公司采購管理職責(zé)精選(九篇)

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第1篇：公司采購管理職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：火力發(fā)電廠；經(jīng)營管理；物資采購；企業(yè)成本

中圖分類號：F406.7 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）05-0023-03

隨著電力體制改革不斷深化，發(fā)電企業(yè)逐漸由純粹的生產(chǎn)型企業(yè)向生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變，降本節(jié)支、節(jié)能降耗成為企業(yè)管理的主題。為了進一步降低成本，取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)想方設(shè)法開源節(jié)流，不斷通過管理手段降低經(jīng)營成本。而企業(yè)經(jīng)營成本的絕大多數(shù)都與采購活動有關(guān)，采購是發(fā)生成本最大的領(lǐng)域。因此，采購成本的控制是企業(yè)的重要工作。

1 嵩嶼電廠概述

廈門嵩嶼電廠由廈門華夏國際電力發(fā)展有限公司投資建設(shè)，一期、二期工程共安裝四臺30 萬kW亞臨界燃煤發(fā)電機組。電廠采用脫硫、脫硝、高效除塵、封閉煤罐等多項先進技術(shù)，確保增產(chǎn)減污，不斷提高環(huán)保水平。嵩嶼電廠屬于資金密集和設(shè)備依賴型企業(yè)，總投資額大，資產(chǎn)總額達到近50億元，每年消耗物資近0.7億元（其中不包括燃料成本），物資消耗量極大。物資管理成為在企業(yè)產(chǎn)供銷中占有著重要的地位，這對企業(yè)的物資管理提出更高的要求，如何按質(zhì)按量提供生產(chǎn)所需的各種物資；如何以最小的物資儲備來達到最佳的供貨狀態(tài)；如何避免物資積壓及缺料；如何合理組織供應(yīng)，加強資金周轉(zhuǎn)，保證生產(chǎn)活動的正常運行；如何降低庫存資金占用，成為企業(yè)物資管理需要解決的問題。

2 采購成本控制

火力發(fā)電廠企業(yè)是技術(shù)密集和資金密集型的企業(yè)，同時也是關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。隨著管理現(xiàn)代化的不斷推進，火電廠的管理變革也不斷加深。如何運用現(xiàn)代化的手段加強采購管理，開源節(jié)流，考驗著每家火電企業(yè)。因此，加強采購管理，實現(xiàn)成本控制高效和精細(xì)化，是提高企業(yè)經(jīng)營效益的必然選擇。

2.1 建立全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算是指在管理中，對與企業(yè)存續(xù)相產(chǎn)在的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)算并控制的管理行為及其制度安排。全面預(yù)算既包括對與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有直接聯(lián)系的活動的預(yù)算；也包括與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有間接聯(lián)系的活動的預(yù)算，既企業(yè)的所有費用支出和取得的效果都必須納入預(yù)算管理。其基本功能，歸納起來大致有以下四個方面。

2.1.1 確立目標(biāo)

編制預(yù)算，實質(zhì)上是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃制定近期（預(yù)算期）各項活動的具體目標(biāo)。通過目標(biāo)的建立，引導(dǎo)企業(yè)的各項活動按預(yù)定的軌道運行。

2.1.2 整合資源

通過編制預(yù)算，可以使企業(yè)圍繞既定目標(biāo)有效地整合資金、技術(shù)、物資、市場渠道等各種資源，以取得最大的經(jīng)濟效益。

2.1.3 溝通信息

預(yù)算管理過程，是企業(yè)各層次、各部門信息互相傳達的過程。全面預(yù)算管理為企業(yè)內(nèi)部各種管理信息的溝通提供了正式和有效的途徑，有助于上下互動、左右協(xié)調(diào)，提高企業(yè)的運作效率。

2.1.4 評價業(yè)績

各項預(yù)算數(shù)據(jù)提供了評實績的客觀標(biāo)準(zhǔn)。通過預(yù)算與實績的差異分析，還有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理的薄弱環(huán)節(jié)，從而改進未來工作。

嵩嶼電廠建立全面預(yù)算管理體系，該體系涵蓋了公司生產(chǎn)、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，是利用預(yù)算對公司各部門、各種財務(wù)和非財務(wù)資源進行計劃、分配、控制和考評，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司生活經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

嵩嶼電廠采用兩級預(yù)算管理模式（即“公司――責(zé)任中心”模式）和預(yù)算歸口管理模式相結(jié)合的方式。

公司設(shè)立全面預(yù)算管理委員會（簡稱預(yù)委會），由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，相關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)參加。預(yù)委會負(fù)責(zé)公司預(yù)算的制度管理、目標(biāo)制定、審核上報、經(jīng)公司董事會、股東會批準(zhǔn)后組織實施、執(zhí)行監(jiān)控、考核評價及全面協(xié)調(diào)等工作。預(yù)委會下設(shè)預(yù)算管理辦公室（簡稱預(yù)算辦），由預(yù)算辦主任負(fù)責(zé)，相關(guān)部門預(yù)算管理人員參加。預(yù)算辦具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織編制、分解執(zhí)行、分析調(diào)整、考核建議和制度修訂等工作。預(yù)算辦主任由分管預(yù)算工作的公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。

按照管理職能劃分和授權(quán)，發(fā)電部、設(shè)備部、燃料部等三個生產(chǎn)部門為生產(chǎn)費用預(yù)算責(zé)任中心，對預(yù)算指標(biāo)承擔(dān)直接管理責(zé)任。

公司實行零基預(yù)算法，最初是由美國德州儀器公利于20世紀(jì)70年代創(chuàng)建，它對企業(yè)每年預(yù)算收支的規(guī)模進行重新審查和安排，而不考慮基期的實際支出水平，一切從實際需要與可能出發(fā)，即以零為起點測算預(yù)算年度預(yù)算收支指標(biāo)。它與傳統(tǒng)基數(shù)法相比，強調(diào)從頭開始，從根本上分析研究所需項目和每一項目支出的成本利效益，以此確定預(yù)算收支安排和規(guī)模，并技最優(yōu)效果編制預(yù)算收支計劃。

實現(xiàn)全面預(yù)算后，生產(chǎn)部門每一筆支出都應(yīng)有預(yù)算，而預(yù)算每年編制一次，并實行剛性要求，原則上不輕意調(diào)整，這應(yīng)讓生產(chǎn)部門對物資請購需求十分重視，不亂花錢，成本意識立馬提高。

全面預(yù)算管理與新建立的物資管理系統(tǒng)無縫對接，有效地監(jiān)督物資采購、領(lǐng)用情況，實現(xiàn)了全面監(jiān)督。

2.2 建立物資管理系統(tǒng)，提高信息化水平

電力信息化的核心是由各方面建設(shè)內(nèi)容構(gòu)成的一人系統(tǒng)、完整的架構(gòu)。該架構(gòu)需要根據(jù)不同企業(yè)的具體情況，從企業(yè)的業(yè)務(wù)需求出發(fā)，以服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，結(jié)合同類企業(yè)信息化建設(shè)最佳實踐經(jīng)驗和信息技術(shù)發(fā)展趨勢加以構(gòu)建。先進的信息系統(tǒng)可以規(guī)范管理采購流程、提高采購效率、降低采購管理成本和采購價格，使儲備資金大幅度下降，滿足生產(chǎn)需要的可能性增大，對產(chǎn)品和服務(wù)有更廣泛的挑選余地。

嵩嶼電廠開發(fā)建立IFS物資管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)集成了物資管理包括：物資計劃、物資采購、倉儲管理和統(tǒng)計分析等四項主要功能。物資管理系統(tǒng)還與企業(yè)其他資源管理系統(tǒng)的預(yù)算管理、設(shè)備管理、財務(wù)管理密切銜接，它以維護、技改工程、大修理工程、生產(chǎn)與非生產(chǎn)建筑維修等物資需求為驅(qū)動，對各種所需物資及工器具的訂購、儲備、使用進行計劃、組織和控制，其核心思想及總體目標(biāo)是以最小物流成本庫存，為生產(chǎn)提供最大的保障。

嵩嶼電廠啟用物資管理系統(tǒng)后，同步推行以下管理要求。

2.2.1 請購計劃與全面預(yù)算管理密切關(guān)聯(lián)

生產(chǎn)等需求部門，提出物資請購時，首先要有預(yù)算費用，沒有預(yù)算費用的計劃無法進入流程。通過嚴(yán)把入口關(guān)，使需求部門充分重視預(yù)算管理，所有物資預(yù)算不斷精細(xì)化。

2.2.2 庫存優(yōu)先原則，領(lǐng)料及庫存臺賬全面信息化

電廠物資管理系統(tǒng)按照庫存優(yōu)先原則進行建設(shè)。需求部門的請購計劃單代替領(lǐng)料單，即物資計劃人不用去查詢所需的物資是否存在庫存，統(tǒng)一只填寫物資計劃單，審批通過后。采購部門應(yīng)優(yōu)先對物資庫存進行平衡，如庫存有的，直接生成領(lǐng)用通知，對庫存沒有或數(shù)量不夠的則生成采購計劃，等采購物資入庫后自動生成領(lǐng)用通知，所有的物資領(lǐng)料將不再審批，減化了流程，提高工作效率。同時因領(lǐng)料不再審批，就要求領(lǐng)導(dǎo)在審批物資計劃單時更加慎重，能有效地減少庫存。

在做庫存平衡和入庫時，系統(tǒng)會將對應(yīng)的物資自動鎖定給計劃人，即避免了我計劃采購來的物資被別人領(lǐng)用的情況，只有當(dāng)計劃人自動將鎖定的物資解鎖，才能供別人使用。

2.2.3 物流編碼唯一性，使物資管理規(guī)范有序

物資管理系統(tǒng)統(tǒng)一進行物資編碼。計劃單中如有新物資，計劃人不用編寫物資編碼，只需要填寫新物資詳細(xì)的規(guī)格型號及預(yù)估價，通過審批后，采購部門要再次確認(rèn)該物資是否在物資庫中存在，如存在，則替換，如確實不存在，則為新物資進行編碼，這樣可確保物資編碼的規(guī)范性、唯一性。

2.2.4 采購過程全記錄

物資管理系統(tǒng)統(tǒng)推行采購過程全記錄，包括計劃接受、發(fā)出詢價、各供應(yīng)商報價信息、提交審批意見、中標(biāo)通知書、合同管理、發(fā)票匹配及付款記錄。

通過采購全過程記錄，使物資管理更具公充性和科學(xué)性，也為下一步的物資采購統(tǒng)計分析奠定了很好基礎(chǔ)。

采購過程特別是供應(yīng)商傳真報價信息管控十分嚴(yán)格。公司指定傳真機接收報價，報價單由專人接收并在系統(tǒng)內(nèi)錄入報價金額，采購員在報價截止時間之前或報價未全部錄入完畢前，在系統(tǒng)內(nèi)是看不到報價信息的。即使錄入員自己，在保存后也不能再修改價格，如果確實是錄錯了，必須由更高一級權(quán)限的人員來修改。確保了報價流程的公平公正。

2.3 建立采購平臺，明確庫存控制職責(zé)

嵩嶼電廠總結(jié)現(xiàn)有部門機構(gòu)職責(zé)設(shè)置利弊，提出打造物資采購平臺的新機構(gòu)設(shè)置，強有力地保障采購提效工作，新的機構(gòu)設(shè)置使物資采購管理與預(yù)算管理體系、成本控制體系能夠完全融合。

公司將物資采購部獨立運作，主要職責(zé)是采購管理，并由公司總經(jīng)理直接分管，強化采購管理的重要性。公司物資倉庫管理從物資采購部剝離，劃入設(shè)備部負(fù)責(zé)。因設(shè)備部負(fù)責(zé)全廠設(shè)備的維護、檢修，是最大的物資需求部門。倉庫劃轉(zhuǎn)后，庫存管理職責(zé)也調(diào)整為由設(shè)備部負(fù)責(zé)。

通過庫存管理職責(zé)的理順，設(shè)備部門充分履行起庫存控制職責(zé)，一方面鼓勵員工修舊利廢，延長設(shè)備使用壽命，對一些設(shè)備盡量采用返修方式重復(fù)利用，不斷降低成本；另一方面，公司庫存水平設(shè)定日均2 000萬元的限額，設(shè)備部按此進行庫存控制，實際執(zhí)行下來成效顯著。

企業(yè)建立備品儲備定額管理辦法，物資儲備定額包括備品配件儲備定額、常規(guī)物資儲備定額。

企業(yè)通過推行備品儲備定額，實施最低庫存的科學(xué)儲備，避免了物資庫存的盲目性，既提高保障服務(wù)水平，滿足搶修需求，又減少不必要物資積壓，減少資金成本。

2.4 建立立體采購方法體系，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化

嵩嶼電廠將物資采購部門確定為成本控制中心，由原來部門服務(wù)保障職能深化為成本控制中心是一項十分有意義的變革。根據(jù)ABC分類控制法，即作業(yè)成本法，采購人員依據(jù)物料的重要程度不同，對其進行分類，分別進行不同的成本控制，將采購成本控制的重點放在重要的物料上。為此，物資采購部門也建立立體全方位的采購方法體系，有效降低采購成本。

2.4.1 招標(biāo)采購

嵩嶼電廠將物資單項合同估算價在50萬元人民幣及以上的全部納入招投標(biāo)范圍，該標(biāo)準(zhǔn)高于國投招投標(biāo)法相關(guān)規(guī)定，目的就是要通過公開招標(biāo)降低采購成本。企業(yè)成立招標(biāo)工作委員會，負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)，確保招標(biāo)工作的有序進行。企業(yè)聘請律師事務(wù)所參與招標(biāo)文件審核，確保依法依規(guī)、公平公正。同時，指定監(jiān)察崗位專人對招標(biāo)工作進行全程監(jiān)督。

2.4.2 電子采購

嵩嶼電廠經(jīng)過考察確定電子采購平臺為晨礱采購網(wǎng)。晨礱采購網(wǎng)成立于2000年，作為專業(yè)的第三方電子商務(wù)交易與服務(wù)提供商，從供應(yīng)鏈上核心企業(yè)的網(wǎng)上采購環(huán)節(jié)入手，為采購方會員提供網(wǎng)上招投標(biāo)、詢比價、供應(yīng)商黑名單管理、采購異常分析以及閑置物資處理于一體的服務(wù)，滿足企業(yè)內(nèi)部物資采購精細(xì)化管理需求；為供應(yīng)商會員提供集網(wǎng)上投標(biāo)、網(wǎng)上報價、信息服務(wù)。晨礱網(wǎng)現(xiàn)有采購方94家，供應(yīng)商7 394家；年度平臺交易額達95億元人民幣。

同時，嵩嶼電廠開發(fā)了晨礱采購平臺與IFS物資管理系統(tǒng)接口，實現(xiàn)物資管理系統(tǒng)直接詢價、自動搜集網(wǎng)上報價的功能。

電子采購活動開展以來，一方面更充分地平臺競價，使采購成本不斷降低；另一方面，通過采購平臺，發(fā)掘潛在供應(yīng)商。

2.4.3 定點供貨采購

嵩嶼電廠統(tǒng)計低值易耗品約7 300項，該類物資一般金額小。為提高采購效率，企業(yè)確定采用定點供貨方式進行采購，即與供應(yīng)商確定年度供貨協(xié)議，該協(xié)議明確供貨品種、價格，電廠根據(jù)需求可隨時通知供應(yīng)商供貨，隨后按實結(jié)算。

定點供貨協(xié)議的簽訂由物資采購部門開展。采購部門根據(jù)當(dāng)年工作計劃安排提出定點供應(yīng)物資范圍，向合格供應(yīng)商發(fā)出詢價書。根據(jù)各供應(yīng)商的報價書進行分析，組織定點合同談判。原則上由總體報價合理最低的供應(yīng)商中標(biāo)。

2.4.4 牌價采購方式

嵩嶼電廠對于汽車用油等嚴(yán)格實行地區(qū)統(tǒng)一價的物資材料，實行牌價方式采購，由采購人員按需求計劃先行安排采購。

企業(yè)也把麥德龍賣場作為牌價采購對象，采購人員可以按照賣場售價直接下達采購訂單。

牌價方式采購，十分高效，符合實際，便于操作。

2.4.5 詢價議標(biāo)采購方式

除以上幾種采購方式之外物資采購均詢價議標(biāo)方式采購，這也是物資采購中常用的方法。嵩嶼電廠確定的詢價議標(biāo)采購原則為，一是發(fā)標(biāo)、收標(biāo)、定標(biāo)三分離；二是貨比多家、合理低價、最優(yōu)選用。

采購員編制詢價單向議標(biāo)或擬詢價的供應(yīng)商發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)格式的《詢價單》，進行詢價；若有必要，附上技術(shù)規(guī)范書、圖紙、項目要求。

采購部門設(shè)有報價專用傳真機，由非采購員擔(dān)任的專人負(fù)責(zé)接收并在物資管理系統(tǒng)中錄入報價。對于供應(yīng)商的報價經(jīng)系統(tǒng)整理后，生成報價單。有效報價少于三家的，應(yīng)了解報價單位不足的原因，視情況若有必要，擴大詢價范圍再次進行詢價。采購員應(yīng)深入分析各單位報價，如認(rèn)為供應(yīng)商的最低報價仍高于可接受范圍，開展議價，或再次組織詢價。

3 降低采購成本措施應(yīng)用效果

廈門嵩嶼電廠在總結(jié)原有采購管理不足基礎(chǔ)上，多管齊下，強調(diào)采購成本優(yōu)先，建立全面預(yù)算管理體系，開發(fā)物資管理系統(tǒng)，梳理管理職責(zé)，樹立生產(chǎn)經(jīng)營一盤棋思想，實現(xiàn)精細(xì)化管理，降本節(jié)支成效顯示，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

3.1 企業(yè)思想觀念得到更新

企業(yè)觀念得以改變，“生產(chǎn)中經(jīng)營，經(jīng)營中生產(chǎn)”的經(jīng)營理念得到全面貫徹執(zhí)行。通過推行全面預(yù)算管理體系，員工成本意識大幅增強，做事要先編工作計劃，考慮工作計劃先編制成本預(yù)算。

3.2 采購管理得到重視，應(yīng)有作用得到發(fā)揮

通過管理職責(zé)的調(diào)整，強化采購貢獻率，激發(fā)了物資采購管理部門的潛能，各級采購人員想方設(shè)法降低采購成本，購買適用可靠的備品備件，有效降低采購成本。

3.3 企業(yè)與供應(yīng)商合作步入雙贏通道

企業(yè)建立供應(yīng)商準(zhǔn)入與評價體系，通過優(yōu)勝劣汰，對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商在付款方面給予更高的效率級別，充分激發(fā)了供應(yīng)商活力。企業(yè)在一些重要物資方面，選派技術(shù)人員深入供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場進行現(xiàn)場驗收，進行技術(shù)交流，向供應(yīng)商提出現(xiàn)場需求。供應(yīng)商也不定期組織技術(shù)專家來企業(yè)進行技術(shù)培訓(xùn)。企業(yè)與供應(yīng)商的良性互動，實現(xiàn)雙贏。

4 結(jié) 語

由于電力生產(chǎn)的特殊性，火電企業(yè)對生產(chǎn)系統(tǒng)的高效安全運轉(zhuǎn)十分重視。通過剖析嵩嶼電廠物資采購管理過程，我們可以清晰地看到，生產(chǎn)與經(jīng)營結(jié)合，管理提升的緊迫性和重要性。

隨著電力全面市場化，火電企業(yè)競爭將十分激烈，如何提高企業(yè)競爭力，提高企業(yè)經(jīng)營效益，就需要向管理要效益，尤其是向采購管理要效益。一套好的采購管理體系，可以讓企業(yè)高效、可靠地運轉(zhuǎn)，創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益十分明顯、可觀。

參考文獻：

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[2] 鄭文禮.管理信息系統(tǒng)[M].福建：廈門大學(xué)出版社，1996.

第2篇：公司采購管理職責(zé)范文

鐵路工程因受到行業(yè)限制和長期計劃體制束縛的雙重影響，建設(shè)、設(shè)計、施工各方長期各自為政，采購管理存在的問題較為突出。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.采購成本高

一是采購各方主體的積極性不夠高。對于甲供物資而言，建設(shè)單位在采購時實施的采購策略和方法不夠嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致采購物資的價格偏高。而對于自購物資而言，雖然體量不小，但由于市場競爭充分，利潤空間不足，施工單位多會想方設(shè)法通過設(shè)計變更來提高自購物資的價格和數(shù)量，以此來換取采購利潤。二是采購物資浪費大。鐵路項目建設(shè)單位和施工單位根據(jù)設(shè)計單位提供的采購清單進行采購，采購清單的準(zhǔn)確性決定了采購物資的浪費程度。由于設(shè)計單位的自身角色的定位和長期養(yǎng)成的習(xí)慣，在制定采購清單時都會乘以一定的系數(shù)，建設(shè)單位本身對采購清單的檢查能力不夠，施工單位也樂得這樣的結(jié)果，這樣就無形中造成了采購物資的浪費，進而增加了采購成本。三是采購信息沒有共享。雖然鐵路工程項目推薦多單位聯(lián)合采購，但就目前情況來看，推進實施情況不容樂觀。各施工單位多數(shù)還是采取自行采購的方式，每個施工單位甚至每個施工標(biāo)段都會設(shè)置采購部門及很多個小的采購小組，負(fù)責(zé)不同階段各工程的物資采購。這樣導(dǎo)致了采購資金的利用率較低和采購資金的擴張。

2.采購管理混亂

一是采購制度不健全。鐵路建設(shè)項目物資采購管理辦法和規(guī)定在一些具體采購細(xì)節(jié)上還未完全覆蓋，比如甲供物資的簽認(rèn)工作缺乏制度約束，造成賬物不符，追查困難；比如對急采購物資未明確作出說明，導(dǎo)致現(xiàn)場發(fā)生需要采購應(yīng)急物資時，項目部無法操作。二是預(yù)算管理需加強。鐵路工程項目往往開工需求大多急迫，給予設(shè)計的時間極為有限。而整個設(shè)計過程中留給預(yù)算的時間更是少之又少。這就造成了項目預(yù)算人員無法仔細(xì)的進行分析，給出合理的數(shù)據(jù)，只能是做一個大體的估計，導(dǎo)致項目超預(yù)算情況頻發(fā)。三是采購計劃不清晰。在目前建設(shè)單位和施工單位分別負(fù)責(zé)甲供物資和自購物資的采購模式下，雙方制定的采購計劃都未與設(shè)計單位對接，計劃中只包含了需要的物資總量和大概的時間安排，計劃的針對性和可操作性不強，這就導(dǎo)致采購物資的利用效率不高。

3.采購質(zhì)量控制難

一是采購模式針對性不強。一方面，甲供物資通常采用招投標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商，而招投標(biāo)更關(guān)注的是供應(yīng)方的經(jīng)濟指標(biāo)，這樣可能會排斥掉一批經(jīng)濟指標(biāo)不夠好但產(chǎn)品質(zhì)量過硬的供應(yīng)商。另一方面，許多供應(yīng)商為了在招投標(biāo)中取勝，往往過度壓低自己的價格，而價格的壓低就只能通過質(zhì)量的打折來彌補。二是采購監(jiān)督力度不夠。利潤較豐厚的甲供物資指定由建設(shè)單位負(fù)責(zé)采購，設(shè)計單位負(fù)責(zé)提供采購參數(shù)，但無論是建設(shè)單位還是設(shè)計單位，目前都沒有一套有效的監(jiān)管體系對其進行監(jiān)督管理，這就造成采購尋租頻發(fā)，進而導(dǎo)致了采購質(zhì)量難以保證。

二、EPC模式下鐵路工程的采購管理要點

針對目前鐵路工程采購管理存在的問題，將EPC模式引入鐵路工程項目，通過對目前采購管理各相關(guān)方的職責(zé)和權(quán)力進行重構(gòu)，并在采購管理的整個流程中選取若干個重要環(huán)節(jié)從EPC角度進行詳細(xì)分析，進而提出新的采購管理思路和方法。

1.物資設(shè)備分類及各方采購職責(zé)重構(gòu)

一是物質(zhì)設(shè)備分類原則重構(gòu)。在建設(shè)單位和施工單位中間引入總承包方，將物質(zhì)設(shè)備分為建設(shè)單位監(jiān)督總承包方采購、總承包方自行采購和分包方采購三大類。采用這種分類的目的主要有：

（1）建設(shè)單位對涉及鐵路行車安全的少數(shù)物資設(shè)備采購實施監(jiān)督，既保證了采購物資設(shè)備的質(zhì)量，又可以使建設(shè)單位騰出更多時間和精力來開展其他工作。

（2）將物資設(shè)備采購的主導(dǎo)權(quán)交給總承包方，既激發(fā)了總承包方的積極性，又控制了工程的采購成本。

（3）分包方在總承包方的總體指導(dǎo)下開展物資設(shè)備的采購，采購計劃更有針對性，采購資金利用效率更高，間接的節(jié)約了分包方的成本。二是各方采購職責(zé)重構(gòu)。新建立的各方職責(zé)中，將原建設(shè)單位的大部分職責(zé)轉(zhuǎn)由總承包方來承接，建設(shè)單位主要起監(jiān)督作用?？偝邪降穆氊?zé)和權(quán)力基本對等，有利于總承包方開展工作。設(shè)計單位的職責(zé)中加入了協(xié)助采購管理的內(nèi)容，將設(shè)計單位的作用進一步發(fā)揮，使得設(shè)計與采購能有機銜接。

2.采購規(guī)劃和供應(yīng)商選擇

一是做好采購規(guī)劃。對總承包方而言，首先要建立并更新鐵路工程物資的采購清單，將總承包方負(fù)責(zé)和分包方負(fù)責(zé)的采購細(xì)目區(qū)分清楚；其次要建立項目物資信息管理機制，保證各方在共同完成采購計劃制定的過程中能夠順暢、準(zhǔn)確、明晰的傳遞采購信息。需要注意的是，設(shè)計單位要加深設(shè)計深度，盡可能的提供詳細(xì)、深入、精確的物資需求建議；總承包商要關(guān)注設(shè)計變更、供應(yīng)商變化和工程建設(shè)緊急情況，加強采購計劃的動態(tài)調(diào)整。二是做好供應(yīng)商選擇。在選擇供應(yīng)商的時候，不僅要考慮到物資的性價比、物資的質(zhì)量、供應(yīng)商的穩(wěn)定性，還要考慮到物資的存儲和運輸?？偝邪炭山Y(jié)合國家鐵路局和鐵路總公司頒布的供應(yīng)商準(zhǔn)入大名單基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的經(jīng)驗建立自己供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)，以形成合格供應(yīng)商庫，并針對不同的項目特點有針對性的選擇項目的供應(yīng)商。同時作為獨立的市場主體，總承包商要有全局觀和長遠(yuǎn)眼光，除了做好完整的采購工作，還要在與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系上下功夫。

3.合同簽訂

一是合同的談判與簽訂。EPC模式合同的編制需要由總承包方或者承包方和供應(yīng)商之間進行談判，確定物資供應(yīng)的種類、規(guī)格、數(shù)量，供貨時間、地址、履行方式，驗收模式、付款方式等。在這里特別需要說明的是，由于鐵路建設(shè)項目物資設(shè)備采購量巨大，應(yīng)根據(jù)設(shè)計方案分期分批的與各供應(yīng)商簽訂合同，避免過早簽訂合同后過多占用工程資金或無故增加物資設(shè)備的儲存保管和損耗費用。二是合同的執(zhí)行跟蹤。EPC模式要求在簽訂正式合同之后，還應(yīng)該對合同執(zhí)行的情況進行動態(tài)跟蹤，及時關(guān)注合同履約的動態(tài)，對發(fā)生的意外情況及時采取補救措施。如果實際情況需要對合同的某些內(nèi)容進行更改，經(jīng)雙方同意，可以補充合同條款，優(yōu)化合同的履約方式等，為工程建設(shè)做好后勤保障。

4.配送管理

鐵路工程項目的配送主要有兩種模式，按照交易主體分，分別是賣方運輸和買方倉儲。在具體實踐中，兩種方式各有優(yōu)劣，也有不同的配送管理方式，具體選擇何種待項目情況而定，很多時候都需要兩種配送方式綜合使用?，F(xiàn)結(jié)合鐵路工程項目的采購特點和未來發(fā)展方向，從EPC模式視角去審視，提出如下建議：一是近期建議總承包商采用供方直接配送模式。這需要總承包商建立物資管理虛擬中心，目的是達成對采購物資設(shè)備集中管控的高效調(diào)配，避免發(fā)生物資設(shè)備到期未進場等問題出現(xiàn)。二是遠(yuǎn)期建議總承包商采用供方直接配送模式和買方儲備及配送相結(jié)合的方式。因為鐵路投融資體制改革以來，鐵路總公司正在努力盤活既有土地資產(chǎn)，積極主動尋求新的利潤增長點，其中物流園的建設(shè)正是發(fā)展方向之一。如鐵路總公司借助運輸資源優(yōu)勢，在全國建設(shè)或收購了眾多的物流園，形成了大物流系統(tǒng)，那么總承包商借助這一龐大平臺開展物資設(shè)備采購配送無疑是更加經(jīng)濟合理的。但是部分已損壞的物資設(shè)備還是應(yīng)采用供方直接配送模式，以規(guī)避采購風(fēng)險。

三、結(jié)語

第3篇：公司采購管理職責(zé)范文

中圖分類號：F407.6文獻標(biāo)識碼： A

隨著工程招投標(biāo)制的不斷完善,市場競爭日益加劇,電力施工企業(yè)失去了壟斷市場,利潤空間被壓縮。施工企業(yè)只有進一步加強成本控制,才能更好地生存和發(fā)展。物資采購是施工企業(yè)成本管理的一個重要環(huán)節(jié),據(jù)統(tǒng)計,目前建安工程直接費用中材料費一般達60%左右,搞好物資采購管理,對降低工程成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益意義重大。1電力施工企業(yè)物資采購的特點

電力施工企業(yè)的物資采購與其它企業(yè)相比,有如下特點:物資數(shù)量大,品種規(guī)格多,型號繁雜;采購物資的專用性強,對質(zhì)量的要求很高,一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題將會直接影響到電網(wǎng)的安全運行;需求量不穩(wěn)定,要求的供貨周期短。2電力施工企業(yè)采購管理的薄弱環(huán)節(jié)

2.1管理不規(guī)范,多頭采購。由于電力施工企業(yè)具有點多面廣的特點,有的企業(yè)將材料費劃撥到各個分公司或項目部,由其自行采購,從而形成多級、多頭采購,造成管理混亂,成本失控的局面。

2.2成本控制不到位,采購過程監(jiān)控力度不夠。由于電力施工企業(yè)物資的規(guī)格品種繁多,采購工作量大且具有復(fù)雜性,目前許多企業(yè)雖然已經(jīng)意識到加強物資采購成本控制的重要性,但在具體實施中,對采購成本的控制還不到位,對采購過程的監(jiān)控力度不夠。

2.3采購模式落后,流動資金占用量大,缺乏對供應(yīng)渠道的管理。目前有的企業(yè)的物資采購還停留在“為庫存采購”這一傳統(tǒng)的管理模式上,一方面為了保持一定的庫存,占用了企業(yè)大量的流動資金;另一方面只重視對采購物資的管理,缺乏對供應(yīng)渠道的管理,供需雙方未建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系,以臨時的或短期的合作機制為主,造成了競爭多于合作,進而導(dǎo)致了采購過程的不確定性。

3優(yōu)化采購管理的措施

3.1規(guī)范采購管理,控制采購成本

3.1.1實行歸口管理,集中批量訂貨采購集中批量采購是實現(xiàn)降價節(jié)支的前提,符合市場經(jīng)濟發(fā)展的需要,它具備分散采購無法比擬的優(yōu)勢。由于采購批量大,供應(yīng)廠家便于合理安排生產(chǎn),降低單位生產(chǎn)成本,供需雙方互惠互利。盡管施工企業(yè)有點多面廣、分散管理的特點,但物資采購歸口物資部門進行,才能為實現(xiàn)集中批量打下基礎(chǔ)。物資部門對工程物資統(tǒng)一采購、供應(yīng)管理,使采購批量加大,采購成本降低,實現(xiàn)規(guī)模效益。物資部門歸口負(fù)責(zé)采購產(chǎn)品的控制和管理,并進行檢查指導(dǎo)、監(jiān)督和考核。

3.1.2規(guī)范物資招標(biāo)采購程序

物資招標(biāo)采購是規(guī)范采購行為、保證采購產(chǎn)品質(zhì)量、降低采購產(chǎn)品成本的重要方式。招標(biāo)采購是通過投標(biāo)者之間的充分競爭,使招標(biāo)人能以較低的價格和較高的質(zhì)量、較好的服務(wù)獲得設(shè)備或材料,可以防止的產(chǎn)生,有利于采購的公平和公正。企業(yè)在招標(biāo)采購中,應(yīng)按國家的招標(biāo)投標(biāo)管理辦法執(zhí)行,履行國電公司、省級電力公司制定的招標(biāo)管理制度。并根據(jù)相應(yīng)的管理制度,結(jié)合實際情況,制定了切實可行的物資招標(biāo)采購管理辦法及招標(biāo)采購流程。對限定金額以上的物資必須通過招標(biāo)方式進行采購,確實不便招標(biāo)的,則采取議標(biāo)方式。電力施工企業(yè)的物資采購招標(biāo)主要以邀請招標(biāo)方式為主,邀請的廠家在每年的合格供方名錄中選定。設(shè)立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組及評標(biāo)專家?guī)?紀(jì)檢審計部門參與并監(jiān)督,評標(biāo)專家根據(jù)投標(biāo)廠家的報價、技術(shù)水平、業(yè)績、售后服務(wù)等情況評定出合同談判單位的先后順序。

4.施工企業(yè)物資集中管理的設(shè)想

4.1 成立物資管理中心

在公司總部成立采購中心，中心作為實施集中采購的歸口部門負(fù)責(zé)全公司采購工作的管理。施工企業(yè)的特點是點多、面廣、管理資源緊張，要做集中管理首先就是有歸口管理主體。 把物資采購的工作歸口于采購中心，這是實現(xiàn)集中采購的基礎(chǔ)。 相反，如果制作制度上的集中，采購主體還是由項目執(zhí)行，那還是多頭采購各自為戰(zhàn)。這里所說的采購中心由以前的公司采購部（各施工企業(yè)都會設(shè)立）管理，主要承擔(dān)的職責(zé)主要是集中采購管理。

4.2 制定管理程序

成立采購中心后， 由采購中心負(fù)責(zé)制定公司的集中采購流程，流程包括采購預(yù)算編制、采購的實施、采購過程監(jiān)督、采購結(jié)算管理等全過程。 采購中心負(fù)責(zé)采購的招標(biāo)、談判、合同簽訂，項目部負(fù)責(zé)材料的驗收、存儲，其中結(jié)算工作由項目部收集結(jié)算原始資料編制結(jié)算書，并通過內(nèi)部審核后交采購中心審核。

4.3 采購范圍的界定

集中采購范圍的界定非常重要，施工項目物資采購品種繁多，消耗量差別很大。 如果所有的采購都采用集中采購的方式就回到了計劃經(jīng)濟的集中采購，不合理也不適應(yīng)市場發(fā)展。 集中采購最適用的是大宗物資，所謂大宗物資是在施工中消耗量大、價值高、需要成批使用的物資。 工程上經(jīng)常使用的大宗物資如：建材、鋼材、電纜、管材等。

4.4 采購的全流程管理

采購的全流程包括：采購計劃的制定、采購招標(biāo)、采購合同的簽訂、采購的實施、采購的結(jié)算、采購工作審核。采購計劃制定要準(zhǔn)確、前瞻、統(tǒng)籌，采購計劃的制定，由專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)制定采購計劃，計劃的制定要嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確，既要考慮實際用量和一定富余量，又要嚴(yán)格核算避免浪費，采購要提前策劃，在不影響施工組織的情況下，不造成現(xiàn)場倉儲費用增加的情況下，及時提出采購需求。 采購招標(biāo)秉承公正、公開、公平的原則。 采購合同采用經(jīng)過公司法律顧問審核過的合同，對待不同的供應(yīng)商，采用同樣的合同版本，及時做更改，主要條款不能變，防范合同風(fēng)險發(fā)生。 采購的實施過程中，注重信息溝通，在材料驗收時，注意留好原始憑證。采購結(jié)算必須制定完備的流程，層層把關(guān)，在項目部審核是必須有包括項目經(jīng)理在內(nèi)的兩人以上參與結(jié)算資料的審核。 在項目結(jié)束后，對項目部采購成本做分析，審核項目部集中采購的執(zhí)行情況和采購管理的績效。

4.5 集中采購供應(yīng)商的管理

做好供應(yīng)商的管理是確保集中采購順利進行、降低采購成本的重要環(huán)節(jié)。 批量的集中采購形成買方市場，為施工企業(yè)降低采購成本提供了良好的市場環(huán)境。 大多數(shù)施工企業(yè)都有合格供應(yīng)商名錄，應(yīng)該在眾多的供應(yīng)商中選擇信譽好、能力強的供應(yīng)商作為主要供應(yīng)商，在與主要供應(yīng)商加強合作的基礎(chǔ)上，發(fā)展輔助供應(yīng)商，主輔相結(jié)合，優(yōu)勝劣汰，不斷的充實和更替供應(yīng)商名錄，保持供應(yīng)商團隊的活力。使供應(yīng)商管理為集中采購保駕護航。 由于施工單位的項目分布區(qū)域廣，盡量發(fā)展銷售網(wǎng)點覆蓋廣的供應(yīng)商。

5.結(jié)語

采購管理是企業(yè)的一項很重要的管理職能,采購水平的高低直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。如何優(yōu)化采購管理,降低材料成本已成為電力施工企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。參考文獻：[1]生寶來. 施工企業(yè)物資集中采購管理探討[J]. 經(jīng)營管理者,2013,02:167.

[2]張明厚. 電力施工企業(yè)物資管理存在的問題與對策[J]. 大眾用電,2011,05:15-16.

[3]劉冬穎. 完善電力企業(yè)物資采購管理的策略[J]. 企業(yè)家天地(理論版),2011,02:54-55.

第4篇：公司采購管理職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：材料采購；管理；改革創(chuàng)新

Abstract: The procurement management is the important part of the construction project management. Material procurement management is project procurement management important component, is also consumed fund up to a point, it is also currently the construction project cost management in general control link; materials procurement management advantages and disadvantages related to the success or failure of project cost management, it has become the construction industry to construction project management key areas of concern; how to do a good job in material procurement management, we need to face and solve problems. This paper analyzes the procurement in the phenomenon and put forward the corresponding solution.

Key words: material procurement; management; reform and innovation

中圖分類號：F281 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2012）

一、傳統(tǒng)材料采購管理的方式與不足

1.1采購管理是整個施工企業(yè)項目管理的重要組成部分。材料的采購管理是項目采購管理的重中之重。目前，采購管理已成為施工企業(yè)對施工項目管理重點關(guān)注的領(lǐng)域。在傳統(tǒng)上，企業(yè)的材料采購方式基本是由各建設(shè)項目施工單位經(jīng)理部自行采購供應(yīng)，即實行分散采購的方式。實踐證明此種采購方式存在著許多弊端，例如：（1）會出現(xiàn)采購機構(gòu)重復(fù)設(shè)置。（2）采購成本高。（3）易導(dǎo)致腐敗現(xiàn)象發(fā)生。（4）材料質(zhì)量不高，影響工程質(zhì)量。

1.2傳統(tǒng)模式上鋼筋的采購方式為：由鋼廠直發(fā)到工地和鋼廠到各地材料市場再到工地兩種方式，大部分采用后一種供應(yīng)方式。這種傳統(tǒng)采購供應(yīng)方式存在諸多問題和弊端，造成了物資供應(yīng)流通中的浪費，大大增加了企業(yè)成本。

二、材料采購管理的改革創(chuàng)新措施

2.1、實行材料的集中采購管理模式

所謂集中采購，就是指組建材料采購管理中心，將分散在各基層的采購職能一律納入采購系統(tǒng)，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一管理，按照“擇優(yōu)、擇廉、擇近”的原則采購。通過對項目的集中采購管理實踐證明，這種采購方式具有分散采購方式不可比的優(yōu)勢。

（1）、機構(gòu)精簡，人力資源充分利用

建立材料采購管理中心實行集中采購，將原各基層單位的采購職能進行合并，多個各級采購部門合而為一，同時，組建一支專業(yè)水平高，整體素質(zhì)好的采購隊伍，將材料采購、供應(yīng)與管理集于一體。

（2）、提高經(jīng)濟效益，發(fā)揮整體優(yōu)勢

A、建立材料采購管理中心可以集中全公司主要材料需求量和資金，依托公司的信譽和實力，通過大批量向建材生產(chǎn)廠家購買材料，獲得低于出廠價的優(yōu)惠，進而向公司內(nèi)各單位提供低于市場價的材料。

B、建立材料采購中心在公司內(nèi)部形成材料供應(yīng)市場，從而可以站在全局角度，從整體利益出發(fā)，按輕重緩急合理的、有所側(cè)重地組織供應(yīng)，既能保證重點，又能兼顧一般，使有限的資金得到充分的利用，保證施工生產(chǎn)順利進行。

C、建筑公司一般都有數(shù)千萬元的周轉(zhuǎn)材料，占用流動資金的數(shù)量很大。因此，必須盡可能減少不必要的投入，加速資金的周轉(zhuǎn)實用，活化資金。集中采購是集材料采購、供應(yīng)管理于一體，可使公司的周轉(zhuǎn)材料得到統(tǒng)籌安排，平衡調(diào)度，充分利用，既能滿足施工生產(chǎn)的需求，又有減少資金的占用。

（3）、有利于公司的廉政建設(shè)，避免腐敗行為發(fā)生

建立材料采購管理中心實行集中采購，公司要建立健全各種規(guī)章制度和切實可行措施，強化監(jiān)督制約機制，使材料采購工作系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。制度規(guī)范的約束與監(jiān)督使腐敗行為難有可乘之機，促進了公司的廉政建設(shè)。

（4）、有利于確保材料質(zhì)量和工程質(zhì)量

在公司內(nèi)部材料使用單位與材料采購管理中心的分離，使材料質(zhì)量得到了“雙控”，一是采購人員對自身采購材料質(zhì)量進行控制，二是使用單位的控制，使用單位對材料采購管理中心采購的材料有權(quán)過問與詢價。材料質(zhì)量的高保證為創(chuàng)造高質(zhì)量工程打下基礎(chǔ)。

2.2、健全組織機構(gòu)，實行專業(yè)化管理

材料采購管理中心應(yīng)設(shè)置管理機構(gòu)或安排專人負(fù)責(zé)材料采購工作，分級分類負(fù)責(zé)，并實行定編、定崗、定人、定職責(zé)，人員各司其職、各負(fù)其責(zé)任，使材料采購管理中心真正成為技術(shù)精良、良性互動、整體優(yōu)化的企業(yè)職能部門。

同時，在采購質(zhì)量上，我們可以實行PDCA（全面質(zhì)量管理）的管理方式提高采購的質(zhì)量。這就要求采購質(zhì)量管理的每一個活動中都要事先對質(zhì)量管理目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)采取的措施有所策劃，策劃制定后，定期對所開展的活動進行監(jiān)測檢查，通過檢查找出問題和原因并進行處理，最終將經(jīng)驗和教訓(xùn)制定成標(biāo)準(zhǔn)和制度。

2.3、與項目配合，合理編制材料采購需用計劃

材料的需用計劃一般由項目的技術(shù)人員編制，其主要依據(jù)是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計劃是材料采購管理中心確定經(jīng)濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據(jù)，材料采購管理中心再依據(jù)采購計劃確定訂貨點。

A.確定經(jīng)濟采購量。經(jīng)濟采購量的總額隨材料數(shù)量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構(gòu)成。確定經(jīng)濟采購量的目的，就是使與材料有關(guān)的上述四項成本總和達到最低；根據(jù)施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經(jīng)濟采購量。

B.編制采購計劃。根據(jù)材料的需用計劃和采購經(jīng)濟采購量的分析結(jié)果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理。根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的，關(guān)鍵強調(diào)其正確性、及時性和可執(zhí)行性。

2.4、規(guī)范供應(yīng)商管理

在建筑企業(yè)傳統(tǒng)采購管理模式下，由于每次采購量比較少，采購人員一般對供應(yīng)商的選擇和合作都比較隨意。采購的重點放在如何與供應(yīng)商進行商業(yè)交易的活動上，而不是供應(yīng)商的開發(fā)和利用上，相互之間只有利益關(guān)系沒有信任和合作，大部分是臨時或短暫的合作關(guān)系，長期穩(wěn)定合作者比較少，因此供應(yīng)商眾多，而真正有勢力、質(zhì)量穩(wěn)定的供應(yīng)商卻沒有給予突出體現(xiàn)。由于供應(yīng)商管理不規(guī)范，各分子公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系非常松散，對于所采購物資的價格變化趨勢、質(zhì)量穩(wěn)定情況、供應(yīng)商的履約能力等信息了解不足。這樣經(jīng)常會導(dǎo)致產(chǎn)生一下情況：一方面使得價格不易控制，材料質(zhì)量不穩(wěn)定；另一方面交貨時間也不夠準(zhǔn)時，售后服務(wù)難以保證，供應(yīng)商也不會根據(jù)公司的要求做出過多的改進來提高服務(wù)質(zhì)量。

所以，針對這一情況，材料采購管理中心應(yīng)實行統(tǒng)一管理，做好“合格供應(yīng)商名冊”，以及“供應(yīng)商考察評價表”，這樣我們就能更好的管理供應(yīng)商，對一些不合格的供應(yīng)商及時排除在外，從而保留并引入有實力、服務(wù)完善的大供應(yīng)商，這樣也能保證采購管理工作更好的進行，保證了工程質(zhì)量。

2.5、 創(chuàng)新招標(biāo)工作

招標(biāo)采購作為市場經(jīng)濟條件下競爭采購的一種科學(xué)方式，具有采購過程公開透明、程度規(guī)范的特點。但是由于材料需求具有品種規(guī)范多、技術(shù)質(zhì)量要求復(fù)雜，可變性強、采購批量零散、要求采購周期短，部分品種的可比性差、影響采購的因素多等特點，所有品種實施規(guī)范的招標(biāo)采購難以做到。因此，在企業(yè)備件、材料采購中還必須從實際出發(fā)，結(jié)合不同備件、材料的特點，輔以其它采購方式，公開比質(zhì)比價與公開談判是當(dāng)前市場環(huán)境下的較好選擇。

在建筑工程市場運行中，傳統(tǒng)上，工程評標(biāo)辦法主要是“綜合評分法”。但其存在許多明顯的弊端。在如今的采購招投標(biāo)中，已經(jīng)漸漸使用“最低投標(biāo)價法”。所謂“最低投標(biāo)價法”是指在滿足招標(biāo)文件實質(zhì)性要求和內(nèi)涵相同的條件下，以報價最低確定中標(biāo)方的評標(biāo)方法。這種投標(biāo)方式比較符合現(xiàn)在市場競爭的原則，有很多的優(yōu)勢，目前我們材料采購也采用這種招標(biāo)方式，通過各家的報價，選擇最低的幾家進行確標(biāo)。這種方式，在我們不了解市場的情況下，可以讓我們更加明確市場，從而更好的控制成本。

2.6、 搞好業(yè)績考核

建立采購考核機制是規(guī)范材料管理、降低成本的重要保障。采購渠道的多樣化和價格的浮動性，要求企業(yè)有必要建立采購考核機制，這樣既有利于降低采購成本，又有利于采購工作的健康開展。建立采購考核機制，先要成立以單位主管領(lǐng)導(dǎo)、物資、財務(wù)、審計等部門人員組成的采購考核小組，獲取信息的渠道有招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、建筑網(wǎng)站等媒體，采購考核小組可以充分利用以上媒體，快速地瀏覽和查詢材料信息，迅速地需求信息，隨時掌握價格變動情況，并對確定的材料品種價格進行分析篩選，定期編制工程項目施工消耗的材料價格表?？己怂娇梢詤⒄丈弦回?zé)任期末全企業(yè)指標(biāo)綜合完成情況上浮一定比例確定，以體現(xiàn)成本的持續(xù)降低。

2.7、建立信息化采購管理

信息化采購使企業(yè)不再采用人工辦法采購材料，在這一全新的商業(yè)模式下，隨著買主和賣主通過電子網(wǎng)絡(luò)而聯(lián)結(jié)，商業(yè)交易開始變得具有無縫性，其自身的優(yōu)勢是十分顯著的。

（1）縮短了采購周期，節(jié)約了大量采購成本。企業(yè)通過信息化采購交易平臺進行競價采購，可以根據(jù)企業(yè)的要求自由設(shè)定交易時間和交易方式，大大地縮短了采購周期。同時企業(yè)通過電子采購交易平臺進行競價采購，可以使競爭更完全、更充分，從而使企業(yè)獲得更為合理并且低廉的價格，從而大大節(jié)省了企業(yè)的采購開支。

（2）增加有效供應(yīng)商。使用采購信息化系統(tǒng)，能夠幫助提供企業(yè)采購狀況的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，對材料價格的變化隨時監(jiān)控，通過信息化采購交易平臺的專業(yè)數(shù)據(jù)庫的幫助，可以跳出地域、行業(yè)的限制，找到更多、更合適的供應(yīng)商?？梢愿鶕?jù)供應(yīng)商的資信，整和供應(yīng)商資源。

（3）信息共享方便管理

第5篇：公司采購管理職責(zé)范文

【關(guān)鍵詞】物資招標(biāo)采購 管理 措施

近年來，各大企業(yè)在物資采購管理上都進行了一定的規(guī)范，采用物資招標(biāo)采購模式更利于全面了解當(dāng)前市場物資供需、價格、供應(yīng)商、物資質(zhì)量等情況。同時也給企業(yè)提供了更多的選擇，保證了物資采購工作的透明度，利于控制物資質(zhì)量與價格，減少違規(guī)操作，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、項目物資招標(biāo)采購概述

（一）物資招標(biāo)采購定義及優(yōu)勢

所謂的物資招標(biāo)采購，主要是指在市場競爭激烈的環(huán)境下，通過招標(biāo)的方式獲取物資，并給物資供應(yīng)商提供更加公平、公正、有序、合法的競爭機會，最終確保企業(yè)所采購的物資成本更低，質(zhì)量更佳，最大化企業(yè)的經(jīng)濟效益。

通常企業(yè)項目物資招標(biāo)采購都是面向全社會的企業(yè)經(jīng)營行為，采購的相關(guān)信息、宗旨、要求都將公布于眾，實現(xiàn)信息透明化，大大增加了企業(yè)物資采購的渠道，便于開發(fā)新的市場。同時，物資招標(biāo)采購對于物資質(zhì)量的要求更高，很好的限制了企業(yè)采購中的資金管理，避免了企業(yè)采購腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。從市場經(jīng)濟學(xué)原理來說，采用物資招標(biāo)采購模式實行管理工作是符合市場經(jīng)濟價值規(guī)律的，往往能夠用最合理采購成本完成企業(yè)項目的物資采購任務(wù)，無限的接近物資本身的價值。對于企業(yè)而言，利用物資招標(biāo)采購模式能夠很好的規(guī)范企業(yè)的物資采購行為，并確保物資的質(zhì)量，進而提升企業(yè)整體的經(jīng)濟效益。

（二）物資招標(biāo)采購存在的問題

隨著現(xiàn)代社會各大企業(yè)規(guī)模效益的不斷提升，物資招標(biāo)采購已成為實行采購管理工作的重要模式，然而在實際的操作過程中，仍然存在一定的問題。

首先，缺乏系統(tǒng)完善的物資招標(biāo)采購制度。許多企業(yè)在項目物資招標(biāo)采購上，沒有明確的制度要求、管理辦法與實施細(xì)則，使整個工作流程形同虛設(shè)。同時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員不適應(yīng)物資招標(biāo)采購的新要求，偏重使用傳統(tǒng)的采購管理方式，在招標(biāo)采購管理上缺乏一定的執(zhí)行力。例如：國家電網(wǎng)公司要求基建項目超過50萬的設(shè)備，或是其他材料費用20萬以上的需通過省網(wǎng)或是國網(wǎng)公開招標(biāo)完成。而在實際操作中，許多公司將競標(biāo)項目拆分，盡量滿足自行采購的權(quán)限要求。

其次，招標(biāo)采購工作人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)不高。由于企業(yè)項目物資招標(biāo)采購工作周期較短，所需人力也相對較少，因此往往沒有專業(yè)的招標(biāo)采購團隊。在有項目需要進行物資招標(biāo)采購時，臨時安排工作人員參與，缺乏專業(yè)物資管理與采購經(jīng)驗，難以滿足物資招標(biāo)采購管理需求。同時，許多招標(biāo)采購工作人員缺乏專業(yè)的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對市場調(diào)研不充分，設(shè)計的采購方案不全面，會大大影響項目物資招標(biāo)采購工作的效率。

最后，企業(yè)物資招標(biāo)缺乏相應(yīng)的監(jiān)督，也會出現(xiàn)許多問題。例如：企業(yè)在公開招標(biāo)信息前，內(nèi)定中標(biāo)供應(yīng)商，出現(xiàn)虛假公開招標(biāo)的情況；或是在對參加招標(biāo)的供應(yīng)商的物資質(zhì)量監(jiān)督不嚴(yán)，出現(xiàn)盜用相關(guān)證書、偽造信譽的現(xiàn)象；還有的企業(yè)過分注重物資采購的標(biāo)價，使得供應(yīng)商為了中標(biāo)，大幅降低標(biāo)價而忽視物資質(zhì)量考量，使得企業(yè)招標(biāo)采購的物資質(zhì)量不佳。

二、優(yōu)化項目物資招標(biāo)采購管理工作的措施探析

（一）建立完善物資招標(biāo)采購制度，提高執(zhí)行度

以往的企業(yè)項目物資采購管理多以職能部門合同方式呈現(xiàn)，在確定好采購物資數(shù)量后，重點考察價格，對物資質(zhì)量要求并不嚴(yán)格，大大影響了企業(yè)物資的質(zhì)量，很容易出現(xiàn)因該請采購與關(guān)系采購而導(dǎo)致的采購腐敗現(xiàn)象，形成采購漏洞，造成企業(yè)資金損失[4]。因此，在實行物資招標(biāo)采購管理的過程中，必須依照相關(guān)招標(biāo)法律法規(guī)來建立與企業(yè)相符的物資招標(biāo)采購制度。對企業(yè)物資招標(biāo)采購的業(yè)務(wù)內(nèi)容、職責(zé)范圍、工作流程與問題處理進行規(guī)定，在物資招標(biāo)采購中嚴(yán)格執(zhí)行。

（二）配備專業(yè)的物資招標(biāo)采購人員，提升整體業(yè)務(wù)素質(zhì)

項目物資招標(biāo)采購管理對于企業(yè)具有重大影響，為了進一步提升管理工作成效，必須建立專業(yè)的招標(biāo)采購機構(gòu)，配備富有現(xiàn)場經(jīng)驗的人員，并對招標(biāo)采購工作人員的個人素質(zhì)、業(yè)務(wù)技術(shù)、綜合素質(zhì)等進行嚴(yán)格考察，確保職能與崗位相匹配。同時，要加強對物資招標(biāo)采購工作人員的培訓(xùn)鍛煉，盡量增加相關(guān)理論知識與實踐經(jīng)驗，從而提升工作人員的采購水平，便于正確掌握物資招標(biāo)采購的要領(lǐng)，完成企業(yè)項目的物資采購。當(dāng)然，在進行物資招標(biāo)采購過程中，還需要工作人員本著科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、實事求是的態(tài)度，做到面面俱到，并要不斷學(xué)習(xí)優(yōu)化自身知識結(jié)構(gòu)，更好的履行相關(guān)工作職責(zé)。

（三）加強對物資招標(biāo)采購的監(jiān)督，確保物資的質(zhì)量

企業(yè)項目物資招標(biāo)采購是一個涉及范圍廣的項目，為了確保各個環(huán)節(jié)的順利完成，必須建立嚴(yán)格的監(jiān)督機制，最終確保企業(yè)所采購的是價格合理，質(zhì)量滿意的物資。首先，需要對招標(biāo)整個過程進行完善監(jiān)督，進一步增加招標(biāo)過程的透明度，嚴(yán)格依照相關(guān)法律法規(guī)招標(biāo)信息，資質(zhì)審查公告，避免出現(xiàn)虛假公開招標(biāo)的情況。其次，為了避免出現(xiàn)供應(yīng)商偽造參與競標(biāo)，需要嚴(yán)格審查供應(yīng)商的資質(zhì)，尤其是對其物資質(zhì)量進行嚴(yán)格監(jiān)督，并公開供應(yīng)商的資質(zhì)與采購單價。最后，企業(yè)要通過物資招標(biāo)采購相關(guān)制度，公開公平公正的實行集中招標(biāo)采購，并嚴(yán)格監(jiān)督各個環(huán)節(jié)，尤其是物資質(zhì)量。同時建立招標(biāo)工作內(nèi)部考核，對招標(biāo)工作進行監(jiān)督檢查，確保招標(biāo)采購操作規(guī)范，物資數(shù)量、質(zhì)量、價格與市場行情相符，最大化的提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、結(jié)語

綜上所述，在現(xiàn)代企業(yè)中采用物資招標(biāo)采購模式對于物資管理工作具有一定的優(yōu)勢，通過不斷的優(yōu)化創(chuàng)新措施，能給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]張豐.現(xiàn)代企業(yè)物資招標(biāo)采購管理淺析[J].企業(yè)文化（中旬刊），2012.8：51.

第6篇：公司采購管理職責(zé)范文

[關(guān)鍵詞]問題導(dǎo)向型；績效審計；運輸；服務(wù)采購

A公司是香港聯(lián)交所上市的制造企業(yè)，具有多層級組織架構(gòu)及多元化產(chǎn)業(yè)板塊。由于采購需求大，占用資金多，公司在原材料、固定資產(chǎn)等實物采購方面，管理制度流程相對完善。而每年將近12億元采購規(guī)模的服務(wù)采購業(yè)務(wù)，在管理方面相對薄弱，是否存在控制缺陷？采購成本是否合理？公司管理層專門指派內(nèi)部審計部門，以運輸服務(wù)采購為起點，開展績效審計，推動服務(wù)采購管理提升。

一、問題導(dǎo)向型績效審計實施過程和方法

（一）審計思路與目標(biāo)

1.審計思路。圍繞企業(yè)內(nèi)部資源整合和秩序建立，開展運輸服務(wù)采購關(guān)鍵業(yè)務(wù)控制環(huán)節(jié)的績效審計，針對審計發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)研、分析問題動因及影響，制訂適當(dāng)可行的改進方案，提請決策委員會審議，明確管理職能，多方聯(lián)動推動管理提升。2.審計目標(biāo)。通過審查A公司的運輸采購組織管理、制度流程建設(shè)執(zhí)行、職能履行等，規(guī)范制度流程，明確組織職責(zé)，促進資源整合，擴大招標(biāo)范圍、提高招標(biāo)比例，統(tǒng)一建立運輸指導(dǎo)價格標(biāo)準(zhǔn)，建立服務(wù)供應(yīng)商資源池和信息化共享平臺。

（二）審計范圍和方法

1.審計范圍及重點。利用SAP系統(tǒng)，調(diào)取近三年公司運輸業(yè)務(wù)發(fā)生明細(xì)，確定包括物流中心等5個資源中心、8個業(yè)務(wù)單元共計13個審計對象。并按照采購金額排序，進行ABC對象分類。經(jīng)統(tǒng)計，A、B兩類對象整體采購金額占到A公司運輸采購總金額的98.98％。為此將審計重點確定為A、B兩類對象，在滿足審計全覆蓋要求的同時，確保整體工作效率效果。2.主要方法。以問卷調(diào)查、數(shù)量分析法、比較分析法、因素分析法及專題討論等方法，對A公司發(fā)生運輸采購業(yè)務(wù)的13家單位進行數(shù)據(jù)回歸分析，對其中A、B類共10家單位開展現(xiàn)場調(diào)研，運用重點訪談、穿行測試、控制測試等內(nèi)部控制審計方法，對運輸采購業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀進行評價，歸納確認(rèn)業(yè)務(wù)特點，確定有效的改進方案。

二、管理現(xiàn)狀及問題

（一）A公司國內(nèi)、國際運輸管理現(xiàn)狀

1.國內(nèi)運輸采購方面。一是服務(wù)涵蓋范圍廣。包括產(chǎn)品銷售發(fā)運、物料及半成品市內(nèi)轉(zhuǎn)運配送、售后配件發(fā)運、科研物料和設(shè)備發(fā)運、不合格品退貨等。二是方式種類多。包括汽車運輸（含專運與配載）、航空運輸、鐵路運輸、快遞運輸?shù)?。三是貨物承運風(fēng)險大。存在運輸費用中不含承運貨物保險費問題，目前僅公司本部發(fā)運的產(chǎn)品由財務(wù)資產(chǎn)部統(tǒng)一購買產(chǎn)品險。2.國際運輸采購方面。A公司的出口銷售運輸及進口采購運輸，分別由海外事業(yè)部與物流中心海外采購部承擔(dān)。海外采購發(fā)生的運輸費用占國際運輸費用的85%，主要供應(yīng)商為國際貨運公司，運輸費用除運費外還包含清（報）關(guān)費、商檢費、費及港口碼頭雜費等。一方面，海外事業(yè)部負(fù)責(zé)出口銷售的運輸業(yè)務(wù)采購，包括因出口引起的退運進口業(yè)務(wù)。特點是運輸業(yè)務(wù)采購與國際貿(mào)易條款聯(lián)系緊密，采用尺寸和重量的階梯性報價，受國際貨運市場季度性波動影響較大，并且運輸供應(yīng)商的區(qū)域性優(yōu)勢也對報價有一定程度的影響。另一方面，物流中心海外采購部主要負(fù)責(zé)A公司進口采購所產(chǎn)生的運輸業(yè)務(wù)，包括因進口引起的出口運輸。特點是涉及的運輸環(huán)節(jié)和運輸方式多樣，對運輸供應(yīng)商的報關(guān)能力有較高要求。

（二）與公司外部運輸市場對比情況

1.公路汽運方面。公路汽運又分整車專運與汽車配載。（1）整車專運。運價計算一般有兩種方式，一種是按照噸公里報價（現(xiàn)行市場價格標(biāo)準(zhǔn)為0.35-0.5元），一般來說運輸距離越遠(yuǎn)噸公里值越小，反之距離越近則噸公里值越大，在實際操作中，很少按噸公里報價；另一種是采取包干價的方式計算。（2）汽車配載。一般以千克（kg）為計費重量單位，以元/（kg*km）為運價單位。一般來說，貨物批量小、到站分散，多采用此種報價方式。目前，A公司各業(yè)務(wù)單元與運輸供方的整車運輸報價基本上采用第二種方式，汽車配載則按單次詢價確定價格。2.鐵路運輸方面。鐵路運輸可實現(xiàn)批量運輸，費用相對低廉、運輸安全性高、運輸網(wǎng)絡(luò)較發(fā)達、受自然天氣因素影響小。但鐵路運輸?shù)亩叹嚯x費用高，中轉(zhuǎn)時間較長，需要進行配送。又因其承運工具管轄權(quán)的特殊性，屬于鐵路總公司獨家定價，價格談判空間有限。3.航空運輸方面。航空運輸?shù)乃俣瓤?，適合緊急的小批量貨物，但運費較高，對貨物有重量限制，網(wǎng)點有限，只適用機場周邊城市。計算貨物航空運費的重量有實際毛重（高密度貨物）和體積重量（低密度貨物，即輕泡貨物）。非直達航運航空運價按照比例運價或分段相加進行計算。目前A公司引入兩家供應(yīng)商的只有物流中心，其他單位均只有一家航空運輸供應(yīng)商，采購定價類似獨家定價。4.快遞運輸方面。其特點是網(wǎng)點分布廣，運送速度較快，運輸過程包括鐵路、汽車、航空等運輸工具，但對承運物品有體積及重量的要求，承運費用較高。除郵政速遞外，其他快遞均為民營企業(yè)，與A公司合作的主要是順豐快遞。

（三）存在問題

1.制度建設(shè)。公司層面缺少統(tǒng)一制度，業(yè)務(wù)層面除物流中心與XX1子公司外，其他單位均未建立完善的管理制度。2.需求計劃與預(yù)算。一是發(fā)運需求的計劃性不強。由于客戶發(fā)貨需求多變導(dǎo)致營銷發(fā)貨計劃不穩(wěn)定，各單位的臨時發(fā)運和緊急發(fā)運情況較多。二是缺少預(yù)算變動的考核制度。盡管各單位均對運輸采購制定了年度預(yù)算，但在實際執(zhí)行中，大部分單位經(jīng)常會進行大幅調(diào)整，且預(yù)算編制缺少對運輸采購需求特點及市場供應(yīng)情況的分析與預(yù)測。3.供應(yīng)商管理。一方面國內(nèi)運輸由于供應(yīng)商數(shù)量眾多，采購分散，各單位運輸供應(yīng)商信息未共享，難以獲得規(guī)模采購效應(yīng)。A公司各單位對運輸服務(wù)供應(yīng)商的準(zhǔn)入資質(zhì)、評價管理并不統(tǒng)一，對其資金實力要求整體較低，準(zhǔn)入考核項目較少，控制承運風(fēng)險的手段較弱；另一方面國際運輸?shù)墓?yīng)商主要為國際貨運公司，其資質(zhì)要求較高，來源復(fù)雜，所以受貿(mào)易合同制約，公司采購議價話語權(quán)較弱。加之國際貨運公司的清（報）關(guān)能力、政府關(guān)系等不可控因素，使得國際運輸采購管理被動。4.合同管理與采購定價。各單位對合同管理沒有統(tǒng)一要求。除快遞運輸中的現(xiàn)金業(yè)務(wù)外，其他方式采購均簽訂運輸協(xié)議或運輸合同。首先，運輸采購所使用的合同模板不一，存在合同條款法律風(fēng)險。其次，采購定價不嚴(yán)謹(jǐn)，基本都采用詢比價、議價方式，各單位實際定價差異較大，如相同運輸方式、相同線路采購價款不同；同一家供應(yīng)商的價格折扣不同；同類運輸業(yè)務(wù)結(jié)算票據(jù)不同等。5.費用結(jié)算。除現(xiàn)金付費情況外，大多數(shù)按月度或60天結(jié)算，根據(jù)公司《經(jīng)濟業(yè)務(wù)授權(quán)管理辦法》規(guī)定，運輸費用結(jié)算必須提供運輸發(fā)票、收貨證明，但部分單位沒有在制度中明確，也沒有在實際中執(zhí)行。6.信息化建設(shè)。A公司物流中心針對自身業(yè)務(wù)管理需求開發(fā)了運輸信息平臺，該平臺分為配送（見圖1）、提貨（見圖2）、發(fā)運（見圖3）三大業(yè)務(wù)模塊，但是信息平臺僅由通信信號事業(yè)部使用參與配送模塊的部分信息流，其他部門未使用，利用率較低。

三、管理提升視角下的審計建議

1.明確歸口管理部門，規(guī)范統(tǒng)一制度流程。確定歸口管理部門，由歸口管理部門負(fù)責(zé)制定公司層面的運輸服務(wù)采購制度或指導(dǎo)規(guī)范，明確各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的職能職責(zé)；整合服務(wù)供應(yīng)商、統(tǒng)一采購定價，實施集中采購。2.整合資源，推行“集中采購”管理模式。加強供應(yīng)商源頭控制，實施共享合格供應(yīng)商；統(tǒng)一定價，制定內(nèi)部運輸價格指導(dǎo)目錄；加強運輸綜合評價職能的實際應(yīng)用。3.分解落實運輸預(yù)算指標(biāo)，強化預(yù)算控制職能。根據(jù)業(yè)務(wù)類型不同，分解落實業(yè)務(wù)單元的預(yù)算指標(biāo)及降本目標(biāo)。如物流中心國內(nèi)運輸采購將采用運輸成本占比指標(biāo)2.1‰作為控制目標(biāo)，通過強化日常預(yù)算控制，有效控制高價運輸方式的采購。4.建立運輸服務(wù)采購信息化管理平臺。以物流中心運輸信息平臺為基礎(chǔ)，在本地范圍內(nèi)逐步實行推廣，通過供應(yīng)商資源共享，統(tǒng)一定價管理模式，合理統(tǒng)籌運輸配送需求、規(guī)范運輸服務(wù)采購管理，提升管理效率和效果。

四、問題導(dǎo)向型績效審計成果及管理提升成效

通過審計，公司了4項管理制度、3類運輸基準(zhǔn)指導(dǎo)價目錄、建立合格供應(yīng)商資源池。通過審計跟蹤，發(fā)現(xiàn)集中采購、資源共享、規(guī)模采購效益已初見成效。管理提升成效具體表現(xiàn)如下：一是組織職能方面。改變以往組織無序狀態(tài)，不但在公司層面設(shè)立了歸口管理部門（物流中心），而且各單元也確定了自身的歸口管理部門并與公司對接，統(tǒng)一了公司運輸采購管理組織體系。二是管理制度方面。公司了《國內(nèi)運輸服務(wù)采購管理辦法》《國內(nèi)運輸服務(wù)采購定價實施細(xì)則》等制度，統(tǒng)一、明確了管理職責(zé)和業(yè)務(wù)流程，進一步規(guī)范了運輸服務(wù)采購管理。三是集中采購方面。針對服務(wù)供應(yīng)商數(shù)量眾多，采購分散等問題，經(jīng)過篩選，形成由19家合格供應(yīng)商組成的資源池。利用集團采購優(yōu)勢，提高公司及所屬各單位運輸服務(wù)采購的優(yōu)惠幅度，獲得規(guī)模采購效益。四是定價管理方面。通過調(diào)研了解不同類型運輸方式的定價模型，航空運輸、鐵路運輸、快遞運輸采購方式的基準(zhǔn)價目錄。五是供應(yīng)商管理方面。針對供應(yīng)商承運風(fēng)險控制較弱等問題，在公司《運輸供應(yīng)商管理實施細(xì)則》中明確12條新供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定按季度對運輸供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)價格進行綜合評價，強化供應(yīng)商管理。六是信息化建設(shè)方面。針對公司內(nèi)部物流配送頻繁、信息未共享、資源耗費大等問題，明確由專門部門牽頭，搭建運輸信息管理共享平臺，以實現(xiàn)配送需求統(tǒng)籌、進度實時跟蹤、付款結(jié)算全流程控制，提高整體工作效率。

五、績效審計相關(guān)啟示

第7篇：公司采購管理職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng) 企業(yè)采購管理 應(yīng)對舉措

中圖分類號：C93 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914x（2014）02-01-01

一、ERP概述

（一）ERP的概念

ERP的概念，由美國著名IT分析公司Gartner Group Inc.于上世紀(jì)90年代初，以當(dāng)時計算機信息處理技術(shù)的發(fā)展以及企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的需求為根據(jù)，以對信息時代制造業(yè)信息管理系統(tǒng)發(fā)展趨勢的預(yù)測為目的而提出。整體來說，ERP作為一個集成化管理信息系統(tǒng)，通過對企業(yè)內(nèi)部所有資源進行集合，并進行有效地計劃和控制，以達成最大化的效益，正是其內(nèi)涵所在。

（二）ERP應(yīng)用于企業(yè)采購管理的優(yōu)勢

1、再造采購管理流程

ERP系統(tǒng)通過對采購管理流程實施進行改造而實現(xiàn)了一些新的特點和優(yōu)勢，注重對部門之間的協(xié)調(diào)、聯(lián)動和制衡，在采購模塊中將供應(yīng)商管理、檢驗入庫和財務(wù)付款等部分業(yè)務(wù)進行剝離。其設(shè)計方法則是將完成的工作進行相關(guān)職責(zé)的分解后，再在各個模塊中進行對應(yīng)，最后將同一個模塊內(nèi)的所有職責(zé)進行工作組形式的組合。這些都使ERP系統(tǒng)具體了如下優(yōu)點：一是集中處理同類型業(yè)務(wù)，這樣協(xié)調(diào)工作不但大大減量，效率也實現(xiàn)了極大提高；二是分離庫存管理職責(zé)，以對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督進行加強；三是能夠分離采購管理和資金管理，付款的職能在ERP模式下被分離到了財務(wù)部分，進一步加強了資金管理。

2、采購業(yè)務(wù)信息即時共享

ERP系統(tǒng)采購管理模式下，信息集成性使ERP平臺工作人員共同使用唯一的數(shù)據(jù)源，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)信息的共享；信息即時性使企業(yè)管理者、各職能部門和采購管理相關(guān)業(yè)務(wù)人員都能夠隨時進行了解，把握資源分配的及時性與合理性，強化采購過程控制。

3、業(yè)務(wù)可追溯性得到增強

ERP系統(tǒng)對系統(tǒng)中采購單據(jù)的記錄提出了要求，從而為所有業(yè)務(wù)往來詳細(xì)信息的查詢提供了方便，業(yè)務(wù)操作中的人為因素被大大減少，信息的原始狀態(tài)和真實性得到了保證，并刻意隨時對其進行追溯。

4、加強了對供應(yīng)商的管理

在ERP系統(tǒng)中，供應(yīng)商供貨數(shù)量、質(zhì)量、價格、售后服務(wù)等方面的信息以數(shù)據(jù)形式記錄，可以極大降低業(yè)務(wù)人員調(diào)動對工作的影響，新業(yè)務(wù)人員對與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的供應(yīng)商名單、歷史供貨記錄和聯(lián)系方式等信息，可以通過系統(tǒng)進行方便的查詢，從而確保采購業(yè)務(wù)的連續(xù)性。

二、 ERP系統(tǒng)在企業(yè)采購管理中的應(yīng)用

（一）應(yīng)用的環(huán)節(jié)

一是建立供應(yīng)商資源，通過審核流程確定為合格供方后才能進入供應(yīng)商名錄；二是根據(jù)ERP物料需求生成采購計劃，對相關(guān)采購要素進行約定；三是根據(jù)質(zhì)量指標(biāo)、采購價格等要素?fù)駜?yōu)供應(yīng)商；四是生成采購訂單，經(jīng)審批后嚴(yán)格執(zhí)行；五是對采購訂單進行跟進，重視計量、質(zhì)檢等過程控制，直至驗收入庫；六是嚴(yán)格按照訂單辦理財務(wù)結(jié)算。

（二）應(yīng)用的效果

1、采購流程嚴(yán)格控制

為了實現(xiàn)加強管理的目的，ERP系統(tǒng)對需求計劃、采購訂單、入庫收貨、結(jié)算付款等流程環(huán)節(jié)都進行了嚴(yán)格的界定，最終達成了各個流程工作之間的不僅相對獨立而且同時相互配合與制約，大幅提高了采購管理的規(guī)范化。

2、采購程序?qū)徟鷩?yán)格

根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的不同，審批工作有著嚴(yán)格的流程和級別權(quán)限，例如：采購申請中的物料品種和數(shù)量，需要得到采購主管的審批；二是采購訂單中的供應(yīng)商選擇以及物料價格和數(shù)量，需要在到采購主管審批后由采購部門主管領(lǐng)導(dǎo)進行審批，而且如果采購訂單超過了一定的金額，還需要企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)進行審批。由此可見，審批程序流程是完善而嚴(yán)格的，沒有完成審批的訂單，采購工作是無法繼續(xù)進行和完成的，這也審批程序得到了切實的執(zhí)行。

3、采購過程監(jiān)督和控制及時

采購業(yè)務(wù)過程監(jiān)督和控制是采購管理的重要環(huán)節(jié)。首先，監(jiān)督需要具備查找和發(fā)現(xiàn)問題的條件，ERP系統(tǒng)中，權(quán)限相對公開使得監(jiān)督管理工作高度透明，實時更新的數(shù)據(jù)庫可以使監(jiān)督人員及時跟進和發(fā)現(xiàn)問題；其次，對于發(fā)現(xiàn)的問題監(jiān)督人員在權(quán)限范圍內(nèi)能夠及時采取相應(yīng)措施進行控制，需要說明、暫停、改進或者終止的采購業(yè)務(wù)會在第一時間收到監(jiān)督反饋并進入相應(yīng)后續(xù)工作流程。

三 、企業(yè)采購管理中ERP系統(tǒng)應(yīng)用的不足

（一）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源采集錄入的準(zhǔn)確性方面

ERP是系統(tǒng)也是建立在數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)上的管理系統(tǒng)，系統(tǒng)前端數(shù)據(jù)采集及錄入工作將直接影響到采購管理模塊的數(shù)據(jù)使用和管理，應(yīng)用過程中數(shù)據(jù)缺失及無法正常應(yīng)用的情況仍客觀存在，導(dǎo)致前端數(shù)據(jù)采集錄入工作受到影響的常見主要原因有操作人員重視程度不夠、素質(zhì)不高、操作不規(guī)范等。

（二）角色替代或者缺失方面

ERP系統(tǒng)的應(yīng)用于采購管理工作中是徹底的管理流程再造，之后在采購管理中進行的實施也應(yīng)從組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程節(jié)點等方面不斷進行固化和完善。現(xiàn)實中，受組織架構(gòu)調(diào)整、人員流動、采購業(yè)務(wù)多樣性等客觀條件限制，為了走流程而走流程的角色替代、一人使用系統(tǒng)流程中多個用戶名和不同權(quán)限進行操作的情況時有發(fā)生，從一定程度上影響了ERP系統(tǒng)使用的規(guī)范性，缺乏必要的使用情況監(jiān)管。

（三）持續(xù)的技術(shù)培訓(xùn)無法保證

持續(xù)有效的培訓(xùn)工作，是ERP項目在企業(yè)采購部門得到成功實施的重要保障之一，尤其是對于技術(shù)骨干的培訓(xùn)，因為在采購部門中，對于ERP的應(yīng)用，技術(shù)骨干和主管領(lǐng)導(dǎo)是最重要的兩個角色，ERP項目也只有通過他們的充分配合才能將優(yōu)勢最大化發(fā)揮出來?，F(xiàn)實中，持續(xù)培訓(xùn)工作在企業(yè)的ERP系統(tǒng)運行之后往往被忽視，致使采購部門對ERP系統(tǒng)的了解深度及管理應(yīng)用研究不足，限制和影響了ERP系統(tǒng)管理效果的最大化呈現(xiàn)。

四、企業(yè)采購管理中ERP系統(tǒng)應(yīng)用不足的對策

（一）認(rèn)真做好源頭。在企業(yè)采購管理過程中，量化ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源采集標(biāo)準(zhǔn)， 將此目標(biāo)作為采購部門的管理目標(biāo)之一，納入目標(biāo)績效管理體系，確保此項工作保質(zhì)保量的按時完成。

（二）強化過程控制。在企業(yè)采購管理過程中，嚴(yán)格執(zhí)行ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，不斷優(yōu)化和完善與ERP系統(tǒng)相匹配的組織架構(gòu)、人員配備、管理制度、監(jiān)督反饋機制，確保管理工作在穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新和提高。

（三）重視結(jié)果指標(biāo)分析和改進措施的落實。在企業(yè)采購管理過程中，充分關(guān)注ERP系統(tǒng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，做好指標(biāo)的分析工作，得出結(jié)論并制定有效的改進措施，嚴(yán)格執(zhí)行落實。

結(jié)語

綜上所述，ERP系統(tǒng)對企業(yè)的采購管理具有變革性的巨大作用，雖然企業(yè)在采購管理中普遍運用了ERP系統(tǒng)，但卻并沒有將其價值充分展現(xiàn)出來，仍面臨著諸多的問題。對此，企業(yè)首先要對ERP系統(tǒng)應(yīng)用于采購管理方面的重大價值和作用進行充分認(rèn)識，引起足夠重視，然后對存在的問題進行充分的認(rèn)識和總結(jié)，以在此基礎(chǔ)上進行有效的解決。本文提出的幾點對策，僅僅是一些可以參考的建議，尚有很大的挖掘空間，落實上的針對性更需要具體進行解決。

參考文獻

1、劉伯瑩，周玉清.ERP原理與實施[M].天津大學(xué)出版社，2001.

2、王慧芬.企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)的理論與案例分析[M].北京出版社，2001.

第8篇：公司采購管理職責(zé)范文

【關(guān)鍵詞】核電設(shè)備采購模式改進措施

中圖分類號：G267 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、前言

設(shè)備工程包括設(shè)備的規(guī)劃、設(shè)計、采購、制造、安裝、調(diào)試等設(shè)備形成的全過程和/或最終形成的結(jié)果。從定義來看，采購是設(shè)備工程的一個階段，是設(shè)備招投標(biāo)、詢價、合同簽訂等等一系列活動的集合。從組織機構(gòu)設(shè)置的角度來看，廣義的設(shè)備采購管理除上述之外還應(yīng)包括合同執(zhí)行過程。由于設(shè)備類型不同，設(shè)備采購管理還可能延伸到設(shè)備的設(shè)計和安裝調(diào)試過程，比如專業(yè)制造廠家負(fù)責(zé)提供設(shè)備的設(shè)計和制造服務(wù)等。在核電工程中，設(shè)備采購工作占有重要作用。這是核電項目的特點決定的。核電工程規(guī)模龐大，技術(shù)復(fù)雜，工程建設(shè)服務(wù)單位多，任何一方的進度滯后都會對后續(xù)工作或其它單位產(chǎn)生影響，甚至?xí)a(chǎn)生較大的索賠費用。因此，各方必須嚴(yán)格按照施工進度計劃執(zhí)行。這種進度計劃的嚴(yán)謹(jǐn)性，給設(shè)備采購提出了很高的要求。核電設(shè)備具有種類多、數(shù)量大、質(zhì)量技術(shù)要求嚴(yán)格、設(shè)備采購費用占總投資比重大等特點，導(dǎo)致設(shè)備采購管理具有很大的風(fēng)險，極有可能對整個工程進度產(chǎn)生重大影響。因此設(shè)備采購管理是否圓滿實現(xiàn)目標(biāo)對整個項目的順利完成影響重大。

二、采購模式的分析

采購模式，主要可以分為兩類即：業(yè)主自主采購模式和外委總包(可以根據(jù)情況的不同劃分不同的采購范圍)采購模式，這在秦山二期、嶺澳核電站、秦山三期和田灣核電站的項目建設(shè)過程中都體現(xiàn)了這兩種采購模式，雖然采購的模式稍有變化，但都可以歸結(jié)到這兩種模式。業(yè)主自主采購模式雖然也比較成功，但存在以下缺點。

1.業(yè)主和承包商定位不清

秦山二期是業(yè)主自主采購，自主監(jiān)造的典型，其之所以成功是在特定歷史條件下，在我國核電建設(shè)剛剛起步初期，沒有專業(yè)的核電工程公司。但是這一模式不適應(yīng)目前核電大發(fā)展，也不適應(yīng)多項目管理的需求。

2.采購和監(jiān)造接口不清

在業(yè)主負(fù)責(zé)采購和監(jiān)造的模式下，采購和監(jiān)造是由業(yè)主全面負(fù)責(zé)，但是設(shè)計是由設(shè)計院負(fù)責(zé)，而監(jiān)造則是在業(yè)主負(fù)責(zé)下，由設(shè)計院提供技術(shù)支持，在這種情況下，采購接口不清主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)采購清單不完整。設(shè)計在由設(shè)計單位負(fù)責(zé)的情況下，業(yè)主的采購是在設(shè)計院的設(shè)計清單和設(shè)計文件規(guī)定下進行的，由于業(yè)主缺乏設(shè)計能力，因此往往無法判斷設(shè)計清單和設(shè)計文件的正確性，只能嚴(yán)格按照設(shè)計的要求執(zhí)行，但現(xiàn)場執(zhí)行的反饋確實是經(jīng)常發(fā)生缺項、漏項、錯項，截至 2008 年底，秦山二期因為設(shè)計接口問題已經(jīng)累計重新簽訂補充修改合同214項，占總合同數(shù)量近25%，導(dǎo)致整個工程損失了大量的投資和周期。

(二)設(shè)計、安裝接口文件管理困難。原則上在設(shè)計提供設(shè)計文件的情況下，設(shè)備采購方還需要向設(shè)計方提供設(shè)備的接口資料，以便設(shè)計方完成整個系統(tǒng)的設(shè)計，及設(shè)備安裝基礎(chǔ)的設(shè)計。但在業(yè)主負(fù)責(zé)采購的模式下，由于設(shè)計和采購的分離，設(shè)計方和采購方要經(jīng)常為此協(xié)調(diào)討論，以確定具體的接口資料提交的時間、內(nèi)容。為此，專門成立了一個接口資料協(xié)調(diào)小組，每月定期召開會議進行清查和協(xié)調(diào)，盡管如此，仍沒有滿設(shè)備承包商接口資料的需求。

(三)監(jiān)造職責(zé)不清。監(jiān)造是采購方的職責(zé)，但由于設(shè)計方是設(shè)計院，采購方在某種程度上，對于某些設(shè)備的特性或設(shè)計文件的理解并不深刻，為了確保設(shè)備制造的質(zhì)量，秦山二期擴建工程在設(shè)備監(jiān)造過程中，以技術(shù)支持的方式聘請設(shè)計方參與設(shè)備的監(jiān)造，但因為監(jiān)造的責(zé)任在業(yè)主方，會發(fā)生各方監(jiān)造職責(zé)不清的情況，給工程進度和設(shè)備制造質(zhì)量帶來不必要的損失。

(四)工程實際難于滿足設(shè)計要求，不利于設(shè)備采購國產(chǎn)化的原則。核電設(shè)備的特殊性，在設(shè)計規(guī)范、制造規(guī)范方面有著明確的要求，并接受核安全局的監(jiān)督。

(五)采購范圍不清。作為業(yè)主采購，由于人力有限，很多BOP設(shè)備、通用設(shè)備、常規(guī)設(shè)備會委托安裝施工單位采購，但這往往導(dǎo)致采購范圍接口上的矛盾。

三、改進措施

目前，我國核電正處于蓬勃發(fā)展的大好形勢下，為了滿足國民經(jīng)濟宏觀發(fā)展和發(fā)展我國龐大核電群規(guī)劃的要求，對核電項目設(shè)備采購應(yīng)該給予相應(yīng)的改進，制定有利于我國核電發(fā)展的相關(guān)措施：

1、應(yīng)優(yōu)先選用EPC 采購模式

一方面，總包方可全權(quán)負(fù)責(zé)核電項目的設(shè)備采購和制造，從而保證項目的順利實施；另一方面，在核電設(shè)備采購過程中，隨著承包商專業(yè)化、多項目不斷發(fā)展，會自動帶動我國核電設(shè)備采購向規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化方向發(fā)展，有利于降低設(shè)備采購的成本風(fēng)險。同時隨著核電采購規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化進程的推進，有利于項目經(jīng)驗的積累，加快培養(yǎng)國內(nèi)供應(yīng)商和國外供應(yīng)商的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，推動我國核電設(shè)備國產(chǎn)化的進程。

2、應(yīng)培養(yǎng)優(yōu)秀的采購隊伍

采購的策劃、采購人員的分析判斷、談判能力的高低將決定核電設(shè)備采購的整體效果，為此我們應(yīng)該對采購人員的整體能力和素質(zhì)進行全方位的培養(yǎng)，提高他們在項目設(shè)備價格分析和評標(biāo)方面的能力，在保證設(shè)備整體進度和質(zhì)量前提下，盡可能降低項目投資成本。

3、保證設(shè)備采購和監(jiān)造過程的透明性

由于設(shè)備監(jiān)造過程是否完備直接關(guān)系到交付設(shè)備的質(zhì)量，通過對設(shè)備采購和監(jiān)造過程的全程監(jiān)理，有利于工作人員對相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備內(nèi)部結(jié)構(gòu)及技術(shù)特性進行全方面的了解，有利于后期設(shè)備運行、檢修管理以及相關(guān)規(guī)程規(guī)范的合理制定，提高運行管理效率，延長設(shè)備的使用壽命。

4、建立規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)化的工程項目

對于總包方而言，應(yīng)與業(yè)主和設(shè)計單位緊密配合，及時根據(jù)設(shè)計要求調(diào)整設(shè)備相關(guān)的技術(shù)要求，保證設(shè)備滿足工程項目的特殊工況特性。合理調(diào)用相關(guān)專長人員，保證核電設(shè)備采購、監(jiān)造過程的整體技術(shù)水平，明確各自的任務(wù)，防止出現(xiàn)“三不管”現(xiàn)象。同時采取按任務(wù)落實到人頭的方案，在保證項目整體設(shè)備質(zhì)量前提下，合理分配相關(guān)技術(shù)人員，防止人員浪費，加快工程的進度。

5、對于設(shè)備交付風(fēng)險的規(guī)避

總包方應(yīng)購買海上和內(nèi)陸運輸保險，涵蓋構(gòu)成工程一部分的所有材料和設(shè)備或者租用的設(shè)備，保險期限自這些材料和設(shè)備或者租用的設(shè)備從供應(yīng)方或者分包商的工廠或倉庫開始裝運直至在工地現(xiàn)場卸載完畢。在簽訂設(shè)備采購合同時，對于大型設(shè)備宜選用EXE、FOB 的交貨方式，運輸委托專門運輸公司運輸，對于小型設(shè)備，宜選用DDU 等交貨方式，從而使運輸過程中設(shè)備丟失或損壞的風(fēng)險降至最低。

6、采購管理程序的建立

核電項目所需設(shè)備眾多，質(zhì)量要求嚴(yán)格，需要采購活動的人員多，為了保證設(shè)備采購活動的順利進行，采購目標(biāo)圓滿實現(xiàn)，有必要制訂設(shè)備采購活動相關(guān)程序。按照組織設(shè)計的原則和方法，細(xì)分設(shè)備采購的每一項活動，設(shè)置從事這些活動的角色，明確其職責(zé)。比如招標(biāo)活動，包括標(biāo)書編制、標(biāo)書審查、批準(zhǔn)、發(fā)標(biāo)、澄清、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)、談判、簽訂合同等一系列的活動，需要根據(jù)相關(guān)的要求，設(shè)置角色從事這些活動，并對這些活動的要求進行規(guī)范。通過建立較為完善的程序體系，使所有采購管理活動處于受控狀態(tài)。采購管理不但要明確內(nèi)部角色的分工和職責(zé)，還要把外部接口關(guān)系進行清理、明確和規(guī)范。比如與設(shè)計部門接口，設(shè)計文件的傳遞、設(shè)計文件提交進度的協(xié)調(diào)、設(shè)計審查的職責(zé)等；與工程現(xiàn)場部門接口，到貨交接職責(zé)的劃分等。這些接口關(guān)系必須規(guī)范，防止出現(xiàn)“真空地帶”和“共管”現(xiàn)象，從而保證各項工作有序進行。

結(jié)論

設(shè)備采購是核電工程建設(shè)的重要階段，規(guī)范嚴(yán)格的采購管理是保障工程質(zhì)量的重要手段，為保障采購管理工作更加嚴(yán)格、規(guī)范進行，我們可以也常常將此工作委托給專業(yè)的第三方監(jiān)理單位開展。

【參考文獻】

[1] 程東平，孫漢虹.核電工程項目管理[M].北京：中國電力出版社，2006.

第9篇：公司采購管理職責(zé)范文

一、2014年上半年工作總結(jié)

1、上半年完成的主要工作與取得的成績

一是開辟低價位球團礦資源，為制氣部保障生產(chǎn)和降低成本打下堅實基礎(chǔ)。要保障制氣部正常生產(chǎn)，對我部來說，一要穩(wěn)定貨源，二要降低采購成本。我部對此項工作十分重視，精心部屬，仔細(xì)安排，從北漂球團礦廠、鞍山鼎源球團礦廠開辟低價位球團礦資源，既保證了制氣部的正常生產(chǎn)，又降低采購成本，取得良好的經(jīng)濟效益。

二是在低價位時儲備采購20T鎳板，70T鉬鐵。我部上半年看準(zhǔn)時機，報公司批準(zhǔn)在低價位時儲備采購20T鎳板，70T鉬鐵。原計劃儲備采購200T鉬鐵，后因資金不足只儲備采購了70T，為公司節(jié)約了大量的資金。

三是進一步理順、完善比價采購程序，實現(xiàn)電子網(wǎng)上報價。我部上半年嚴(yán)格規(guī)范采購程序，切實按制度辦事，進一步理順、完善比價采購程序，實現(xiàn)電子網(wǎng)上報價。在采購物資時，做到貨比3家，采購員不直接參與接收報價，從制度上切實保障詢價、比價機制的公平、公正原則，有效維護采購秩序。

四是庫防6S管理上臺階

五是廢鋼驗質(zhì)、現(xiàn)場管理取得新成績。廢鋼驗質(zhì)、現(xiàn)場管理在劃出采購供應(yīng)部半年后又重新劃歸我部管理。我部接手管理后，加強對廢鋼驗質(zhì)和現(xiàn)場的管理，僅短短半個月時間改變了面貌。廢鋼徹底清除了摻雜使假等現(xiàn)象，提高了廢鋼質(zhì)量；徹底清除了廢鋼中垃圾堆積如山，廢鋼堆如同垃圾堆的不雅形象，實現(xiàn)了廢鋼管理的徹底翻身，挽回了企業(yè)形象，堵住了摻假漏洞，為公司節(jié)約了大量的采購資金。

2、加強物資采購管理

我部嚴(yán)格物資采購管理制度，緊緊圍繞“保生產(chǎn)、保供應(yīng)，降成本”的目標(biāo)，理順采購管理程序，真正實現(xiàn)陽光采購。組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)管理制度，并貫徹落實到采購工作的全過程，進一步規(guī)范采購程序。在實施采購過程中，嚴(yán)把供應(yīng)商資質(zhì)關(guān)、采購評審關(guān)、合同簽訂關(guān)，主動接受各方的監(jiān)督。同時，我部抓好團結(jié)工作。團結(jié)就是力量，部內(nèi)干部職工分工不分家，心往一處想，勁往一處使，做到大事經(jīng)常議，小事隨時碰，竭盡全力做好物資采購供應(yīng)工作。

3、認(rèn)真做好服務(wù)工作

我部樹立服務(wù)意識，為公司生產(chǎn)建設(shè)發(fā)展做好服務(wù)工作。在物資采購前，多了解、多聽取使用單位的意見，做到采購的物資能符合使用要求。對已經(jīng)采購過的物資，經(jīng)常向使用部門了解使用情況、部門滿意程度、需求狀況等，解決使用中出現(xiàn)的一些問題，為做好下次采購工作獲取經(jīng)驗，打下良好基礎(chǔ)。同時，我部在物資采購“規(guī)模、規(guī)范”的基礎(chǔ)上倡導(dǎo)“優(yōu)質(zhì)、誠信服務(wù)”，打造物資采購的“誠信”品牌，全面推動公司物資采購管理向科學(xué)化發(fā)展。做為物資采購部門，我部認(rèn)為堅持優(yōu)質(zhì)服務(wù)是得到公司及使用單位認(rèn)可的唯一途徑，不斷強化自身建設(shè)，想使用部門所想，急使用部門所急，主動加強溝通協(xié)調(diào)，提高采購效率。堅持從大事著眼，對已經(jīng)采購過的商品，我部經(jīng)常對使用部門就已采購物品的使用情況、部門滿意程度、需求狀況等進行回訪，并針對在使用中出現(xiàn)的一些問題作指導(dǎo)和處理，努力獲得使用部門的滿意。

4、抓好廉潔自律工作

2014年上半年，我部在公司的領(lǐng)導(dǎo)下，以黨風(fēng)廉政建設(shè)為重點，嚴(yán)格執(zhí)行公司廉潔自律各項規(guī)定，加強教育、完善制度，狠抓思想、組織、作風(fēng)建設(shè)，著力解決工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)，不斷加大防治力度，努力從源頭上預(yù)防和治理腐敗，夯實干部職工廉潔自律的思想道德基礎(chǔ)，推動黨風(fēng)廉政建設(shè)工作深入開展，做到在物資采購工作中干凈干事，樹立清正廉潔的工作作風(fēng)。

二、2014年下半年重點工作計劃

1、理順采購管理程序，努力降低采購成本

2014年下半年，我部要進一步理順采購管理程序，為降低采購成本開源。一要針對現(xiàn)有指定廠家價格不可控的情況，加大價格管理力度，確保指定廠家價格在可控范圍內(nèi)，盡量降低采購成本。二要擴大招標(biāo)采購面積力度，增加工礦機械、材料的招標(biāo)比例，完善網(wǎng)上比價的細(xì)則，通過這些措施，使采購成本有明顯降低。

2、進一步完善信息采集渠道和采購信息管理機制

2014年下半年，我部要進一步完善信息采集渠道和采購信息管理機制。做好廢鋼價格的走勢預(yù)測工作，準(zhǔn)確把控鋼材、合金市場行情價格，為公司價格決策和貯備采購戰(zhàn)略提供可靠的信息支持，努力為公司節(jié)約大量采購資金。同時，進一步提高工作效效率，為保證生產(chǎn)需求單號先行。

3、認(rèn)真學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，規(guī)范管理

我部干部職工要認(rèn)真學(xué)習(xí)公司的工作方針、規(guī)章制度和工作紀(jì)律，領(lǐng)會在心里，落實到實際工作中。要通過學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，規(guī)范物資采購管理，以管理提高工作效率，以管理產(chǎn)生經(jīng)濟效益。

4、加強安全保衛(wèi)，確保公司穩(wěn)定安全

我部要進一步加強安全生產(chǎn)，加強物資、設(shè)備的檢查，特別是杜絕廢鋼現(xiàn)場的安全隱患，做到安全生產(chǎn)，不出安全事故。要進一步加強保衛(wèi)工作，加大廢鋼現(xiàn)場巡查力度，杜絕發(fā)生被盜事件。

5、加強員工隊伍建設(shè)，提高員工素質(zhì)