財務預算的主要內容精選(九篇)

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第1篇：財務預算的主要內容范文

財務預算管理作為企業(yè)內部預算管理結構體系的重要分支，在預算管理結構中占據著重要的作用，屬于核心組成內容。企業(yè)內部的預算屬于系統(tǒng)性的財務規(guī)劃，內容涵蓋經營、資本以及財務這三大內容的預算，其中經營預算涉及的對象是企業(yè)內部收支以及利潤，對這些內容進行相應的預算計劃；資本預算涉及的對象以資本投資為主要內容的投資規(guī)劃方案，主要對這些方案開展相應的規(guī)劃和評價活動；財務預算主要以前兩項預算工作為前提，針對現(xiàn)金的流量情況給予預測、評估和安排，包括制定出特定時期的損益表以及資產負債表。

二、企業(yè)運營過程中關于財務預算管理環(huán)節(jié)的應用探究

（一）財務預算的現(xiàn)狀簡析

現(xiàn)代化企業(yè)對財務管理的認識已經上升到新的層面，能夠正確認識其對企業(yè)經濟發(fā)展的重要意義。想要實現(xiàn)財務管理水平的提升則必須做好作為組成財務管理結構體系中最基礎的工作——預算管理。開展預算管理必須以企業(yè)本身的實際發(fā)展狀況為出發(fā)點，將企業(yè)經濟戰(zhàn)略發(fā)展目標作為指導方向，有效對內部各大部門的生產與經營工作進行指導，企業(yè)在內部開展財務預算工作涉及利潤預算、現(xiàn)金預算等。想要不斷提高內部財務預算管理的質量與水平，必須找出適合本企業(yè)發(fā)展的財務方向，確定管理目標，查出問題和漏洞并及時解決。

（二）財務預算管理環(huán)節(jié)的弊端

企業(yè)在推進財務預算管理體系的建設仍停留在探索階段，管理環(huán)節(jié)仍存在多種弊端，預算結果的準確性不高。預算耗時長，預算成效低等問題成為目前國內企業(yè)預算管理重要的難題，主要體現(xiàn)在如下幾大方面:

1.企業(yè)內部領導層未能準確認識財務預算對企業(yè)經濟發(fā)展的重要性

未能給予足夠的重視，使得財務預算管理在整個企業(yè)內部管理體系中處于弱勢，沒有把它視為中心環(huán)節(jié)處理好。

2.管理體系不成熟。

由于關于財務預算的管理體系缺乏成熟，未能建立起相適應的管控制度與評價標準，在執(zhí)行時未能有專門的審核制度進行評審。

3.預算缺乏成效。

在財務預算的初步方案設計并執(zhí)行后，負責實施的部門人員僅注重實施的行為，而忽視了預算資金的控制。究其原因主要一是他們手上沒有相應的權力對資金進行處理和配置，二是在實施環(huán)節(jié)，一旦資金大于預算標準他們無權力實施控制，只可遵從上級部門的統(tǒng)一安排；三是預算管控的制度不夠嚴密，執(zhí)行人員缺乏強烈的預算觀念，未能根據實際情況準確分配資金，對預算方案認識不夠深入，使得難以充分將企業(yè)財務預算發(fā)揮至最大。

4.財務預算涉及的內容不廣、不全。

部分企業(yè)制定相應的財務預算過程中，通常只注重日常營業(yè)的收支方面，較少涉及應收賬款、應付賬款以及現(xiàn)金流量的評估等方面。

5.預算實施成效低。

主要體現(xiàn)在有些企業(yè)實施財務預算時未能嚴格根據預算方案對內部的日常經濟活動開展相應的管控措施，使得大于預算的現(xiàn)象時常發(fā)生，預算考核制度未能嚴格執(zhí)行，獎罰制度未能得到嚴格執(zhí)行。

三、企業(yè)運營中優(yōu)化財務預算管理環(huán)節(jié)的對策

（一）構建完整的組織體系，推進預算管理體系的完善

企業(yè)應以自身實際為出發(fā)點，設置公司預算管理委員會，并根據相關制度要求展開編制預算計劃書、審核與管控計劃執(zhí)行的全部過程，為優(yōu)化預算管理奠定堅實的組織基礎。通過推進預算管理體系的完善，確立財務管理在日常管理中的基礎與主導地位，嚴格監(jiān)督財務組織人員修訂與完善管控制度的基本工作，積極執(zhí)行監(jiān)督職能與評價職能，然后根據財務的預算計劃以及執(zhí)行的效果進行及時的記錄和評價，并編寫綜合報告，以最直觀的方式呈現(xiàn)預算項目的整體效益。

（二）凝聚全體人員的力量

財務預算的管理環(huán)節(jié)涉及企業(yè)生產經營活動的方方面面、各個環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個人分擔的。就所承擔的工作而言，預算的實際執(zhí)行者應當是最熟悉情況的。所以開展預算管理時應積極凝聚內部全體人員的綜合力量，呼吁各部門積極參加和配合預算編制工作，并嚴格按照自身崗位的工作內容和相關制度標準給予高效執(zhí)行。假如某項目涉及的資金數額較大，屬于重大經濟事務的應需在內部全體人員中開展討論會，充分尊重每位成員的意見和建議，實行民主綜合決策。財務預算管理環(huán)節(jié)中應構建合理層級式的管控模式，以全局視角為出發(fā)點，尊重各層級部門人員的意見，綜合多方建議實行科學預算決策。此外，還應對各大部門的權責進行劃分，實現(xiàn)權利與職責的聯(lián)系與制衡，有效地對預算環(huán)節(jié)給予相應的管理，協(xié)調和密切內部員工和企業(yè)雙方的關系，不斷強化員工的責任意識與歸屬感。

（三）實現(xiàn)財務預算的全過程管理

實現(xiàn)財務預算的全面管理不僅需要企業(yè)內部全體人員的參與，還需要對預算的全過程進行高效管理。企業(yè)的經濟發(fā)展無論是處于哪個階段，都會涉及資金的使用。所以，不論是生產階段還是管理階段，都需要對使用的資金進行科學的預算，保障企業(yè)開展生產或是經營活動均能有足夠的資金支持，避免受資金因素的影響而導致生產停滯或經營不暢等問題，導致企業(yè)經濟效益受損。

（四）按照規(guī)范科學的編制方法，有效設置預算指標

預算目標主要是企業(yè)對戰(zhàn)略目標進行細分后所得，設置相應的預算目標應以企業(yè)年度內總體目標為核心指標以指導設置方向。開展預算編制活動應以分級式的自上而下方式，綜合各部門人員的力量參與至討論中，確定關鍵性的重要指標，切忌指標空泛無中心，首先需關注剛性的企業(yè)項目，而后綜合次要項目，做到主次清晰；另外應注重對現(xiàn)金預算的管理與控制，協(xié)調應收與應付賬款的預算平衡，綜合外界因素對內部財務預算管理造成的影響，協(xié)調好動態(tài)預算和年度總預算間的關系。

（五）構建預算專門的控制體系，實行推行預算評價

根據不同季度預算規(guī)劃與實施情況，通過對開展的情況進行相應的比較評價，選擇差異的分析方法，查找出存在差異的致因，并提出相應的解決辦法；構建預警機制，針對超額預算情況進行及時的預警報告，針對超額的項目需上呈至總經理，交由相應的集體管理者進行審批。

（六）引入績效管理，構建全面的考核與獎懲機制與績效管理相結合

預算管理屬于一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及的經濟活動內容繁雜廣泛，需要企業(yè)全體人員的力量才能高效執(zhí)行預算指標，確保預算目標的順利實現(xiàn)，這就依靠于嚴密的預算評價制度體系。設計績效體系時應遵照制約性與聯(lián)系性、合作促進的原則，將自身崗位的績效指標同企業(yè)年度總體目標相互聯(lián)系，以增強各大崗位人員執(zhí)行預算要求的能動性，實現(xiàn)對高效化的預算管理。

四、結束語

第2篇：財務預算的主要內容范文

（石家莊市城市水系管理處，河北 石家莊 050031）

摘　要：房地產企業(yè)不僅具有投入資金多，建設周期長的特點，同時還面臨著越來越大的政策風險和市場風險。正是因為房地產開發(fā)企業(yè)的性質與企業(yè)獨有的特性，以及其面臨著的巨大風險，所以其規(guī)避風險的有效手段之一就是加強房地產企業(yè)的財務預算管理?，F(xiàn)金預算和損益預算是房地產開發(fā)企業(yè)預算的兩個部分。文章就主要對房地產開發(fā)經營中的采取預算工作展開分析。

關鍵詞 ：房地產開發(fā)；財務預算；管理；應用

中圖分類號：F230文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）10-0069-02

收稿日期：2015-03-20

作者簡介：靳興德（1967-），男，漢族，河北石家莊市人，本科，高級經濟師，工商管理方向。

引言

財務預算管理是企業(yè)預算管理的核心部分。企業(yè)的預算是一個綜合性的財務計劃，包括了經營預算、資本預算和財務預算。財務預算則是在經營預算和資本預算的基礎上作出的現(xiàn)金流量安排，以及一定時期內的損益表和一定時期末資產負債表的預計。

一、財務預算管理在房地產開發(fā)經營中的必要性

房地產開發(fā)的根本目的是取得良好的經濟效益，因此在房地產企業(yè)的開發(fā)經營活動中，為了取得提高經濟效益與市場競爭力，就必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限，將房地產開發(fā)與經營活動視為一個整體。只有這樣，才能讓所有的房地產開發(fā)與經營管理部門和所屬單位的子目標結合在一起，從而使得投資者的戰(zhàn)略決策與經營者的管理行為相一致。而這種管理格局無疑需要房地產企業(yè)具備一條主線，從而將房地產企業(yè)的各個職能部門的管理工作與其所屬單位的生產經營活動貫穿起來，進而提高整個房地產企業(yè)的管理效率與經濟效益。財務預算管理是在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞房地產企業(yè)初期所制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，對一定時期內的企業(yè)資金的籌集、使用以及分配等財務活動所進行的計劃與規(guī)劃，從而實現(xiàn)房地產企業(yè)對財務進行有效管理與控制的目標。通過預算管理，可以合理配置房地產企業(yè)內部的資源，從而最大限度的滿足市場需求，進而長期在市場上獲得最大收益。

二、房地產開發(fā)企業(yè)財務預算的主要內容

資金預算和損益預算是房地產企業(yè)財務預算的兩大部分。損益預算能夠體現(xiàn)未來一定期間內，企業(yè)預計的生產經營成果和分配情況。而能夠反映房地產開發(fā)企業(yè)未來一定期間內現(xiàn)金收支情況的，則是資金預算。

1、損益預算

收入預算、成本預算、費用預算、稅費預算等是損益預算所包括的主要內容。房地產開發(fā)企業(yè)的通行辦法中規(guī)定房地產銷售收入的確認要符合如下條件：取得竣工備案表，并且商品房竣工驗收合格；商品房銷售合同已經簽定，銷售收入已確定；商品房的相關成本得到科學合理的計量；客戶對商品房進行驗收后，辦妥相關商品房移交手續(xù)。營銷部、工程部、成本管理部等各部門共同合作，為財務部門提供信息支持，才能高效完成收入預算、成本預算、費用預算。而稅費預算包含范圍較廣，有土地增值稅、營業(yè)稅及城市維護建設稅等，這些都跟項目管理和收入成本預算有直接關系。

2、資金預算

通過財務預算，強化資金集中管理，合理規(guī)劃與控制企業(yè)的現(xiàn)金流量，有效防范財務風險。房地產開發(fā)企業(yè)現(xiàn)金預算是由現(xiàn)金流入預算和現(xiàn)金流出預算兩大部分構成，其中現(xiàn)金流入包括銀行貸款、銷售回款等。銷售政策、市場環(huán)境的約束是制約銷售回款的重要因素。而工程進度和銀行信貸政策是制約房地產開發(fā)企業(yè)現(xiàn)金流出的重要因素。

三、房地產開發(fā)經營中財務預算管理中存在的問題

1、對編制財務預算工作的認識不夠全面

財務預算的主要作用有兩方面，一是企業(yè)未來一定預算期內可以預計的財務狀況，二是企業(yè)的經營成果。但是不能認為財務預算只是財務部門的一個部門的任務，這些應該是由財務部門牽頭，由多個部門合作完成。比如在取得土地前，營銷部就應開始預計銷售價格，通過產品市場定位和利潤預測，來確定最終的拿地價格，而房地產開發(fā)企業(yè)項目所有相關成本，可以通過取得土地成本、建造成本、開發(fā)間接費用、相關稅金等方面進行歸集，并在項目設計、營銷策劃、財務預算、工程管理、成本控制等多個環(huán)節(jié)中進行反映，在這些環(huán)節(jié)中需要公司多部門進行配合，才能完成一項較完整的財務預算。

2、財務預算準確率相對較低、成本項目分解不夠科學，執(zhí)行力不夠

不同房地產開發(fā)企業(yè)的財務預算制定和執(zhí)行不盡相同，存在較大的差異性。究其原因有兩個，一是在制定財務預算時缺少客觀性，沒有認真分析企業(yè)明年的計劃和財務狀況，使財務預算在編制目標分解與實際的經營情況相脫離，導致二者存在重大的偏差，忽略了房地產開發(fā)企業(yè)的特點，相關工程管理，成本控制和營銷策劃等重要工作流程，這樣做出來的預算在執(zhí)行時與實際的情況偏差較大；二是因為各個業(yè)務部門的預算執(zhí)行力不夠。

3、項目開發(fā)預算、企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度財務預算，三者直接缺乏聯(lián)系

不確定因素較多是房地產開發(fā)項目的一大特點，其中開發(fā)周期長就是其中之一。在此條件下，編制財務預算顯得尤為重要。做好財務預算編制任務在能夠反映企業(yè)年度財務經營狀況的同時，也能夠綜合反映項目開況。當前，套用傳統(tǒng)的預算方式仍然是許多房地產企業(yè)的做法。其通常采用單獨預算的方式來完成年度經營計劃指導下編制開發(fā)項目的年度預算。這樣，就無法充分考慮到項目的開發(fā)期這一不確定因素，并且也存在與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系不夠緊密的問題出現(xiàn)。

四、加強房地產開發(fā)經營中財務預算管理的有效應用途徑

1、編制恰當的項目預算

由于企業(yè)不恰當的項目預算，會使得房地產企業(yè)的資金得不到充分的利用，從而造成企業(yè)資金短缺，加重企業(yè)的財務負擔等情況。企業(yè)應當在實施項目前，進行資料的收集，并且對收集的資料進行整理和分析，全面考慮項目的整體情況，制定出恰當的項目預算，讓各部門進行相互合作、相互監(jiān)督。充分發(fā)揮整體大于部分的作用，讓項目的收益最大化。

2、加強各部門的密切配合，合理的估計現(xiàn)金預算和損益預算

房地產開發(fā)項目預算涉及多個方面，其中包括綜合地價、項目研發(fā)費用、建安工程費用、前期手續(xù)費等，通過收入成本的預算將現(xiàn)金預算分期進行規(guī)劃，同時做好籌資準備。為此，針對該情況，各個業(yè)務部門應密切配合財務編制預算，成為必然要求。根據各部門性質，具體分工如下：

2.1營銷部門負責資金預算方面的一些具體工作，包括銷售費用預算、銷售回款預算。而涉及編制地價支出和工程建設資金支出則由前期開發(fā)、工程管理部門負責。財務部門則需要編制償還銀行貸款本息支出預算和稅費支出預算。最后人力資源部門的職責是編制培訓費和人工成本預算等。

2.2根據房地產企業(yè)產品核算周期長，收入確認制約因素多，成本項目具有特定性的特點，應從取得土地前開始，就請營銷策劃部進行初步的預估地價、凈利等指標，再通過項目部、設計部、營銷策劃部和財務部等相關業(yè)務部門一起對開發(fā)前期、中期、后期的收入成本分期進行預算，最終完成整個項目的損益預算。

3、加大分析、考核財務預算的力度

一切經濟活動都是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標而開展實行，是預算管理的本質要求。想要強化企業(yè)的管理，就必須在預算執(zhí)行過程中落實經營策略。為此提高預算的控制力和約束力，實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務預算和財務預算是完善企業(yè)預算管理體系的有效方法。企業(yè)各部門在工作中，尤其是在房地產建設和銷售的工作中，必須切實落實好預算工作，按照預算范圍開展經濟活動。采用“以月保季，以季保年”為原則。把企業(yè)的方法策略運用到執(zhí)行的過程中，保證預算政策的嚴格執(zhí)行，并建立健全監(jiān)督機制，實施反饋預算執(zhí)行情況，最終形成全方位控制、全員參與的預算管理體系。

4、加強財務預算管理的執(zhí)行和監(jiān)督

房地產企業(yè)應當加強財務預算管理的執(zhí)行和監(jiān)督。在項目事前通過財務管理對各項工作進行控制，制定發(fā)展目標；在項目事中對各項工作進行監(jiān)督，始終保持所支出的資產都在預算的控制范圍之內，及時的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；在項目事后，對該項目做一個客觀的、公正的評價，吸取好的方面，分析錯誤的地方，找出原因，以防在下一次的項目中再度出現(xiàn)。

結束語

房地產開發(fā)企業(yè)的決策正確與否離不開好的財務預算。建立健全財務預算管理體系，以控制現(xiàn)金流為主，加強財務預算的執(zhí)行與考核，加強企業(yè)內部各部門間的溝通和協(xié)調，以保證財務預算目標順利實現(xiàn)。因此，只有根據實際情況不斷完善和改進財務預算，做好財務預算并嚴格執(zhí)行的房地產開發(fā)企業(yè)才能實現(xiàn)長期的健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1] 余文斌.國有房地產開發(fā)企業(yè)如何改革[J].城市開發(fā)，2013（25）：162-163.

[2] 常書娟.房地產開發(fā)企業(yè)財務預算管理[J].財稅科技，2012（18）：212-213.

第3篇：財務預算的主要內容范文

關鍵詞：財務預算；企業(yè)戰(zhàn)略；電子信息化

中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2008）06－0025－02

一、財務預算的主要內容

預算是根據預測結果提出的對策性方案。預測源于風險, 而企業(yè)所面臨的風險主要是市場風險, 包括經營風險和財務風險。通過預測并編制有效預算是防范風險的一項措施。因此, 市場經濟越發(fā)達, 市場競爭越激烈, 市場風險越高, 也就越離不開預算以及預算管理。財務預算就是以貨幣形式表現(xiàn)，反映企業(yè)財務目標，控制企業(yè)財務活動，保障企業(yè)財務目標順利實現(xiàn)的各種具體預算的有機整體。它包括營運收支預算、資本性收支預算、現(xiàn)金流量預算和資產負債預算。營運收支預算綜合反映企業(yè)生產經營過程和財務成果。資本性收支預算反映企業(yè)統(tǒng)一核算范圍的技術改造、小型基建、固定資產及無形資產購置和對外投資、償還長期負債等的資金籌集和運用情況?，F(xiàn)金流量預算反映企業(yè)現(xiàn)金收入、支出、余缺和融通情況，是以現(xiàn)金流量方式對營運收支預算、資本性收支預算的綜合反映。資產負債預算是對實施營運收支預算、資本性收支預算、現(xiàn)金流量預算后企業(yè)資產負債情況的預計和綜合反映。由財務部綜合營運收支預算、資產性收支預算、現(xiàn)金收支預算，對預算年度末的資產、負債、權益情況進行預計編制。建立預算管理組織體系及企業(yè)財務預算管理制度是企業(yè)實施財務預算管理的前提，加強現(xiàn)金流量控制是實施財務預算管理的核心，財務預算的執(zhí)行和控制是財務預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，建立行之有效的獎懲約束機制是保證財務預算管理順利實施的重要措施。

二、財務預算存在的問題

1.企業(yè)普遍不注重預算的實際應用

已經實行財務預算管理的企業(yè), 普遍存在著只注重預算本身的計劃、協(xié)調和控制的功能, 不注重發(fā)揮預算管理在其他方面作用的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在不能正確處理好預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系、預算管理與企業(yè)效績評價的關系、預算管理與企業(yè)資源分配的關系、預算管理與企業(yè)風險控制的關系、預算管理與提高經濟效益的關系等方面。財務預算的編制缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導，經不起市場的檢驗。企業(yè)在編制財務預算時，一方面，多注重企業(yè)短期活動，忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，使短期的預算指標與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算的執(zhí)行無助于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使得預算管理難以取得預期的效果。另一方面，忽視市場調研與預測，忽視對市場環(huán)境的分析，而且財務預算編制方法多采用固定預算，因此，企業(yè)編制的財務預算往往缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力。

2.預算的執(zhí)行及反饋

在預算的實際執(zhí)行過程中，企業(yè)各層管理人員并未完全落實執(zhí)行財務預算,并且缺乏相關的信息反饋機制。預算的反饋不及時, 很多企業(yè)只是按期報送預算的執(zhí)行分析。由于企業(yè)在編制預算時不可能預測到所有可能發(fā)生的事情，當市場狀況發(fā)生重大變化或其他原因使得預算不能實現(xiàn)時還不及時做出調整, 就會使預算脫離實際,變成空洞的數據游戲, 而且預算編制得越細、越全面, 實際執(zhí)行中要求調整的地方就越多。無論預算規(guī)劃聽起來多么宏偉，預算管理看起來多么合理，只要不能變成現(xiàn)實，那么這種戰(zhàn)略就只能是紙上談兵，也只能流于形式，所以，必須將預算管理系統(tǒng)作為可操作和可執(zhí)行的有效管理工具，對預算的實施進行全程監(jiān)控。預算管理反饋的主要目的，是在現(xiàn)存的或潛在的問題變得嚴重之前，對管理者發(fā)出預警信號；而管理者依據實際情況，采取措施來解決這些問題，修正偏差以保證預算目標的實現(xiàn)。

3.缺乏考核和激勵措施

很多集團企業(yè)在執(zhí)行財務預算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施。在我國,考核與獎勵措施不到位已經成為影響企業(yè)完成績效的重要原因。在企業(yè)財務預算管理過程中, 以預算標準考核責任單位和責任人, 并以考核結果來執(zhí)行獎懲時, 被考核方往往會過多地強調了客觀原因對績效的不利影響, 故意回避了主觀方面的原因。另外, 考核方則常常摻雜個人情感, 使考核在“有色眼鏡”下進行, 或者沒有配套的獎懲措施, 缺乏應有的激勵機制, 使考核流于形式。預算指標約束作用的喪失, 可能使整個預算工作名存實亡。

三、對策

1.樹立以市場為導向、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導的財務預算管理理念

財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。因此，財務預算應當以市場為導向，緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現(xiàn)金為核心進行編制。企業(yè)財務預算管理是對未來的一種管理，是實現(xiàn)財務管理目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的整體行動規(guī)劃， 因而屬于管理導向性的戰(zhàn)略管理。財務預算目標實際上是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎的財務管理目標。財務預算只有定位在企業(yè)戰(zhàn)略目標上，財務預算管理才能有生命力。

2.建立職責分工明確的企業(yè)財務預算管理機制

預算確定后，由項目公司預算執(zhí)行組落實到各基層部門，從而形成人人參與、各負其責的局面。項目公司預算委員會負責加強預算執(zhí)行力度，推行預算管理責任化，同時，強化預算執(zhí)行組的監(jiān)督職能，確保預算的執(zhí)行落在實處。預算委員會還應制定并實施預算外支出的審批制度，來保證預算外的支出不會影響預算考核的正常進行。集團與項目公司、具體部門的考評期采取“金字塔型”排列，由上至下，考評期遞次縮短，集團可以按照季度、月進行考評，項目公司則應按月、旬進行，而具體部門可以考慮具體到旬、周。預算委員會應建立預算考核與績效獎勵制度，確保預算管理的激勵措施落到實處。集團公司的預算工作組應建立預算實施反饋制度，對預算的執(zhí)行情況進行采集、匯總、分析。在反饋中不僅僅有差異分析，還應進行因素分析，以確定預算產生差異的真正原因。并針對項目公司預算發(fā)生的偏差及相應的原因及時反饋給集團決策層，并提出解決意見或建議。由集團決策層確定最終解決意見，使項目公司不斷調整偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。企業(yè)應根據實際情況建立職責分工明確的財務管理機制，建立和完善財務預算管理制度。將財務預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督的職能分別賦予不同管理部門，明確規(guī)定財務預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督環(huán)節(jié)的職責權利，建立起相互制約機制，寓監(jiān)督于預算管理。企業(yè)應加強對財務預算執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制，應定期對財務預算執(zhí)行情況進行定性和定量的分析，及時找出產生差異的原因，并及時調整財務預算。

3.實現(xiàn)預算管理手段的電子信息化

預算管理手段的電子信息化是實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效工具。預算管理手段的電子信息化是指利用計算機技術進行預算的編制、調整、控制和評價，具體包括財務模型、財務計劃模型或財務模型軟件包、ERP 中的預算模塊以及電子預算等工具的使用。電子信息化預算管理不僅能使企業(yè)更加有效地貫徹執(zhí)行競爭戰(zhàn)略，而且在內外部環(huán)境變化時，能迅速、成功地確定、控制和調整預算以適應變化。因此，預算管理手段的電子信息化將有助于戰(zhàn)略目標的調整和優(yōu)化、戰(zhàn)略計劃的制定和實施以及戰(zhàn)略業(yè)績的監(jiān)控和評價，為實施企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的手段。與傳統(tǒng)的預算管理相比，預算管理手段的電子信息化不再被動地執(zhí)行既定的企業(yè)戰(zhàn)略，而是使預算與戰(zhàn)略管理交互促進的手段。

四、結語

財務預算管理是當前現(xiàn)代企業(yè)管理行之有效的管理手段?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)范運作，逐步實現(xiàn)了計劃經濟向社會主義市場經濟的轉變，必須強化財務預算管理和控制，使企業(yè)從物流到資金流，從數據處理到信息管理控制，按照規(guī)范的財務預算管理機制，全面、規(guī)范、有序地進行流動。確立以財務管理為中心的企業(yè)管理運行機制，確保企業(yè)經濟效益持續(xù)、穩(wěn)步增長。

參考文獻：

[1]解秀玉，李亞菊.企業(yè)財務預算管理中存在的問題及解決對策[J].青島科技大學學報，2007，（6）.

[2]鄒銘芳.德國企業(yè)財務預算管理[J].商業(yè)會計，2006，（1）.

第4篇：財務預算的主要內容范文

關鍵詞：預算 管理 經營

財務預算是一個企業(yè)對未來一段時期里財務狀況的反映，能夠對企業(yè)的運行狀況以及今后的發(fā)展做一個規(guī)劃。作為企業(yè)預算管理的一個重要部分，財務預算管理十分必要。我國各企業(yè)也開始逐漸重視企業(yè)預算管理部分，將其作為一年工作的重中之重。做好企業(yè)預算管理，不僅能夠對企業(yè)的經營模式起到很好的促進改革作用，也能夠對企業(yè)今后的發(fā)展模式起到很好的推進作用。企業(yè)在財務預算上有了良好的規(guī)劃和管理，不僅對于企業(yè)在同行業(yè)中的競爭力有很大的提高，對于企業(yè)的其他綜合能力也有不小的促進作用，有利于企業(yè)綜合實力的提高。

一、企業(yè)財務預算管理的內容

企業(yè)中，財務預算的主要內容是對企業(yè)財務收支狀況的預算。包括各項現(xiàn)金以及物資收入支出的預算。一般分為年度、季度、月度等三種預算形式。財務預算的內容需要涵蓋編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)。這些內容需要進行系統(tǒng)地操作規(guī)劃，有具體制度的支持和管理。因此財務預算管理還包括了對企業(yè)支出費用、銷售環(huán)節(jié)、投資經營、資金物品等方面的管理。財務預算管理既是企業(yè)管理制度的需要，它是企業(yè)管理的眾多環(huán)節(jié)的其中一個，也是企業(yè)經營者對企業(yè)運行情況把握的方式之一，企業(yè)經營者可以通過財務預算對企業(yè)的經營情況有比較透徹的了解。當企業(yè)的財務預算做出來后，需要讓企業(yè)的子公司的下屬機構按部就班地執(zhí)行。因此企業(yè)財務預算也是企業(yè)管理者提高管理執(zhí)行度的一種方式。在制定的預算目標中，各子公司及其下屬機構需要共同努力去達到，并且都有各自的分工，這在預算中必須體現(xiàn)出來?？梢哉f，企業(yè)財務預算管理作為企業(yè)管理中的核心環(huán)節(jié)，可以對企業(yè)經營模式進行有效的分析，將企業(yè)的運行狀況通過數據和表格的形式表現(xiàn)出來。也是對企業(yè)各個環(huán)節(jié)的成本分析，對于企業(yè)經營成本的控制有非常好的效果。企業(yè)財務預算的制作，不僅是對企業(yè)預期的經營狀態(tài)的預測，也是一種導向。能夠讓企業(yè)明確經營目標以及確認達到的方法。財務預算管理能夠對企業(yè)的投資進行審核，讓企業(yè)的資金運用更加合理科學，還能夠讓企業(yè)對于自身的資金流向進行平衡。對于盈利豐富的部分以及虧損的部分，能夠做到心中有數，綜合平衡。同時在企業(yè)財務預算的實施中及時進行糾正，實施力度以及實施的方式應該根據實際情況靈活處理。因此企業(yè)財務預算能夠促進企業(yè)良好的運行，是實現(xiàn)企業(yè)經營目標的有利保障，也對于企業(yè)的發(fā)展有重要的作用。

二、財務預算管理的作用

財務預算的基礎工作不僅是財務預算管理的輔助工作，也是做好財務預算管理工作的有力保障。財務預算的基礎工作包括很多內容，既是企業(yè)管理制度的要求，也是企業(yè)正常運行的需要。

1、員工綜合素質的培養(yǎng)和提高

企業(yè)的員工培訓是很必要的一個環(huán)節(jié)。任何新進的員工都需要在上崗前進行培訓，只有達到了一定的業(yè)務要求才能上崗，同時，已經在崗的員工也需要進行再培訓，增強其對崗位業(yè)務的熟悉度和深度?？偟膩碚f，員工培訓不僅是員工達到崗位業(yè)務要求的必要保障，也是培養(yǎng)業(yè)務骨干的重要方法。因此，需要聯(lián)系國家相關制度，以及行業(yè)相關情況來對員工進行有針對性的培訓。對于業(yè)務熟悉了的員工也需要請專家進行骨干培訓。這個過程不僅能夠加強員工的理論知識掌握程度，也能夠為財務預算管理工作打下一定基礎。員工只有從原理上明白了財務預算管理的內容和操作方法，才能夠更好地配合財務預算管理工作。

2、制定健全的財務預算管理制度，確保財務預算管理工作的執(zhí)行力度

在財務預算管理工作中基礎的工作就是制定相關的健全的管理制度，并且有足夠的監(jiān)督管理機構來確保這些管理制度能夠確實有效的在企業(yè)貫徹。同時，需要對公司的各項消耗進行規(guī)劃。包括影印、書寫等各項辦公耗材的使用情況。對這些數據要進行規(guī)范的整理和記錄，對消耗記錄進行合理的規(guī)劃，控制在一定范圍之內，做到勤儉節(jié)約，降低辦公成本。這些標準必須符合企業(yè)各部門的辦公特點，盡量地做到科學合理。

3、做好企業(yè)數據管理工作

企業(yè)的各項運行、生產數據都需要進行合理的記錄和管理，這不僅是企業(yè)工作的記錄，也是做好財務預算管理的基礎。只有對企業(yè)的各項數據的記錄工作，才能夠了解企業(yè)的業(yè)務情況，也就才能制定出有效的財務規(guī)劃。做好企業(yè)的數據管理工作還有利于健全企業(yè)財務預算管理制度，形成具有其特點的財務管理體系。企業(yè)數據能夠真實地反應企業(yè)的各部門各環(huán)節(jié)的生產運行情況，對于生產效率高消耗少的部門，可以予以獎勵。有了詳細的數據，也方便相關部門對于企業(yè)的運行情況進行檢查管理，有據可依，尤其是每半年一次的財務審核。真實有效的企業(yè)數據為企業(yè)財務預算管理提供了信息來源，也是企業(yè)財務預算管理工作順利進行的有力保障。

三、加強財務預算管理工作的重要作用

加強企業(yè)的財務預算管理工作能夠對企業(yè)運行成本進行很好的控制。

1、加強財務預算管理工作

首先要做到讓員工對財務預算管理的知道思想有一定的了解和認同。財務預算管理工作需要員工的支持，也需要一定的制度來保證該制度的實施。因此需要讓員工樹立勤儉節(jié)約和艱苦奮斗的理念，讓他們從日常的行為中減少對生產、辦公產品的消耗和浪費，從過程中減低企業(yè)運行成本。還需要對國家各項相關制度進行普及，從這方面對企業(yè)運行成本進行嚴格的把關，進行控制，降低企業(yè)的運行成本。最后還需要設立一定的監(jiān)督管理機構，對各部門各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，并將監(jiān)督結果與員工的薪資相聯(lián)系，確保制度實行力度，同時還可以鼓勵員工進行創(chuàng)新，對于好的建議予以采納并對提出的員工進行獎勵。這樣有助于提高企業(yè)的競爭力和影響力。

2、為合理編制財務預算提供可靠依據

財務預算要實事求是，根據企業(yè)運行的實際狀況來進行編制，因此需要對企業(yè)的規(guī)劃以及歷史的運行數據有一定的把握。財務預算的目的是企業(yè)利潤最大化，要實現(xiàn)這個目標，就需要對資金和物資的合理規(guī)劃。財務預算就是對資金和物資進行規(guī)劃的過程。通過財務預算的合理規(guī)劃，能夠對企業(yè)的運行狀況和生產活動進行科學的布置。這樣有利于對企業(yè)內部的部門協(xié)調和經營目標的完成都有重要作用。

3、實行全員管理理念，逐層預算審核機制

在進行財務預算工作時，從基層部門開始，做好本部門的預算工作并上報，再由上級部門進行審核修改工作。部門的負責人對本部門的運行情況了解，能夠確保預算工作的準確合理。在上報后，財務部門再對各部門上報的預算進行研究處理，分類整合。財務部門在企業(yè)整體經營的高度進行規(guī)劃，能夠對各項支出進行平衡。對于比較大的投資和開支需要提交相關職能部門進行決策。在這些過程中，需要制定一系列的財務預算管理標準。例如對企業(yè)生產經營等環(huán)節(jié)的預算，需要按照相關規(guī)定予以控制。

4、規(guī)范財務預算管理制度

財務預算管理需要有一定嚴格的程序進行。首先要企業(yè)領導提出企業(yè)的年度季度目標，按照這個目標進行財務預算。其次企業(yè)各個部門要根據這個總體財務預算，聯(lián)系本部門的實際情況，制定科學合理的部門預算，并在規(guī)定的時間內將本部門的預算情況上報。然后財務部門對各部門的財務預算情況進行歸納管理，相關職能部門對其進行審核。相關部門在各部門的預算基礎上編制總體的預算材料。審核通過的財務預算在本部門開始實行，并且及時對執(zhí)行情況及部門運行情況進行反饋，便于進行局部調整。

5、建立相關考核制度，并進行合理獎懲

根據已經審核通過的財務預算，各部門實施后按照規(guī)定對相關部門上報本部門的運行情況。通過制定一系列的考核制度，將獎懲落實到個人。爭取做到對企業(yè)運行各環(huán)節(jié)的管理都能夠嚴格把關，讓部門和員工重視預算的執(zhí)行情況，爭取能夠沒有誤差地按照預算進行部門的業(yè)務工作。

四、結語

做好財務預算管理工作能夠對企業(yè)的經營成本進行有效控制，也能夠對企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進行一定程度的把握。加強財務預算管理的力度對于企業(yè)經營目標的實現(xiàn)有非常大的促進作用，不僅是企業(yè)運行環(huán)境的要求，也是企業(yè)管理制度的需要。因此，在企業(yè)的日常業(yè)務工作中，要把財務預算管理工作的地位提高到一定高度，必須引起重視。

參考文獻：

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[2]李磊.淺談財務預算管理在企業(yè)經營中的重要作用.[J].河北企業(yè)，2010

[3]財務預算管理、內部會計控制及使用會計規(guī)章制度全書[M].人日報出版社，2006

第5篇：財務預算的主要內容范文

關鍵詞：醫(yī)院；財務管理；成本管理；預算管理；風險管理

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2011）20－0137－02

一、實施全面成本管理

實行成本核算，加強成本管理是加強醫(yī)院經營管理、降低運營成本、提高服務質量的有效途徑。同時，對重新構架醫(yī)院組織結構，優(yōu)化和改造醫(yī)療服務流程具有較強的促進作用。

1.醫(yī)院可根據自身發(fā)展的需要，借鑒企業(yè)成本核算與成本管理的成熟經驗，制訂行之有效的成本管理辦法。包括建立成本核算部門和網絡化管理，規(guī)范科室的收入、費用和收支，建立健全成本制度、成本考核指標體系、成本效益的分析評價體系。

2.在深化科室成本核算基礎上，重點做好成本控制。核算成本的目的是控制支出、節(jié)能降耗。成本控制可根據定額成本或標準成本以及成本權重，對材料消耗、旅差費、人力、公務費及設備購置實現(xiàn)事前控制，達到盤活存量資產、優(yōu)化增量資產的目的。對提高醫(yī)護服務質量，促進科技發(fā)展與科技創(chuàng)新，減少病人經濟負擔進行綜合考核。把考核結果量化為成本，從而實現(xiàn)醫(yī)療服務成本 “全方位”控制。

3.創(chuàng)造條件，開展項目成本核算和單病種成本核算，為醫(yī)院價格競爭和價格決策提供支持?？剖业某杀竞怂闶腔A，項目成本和病種成本是在科室成本核算基礎上進行的較高層次的成本管理。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的逐步深化，開展項目成本和單病種成本核算將成為財務管理的主要內容。

二、規(guī)范醫(yī)院財務預算管理

預算管理是財務管理的重要內容。隨著醫(yī)院收支規(guī)模的擴大，醫(yī)院的現(xiàn)金流量在不斷地增加，要求醫(yī)院必須實行財務預算管理和資本預算管理。但更多單位的財務預算流于形式，預算編制方法和程序缺乏科學性和可操作性。預算的執(zhí)行隨意性很大，預算約束沒有剛性，醫(yī)院資金運營效率低下。 財務預算缺乏剛性的原因是多方面的，除了編制預算的技術方面原因外，還有兩項主要原因：（1）各醫(yī)院的財務部門只是單位財務預算的具體編制者和被動執(zhí)行者，而非財務預算的決策者和主動執(zhí)行者；（2）預算的編制、執(zhí)行及評價仍是財務單個部門的管理行為，而沒有提升為醫(yī)院的整體的管理行為。因此，預算執(zhí)行要有時間表，便于監(jiān)督，同時，還要加強預算執(zhí)行的分析評價，及時、定期向院領導匯報，做到適時監(jiān)督和及時控制。

三、完善內部控制制度

加強醫(yī)院資產的管理是財務管理的主要內容之一。

1.貨幣資金的內部控制。實行貨幣資金預算及預審批制度，在經過審核后方可支付貨幣資金，這樣可以有效運用會計監(jiān)督制度，合理控制貨幣資金的流出。依法多渠道籌集資金，醫(yī)院應廣開財源，增收節(jié)支，實行醫(yī)院后勤社會化管理，減少投入，提高經濟效益。在資金不足的情況下，有效配置財力資源，盡可能避免在經費使用上的浪費，可根據醫(yī)院現(xiàn)有狀況，建立費用支出統(tǒng)一管理，分級負責，實行科室核算的辦法，制訂費用支出的計劃。

2.財產物資的內部控制。主要從藥品、醫(yī)療設備、衛(wèi)生材料、低值易耗品入手，通過財產清查、盤點，合理建立財產物資的計劃、審批、采購、領用和消耗的內部管理制度。對固定資產，通過設備科、總務科等相關輔助科室有效施行維修、保養(yǎng)和報廢制度。藥品應編制進貨計劃，開展臨床藥學監(jiān)督，每月盤點，避免醫(yī)院藥品積壓和經濟損失。

3.投資建設的內部控制。對重大投資項目實行事先可行性評估，實行招投標的辦法，擇優(yōu)采用，最大限度節(jié)約資金。

四、防范和控制風險的對策

醫(yī)院的財務管理過程中須要注意以下事項：

1.認真分析，構建醫(yī)院財務管理體系，提高醫(yī)院財務管理系統(tǒng)的應變能力。醫(yī)院應對財務管理系統(tǒng)的客觀環(huán)境進行認真分析、研究和評估，把握其變化趨勢和規(guī)律，并制定多種應變措施，適時調整財務管理政策和管理方法，不斷完善財務管理系統(tǒng)。同時，要提高財務決策的科學化水平，防止因決策失誤而產生的財務風險。在決策過程中，要充分考慮影響決策的各種因素，盡量采用定量與定性相結合的方法，對各種可行方案要認真分析、評估，從中選擇最優(yōu)的決策方案，避免主觀臆斷。

2.全面提高財務管理人員的綜合素質，提高風險意識，保證財務工作的質量。政府雖然采取了一系列管理手段進行調節(jié)，但還可能存在一些空白，這只能依靠財務人員的職業(yè)道德予以彌補。因為財務管理人員加強職業(yè)道德建設，強化自身約束，提高自身素質和從業(yè)水平，對控制和防范財務風險具有積極意義。有了良好的職業(yè)道德，還必須輔以出色的業(yè)務水平，這是防范財務風險最重要的內因。因此，財務工作人員必須不斷調整自己的知識結構，提高業(yè)務水平，為降低醫(yī)院財務風險提供保障。

五、處理好幾方面的關系

1.要處理好投資與積累的關系。醫(yī)院投資要從實際出發(fā)，分清輕重緩急，統(tǒng)籌規(guī)劃合理籌措和運用資金，要認識到資本積累的重要性，在具有適當積累的情況下，適度、合理的舉債，避免因投資過大，造成資金周轉困難，一旦遇到貸款利率提高會導致醫(yī)院資金周轉的困難。

2.要處理好長期發(fā)展規(guī)劃和醫(yī)院短期經營之間的關系。不但要合理投資，還要調動職工工作積極性，改善職工福利，提高工資待遇。醫(yī)院領導應充分重視會計人員素質的提高，處理好人才的引進與培養(yǎng)，提高會計人員的整體素質。會計師們應主動地更新知識，全面提高自己的專業(yè)技能與管理水平。

總之，完善的財務管理能促進醫(yī)院整體實力的提升，使醫(yī)院在錯綜復雜的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地。因此，財務管理工作也必須不斷適應新形勢，創(chuàng)新除弊，與時俱進。

參考文獻：

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Analysis of the countermeasure of strengthening the hospital financial management

YANG Jun

(No.1 attached hospital,Qiqihaer medicine college,Qiqihaer 161041,China)

第6篇：財務預算的主要內容范文

定期預算作為傳統(tǒng)的目標管理摸式具有不可變更性的特點，不能適應瞬息萬變的市場經濟大背景，難以全面反映企業(yè)真實的財務狀況經營成果。面臨新的形勢，要使預算管理真正發(fā)揮應有作用，就應對預算管理體系進行變革，使預算更具有彈性和柔性――滾動預算這個新的目標預算管理工具由此誕生。

（一） 滾動預算的含義滾動預算方法簡稱滾動預算，又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，在國外也稱為中期預算框架?；咀龇ㄊ鞘诡A算期始終保持在12個月，每過1個月或1個季度，就根據新的情況進行調整和修訂，在原有的預算期末增列1個月或1個季度的預算，逐期往后滾動。它要求一年中，要詳細完善的做好頭幾個月的預算，后幾個月可略微粗范。隨著時間的推移，較粗的預算逐漸由粗變細，后面隨之又補充新的較粗的預算，以此往復、不斷滾動。

（二）滾動預算的特征對比傳統(tǒng)意義上的定期預算管理模式，滾動預算的創(chuàng)新在于將財務核算與市場機制有機結合起來。滾動預算能使企業(yè)各級管理人員始終保持12個月的考慮和規(guī)劃，從而保證企業(yè)的經營管理工作穩(wěn)定而有序的進行；通過比較實際情況與滾動的預算目標，針對預算的執(zhí)行偏差，對預算進行調整和修訂，充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。

二、滾動預算的方式

采用滾動預算法編制預算，按照滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式。

（一）逐月滾動方式 逐月滾動方式是指在預算編制過程中，以月份為預算的編制和滾動單位，每個月調整一次預算的方法。按照逐月滾動方式編制的預算有編制精準的優(yōu)點，但也存在工作量大的缺點和不足。逐月滾動預算方式示意圖如圖1所示

（二）逐季滾動方式 逐季滾動方式是指在預算編制過程中，以季度為預算的編制和滾動單位，每個季度調整一次預算的方法。逐季滾動編制的預算優(yōu)點是工作量較小，缺點是預算精確度較差。

（三）混合滾動方式混合滾動方式是指在預算編制過程中，同時以月份和季度作為預算的編制和滾動單位的方法。它是滾動預算的一種變通方式。這種預算方法的理論依據是：人們對未來的了解程度具有對近期把握較大，對遠期的預計把握較小的特征?；旌蠞L動預算方式示意圖如圖2所示。

在實際工作中，采用哪一種滾動預算方式應視企業(yè)的實際需要而定。

三、滾動預算的主要內容

根據預算內容不同，企業(yè)預算可以分為業(yè)務預算、專門預算和財務預算。

（一）業(yè)務預算 業(yè)務預算也叫經營預算，是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的各種預算。主要包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、直接材料消耗預算、直接人工預算、制造費用預算、產品生產成本預算、經營費用和管理費用預算等。

（1）銷售預算。銷售預算是在銷售預測的基礎上，根據企業(yè)年度目標利潤確定的預計銷售量、銷售單價、和銷售收入等參數編制的，用于規(guī)劃預算期銷售活動的一種業(yè)務預算。在編制過程中，應根據年度內市場預測的銷售量和單價，確定預計銷售收入，并根據各季現(xiàn)銷收入與收回前期的應收賬款反映現(xiàn)金收入額，以便為編制現(xiàn)金收支預算提供資料。銷售預算是編制預算的起點。

（2）生產預算。生產預算是規(guī)劃預算期生產數量而編制的一種業(yè)務預算，是在銷售預算的基礎上編制的。計算公式為：預計生產量=預計銷售量+預計期末結存量-預計期初結存量。生產預算的關鍵在于確定預計期產品生產量和期末結存產品數量。

（3）材料采購預算。材料采購預算是為了規(guī)劃預算期材料消耗情況及采購活動而編制的，用于反映預算期各種材料消耗量、采購量、材料消耗成本和材料采購成本等計劃信息的一種業(yè)務預算。計算公式為：某種材料耗用量=產品預計生產量×單位產品定額耗用量，某種材料采購量=某種材料耗用量+該種材料期末結存量-該種材料期初結存量。

（4）直接人工預算。直接人工預算是一種既反映預算期內人工工時消耗水平，又規(guī)劃人工成本開支的業(yè)務預算。計算公式為：某種產品直接人工總工時=單位產品定額工時×該產品預計生產量，某種產品直接人工總成本=單位工時工資率×該種產品直接人工工時總數。

（5）制造費用預算。制造費用預算是反映生產成本中除直接材料、直接人工以外的一切不能直接計入產品制造成本的間接制造費用的預算。按照成本習性應將這些費用劃分為固定費用和變動費用并分別編制預算。

（6）單位生產成本預算。單位生產成本預算是反映預算期內各種產品生產成本水平的一種業(yè)務預算。計算公式為：單位產品預計生產成本=單位產品直接材料成本+單位產品直接人工成本+單位產品制造費用。

（7）銷售及管理費用預算。銷售及管理費用預算是以價值形式反映整個預算期內為銷售產品和維持一般行政管理而發(fā)生的各項目費用支出預算。

（二）專門決策預算專門決策預算指企業(yè)不經常發(fā)生的，一次性的重要決策預算。它往往涉及長期建設項目資金投放與籌集，并經?？缭蕉鄠€會計年度。

（三）財務預算 財務預算指企業(yè)在計劃期內反映有關預計現(xiàn)金收支、財務狀況和經營成果的預算。是各項業(yè)務預算和專門決策預算的整體計劃，所以也叫總預算。財務預算是綜合性最強、覆蓋面最廣、影響最大的預算，包括現(xiàn)金預算、利潤表預算和資產負債表預算。

（1）現(xiàn)金預算?，F(xiàn)金預算是以業(yè)務預算和專門決策預算為依據編制的，專門反映預算期內預計現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出，以及為滿足理想現(xiàn)金余缺而進行現(xiàn)金投資的預算。

（2）預計利潤表。預計利潤表用來綜合反映企業(yè)在計劃期內的預計經營成果，是企業(yè)最主要的財務預算表之一。

（3）預計資產負債表。預計資產負債表用來反映企業(yè)在計劃期末預計的財務狀況。它是編制預算的終點。

四、實施滾動預算的優(yōu)點

較之傳統(tǒng)的定期預算方法，滾動預算方法編制的預算具有以下優(yōu)點：

（一）透明度高 預算編制不再僅僅局限于每年末的幾個月，而是體現(xiàn)在日常管理的方方面面，滾動預算使企業(yè)管理人員站在更高的動態(tài)角度，把握企業(yè)近期目標和遠期戰(zhàn)略布局，從而使預算具有較高的透明度。

（二）及時性強 滾動預算根據前期預算的執(zhí)行情況，結合各種因素的變動影響，對近期預算加以及時調整和修訂，能使預算與實際情況相適應，從而能夠充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。

（三）具有繼承性滾動預算不受會計年度的束縛，不會人為地造成預算的間斷，能夠保持預算的完整性與連續(xù)性，從而從動態(tài)預算中把握企業(yè)的未來。

（四）有利于管理人員對預算資料作經常性的分析研究 隨時積累更多的動態(tài)數據，根據當前的執(zhí)行情況及時加以修訂，保證企業(yè)的經營管理工作穩(wěn)定而有秩序地進行。

隨著預算管理體系改革與發(fā)展取得空前跨越式發(fā)展，滾動預算運用的條件逐漸具備，這種新的預算編制方法能夠不斷提高預算的準確性，保證了預算的連續(xù)性和完整性，避免了傳統(tǒng)定期預算所造成的短期行為的出現(xiàn)，使我們能從動態(tài)的預算中把握企業(yè)的未來，了解企業(yè)的總體規(guī)劃和近期目標。

參考文獻：

第7篇：財務預算的主要內容范文

關鍵詞：全球化；財務預算；控制模式；改進

隨著經濟全球化趨勢的發(fā)展，我國雖然是社會主義市場經濟體制，但也會受到國際經濟環(huán)境的影響。尤其近年來，在國際經濟危機的影響下，我國雖然沒有像一些國家那樣損失慘重，但也不可避免的受到一些沖擊。因此我國企業(yè)在這種背景之下，勢必對自己的經營策略進行適當的修正。財務預算是企業(yè)管理運行過程中的重要組成部分，預算的準確與否會直接影響到企業(yè)各個方面的運作。因此從上世紀20年代起，大部分企業(yè)對于預算的控制模式都是采取預算緊控制的方式，并且在實際的運行中，這一預算控制模式也被認為是有效的。而這種預算控制模式直到今天，在我國很多企業(yè)中也采用預算緊控制的模式，很多有經驗的公司也認可這一控制模式的可行性。但從70年代開始，隨著經濟學界和管理學界對組織行為相關問題的研究深入，國內外對于企業(yè)預算松、緊的控制模式一直處于爭論狀態(tài)。并且從90年代起，隨著全球化趨勢的加強，相對于之前國內較為穩(wěn)定的經濟環(huán)境，企業(yè)運行的背景越來越為復雜，不可預測的因素也愈來愈多。因此出現(xiàn)了更多的企業(yè)預算的控制模式，例如標桿法、全面質量管理等。所以預算的緊控制模式優(yōu)勢在不斷減小，靈活性在不斷加大。因此在新的形勢下，改進我國企業(yè)中傳統(tǒng)的緊控制預算方式具有非常重要的現(xiàn)實意義。

一、財務預算控制模式原理

1.基本內容

“預算”一詞最早來源于法國，而最初其在法語中的意思指的是公文包、袋子。19世紀時的英國，財政大臣提出稅收需求時，往往會在議員面前打開公務包，拿出相關數據需求。因此在很長一段時間內，財政大臣的公文包指的就是下一年度的預算支出。直到19世紀80年代左右，“budget”這個詞在出現(xiàn)在相關文件中，而這也就是預算制度的由來。

企業(yè)中的預算控制指的是一種管控的過程，即企業(yè)通過預算來規(guī)范管理者和各個部門的經濟目標和實現(xiàn)經濟目標的行為，在此過程中不斷調整、修正偏差，以保證不同的管理目標和經濟目標的實現(xiàn)。預算控制是一個完整連貫的控制系統(tǒng)，包括預算的編制、執(zhí)行、調控和后期的考核。而對于整個企業(yè)的財務預算來說，影響財務預算的最大因素莫過于環(huán)境，而環(huán)境也是預算的實現(xiàn)條件，因此環(huán)境因素在財務預算控制模式的制定過程中起到十分重要的作用。

預算控制模式是實現(xiàn)企業(yè)財務預算的重要手段，不僅僅關系到預算本身的制定和運行，更重要的是關于發(fā)展戰(zhàn)略方面的考慮。因此預算控制模式在預算管理過程中占有核心地位，會對企業(yè)預算作用的大小起到關鍵的影響。因此預算控制就是把企業(yè)的運營目標進行優(yōu)化，實現(xiàn)資源配置的最大利用效率，在此基礎上進行定量化的實現(xiàn)的管理活動。

2.企業(yè)財務預算控制的作用

企業(yè)財務語段控制是企業(yè)管理運行中的重要環(huán)節(jié)，因此就是企業(yè)進行內部控制一種重要手段和方法，通過定量化的目標實現(xiàn)，以達到企業(yè)價值的最大化體現(xiàn)。具體來看，企業(yè)財務預算控制在企業(yè)運行管理過程中的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面。

一是有效支持企業(yè)的財務戰(zhàn)略。企業(yè)的財務戰(zhàn)略包含了投資、籌資、分紅等，財務戰(zhàn)略影響了企業(yè)的長遠發(fā)展，無論是擴張型財務戰(zhàn)略還是收縮性財務戰(zhàn)略，都是企業(yè)在不同背景下應對新的經濟環(huán)境和局勢而采取的措施。企業(yè)財務預算的制定可以偏向適合企業(yè)發(fā)展方向的投資，因此可以更好的調控、管理企業(yè)資金、人員的使用，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)運行效率。

二是分解企業(yè)經營目標。對于企業(yè)來說，經營目標都是緊密相連的，而企業(yè)的中期或長期財務目標在實施的過程中受到的干擾因素有很多，因此必須分解為年度經營預算目標，繼而分解成為季度、月份經營預算目標，這樣就可以是的企業(yè)經營目標更加精細化，從而使的企業(yè)中期、長期經營目標的實現(xiàn)成為可能。

三是明確不同部門的具體責任。財務預算控制可以分解企業(yè)的經營目標，而分解后的企業(yè)經濟目標就是從高到下的逐層分解，不同的管理層和部門都會被安排不同的任務，而不同環(huán)節(jié)的任務最重又將整合，在共同工作下實現(xiàn)企業(yè)經營目標的最終實現(xiàn)。

四是穩(wěn)定和控制企業(yè)經濟活動。財務預算控制的基本職能就是控制、穩(wěn)定企業(yè)的經濟活動。通過對財務預算的控制，可以預先控制企業(yè)運行過程中的一些不確定因素，從而預知企業(yè)經濟活動的運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)潛在威脅并解決。而從財務預算最終的核定中，可以將實際的運營業(yè)績與預算相比較，做出客觀的評價，對相關人員給予適當的獎勵或懲罰，有依有據，穩(wěn)定企業(yè)的長久發(fā)展。

二、傳統(tǒng)緊控制模式的優(yōu)點與弊端

1.優(yōu)點

預算緊控制是傳統(tǒng)企業(yè)的預算控制模式方法，在這種標準之下，預算不僅僅是企業(yè)運作的目標，更是考核員工業(yè)績的主要來源因素。預算緊控制的重要體現(xiàn)就是直接為員工制定具體的工作目標，期限一般比較短，一年是最常見的，從而督促員工工作，提高他們的工作效率。因此，實施預算緊控制模式的企業(yè)往往有如下優(yōu)點。

一是可以促進任務的有效完成。企業(yè)在進行預算模式緊控制的時候，將企業(yè)經營目標分解，使得各部門以及員工各盡其能，繼而可以提高工作效率，讓企業(yè)經營目標按質按量完成。而不同部門、員工也會因為預算目標的限制而提高自身的工作質量，確保任務按質按量完成。

二是明確績效考核指標。企業(yè)采用預算模式緊控制就會提前根據經濟情況而設定工作目標，這些目標就成為員工工作最終考核的依據，而企業(yè)也可以憑此激勵員工工作。

2.劣勢

在很長一段時間內，財務預算緊控制是很多企業(yè)所采取的做法，但雖然這種模式控制方法有一定好處，但同樣不可避免的仍舊會有弊端，尤其是在經濟環(huán)境日益復雜的今天，財務預算緊控制的劣勢越發(fā)凸顯出來。

首先是預算中計劃與控制的沖突不可避免。從財務預算控制自身的理論來看，其本身就具有計劃和控制這兩種功能，但在實際的預算操作過程和實現(xiàn)過程中，二者會產生不可沖突的矛盾。一般來說，在實現(xiàn)預算控制的過程中，首要注意的應當是預算應當具備一定的激勵性，也就是說預算所設置的目標要高于之前已經實現(xiàn)的目標。但有時候如果沒有把握好設置的力度，過高的預算也許會打擊預算實施者如管理者、員工的工作積極性，反而不利于工作的有效進行。

其次是預算績效和制定的矛盾?？冃гu價是預算緊控制模式中需要尤其關注的問題，一般評價方法是將實際數額與預算數值相比較，從而根據差異來評判績效成果。但在實際的企業(yè)運行中，如果判斷這一標準是十分困難的。因為造成預算差異的原因有很多，有時候并不一定是人為操作原因，所以在這種情況下財務預算緊控制反而會成為績效評價的絆腳石。

三、新形勢下財務預算控制模式的發(fā)展趨勢

財務預算緊控制模式在很長一段時間內是很多企業(yè)的預算控制模式方式，但這一模式受到經濟環(huán)境的干擾較大。因此在新形勢下，針對瞬息萬變的經濟狀況，我國很多企業(yè)也開始轉變這種緊控制模式。從目前來看，我國企業(yè)財務預算控制模式的發(fā)展趨勢主要反映在以下幾方面。

首先是組織結構方面的柔化趨勢。組織結構設計到企業(yè)的組成、管理等問題，大約在2005年前后，我國逐步開始有企業(yè)開始嘗試組織形式方面的創(chuàng)新，到現(xiàn)在，這種情況越來越普遍。主要表現(xiàn)在精簡組織形式，減少層級關系，構建由不同團隊所組成的聯(lián)盟，尤其是在互聯(lián)網技術的發(fā)展之下，聯(lián)盟成員之間的聯(lián)系也越來越便捷。而減少層級關系這一趨勢主要來源于降低企業(yè)運行成本的需要，從而加快從決策到行動的時間，使得企業(yè)運行更加靈活化。而另一方面就會降低預算控制的地位，而在企業(yè)管理上的扁平化發(fā)展趨勢之下，預算控制性更是進一步降低。預算的控制性降低后，預算在應對靈活的市場和變化多端的經濟環(huán)境時就會呈現(xiàn)更好的抵抗性，使得企業(yè)的運行更加穩(wěn)定。因此有很多企業(yè)都在內部建立了許多靈活的、具有多功能的小組，這些小組可以隨時吸收擁有不同技能的職工，使整個工作運行層面保持活性。

其次是組織內部控制重點的轉移。社會主義市場經濟體制下，企業(yè)之間的合法競爭是允許的。而在經濟全球化的趨勢下，外資企業(yè)也大量入駐我國，因此企業(yè)之間的競爭越來越大，不僅要面對國內同行之間的競爭，還要面對來自于國際的競爭。同時隨著生產力和科學技術的不斷發(fā)展，生產方式發(fā)生了很大的變化。很多以前需要國家管理控制的生產活動已經逐步開放，轉化為經營控制。例如在電子計算機、智能手機、單反相機等數碼產品之中，零缺陷或全面質量控制方法等在組織控制中越發(fā)突出，相對于過去，非財務的控制機制也逐步顯示出其重要性。

因此這些非財務導向的預算控制模式，主要通過建立共同利益目標以及企業(yè)價值觀和企業(yè)文化來影響職工的工作，從長遠看這種模式相對隱性，并且更加柔和。同時可以職工更加明確組織目標，從而促使他們找尋更多完成目標任務的方法。因此在未來，這種控制模式將成為主導的預算控制模式，而不是單一使用財務預算來控制。

四、企業(yè)財務預算控制模式的改進

在財務預算緊控制的模式之下，財務預算往往受到外部環(huán)境的干擾比較大。一些企業(yè)認為這種傳統(tǒng)的財務預算控制方法不僅使得企業(yè)難以適應社會，桎梏企業(yè)發(fā)展，也會對企業(yè)內部組織創(chuàng)新發(fā)展產生弊端，因此一些企業(yè)已經開始嘗試“超預算控制”的方法。

超越預算已經成為一些企業(yè)中財務預算控制模式的改進轉變方向，從其基本理論來看經歷了兩個階段。在第一階段，主要是通過對預算和相關已經制定的管理戰(zhàn)略進行對比分析，通過對比分析找出實施的可行性和不可行性。在這一過程中，我們發(fā)現(xiàn)預算除了具備預測基本的財務狀況功能外，通過預算來管理的方式并不比其他的戰(zhàn)略管理方式有效，因此用更加具有效率和可行性的科學管理方式來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的預算控制方式是可行的。在第二階段，由于管理學界不斷的有新的管理方式出現(xiàn)，因此第二階段的主要內容就是如何將這些各具特色和實用功能管理模式整合。這種新時期的預算模式，從具體內容看可以分為三部分。一是財務預測和計劃，通過財務預測來構建短期的財務業(yè)績目標，各相關責任部門根據財務目標來進行自己的工作計劃。二是構建科學合理的評價系統(tǒng)，以科學的評價系統(tǒng)做基礎，財務預算控制模式才會正確發(fā)揮作用，保證員工工作的積極性。三是激勵機制。構建合理的激勵機制，例如直接的獎金激勵或者其他類型的激勵，都會極大的激發(fā)員工的工作積極性，從而保證企業(yè)效益的穩(wěn)定和增長。

超越預算模式的發(fā)展是一種新形勢下產生的預算模式，代表了管理控制發(fā)展的趨勢。在全球化的背景之下，可以幫助企業(yè)提升創(chuàng)造性，從而促進企業(yè)的增值發(fā)展。但從目前我國企業(yè)的發(fā)展狀況來看，這種預算模式并不是所有企業(yè)都可以采用的。因為采取超越預算模式，意味著需要放棄傳統(tǒng)的業(yè)績管理模式，還需要對很多方面的管理控制方法進行整合。對于一些企業(yè)來說，現(xiàn)今要高效的完成這一些列過程還是比較有難度的。從目前企業(yè)分類來看，一般來說一些高新科技產業(yè)比較適合這一模式，因為他們本身的更新?lián)Q代速度就比較快，適應環(huán)境的能力也比較好。

超越預算模式對我國企業(yè)現(xiàn)有的財務預算模式來說有著非常重要的意義，在復雜的經濟環(huán)境之下，這種預算模式可以給企業(yè)注入更多的活力，從而提升企業(yè)的邊際效益，但在實際的運用過程中，也需要根據企業(yè)自身運行情況而決定是否采用這一預算模式。

參考文獻：

[1]徐國兵.給予公司財務目標的財務預算控制模式構建[J].財經界，2011（08）.

第8篇：財務預算的主要內容范文

關鍵詞:預算編制;規(guī)劃;細化;監(jiān)管和審計

一、高校財務預算編織的主要原則

高校作為國家科學研究和高級人才培養(yǎng)的重要基地,其財務預算編制應根據自身事業(yè)發(fā)展可能籌集到的收入情況,合理統(tǒng)籌支出項目,并遵循以下主要原則:

(—)量入為出,收支平衡原則

盡管高校收入的來源渠道比過去增加了,而且收入的絕對數也在不斷地增加,但是在高校發(fā)展的道路上,需要改善辦學條件,提高教職工待遇等花錢的項目實在太多了,因此,只能量力而行,不得搞赤字預算。否則,會影響高校后續(xù)發(fā)展,容易陷入財務危機中。

(二)保證重點,統(tǒng)籌兼顧,勤儉節(jié)約原則

由于收入的有限性,不可能一下子解決所有的支出項目,高校只能根據自身的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃,有計劃、有步驟,分輕、重、緩、急保證重點發(fā)展項目,同時兼顧一般項目,促進高校健康、穩(wěn)定地發(fā)展。此外,在資金的具體安排上,對每一個支出項目都要精打細算,科學論證,從多種方案中做出最優(yōu)決策。如大批量的采購、大面積的維修改造和基建項目,推行招投標法、政府采購等,要做到公開、公平競爭,以節(jié)省開支和杜絕腐敗。

(三)成本——效益原則對某些項目。如大型維修、更新改造、對外投資、基建等項目,事前要進行科學、充分的論證,盡可能制定出幾種可行性實施方案,從中選出低成本、高效益的方案。切忌一哄而上。不講求成本效益而盲目上項目。

(四)短期利益與長遠利益相結合原則

在預算資金的具體安排上,一方面不要一味追求節(jié)約、少花錢而忽視項目質量和長遠利益,因為這樣可能會導致預算項目不能較好地發(fā)揮作用,或建成后需要不斷地維修,甚至較快過時淘汰,反而花更多錢,造成資金的浪費;另一方面也不要一味追求高標準、高質量而不考慮其使用功能。從而導致花不必要的錢造成資金浪費。此外,既要考慮教職工眼前的福利待遇提高,也要考慮高校長遠發(fā)展所必需的資金投入,把調動教職工教學,研的積極性與增強高校發(fā)展的后勁、改善辦學條件、提高學校的競爭力等有機地結合起來,以成為推動高校不斷向前發(fā)展的合力。

(五)收入預算穩(wěn)健原則

由于預算編制時間在預算執(zhí)行年度之前,因此,預算年度的財政撥款、學生招生計劃等影響收入的許多因素都不確定,這就使得收入預算難以準確預計。由于支出預算是根據收入預算的多少來確定的,因此,對收入的預算必須持穩(wěn)健原則。在編制收入預算時,應根據收入來源的各個可能渠道。對每一收入項目充分考慮其取得的可能性及影響因素,綜合分析,仔細測算,科學預測,既不要打“埋伏”隱藏收入,也不要盲目高估收入。

(六)適度負債原則

隨著高校教職工和學生人數的不斷增加,高校現(xiàn)有的基礎設施和實驗儀器設備等難以滿足高校迅速發(fā)展的要求,急需大筆的資金投八。盡管財政增加了撥款,向學生收取的學費及住宿費收入也增加了,但高校人員經費及公用經費的支出同時也大大增加了,資金缺口仍然很大,這必然會導致高校向銀行等金融機構貸款或借款籌資。必須清醒地認識到,借款或貸款終歸是要償還并要支付利息的;如果形成不良貸款,不僅學校受損失,也會影口自學校的進一步籌資。因此,高校舉債發(fā)展必須適度,必須對每一個融資項目進行充分的可行性研究,既要考慮項目的效益是否顯著,也要考慮學校的償債能力,否則將會給高校后續(xù)發(fā)展產生嚴重的不良影響。

二、高校財務預算編織的具體實施

高校財務預算編制是一項政策性較強、要求高、難度較大,涉及到各方面利益的復雜而具體的工作,必須綜合考慮、認真籌劃。

(一)提早做好預算編制的規(guī)劃,充分做好預算編制的前期工作

預算編制的前期工作主要包括預算編制的規(guī)劃,即編制人員的確定、編制全過程各階段的劃分、編制工作內容及時間安排、編制程序和預算調查表的設計等。編制人員的確定事關編制質量,一般應由業(yè)務水平高、經驗豐富、責任心強的會計主管人員具體負責,并配備一定的助手。預算編制的過程一般分為三個階段:第一階段是預算準備階段。主要工作為:制定預算編制的詳細規(guī)劃,搜集預算編制有關的基礎資料,并向學校各職能部門發(fā)放預算調查表,指導各部門對預算調查表認真填列且按時收回。該階段預計需兩周時間。第二階段:預算資料審核、整理、匯總,提出初步預算草案階段。該階段的主要工作為:對收集的有關預算的資料進行認真的審查、核實,必要時作實地調查研究,對預算的各個具體項目認真測算,然后整理、歸納和匯總。提出初步財務預算草景,交學校財務部門領導初審,經修改、補充、完善后提出正式的財務預算草案,送交學校有關領導審閱。本階段預計兩周時間。第三階段:審定財務預算階段。該階段的主要工作為:根據學校領導對預算編制草案的意見進行修改、補充和完善,形成正式的財務預算方案。本階段預計兩周時間。綜上,預算編制的全過程約需六周時間,一個半月左右。為了保證預算編制有較充足的時間,并能夠在年度開始時執(zhí)行預算。一般情況下,預算編制開始時間至少應在預算年度前一年十一月初。(二)預算編制盡可能細化到各個部門、基層單位和具體項目,以提高預算的準確性,便于預算管理

預算編制細化是預算管理的基礎,是預算編制最基本的要求。

1要搞好預算項目的設計

預算項目的設計應盡量與會計科目相對應,這樣便于會計核算和預算的監(jiān)督管理。預算項目的各級次要層次分明,結構要合理,使預算方案構成一套完整的體系。該體系主要內容包括三部分:財務預算匯總表、部門預算明細表和重要項目預算明細表。

財務預算匯總表由兩大部分組成:收入預算和支出預算。其中,收入預算按收入來源渠道細分為具體的收入項目。支出預算分三級:第一級項目為人員經費、公用經費等。第二級項目為第一級項目下的支出項目,如人員經費項目細分為基本工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費和助學金。公用經費項目細分為公務費、業(yè)務費、設備購置費、修繕費、業(yè)務招待費和其他費用。第三級項目為第二級項目下細分更具體的項目。部門預算明細表是按職能部門或基層單位列示的、反映該部門或基層單位預算年度收入及支出的所有具體預算項目。重要項目預算明細表是對財務預算匯總表中需要的、需進一步詳細分解的預算項目的細化,例如:辦公用電話費、水電費、維修費、交通費、辦公費等需列示各職能部門或基層單位的具體預算額。

2預算資金要盡可能落實到具體的職能部門或基層單位及具體項目上

爭取做到各具體職能部門或基層單位的每個支出項目都能在預算中反映,每一筆支出都有根有據。在此基礎上形成部門預算明細表和重要項目預算明細表。

3要強化項目的論證工作,最大限度地減少項目安排上的盲目性

這就需要對經常性的支出項目建立起有關的資料庫,如教職工基本情況資料庫、學生基本情況資料庫、主要耗材或辦公用品需要量及價格信息庫等;對專項基建項目、維修改擴建項目等。盡早做好可行性研究,建好項目庫,供預算編制時作為是否納入年度預算的參考。

(三)運用科學的預算方法和電子計算機工具。認真測算各個預算項目的預算金額,提高預算編制的科學性、準確性和及時性

財務預算總體上分為兩個部分:收入預算和支出預算。由于各部分預算各有其特點。故應采用不同的預算編制方法。

1收入預算編制方法

高校收入主要包括財政撥款收入、學生學費及住宿費收入、經營收入和其他收入等。財政撥款收入一般會穩(wěn)定增長,可以上一年度的財政撥款數為基數,結合增招的學生人數進行合理預計;學生學費及住宿費收入可以采用“標準收入預算法”測算,即根據各年級、各專業(yè)學生人數與相應的收入標準測定其預算收入;經營收入和其他收入不易準確測定,可根據每一個收入項目的特點,分析其取得收入的可能性及影響收入的各種因素,按照穩(wěn)健原則逐項仔細測算其預算數。

2支出預算編制方法盡量采用“零基預算法”

即對每個支出項目取消傳統(tǒng)的基數加增長的編制方法,一切以“零”為起點,按照預算年度所有因素和事項的必要性及輕重緩急程度,認真仔細分析。權衡得失,擇優(yōu)選擇,重新測定出每一具體項目的預算金額。對于人員經費預算,按照標準定額逐人核定。對于公用經費預算,按有關標準和定額,對每一職能部門或基層單位下的具體項目逐項測算。對其中辦公費、差旅費、郵電費等行政綜合費用,可實行“定額管理”,根據部門人員定編數及業(yè)務特點核定其部門預算數額。對水電費,逐步推行一戶一表計量管理,核定其預算數額,推行預算“定額管理“,可控制支出的慣性膨脹。對于一些大宗項目,如設備采購、材料采購、基本建設、維修改造等項目,需進行廣泛的市場調查和周密測算,必要時還需請有關專家參與論證,以提高預算的精確性。

財務預算編制是一年一次的必做工作,各年的財務預算編制,其內容、方法等變化不大,如采用手工編制費時費力,而采用計算機工具,以后年度編制財務預算可在上年度的基礎上修改、補充,既省時又省力,還能大大地提高工作效率,提高預算編制的質量。

三、加強對預算的監(jiān)管和審計,確保預算理管的正確執(zhí)行

第9篇：財務預算的主要內容范文

關鍵詞： 企業(yè) 預算管理 制度

全面預算管理（master budget）作為管理會計理論的重要內容，是企業(yè)管理系統(tǒng)的主要組成部分?；仡櫣芾頃嬂碚摰漠a生和發(fā)展，大致可分為兩個大的階段，即執(zhí)行性管理會計階段和決策性管理會計階段，它與企業(yè)管理理論發(fā)展的需要是密切相關的。 上個世紀初期，隨著泰羅的科學管理學說的形成，圍繞著提高生產和工作效率，減少生產過程中的損失和浪費，在管理上要求實行完善的計算和監(jiān)督需要，產生了以“標準成本”、“預算控制”和“差異分析”為主要內容的執(zhí)行性管理會計理論；到了二十世紀中期，隨著現(xiàn)代科學技術的突飛猛進，生產力獲得迅速發(fā)展，企業(yè)管理面臨許多新的變化。一方面，企業(yè)規(guī)模越來越大，生產經營日趨復雜，跨國公司大量涌現(xiàn)，投資主體呈現(xiàn)多元化，資本所有權和經營權進一步分離，產生了現(xiàn)代公司制。由于人的“經濟人”特性、信息不對稱以及機會主義傾向，公司治理問題日益突出；另一方面，面對新的條件和環(huán)境，對企業(yè)管理相應提出了新的要求，迫切需要實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化，使內部管理更加合理化、科學化，更加具有靈活反應和高度的適應能力。為了適應新的經濟發(fā)展形勢和要求，傳統(tǒng)的科學管理理論被以運籌學和行為科學為主體的現(xiàn)代管理科學所取代，以此為基礎，產生了以“決策會計”和“執(zhí)行會計”為主要內容的決策性管理會計。而全面預算管理制度的形成與發(fā)展，則以它的系統(tǒng)性、全面性、戰(zhàn)略性、機制性和整合性等特征，已經逐漸演化成現(xiàn)代企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑。

本文以下內容主要對全面預算管理制度的形成與發(fā)展作簡要回顧，對企業(yè)全面預算管理的內涵和基本框架等內容進行多維度闡述，以求深刻理解全面預算管理在企業(yè)治理和戰(zhàn)略目標管理中所發(fā)揮的重要作用。

一、全面預算管理的涵義和本質

企業(yè)預算是在預測和決策的基礎上用數量、金額等形式對企業(yè)未來一定時期內經營和財務情況所作的詳細規(guī)劃與說明。而全面預算管理則是一種企業(yè)實施內部管理控制的比較有效的科學方法。2002年4月10日財政部印發(fā)的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理界定為：利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。根據安達信公司“全球最佳實務數據庫”（global best practice）中的定義：預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配公司的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。著名管理學教授戴維•奧利認為：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

可見，全面預算管理是具有企業(yè)計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制，是對公司相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。要了解全面預算管理的本質，需要明確以下幾點：

1、預算不等于預測。預測是基礎，預算是根據預測結果提出的對策性方案，是針對預測結果采用的一種預先的風險補救及防御系統(tǒng)。預測是預算的前提，沒有預測就沒有預算。有效的預算是企業(yè)防范風險的重要措施。

2、 全面預算不等于財務計劃。從內容上看，全面預算是企業(yè)全方位的計劃，財務計劃只是企業(yè)預算的一部分，而不是全部；從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態(tài)所表現(xiàn)的計劃；從范圍上，全面預算是一個綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執(zhí)行主要由財務部門控制。

3、全面預算管理是一種管理機制。其根本在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。作為一種管理機制，預算管理一方面與市場機制相對接，以市場為起點。另一方面，與企業(yè)內部管理組織和運行機制相對接，包括企業(yè)各組織權、責、利對等原則和決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權三權分離原則，以保證權力的制衡。

4、全面預算管理不是簡單的數據堆砌和表格羅列，而是一種與公司治理結構相適應的一套管理系統(tǒng)。企業(yè)健全的預算管理制度是完善法人治理結構的具體體現(xiàn)。

5、全面預算管理是一種戰(zhàn)略管理。企業(yè)預算管理的目標實際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過預算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。

二、全面預算管理的理論與實踐

全面預算管理作為企業(yè)內部管理控制的一種主要方法，它對于現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展起著重要的作用。18世紀，為了配合政府部門控制開支的需要，英國和美國先后出現(xiàn)了預算管理方式。20世紀初，標準成本會計的出現(xiàn)為企業(yè)內部推行預算管理提供了可靠的基礎。1921年美國頒布《預算與會計法案》，進一步擴大了預算控制思想的影響。1922年，美國著名學者麥金西的著作——《預算控制》出版，第一次系統(tǒng)地闡述了實行科學的預算控制方面的問題。同年，在美國全國成本會計師協(xié)會第三次會議上，以“預算的編制和使用”為專題展開研究，從而掀起了1923年至1929年全美會計師與工程師協(xié)會協(xié)同研究預算控制問題的。如今，預算控制已經成為西方企業(yè)管理的基本范疇，美國所有的大型公司都運用了這一方法。 在實踐發(fā)展方面，從20世紀20年代開始，全面預算管理在美國的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司應用之后，這一方法很快成了大型現(xiàn)代企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調生產發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經營機制，從而處于企業(yè)內部控制系統(tǒng)的核心位置。80年代的一項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這一方法，比例占到了90%以上。如表1所示。

表1 20世紀80年代對美國400家大型公司全面預算管理運用比例調查表

行 業(yè) 運用預算方法的公司所占的百分比（%）

商業(yè)銀行 98

各種金融、財務機構 93

各種服務機構 100

醫(yī)療機構 100

人壽保險公司 96

大型生產制造公司 100

中型生產制造公司 98

批發(fā)商與零售商 97

交通運輸企業(yè) 94

公共事業(yè)公司 96

其他 83

資料來源：杰羅爾德•l.齊默爾曼：《決策與控制會計》，東北財經大學出版社2000年版，第277頁。

在我國，由于長期實行計劃經濟，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向的，沒有建立在預測與決策基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經濟體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到追求企業(yè)經濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來，全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經營機制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。2000年9月國家經貿委的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》明確提出了企業(yè)應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部的《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度；2002年4月，在財政部的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》中進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政法規(guī)的頒布，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施階段。 2004年來自對廣西企業(yè)的問卷調查報告顯示（見表2）：在各行業(yè)中，建筑業(yè)和制造業(yè)對全面預算管理的認識較深刻，應用程度也較廣泛，而房地產行業(yè)對全面預算管理的實施認同度最低；另外，其他調查數據還顯示：就企業(yè)性質而言，民營企業(yè)對全面預算管理的認同度與應用程度均高于國有獨資企業(yè)和國有控股企業(yè)；就企業(yè)規(guī)模而言，企業(yè)集團對全面預算管理的理解和實行優(yōu)于大型企業(yè)，中小型企業(yè)對全面預算管理的實施比率最低。

 

表2 對我國企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀的行業(yè)調查表（樣本企業(yè)來自廣西）

調查內容 建筑業(yè) 制造業(yè) 流通業(yè) 運輸業(yè) 服務業(yè) 房地產業(yè) 其他行業(yè)

對預算的了解程度 100% 86.49% 75% 75% 71.43% 50% 66.67%

實行全面預算的必要性 100% 94.51% 81.25% 91.67% 85.71% 62.50% 80%

認為預算發(fā)揮作用大 83.33% 91.89% 93.75% 75% 78.57% 62.52% 73.33%

全面預算普及應用程度 62.16% 50% 50% 42.86% 25% 60%

可見，雖然全面預算管理近些年在我國企業(yè)中已得到不同程度地推行和發(fā)展，不少企業(yè)通過實施全面預算管理取得了非常顯著的效益，其中比較典型的有：寶鋼集團、中原油田石化集團、中國新興鑄管股份有限公司、五礦集團、山東華樂集團以及華潤公司的6s管理體系[1]等。但是，要將這種先進的管理機制在企業(yè)中全面普及和實施仍需要企業(yè)對全面預算管理有更多的深刻了解。

三、企業(yè)全面預算管理的作用意義

概括起來，主要表現(xiàn)在以下幾方面： 1、有助于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。預算管理是一種與公司治理結構相適應，通過企業(yè)內部各個管理層次的權利和責任安排，以及相應的利益分配來實施的管理機制安排。 2、有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施。全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要形式。 3、有助于現(xiàn)代財務管理方式的實現(xiàn)。實施預算管理，是企業(yè)實現(xiàn)財務管理科學化、規(guī)范化的重要途徑。 4、有助于強化內部控制和提高管理效率。在企業(yè)實施分權管理條件下，全面預算管理既保證了企業(yè)內部目標的一致性，又有助于完善權力約束機制，已成為內部控制的重要手段和依據。 5、有助于企業(yè)資源的整合。實行全面預算管理可以有效地消除內部組織機構松散，實現(xiàn)各層級、各成員的有機整合。

四、全面預算管理的特征

全面預算管理的主要特征可以歸納為以下幾個方面：

1、全面性。具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

2、機制性。全面預算管理的根本點是要通過預算來強化內部管理，使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。預算以市場為主導，全面考慮市場機制（供求機制、競爭機制、價格機制等）；預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，權、責、利必須對等；預算的決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統(tǒng)的有序運轉。

3、戰(zhàn)略性。全面預算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構建必須以公司戰(zhàn)略為導向；符合戰(zhàn)略要求的全面預算管理能對公司戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是公司戰(zhàn)略目標的具體實施規(guī)劃。

4、系統(tǒng)性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎懲各環(huán)節(jié)共同構成一個完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個部門的工作內容都是相互聯(lián)系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執(zhí)行，必須經過有權部門按照規(guī)定的權限批準。

5、科學性。與傳統(tǒng)的公司計劃相比，全面預算建立在更科學的基礎上，主要表現(xiàn)為：基礎資料充實、計算方法先進、執(zhí)行過程高效。

6、整合性。全面預算管理的整合性體現(xiàn)在權責利的整合及管理的整合兩方面。權責利的整合是全面建立公司內部各部門、各崗位的權責利體系，通過預算的分解，使各部門、各崗位都賦予責任目標和相應的權利、利益，并形成相互制約。管理的整合是指：預算是一種目標價值，通過預算體系建立以實現(xiàn)出資者目標價值為軸心的運動體系，把公司各種資源與現(xiàn)實價值聯(lián)結起來，是一個統(tǒng)籌管理的指揮棒。 五、全面預算的編制內容

全面預算管理是一種全過程、全方位、全員性的管理機制，它需要全員的參與，并且涉及企業(yè)經營的全過程。全面預算的編制內容一般包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大類。從內容上看，四類預算并不孤立，而是具有系統(tǒng)性特征，各預算是一個相互支撐、相互依賴的完整而緊密的系統(tǒng)。經營預算、資本預算和籌資預算只反映某一方面業(yè)務的具體情況，最終都將以貨幣形式集中反映在財務預算中。所以它們被稱為分預算，是編制財務預算的基礎；財務預算又稱為總預算，它們是各項業(yè)務預算的綜合結果。 六、全面預算的管理框架

全面預算管理框架是組織實施全面預算管理所必需的組織、方法以及相關制度安排。該框架的構建包括全面預算管理方法體系、經營指標體系、行為規(guī)范與標準體系和考評與獎懲體系四大部分。這四大體系互為并列，相互聯(lián)系，涵蓋了全面預算管理的各個方面，從多角度、多層面對全面預算管理的實施進行了全過程、全方位的詮釋。下面就構成全面預算管理框架四大體系的主要內容作一簡要闡述：

1、全面預算管理方法體系

全面預算管理方法體系包括預算預測方法、預算編制方法、預算指標體系構建方法及預算考評方法幾方面。建立全面預算管理方法體系是為了使全面預算管理在編制、實施、分析、考評等各個階段均有科學的理論方法為指導，將現(xiàn)有的各種先進管理預測方法與全面預算管理相結合，充實現(xiàn)有的全面預算管理理論與方法。

2、全面預算管理經營指標體系 經營指標體系是為保證全面預算管理最終目標的實現(xiàn)而設計的由各類預算具體的支撐指標所構成的有機整體。為保證全面預算管理的編制、實施、考核評價的實現(xiàn)，根據總體目標的要求，對各類預算必須建立反映各項指標的具體經營指標以及各個指標之間的鉤稽關系。包括：各類預算總體目標體系建立；經營預算經營指標體系設計；投資預算經營指標體系設計；籌資預算經營指標體系設計；財務預算經營指標體系設計；預算表格體系建立；各個指標以及表格勾稽關系的建立等。

3、全面預算管理行為規(guī)范與標準體系 行為規(guī)范與標準體系是全面預算管理體系中的又一重要組成部分。該體系的建立，為確保公司全面預算管理的順利實施，加強全面預算編制的科學性、準確性，加強對預算管理各個環(huán)節(jié)的有效控制提供了有力參考依據和標準。全面預算管理行為與標準體系的建立，不但規(guī)定了全面預算管理的管理流程，確保預算編制按照統(tǒng)一的程序進行；而且需要建立公司上下統(tǒng)一的定額和標準，確保全面預算編制有據可循；另外，通過對全面預算的管理進行逐步規(guī)范和提高，最終真正起到優(yōu)化資源、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的作用。 全面預算管理行為規(guī)范包括預算編制的行為規(guī)范、預算審批的行為規(guī)范、預算執(zhí)行與監(jiān)控行為規(guī)范、預算調整行為規(guī)范和預算考核行為規(guī)范等內容。

標準體系是指定額和標準的制定。包括定額標準、內部市場價格標準及其他相關標準。其中，定額包括成本定額、費用定額、工資定額、物資定額、電力消耗定額及勞動定額等；內部市場價格標準包括內部產品價格和內部勞務及服務價格。其他相關標準包括經營指標標準、安全標準等。 4、全面預算管理考評獎懲體系 建立全面預算管理業(yè)績評價與獎懲體系，對提高公司經營活動的執(zhí)行力和控制力，增強核心競爭力，支持和保障公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重要作用。建立全面預算管理考評獎懲體系應遵循公平、公開、可控、分級考評、總體優(yōu)化和風險收益匹配等原則。具體內容包括考評組織和考評獎懲體系?？荚u獎懲體系的內容主要包括考評依據和考評對象、考評程序、考核評價方式、考評指標體系等。

七、實施全面預算管理應注意的關鍵問題

主要有兩點：一是統(tǒng)一思想、營造全員參與的內部環(huán)境。預算管理是一種涉及企業(yè)組織各個層面的責權利關系的制度安排，需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認識，密切配合。其中高層領導的重視和參與最為重要，否則，預算管理很難取得預期效果；二是做好基礎工作，嚴格貫徹預算要求。預算管理是一項龐大的系統(tǒng)工程，預算管理要求的基礎工作包括崗位責任制的建立、生產技術標準和內部核算體系的完善等。同時，企業(yè)在各項經營活動中，要嚴格按照預算的各項具體要求去實施，做好跟蹤和控制，信息反饋和監(jiān)督等工作。

總之，全面預算管理作為加強企業(yè)內部管理控制的科學方法，正日益受到理論界和實務界的重視。加深對企業(yè)全面預算管理內涵、框架體系等基本知識的了解和認識，有助于現(xiàn)代企業(yè)管理的科學化和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對完善企業(yè)治理機制具有現(xiàn)實和深遠意義。

參考文獻

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