公司管理流程精選(九篇)

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第1篇：公司管理流程范文

（一）全面預算缺乏科學支撐與控制輔助

當前，DD壽險公司編制預算時并沒有科學的支撐與控制輔助。眾所周知，全面預算管理非常注重各項財務數據的連續(xù)性與一致性，例如，編制費用預算時，不能憑空捏造數字填上去，而是要根據公司當前的利潤目標和各項收入為基礎制定。這無疑就要求公司的業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)之間具有很好的銜接性；如果不具備良好的銜接性，那么公司就必須投入大量資源進行數據搜集和整理工作，從而導致預算成本居高不下，預算效率低下，進而降低公司的管理效率。預算執(zhí)行考評工作則是公司檢驗預算執(zhí)行結果的最佳方式。因為不同預算主體的權、責、利之間存在很大的區(qū)別，因此考評應擁有不同的側重點。例如，進行成本考評時，應只關注控制成本的實際收效；進行收入考評時，則只關注收入的達成率和數據真實性等。

（二）考評頻次不合理，模塊之間銜接不暢

為了提升考評的科學性與有效性，對于基層單位應盡量多安排考評次數；對于管理層則不宜次數太多，主要原因在于：首先，過多的考評需要投入大量資源，導致考評收益低于考評成本，浪費公司的財務資源；其次，可能導致管理層的經營認知出現偏差，讓其誤以為公司只重視短期經營效益，而忽視長期經營效益，從而形成管理短視的現象。因此，公司必須構建出以預算為立足點，并科學安排考評頻次的全面預算管理機制。調研發(fā)現，DD壽險公司暫時還未在信息系統(tǒng)中設置績效考評模塊，因此相關數據無法從系統(tǒng)中直接獲得，導致考評時需要進行大量的人工手動信息處理工作，不僅加重了相關崗位員工的工作壓力，也嚴重降低了考評效率。

（三）財務管理信息系統(tǒng)不完善，各模塊均有不足

當前DD壽險公司已經實現所有業(yè)務過程的電子化，但在實際工作中還會存在以下問題：（1）總賬模塊：該模塊是整個財務管理信息系統(tǒng)的關鍵，各項業(yè)務數據都會通過相應人員的操作上傳至系統(tǒng)中，并由該模塊進行匯總與處理；實現對公司整體財務管理狀況的了解與梳理。當前，DD壽險公司在總賬模塊的數據處理方面存在一定的問題，主要表現在如果出現需要修改的數據，并不是從業(yè)務輸入環(huán)節(jié)開始更改，而是由系統(tǒng)操作員在總賬模塊中直接修改，導致系統(tǒng)中相關數據對不上，數據的真實性遭受到很大質疑。（2）資金模塊：該模塊是整個財務管理信息系統(tǒng)的基礎模塊之一。當前，DD壽險公司并未將其與銀行的資金管理賬戶對接，特別是未能針對代收保費等業(yè)務實現和銀行客戶支付情況數據的對接，導致客戶辦理業(yè)務的時候需要提供大量憑證與單據，同時進行查詢也非常耗時。（3）報銷模塊：該模塊直接體現DD壽險公司的資金支出情況。當前，DD壽險公司的報銷模塊比較孤立，沒能體現出作為預算管理績效考評重要參考數據的作用，應該盡快實現該模塊的對接。

二、全面預算管理視角下DD壽險公司財務管理流程優(yōu)化

（一）全面預算管理模塊

設計全面預算管理模塊，從而實現各項預算數據的整合與對接。借助對應不同科目下的數據，可以在核算時按照數據間的關聯性進行標簽，不但改變了數據項的名稱，還將數據進行了粗略的分類。該模塊需要將最終的預算項目落實部門或者崗位作為核算依據，對預算按照“誰使用，誰負責”的基本原則進行考評。數據標簽能夠實現不同系統(tǒng)中各項數據的無縫對接，從而提升公司對各項財務數據的查詢和調用效率，這樣能夠顯著提高公司對預算的監(jiān)管效率。需要注意的是，很多信息都屬于機密類的信息，因此，不能直接顯示在系統(tǒng)界面中，而是儲存在后臺數據庫中，由相應權限的人員才能查詢與調用，從而保證客戶的隱私不受侵犯。雖然對系統(tǒng)中各類數據進行了標簽，但并不代表標簽就是一成不變的，經過授權之后可以更改標簽。盡管這種更改需要人手操作，看起來好像增加了相關人員的工作量，但實際上也顯著提升了預算控制的靈活性。DD壽險公司每年都會推出大量新業(yè)務，不同的業(yè)務條件下調用的數據以及分類都有所不同，因此，對數據標簽的修改不但不會降低系統(tǒng)整體的工作效率，還能提升系統(tǒng)控制預算的靈活性。依據假設，該模塊能夠自動處理預算以及各項費用數據，并將公司內部所有部門的預算信息有效匯總。經過授權的人員能夠通過該模塊查詢到所有KPI數據指標，實現信息即時共享，不但能夠提升公司的預算管理效率，還能為公司決策層制定決策提供數據支持。借助圖1的設計，為DD壽險公司建立了強有力的全面預算管控數據支撐系統(tǒng)，大幅提升了數據的真實性與可靠性，還顯著提升了數據查詢與調用的效率?？傊?，該模塊能夠幫助DD壽險公司大幅降低財務管理成本，從而實現全面預算管理的收益最大化。

（二）績效考評模塊

（1）費用數據報表模塊。該模塊的主要功能是形成生產費用各項數據的匯總報表。具體包括：形成費用報表、形成預算執(zhí)行報表、形成其它管理數據報表等，該模塊可以使用Cognos產品。通過IE瀏覽器對Cognos進行操作，進入界面后只需要用鼠標點擊需要調用數據的字段，就能夠獲得相應的數據。另外，界面還提供報表輸出功能，當結束了數據調用，要將數據整合為預算報表輸出時，只須點擊界面下方的輸出報表按鈕就可以。借助上述操作，系統(tǒng)用戶不但能夠得到自己想要的財務數據和報表，還能在EXCEL中對報表進行編輯處理，調用EXCEL自帶的函數就能實現數據求和與平均等處理。該模塊的突出特點為：完全的獨立性；超高的安全性；良好的數據開放性；報表制作的便捷性。（2）其次，評價指標管理模塊。該模塊的主要功能是構建不同數據間的平衡與評價標準，從而實現對各類數據的評價與比較。具體包括：構建財務KPI指標體系，通過其它系統(tǒng)導入相關數據等。該模塊能夠顯著降低DD壽險公司績效考評的實際成本，徹底取代過去由人工手動操作的數據采集和整理工作。同時，該模塊能夠有效銜接不同模塊間的數據，從而借助KPI指標真實反映公司的財務管理狀況。需要注意的是，績效考評與通常所說的企業(yè)內控績效評估是不一樣的。因此，數據的采集與分析也是基于財務系統(tǒng)的，而不是內控系統(tǒng)。

（三）總賬模塊

總賬模塊是整個財務信息管理系統(tǒng)的關鍵，也是系統(tǒng)所有信息最后的集中地，系統(tǒng)各子模塊的信息都會映射至總賬模塊中。很多時候，總賬模塊中的數據會直接用來編制公司的年度財務報表以及提交給主管機構進行檢查，所以其數據的準確性影響深遠，是公司關鍵的財務機密。既然總賬模塊的數據這么重要，那么自然不可以隨意改動，如果要改動也是應該由子模塊進行原始改動，之后在映射至總賬模塊中。當然子模塊的改動必須是經過授權，而且有正式書面申請與證明材料。原則上各項數據最初輸入時不用報備，之后進行的任何修改都必須經過授權,這樣能夠有效提升數據的真實性，避免由于人為影響而導致核算系統(tǒng)數據失實。

（四）資金管理模塊

基于DD壽險公司的實際情況，資金管理模塊應具備如表1所示功能。資金申請流程：所有的資金申請都必須由需求部門按照經營實際填寫，之后提交上層管理機構審批，最終獲得審批之后才能得到劃撥的資金；如果是用于特殊經營活動的資金，則需要由公司級別的管理者提交，之后遞交上級管理公司審批。具體申請全過程見圖4：系統(tǒng)操作過程：資金需要部門在系統(tǒng)中按照要求填寫資金申請單，并按照系統(tǒng)給定的款項用途選擇資金的使用用途，填寫之后將該申請單提交至公司的財務部審核；審核批準之后，財務部會將申請單提交至上級管理公司；上級管理公司在審核各下設公司提交的資金使用申請后，將其匯總為自身的資金使用申請，填寫后將該申請單提交至公司的財務部審核；審核批準后，財務部會將申請單提交至總公司的財務部；總公司財務部匯總各下設公司的資金使用申請后，匯總為公司整體的資金使用申請，之后提交至相關領導審批，獲得審批后財務部會按照資金使用申請表進行資金的劃撥。

三、結論

第2篇：公司管理流程范文

通常而言，稅收主要指的是國家借助政治權力參與國民收入分配及再分配的主要模式。作為我國金融行業(yè)的關鍵構成部分，保險業(yè)的重要地位不容忽視。實踐證明，國家制定的稅收政策直接影響著保險公司償債能力以及競爭能力，關系著保險行業(yè)的兩性發(fā)展?，F如今，保險行業(yè)針對營改增實施的相關政策明朗程度雖然較低，卻已然對保險公司形成全面影響，其中涵蓋有財務管理以及產品定價、業(yè)務流程及信息系統(tǒng)等多項內容。所以，應基于實戰(zhàn)角度，面對機遇挑戰(zhàn)，認真做好相應準備，及時有效地調整保險公司財務管理流程，使之在激烈的競爭洪流中立于不敗之地。

二、簡述營改增的相關內容

為充分掌握了解營改增相關內容，必須了解增值稅及營業(yè)稅間區(qū)別。其中，增值稅主要指的是價將含有應稅勞務在內的商品在流轉進程當中形成的增值稅當做是相應的計稅參考依據進行征收的流轉稅?？v觀計稅原理可以知道，增值稅為針對勞務服務和商品生產流通多個環(huán)節(jié)與新增價值，或者是商品附加價值實施征收行為的流轉稅。采取價外稅措施，即為通過消費者進行負擔，唯有發(fā)生增值事項才可形成增稅。對應的，增值稅采用公式為運用銷項稅額跟進項稅額相減所得。營業(yè)稅則指的是在我國范圍之內，根據個人或者是單位提供應稅勞務或者是轉讓無形資產及銷售不動產時獲得營業(yè)額所征收的稅費。對應的，營業(yè)稅公式為營業(yè)額乘以營業(yè)稅率所得。實踐證明，我國目前現行稅制采用增值稅跟營業(yè)稅并行流轉稅制，征收增值稅的主要對象為貨物銷售，征收營業(yè)稅的對象為勞務提供。保險行是典型的現代化服務行業(yè)，近年來，在我國，該行業(yè)增長速度最為迅猛，然而實情是我國針對保險行業(yè)多存在有重復征稅行為。若所從事行業(yè)為營業(yè)稅應稅勞務保險行業(yè)，購進已納增值稅項目需承擔的增值稅難以被合理抵扣，基于此形成的增值稅及營業(yè)稅重復征收會讓保險行業(yè)遭受巨大稅負情況，消極影響行業(yè)發(fā)展。由征收管理稅收的角度出發(fā)來看，現如今存在的增值稅及營業(yè)稅并行局面讓稅收征管工作開展陷入僵局。在目前市場經濟發(fā)展背景之下，商品及服務的捆綁行為甚為突顯，形式復雜程度較高，較難準確劃分商品服務具體比例，使得兩稅劃分標準面臨嚴峻挑戰(zhàn)局面。由此可見，唯有增值稅擁有完整鏈條，方能合理規(guī)避重復稅費征收，納稅人稅負得以充分減輕，產業(yè)結構實現優(yōu)化，現行稅制全面完善，征管效率大幅提升。

三、在營改增稅收政策推廣實施當中人壽保險公司財務管理工作開展所面臨的機遇挑戰(zhàn)

基于營改增，保險公司采購及管理工作開展頗為受益，與此同時，相較于營業(yè)稅而言，增值稅在系統(tǒng)功能以及業(yè)務流程、會計核算及合規(guī)要求、人員操作等多元化領域中更具復雜程度，使得保險公司目前采用的財務管理業(yè)務流程及相應的信息系統(tǒng)支持面臨巨大挑戰(zhàn)。人壽保險公司在進行費用收取或者是完成增值稅應稅服務提供的時候，其可基于明示手段時收取服務接收方增值稅，跟各項支出息息相關的增值稅不再成為人壽保險公司的成本，由于服務接收以及經營采購形成的進項稅能夠被合理抵扣，縱觀整個產鏈接，整個社會經濟發(fā)展進程中產生的納稅成本得以有效降低，公司經營效率有效增強及經濟效益實現優(yōu)化提升。公司通過統(tǒng)一申報管理增值稅可積極整合改進集團內各個單位稅務與其操作流程，增值稅自身特有征管與以票控稅等各項模式，可在某種程度上實現公司稅務合規(guī)與業(yè)務流程對應操作風險的有效降低。人壽保險公司管理工作開展進程當中，營改增的實施為其帶來全方位考驗，其中，營改增針對風險評估以及控制環(huán)境、控制活動以及信息溝通監(jiān)督等內部控制涉及的多個內容產生很大影響。營改增合規(guī)管理工作實施使得人壽保險公司合規(guī)成本大幅增加，譬如說軟硬件系統(tǒng)升級改造以及人員培訓等。營改增要求公司重新評估改造承保以及批改、理賠、傭金、再保、手續(xù)費以及收付費、采購、稅務等各項核心業(yè)務。目前采用的增值稅征管模式及相關理念會使公司財稅處理遭遇巨大挑戰(zhàn)。

四、人壽保險公司財務管理流程所受營改增的影響及相關應對措施

財稅【2011】110號文件規(guī)定“金融保險業(yè)和生活服務業(yè)，原則上適用增值稅簡易計稅方法?！比舯ｋU業(yè)實施簡易征收措施，則相關企業(yè)不得進行進項稅額抵扣，催生抵扣鏈條中斷情況，造成重復征稅問題；若不進行簡易征收，該行業(yè)營改增核心問題在于如何確定增值額，可見，如何抵扣及確定增值額是關鍵所在。縱觀可知，就人壽保險公司經營價值鏈而言，營改增對其業(yè)務流程形成全局性的直接影響。

1.收入及稅收流程影響：在新會計執(zhí)行實施以后，人壽保險公司一般將投連險的管理收入納入收入進行核算，采用營改增措施之后，充分明確此項收入的稅務處理流程?？v觀現行實施的稅法，就一年及以上健康保險是免于征收營業(yè)稅的，執(zhí)行營改增之后，需重新核算免稅和非免稅業(yè)務增值額，并設置調整對應會計科目。應對措施：優(yōu)化統(tǒng)一科目設置及核算原則，合理修改制定《會計核算辦法》等具體制度撮合四，結合增值稅下會計處理規(guī)則展開重新制定，使得保費以及給付、資本性支出、賠付以及費用等實施有效的價稅分離措施，就不含稅額與相應銷項及進項稅額進行分開核算；使得處置財產以及采購及視同銷售等多個業(yè)務環(huán)節(jié)會計處理流程得以充分明確；完成銜接過渡方案以核算營改增以前銷售長期保險的合理制定。

2.財務管理影響：實施營改增，直接影響著財務管理工作中相關的預算考核與經營數據分析，對應表現為，調整考核指標取數口徑，同時，分析工作開展應參考結合分離價稅之后相關的各類成本以及收入、資本以及費用等各項內容，其跟預算考核取數口徑同樣是息息相關的。應對措施：在過渡時期，應開展經營分析數據口徑對比分析工作；完成營改增實施之后預算考核指標設計的重新調整，并進行相應考核政策的重新制定，讓具體的考核工作更為滿足公司導向需求。

3.手續(xù)費計算及支付影響：重新定義人壽保險公司中介業(yè)務手續(xù)費特別是相關的計算規(guī)則及數據口徑；影響發(fā)票及合同、付款信息等一致性；影響手續(xù)費分攤以及手續(xù)費發(fā)票及支付時點；影響登記保管進項稅發(fā)票等相應變化。應對措施：有效調整梳理手續(xù)費計算規(guī)則，使得手續(xù)費計算及對應的分攤規(guī)則得以充分明確。針對手續(xù)費支付流程實施調整，就進項發(fā)票獲取要求進行嵌入。使得核心業(yè)務系統(tǒng)手續(xù)費自動計算得以優(yōu)化實現。構建完善的進項發(fā)票記錄存檔以及認證接收流程。針對已收票以及未收票、待收票等系統(tǒng)設置報表及提示功能等。每日核對發(fā)票及臺賬、收付信息。標示增值稅發(fā)票信息系統(tǒng)。

4.發(fā)票管理流程影響：以票控稅。取得并開具、傳遞并管理專用發(fā)票存在有較大難度；涉及的操作流程復雜程度較高，譬如說每張專用發(fā)票均要由稅務機關認證方實施抵扣，對應的認證流程相當煩瑣；若未能實現及時開票則會引發(fā)較大合規(guī)風險問題；要求全員參與到增值稅管理工作中，旨在保障滿足規(guī)定進項抵扣憑證的及時獲取，確保嚴格管理銷項發(fā)票；若未能及時獲取進項稅票，則會催生一定抵扣損失等問題。應對措施：在整個流程開展進程當中，需全面有效管理增值稅發(fā)票，完成全面增值稅發(fā)票管理手段的合理制定，涵蓋有領用以及保管、開具及寄送、作廢及紅字沖銷、留存等多個流程環(huán)節(jié)；強化管理增值稅專用發(fā)票；強化管理采購發(fā)票，其中涵蓋有針對發(fā)票實施的獲取移交以及認證報賬、退回等內容。

五、結語

第3篇：公司管理流程范文

第一章 總則 第一條 目的：為完善公司經營管理及內部管理，強化公司企業(yè)文化、提升企業(yè)形象。推進公司規(guī)章制度、工作流程的執(zhí)行力，保證公司各項業(yè)務工作的順利開展，特制定本規(guī)定。

第二條 適用范圍：本規(guī)定適用于本公司所有部門。

第三條 規(guī)章制度、工作流程管控的組織管理

1、董事長或（董事）是規(guī)章制度、工作流程的最終批準人，主要工作職責：

（1）對公司各部門規(guī)章制度、工作流程制定、修訂、廢止的審批權；

（2）對規(guī)章制度、工作流程管理中出現制度、流程爭議的最終裁定權。

2、行政人事部是規(guī)章制度、工作流程管理的日常歸口管理部門，主要工作職責：

（1）負責組織制訂、修訂各部門規(guī)章制度、工作流程管理相關實施細則；（2）對規(guī)章制度、工作流程執(zhí)行過程進行監(jiān)督與檢查，對規(guī)章制度、工作流程執(zhí)行過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰；（3）根據反饋和要求，適時修訂、完善公司規(guī)章制度、工作流程。

3、各部門是公司規(guī)章制度、工作流程的執(zhí)行者，主要工作職責：

（1）負責本部門或崗位規(guī)章制度、工作流程的組織及實施管理；（2）負責建立健全與流程配套的表單、管理制度、規(guī)章等文件的擬訂、使用；（3）負責對規(guī)章制度、工作流程進行落實、推行、反饋，并根據實際情況制訂改進計劃，對規(guī)章制度、工作流程的實施情況進行匯報；

第二章 規(guī)章制度、工作流程的制定、執(zhí)行、檢查、反饋、修訂

第四條 規(guī)章制度、工作流程的制定

1、由相關部門根據工作實際需要擬定規(guī)章制度、工作流程草本，對新擬定的規(guī)章制度、工作流程的必要性和可操作性進行文字描述，并向行政人事部申請進入審批流程；

2、行政人事部根據草本及文字描述召集涉及相關部門及人員開會討論，形成一致意見后，由本規(guī)章制度、工作流程制訂部門修正后報行政人事部審核；

3、行政人事部按照《公司管理規(guī)定》上報董事長或（董事）審核批準實施。

4、個人以及部門之間不得直接干預，各部門的工作流程和規(guī)章制度。（可提出意見或建議）

5、部門對部門之間出現工作流程質疑問題或建議，可通過文字報告形式，報送行政人事部。

6、行政人事部可通過行政會議方式研討解決。最終裁定權(董事長或董事)

（7）各部門匯報工作要嚴格遵守公司制度流程，不得越權、私定。

第五條 規(guī)章制度、工作流程的執(zhí)行

規(guī)章制度、工作流程一經頒布，全體員工必須嚴格貫徹執(zhí)行，不得違反，違者視情節(jié)給予批評教育或處分。對已確定的規(guī)章制度、工作流程，在沒有正式修訂前，任何人不得以任何借口搞"靈活變通"，不得借故不執(zhí)行。

第六條、規(guī)章制度、工作流程的執(zhí)行情況檢查

1、規(guī)章制度、工作流程頒布執(zhí)行一個月內，行政人事部進行全面檢查落實執(zhí)行情況。

2、行政人事部不定期開展檢查工作，每季度抽查不少于一次，與相關部門負責人訪談了解，并做好檢查及訪談記錄。

3、行政人事部會同各相關部門，對各部門的執(zhí)行情況進行集中檢查。

4、各部門定期或不定期自檢自查，發(fā)現問題及時形成文字性材料匯報行政人事部。

第七條 規(guī)章制度、工作流程的反饋

各部門在月匯報中反饋，行政人事部檢查反饋情況，并于10個工作日內擬定落實解決方案。

第八條 規(guī)章制度、工作流程的修訂

1、年度修訂：原則上每年修訂一次，由行政人事部根據全年運行情況，提出修訂計劃，遞交行政會議批準實施。

2、特殊修訂：根據公司需求緊急程度，適時修訂，由責任部門提出申請，行政人事部審議后遞交總經理批準實施。

第三章 規(guī)章制度的學習及工作流程的培訓

第九條 規(guī)章制度的學習

規(guī)章制度經批準頒布后，各相關部門必須于1周內組織本部門人員學習，新員工入職時由所在部門負責人對其進行規(guī)章制度學習，落實規(guī)章制度相關內容，并做好學習記錄備行政人事部檢查。

第十條 工作流程的培訓

1、流程培訓由各流程主題部門實施，要求每年年初集中培訓一次；新流程、修訂流程在實施前對相關部門和人員培訓一次；新員工入職時由所在部門負責人培訓一次。

2、爭議的解決

（1）、當各方對同一流程，出現不同意見，沒有達成一致，可在5個工作日內提交公司行政會議仲裁。

（2）、當違反流程規(guī)定，對公司下達糾正措施通知單，存在異議，可在2個工作日內提交公司行政會議仲裁。

第四章 處罰

第十一條 未按規(guī)章制度、工作流程執(zhí)行的，視情節(jié)輕重給予口頭批評、公開批評、警告處分，在按該部門相關制度進行扣罰之后，再處以100元以上（上不封頂）處罰；給公司造成損失的，須承擔主要責任。被處罰記錄記入個人檔案，并與公司年終個人及部門評優(yōu)掛鉤。

第4篇：公司管理流程范文

關鍵詞:物流管理流程規(guī)劃系統(tǒng)性

隨著我國加入WTO,煙草行業(yè)將直接面對國際大的煙草集團的競爭,企業(yè)用來記錄各種原料、半成品、輔料、成品進出的數據,幾乎全部都需要人工進行統(tǒng)計和計算,不僅麻煩而且容易出錯,也不能保證各種數據的及時上傳和下達,效率低下。隨著經濟全球化的發(fā)展,提升自身管理水平、提高產品質量、降低成本、提高企業(yè)運行效率成為煙草企業(yè)生存與發(fā)展的首要目標,建立新的物流管理流程,優(yōu)化物資供應是實現這一目標的有效手段。

1、構建物流管理流程的主要內涵

物流管理流程是一項復雜的系統(tǒng)工程。它以創(chuàng)新的物流管理理念為依托,以集計算機、網絡、信息管理、自動控制、自動識別、無線通訊、激光導引等先進技術的應用為手段,實現企業(yè)內部物流的自動化、智能化、快捷化、網絡化和信息化,進一步提高企業(yè)對空間、設備、物品及人員的科學化管理水平,適應市場對企業(yè)產品的不同需求。新的物流管理流程是以生產服務為核心的在線物料管理流程,集物流生產管理、物料管理、倉庫管理于一身,緊緊圍繞生產的在線物料管理,能夠實現物料的存儲、流動和科學管理,以滿足企業(yè)生產的需要。

2、構建物流管理流程的主要做法

2.1精簡原有流程,創(chuàng)新規(guī)劃最快捷、最高效物流供應新流程

針對原物料和成品、半成品供應流程過長,生產效率低下,工序復雜、人工干預多等特點,根據每一個生產段實際情況,精簡了部分原有流程,規(guī)劃了科學高效的新流程。

(1)提高煙葉供應效率,創(chuàng)建規(guī)劃配方庫管理流程:就近建立配方庫,檢驗合格的煙葉按等級自動入庫,自動記錄相關重量、等級等信息,在管理計算機中形成入庫明細及庫存明細,制絲線生產時,物流系統(tǒng)根據MES下發(fā)的生產工單按配方自動出庫,自動形成出庫明細及庫存明細,同時設計規(guī)劃了應急處理、退庫、抽檢、盤庫等流程。(2)精細化煙絲摻兌管理,創(chuàng)建規(guī)劃摻兌庫管理流程:取消人工運輸、人工加絲和人工統(tǒng)計環(huán)節(jié),將中試線成品煙絲、膨脹煙絲等裝入煙絲箱入庫,并自動記錄入庫明細及庫存明細,以備查詢使用,出庫時,根據MES下發(fā)的生產工單自動出庫,自動輸送、自動摻兌,并可形成出庫明細及庫存明細,以備查詢使用,實現煙絲自動摻兌和統(tǒng)計功能。(3)減少備件管理環(huán)節(jié),創(chuàng)建規(guī)劃備件庫管理流程:將一、二級庫合并,取消部門二級庫,在兩個主要備件需求車間中間位置新建自動化備件庫,實現備件的自動入庫、自動出庫、自動進行信息管理、記錄等功能,實現備件的供應和存儲管理。(4)減少人工干預,提高發(fā)貨效率,構建成品庫管理流程:卷包車間生產區(qū)域就近建立成品高架庫,卷包車間生產的成品按牌號、規(guī)格自動碼垛入庫,計算機形成入庫明細及庫存明細,當需要銷售出庫時,計算機系統(tǒng)自動接收中煙公司銷售部門的發(fā)貨單,由生產計劃處確認后自動分揀出庫,自動形成出庫明細及庫存明細,以備查詢使用,從而可以實現成品的庫存管理及自動出入庫功能,相關信息及報表自動上報中煙公司ERP系統(tǒng)。(5)減少二次搬運和裝卸環(huán)節(jié),構建輔料庫管理流程:在卷包車間生產區(qū)域旁邊就近建立輔料高架庫,將一、二級庫合并,取消部門二級庫,供應商送來的輔料直接進入高架庫,計算機自動形成入庫明細及庫存明細,根據生產計劃提前進行在線配盤,以備卷包車間生產使用,并自動記錄配盤信息、庫存明細,當生產機臺需要生產時,可直接由卷包車間在本機臺物料呼叫終端進行呼叫和退料,輔料按生產工單自動出庫,由AGV自動輸送車送料到機臺,計算機可形成出庫明細、機臺消耗及庫存明細,并自動上報MES和ERP系統(tǒng),從而實現輔料庫存管理及自動出入庫和機臺生產供應的功能。(6)節(jié)約人力,增大儲量,構建濾棒庫管理流程:新建濾棒高架庫,成型機生產的濾棒自動進入濾棒高架庫,并形成入庫記錄和庫存明細,根據發(fā)射機的需求進行自動出庫,同時生成出庫明細和庫存明細,從而實現濾棒的存儲管理及自動出入庫供應的功能。

2.2以先進的自動化及網絡信息技術實現管理流程

(1)以“五化”為基礎構建物流系統(tǒng),滿足物流管理的需要。一是信息化;二是自動化;三是網絡化;四是智能化;五是柔性化。(2)按照科學性、可靠性、經濟性相結合的原則進行最優(yōu)化的設備選型。一是計算機系統(tǒng):物流計算機系統(tǒng)還與企業(yè)生產制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)及中煙公司ERP系統(tǒng)實現完美接口,除能為更高層的MES及ERP系統(tǒng)提供生產和物流組織狀態(tài)及物資庫存信息外,還能根據MES及ERP系統(tǒng)下達的生產計劃和指令對生產和物流的組織進行相應調整。二是電控系統(tǒng):電控系統(tǒng)分為組群控制與設備控制層。組群控制層將計算機系統(tǒng)的指令分解、下發(fā)給設備控制層,完成對物流系統(tǒng)底層設備的控制;設備控制層將現場物流信息通過組群控制層上報計算機系統(tǒng)。各物流自動化系統(tǒng)的運行圖形、儲運數據等可在上位機進行實時監(jiān)控,形成歷史數據并輸入網絡數據庫系統(tǒng)。三是重要設備:自動化立體倉庫用高層貨架儲存貨物,可以大大增加同面積儲存量。巷道堆垛機是高架庫存取貨物的重要單機設備,起到至關重要的作用。機器人屬于精密設備,與周邊出入庫機械設施配套使用。

3、創(chuàng)新應用企業(yè)物流管理流程的效果

自動化物流系統(tǒng)投入運行后,精簡了管理流程,提升了企業(yè)的管理水平和生產自動化水平,并取得了良好的社會效益與經濟效益。

3.1簡化了管理流程

新的管理流程應用后,極大改變了原管理流程中環(huán)節(jié)較多、人工干預環(huán)節(jié)多,流程較長,牽涉部門較多,賬目容易出錯,不利于按客戶訂單靈活生產的現象,為提高生產效率打下了良好基礎。

3.2創(chuàng)造了極高經濟效益

節(jié)約原材料,降低成品消耗;節(jié)約人工費用;節(jié)約了大量土地資源;提高了原輔材料、成品、半成品等的儲量,滿足了客戶對產品需求隨時變化的靈活度;加強了配方保密性、提高了配方精確性。

3.3新的管理流程的應用具有一定社會效益

(1)促進了企業(yè)生產水平和經濟效益的提高,促進了產品質量的提高,各種輔料消耗的降低,經濟效益的增長,為濟南卷煙廠不斷發(fā)展壯大奠定了堅實的物質基礎。(2)促進了企業(yè)生產現場管理水平的提高,消除了成品發(fā)貨時產生的錯牌號現象,徹底扭轉了生產現場物料亂堆亂放、人員流動湍急,車間管理混亂的局面,使整個生產系統(tǒng)出現了井井有條,管理秩序井然的新景象,減輕了現場管理的難度。(3)改善了勞動環(huán)境、降低了勞動強度,對于保護員工的身心健康,創(chuàng)造優(yōu)美的工作環(huán)境,調動員工的勞動積極性與勞動熱情,起到了十分重要的作用。

第5篇：公司管理流程范文

關鍵詞：臨淮崗工程 管理 目標 探討

1、引言

臨淮崗工程是淮河中游防洪體系中一項關鍵性控制工程。臨淮崗洪水控制工程建成運行以來，省水利廳領導對工程的管理工作非常重視，提出了“一流的工程、一流的隊伍、一流的管理、一流的效益”管理目標。

如何認真理解和深刻領會“四個一流”的內在含義，是做好管理工作、實現管理目標的首要前提，本文把握現代水利工程管理的發(fā)展，結合臨淮崗工程實際，就“四個一流”的水利工程管理目標進行了探討。

2、工程概況

工程位于淮河干流中游，地處淮河王家壩和正陽關之間，跨霍邱、潁上、阜南三縣,集水面積4.22萬km2。主要建筑物包括：主壩8.54Km、南副壩8.41Km、北副壩60.56km、主壩布置有100t級城西湖船閘、500t級臨淮崗船閘、12孔深孔閘、49孔淺孔閘、14孔姜唐湖進洪閘等五座大型建筑物，是Ⅰ等大（1）型工程。

3、“四個一流”管理目標的探討

3.1一流的工程

臨淮崗工程先后獲得中國水利工程大禹獎、中國建筑工程魯班獎、中國土方工程類國家級最高獎“詹天佑獎”，據此，臨淮崗工程主體工程質量達到優(yōu)良等級。臨淮崗工程作為淮河干流治理項目中已建最大的水利樞紐，工程建設標準較高，工程管理設施較完善，初步具備了“一流的工程”的基礎條件。

3.2一流的隊伍

臨淮崗工程自動化程度較高，涉及專業(yè)技術種類繁多，包括水工、機電、電氣、計算機、電子、安全監(jiān)測、通訊及自動化控制等。

人才隊伍是實現管理現代化的基礎，要充分利用各種途徑和方式，建設全方位、多層次、高素質的現代化人才隊伍。以崗位培訓和繼續(xù)教育為重點，對從業(yè)人員進行不同類型和不同層次的現代技術教育。建立起一支掌握和運用現代化技術應用的骨干技術隊伍。

3.3一流的管理

一流的工程是前提，一流的隊伍是基礎，一流的管理是關鍵，一流的管理是目標。實現一流的工程管理，要具備以下幾個方面：

3.3.1先進的管理理念

思想理念現代化是水利工程管理現代化的關鍵，必須樹立新觀念，從傳統(tǒng)的工程管理向現代工程管理轉變，實現水利工程與經濟社會、生態(tài)環(huán)境的持續(xù)協調發(fā)展。要認真研究、分析臨淮崗發(fā)展的各種有利因素，探討、總結發(fā)展中的不利因素，科學編制規(guī)劃，明確發(fā)展目標，保證單位的可持續(xù)發(fā)展。

3.3.2科學的管理體制

進行水利工程管理體制改革，構建職能清晰、權責明確的內部管理模式。嚴格資產管理，將經營性部門轉制為下屬企業(yè)，做到事企分開、財務獨立核算。積極推行水利工程“管養(yǎng)分離”，將水利工程維修養(yǎng)護業(yè)務和養(yǎng)護人員從水管單位剝離出來，獨立或聯合組建專業(yè)化的養(yǎng)護企業(yè)。

3.3.3規(guī)范的運行機制

研究建立完整、全面、規(guī)范、科學的管理運行機制，這是增強單位活力、提高職工積極性，確保管理水平提高的重要手段。堅持以人為本，建立以競爭為核心，以經常檢查、綜合考評、獎懲嚴明、鼓勵創(chuàng)新為手段的激勵機制，建立包括組織保障、制度保障、經費保障、人力資源保障以及與經濟社會發(fā)展相適應的管理標準與考核指標等，才能有效地推動工程管理工作的持續(xù)深入發(fā)展。

3.3.4先進的技術手段

（1）標準細化，制度落實

要做好工作規(guī)章制度、管理考核標準、控制運行制度、財務管理制度等細化和落實，經常性地組織學習培訓，加強檢查和考核力度。

（2）突出重點，爭創(chuàng)一流

管理工作中要突出重點，抓人員素質提高、抓責任制度落實、抓硬件設施配套、抓軟件資料完善。開展工程管理考核，促進管理水平提高，實現從粗放型管理到精細化管理。

（3）加強技術創(chuàng)新和引進，加快新成果的推廣應用。

適時跟進現代科技在水利工程管理中的應用成果，加強技術創(chuàng)新和引進，加快新成果的推廣應用，對系統(tǒng)進行更新改造，實現“現場少人值守，遠程監(jiān)測控制，安全可靠，精干高效”的管理模式。

3.3.5信息化的管理系統(tǒng)

水利工程管理現代化的核心是信息化，建立和完善信息化的臨淮崗工程管理系統(tǒng)。主要包括自動化控制系統(tǒng)、水情測報系統(tǒng)、安全監(jiān)測系統(tǒng)、異地會商系統(tǒng)、收費管理系統(tǒng)、防汛通訊系統(tǒng)、防汛抗旱決策支持系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)，建設臨淮崗工程基礎信息數據庫。

3.3.6創(chuàng)造和諧的管理環(huán)境

（1）現場工程管理和后方生產生活基地相結合

臨淮崗工程具備“無人值守、少人值班、遠程監(jiān)控、適時運用”的現代化管理基礎，將工程管理現場和后方生產生活基地分開，實行基地城市化，吸引優(yōu)秀人才，穩(wěn)定職工隊伍，拓展發(fā)展空間。

（2）爭取專項補助，彌補經費不足

臨淮崗工程作為純公益性水利工程，運行經費由安徽省負責承擔，但由于財政所限，經費缺口很大，難以滿足工程運行管理需求，應積極向上級有關部門反映，建議將臨淮崗工程運行維護費用納入中央財政或給予專項補助，以保證工程功能的正常發(fā)揮。

（3）推行閘橋路分離，實行封閉式管理

閘橋路結合是一種普遍的水閘建設方式，優(yōu)點是一閘多用，節(jié)省投資。缺點是開放式管理，工程設施易受損壞，閘區(qū)衛(wèi)生難以保證，容易引起水管單位職工與當地群眾糾紛。臨淮崗工程的主副壩和水閘公路橋作為防洪工程, 要在方便當地群眾生產生活的同時，探索封閉式管理的模式，提高工程“精細化”管理水平。

（4）開發(fā)水土資源 拓展綜合經營

開發(fā)水土資源，提高水土資源的利用效率和效益。加快水資源綜合利用研究，

改善航運條件，增加船閘收入。大力發(fā)展多種經營，不斷完善經營管理制度，提高和壯大單位的經濟實力。

（5）做好發(fā)展規(guī)劃增強可持續(xù)發(fā)展

從服務流域經濟社會發(fā)展的大局出發(fā)，立足單位實際，科學編制規(guī)劃，明確發(fā)展目標，保證單位的可持續(xù)發(fā)展。

3、4一流的效益

3.4.1防洪效益

防洪效益是工程的主要效益。臨淮崗工程的主要開發(fā)目標，就是提高中游的防洪標準，確保下游重要城鎮(zhèn)（淮南、淮北、蚌埠）、能源基地和交通樞紐的安全，使淮河中游正陽關以下河道防洪標準由約50年一遇提高到100年一遇。遇淮河發(fā)生100年一遇洪水時，避免向淮北分洪，可減少淹沒面積為1290平方公里，一次性防洪減災效益為306億元。遇更高標準的洪水時，工程也將發(fā)揮更大的作用。

3.4.2灌溉效益

臨淮崗以下淮河兩岸土地肥沃，多種植水稻，產量高，耗水量大，足夠的水源是穩(wěn)產、高產的保證。該地區(qū)基本無塘壩蓄水工程利用臨淮崗的水源灌溉對農業(yè)高產穩(wěn)產的貢獻將是非常大的。

3.4.3養(yǎng)殖效益

目前，王家壩至臨淮崗沒有人畜飲用及水產養(yǎng)殖功能，臨淮崗工程攔蓄汛后洪水，水質較好，適合養(yǎng)殖。

3.4.4交通效益

臨淮崗的建設有利于水上運輸，臨淮崗工程蓄水后，抬高了上游水位，有利于較大噸位船只航行；枯水期又可以泄放補充下游水量的不足，既發(fā)展了灌溉又有利于航運；工程的建設還有利于改善陸地運輸條件，工程提供的交通由主壩、南副壩、北副壩三個部分組成，連接了安徽和河南兩省，主、副壩的良好建設為所在地區(qū)的交通提供了便利的條件。

3.4.5旅游效益

臨淮崗工程的建設使周圍的環(huán)境得到了很大的改善，宏偉的水利建筑也是一種風景。2009年9月臨淮崗工程已通過國家水利風景區(qū)的評審，并得到水利部專家們高度評價，稱工程宏偉、壯觀，工程生態(tài)、人文旅游資源豐富。目前臨淮崗工程旅游開發(fā)已列入地方旅游開發(fā)項目，正在積極創(chuàng)建4A級旅游風景區(qū)。

3.4.6潛在的綜合效益

如果臨淮崗工程僅按設計功能運用，那么它將是一個“曬太陽”工程，是十分可惜的事情。國家和安徽省投巨資建成臨淮崗工程，僅僅發(fā)揮其防控大洪水效益是遠遠不夠的，還應該挖掘其潛在的蓄水、發(fā)電、防污、水資源調配等功能，發(fā)揮其綜合效益。

結語

管理好、運用好臨淮崗工程，使命光榮，責任重大，實現“四個一流”的管理目標，也是一個長期奮斗的過程。如今，臨淮崗工程已實現安徽省國家級水管單位“零”的突破，在廳黨組新時期治水思路的指引下，臨淮崗工程的管理工作必將達到一個新高度。

第6篇：公司管理流程范文

關鍵詞：績效管理；問題；對策

中圖分類號：F253.9文獻標識碼:A

文章編號:1005-6432(2008)41-0103-03

一、金程物流目前人力資源管理現狀

金程物流有限公司是面向生產制造型企業(yè)和商品流通企業(yè)提供物流服務為核心的運輸服務企業(yè)。公司設董事會等十二個部門。人力資源部門負責公司的員工招聘、培訓、考核、勞動關系管理工作。在招聘、培訓等方面，人力資源部與其他部門有決策權（招聘高層管理、技術、營銷人員除外），公司總經理事后審核，但在崗位設計、考核方案或考核指標的設計、薪酬設計方面人力資源部僅僅有建議權，上述方案通常是總經理直接下達行政命令，由人力資源部門傳達并與相關部門一同直接執(zhí)行。

金程物流定期對一線員工開展培訓工作，每周一由公司的內設培訓講師會對員工進行思想教育與工作技能培訓，一線員工的薪水基本上是按員工工作時間、行車里程、客服工作來設計，在推行績效考核前，薪酬水平處略高于市場平均水平，中層管理人員的考核基本上是公司總理根據印象加以評價。

2006年年底公司經濟效益下滑，為擺脫公司困境，人力資源部推出了新的績效管理方案。第一，加強對一線員工的培訓工作，對一線員工培訓由每周一次，改為一周兩次，培訓內容多是教育員工與公司同呼吸共命運；第二，將原來對中層主管的“面對面”考核、固定工資改為由總經理擬定考核方案發(fā)放薪水；第三，設立了員工申訴系統(tǒng)，允許對考核方案、結果提出異議；第四，每個月的最后一個周末對公司績效管理進展情況進行總結。

公司從實施績效管理工作，推行近一年多時間，效果十分不理想，不但沒有取得相應的效果，反而導致員工大量流失。

二、績效管理中存在的問題

1.對經濟指標的考核等同于績效管理工作，忽視了整個管理過程

績效管理是人力資源管理的重心，績效管理在人力資源管理中不是孤立的，績效管理實施后是否能產生績效，不僅僅與績效管理本身的設計、執(zhí)行有關，而且與企業(yè)中的人力資源規(guī)劃、薪酬設計、培訓與開發(fā)等相關模塊緊密關聯。績效管理有四個階段，分別是準備階段、實施階段、考評階段、應用開發(fā)階段，考核只是其中重要的環(huán)節(jié)。但公司將績效管理視同為績效考核，只重視最后的考核結果，不重視過程。考核缺乏必要的培訓與溝通。只重視對以往員工表現的評價，忽略了對將來績效改進的引導，更多的是將績效當做一種兌現獎懲的手段。金程物流的一線員工經常將貨交叉發(fā)錯地點。主管除了按考核方案扣分（扣錢）外，并沒有指導員工如何避免發(fā)錯。

2.企業(yè)人力資源管理體系的其他模塊存在弊端

對企業(yè)而言，人力資源管理中的績效管理本身并不是孤立存在的，崗位設計、薪酬設計直接影響到績效管理工作，公司崗位設計、薪酬設計不合理，所以考核結果不理 想。

表現一：中層管理人員的崗位設計不合理，崗位職責重疊，導致多頭領導，難以統(tǒng)一考核標準。

公司招聘了一名總經理助理，但工作內容實質上仍是與行政經理一樣從事行政管理工作，權限僅相當于行政主管，兩者的崗位職責基本重疊。同樣一個員工的行為，經兩個上級考核出兩種結果，使員工無所適從。設置這樣的崗位，不但考核無法順利進行，而且人為制造兩者的矛盾，導致“總經理助理”跳槽走人。

表現二：一線員工的薪酬設計不科學、不合理，經過考核后，一線員工平均薪酬中公司當月產值指標占工資的比例過高。

公司將一線員工的考核指標定為基本工資與公司效益相結合，明顯存在不合理、不科學的地方。公司的產值多少要影響公司一線員工的收入，占到員工收入的30%，不符合公平公正的原則。公司效益不好時，使一線員工的薪酬遠低于市場薪酬，導致駕駛員集體跳槽。

3.對中層管理人員的考核流于形式

公司對中層管理人員進行的績效考核，由公司總經理直接設計考核指標，打破原來的固定工資制，體現以績效為導向的薪酬結構，但執(zhí)行過程中，總經理經常忙于處理事務，不重視考評?？荚u不能堅持原則，打分隨心所欲。以績效為導向的薪酬結構未能執(zhí)行。對中層的考核流于形式，仍然回到僅靠老板一時主觀臆斷評定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力，人為破壞考核體系的權威性和有效性，制造員工間的矛盾。

4.績效考核評審、申訴系統(tǒng)形同虛設

公司對員工的考核雖設立了評審、申訴系統(tǒng)，員工對考核方案及考核結果有意見，可以越級直接找總經理反映。但當一線員工提出公司產值的多少，對員工基本工資影響太大，希望相應減少時，該意見未被采納，評審、申訴系統(tǒng)形同虛設。

三、存在這些問題的深層次的原因

1.企業(yè)的經營理念決定了績效管理等同于績效考核

公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段?！逼髽I(yè)形成了以“結果”為中心的企業(yè)文化與經營理念。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種只重視結果不重視過程的弊端會逐漸顯露出來。公司高層有這樣的認識，在這種文化的影響下，推行績效管理自然不會重視過程了。

2.公司高層過多干預人力資源管理

公司受外部大環(huán)境的影響，如油價上漲、同行競爭企業(yè)過多等原因，造成企業(yè)效益下滑，企業(yè)給員工提供的薪酬對外沒有競爭力，公司在招聘行政主管時，經過幾次招聘，均未成功。最后公司高層將這個崗位名稱提升為總經理助理，目的是通過在不提高員工待遇的情況下，通過“封官”來籠絡人才。人才引進后，崗位職責、薪酬、考核等全部是按照基層主管來對待，所以就出現了上文所述的行政部多頭領導，考核無法進行的情況。

公司將產值作為考核一線員工的主要指標，表面上是將員工與組織結合成利益共同體，實現組織與員工共同發(fā)展。真實目的是分擔經營風險，降低人工成本。這必然會扭曲股東利益最大化，只顧眼前利益，看不到績效管理給企業(yè)帶來的好處。

3.公司中層管理者的薪酬低于市場水平，存在骨干流失的風險

公司的中層人員由三類人員組成，一類是隨老板共同打天下的，是公司的核心成員，如各級主管等。對其考核同樣與公司的產值相結合。公司效益下滑，其薪酬將遠低于往年水平，甚至低于市場平均水平，導致公司骨干流失。老板通過暗中的補貼來平衡。另一類是家族成員，考核結果對他們基本上沒有影響。最后一類是新進公司的人員，考核基本上是只考核他們。出現了對中層的考核基本上是流于形式。

4.績效管理評審、申訴系統(tǒng)只是為了改進一線員工的操作流程

績效管理的考評階段有兩個系統(tǒng)，分別是“員工績效評審系統(tǒng)”和“員工績效申訴系統(tǒng)”，主要功能是監(jiān)督部門領導考核員工，研究并解決績效管理中的問題，保證考評的公正性，允許員工提出異議，減少矛盾。公司設置的上述兩個系統(tǒng)，并沒有考慮到上述系統(tǒng)的功能，設計這兩系統(tǒng)只是為了改進操作流程中存在的不足，公司高層對員工提出的改進工作流程的建議通常會接受，但是，對涉及“動錢”這一敏感事項時，基本上沒有商量的余地，不論公司董事會，還是公司高層，對此態(tài)度十分堅決，這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個系統(tǒng)形同虛設。

四、改進金程物流績效管理的方案

1.重視管理過程

改變高層管理人員“重結果，不重過程”的經營觀念，認清績效管理的目的是不斷提升企業(yè)的整體素質以增強企業(yè)的核心力，只有改變高層管理人員的經營理念，才有可能獲得績效管理的成功。中層管理人員要加強培訓，加強主管和員工的溝通。加強對員工的思想培訓，讓員工融入到整個績效管理體系中來。參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設計全過程，使他們對績效管理制度有更加深入的理解和認同。針對經常出現交叉發(fā)錯貨的現象，應先分析原因，然后教會員工如何避免錯誤。發(fā)錯貨的關鍵原因是一線員工知識水平不高，不認識貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進倉發(fā)向國外不同城市的貨，外包裝如果很相近，員工通常就會犯錯誤，避免錯誤的方法很簡單，貼上不同顏色的標簽，并用中文注明發(fā)貨地點，此外，凡是有此類貨物，均由外語水平較好的員工在發(fā)貨前做最后一次檢查。

2.建立完善的人力資源管理體系，設計合理公平的考核指標

績效管理并不是孤立存在的，績效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實證明公司人為打亂原有的人力資源體系，改變薪酬結構、用考核來降低員工薪酬、用“封官”來籠絡人才，這些“非常規(guī)方法”都不可行。這就要求企業(yè)高層在推行績效管理時，一步一個腳印，按照現代企業(yè)的人力資源管理的理念，腳踏實地做好每一個工作，建立并完善崗位設計、薪酬等相關模塊。重新整合績效考核和薪酬管理，提高績效考核的效果。

要重點培訓公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓，轉變管理理念。只有這樣才能使績效管理順利進行。

在設計一線員工關鍵考核指標時，剔除考核中不合理的指標（產值等），同時還考慮金程物流中存在許多高風險崗位，按行駛里程、貨物運送量、油耗、安全記錄及差錯率等考核指標，并設一定的權重來執(zhí)行。

3.打破家族企業(yè)的管理模式，對中層員工的考核一視同仁

金程物流是由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經營，影響公司發(fā)展或有要調動資源的崗位基本上由股東的親戚控制，未能做到人盡其才。在推行績效管理時，應打破家族式經營管理模式，做到人盡其才?？梢圆扇∫韵路椒ǎ孩賹⒔洜I權與所有權分離，股東按股權享有利益，若參與公司經營管理，應按公司對外招聘方案執(zhí)行；②為了避免掌握核心業(yè)務的員工難于管理，考核后員工離職，崗位空缺，可采取關鍵崗位“輪崗”的方式來讓更多員工管理人員掌握公司的核心業(yè)務；③制定切實有效的考核標準，對公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標加以書面化，由人力資源部結合公司不同崗位的實際情況，按照定量準確、先進合理、突出特點、簡潔扼要的原則設計中層人員的考核指標。

4.利用績效考核的申訴與評審兩個系統(tǒng)，提升企業(yè)核心力

通過外聘培訓講師對管理層進行強化培訓，樹立“以人為本”的理念，實施人性化的管理制度。從公司長遠的利益來看，將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關心和愛護他們；改革績效考核存在的弊端，調動職工積極性；真正采納員工合理意見，增加企業(yè)的核心力。只有這樣，才可以推行績效管理體系，擺脫公司目前的困境。

作者單位：常州機電職業(yè)技術學院

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[2]李明輝.民營企業(yè)薪酬管理探討[J],湖南工業(yè)職業(yè)技術學院學報,2002,(12):41-42.

第7篇：公司管理流程范文

【關鍵詞】針織服裝 成本

一、六安英瑞針織服裝有限公司傳統(tǒng)成本管理狀況

公司在實施ERP系統(tǒng)前已實現會計電算化，并根據公司本身的生產特點和傳統(tǒng)的成本管理方法，形成了一套完整的成本核算方法和成本管理方法體系，同時公司在實行ERP系統(tǒng)前已基本建立了從訂單、采購、庫存到生產制造、質量控制、運輸、分銷、人事管理等環(huán)節(jié)的標準作業(yè)流程，公司有較為成熟完善的計劃管理體系完整的定額標準和較完善的定額管理制度。

（一）成本計劃方面

在實踐中，該公司逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法，例如項目測算法。這種方法可以清楚地看到成本計劃降低額中哪些是在上年末已經實現的，哪些是計劃年度實現的節(jié)約額，而且測算的計劃節(jié)約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎上，使成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎。

（二）成本控制方面

該公司針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如，材料控制實行限額發(fā)料制度，并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制；工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行。上述方法的應用，對于控制損失的發(fā)生、降低成本、提高經濟效益發(fā)揮了積極的作用。

（三）成本計算方面

公司根據本企業(yè)的生產管理實際情況，運用了定額比例法，簡化了完工產品和在產品之間的成本分配問題，運用了平行結轉分步法?？朔嗽诓捎弥鸩浇Y轉分步法的缺點，既加速了成本計算，又便于對各步驟成本升降的分析和考核；推行了成本計算定額法，初步解決了成本的日常控制問題，并有利于產品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機結合。

（四）成本分析方面

英瑞針織服裝有限公司采用了多方面、多層次的成本分析方法。一是從開展聯系企業(yè)生產特點的成本技術經濟分析；二是與同行業(yè)成本指標的對比分析；三是深入企業(yè)內部各核算單位的成本分析，并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發(fā)展，成本分析的內容更加豐富，大大提高了成本分析對企業(yè)決策的支撐作用。

（五）成本管理民主化和群眾化方面

公司創(chuàng)造了成本指標歸口分級管理，將成本目標逐級分解，落實到各部門、單位、班組和個人，作為各責任單位的成本控制標準，以保證成本指標的切實貫徹；建立了包括班組經濟核算在內的廠內經濟核算制，核算和控制各部門、班組和個人的生產消耗，檢查分析分管指標的執(zhí)行情況，及時發(fā)現執(zhí)行過程中的問題，采取有力措施保證成本指標的實現。

二、英瑞針織服裝有限公司傳統(tǒng)成本管理存在的問題

但公司在成本管理方面仍存在問題，這些問題集中反映在成本核算分析控制和會計流程方面：

（一）成本核算

制造費用的分類不合理。該服裝公司在使用ERP系統(tǒng)前，采用的成本核算方法是平行結轉分步法，并將各費用按照經濟用途分為直接材料、直接人工和制造費用三部分，但并未對制造費用進行再一次區(qū)分為固定制造費用和變動制造費用，這樣的分類并不利于考察產品成本動因，難以正確計算產品的贏利，也無法揭示業(yè)務量、成本和利潤之間的關系，更談不上成本控制和成本預測了。因此，該公司使用傳統(tǒng)成本管理時，在成本控制和利潤預測方面比較薄弱。

產品品名混亂。該公司在使用ERP系統(tǒng)前，由于沒有實現一體化，導致各部門使用各自的品名對材料、半成品進行核算，品名混亂，這樣，在月末進行成本核算時，必須將不同部門的品名轉化一致，不僅浪費了大量協調溝通的時間，還較易出錯。

“人為成本核算”。成本核算的計算過程中人為或主觀因素摻雜過多，影響核算的準確性。形成了某種程度上的“人為成本核算”。主要有以下幾種情況：人為地調整完工產品與在產品成本。確定完工產品和在產品成本不是按照規(guī)定或固定標準確定的，而是按照對當期損益的影響來調整的。將非生產耗用材料直接分配到產成品成本。主要是為了使成本計算單和材料分配匯總表金額相等，在耗用材料進行分配時，將非生產耗用材料直接分配到產成品成本。混淆不同產品成本。通過材料分配率混淆不同產品的成本，相應降低本期暢銷產品的成本，以調節(jié)跨年度的利潤。以上這些情況都造成了產品成本結構的混亂，成本分析控制難以執(zhí)行。

工作量過大。該公司擁有六大生產主車間，且由于傳統(tǒng)的成本核算中各部門缺乏聯系，成本核算計算過程繁雜，尤其是到月底涉及費用分攤、成本還原等會計事項時成本會計的工作量很大。

難以將責任落實到具體人員。該公司雖然制定了成本標準和費用定額，但在具體執(zhí)行時，成本計算環(huán)節(jié)的制度化、規(guī)范化很難落實到具體的作業(yè)層次、落實到產品的調度、材料員、統(tǒng)計員及成本核算人員。

（二）會計流程

該公司目前采用會計電算化，但目前的會計電算化信息系統(tǒng)并未真正突破手工會計核算框架的束縛，僅是手工會計業(yè)務流程的高度模仿。

目前該公司運行的會計電算化是如下過程：會計人員手工收集數據——進行分類和編制記賬憑證——將記賬憑證輸入計算機——計算機自動登記賬簿——生成會計報表，其本質上就是手工業(yè)務下的業(yè)務流程，只是將傳統(tǒng)會計業(yè)務流程的許多不必要（如編制試算平衡表）和無效的中間工作（如期末賬項調整）的生成全部程序化，交由計算機程序完成。這種會計業(yè)務流程對于該企業(yè)的成本管理來說有如下的缺陷：無法滿足實時控制的需要。從該公司的成本管理流程可以看出，由于它的會計業(yè)務流程信息來源上的局限性，它的成本管理所反應的資金信息往往滯后于物資信息，成本信息與業(yè)務信息不對稱。例如，該公司的財務報告信息至少要滯后一個月，時效性很差，而這種成本信息滯后使管理層不能從會計信息系統(tǒng)中得到所需要的全部信息，無法對經營活動進行實時控制，這樣就影響到信息的質量，降低了相關程度。該公司傳統(tǒng)成本會計流程難以為管理決策服務。該公司的傳統(tǒng)成本流程采集的只是一些業(yè)務數據的簡單歷史記錄，忽略大量管理信息，而大量管理信息的缺失自然很難為管理很好的服務。

三、ERP系統(tǒng)實施后，六安英瑞針織服裝有限公司成本管理的變化

所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）的簡寫。是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理。公司實施ERP系統(tǒng)管理后，成本管理模式與傳統(tǒng)成本管理模式在成本分類管理、成本核算、成本控制與分析等方面都發(fā)生了根本性的變化，其內容概括如下：

ERP系統(tǒng)下的成本計算和成本核算。該公司的ERP系統(tǒng)成本計算采用的是滾加法。滾加法是按照物料清單所規(guī)定的物料之間的層次、需求關系和制造過程，從產品結構的最低層次開始，從底層向高層逐層累積。成本的發(fā)生和累計與生產制造過程同步，隨著生產制造過程的進行，在材料、計劃生產信息動態(tài)產生的同時，成本信息也隨之產生，使得在計劃、控制物流的同時，也控制了資金流，做到了物流、信息流和資金流的統(tǒng)一。采用滾加法進行成本計算時，滾加的結構和依據就是產品的物料清單。在物料清單中，處于各個不同層次的物料項目的成本都包含兩部分，即：本層發(fā)生的成本和底層累計成本。

公司在ERP系統(tǒng)下，成本核算打破了傳統(tǒng)的按經濟用途對費用進行分類的方法，而結合成本習性將成本費用玢為固定成本、變動成本和混合成本。同時在此基礎上，建立了標準成本制度，將每個成本要素進一步劃分為數量標準與價格標準，不僅簡化了成本計算的過程和復雜程度，同時由于標準成本是一種“定額成本、相關成本”，在成本制度上排除了成本要素歸集的隨意性，為成本控制和成本分析建立了較好的基礎。

ERP系統(tǒng)下的成本控制。由于在ERP標準成本體系下，系統(tǒng)可以自動計算出產品的標準成本、實際成本，并將差異自動結轉出來。因此公司實行ERP標準成本體系可以幫助財務主管優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。該公司在ERP系統(tǒng)下的成本控制基本工作程序如下：制定成本標準。成本標準是成本控制的準繩。成本標準首先包括成本計劃中規(guī)定的各項指標。但成本計劃中的一些指標比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規(guī)定一系列的具體的標準。該公司是用定額法確定這些標準。分析評價。這就是根據控制標準，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監(jiān)督。不僅要檢查指標本身的執(zhí)行情況，而且要檢查和監(jiān)督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環(huán)境等。糾正偏差。針對成本差異發(fā)生的原因，提出改進措施，加以貫徹執(zhí)行。標準成本包括生產成本中的材料、人工、費用三項，直接材料標準成本應根據技術部門確定的材料消耗定額和物資部門的標準價格算得，直接人工成本標準應根據勞動人事部門指定的勞動工時總額（財務上稱為標準工時時間）乘上標準工資率求得，制造費用分攤標準可按設備的生產能力分攤。標準成本控制閥是一種較理想的始終控制成本的方法。它的基本原理是對控制對象事先確定標準成本，并設立標準成本卡，在生產過程中，不斷地將實際消耗量與標準成本作比較，計算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項成本支出控制在標準成本范圍內。

ERP系統(tǒng)下的成本分析。公司在標準成本核算的基礎上，建立了ERP系統(tǒng)下的產品成本分析模式。這種分析模式主要是在物料需求計劃、生產計劃、銷售計劃等的基礎上，結合標準成本，制訂各項計劃成本，并用計劃成本和標準成本作為成本控制的依據。通過成本差異分析對成本的構成要素進行分析，及時掌握計劃的執(zhí)行情況，并通過調查研究，找出成本升降的原因，挖掘降低成本的潛力，擬定改進措施。該公司的成本差異分析主要內容有：直接材料成本差異分析。直接材料成本差異等于材料的實際用量與實際價格的乘積減去標準用量與標準價格的乘積所得的差。造成這種差異既有價差的原因，也有量差的原因。如采購價格和運輸費用的變化，材料代用或變更等等皆為價差原因。因材料報廢或損耗，材料利用率變化等等均為量差原因。直接人工差異分析。直接人工差異等關于公認的實際出勤工時與實際工資率的乘積減去標準工時與標準工資率乘積所得的差。造成這種差異的原因可有工作中心和工人等級或工資的變動，設備故障、停電、缺料或任務不足工作效率、加工工藝或投料批量的變化等等。間接費用差異分析。間接費用差異等于實際工時與實際間接費用率的乘積減去標準工時與標準間接費用率的乘積所得的差。

上述各種差異在ERP系統(tǒng)中均各自獨立設置賬戶，有系統(tǒng)自動入賬。成本差異按照標準成本的比例分配給各類庫存材料，用實際成本計價，并結轉到銷售成本。

四、ERP系統(tǒng)下成本管理變革對加強和改革成本管理的作用

（一）工作效率大大提高

由于ERP同一平臺為企業(yè)提供了更為便捷的傳輸渠道，使得信息的傳輸在瞬間完成，為企業(yè)決策提供了更及時的經濟信息。不僅節(jié)約了工作成本，同時，按照物料清單所規(guī)定的物料之間的層次、需求關系和制造過程的滾加法計算成本，也做到了物流、信息流和資金流的統(tǒng)一，提高了成本計算的工作效率。

（二）節(jié)約了資金，控制了費用，降低了成本

ERP具有完善的預算系統(tǒng)，相關部門每月需上報資金使用計劃，ERP將實施管理控制，超出預算部分將追究相關責任人員。利用ERP預算系統(tǒng)，加強了資金利用控制，使企業(yè)資金利用進一步得到優(yōu)化。ERP中的MRP，能讓生產物料的需求預測變得更準確，有助于降低庫存，減少盲目采購造成的浪費，從而節(jié)約了資金，控制了費用。

（三）強化了成本管理與控制

ERP通過對各部門資金占用情況和生產過程中發(fā)生的實際費用的監(jiān)控，控制了企業(yè)各項費用的額度。根據BOM制定產品結構中各項物料的標準成本，由零部件工藝路線制定每道工序的工時定額，通過實際成本和標準成本的差異分析，監(jiān)控各成本要素的變動情況，發(fā)現問題，及時處理。在成本發(fā)生前，通過對歷史資料的分析和研究，制定出未來某個時期內各種生產條件處于正常狀態(tài)下的標準成本，作為目標以及衡量實際成本節(jié)約或超支的尺度，達到成本的事前控制。在生產過程中將成本的實際消耗與標準消耗進行對比，及時揭示和分析實際成本偏離標準成本的差異，加強成本的事中控制。月末，計算出實際成本與標準成本的差異，分析原因，查明責任歸屬，評估業(yè)績，避免不合理的支出和損失的再次發(fā)生，為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指明努力方向，事先成本的事后控制。通過這一系列人、財、物的效應，必然會降低生產成本。

第8篇：公司管理流程范文

【關鍵詞】公司 績效 流程 管理

假如我們把這種全方位、系統(tǒng)的、整體的竟爭能力定義為公司整體的績效，則它可以用一個簡單的公式來表達，就是“績效=結果*效率”，其中的“結果”包含了公司的規(guī)模、份額、利潤等經營結果等財務指標，“效率”則包含了公司為取得結果所投入的時間、成本、人力等的使用效率。

公司是怎樣創(chuàng)造績效并持續(xù)提升績效水平呢？答案可能是仁者見仁、智者見智。站在流程管理的角度來看，為公司創(chuàng)造整體績效的是流程！因為公司整體系統(tǒng)本身就是一個大的流程，它是以市場和客戶需求為輸入，以適當滿足市場和客戶需求為輸出的流程系統(tǒng)。流程是公司經營管理系統(tǒng)的主線，它決定了公司要做什么、不做什么；看重什么、忽略什么；用什么方法做、不用什么方法做。公司經營系統(tǒng)中的人、財、物、時間、信息、技術等資源都是為了流程需求而配備的，并且這些資源的組織方式應該與流程體系相匹配。據此，我們可以把公司簡單地等同于流程，公司的績效簡單地等同于流程績效，即，公司=流程，績效=流程設計水平*流程運行效率。從現實情況來看，公司的整體績效還有許多值得提高的地方，還存在著許多可以提升績效水平的路徑，這些地方和路徑在哪里呢？ 本文試圖提供一些拋磚引玉的意見。

一、管理者的視野

觀察公司績效可以有不同的視野，如果不能看到整體則常常會影響我們的績效 公司管理追求的最終目標是整體最優(yōu)，使公司整體資源發(fā)揮出最大效能，公司內部各個層級、各個職能部門、各個工作崗位的工作都應該圍繞著如何發(fā)揮公司整體最優(yōu)這個目標來思考和開展。要達到這樣的效果，很重要的是取決于管理者的視野。

――如果管理者把管理視野放到整個產業(yè)價值鏈上，看到整個產業(yè)價值鏈就是一個流程，就可能會從提高產業(yè)價值鏈整體績效的角度，創(chuàng)造一種更加先進的商業(yè)模式，提高本公司的經營績效。采取互利互惠、合作與共贏的營運模式，也就是我們常說的從產業(yè)價值鏈上獲得競爭優(yōu)勢。

――如果管理者把管理視野放到整個公司上，看到整個公司就是一個流程，管理的目標就是公司整體獲得最佳投入回報，管理者會從有利于公司整體經營績效提高的角度，去管理所負責領域的工作，提高本部門績效，甚至會做出有利于公司績效提升而有損于部門績效的事情。

――如果管理者把管理視野放到公司管理系統(tǒng)的某一方面，他就只會站在所負責的職能領域去采取管理措施，力爭把本職能領域的績效做到最優(yōu)，是不可能考慮公司整體最優(yōu)的目標，有時甚至會為了本職能領域績效而犧牲公司整體的績效。

二、公司經營管理流程

經營管理是由不同要素組成的，如果不能統(tǒng)籌各種要素則常常會影響我們的績效。公司這個大流程是由一系列小流程、不同的組成部分集合而成的一個大系統(tǒng)，這些小流程、不同的組成部分之間存在著內在的、本質的關聯。

――從人的視角看，可把公司系統(tǒng)看成是幾個層級，幾個大的部門， 把公司的目標分解到部門、再分解到崗位。通過管理好每個崗位，讓每個崗位完成任務來達成公司目標。然而，這種視角帶來一個很大的問題是各個部門之間建立了厚厚的部門墻，公司被分割成了很多孤立的單元，形成了“部門壁壘”，它們之間不再是一個整體，失去了集成及整合效應，當部門之間出現矛盾的時候，沒有人會站到公司整體的角度上思考問題。

――從流程的視角看，則可以把公司看成幾個一級流程，如供應鏈、產品鏈、服務鏈、市場鏈、管理支持鏈，每條價值鏈又可以細分為一些二級流程，二級流程再往下細分，一直到崗位具體操作的活動。流程導向的系統(tǒng)觀是以終為始，從上至下的，在設計公司運作系統(tǒng)的時候就是從市場和客戶角度去看待，一切都從市場和客戶需求出發(fā)，一切都圍繞公司整體經營目標出發(fā)。

究竟從哪種要素去經營管理我們的公司呢？我們認為要回歸到公司經營系統(tǒng)的總目標上，只有流程才是公司經營系統(tǒng)的主線，只有用流程視角才能夠真正看清楚公司系統(tǒng)的本質與內在聯系。

三、公司戰(zhàn)略需要轉化為行動才能有用，不隨戰(zhàn)略變化的流程常常會影響我們的績效

要想把公司戰(zhàn)略真正落地，一定需要流程這把云梯，也就是根據戰(zhàn)略成功關鍵因素找出戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵舉措，將這些舉措與目標要求從高階到低階逐層分拆，一直到基于執(zhí)行崗位的活動，改變執(zhí)行層崗位的行為，把戰(zhàn)略目標的壓力傳遞給執(zhí)行層崗位，把戰(zhàn)略轉化為具體的行動，并且對這種行動進行動態(tài)的控制。

四、流程的設計能力決定著流程效率

公司經營系統(tǒng)是建立在流程框架基礎上的，流程的設計能力決定了公司經營系統(tǒng)的設計能力。如果流程設計得低效、冗長、有風險，公司經營系統(tǒng)中的資源管理得再好，公司經營系統(tǒng)運作得再有效，公司運營結果也是低下的。然而在公司實踐中，流程在不少管理者那里還沒有成為關注的焦點與中心，大家還是習慣于職能管理的方式。而解決這一問題的關鍵就是流程的持續(xù)改良，因為流程規(guī)劃、流程梳理及流程優(yōu)化的目的就是要確保流程卓越，提高流程的設計能力，讓增值活動最大化，讓不增值活動最小化。

五、職能與流程需要協調才會發(fā)生效用

第9篇：公司管理流程范文

一、流程管理與財務風險控制的特點及關系

所謂流程，是指業(yè)務活動和管理活動過程中的實體性規(guī)定和程序性規(guī)定，流程具有目標性、相關性、動態(tài)性、層次性和結構性等特點。流程管理，是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理通過流程建立、流程實施、流程評估、流程改進和流程再造等不同行為來實現，是一個不斷循環(huán)和動態(tài)變化的管理方式。企業(yè)一般按照業(yè)務性質進行職能部門的劃分，按照部門職責組織企業(yè)經營行為，但所有的經營行為均需通過既定的流程框架來實現，通過流程管理讓管理行為高效、規(guī)范的達到目標。

財務風險控制，是指在財務管理過程中，利用有關信息和特定手段，對企業(yè)財務活動施加影響或調解，以便實現計劃所規(guī)定的財務目標，回避風險的發(fā)生。財務風險控制的滯后、缺失往往給企業(yè)造成不可估量的損失?？茖W的財務風險管控體系是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保障。

流程管理是財務風險控制體系的主要脈絡構成，是連接財務風險控制端點的主要載體，是網羅各經營風險節(jié)點的重要平臺。流程管理是財務風險控制體系運轉的重要的系統(tǒng)化方法。具體來講，就是根據業(yè)務管理關系，制定業(yè)務指導原則，通過建立科學系統(tǒng)的流程，規(guī)范企業(yè)經營行為，達到控制財務風險的作用。

二、ABC公司財務風險控制問題評析

ABC公司是一家以投資物業(yè)為核心業(yè)務的國有企業(yè)，主要負責近30萬平方米商業(yè)物業(yè)的租賃與日常運營。公司管理的經銷商近500家，商戶性質較為復雜，涉及業(yè)務內容從經銷商管理、活動宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評估、過戶、驗車、置換等，流程節(jié)點繁雜，且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務、交管局及媒體等多個部門的交叉業(yè)務環(huán)節(jié)，管理難度較大，容易出現控制薄弱或空白的情況，從而產生管控風險。通過全面梳理公司財務管控體系，主要存在以下幾個方面的問題：

1.公司現有制度雖然較為全面，但缺乏對關鍵風險的重點控制與管理

ABC公司擬定的相關財務風險管控制度包含核算、分析、預算、檔案管理等諸多內容，但從實際操作效果來看，制度建設雖然數量居多、但重點不突出，不成體系，忽略了對關鍵節(jié)點的控制，財務風險控制工作效率和質量難以保證。

2.公司對財務風險的識別和預警力度不夠，對風險的過程控制關注不夠

公司現有制度體系是成立近20年來逐步形成的，除日常業(yè)務以外，其他大部分制度均是由于發(fā)現問題或總結其他企業(yè)經驗之后進行的補充完善，在實際操作中往往表現為被動接受風險，而無法體現事前和事中控制的理念。

3.信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成風險管控的瓶頸或斷層

目前，公司建立大大小小的信息系統(tǒng)分別歸屬于各部門，且開發(fā)平臺各異，數據口徑各異。系統(tǒng)推進過程中僅考慮部門自身業(yè)務的信息需求，缺乏跨部門之間的系統(tǒng)交流，無法形成統(tǒng)一的標準化信息數據，甚至出現部分信息系統(tǒng)的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統(tǒng)無法高效發(fā)揮作用，財務信息及時性和準確性難以保證，對公司經營和管理帶來潛在的財務風險。

4.激勵與約束機制缺失，職能部門及員工管控風險主動性和積極性有待提高

公司在日常管理中更多關注上級集團公司下達的經營目標總體完成情況，缺乏對內部管理尤其是風險管控的系統(tǒng)考核機制，由此員工的關注重點有時與企業(yè)風險控制實際需要發(fā)生偏離，從而降低了財務風險識別與防范的及時性。

三、ABC公司以流程管理為中心的財務風險控制體系構建思路

通過前述對公司財務風險控制體系存在問題的全面梳理，結合公司業(yè)務和管理現狀，我們擬借助流程管理的優(yōu)勢，圍繞公司核心業(yè)務，搭建公司財務風險控制體系。在ABC公司財務風險控制體系的總體框架設計上，嚴格遵循COSO內部控制五要素要求搭建：即內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通及內部監(jiān)控等。在體系實施過程中，圍繞“一個中心、兩條主線”的原則展開，即以流程管控為中心，以關鍵業(yè)務流程和關鍵環(huán)節(jié)流程為主線。

1.全面梳理財務制度

按照公司財務職能，從資金管理、預算管理、財務核算、財務分析、稅收管理等業(yè)務板塊，對現有制度進行重新梳理，將企業(yè)經營活動涉及的所有業(yè)務過程與關鍵環(huán)節(jié)顯性化，重新界定每個制度制定的目標、范圍對于存在重合的部分內容重新劃分，對于缺失的內容進行補充。通過制度梳理，全面了解風險的來源，為后期識別風險，制定科學流程管理體系夯實基礎。

2.識別關鍵業(yè)務流程與關鍵環(huán)節(jié)流程的財務風險

由公司相關業(yè)務部門與財務部門配合，根據部門職責細化內容，全面細致識別關鍵業(yè)務與關鍵環(huán)節(jié)存在的風險點。只有準確高效定位關鍵業(yè)務、關鍵環(huán)節(jié)流程中存在的財務控制風險點，才能為后面最大限度的降低和合理控制風險提供線索。

3.組織推進流程設計

在財務風險管控中，如果說制度梳理和風險識別是基礎，那么，流程設計就是實現風險控制的保障。流程設計的合理性將直接影響到風險管控的質量。在流程設計中要重點關注兩個方面：一是在流程設計上要體現管控要求，即對流程運行過程中隱藏的風險進行識別與判斷，設計專門環(huán)節(jié)來防范或降低風險；二是在流程設計上要體現流程運轉的過程控制，即業(yè)務流程在運行過程中，需要留下關鍵點痕跡以控制風險，這種痕跡必須在流程設計上體現。

（1）內部環(huán)境

ABC公司作為國內知名的汽車交易有形市場，經營項目內容增多，業(yè)務交叉節(jié)點增多，而在確保企業(yè)經營效益穩(wěn)步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，這就要求我們在既定的組織架構與人員設置條件下，進一步優(yōu)化內部環(huán)境，提高管理效益。

針對原來粗放式分解經營目標存在的潛在控制風險，我們擬成立全面預算管理工作領導小組，該小組由總經理辦公會成員及相關職能部室負責人組成，由財務部主控，詳細分解收入成本費用預算及資產購置控制目標，細化控制流程，明確流程節(jié)點控制責任人，切實降低盲目經營或低效經營帶來的財務風險。擬成立員工考核管理工作領導小組，該小組由總經理辦公會成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財務部組成，從員工工作業(yè)績、業(yè)務技能、風險控制三個方面對員工進行管理考核。。

（2）風險評估

財務部作為 ABC企業(yè)的財務風險評估主控部門，擬從定性控制流程和定量控制流程兩個路徑進行風險評估。定性主要通過《各部門風險點與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關鍵崗位、關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，進行每季度的拉網式自查。各相關崗位負責人及主管領導分別對自查內容簽字確認，并將簽字確認后的自查結果于企業(yè)公示欄進行一周的公示，接受ABC公司所有員工及經銷商的監(jiān)督。其間，財務部組織專門人員對自查結果進行抽查復核。如對公示結果存在有異議的反映，或財務部復核出自查結果與實際情況有出入，財務部將書面上報考核管理領導小組，責成定期整改，并對整改進度與效果進行有效控制。

定量主要是結合定性控制結果與預算完成控制結果，將各部門的經營指標預算完成情況與風險控制情況匯總，與相應的預算目標、控制目標進行對比，并按照既定權重進行量化分析，形成各部門的評估報告。員工考核管理工作小組將結合評估報告與員工工作技能等進行量化考核，同時根據每季度考核結果對員工進行年終的績效考核激勵。

（3）控制活動

ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場，其租金收入是營業(yè)收入的重要組成部分。對租金收入的管理是財務風險控制的重要內容，而對應收賬款的精細化管理尤為重要。針對ABC公司經銷商類型多，數量大，應收賬款情況復雜的情況，擬出臺《應收賬款預警流程管理細則》，以“數據準確、預警及時”為原則，將應收賬款按照量化標準，分為四級預警等級，并對具體預警等級中各責任部室、責任崗位應采取的措施進行明確的流程規(guī)范，對各類拖欠租金現象做到早發(fā)現、早預警、早溝通、早處置，將欠租風險降到最低，為企業(yè)營業(yè)收入“顆粒歸倉”提供切實可行的保障。

為進一步降低企業(yè)人工成本，增加企業(yè)經營效益，ABC公司對保安人員與保潔人員采取外包方式進行管理。ABC公司擬建立完善《招投標流程細則》，對保安公司與保潔公司的整個招投標流程進行規(guī)范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽，年末接受公司的綜合考核評價。企業(yè)根據考核結果決定是否續(xù)約或更換保潔、保安公司。

（4）信息與溝通

目前運行的《車輛出入庫管理系統(tǒng)》、《品牌管理系統(tǒng)》、《租賃合同管理系統(tǒng)》、《經銷商信息系統(tǒng)》等數據管理平臺各異、口徑偏差大、數據合并難度大、信息重復或缺失等現象嚴重。為徹底改變這種低效管理帶來的數據失真、防控滯后等財務風險，擬由專業(yè)的軟件開發(fā)公司在細致調研所有經營業(yè)務流程的基礎上，以“防控財務風險，實現信息傳遞流程規(guī)范化、精準化”為準繩，為ABC公司量身打造專業(yè)的《經銷商與車輛管理系統(tǒng)》。該系統(tǒng)整合涉及經銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求，并實現與財務報表相關數據的無縫對接，有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現象，確保每一項業(yè)務流程有條不紊，每一個業(yè)務交叉節(jié)點管理清晰流暢，從而帶動整個企業(yè)運行節(jié)奏高效有序。

（5）內部監(jiān)控

ABC公司目前在內部監(jiān)控方面更多依靠部門與部門之間的相互監(jiān)督控制為主，缺乏內部監(jiān)督的專業(yè)性和主動性。為全面提升ABC公司內部控制水平，在公司目前不具備設立內部審計部門的情況下，我們擬建立以總經理辦公會成員、紀檢辦公室、財務部為成員的內控監(jiān)督小組。由該小組對公司整體的風險控制狀況進行定期與不定期相結合的監(jiān)督檢查。同時，結合外部第三方獨立審計和上級集團公司定期內控審計查找出來的問題，加強對公司相關內控方面存在問題的整改推進，確保公司內部控制的有效性，合理控制公司財務風險。

4.加強流程管控的持續(xù)優(yōu)化

流程管控是一個持續(xù)發(fā)展的過程。內外部環(huán)境、經營業(yè)務、管理層經營思路以及人員的變化，均會對既定的流程體系產生影響。因此，我們在流程管控過程中，要充分關注流程管理的動態(tài)性，及時應對經營變化帶來的風險轉移。