口腔醫(yī)療市場調(diào)研精選(九篇)

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第1篇：口腔醫(yī)療市場調(diào)研范文

1999年4月，鄒其芳毅然辭掉了在香港的優(yōu)渥工作，回北京創(chuàng)立了瑞爾集團(tuán)，這是他第一次嘗試創(chuàng)業(yè)，一路走到今天，至今已有17年。

創(chuàng)業(yè)之前，鄒其芳的優(yōu)勢更多集中在金融行業(yè)和管理領(lǐng)域。1992年美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院獲得工商管理學(xué)碩士后，鄒其芳先后在美國信孚銀行和美國柯爾尼管理顧問（A.T.Kearney）擔(dān)任投資顧問和管理顧問。

從金融業(yè)轉(zhuǎn)而進(jìn)軍牙科行業(yè)，源于1996年的一個(gè)機(jī)遇。當(dāng)時(shí)鄒其芳在香港參加一個(gè)會(huì)議時(shí)，遇到了老上司史克公司的董事長亨利？溫特。此時(shí)溫特先生已經(jīng)退休，他建立的基金收購了當(dāng)時(shí)美國最大的一家種植牙生產(chǎn)公司，希望能有機(jī)會(huì)開拓中國市場。二人見面后，他向鄒其芳說起了自己的近況，并問道：“你有興趣幫我把這個(gè)事情做起來嗎？”一直等待機(jī)會(huì)的鄒其芳欣然應(yīng)允。

在隨后對(duì)內(nèi)地10個(gè)城市的市場調(diào)研中，鄒其芳發(fā)現(xiàn)，引入種植牙對(duì)于當(dāng)時(shí)的國內(nèi)市場而言還為時(shí)尚早，“高檔牙科護(hù)理”才是一塊值得開發(fā)的處女地。彼時(shí)，中國的“中產(chǎn)階層”新群體正在形成，而這個(gè)群體正是鄒其芳創(chuàng)辦企業(yè)的目標(biāo)客戶。

2010年―2014年，瑞爾集團(tuán)先后獲得了凱鵬華盈、啟明創(chuàng)投、德福資本、新天域資本等著名投資機(jī)構(gòu)共計(jì)1.3億美元的投資。

然而，資本市場的認(rèn)可并沒有擾亂鄒其芳的步調(diào)。他依然堅(jiān)持將打磨團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先級(jí)放在快速擴(kuò)張之前，致力于將口腔醫(yī)療的技術(shù)和服務(wù)保持在行業(yè)領(lǐng)先的地位。

分層定位提高市場份額

從最初的門可羅雀到單間診所年?duì)I收2000萬元，這與鄒其芳對(duì)瑞爾齒科高端品牌的精準(zhǔn)定位分不開，20世紀(jì)末，鄒其芳參考發(fā)達(dá)國家口腔醫(yī)療的發(fā)展，將瑞爾齒科直接定位于民營牙科診所的高端品牌，并成為國內(nèi)第一家走進(jìn)高端寫字樓的齒科診所。“最初兩年70%到80%都是外籍顧客，如今仍然是多家駐華使館、跨國公司、知名銀行及保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的指定齒科服務(wù)者?！编u其芳向《投資者報(bào)》記者介紹稱。

此外，自2012年起，鄒其芳即通過品牌分層對(duì)客戶進(jìn)行主動(dòng)管理，2012年3月主要布局于二三線城市第一家瑞泰口腔醫(yī)院正式掛牌營業(yè)。“目前瑞爾集團(tuán)旗下分為瑞爾齒科和瑞泰口腔兩個(gè)品牌，這是我們客戶分層的一個(gè)重要手段?！编u其芳對(duì)記者表示。

鄒其芳認(rèn)為，未來5年瑞爾齒科的目標(biāo)都將是進(jìn)一步擴(kuò)大在高端市場的占有率。而瑞泰口腔則將在市場尚未飽和的二三線城市繼續(xù)布局，計(jì)劃通過自建、投資以及合作等方式，建立覆蓋全國主要城市的千家口腔醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。

目前瑞爾集團(tuán)已在北京、天津、上海、杭州、深圳、廣州、廈門等地開設(shè)了70余家直營診所和醫(yī)院，為逾200萬名顧客提供了專業(yè)、領(lǐng)先、具有國際水準(zhǔn)的高品質(zhì)口腔醫(yī)療服務(wù)。

以瑞爾齒科為例，平均每個(gè)診所配置10把牙椅，7到8名醫(yī)生，大約10名護(hù)士，服務(wù)人員共計(jì)30人左右。每間診所，一年收入可達(dá)2000萬。瑞泰口腔醫(yī)院總院，是除北大口腔和首醫(yī)大天壇醫(yī)院外的第三大口腔醫(yī)院，也是北京市二級(jí)口腔?？漆t(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院，有15張病床，105張牙椅，營業(yè)面積達(dá)6000平方米。對(duì)比口腔醫(yī)療行業(yè)平均20%左右的年增長率，瑞爾集團(tuán)從1999年到現(xiàn)在，17年來平均復(fù)合增長率接近40%。

注重服務(wù)引流客戶

在瑞爾齒科開設(shè)第一家診所之后，鄒其芳即開始向員工灌輸一種全新的服務(wù)理念：與傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的“救死扶傷”不同，“瑞爾就是提供服務(wù)，我們?cè)\所的任何人都是服務(wù)人員，這是我們和傳統(tǒng)醫(yī)療的根本區(qū)別?！绷己玫姆?wù)使得瑞爾獲得了不少回頭客。

在鄒其芳的眼里，口腔醫(yī)療服務(wù)與其他的醫(yī)療服務(wù)有一個(gè)根本的區(qū)別，就是其他的醫(yī)療服務(wù)基本都是剛性的，口腔醫(yī)療服務(wù)則是選擇性的、維護(hù)保養(yǎng)型的。因此好的體驗(yàn)就是二次體驗(yàn)最好的導(dǎo)流方式，這使得鄒其芳十分注重醫(yī)療服務(wù)的過程?！搬t(yī)生主流所受的教育都是治病救命，所以只注重結(jié)果，不注重過程。比如說洗牙，明明不是來看病的，結(jié)果搞得人家滿嘴是血，疼得要命，這些人再也不想洗牙了。沒有對(duì)過程的關(guān)注造成了客戶和潛在客戶的恐懼?！?瑞爾齒科良好的口腔服務(wù)體驗(yàn)使得客戶間口口相傳，服務(wù)客戶人群和營業(yè)額也一直在穩(wěn)定增長。

此外，鄒其芳還十分看重私人醫(yī)生的概念，瑞爾齒科成立至今已17年，目前已培養(yǎng)了一批忠實(shí)的老顧客。據(jù)鄒其芳介紹，瑞爾的牙科醫(yī)生和老客戶之間的關(guān)系非常密切，醫(yī)生對(duì)客戶的口腔情況甚至家庭情況都非常了解?！翱蛻粲袝r(shí)候是被動(dòng)的，我們會(huì)主動(dòng)提醒他?！碑?dāng)然，這種強(qiáng)關(guān)聯(lián)需要時(shí)間的考驗(yàn)和沉淀。

注重人才培養(yǎng)儲(chǔ)備后續(xù)競爭力

好的人才才能帶來好的服務(wù)，鄒其芳對(duì)于人才的綜合素質(zhì)十分重視，他表示：“瑞爾更注重的是醫(yī)生的整體能力，技術(shù)只是一方面，但技術(shù)不是決定他能否成功的根本原因?！?999年瑞爾集團(tuán)剛成立時(shí)，只有8名醫(yī)生，10名護(hù)士，3名管理人員。市場和人群的精準(zhǔn)定位使得生意很快就井噴，人才的困境也就擺在了桌面。瑞爾集團(tuán)成立的第一個(gè)五年，公司的生存問題已經(jīng)完全解決，但解決溫飽的鄒其芳并未著急對(duì)公司進(jìn)行擴(kuò)張，而是將主要精力放在了儲(chǔ)備人才上，這也是鄒其芳第二個(gè)五年工作的重頭戲。

實(shí)際上，鄒其芳在人才培養(yǎng)方面一直走在路上，從未間斷。1999年瑞爾集團(tuán)就開始外派醫(yī)生去國外學(xué)習(xí)，2000年瑞爾集團(tuán)開始主動(dòng)把外國專家請(qǐng)到國內(nèi)來培訓(xùn)。正是由于在培訓(xùn)中引入國外專家，鄒其芳開始深刻地意識(shí)到，國內(nèi)和海外并不只是設(shè)備和醫(yī)療水平的差距，更多時(shí)候，是一種服務(wù)意識(shí)的差距，而社會(huì)招聘無法很好地解決這個(gè)問題，這使得鄒其芳決定培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生， 2005年，瑞爾開始邁出了大規(guī)模校招的步伐。鄒其芳親自到各大國內(nèi)頂尖的口腔醫(yī)學(xué)院做宣講，自建醫(yī)療隊(duì)伍。

目前瑞爾集團(tuán)匯聚了國內(nèi)外知名口腔醫(yī)療專家，主要來自于英國倫敦大學(xué)皇家醫(yī)學(xué)齒科學(xué)院、北京大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院、華西醫(yī)科大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院等國內(nèi)外名校， 其中60%擁有碩士和博士學(xué)位，部分醫(yī)生是美國賓夕法尼亞大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院的訪問學(xué)者。據(jù)了解，瑞爾有成熟的內(nèi)部培訓(xùn)體系，基層團(tuán)隊(duì)由主任、副主任、主任助理組成，梯隊(duì)培養(yǎng)。培訓(xùn)體系中，除了技術(shù)培訓(xùn)，還有管理技巧和企業(yè)理念的培訓(xùn)，相當(dāng)于把大型MBA課程改成了“迷你”版本。除此以外，瑞爾還為醫(yī)生提供更多的學(xué)習(xí)交流機(jī)會(huì)，不久前，瑞爾和賓夕法尼亞大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院搞了兩場技術(shù)培訓(xùn)，請(qǐng)來頂級(jí)專家做面對(duì)面的培訓(xùn)，并且選拔優(yōu)秀醫(yī)生作為訪問學(xué)者遠(yuǎn)赴海外進(jìn)一步培訓(xùn)深造。這種為醫(yī)生提供自我“增值”的方式，也是“粘黏”優(yōu)秀醫(yī)生的有效方式之一。

毫無疑問，鄒其芳重視人才培養(yǎng)的策略十分具備遠(yuǎn)見性，花費(fèi)十余年培養(yǎng)出來的團(tuán)隊(duì)是瑞爾最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，也是瑞爾今后發(fā)展提速最重要的基礎(chǔ)。從企業(yè)管理的角度來說，五年、十年、十五年員工數(shù)量的多少也是公司治理的一個(gè)重要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，瑞爾集團(tuán)醫(yī)生的平均工齡都在八年以上。高薪、期權(quán)固然是善待人才的有效方法，但是真正將團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定下來的因素是價(jià)值觀的輸入和認(rèn)同。

適度醫(yī)療成公司共同價(jià)值觀

第2篇：口腔醫(yī)療市場調(diào)研范文

    我院是一所集醫(yī)療、教學(xué)和科研于一體的綜合性三級(jí)醫(yī)院,經(jīng)過近幾年的改革和探索,發(fā)展較快。盡管最初感到自主研發(fā)能力有限,又缺少相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)設(shè)備與技術(shù)支持,難以依靠自身力量進(jìn)行技術(shù)上的重大突破,但通過新技術(shù)引進(jìn)和不斷創(chuàng)新,終于走出了一條適合自己的發(fā)展之路。

    1　技術(shù)引進(jìn)———用他人的技術(shù)來武裝自己

    引進(jìn)新技術(shù)是縮短差距、強(qiáng)大自我、使技術(shù)水平得以迅速提升的發(fā)展捷徑,可減少摸索過程的風(fēng)險(xiǎn)成本,少花時(shí)間,少走彎路,通過廣泛吸收技術(shù)成果,充分進(jìn)行消化、吸收和再創(chuàng)新,使各種相關(guān)技術(shù)成果融合匯聚,形成具有競爭力的技術(shù)。

    近年來全院上下都很重視新技術(shù)的引進(jìn)工作,醫(yī)院專門派業(yè)務(wù)骨干外出進(jìn)行相關(guān)技術(shù)的進(jìn)修、培訓(xùn)或?qū)W術(shù)交流,對(duì)骨干們回院后的技術(shù)開展工作輔以相應(yīng)的投入和扶持,并加大科室基建、儀器和設(shè)備投資的力度,對(duì)開展得好的新技術(shù)項(xiàng)目進(jìn)行院內(nèi)評(píng)審獎(jiǎng)勵(lì),將社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益明顯的項(xiàng)目,推薦申報(bào)市衛(wèi)生局和省衛(wèi)生廳優(yōu)秀新技術(shù)項(xiàng)目獎(jiǎng),并對(duì)獲獎(jiǎng)科室進(jìn)行連續(xù)三年的高額度獎(jiǎng)勵(lì)。我院的幾個(gè)重點(diǎn)學(xué)科能得以迅猛發(fā)展,無一例外地吸收引進(jìn)了國內(nèi)外的先進(jìn)醫(yī)療技術(shù),加以改造創(chuàng)新,從而獲得省廳新技術(shù)引進(jìn)獎(jiǎng)或摘得市優(yōu)秀新技術(shù)項(xiàng)目獎(jiǎng)的桂冠。目前各重點(diǎn)學(xué)科引進(jìn)新技術(shù)的士氣有增無減,他們正加大步伐,趕超先進(jìn)水平,并由以前的模仿為主轉(zhuǎn)為技術(shù)創(chuàng)新,不少非重點(diǎn)學(xué)科,也爭先恐后,積極努力,將技術(shù)引進(jìn)融為工作的主干線,由此促使學(xué)科發(fā)展出現(xiàn)良好勢頭。這樣的氛圍也喚醒了那些處于相對(duì)弱勢的學(xué)科,他們逐漸認(rèn)識(shí)到學(xué)科的發(fā)展是一個(gè)日積月累的過程,并開始主動(dòng)了解學(xué)科發(fā)展動(dòng)態(tài),積極進(jìn)行新技術(shù)引進(jìn),力爭縮小差距,使學(xué)科走上新臺(tái)階。

    醫(yī)學(xué)上高新技術(shù)的迅猛發(fā)展,推動(dòng)了醫(yī)療技術(shù)上的深刻變革,新技術(shù)的引進(jìn)能提升醫(yī)院利用綜合手段提高診斷和治療的能力和水平,我院已引進(jìn)微創(chuàng)、介入、危重病搶救等先進(jìn)技術(shù),并逐步引進(jìn)移植、基因診斷和治療的制高點(diǎn),全面提高醫(yī)療技術(shù)服務(wù)水平。

    2　技術(shù)創(chuàng)新———用內(nèi)在潛力增強(qiáng)競爭實(shí)力

    引進(jìn)而不創(chuàng)新,將形成技術(shù)依賴,競爭中受制于人,永遠(yuǎn)處于被動(dòng)地位,因而必須從引進(jìn)、跟蹤向消化和自主知識(shí)創(chuàng)新的軌道轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新是“科教興院”的靈魂,是衡量一家醫(yī)院、一個(gè)學(xué)科發(fā)展勢頭強(qiáng)弱的重要標(biāo)志,也是決定醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。我院的技術(shù)創(chuàng)新宗旨立足于提高臨床診療水平,非常注重創(chuàng)新資源的有效投入,學(xué)科帶頭人制定切實(shí)可行的學(xué)科發(fā)展規(guī)劃,醫(yī)院配以充足的經(jīng)費(fèi)投入、高層次的創(chuàng)新人才和先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備,對(duì)一批有基礎(chǔ)、有創(chuàng)新能力和發(fā)展前景的學(xué)科,積極引進(jìn)較前沿的高新和先導(dǎo)技術(shù)、新方法和新設(shè)備,并要求其在消化吸收的同時(shí),鼓勵(lì)對(duì)引進(jìn)技術(shù)作一些改變、增加、減少、替代、顛倒、組合,大膽革新,不斷完善、發(fā)展和深化,從而形成真正的技術(shù)優(yōu)勢,以保持領(lǐng)先地位。為了鼓勵(lì)和促進(jìn)科技人員創(chuàng)新的積極性,醫(yī)院相繼出臺(tái)了一系列配套獎(jiǎng)勵(lì)辦法,尤其是新技術(shù)引進(jìn)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法,充分挖掘了科技創(chuàng)新潛力。我院口腔科和影像科在引進(jìn)“射頻溫控?zé)崮g(shù)治療三叉神經(jīng)痛”技術(shù)后,因穿刺準(zhǔn)確度難掌握,易出現(xiàn)并發(fā)癥,技術(shù)人員進(jìn)行了艱苦的摸索,與學(xué)院解剖室協(xié)作,研究了大量的頭顱影像,發(fā)現(xiàn)了“耳—床”線,并探討出個(gè)體差異的規(guī)律,極大地提高了穿刺準(zhǔn)確性,得到病人和上海、南京等很多專家的肯定和好評(píng)。醫(yī)院消化科、心內(nèi)科、脊柱科、介入科、婦產(chǎn)科等科室,均在引進(jìn)消化的同時(shí),著手創(chuàng)新,成功治診大批病人,提高了醫(yī)生及醫(yī)院的知名度,并獲得省衛(wèi)生廳新技術(shù)引進(jìn)獎(jiǎng)一、二等獎(jiǎng)。目前,該獎(jiǎng)成為我院技術(shù)發(fā)展的又一亮點(diǎn),近五年,我院獲省衛(wèi)生廳新技術(shù)引進(jìn)一、二等獎(jiǎng)20余項(xiàng)。醫(yī)學(xué)是一門經(jīng)驗(yàn)性很強(qiáng)的學(xué)科,縱向傳承和橫向借鑒由來已久,引進(jìn)技術(shù)的同時(shí),要敢于打破別人的框框和模式,不墨守陳規(guī),要勤于探索,理性思考,一絲不茍,精益求精,通過大量的實(shí)驗(yàn)和資料,加以科學(xué)的分析,勇于探索新路子,創(chuàng)造新方法。只有不斷創(chuàng)新研究方法,才能不斷創(chuàng)出屬于自己的成果,提高核心競爭力,并走向成功。

    3　引進(jìn)調(diào)研———立足實(shí)際,為我所用

    開展高新技術(shù)必然離不開高投入。由于科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展,人們對(duì)生存和生命的價(jià)值越來越重視,對(duì)衛(wèi)生保健、身心素質(zhì)的要求越來越高,加之市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入,醫(yī)院間的競爭愈加激烈,醫(yī)院為爭奪病人,各種醫(yī)療舉措層出不窮,?？漆t(yī)院向綜合方向發(fā)展,小醫(yī)院引進(jìn)大型儀器和高難度技術(shù)。事實(shí)上,高投入未必會(huì)產(chǎn)生高效益,有些儀器因使用率低,或長期投產(chǎn)不能收回,甚至負(fù)債累累,造成閑置浪費(fèi);有些醫(yī)療技術(shù),因綜合性強(qiáng),技術(shù)難度大,要求基礎(chǔ)設(shè)施扎實(shí),專業(yè)配置齊全,若在不具備相應(yīng)實(shí)力時(shí)盲目開展,由于費(fèi)用昂貴,病例來源少,成功率不高,遠(yuǎn)期效果不良,很難形成成熟的經(jīng)驗(yàn),勢必會(huì)造成人力、物力和財(cái)力的巨大浪費(fèi)。高新技術(shù)又有其局限性和適用范圍,并非越先進(jìn)就是最佳選擇,要考慮到適應(yīng)癥、效果、費(fèi)用等諸多因素。因而應(yīng)根據(jù)具體條件,應(yīng)充分做好市場調(diào)研,實(shí)事求是,量力而行。

第3篇：口腔醫(yī)療市場調(diào)研范文

1、醫(yī)藥流通業(yè)現(xiàn)狀：多、小、散、亂盈利水平較低，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國具備三證的藥品批發(fā)企業(yè)有1.65萬家，全國醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)銷售額過億元的有250家左右，過10億元的有22 家，過20億元的有10家，過50億元的僅有幾家。目前已經(jīng)淘汰了3000家。 名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售總額占市場總額的20％左右。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，今天在中國醫(yī)藥批發(fā)業(yè)內(nèi)由民營資金作為主資金流的企業(yè)數(shù)量占了40％，在中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村藥品市場，這一比例更大。

前全國醫(yī)藥商業(yè)平均流通費(fèi)用率為12.56％，銷售利潤率小于1％。而國外大公司的流通費(fèi)用率一般在4％左右。

2、上市公司強(qiáng)力介入流通業(yè)，競爭加劇

桐君閣(000591)樹立了大批發(fā)、大規(guī)模、大物流的醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過收購兼并先后拓展在北京和四川省內(nèi)各地的商業(yè)資源。

上海醫(yī)藥(600849)則先后投資組建江西南華醫(yī)藥有限公司、河南華氏醫(yī)藥有限公司等，并與童涵春堂、長春醫(yī)藥公司等積極推進(jìn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的全國戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成了擁有千家連鎖藥店和主要批零業(yè)務(wù)達(dá)10億元以上的市場網(wǎng)絡(luò)。

復(fù)星實(shí)業(yè)(600196)投資北京金象、北京永安復(fù)星醫(yī)藥公司等項(xiàng)目，加快銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

雙鶴藥業(yè)(600062)通過積極推進(jìn)大商貿(mào)戰(zhàn)略，使商業(yè)網(wǎng)絡(luò)已輻射華東、華北等廣大地區(qū)。

三九醫(yī)藥(000999)則提出創(chuàng)建萬家三九連鎖藥店的目標(biāo)。另外非醫(yī)藥類上市公司如億利科技和膠帶股份等，也紛紛通過收購或資產(chǎn)重組等方式涉足醫(yī)藥流通行業(yè)。

3、國內(nèi)流通業(yè)問題

企業(yè)規(guī)模小、銷售半徑短、市場開發(fā)能力較弱的我國醫(yī)藥商業(yè)將難以應(yīng)付國外企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢以及、連鎖等先進(jìn)的流通方式的沖擊，尤其是一批以依靠調(diào)撥購進(jìn)為主、無總總經(jīng)銷品種優(yōu)勢、終端銷售能力低的中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將面臨更大的壓力。

醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)利潤低，其中很重要的一環(huán)就是物流成本在銷售總額中的比重太高，這一比重約為10％，比西方發(fā)達(dá)國家的2.6％高了約7.4個(gè)百分點(diǎn)。因此對(duì)醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)來說，謀求發(fā)展必須做到加快商品流通、降低庫存積壓、加速資金流動(dòng)。

管理手段落后導(dǎo)致企業(yè)效益低下。國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)大部分仍沿襲傳統(tǒng)的運(yùn)營模式，沒有建立現(xiàn)代信息及物流管理系統(tǒng)，致使成本、費(fèi)用居高不下。目前我國藥品批發(fā)行業(yè)的平均毛利為12.6％，而平均費(fèi)用卻占到12.5%。

4、國家醫(yī)藥宏觀政策

我國政府承諾，從2003年1月1日開始全面開放藥品分銷服務(wù)體系，使醫(yī)藥商業(yè)不可避免地進(jìn)入了國內(nèi)市場的國際化競爭。

國家計(jì)劃用5年左右的時(shí)間扶持建立5－10個(gè)面向國內(nèi)國外兩個(gè)市場，年銷售額達(dá)50億元的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)，建立40個(gè)左右年銷售額達(dá)20億元的大型企業(yè)，這些企業(yè)的銷售額要達(dá)到全國銷售額的70％以上。

GSP達(dá)標(biāo)期限2004年12月31日，對(duì)經(jīng)營有影響。目前大多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)都把大量的人力物力投入到GSP建設(shè)上了，對(duì)市場開拓，新品種有所放松。

5、醫(yī)藥流通發(fā)展趨勢

A、批發(fā)商將逐步消失

作為中間商的批發(fā)商將逐步消失，而代之以商的存在方式。批發(fā)商從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的貴族，變成市場經(jīng)濟(jì)條件下的平民，從短缺經(jīng)濟(jì)條件下的商品分配者變成相對(duì)過剩經(jīng)濟(jì)條件下的商品推銷者。

B、商業(yè)企業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代

從國家政策看，藥品虛高定價(jià)，是國家發(fā)改委要解決的首要問題。

從市場環(huán)境看，隨著市場競爭的加劇，利潤將進(jìn)一步趨于平均化，利潤水平也將進(jìn)一步降低，獲取暴利、超額利潤的機(jī)會(huì)將大大減少。

從貨源單位看，由于工業(yè)企業(yè)本身利潤水平低，給商業(yè)的讓利越來越小。

從客戶要求看，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的藥品差價(jià)收入需求是很難抑制的，迫使商業(yè)把自己的毛利讓給客戶一部分。

從批發(fā)商之間的關(guān)系看，還存在互相競爭，低價(jià)競銷的情況。

平價(jià)藥品超市強(qiáng)力介入，直接把價(jià)格降到底線。

C、商業(yè)企業(yè)的規(guī)模越來越大

降低成本、提高效益是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營成本的高低與經(jīng)營規(guī)模有一定關(guān)系。在固定費(fèi)用一定的條件下，所經(jīng)營的商品越多，平均每個(gè)商品所負(fù)擔(dān)的費(fèi)用越少。只有規(guī)模經(jīng)營，才有規(guī)模效益。 商業(yè)企業(yè)的倉庫儲(chǔ)存量、汽車的運(yùn)輸存在這個(gè)問題。還有企業(yè)管理層次、管理崗位的設(shè)置等都有降低成本問題。

目前企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、費(fèi)用高、效益低的局面將在市場競爭和優(yōu)勝劣汰過程中，通過聯(lián)合、兼并、關(guān)閉、破產(chǎn)，逐步形成以區(qū)域核心批發(fā)企業(yè)為物流配送中心的醫(yī)藥商品流通主渠道。

物流合理化將作為第三利潤的源泉得到重視。由于大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在全國開有分公司，但是主要銷售的產(chǎn)品大路品種即普藥由于批量采購，把價(jià)格壓的較低，但是GMP后，廠家成本上升，使得提價(jià)可能成為一種必然，這樣損失的利潤，必然依靠降低跨地域物流成本來彌補(bǔ)。

D、批發(fā)商的服務(wù)、配送手段現(xiàn)代化

(2000)16號(hào)文件《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革指導(dǎo)意見的通知》曾明確提出：在藥品購銷活動(dòng)中，要積極利用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高效率，降低藥品流通費(fèi)用。過去，我們成立全國電子計(jì)算機(jī)應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)小組，以推進(jìn)企業(yè)管理手段現(xiàn)代化工作。現(xiàn)在，到了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，電子商務(wù)代表了未來商業(yè)貿(mào)易的方向，各個(gè)企業(yè)一定要做好準(zhǔn)備。在企業(yè)購銷活動(dòng)中，首先要實(shí)現(xiàn)EDI，即電子數(shù)據(jù)交換，逐步實(shí)現(xiàn)從訂單到配貨、裝貨全部電子化。

E、批發(fā)商服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平將顯著提高

為客戶提供全面、全方位的服務(wù)將成為批發(fā)商提高競爭力的有效手段。從技術(shù)角度看，不僅自身實(shí)現(xiàn)電子化，而且?guī)椭t(yī)藥房開發(fā)藥品計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，幫助開發(fā)電子定貨系統(tǒng)，幫助藥房人員培訓(xùn)計(jì)算機(jī)使用方法等。從送貨角度看，普通藥品能夠保證一天發(fā)單，第二天送到或第二天早晨送到。急救藥品，隨時(shí)送貨。從貨源滿足率看，應(yīng)保證90%以上。國家醫(yī)療保險(xiǎn)藥品目錄的品種滿足率必須達(dá)到100%。

F、商業(yè)企業(yè)利潤來源將發(fā)生變化

目前，給合資企業(yè)銷售藥品幾乎不賺錢，收支持平。當(dāng)批發(fā)商完成了一定的銷售量和回款額度后，廠商給付一定的折讓費(fèi)。實(shí)質(zhì)上，這是給廠家代銷的費(fèi)，把它稱之為傭金更合適。也就是說，批發(fā)商的利潤來源不是以進(jìn)銷差的形式體現(xiàn)，而是為工業(yè)所獲的傭金。特別是隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，電子商務(wù)的出現(xiàn)，有些普通商業(yè)已打出零利潤銷 售的招牌。

他們的利潤來源是什么？只有兩個(gè)一是廠家的年終返利，二是廠家支付的廣告促銷費(fèi)用的合理利用，使其成為另一種形式的傭金。

G、批發(fā)企業(yè)將與生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)院、藥店結(jié)成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

流通決定生產(chǎn)。定單就是衣食父母。要把用戶及潛在用戶抓到手，渠道、網(wǎng)絡(luò)、信息決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。作為生產(chǎn)某一類商品或幾個(gè)品種的生產(chǎn)企業(yè)將愿意利用商業(yè)批發(fā)企業(yè)強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和物流配送能力，把商品交給批發(fā)商進(jìn)行銷售或物流。因廠家建銷售網(wǎng)絡(luò)是得不償失。工廠建辦事處有時(shí)會(huì)勞民傷財(cái)，人員過多，應(yīng)收貨款居高不下，而再建一個(gè)銷售公司，實(shí)際上還是批發(fā)企業(yè)，所以生產(chǎn)企業(yè)將與大批發(fā)商結(jié)成合作聯(lián)盟。醫(yī)院、藥店等社會(huì)集團(tuán)將與大的批發(fā)商建成緊密的合作伙伴。因?yàn)獒t(yī)院、藥店本身不具備與工廠直接聯(lián)系的條件：一是一次性進(jìn)貨品種少，需與多個(gè)廠家發(fā)生聯(lián)系，增加工作量；二是經(jīng)營品種多；三是沒有檢測手段。最佳進(jìn)貨渠道只能是具有配送能力的批發(fā)商；批發(fā)商將以優(yōu)良的服務(wù)、可靠的商品質(zhì)量贏得廠家的厚愛和客戶的信賴。

H、企業(yè)發(fā)展將主要依創(chuàng)新、知識(shí)及人才

新經(jīng)濟(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)、智力經(jīng)濟(jì)，靠人的智慧去創(chuàng)造效益，而不單單是資金和物質(zhì)資源，市場競爭，歸根到底是人才的競爭。過去，企業(yè)因?yàn)闆]有資金而破產(chǎn)，現(xiàn)在企業(yè)可能因?yàn)闆]有人才而衰落。吸引人才，重用人才，培養(yǎng)人才，留住人才是企業(yè)重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一。我國長期以來的傳統(tǒng)觀念是人才愿意到醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，不愿到流通企業(yè)，加上流通企業(yè)的利潤偏低，使得醫(yī)藥流通企業(yè)人才缺乏。尤其是缺乏主動(dòng)開拓市場的人才。

5、醫(yī)藥的總、總經(jīng)銷將繼續(xù)擴(kuò)展醫(yī)藥工商企業(yè)在自愿互利互惠的基礎(chǔ)上，通過契約合同形式進(jìn)行的醫(yī)藥總、總經(jīng)銷，將成為企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向。這種經(jīng)營方式可形成優(yōu)勢互補(bǔ)，為醫(yī)藥市場的有序經(jīng)營創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件，是企業(yè)由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的必由之路。

總經(jīng)銷、總的品種、數(shù)量、范圍將不斷擴(kuò)展?！《?、醫(yī)藥公司面臨的主要問題

1、批發(fā)商面臨重新定位－商

商業(yè)不會(huì)消亡，但作為中間商的批發(fā)商將不復(fù)存在，取而代之的則是商?！啊本褪恰按嫔a(chǎn)商打理”整個(gè)市場。而目前絕大多數(shù)醫(yī)藥公司都沒有替廠家打理市場，只是起了個(gè)物流作用，或者說是借助以前的三級(jí)網(wǎng)絡(luò)做批發(fā)業(yè)務(wù)，這肯定不能適應(yīng)現(xiàn)代營銷需要。

2、沒有自己的終端市場拓展隊(duì)伍

沒有屬于自己的醫(yī)藥代表和OTC終端業(yè)務(wù)隊(duì)伍的經(jīng)銷商是目前醫(yī)藥商業(yè)單位的通病，其結(jié)果是只能進(jìn)粗放經(jīng)營，不可能將業(yè)務(wù)做透做扎實(shí)。 因此難以進(jìn)一步拓展市場，難以取得總經(jīng)銷資格。

3、專業(yè)素質(zhì)較低，沒有發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃

沒有發(fā)展戰(zhàn)略，最致命的是對(duì)自己應(yīng)該如何定位、如何經(jīng)營、如何行動(dòng)不清楚，缺乏清醒、明確的經(jīng)營方向和方法。主動(dòng)性較差，被動(dòng)和盲目經(jīng)營十分嚴(yán)重。

經(jīng)營沒有計(jì)劃：幾乎處于自由放任狀態(tài)，按照以往的習(xí)慣經(jīng)營或者稍有改進(jìn)，因此，業(yè)績沒有什么保障。

4、缺乏核心競爭力和開拓意識(shí)

沒有開拓意識(shí)：坐商意識(shí)嚴(yán)重，沒有走出去主動(dòng)開拓、主動(dòng)拓展客戶、開拓新的渠道通路！

不知道自己究竟在那方面強(qiáng)于別人，并如何著力避開競爭，培育自己的核心競爭力。

6、缺乏規(guī)范的客戶管理制度 沒有建立客戶檔案、沒有制定嚴(yán)格的客戶管理制度、沒有制定客戶服務(wù)規(guī)范。對(duì)下游商戶缺乏服務(wù) ?！?三、醫(yī)藥公司市場拓展方向與策略

1、醫(yī)藥公司幾個(gè)市場拓展方向

拓展農(nóng)村市場：農(nóng)村銷售僅占全國醫(yī)藥銷售總額的8％左右。農(nóng)村和社區(qū)等。如湖南某倉儲(chǔ)式快速批發(fā)企業(yè)，目標(biāo)就是針對(duì)農(nóng)村市場；

雙鶴藥業(yè)“西安門社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站”，使雙鶴連鎖藥店在發(fā)展社會(huì)服務(wù)中找到了零售經(jīng)營新途徑。

推行總和連鎖經(jīng)營制以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營。在批發(fā)業(yè)搞配送制，在零售企業(yè)推行連鎖經(jīng)營制，是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)由粗放型經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)復(fù)的必由之路。

2、跟蹤服務(wù)，擴(kuò)大現(xiàn)有市場占有率營銷學(xué)理論告訴我們，我們的銷售業(yè)績80％來自老客戶，也就是回頭客；而發(fā)展一個(gè)新客戶所花費(fèi)的成本，是留住一個(gè)老客戶所需成本的2至4倍。

提供更賺錢的產(chǎn)品。尋找新產(chǎn)品，名牌產(chǎn)品。

價(jià)格更有競爭力，只有總才能做到。

提供完善的售前、售中、售后的一條龍服務(wù)，及時(shí)地協(xié)助銷售商解決有關(guān)產(chǎn)品銷售的一系列的瑣碎的事情，比如滿足銷售商因期效超時(shí)、批號(hào)換新、包裝破損而提出的退貨、換貨要求；對(duì)典型客戶進(jìn)行送貨上門。

落實(shí)禮品配送、終端促銷政策。

3、開拓新市場，尋找新的利潤增長點(diǎn)－醫(yī)藥公司的發(fā)展模式

A、醫(yī)藥公司－向生產(chǎn)企業(yè)滲透

一般說來，生產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)整合可分為兩種形式：第一種，制藥企業(yè)參股、控股、兼并商業(yè)企業(yè)或由商業(yè)企業(yè)控股、兼并制藥企業(yè)，充分優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、銷一條龍；第二種，廠商形成“銷售聰明”，成為一種“利益共同體”，廠家利用商家銷售網(wǎng)絡(luò)、渠道、倉儲(chǔ)，商家利用廠家資金，在聯(lián)盟中盤活各自的資產(chǎn)，使之產(chǎn)生最大的效益。

民營醫(yī)藥商業(yè)公司從單純?nèi)思业漠a(chǎn)品搖身一變，成為集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的集團(tuán)公司。

例：吳太集團(tuán)

吳太集團(tuán)創(chuàng)建90年代初的長春，有兩個(gè)特點(diǎn)：

一是優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)，吳太集團(tuán)采用前店后倉式，客戶在前店落單，公司員工在后倉備貨，當(dāng)日就可提貨或辦理托運(yùn)；

二是以低價(jià)位經(jīng)營產(chǎn)品，特別是著重經(jīng)營當(dāng)?shù)厥袌鰶]有的獨(dú)家產(chǎn)品，這是吳太集團(tuán)利潤產(chǎn)生的關(guān)鍵所在。吳太集團(tuán)制藥有限公司感康口腔潰瘍靈等，最近又出了一系列產(chǎn)品。成為一個(gè)大型醫(yī)藥集團(tuán)。

B、醫(yī)藥公司―發(fā)展零售終端。

民營醫(yī)藥商業(yè)公司自建連鎖藥店。

民營醫(yī)藥商業(yè)公司自建大型平價(jià)藥品超市。成都仁達(dá)大藥房。

批發(fā)－自建自己的醫(yī)藥代表或者OTC終端隊(duì)伍。激烈的競爭使密集分銷、終端營銷成為生產(chǎn)商長期競爭的焦點(diǎn)，也是產(chǎn)品銷售上量的關(guān)鍵，批發(fā)商靠“走大戶、吃差價(jià)”的生存方式已成為歷史。批發(fā)商欲在明天的市場上不被制造商拋棄，不被同行淘汰，自建終端網(wǎng)絡(luò)和銷售隊(duì)伍是必經(jīng)之路。對(duì)終端市場的直接掌控程度和能力，將成為批發(fā)商和生產(chǎn)商談判的必備籌碼。

例：武漢某醫(yī)藥公司－建立自己的住店促銷隊(duì)伍：開展普藥駐店終端攔截模式。其操作模式如下：

1、直接與廠家做生意，做產(chǎn)品的區(qū)域總，直接把貨鋪到A類藥店。

2、避開競爭：只做沒有競爭的普藥。

3、低扣率現(xiàn)款進(jìn)貨，保證利潤。

4、品種齊全，保證進(jìn)店顧客的終端攔截率。

5、直接派業(yè)務(wù)員駐店，不開店卻擁有該城市最好的藥店。

6、開架藥店為主，日銷售額達(dá)到2500元就可派人

目前，這一模式已經(jīng)在云南、北京、武漢、廣州、深圳等地迅速發(fā)展。并且細(xì)分為普藥、新特藥、婦科藥、保健品終端攔截促銷模式。

例2：切入新的銷售渠道超市：設(shè)立OTC乙類產(chǎn)品專柜。

處方藥不允許廣告后，一些專門新特藥，又想避開大型醫(yī)院較高門坎的醫(yī)藥公司，就專門通過?？崎T診，或者通過醫(yī)療來銷售產(chǎn)品。

比如計(jì)生性病類、肝病類、腫瘤類、牙科、美容院類等等，非傳統(tǒng)渠道鎖定的目標(biāo)也非常簡單，一般不做傳統(tǒng)的大而全，追求精而專的渠道，由于非傳統(tǒng)渠道比較分散，主要的位置是在社區(qū)中間，依托社區(qū)為發(fā)展平臺(tái)，目標(biāo)直對(duì)就近的消費(fèi)者。

C、醫(yī)藥公司成為名牌總商

21世紀(jì)的醫(yī)藥發(fā)展將是生物工程、基因工程、天然藥物、老年人用藥的方向，醫(yī)藥商業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營專長，選擇合適的品種，推行總、總經(jīng)銷制，不失為一條可行之路。一方面，可以降低交易成本、控制市場；另一方面，可保證藥品市場“壟斷”地位，獲取高額利潤。目前，通過總進(jìn)入我國的國外藥品有數(shù)百種，總藥品的效益往往是驚人的。只有100多人的深圳健安公司，僅總“立止血”一種進(jìn)口藥，其年銷售額就達(dá)幾個(gè)億。

例一：深圳金活醫(yī)藥有限公司

民營醫(yī)藥商業(yè)公司，成立于90年代初，該公司旗下經(jīng)營的基本上都是知名品牌，包括京都念慈庵川貝枇杷膏、日本喇叭牌正露丸、日本可愛的無腥味肝油（糖）丸、日本人字牌救心、臺(tái)灣明通治傷風(fēng)等產(chǎn)品。

該公司的經(jīng)營方針：“過去我們是名牌，現(xiàn)在我們已成為了名牌，我們走的是一條品牌之路?！?“公司發(fā)展到今天，廠家找上門來要求我們業(yè)務(wù)的很多，但我們?cè)诮尤魏雾?xiàng)目之前都會(huì)通過周密的市場調(diào)研評(píng)估產(chǎn)品的價(jià)值，同時(shí)還堅(jiān)持一個(gè)原則，即一個(gè)產(chǎn)品就一定要把這個(gè)產(chǎn)品做深做透。

公司從1983年起，開始國內(nèi)外知名品牌；1994年，深圳金活實(shí)業(yè)有限公司成立，金活品牌正式確立，金活成為醫(yī)藥及保健品的名牌商；

1999年11月，公司收購了原“深圳一洲制藥有限公司”的全部生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)批文，深圳金活一洲制藥有限公司正式投產(chǎn)，

目前公司擁有400人的團(tuán)結(jié)協(xié)作的營銷隊(duì)伍；培養(yǎng)了一批高素質(zhì)、高效率的管理人才；

除西藏自治區(qū)外，金活藥品及保健品的營銷網(wǎng)絡(luò)已覆蓋了全國各省市自治區(qū)，并在全國各主要城市設(shè)立了分公司、子公司和辦事處。分公司、辦事處和片區(qū)的總數(shù)已達(dá)28家。

公司已通過多元化投資，涉足房地產(chǎn)、零售連鎖等多個(gè)領(lǐng)域。

金活公司在不斷發(fā)展的過程中，根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，逐漸形成了自己的三大營銷網(wǎng)絡(luò)體系：

1、面向醫(yī)藥流通領(lǐng)域的非處方藥（OTC）銷售網(wǎng)絡(luò)體系，是金活公司長期經(jīng)營，傾力培植的最主要的銷售網(wǎng)絡(luò)。它覆蓋面廣，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、管理成熟，是金活公司不斷成長過程中的中堅(jiān)力量。

2、面向商業(yè)百貨零售業(yè)的保健品銷售網(wǎng)絡(luò)體系，是金活公司在銷售領(lǐng)域中迅速崛起的一支新生力量，隊(duì)伍不斷壯大，營銷成績喜人。

3、面向醫(yī)院的處方藥銷售網(wǎng)體系。這是金活公司根據(jù)公司發(fā)展的經(jīng)營策略需要，籌建的銷售網(wǎng)絡(luò)體系。為此，公司與香港遠(yuǎn)大制藥公司合作，在廣東省陸河興辦了遠(yuǎn)大制藥廠；在公司營銷中心增設(shè)了銷售二部等舉措，都是為了積極拓展這一發(fā)展空間。

4、除了以上銷售網(wǎng)絡(luò)體系外，金活公司正計(jì)劃投入更多的人力、物力，大力培植醫(yī)藥保健品終端網(wǎng)絡(luò)，公司計(jì)劃在2-3年內(nèi)，在全國范圍內(nèi)，建立1000個(gè)金活專柜，籌備工作現(xiàn)已全面展開；目前已有陸百多位金活促銷小姐在全國各主要城市開展工作，積極推廣金活公司產(chǎn)品及自產(chǎn)產(chǎn)品。公司的終端促銷網(wǎng)絡(luò)已然成形，初具規(guī)模。

總是提高利潤水平的出路之一可以拿到較低的扣率；

可以得到廠家的廣告及促銷支持；

可以得到廠家的培訓(xùn)支持；

可以獨(dú)享廠家的返利；

可以得到獨(dú)享的銷售區(qū)域保護(hù)；總可以擴(kuò)大銷售面和自己直接銷售的利潤水平。D、積極推進(jìn)藥品電子商務(wù)模式

電子商務(wù)作為一種新型商業(yè)動(dòng)作模式已在世界范圍內(nèi)推行。我國未來藥品電子商務(wù)，不僅包括醫(yī)藥信息的共享和電子結(jié)算，還將包括合法的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)及醫(yī)院的網(wǎng)上交易，包括合法的醫(yī)藥流通企業(yè)與流通企業(yè)及醫(yī)院的網(wǎng)上交易，包括零售藥店對(duì)消費(fèi)者的網(wǎng)上銷售等多層交易活動(dòng)。

目前我國的藥品電子商務(wù)僅僅是作為試點(diǎn)探索性開展。在發(fā)展過程中，條件好的企業(yè)可在內(nèi)部實(shí)行電子化管理的基礎(chǔ)上，從內(nèi)到外，從小到大，從簡單到復(fù)雜，逐步達(dá)到信息流、物流、現(xiàn)金流的高效統(tǒng)一，積極參與、推進(jìn)中國藥品電子商務(wù)工程，搶占未來發(fā)展制高點(diǎn)。

E、專業(yè)化，打造專業(yè)核心競爭力

專做中小醫(yī)院、企事業(yè)單位醫(yī)院，社區(qū)零售模式：

專做中小醫(yī)院和廠礦醫(yī)院。

聯(lián)合廠家，以推廣會(huì)為主要手段。

三級(jí)市場（縣級(jí)）義診＋推廣會(huì)（訂貨會(huì)）模式。

社區(qū)藥店開拓模式

·武漢春天大藥房卻正悄悄地進(jìn)行著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，他們喊出了“春天使者社區(qū)行”的口號(hào)。

·武漢市連鎖藥店巨頭之一的“茗參大藥房”，從1999年就嘗試與超市合作，挺進(jìn)社區(qū)。

·上海醫(yī)藥華氏大藥投資與各區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)協(xié)建了205個(gè)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)點(diǎn) 。

·雙鶴藥業(yè)“西安門社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站”，使雙鶴連鎖藥店在發(fā)展社會(huì)服務(wù)中找到了零售經(jīng)營新途徑。

F、公關(guān)活動(dòng)營銷模式

計(jì)生系統(tǒng)、

衛(wèi)生防疫系統(tǒng)、

城市社區(qū)（加上各地健康教育所）、

學(xué)術(shù)贊助模式（學(xué)術(shù)會(huì)議）或者出版專門的《學(xué)術(shù)刊物》。

G、專柜、?？漆t(yī)院及門診模式―以O(shè)TC方式運(yùn)作處方藥

以醫(yī)賣藥：比如現(xiàn)在很多藥還是廣播熱線炒作為主。還有一些醫(yī)療器械以先免費(fèi)治療，然后慢慢以以后要漲價(jià)等模式

肝病?？崎T診。

武漢三聯(lián)療法治療肝病的縣級(jí)醫(yī)院操作模式。

絡(luò)欣通的縣級(jí)市場義診模式。

成為某一類藥品的專業(yè)營銷公司。比如婦科藥、兒科藥。

H、占領(lǐng)終端才有最后話語權(quán)－組建大型藥品超市模式

省級(jí)建專業(yè)化市場

現(xiàn)在一般大中批發(fā)企業(yè)在主營地都擁有自己的藥品批發(fā)專業(yè)市場，總攬公司的全部業(yè)務(wù)并與其它對(duì)手展開競爭，成為決策中心、管理中心、配貨中心。其營業(yè)面積和倉儲(chǔ)面積保持在5000-10000平方米之間。

醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的競爭的重點(diǎn)將逐步轉(zhuǎn)向爭奪陣地的競爭。搶占戰(zhàn)略要點(diǎn)，編織銷售網(wǎng)絡(luò)，展開的是綜合實(shí)力的較量。分店的數(shù)量以3-5家為宜，單店面積50-100 m2，地市的選擇根據(jù)交通條件、輻射能力確定3-5個(gè)。

2003年是藥品營銷的大型平價(jià)藥品超市年，大型藥品平價(jià)超市象雨后春筍，迅猛發(fā)展，目前全國幾乎每個(gè)省會(huì)城市和主要的二級(jí)市場都有大型平價(jià)藥品超市。而且一般都有醫(yī)藥公司背景支持，而沒有醫(yī)藥背景支持都難以為繼，相繼成為先驅(qū)。一般一個(gè)大型超級(jí)賣場的營業(yè)額可以和30家左右的連鎖藥店持平。

I、醫(yī)藥批發(fā)商的角色轉(zhuǎn)換

1、對(duì)下線客戶即零售商而言，醫(yī)藥批發(fā)商應(yīng)是零售商的“藥品購進(jìn)商”，而非簡單的“發(fā)貨商”。必須盡力減少其經(jīng)營品種結(jié)構(gòu)中的空白面，這就要求批發(fā)商改變生產(chǎn)商“賣什么”自己“買什么”的現(xiàn)狀，多一種比較，多一種選擇，把握購進(jìn)主動(dòng)權(quán)，緊密結(jié)合零售商的需求信息，實(shí)現(xiàn)一種“零售商買什么，自已有什么”的安全庫存。

醫(yī)藥批發(fā)商應(yīng)想方設(shè)法由零售商的“發(fā)貨商”進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌幤焚忂M(jìn)商，在“有什么，賣什么”的同時(shí)，“幫他買”，為之儲(chǔ)備；力爭做到“有且優(yōu)、優(yōu)且廉”。

2、對(duì)上線客戶即生產(chǎn)商而言，醫(yī)藥批發(fā)商應(yīng)是生產(chǎn)商的“藥品銷售商”，而非簡單的“保管員”。