員工薪酬管理精選(九篇)

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第1篇：?jiǎn)T工薪酬管理范文

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 核心員工 薪酬管理

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，中小企業(yè)內(nèi)控制企業(yè)關(guān)鍵能力的核心員工成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。企業(yè)為核心員工制定合理的薪酬，能夠有效保留核心人力資源，充分發(fā)揮其在企業(yè)中的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)健性和持續(xù)性。

一、中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵及特征

中小企業(yè)核心員工是掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、精通企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)重要資源、具有特殊經(jīng)營(yíng)才能的員工，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主要力量。他們擁有構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力源泉的關(guān)鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員、高級(jí)技術(shù)工人、開(kāi)創(chuàng)性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和公司理財(cái)專(zhuān)家等。他們或經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的教育和培訓(xùn)，或有長(zhǎng)期的從業(yè)經(jīng)歷和閱歷，比一般員工有更為豐富的經(jīng)驗(yàn)和杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要影響。中小企業(yè)核心員工具有如下特征:

1.控制企業(yè)關(guān)鍵知識(shí)和技能。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工已成為中小企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,核心員工更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源。核心員工的價(jià)值根植于自身的獨(dú)特能力。他們是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)的主要掌握和控制者。這種能力難以復(fù)制和擴(kuò)散，能為企業(yè)帶來(lái)超額價(jià)值。

2.可替代性差。對(duì)于普通崗位員工,企業(yè)可以根據(jù)人力資源需求變化及時(shí)增聘或減雇人員。核心員工掌握著核心技術(shù)、知識(shí)和客戶關(guān)系等企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需的關(guān)鍵資源，他們?cè)谌瞬攀袌?chǎng)上極為稀缺,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)以高薪或是其他誘惑來(lái)獵取這類(lèi)稀少人才,增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心員工一旦離職，企業(yè)在短期內(nèi)無(wú)法及時(shí)雇用到合適人員來(lái)替代，企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作能力受到消弱，往往使得企業(yè)元?dú)獯髠?/p>

3.再受雇能力強(qiáng)。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強(qiáng)的再受雇能力。近年來(lái)，面向中小企業(yè)的人力資源總體上供大于求，但對(duì)于那些掌握了核心技術(shù)、具有突出能力的企業(yè)核心人才卻供不應(yīng)求。企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間與經(jīng)歷培養(yǎng)出來(lái)的關(guān)鍵崗位員工，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象。核心員工在中小企業(yè)內(nèi)為數(shù)不多,卻是企業(yè)價(jià)值的主要源泉。核心員工的流失是企業(yè)最大的損失,也是最可怕的損失。

4.具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)欲望。通過(guò)長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和體驗(yàn)，核心員工具有很高的人力資本價(jià)值。同時(shí)，在人力資源市場(chǎng)配置機(jī)制日趨優(yōu)化的條件下，其人力資本具有很強(qiáng)的價(jià)值增殖能力，在組織地位和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業(yè)創(chuàng)造超額價(jià)值，藉此獲得身心的全面超越；另一方面也期望企業(yè)能夠投桃報(bào)李，給與合理的回報(bào)，從而得到企業(yè)和社會(huì)普遍的尊重。

5.秉持無(wú)邊界職業(yè)發(fā)展觀。隨著社會(huì)價(jià)值觀的變遷、勞動(dòng)力的自由流動(dòng)和就業(yè)渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統(tǒng)上對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)轉(zhuǎn)移到對(duì)自己專(zhuān)業(yè)的忠誠(chéng)，不再局限于企業(yè)內(nèi)部尋求職業(yè)發(fā)展，普遍秉持無(wú)邊界職業(yè)發(fā)展觀。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，企業(yè)只是發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步，以及個(gè)人價(jià)值的最大化實(shí)現(xiàn)，如何最大化延長(zhǎng)核心員工在企業(yè)的服務(wù)期成為中小企業(yè)管理的一個(gè)重要課題。

二、中小企業(yè)核心員工薪酬管理的主要問(wèn)題

1.忽視核心員工薪酬的戰(zhàn)略價(jià)值。中小企業(yè)對(duì)核心員工薪酬的戰(zhàn)略價(jià)值普遍缺乏清醒認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍相對(duì)狹窄，業(yè)務(wù)內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單，流程較短，少數(shù)核心崗位起著關(guān)鍵性作用。這些核心崗位對(duì)員工的從業(yè)技能和水平要求很高，企業(yè)生存的壓力主要系于核心崗位員工，發(fā)展的動(dòng)力也主要來(lái)源于核心員工。

中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)就業(yè)環(huán)境對(duì)人力資源的吸引力不高。對(duì)外部人力資源而言，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，職位穩(wěn)定性差，職位發(fā)展空間有限，求職的吸引力不大。對(duì)內(nèi)部人力資源而言，企業(yè)盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的風(fēng)險(xiǎn)較高，導(dǎo)致核心員工離職率較高。核心人才的短缺使得中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定性較差，削弱了產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，客戶滿意度下降，影響了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)健性和持續(xù)性。因此，核心員工對(duì)中小企業(yè)的安全運(yùn)營(yíng)具有很高的戰(zhàn)略價(jià)值，制定行之有效的核心員工薪酬策略具有十分突出的戰(zhàn)略作用。

2.薪酬管理與人力資源管理其他職能不匹配。中小企業(yè)人力資源管理水平整體不高，薪酬管理環(huán)節(jié)與企業(yè)人力資源管理的其他職能存在脫節(jié)現(xiàn)象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力資源管理的其他職能提供支撐，要求企業(yè)在業(yè)績(jī)考核、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)和薪酬設(shè)計(jì)之間建立聯(lián)動(dòng)機(jī)制，要在工作分析的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化核心崗位的工作設(shè)計(jì)，增加工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，對(duì)核心員工適度授權(quán)，適時(shí)進(jìn)行崗位評(píng)估，在貨幣性報(bào)酬上準(zhǔn)確反映崗位價(jià)值。

合理的薪酬制度尤其需要企業(yè)構(gòu)建有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本原則之一是薪酬要充分反映員工的業(yè)績(jī)。要體現(xiàn)這個(gè)原則，必須建設(shè)科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度，將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬管理緊密掛鉤。許多中小企業(yè)認(rèn)識(shí)到核心員工薪酬管理的重要性，但是企業(yè)沒(méi)有成熟的核心員工業(yè)績(jī)考核制度，導(dǎo)致核心員工與核心員工間、核心員工與普通員工間薪酬差距不合理，核心員工的薪酬滿意度較低。

3.對(duì)現(xiàn)代薪酬的內(nèi)涵存在片面認(rèn)識(shí)。在許多中小企業(yè)，核心員工的薪酬成為企業(yè)的一項(xiàng)重要開(kāi)支，但并沒(méi)有有效地留住核心員工，其根本原因在于，企業(yè)管理者對(duì)員工薪酬存在片面認(rèn)識(shí)，對(duì)核心員工的薪酬堅(jiān)持金錢(qián)至上觀，缺乏對(duì)現(xiàn)代薪酬內(nèi)涵的全面認(rèn)識(shí)。

現(xiàn)代薪酬基本理論秉持“全面薪酬”觀，認(rèn)為薪酬是組織針對(duì)員工服務(wù)的全部報(bào)償?！叭嫘匠辍睂⒅Ц督o雇員的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類(lèi)?！巴庠诘男匠辍敝饕獮閱T工提供可量化的貨幣性價(jià)值，包括基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣利?！皟?nèi)在的薪酬”則是指員工獲得的難以貨幣量化的愉悅的內(nèi)在體驗(yàn)，包括對(duì)工作的滿意、良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境等。兩者各自具有不同的激勵(lì)功能，應(yīng)當(dāng)互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

相比普通員工，核心員工更加追求內(nèi)在的報(bào)酬。研究表明，核心員工注重的前四個(gè)報(bào)酬因素及比重依次為：個(gè)人成就（34%）、工作主動(dòng)（31％）、業(yè)務(wù)成就（28％）、金錢(qián)財(cái)富（7％）。貨幣性報(bào)酬的重要性居于次要地位。在貨幣性報(bào)酬滿足需要的基礎(chǔ)上，良好的工作環(huán)境，充分的信任，自主開(kāi)展工作，成為核心員工關(guān)注的焦點(diǎn)。

4.缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)。中小企業(yè)普遍缺乏對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，這也成為核心員工離職率高的一個(gè)重要原因。核心員工的人力資本價(jià)值很高，除了表現(xiàn)為即期價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力強(qiáng)，還表現(xiàn)為價(jià)值實(shí)現(xiàn)的持久性。采用股權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制在西方國(guó)家已得以廣泛應(yīng)用，但在我國(guó)的中小企業(yè)還沒(méi)有得到有效實(shí)施。同時(shí)，采用諸如虛擬股票等手段的股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)新不足。

三、中小企業(yè)核心員工薪酬管理優(yōu)化措施

1.核心員工的薪酬必須貫徹戰(zhàn)略導(dǎo)向。我國(guó)中小企業(yè)平均壽命不足三年，發(fā)展的持續(xù)性很差。中小企業(yè)衰亡的重要因素是人才鏈的斷裂，而人才鏈的斷裂主要表現(xiàn)為核心人力資源的持續(xù)流失。中小企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度重視薪酬對(duì)穩(wěn)定核心人力資源隊(duì)伍的重要性。

企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的作用大小有別，企業(yè)必須針對(duì)不同類(lèi)別的員工來(lái)制定相應(yīng)的薪酬策略，通過(guò)有效措施來(lái)優(yōu)先保障核心人力資源的薪酬?？紤]到核心人力資源離職的風(fēng)險(xiǎn)損失，為了吸引和維持核心人力資源，核心員工的薪酬必須充分反映風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，真正從戰(zhàn)略高度體現(xiàn)企業(yè)對(duì)核心人力資源隊(duì)伍建設(shè)的重視。

2.實(shí)施全面薪酬制度。與傳統(tǒng)的單一貨幣薪酬觀不同，現(xiàn)代薪酬的支付手段日趨多維化。相對(duì)普通員工而言，核心員工對(duì)薪酬的要求也更趨向于多維。薪酬的多維性涵蓋了外在的貨幣性報(bào)酬和內(nèi)在的非貨幣性報(bào)酬，兩者各自具有不同的激勵(lì)功能，應(yīng)當(dāng)互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

內(nèi)在的非貨幣性薪酬的支付途徑之一是不斷創(chuàng)造薪酬支付的“雷尼爾效應(yīng)”。美國(guó)華盛頓大學(xué)依山傍水，校園周邊大小湖泊星羅棋布，圣潔的雷尼爾雪山、神秘的圣海倫火山近在咫尺，美麗的風(fēng)光令人流連忘返。為了可以時(shí)刻欣賞到美麗的湖光山色，華盛頓大學(xué)的很多教授們?cè)敢夥艞壂@取更高收入的機(jī)會(huì)，接受比美國(guó)大學(xué)教授的平均工資水平低20%左右的工資。他們的這種偏好，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。華盛頓大學(xué)的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來(lái)支付的。這種支付方式節(jié)約了貨幣支付成本，改善了支付結(jié)構(gòu)，滿足了教授們對(duì)薪酬的多維性要求，穩(wěn)定了教授隊(duì)伍。

受此啟發(fā)，中小企業(yè)也可以不斷創(chuàng)造薪酬的“雷尼爾效應(yīng)”，來(lái)改善薪酬制度的效率。結(jié)合全面薪酬的理念，通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)“雷尼爾”效應(yīng)，可以極大地提高核心員工薪酬滿意度水平。管理者要綜合考慮核心員工需求得到滿足的最優(yōu)化結(jié)構(gòu)，善于尋求貨幣薪資的替代品。對(duì)核心員工而言，平等的管理者與員工關(guān)系、合理的權(quán)力分享、充分的溝通和尊重、自主地工作、工作與家庭生活，與貨幣性薪酬共同構(gòu)成了高效的薪酬制度，成為穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍的法寶。

3.合理確定薪酬三個(gè)層次公平的優(yōu)先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個(gè)層次，即外在公平、內(nèi)在公平和個(gè)人公平，其中外在公平強(qiáng)調(diào)薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；內(nèi)在公平強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部員工薪酬差距的合理性；個(gè)人公平強(qiáng)調(diào)因個(gè)人年資、能力和業(yè)績(jī)因素導(dǎo)致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其離職導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)損失大，中小企業(yè)必須理智處理企業(yè)內(nèi)部不同員工群體薪酬公平的優(yōu)先次序，核心員工的薪酬應(yīng)該優(yōu)先體現(xiàn)薪酬的外部公平性。針對(duì)核心員工流動(dòng)地域范圍廣的特點(diǎn)，要擴(kuò)大薪酬市場(chǎng)調(diào)查的地域范圍，加強(qiáng)核心員工薪酬的市場(chǎng)跟蹤調(diào)查，采取具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略，提高核心員工薪酬的支付水平。

4.優(yōu)化貨幣性薪酬管理

（1)采取寬帶薪酬制度確定基本薪酬。寬帶薪酬將傳統(tǒng)職位等級(jí)工資中的幾個(gè)相鄰等級(jí)合并為一個(gè)等級(jí)，使每個(gè)職位等級(jí)涵蓋的范圍變寬，在整體上形成少數(shù)幾個(gè)大跨度的薪酬等級(jí)。基于中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，核心員工沿著縱向的行政階梯升遷的機(jī)會(huì)有限，采取寬帶薪酬制度，將員工薪酬的增長(zhǎng)與員工核心能力的增強(qiáng)和業(yè)績(jī)的改善聯(lián)系起來(lái)，打破傳統(tǒng)薪酬支付方式所維護(hù)和強(qiáng)化的組織內(nèi)部等級(jí)制，對(duì)核心員工的人力資本價(jià)值和關(guān)鍵作用做出制度性肯定。

（2)采取中長(zhǎng)期激勵(lì)手段穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍。中長(zhǎng)期激勵(lì)手段可以穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍?？梢圆扇〉姆绞街饕袉T工股票選擇計(jì)劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)和長(zhǎng)期利潤(rùn)分享等，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)核心員工長(zhǎng)期服務(wù)的重視，也是對(duì)核心員工長(zhǎng)期服務(wù)的合理回報(bào)，對(duì)核心員工在職期間的表現(xiàn)還可以起到明顯的激勵(lì)作用，激勵(lì)他們將個(gè)人發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而大大提高他們的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

5.增強(qiáng)薪酬管理與其他人力資源管理職能的協(xié)同效應(yīng)。改進(jìn)核心員工薪酬的管理水平，必須完善其他人力資源管理職能，發(fā)揮其他人力資源管理職能對(duì)薪酬管理的協(xié)同增效作用，為薪酬管理提供支撐。

企業(yè)要為核心員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。管理者要明白，核心員工的職業(yè)規(guī)劃工作要賦予員工更多的主動(dòng)權(quán)。在與員工的良性互動(dòng)中，評(píng)估職業(yè)生涯機(jī)會(huì),設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，使核心員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路。圍繞職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)員工的興趣、特長(zhǎng)和公司的需要，制定相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃,不斷更新和儲(chǔ)備員工的知識(shí)和技能,為核心員工的成長(zhǎng)提供有力的支持。應(yīng)在工作分析和工作再設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估，為薪酬的制定提供準(zhǔn)確的依據(jù)。改進(jìn)企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系,在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、績(jī)效的過(guò)程考核和考評(píng)人員組成上，要貫徹公開(kāi)、公平和公正的基本原則，尊重核心員工的內(nèi)心感受，給與核心員工充分的參與機(jī)會(huì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]錢(qián)振波:人力資源管理：理論?政策?實(shí)踐[M].北京:清華大學(xué)出版社,2004

[2]薛亮:核心員工的特征及管理策略.中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā),2005(9)

第2篇：?jiǎn)T工薪酬管理范文

論文摘要:企業(yè)基層員工的激勵(lì)模式和方法逐漸被管理層重視，但在企業(yè)人力資源管理中，仍然存在激勵(lì)不當(dāng)?shù)膯?wèn)題，尤其是對(duì)于新疆少數(shù)民族企業(yè)這樣一個(gè)特殊的群體。以新疆阿爾受公司為例，分析影響新疆少數(shù)民族企業(yè)基層薪酬管理存在的問(wèn)題，提出完善薪酬管理應(yīng)進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)解決薪酬內(nèi)部一致性;確定基層員工的薪酬構(gòu)成及比例;進(jìn)行薪酬調(diào)查解決薪酬外部公平性等。

少數(shù)民族民營(yíng)企業(yè)是指少數(shù)民族企業(yè)家投資建立、管理的公司制管理模式的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。少數(shù)民族企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展與少數(shù)民族消費(fèi)者的民族習(xí)俗和商標(biāo)意識(shí)的形成離不開(kāi)。隨著不同商標(biāo)的出現(xiàn)、民族企業(yè)數(shù)量不斷地增加，為新疆地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了不少活力。

據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，新疆有大型清真食品企業(yè)2家，生物科技企業(yè)3家，私立少數(shù)民族醫(yī)院2所等，已初步形成了多業(yè)并舉的新格局。無(wú)論從成立時(shí)間、發(fā)展概況、企業(yè)規(guī)模還是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整上看，新疆阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司是一家優(yōu)秀的、具有代表性的少數(shù)民族企業(yè)。所以，本文在寫(xiě)作過(guò)程中選取新疆阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司基層員工薪酬管理的問(wèn)題，以此反映帶有共性的內(nèi)容。

在本文寫(xiě)作過(guò)程中，進(jìn)行員工薪酬滿意度問(wèn)卷調(diào)查，調(diào)查對(duì)象為基層員工，此次調(diào)查共發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷80份(其中:20-25歲占60%,26-29歲占17%,30-35歲占17%,35歲以上占6%)，回收有效問(wèn)卷74份，調(diào)查結(jié)果基本有效。以下是結(jié)合企業(yè)資料和調(diào)查問(wèn)卷數(shù)據(jù)處理結(jié)果基礎(chǔ)上提出的阿爾曼公司基層員工薪酬管理中存在的問(wèn)題。

(一)薪酬總體滿意度不高

隨著社會(huì)大環(huán)境的變化，薪酬水平的高低逐漸成為衡量個(gè)人價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)看，總體來(lái)說(shuō)，員工對(duì)于工資的滿意度不高:很不滿意的占17%，不滿意的占33%，一般的占21%，滿意的占15%，很滿意的占14%。

(二)薪酬缺乏內(nèi)部一致性

新疆阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司的薪酬滿意度調(diào)查中，被調(diào)查員工在回答“你對(duì)自己努力付出與工資回報(bào)二者公平性的感受”時(shí)，有44%的人認(rèn)為不公平或非常不公平。這個(gè)問(wèn)題反映了員工的自我公平感，與工作的付出相比，只有36%的員工基本感到公平。

(三)薪酬缺乏外部公平性

表現(xiàn)在企業(yè)總體薪酬水平在地區(qū)、行業(yè)內(nèi)可能處于中下水平，根據(jù)2008年人力資源專(zhuān)員市場(chǎng)月工資指導(dǎo)價(jià)位平均水平1200元，而阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司人力資源專(zhuān)員的月工資為1000元。生產(chǎn)班長(zhǎng)市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)位平均價(jià)位巧元，而阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司的是1300元?；鶎訂T工的薪酬與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致基層員工對(duì)薪酬管理的不滿，不利于基層員工潛能的發(fā)揮及企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(四)薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差

薪酬體系不規(guī)范、透明性差是指阿爾曼公司沒(méi)有形成明確、規(guī)范的、為員工所知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標(biāo)準(zhǔn)僅僅是由總經(jīng)理決定，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榧s定俗成而已，而且模糊不清，員工無(wú)法通過(guò)該薪酬體系來(lái)獲知自己工作成績(jī)的優(yōu)劣如何影響當(dāng)年的大致收人。彈性差是指基層員工除非發(fā)崗位工資，否則基本工資很難發(fā)生變化，特別是沒(méi)有月度獎(jiǎng)金的崗位的薪酬平均基本保持不變。這些都會(huì)直接導(dǎo)致公司員工積極性不強(qiáng)，無(wú)法體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)性。

(一)進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)解決薪酬內(nèi)部一致性

1.方法選擇。崗位評(píng)價(jià)是在設(shè)立企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作共同付酬要素的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)方法，按每項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體價(jià)值的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)的目的在于衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系。崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果將直接應(yīng)用在薪酬體系建立中，是劃分薪酬等級(jí)的依據(jù)，是確定職位薪酬等級(jí)的依據(jù)，是建立內(nèi)部公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

常用的崗位評(píng)價(jià)方法主要有四種，分量化的方法:簡(jiǎn)單排序法、分類(lèi)法;非量化的方法:要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法等。對(duì)于不同的企業(yè)。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，人力資源管理的成熟化水平選擇不同的職位評(píng)價(jià)方法。

因?yàn)橄率鲈颍ㄗh阿爾曼公司選擇使用分類(lèi)法對(duì)公司的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。第一，崗位評(píng)價(jià)的目的是為了解決薪酬問(wèn)題，而薪酬問(wèn)題的核心是解決內(nèi)部公平性問(wèn)題。第二，公司屬于中小企業(yè)，員工總數(shù)15人，職位結(jié)構(gòu)并不復(fù)雜。如果選用要素計(jì)點(diǎn)法和要素比較法，不但需要請(qǐng)專(zhuān)家，而且設(shè)計(jì)時(shí)間很長(zhǎng)，消耗大量人力，不符合經(jīng)濟(jì)的原則。第三，崗位數(shù)量相對(duì)較少，而且崗位的層次比較清晰，可以明確界定出基層管理人員、職能服務(wù)人員、一線操作人員和三個(gè)層級(jí)。

2.崗位評(píng)價(jià)操作步驟。選用不同的崗位評(píng)價(jià)方法相應(yīng)的需遵循不同的操作步驟。如前所述新疆阿爾曼公司選用分類(lèi)法。其操作步驟為:開(kāi)展崗位排序評(píng)價(jià)之前準(zhǔn)備好崗位說(shuō)明書(shū)，使得對(duì)崗位的分類(lèi)排序能夠建立在一個(gè)比較客觀的基礎(chǔ)上;成立崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)。通常對(duì)崗位的排序是需要根據(jù)多個(gè)評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)進(jìn)行匯總整合;將阿爾曼公司的基層崗位分成三類(lèi)，再將每類(lèi)職務(wù)分為若干等級(jí)，等級(jí)數(shù)的多少取決于崗位的多少、工作性質(zhì)的復(fù)雜程度等確定崗位評(píng)價(jià)的考慮因素;制定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。從每類(lèi)職務(wù)中，挑選代表性職務(wù)，并對(duì)該職務(wù)的主要職責(zé)和規(guī)格進(jìn)行描述，評(píng)價(jià)者各自檢視分類(lèi)的結(jié)果，對(duì)其中不合理的地方進(jìn)行調(diào)整;最后綜合評(píng)價(jià)委員會(huì)得出最終的分類(lèi)結(jié)果。

(二)確定基層員工的薪酬構(gòu)成及各部分所占的比例

在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上重新設(shè)定基層員工的薪酬構(gòu)成。

1.基層管理人員、職能服務(wù)人員。在企業(yè)，基層管理人員和生產(chǎn)輔助人員實(shí)行由崗位工資和績(jī)效工資組成的薪酬構(gòu)成。具體構(gòu)成如下:薪酬=崗位工資+績(jī)效工資+補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金，各部分所占比例見(jiàn)表1。

2.一線操作工人。前面分析時(shí)提到阿爾曼公司一線操作工人的薪酬不夠合理，缺乏激勵(lì)，影響生產(chǎn)效率。為了改變這種現(xiàn)狀，建議調(diào)整一線操作工人薪酬的構(gòu)成，改善原有的計(jì)件工資。將一線操作工人薪酬構(gòu)成調(diào)整如下:薪酬二基本工資+績(jī)效工資+計(jì)件工資十補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金。如表2。

(三)進(jìn)行薪酬調(diào)查解決薪酬外部公平性

薪酬調(diào)在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。有必要時(shí)請(qǐng)咨詢公司作相關(guān)調(diào)查。公司在進(jìn)行薪酬調(diào)查的對(duì)象選擇時(shí)，一般是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。在職位等級(jí)一工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn);然后整理出各公司的工資曲線。從薪酬調(diào)查步驟表上可以直觀地反映本公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。后再作出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)組織在快速變革中的反應(yīng)。

通過(guò)薪酬調(diào)查，可以將公司不同崗位的內(nèi)部薪酬水平與外部薪酬水平進(jìn)行對(duì)比，可分析薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低。如對(duì)前阿爾曼公司進(jìn)行分析，得出阿爾曼公司內(nèi)部基層員工薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平對(duì)比，結(jié)果顯示本公司的平均薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平。通過(guò)這些措施，有利于公司迅速做出反應(yīng)以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變化，更好的吸引人才，留住人才，縮小人力成本的支出，最終達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的效果。

第3篇：?jiǎn)T工薪酬管理范文

薪資管理是企業(yè)維護(hù)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不可缺少的，是企業(yè)招納賢士、維系生產(chǎn)力以及保留企業(yè)核心職工的重要手段。由此可見(jiàn)，提升企業(yè)的薪資管理效率是人力資源管理者的首要任務(wù)，更是企業(yè)管理者在經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)時(shí)不容忽視的問(wèn)題。企業(yè)激勵(lì)體系的作用也正是為提升企業(yè)職工對(duì)薪資的滿意程度，從而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)力。由此，企業(yè)職工對(duì)于薪資滿意程度則成為一家企業(yè)生產(chǎn)能力的主要因素，然而在可翻閱的資料中，對(duì)于企業(yè)職工的薪資滿意程度的調(diào)研屈指可數(shù)。本文將以企業(yè)薪資管理主要人員為目的，對(duì)其企業(yè)的薪資管理組織、就職職工對(duì)其薪資的滿意程度及其與企業(yè)生產(chǎn)能力的關(guān)聯(lián)做出調(diào)研，并且提出了提高自身薪資滿意度的建議。

二、薪酬管理和相關(guān)理論綜述

1.選題的目的和意義。在所有企業(yè)管理部門(mén)中，人事管理是最為重要的。其存在意義在于能夠推動(dòng)企業(yè)效益發(fā)展的人的思考力、行動(dòng)力，能夠編輯規(guī)劃企業(yè)職工與活動(dòng)，這些活動(dòng)中包含工作分析、職工規(guī)劃、職工招聘、職工培訓(xùn)、效績(jī)管制、職工福利、勞動(dòng)關(guān)系、職工職業(yè)生涯管理等，企業(yè)人事管理對(duì)整個(gè)組織的生存和發(fā)展起了重要的作用，具有不可剝奪性、能動(dòng)性和時(shí)間性等特點(diǎn)。本文對(duì)廣東省內(nèi)應(yīng)屆大學(xué)生在廣州市內(nèi)蘇寧電器的薪酬福利滿意度進(jìn)行了調(diào)查和研究。薪酬對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍。通過(guò)本次的深入了解和研究，可以使蘇寧能夠更合理地發(fā)現(xiàn)人才、使用人才以及留住人才；對(duì)于蘇寧的員工來(lái)說(shuō)，更加有利于員工之間互相激勵(lì)、互相監(jiān)督，從而激發(fā)自己的潛能，通過(guò)自己的勞動(dòng)得到自己應(yīng)該得到的勞動(dòng)成果；而對(duì)于筆者來(lái)說(shuō)，其目的是為了更好地掌握專(zhuān)業(yè)知識(shí)，方便以后在工作中將所學(xué)知識(shí)投入到工作中，使得大學(xué)里所學(xué)到的專(zhuān)業(yè)知識(shí)得到充分的發(fā)揮和使用。2.實(shí)施薪酬管理的意義。（1）科學(xué)有效的薪資管理有助于提高職工對(duì)工作的熱情一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，離不開(kāi)每一個(gè)員工的不懈努力，而薪酬就是員工動(dòng)力的來(lái)源?？茖W(xué)有效的薪資管理能夠幫助員工改進(jìn)自身的工作態(tài)度，讓企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)，使得企業(yè)更好地成長(zhǎng)及前進(jìn)。（2）科學(xué)有效的薪資管理有利于塑造企業(yè)的文化建設(shè)企業(yè)薪資管理辦法具有促進(jìn)企業(yè)的文化建設(shè)的重要作用。只有建立了良好的組織文化，才能讓公司上下整體團(tuán)結(jié)，為企業(yè)共同目標(biāo)去競(jìng)爭(zhēng)奮斗，同時(shí)也能讓職工提高自覺(jué)性，最終達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)效益的目的。（3）科學(xué)有效的薪資管理有利于實(shí)施對(duì)職工的激勵(lì)薪資管理對(duì)員工工作熱情有著極大的推動(dòng)作用，激勵(lì)制度管理也起著重要的作用，能夠讓職工樹(shù)立更高的目標(biāo)，在職業(yè)生涯中不斷提升自我價(jià)值。3.薪酬管理的概念和含義。薪酬管理之所以受到人們普遍的關(guān)注，是因?yàn)樾匠旯芾砩婕暗矫總€(gè)人的切身利益。同時(shí)，薪酬也備受企業(yè)的重視，薪酬管理對(duì)企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有長(zhǎng)期深遠(yuǎn)的影響。薪資管理是企業(yè)的資本，薪資用來(lái)體現(xiàn)生產(chǎn)力的付出，在這個(gè)意義上，薪資管理是支出，如果將它當(dāng)成激勵(lì)員工努力工作的驅(qū)動(dòng)力，它就成為一種資產(chǎn)，薪酬對(duì)職工的行為來(lái)說(shuō)是很大的影響因素，好的制度可成為激勵(lì)企業(yè)職工提高生產(chǎn)效率的動(dòng)力和源泉。薪資對(duì)職工的行為有著很大的影響，其管理上最重要的即是公正。左右職工薪資的成分有許多，主要有企業(yè)的薪資政策和企業(yè)的資金實(shí)力；職務(wù)因素包括責(zé)任、工作環(huán)境、技能等；個(gè)人因素包括表現(xiàn)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等；環(huán)境因素包括勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系、社會(huì)生活水平、民意、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。4.薪酬管理及滿意度的相關(guān)理論。（1）勞動(dòng)力市場(chǎng)理論最低工資理論是從勞動(dòng)力的基本價(jià)值去解釋工資水平的。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步以及不同工人工資差別的出現(xiàn)，這一理論已經(jīng)慢慢失去了存在的意義，最低工資理論勢(shì)必會(huì)被其他工資理論所代替掉，但是不可否認(rèn)的是，該理論讓后來(lái)的分配理論受到啟迪，直到目前，多數(shù)國(guó)家和地區(qū)都定下了此法律方案，經(jīng)由法律來(lái)保護(hù)工薪階級(jí)的基本生活和權(quán)益。（2）差別工資理論這個(gè)理論只能代表工薪人員的最低線，并沒(méi)有釋義為何在一個(gè)國(guó)家會(huì)出現(xiàn)參差不齊的薪資水平。為要釋義這一現(xiàn)象，亞當(dāng)•斯密進(jìn)行了深入調(diào)研，結(jié)果表明，導(dǎo)致此現(xiàn)象的緣由主要是：一是職業(yè)性質(zhì)；二是工資政策。5.戰(zhàn)略薪酬理論與全面薪酬理論。（1）戰(zhàn)略薪酬理論在當(dāng)今社會(huì)企業(yè)中，薪資管理作為人力部門(mén)的一個(gè)環(huán)節(jié)，其重要性逐漸被經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)和認(rèn)可。針對(duì)薪酬體系中存在的一系列問(wèn)題，如薪酬制度不完善、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等等，一種新的薪酬管理理念誕生出來(lái)，這就是戰(zhàn)略性薪酬管理。在通常情況下，企業(yè)首先制定自己的開(kāi)展方向，當(dāng)方向明確時(shí)，該面對(duì)的將是如何有效提升薪資管理辦法來(lái)幫助提高公司實(shí)力。但是薪酬本身卻不能確立應(yīng)該做出何種改變，也不能確立應(yīng)該具有哪種觀念，更不能取代有效的領(lǐng)導(dǎo)。（2）全面薪酬理論全面薪酬理念誕生于20世紀(jì)90年代，嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，快速的科技變革的社會(huì)環(huán)境使管理者們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略性薪資設(shè)計(jì)和薪資管理體系能夠有效地讓企業(yè)抓住機(jī)遇的重要性，贏得更好的發(fā)展空間。但是隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，人才流動(dòng)性不斷加強(qiáng)，單單依靠有效的戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)已經(jīng)不足以讓企業(yè)在人才爭(zhēng)奪大戰(zhàn)中處于持久的有利位置，這時(shí)候，企業(yè)就需要用更加開(kāi)闊的眼界來(lái)看待人才，充分運(yùn)用各種可能的要素來(lái)贏得自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，為全面薪酬理論的提出作了鋪墊。全面薪酬理念深入到企業(yè)組織文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中，該理念的維系是雇主和員工之間的交換關(guān)系，也只有這樣，企業(yè)才能有效地吸引、保留和激勵(lì)員工，提升員工的滿意度和敬業(yè)度，最終提高組織的績(jī)效水平。

三、蘇寧廣州分公司在職職工薪資管理存在的弊端

1.薪酬管理制度缺乏戰(zhàn)略性。薪資管理與蘇寧電器廣州分公司的發(fā)展方向不協(xié)調(diào)，所以使得原應(yīng)有的管理方案無(wú)處施展。蘇寧電器廣州分公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的不同導(dǎo)致薪酬策略的不同。目前，蘇寧電器廣州分公司所實(shí)行的薪酬策略是統(tǒng)一的薪酬策略，最終導(dǎo)致與其品牌整體的發(fā)展方向不吻合。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)需要研究符合蘇寧電器在廣東省市場(chǎng)環(huán)境的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。蘇寧電器廣州分公司懂得在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)轉(zhuǎn)變其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可是卻沒(méi)有注意到薪資管理方案需要跟隨整體發(fā)展方向的變化而變化。因?yàn)?，?dāng)薪資管理方案與蘇寧電器廣州分公司的經(jīng)營(yíng)方向相匹配時(shí)，薪資管理方案才可以真正得以實(shí)現(xiàn)。2.薪酬體系制定不合理。蘇寧電器廣州分公司的薪資管理方案不夠完善合理，對(duì)蘇寧電器廣州分公司沒(méi)有做到絕對(duì)的公平公正，同時(shí)對(duì)企業(yè)又達(dá)不到提升競(jìng)爭(zhēng)力的效果。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是內(nèi)部考核機(jī)制與薪酬結(jié)構(gòu)太隨意、不夠嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致薪酬分配不夠公平和合理。同時(shí)，薪資水平過(guò)低或是激勵(lì)制度不完善，也會(huì)導(dǎo)致失去許多有能力的職工。3.蘇寧內(nèi)部只注重薪酬制度的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬而忽視非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬薪資管理不僅僅包含基本待遇或職員福利，還包括了職工的就職崗位能否促使員工的自我提升等。

四、蘇寧電器廣州分公司現(xiàn)有薪酬管理問(wèn)題的原因分析

蘇寧電器廣州分公司在方案定制時(shí)未從品牌整體發(fā)展的方向去思考，未顧全大局，所以在推動(dòng)蘇寧電器廣州分公司的發(fā)展方向上沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。隨著環(huán)球經(jīng)濟(jì)的變動(dòng)及以市場(chǎng)的變化，其品牌整體的發(fā)展方向也將隨之改變，所以蘇寧電器廣州分公司也需要不斷做出調(diào)整。蘇寧電器廣州分公司的企業(yè)文化不能正確融入到薪酬體系之中，從而向蘇寧員工傳遞與企業(yè)文化不相符的企業(yè)內(nèi)涵，與蘇寧電器廣州分公司的成長(zhǎng)方向不吻合，蘇寧電器廣州分公司并沒(méi)有形成重用人才的文化，導(dǎo)致職工工作態(tài)度不積極，從而造成人才的流失。在蘇寧電器廣州分公司的內(nèi)部，因?yàn)闆](méi)有注意到員工的考核晉升機(jī)制，導(dǎo)致片面地追求經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬而忽略了非經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬，關(guān)鍵在于蘇寧電器廣州分公司的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有充分考慮蘇寧職工的成長(zhǎng)，大部分員工因?yàn)樵谔K寧電器廣州分公司看不到發(fā)展前景而離開(kāi)公司。

五、蘇寧電器廣州分公司職工滿意度的總體統(tǒng)計(jì)和提高職工滿意度的建議

1.滿意度調(diào)查設(shè)計(jì)和方法。對(duì)蘇寧公司內(nèi)部乃至所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工薪酬都是一個(gè)非常敏感的話題。因?yàn)槁毠?duì)薪資待遇的看法全靠個(gè)人的主觀意識(shí)來(lái)診斷，并沒(méi)有客觀標(biāo)準(zhǔn)。而被調(diào)查人的價(jià)值觀、誠(chéng)信度、個(gè)性、履歷以及需求等因素都會(huì)對(duì)薪酬滿意度的反饋有很大的影響。同一種薪酬標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同的員工對(duì)象來(lái)說(shuō)都有不同的感受。即使是同一個(gè)員工，在不同的場(chǎng)合、環(huán)境、時(shí)間和其他因素下做出的調(diào)查結(jié)果都有所出入。所以，此次對(duì)蘇寧公司廣州分公司進(jìn)行訪查的問(wèn)卷采取了選擇題并且無(wú)實(shí)名登記。2.提升職工對(duì)企業(yè)滿意度的方法和建議。（1）在職員工的管理措施首先是要樹(shù)立好精益理念，使職工能夠完全展開(kāi)才能。資源高度集中和統(tǒng)一的方式是精益生產(chǎn)，包括人和技能以及策劃思維。企業(yè)要構(gòu)建和貫徹精益生產(chǎn)方式是需要以企業(yè)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和人文環(huán)境為基礎(chǔ)的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地識(shí)別并且消除浪費(fèi)。其管理方式的特點(diǎn)就是要提倡民主平等，通過(guò)人性解放來(lái)激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和創(chuàng)新精神，使得員工能夠積極主動(dòng)地投入到工作中。再次是要合理地規(guī)劃職工的學(xué)習(xí)，并且強(qiáng)調(diào)要全員參與。精益生產(chǎn)是需要全體員工的參與，要求企業(yè)從上至下都具備更高的素質(zhì)。為了使職工的素質(zhì)能夠符合要求，此項(xiàng)任務(wù)是不能缺少的。企業(yè)應(yīng)在思想意識(shí)上重視培訓(xùn)，綜合考量企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、崗位需求以及員工個(gè)人發(fā)展，制定合理的培訓(xùn)方案。（2）在職員工的管理制度合理制定企業(yè)管理?xiàng)l例是對(duì)企業(yè)公平公正地進(jìn)行管理的首要前提，相比起令人難以服從的隨意的指令，科學(xué)合理的管理?xiàng)l例可能會(huì)讓職工更信服。（3）有效的薪酬管理方案的建立企業(yè)需要一個(gè)彈性的空間來(lái)實(shí)施薪資管理，確立好所有的職工職位的價(jià)值以及對(duì)所有職工有效的分層，是為了使職工們有合理的薪資差異。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)方面應(yīng)該根據(jù)企業(yè)制定的薪酬體系來(lái)制定，只有綜合利用好各種不同的激勵(lì)方式，才能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性。（4）完善的績(jī)效考核體系的建立職工們付出的努力與其工作的報(bào)酬是對(duì)等的，其體系必須保證合理公正。另外，要建立公開(kāi)民主的評(píng)估體系。在評(píng)估方面，應(yīng)該創(chuàng)設(shè)更多的評(píng)估體系。且在必要時(shí)，有必要讓員工介入，這可以去除評(píng)估中存在的隱蔽性，從而提高公眾信服力。

六、結(jié)束語(yǔ)

從總體上來(lái)看，薪資的作用是使得一個(gè)企業(yè)能夠留住企業(yè)所需的資本，從而保證企業(yè)的正常運(yùn)行。薪酬管理研究隨著薪酬管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技術(shù)、薪酬管理制度的發(fā)展也會(huì)更加細(xì)致、深入和多元化。現(xiàn)代薪酬應(yīng)注入新的內(nèi)涵，薪酬不單單是企業(yè)投資和連接老板和員工關(guān)系的紐帶，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)更加全面化，其中戰(zhàn)略性薪資設(shè)計(jì)的重要性也逐步上升。同時(shí)，隨著人們對(duì)薪資的認(rèn)識(shí)不同，對(duì)其合理公正性的理解也不同，薪資的公正性分為企業(yè)內(nèi)一致性、企業(yè)外競(jìng)爭(zhēng)力和個(gè)人公正等部分。目前，企業(yè)的薪酬問(wèn)題是勞動(dòng)力市場(chǎng)和人力資源管理的核心，對(duì)組織與社會(huì)有著重要影響。薪資管理辦法是企業(yè)管理制度的重要組成部分，它是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展變革的有力工具，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)目標(biāo)。

作者:羅剛 單位:廣東工業(yè)大學(xué)華立學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

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[4]中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型知道：解碼中國(guó)管理模式[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012.

第4篇：?jiǎn)T工薪酬管理范文

為貫徹酒店經(jīng)營(yíng)管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。

本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)、部門(mén)內(nèi)部管理和員工行為準(zhǔn)則、部門(mén)經(jīng)營(yíng)效益所得的勞動(dòng)報(bào)酬的稅前總額;“福利”是為充分調(diào)動(dòng)員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關(guān)待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標(biāo)準(zhǔn)，以工作績(jī)效實(shí)行差別管理。

相關(guān)專(zhuān)題：

公司管理制度范本大全

第二章工資結(jié)構(gòu)

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質(zhì)量獎(jiǎng)、效益工資和相關(guān)補(bǔ)貼。崗位工資是根據(jù)酒店各崗位的標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任設(shè)置的一項(xiàng)固定工資;技能工資是根據(jù)各個(gè)員工的能力與貢獻(xiàn)大小設(shè)置的一項(xiàng)激勵(lì)性工資，體現(xiàn)員工的技能差別與提升程度;質(zhì)量獎(jiǎng)是根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)和行為準(zhǔn)則所設(shè)置的一項(xiàng)績(jī)效工資，與月度考核、日常獎(jiǎng)懲掛鉤;效益工資是根據(jù)酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和部門(mén)業(yè)績(jī)所確定的工資，與大廈整體效益、部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現(xiàn)各崗位員工的技術(shù)差別與熟練程度，與員工的加薪晉級(jí)掛鉤，員工技能等級(jí)的評(píng)定將結(jié)合技術(shù)等級(jí)考核、比武大賽情況而確定，它著重體現(xiàn)員工的技能。具體見(jiàn)員工技能等級(jí)考核制度。

三、質(zhì)量獎(jiǎng)

根據(jù)員工崗位責(zé)任、內(nèi)部管理狀況、工作標(biāo)準(zhǔn)、月度工作業(yè)績(jī)、綜合表現(xiàn)等設(shè)置質(zhì)量獎(jiǎng)，它著重體現(xiàn)員工的工作態(tài)度與責(zé)任心，與月度績(jī)效考核、日常獎(jiǎng)懲掛鉤。

部門(mén)經(jīng)理以上人員每月開(kāi)展一次管理評(píng)審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級(jí)的內(nèi)聘人員的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,實(shí)習(xí)生的考核標(biāo)準(zhǔn)按員工級(jí)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。具體見(jiàn)績(jī)效考核管理制度。

四、效益工資

根據(jù)整體經(jīng)營(yíng)效益和部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)O(shè)置效益工資，效益工資與各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任書(shū)緊密掛鉤。根據(jù)各部門(mén)的業(yè)務(wù)劃分以及對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)大小，效益工資基數(shù)分一線和二線分層次、按級(jí)別設(shè)置(見(jiàn)附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門(mén)，由各部門(mén)根據(jù)員工的貢獻(xiàn)大小來(lái)確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應(yīng)發(fā)總額

將編制內(nèi)的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應(yīng)發(fā)總額。

2、確定部門(mén)效益工資實(shí)發(fā)總額

根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核辦法，對(duì)應(yīng)發(fā)總額作出相應(yīng)的增減。部門(mén)缺編時(shí)，將缺編人員的工資總額撥發(fā)給部門(mén);部門(mén)超編時(shí)，將超編人員的工資總額從應(yīng)發(fā)總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計(jì)劃的過(guò)度失控，合理協(xié)調(diào)各部門(mén)的效益工資總額，當(dāng)部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)谝驘o(wú)法預(yù)料的客觀情況和個(gè)人主觀過(guò)度失控造成業(yè)績(jī)變化過(guò)大時(shí)，可根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整效益工資總額，具體由部門(mén)提出調(diào)整方案，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

3、部門(mén)內(nèi)員工效益工資的分配

由各部門(mén)根據(jù)崗位責(zé)任和部門(mén)分工制定效益工資分配制度，經(jīng)人力資源部、財(cái)務(wù)部審核，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

五、相關(guān)補(bǔ)貼

設(shè)以下兩種補(bǔ)貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節(jié)工和實(shí)習(xí)生)，享受每天2元的夜班津貼。

店齡補(bǔ)貼:以時(shí)間為單位，每滿一年補(bǔ)貼10元。

第三章工資確定與調(diào)整

根據(jù)不同崗位、工種、對(duì)個(gè)人能力的要求和發(fā)揮因素，實(shí)行等級(jí)工資制，各崗位的工資級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)工資等級(jí)表。

新員工入職前，根據(jù)工資等級(jí)表，用人部門(mén)與其共同商討對(duì)轉(zhuǎn)正工資

達(dá)成初步意向，其中試用發(fā)轉(zhuǎn)正工資的80%，報(bào)人力資源部審核、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。雙方對(duì)轉(zhuǎn)正工資所達(dá)成的初步意向不作為轉(zhuǎn)正工資的依據(jù)，只作為參考。試用期三個(gè)月，試用期滿，用人部門(mén)應(yīng)根據(jù)試用情況在給定的級(jí)別范圍內(nèi)確定其定級(jí)工資，如定級(jí)工資與轉(zhuǎn)正工資所達(dá)成的初步意向一致，報(bào)人力資源部審核備案后執(zhí)行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報(bào)人力資源部審核，并經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

根據(jù)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，貢獻(xiàn)為主，效率優(yōu)先的原則隨時(shí)對(duì)員工工資進(jìn)行調(diào)整，員工工資上浮或下調(diào)，原則上一年不超過(guò)三次，一次不超過(guò)兩級(jí)。如因特殊情況確需超過(guò)范圍的，需經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。員工因職務(wù)變動(dòng)或內(nèi)部調(diào)動(dòng)引起的工資調(diào)整，由用人部門(mén)填寫(xiě)《人動(dòng)表》，并會(huì)同人力資源部提出工資級(jí)別調(diào)整建議，報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。

第四章工資結(jié)算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個(gè)人銀行帳戶，遇節(jié)假日順延;效益工資和質(zhì)量獎(jiǎng)以現(xiàn)金的形式發(fā)放。員工可在三日內(nèi)查詢，如有疑問(wèn)，請(qǐng)及時(shí)與人力資源部聯(lián)系。

根據(jù)酒店的行業(yè)性質(zhì)，實(shí)行輪休制，員工可在季度內(nèi)跨月調(diào)休，但不能跨季度調(diào)休，各部門(mén)必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理情況作好每月排班表并認(rèn)真審核，季度內(nèi)可調(diào)休的，一律調(diào)休。如經(jīng)部門(mén)經(jīng)理審核確因工作需要不能調(diào)休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門(mén)加班匯總情況，于季度末累計(jì)計(jì)算本季度加班費(fèi)，于下季度第一個(gè)月隨工資一次性發(fā)放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎(jiǎng)懲細(xì)則》執(zhí)行。

員工缺勤按以下方式計(jì)算：

假種:法定假年休假產(chǎn)假計(jì)劃生育假慰唁假病假曠工

曠工1天=事假3天，以此類(lèi)推。一月連續(xù)或累計(jì)曠工3天(含)以上，視為員工個(gè)人自動(dòng)解除勞動(dòng)關(guān)系，大廈不支付任何費(fèi)用。

離職結(jié)算：離職工資自批準(zhǔn)員工離職之日起開(kāi)始凍結(jié)，待員工辦好工作交接和離職手續(xù)后方可發(fā)放。離職的員工需在規(guī)定日期內(nèi)辦理離店清退的手續(xù)，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續(xù)造成經(jīng)濟(jì)損失的，由員工本人承擔(dān)，從工資中扣除。凡被開(kāi)除的員工，除接受相關(guān)罰款等處分外，只結(jié)算其崗位工資和技能工資，不發(fā)放質(zhì)量獎(jiǎng)、效益工資及其他獎(jiǎng)項(xiàng)。

第五章福利

為充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設(shè)置以下福利：社會(huì)保險(xiǎn)、全員勞動(dòng)合同、全員免費(fèi)午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費(fèi)工服、提供保護(hù)用品等福利政策，具體見(jiàn)相關(guān)的管理制度。

除特殊說(shuō)明外，本管理辦法不適用季節(jié)工、試用期員工、兼職、實(shí)習(xí)和外聘員工。

薪酬體系體現(xiàn)了大廈的經(jīng)營(yíng)發(fā)展思路，是大廈企業(yè)文化的重要組成部分。隨著酒店發(fā)展壯大，薪酬體系也將不斷調(diào)整，日趨完善。

本管理辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋?zhuān)缬邢嚓P(guān)規(guī)定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執(zhí)行。

附件：工資等級(jí)表、部門(mén)經(jīng)理以上人員月度管理評(píng)審制度、

第5篇：?jiǎn)T工薪酬管理范文

0 引言

A公司是一家知識(shí)密集型民營(yíng)科技企業(yè)。企業(yè)員工中63%為大專(zhuān)以上學(xué)歷。通過(guò)調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)了該公司在薪酬管理中所存在的主要問(wèn)題（見(jiàn)懷化學(xué)院學(xué)報(bào)2013年第8期：《民營(yíng)科技企業(yè)知識(shí)型員工薪酬管理模式及現(xiàn)狀》P：54-56），由此導(dǎo)致知識(shí)型員工對(duì)現(xiàn)行薪酬體系滿意度較低，導(dǎo)致員工離職率較高。這就勢(shì)必影響公司的可持續(xù)性發(fā)展。鑒于這種情況，A公司亟需對(duì)現(xiàn)行薪酬體系進(jìn)行改革，建立一套比較科學(xué)、合理、完善的薪酬體系，提升公司對(duì)知識(shí)型員工的薪酬管理水平。這里提出三項(xiàng)措施：一是規(guī)范薪酬體系設(shè)計(jì)程序，二是選擇薪酬策略及調(diào)整不同崗位薪酬結(jié)構(gòu)，三是建立與之相關(guān)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。

1 規(guī)范薪酬體系設(shè)計(jì)程序

針對(duì)A公司薪酬管理中所存在的問(wèn)題，尤其是知識(shí)型員工所在的采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)與專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)崗位所反映出的問(wèn)題，我們認(rèn)為有必要首先規(guī)范A公司的薪酬體系設(shè)計(jì)程序。它體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.1 工作分工與崗位設(shè)計(jì) 對(duì)A公司內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、采購(gòu)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)這三個(gè)崗位的工作任務(wù)、性質(zhì)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職人員的技能、知識(shí)、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，科學(xué)系統(tǒng)地描述并做出規(guī)范化的記錄。在工作分析的過(guò)程中需主要關(guān)注三個(gè)核心視角：①對(duì)該崗位工作內(nèi)容的分析；②對(duì)該崗位任職者的分析；③對(duì)該工作崗位特定性的分析。

1.2 崗位價(jià)值評(píng)估與定位 隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，A公司應(yīng)分析理順和重新界定企業(yè)所需崗位及崗位職責(zé)，這就需要公司不斷進(jìn)行崗位評(píng)估。

①崗位評(píng)估的概念及其在薪酬管理中的作用。崗位價(jià)值評(píng)估又稱崗位評(píng)價(jià)，是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)設(shè)定的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)分析方法，確定崗位之間的相對(duì)價(jià)值，為組織建立一個(gè)崗位結(jié)構(gòu)的過(guò)程，它是以技能要求、工作內(nèi)容、組織文化、對(duì)組織的貢獻(xiàn)以及外部市場(chǎng)等為綜合依據(jù)的（王彩霞2002）。人力資源是企業(yè)各項(xiàng)資源中最重要的資源，是物質(zhì)資源的主宰者。但一個(gè)企業(yè)光有人力資源還是不夠的，必須對(duì)人力資源進(jìn)行合理有效地配置與整合，達(dá)到個(gè)人與崗位之間的匹配，提升組織的整體效能（付繼娟，張正堂2004）。要做好人崗匹配，首先就需要對(duì)各個(gè)崗位有客觀、合理、科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)。②實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估的原則。進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估我們必須遵循經(jīng)過(guò)論證的、合乎邏輯的原則，而且這些原則要具有理性特征，它能為人們解決問(wèn)題提供預(yù)先的感性認(rèn)識(shí)，指導(dǎo)人們尋找解決問(wèn)題的方法。③確立崗位價(jià)值評(píng)估方法。崗位價(jià)值評(píng)估就是評(píng)價(jià)崗位對(duì)于組織做出貢獻(xiàn)價(jià)值的大小，從而為價(jià)值分配奠定合理、公平的基礎(chǔ)。在崗位價(jià)值評(píng)估方法中，有分類(lèi)法、排序法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法和海式評(píng)估法。以下對(duì)目前較為常見(jiàn)的評(píng)估方法做介紹（姚若松，凌文輇，方俐洛2003）。④崗位價(jià)值評(píng)估的基本步驟（如圖1）。A公司內(nèi)現(xiàn)有崗位上百個(gè)。由于不同的崗位工作內(nèi)容和工作要求不同，其價(jià)值和重要性也不同，可以采用CRG量化評(píng)估方法，建立崗位價(jià)值模型。再根據(jù)崗位價(jià)值模型對(duì)崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，并按崗位評(píng)估所得分?jǐn)?shù)的高低進(jìn)行排序，從而確定這些崗位的價(jià)值及相對(duì)重要程度。

1.3 員工評(píng)估及新定薪酬構(gòu)架 通過(guò)設(shè)計(jì)A公司員工能力的素質(zhì)評(píng)價(jià)模型，對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行能力評(píng)估。A公司可使用現(xiàn)在被大多數(shù)企業(yè)所接受并廣泛使用的“三人小組法”，由員工本人、員工的直接上級(jí)和部門(mén)經(jīng)理組成三人小組，一起開(kāi)展評(píng)價(jià)工作。為保證公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性以及外部公平性，為薪酬系統(tǒng)的制定提供科學(xué)依據(jù)，A公司應(yīng)當(dāng)對(duì)行業(yè)公司的薪酬水平、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平、本地區(qū)的人均收入水平進(jìn)行必要的調(diào)查，調(diào)查應(yīng)時(shí)應(yīng)注意以下事項(xiàng)：①對(duì)6-8家規(guī)模基本相當(dāng)?shù)耐袠I(yè)公司進(jìn)行部分基準(zhǔn)崗位調(diào)查，收集調(diào)查年度基本現(xiàn)金收入、月基本工資、年度補(bǔ)貼差額、年度交通補(bǔ)貼、年度月薪數(shù)量、年度膳食補(bǔ)貼、年度銷(xiāo)售提成獎(jiǎng)金、年度績(jī)效獎(jiǎng)金、年度法定社會(huì)保險(xiǎn)、年度住房公積金等等數(shù)據(jù)。②根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估情況，結(jié)合東莞市的人均收入水平、市場(chǎng)薪資水平、消費(fèi)水平的差異等，確定不同薪酬層級(jí)工資。值得注意的是，面對(duì)目前人才市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)狀況，對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)人員應(yīng)實(shí)行高于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略。而對(duì)于需往下調(diào)的崗位工資，下調(diào)幅度不宜太大，并要向該崗位員工講明理由。

2 選擇薪酬策略及調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

2.1 薪酬策略的分類(lèi) 企業(yè)薪酬策略的制定應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。因此，薪酬策略也應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。根據(jù)制定薪酬策略的出發(fā)點(diǎn)和企業(yè)所處的發(fā)展階段，一般可將薪酬策略劃分為以下三種類(lèi)型（金晉哲 2006），見(jiàn)表1。

2.2 適合A公司知識(shí)型員工的薪酬策略 對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，其發(fā)展戰(zhàn)略就是需要不斷吸引優(yōu)秀人才加盟，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、擴(kuò)展市場(chǎng)，。然而由于企業(yè)規(guī)模方面的原因?qū)е缕髽I(yè)在資金、知名度方面與其他企業(yè)相比還存在著一定的劣勢(shì)，優(yōu)秀人才在選擇就業(yè)時(shí)，會(huì)優(yōu)先選擇那些就業(yè)前景比較好的企業(yè)，從而使我們公司錯(cuò)失了一些引進(jìn)人才的機(jī)會(huì)。因此A公司的薪酬策略主要是以激勵(lì)為主，把在目前收益上的風(fēng)險(xiǎn)用未來(lái)的預(yù)期收益抵消掉，這樣就可以打消掉優(yōu)秀人才的顧慮，會(huì)在選擇上偏向我們一點(diǎn)，滿足那些有冒險(xiǎn)精神的優(yōu)秀人才的偏好，讓他們感覺(jué)到冒險(xiǎn)是值得的，在風(fēng)險(xiǎn)和收益的反復(fù)比較中覺(jué)得，公司的發(fā)展?jié)摿κ菬o(wú)限的，只有這樣才能真正地吸引和留住人才。

當(dāng)然，A公司主要考慮以激勵(lì)型薪酬策略為主，但這并不等于說(shuō)是我們可以忽略其他的薪酬策略或者說(shuō)是忽略薪酬策略實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)性和成本性?？梢杂靡粋€(gè)公式來(lái)表示這種收入的構(gòu)成，即：激勵(lì)型薪酬總收入=固定收入+風(fēng)險(xiǎn)收入×預(yù)期實(shí)現(xiàn)率×變現(xiàn)率。

①技術(shù)部門(mén)普通知識(shí)型員工薪酬策略制定。對(duì)于A公司的技術(shù)部門(mén)和后勤支持部門(mén)采用薪點(diǎn)制為主的組合工資制。首先，對(duì)于技術(shù)部門(mén)人員，除了職務(wù)級(jí)別、技術(shù)級(jí)別的區(qū)分外，個(gè)人績(jī)效主要看完成的項(xiàng)目（按流程分為4個(gè)階段）的多少及大小。對(duì)于后勤人員，績(jī)效考核主要集中在工作職責(zé)的到位情況，以及與業(yè)務(wù)、技術(shù)部門(mén)的服務(wù)和配合情況。依此制定《薪點(diǎn)表》，明確崗位的責(zé)任與價(jià)值，強(qiáng)調(diào)員工收入與企業(yè)部門(mén)的經(jīng)濟(jì)效益及個(gè)人工作業(yè)績(jī)密切聯(lián)系，建立以薪點(diǎn)制為主的工資體系。其次，實(shí)行季度與年終獎(jiǎng)金分配，作為額外收益的分享。這部分額外收益可以是超額完成的利潤(rùn)，也可以是超額完成的產(chǎn)出，作用在于提高員工的努力程度。同時(shí)年終獎(jiǎng)金還是一種中期激勵(lì)，可充分體現(xiàn)知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，降低設(shè)計(jì)人員的流動(dòng)率。再次，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和單項(xiàng)獎(jiǎng)。為了強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作，對(duì)于按時(shí)按量完成達(dá)標(biāo)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)給予團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。而且團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)在項(xiàng)目的最后環(huán)節(jié)完成后發(fā)放，又增加了中遠(yuǎn)期激勵(lì)的比重。單項(xiàng)獎(jiǎng)用以獎(jiǎng)勵(lì)作出特殊貢獻(xiàn)或者特別表率的個(gè)人，如最佳設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、優(yōu)秀管理獎(jiǎng)等。最后，對(duì)關(guān)鍵崗位和骨干人員，可考慮列入長(zhǎng)效激勵(lì)范疇。

②運(yùn)營(yíng)部門(mén)知識(shí)型員工薪酬策略制定。A公司運(yùn)營(yíng)部門(mén)主要是指市場(chǎng)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)，其薪酬模式具體模式可采取“底薪+提成制”，有兩種策略方法可供選擇，要么選擇“低底薪，高提成”，要么選擇“中底薪，中提成”。

底薪主要依據(jù)職位或所承擔(dān)的責(zé)任來(lái)確定，當(dāng)然也可以參照技術(shù)與后勤支持部門(mén)人員的基本工資構(gòu)成。提成的發(fā)放則以 “按月發(fā)薪，季度考核”的方式執(zhí)行，即每月不完全發(fā)放，置留一定比例的提成到季度末，進(jìn)行季度考核來(lái)測(cè)評(píng)總業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)，然后再發(fā)放三個(gè)月的累計(jì)提成薪酬。

表2中，薪酬構(gòu)成主要由月基本工資，浮動(dòng)獎(jiǎng)金，福利補(bǔ)貼，及團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)4項(xiàng)組成。A 公司知識(shí)型員工，不分技術(shù)部和運(yùn)營(yíng)部，均可采用上表進(jìn)行薪酬制定，但是不同部門(mén)的薪酬各項(xiàng)的比例搭配不可相同。

③A公司知識(shí)型員工獎(jiǎng)金策略制定。在薪酬構(gòu)成中，為了進(jìn)一步激勵(lì)員工的工作積極性，設(shè)立個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金，個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金可用下式表達(dá)：

個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=公司效益系數(shù)×績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)

要制定知識(shí)型員工的獎(jiǎng)金策略，首先要確定績(jī)效獎(jiǎng)金分配原則，下面是A公司知識(shí)型員工的獎(jiǎng)金分配設(shè)計(jì)原則：?jiǎn)T工年度獎(jiǎng)金分配以崗位固定工資作為年度獎(jiǎng)金分配的基數(shù)，與公司總體效益、員工個(gè)人績(jī)效等級(jí)掛鉤。強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，體現(xiàn)公司利益與員工利益的一致性。其次，設(shè)定公司效益系數(shù)，通過(guò)設(shè)定調(diào)節(jié)員工年度獎(jiǎng)金的實(shí)發(fā)金額，體現(xiàn)員工年度獎(jiǎng)金與公司整體效益完成情況的一致性。

④A公司高級(jí)知識(shí)型員工薪酬策略設(shè)計(jì)。上面的薪酬設(shè)置中，主要是針對(duì)占A公司知識(shí)型員工中的非高級(jí)員工制定的。所謂的高級(jí)知識(shí)型員工是指在A公司中擔(dān)任重要職務(wù)的核心員工。在設(shè)計(jì)這些員工的薪酬時(shí)需另外對(duì)待，對(duì)其研究超出本文的研究范圍，故不做太多討論。

2.3 建立并完善薪酬管理中的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

①建立具有良好反饋功能的考評(píng)系統(tǒng)。每次考核結(jié)束之后，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)考評(píng)人和被考評(píng)人的溝通交流，及時(shí)地解答被考評(píng)人的疑問(wèn)，讓被考評(píng)人能夠充分地了解到自己的缺點(diǎn)與不足，并讓其看到自己地長(zhǎng)處，這樣就可以通過(guò)交流消除由于溝通不足而給員工造成的不公平感的負(fù)面情緒。而且，考核人及時(shí)與被考評(píng)人進(jìn)行交流溝通，能使被考評(píng)人能更好地了解自己的績(jī)效和公司管理者對(duì)自己的期望，以便在今后的工作中有針對(duì)性的進(jìn)行改進(jìn)，從而促使員工和企業(yè)的績(jī)效在將來(lái)的發(fā)展中不斷提高，實(shí)現(xiàn)雙贏。

②制定規(guī)范的績(jī)效考評(píng)目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)管理原理，在符合SMART原則前提下，合理分解部門(mén)目標(biāo)，制定的員工個(gè)人任務(wù)、目標(biāo)計(jì)劃，建立相應(yīng)的員工績(jī)效考核表。

績(jī)效考評(píng)目標(biāo)制定程序如圖2所示。

③規(guī)范績(jī)效考核的程序如圖3。

④加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的管理。

績(jī)效考核結(jié)束后，公司人力資源部應(yīng)對(duì)員工的業(yè)績(jī)情況、個(gè)人發(fā)展?jié)摿?、能力個(gè)性等方面的因素進(jìn)行綜合分析，得出一個(gè)具體客觀的評(píng)價(jià)結(jié)論，建立相應(yīng)的員工績(jī)效管理檔案，并把考評(píng)結(jié)果作為其日后調(diào)薪、晉級(jí)的依據(jù)。

第6篇：?jiǎn)T工薪酬管理范文

關(guān)鍵詞 地方水電公司 員工薪酬管理 激勵(lì)理論

一、引言

薪酬管理作為人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，其是否合理、是否科學(xué)都會(huì)影響到員工的滿意度和工作積極性，進(jìn)而影響到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與管理。為了適應(yīng)新形勢(shì)下水電行業(yè)改革發(fā)展變化及多元化業(yè)務(wù)開(kāi)拓的需要，提高地方水電公司整體運(yùn)行效率，不斷增強(qiáng)水電行業(yè)智力資本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已成為地方水電公司的重要選擇，構(gòu)建一支充滿活力、精干、高效的員工隊(duì)伍顯得非常必要，而這一切有賴于建立一套科學(xué)合理的員工薪酬管理方案，不斷提高員工的工作積極性和工作滿意度。而對(duì)于地方水電公司員工來(lái)說(shuō)，地方水電公司的運(yùn)營(yíng)、安全生產(chǎn)管理、環(huán)境等等都與員工的工作分不開(kāi)，如何保障地方水電公司的運(yùn)行率提高、地方水電公司的安全生產(chǎn)等是擺在每一個(gè)水電公司面前的重要問(wèn)題，要實(shí)現(xiàn)這些要求和目的，就必須從“人”的角度入手，加強(qiáng)各環(huán)節(jié)、各方面的考核的同時(shí)加大激勵(lì)力度，尤其是薪酬激勵(lì)的水平，促進(jìn)和激發(fā)員工的工作積極性，增強(qiáng)地方水電公司的活力。

二、公平理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應(yīng)用

公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1960年代首先提出的，主要從工作報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響方面進(jìn)行研究。人們將通過(guò)橫向比較和縱向比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性，即：對(duì)“自己”與“別人”進(jìn)行的橫向比較，以及對(duì)自己的目前與過(guò)去進(jìn)行的縱向比較。該理論還認(rèn)為人們對(duì)從自己的工作中應(yīng)該獲得什么要有一套自己的看法。為了減少負(fù)效應(yīng)不公平，企業(yè)需要采取一定的保障措施，盡量滿足激勵(lì)公平的要求。

公平理論告訴我們，地方水電公司員工的薪酬體系必須滿足公平要求，既對(duì)內(nèi)必須保證公平，對(duì)外要形成一定的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。地方水電公司員工在很大程度上是通過(guò)與他人（同等勞動(dòng)強(qiáng)度條件下或者同一級(jí)別下的員工）所獲工資的對(duì)比來(lái)評(píng)價(jià)自己所獲的工資的，特別注意的是，工資的比較會(huì)影響到員工自己的主觀感受，通過(guò)與同等勞動(dòng)強(qiáng)度條件下或者同一級(jí)別下的員工工資的比較，如果他們覺(jué)得自己的工資沒(méi)有他人的高，那么在他們的工作態(tài)度與工作行為當(dāng)中就會(huì)產(chǎn)生對(duì)組織的一種不公平感，久而久之就會(huì)形成對(duì)工作的厭倦和抵抗情緒。

因此，運(yùn)用公平性理論在進(jìn)行地方水電公司員工工資水平和工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程中，需要注意地方水電公司員工們進(jìn)行工資比較的可能途徑，從而制定合理的、公平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)。對(duì)此，在制定地方水電公司員工薪酬的過(guò)程中，一是讓員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)具有外部公平性，即要在對(duì)從事同樣勞動(dòng)強(qiáng)度和工種的員工所獲得的工資水平的考察的基礎(chǔ)上，盡可能提出等于或者高于行業(yè)同類(lèi)薪酬水平的方案，確保薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，留住或吸引優(yōu)秀員工；二是讓員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)具有內(nèi)部公平性，即關(guān)注的是地方水電公司內(nèi)部的不同工作之間的工資對(duì)比問(wèn)題，如同一個(gè)級(jí)別，同一個(gè)科室等，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的公平性，讓員工工作過(guò)程中的滿意感提高；三是讓員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)具有個(gè)人公平性，即涉及到地方水電公司中不同崗位的人所獲工資間的比較。

三、雙因素理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應(yīng)用

福德瑞克?赫茨伯格提出的激勵(lì)―保健理論是以影響員工績(jī)效的這兩組因素為基礎(chǔ)的。保健因素包括報(bào)酬、管理風(fēng)格、組織環(huán)境和公司政策。激勵(lì)因素即工作本身能夠提供的發(fā)展、成就、認(rèn)同、責(zé)任、進(jìn)步等機(jī)會(huì)。并認(rèn)為只有當(dāng)他們感到保健因素，如公平的報(bào)酬等具備了之后，他們才有可能被工作所激勵(lì)。雙因素激勵(lì)理論告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某種激勵(lì)措施以后并不能一定就帶來(lái)滿意； 滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的；要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性。

雙因素理論告訴我們，在地方水電公司員工薪酬管理當(dāng)中，薪酬對(duì)員工來(lái)說(shuō)，不僅是補(bǔ)償勞動(dòng)的付出（即員工工作的一種必要的支付），更是對(duì)員工價(jià)值與貢獻(xiàn)的肯定（薪酬的高低是對(duì)員工工作強(qiáng)度和工作貢獻(xiàn)度的一種認(rèn)可），所以對(duì)薪酬的激勵(lì)性的作用必須加以重視。

對(duì)此，在地方水電公司員工薪酬管理方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，尤其是薪酬結(jié)構(gòu)組成設(shè)計(jì)的過(guò)程中，應(yīng)該視基本工資為地方水電公司員工薪酬的保健因素，它是薪酬體系的基礎(chǔ)部分，應(yīng)該著重對(duì)員工基本工資進(jìn)行設(shè)計(jì)，以保障員工基本的生活與工作需要，在基本工資的設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)該根據(jù)員工工作崗位和工作特點(diǎn)以及工齡等要素，綜合考慮各種可能影響基本工資的因素，同時(shí)基本工資應(yīng)該是比較穩(wěn)定的，原則上只升不降，不能隨意變動(dòng)。另外，地方水電公司員工薪酬管理方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，獎(jiǎng)金、績(jī)效工資屬于激勵(lì)因素，要在加大對(duì)員工工作考核的基礎(chǔ)上，通過(guò)給予一定的考核標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)金和績(jī)效工資掛鉤，以真正激發(fā)員工的工作滿意感，提高工作業(yè)績(jī)。除此之外，福利更多的是保健因素，用以消除員工的不滿意感。因此，要針對(duì)不同崗位的員工推出可供選擇的福利項(xiàng)目，如體檢、旅游、交通補(bǔ)貼等方面。

四、期望理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應(yīng)用

佛魯姆認(rèn)為，人們從事某項(xiàng)活動(dòng)、進(jìn)行某種行為的積極性的大小、動(dòng)機(jī)的強(qiáng)烈程度是與期望值和效價(jià)成正比的。這個(gè)理論可用以下公式來(lái)表示：激發(fā)力量=期望值*效價(jià)。根據(jù)這個(gè)理論，管理者為了增強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)力量，就應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造條件，使員工有可能選擇對(duì)他來(lái)說(shuō)效價(jià)最高的目標(biāo)，同時(shí)設(shè)法提高員工對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。該理論認(rèn)為：期望的滿足程度應(yīng)充分與績(jī)效以及工資獎(jiǎng)賞掛鉤，提高員工的忠誠(chéng)度和滿意度。對(duì)此，第一，密切努力與績(jī)效的聯(lián)系。即通過(guò)工作態(tài)度、工作效果量化考核，實(shí)現(xiàn)努力程度與績(jī)效掛鉤；第二，密切績(jī)效與獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。即通過(guò)薪酬管理與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤；第三，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。即獎(jiǎng)賞是否滿足了個(gè)人的目標(biāo)，員工得到獎(jiǎng)賞是否會(huì)努力去工作，提高工作積極性。

期望理論告訴我們，地方水電公司員工薪酬管理過(guò)程中要密切員工的薪酬目標(biāo)，同時(shí)也要考慮企業(yè)的目標(biāo)，只有將兩者的目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)員工薪酬滿意度提高的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的奮斗目標(biāo)。

對(duì)此，地方水電公司員工薪酬管理方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)該努力將地方水電公司的各項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)化，并且將各項(xiàng)指標(biāo)化的任務(wù)分解到具體的部門(mén)和具體的崗位，將這些目標(biāo)與員工績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)，并通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)薪酬的動(dòng)態(tài)化，從而不斷地提高員工考核的科學(xué)性和合理性，通過(guò)考核促進(jìn)管理，通過(guò)考核促進(jìn)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)考核合理拉開(kāi)員工薪酬差距，從而形成你追我趕的工作氛圍。

五、需要層次理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應(yīng)用

需要層次理論把人的需求劃分為生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次，并且把前兩種需要?dú)w納為經(jīng)濟(jì)需要層次，后三種歸納為精神需求層次，而“自我實(shí)現(xiàn)”則是人的最高需求層次。亞拉伯罕?馬斯洛的激勵(lì)理論的核心是人的需求。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論也將需要分為五級(jí)，并指出人類(lèi)行為的出發(fā)點(diǎn)大都在于滿足其生理和心理上的需求。他認(rèn)為人是受一個(gè)嚴(yán)密的需求層次或需求順序驅(qū)動(dòng)的。人們的需求按層次逐漸上升，只有在下一層的需求得到滿足之后，人們才開(kāi)始追求更高層次的心理需要。

對(duì)此，地方水電公司員工薪酬首先要從保障員工的基本生活和工作出發(fā)，盡力滿足員工的基本需求訴求，在設(shè)計(jì)薪酬方案的過(guò)程中，要充分考慮薪酬的動(dòng)態(tài)性，讓員工看到工作的希望，看到組織的活力。

六、地方水電公司化員工薪酬管理中運(yùn)用激勵(lì)理論的注意事項(xiàng)

（一）嚴(yán)格績(jī)效考評(píng)和標(biāo)準(zhǔn)，防止薪酬激勵(lì)功能向保健功能轉(zhuǎn)化

獎(jiǎng)金、績(jī)效工資屬于激勵(lì)因素，地方水電公司人力資源相關(guān)管理部門(mén)要在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上，按要求兌現(xiàn)。沒(méi)有績(jī)效或績(jī)效沒(méi)有達(dá)到規(guī)定的要求，堅(jiān)決不予兌現(xiàn)，防止績(jī)效工資成為基本工資的一部分。

（二）綜合運(yùn)用激勵(lì)理論，發(fā)揮多種因素的激勵(lì)作用

各種激勵(lì)理論之間并不是孤立的，而是相互聯(lián)系，相互滲透的。要取得最大的激勵(lì)效果，地方水電公司人力資源相關(guān)管理部門(mén)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況和員工個(gè)性特征，靈活地運(yùn)用。

（三）注重薪酬的經(jīng)濟(jì)性，避免邊際勞動(dòng)生產(chǎn)率遞減

薪酬激勵(lì)是需要成本的，應(yīng)考慮投入與產(chǎn)出的效益問(wèn)題。應(yīng)嚴(yán)格按“兩不超”原則，控制薪酬總額。

參考文獻(xiàn)：

[1]（美）利?布蘭哈姆.留住好員工：揭開(kāi)員工流失的7大隱密[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2011.

[2]杜棟.管理控制[M].清華大學(xué)出版社，2002.

[3]George T.Milkovich著；董克用等譯.薪酬管理[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002.

第7篇：?jiǎn)T工薪酬管理范文

【關(guān)鍵詞】激勵(lì) 薪酬管理

薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益,而且與員工切身利益息息相關(guān)。相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的惟一手段或者最重要的手段。在一些企業(yè)中,薪酬往往成為企業(yè)激勵(lì)員工的一個(gè)撒手锏,加薪成為解決人的問(wèn)題的一種最得心應(yīng)手的手段。這種簡(jiǎn)單薪酬管理方式,失去了薪酬的激勵(lì)作用,打擊了員工的工作積極性,進(jìn)而影響了員工的工作效率。薪酬一旦失去了激勵(lì)作用,必將影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、薪酬管理存在的誤區(qū)

1.薪酬形式單一

多數(shù)企業(yè)員工的薪酬是低工資加少量獎(jiǎng)金,少數(shù)企業(yè)近年開(kāi)始試行年薪制,但也還不夠完善;而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、員工持股等行之有效的方式,僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進(jìn)行探索。單一的激勵(lì)方式限制了員工作用的全面發(fā)揮。

2.薪酬的短期激勵(lì)加強(qiáng)而長(zhǎng)期激勵(lì)不足

一般來(lái)說(shuō),工資加獎(jiǎng)金,或者年薪制,激勵(lì)的重點(diǎn)是當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),屬于短期激勵(lì),在這方面的激勵(lì)近年來(lái)普遍有所提高。但員工如果片面追求短期利益,可能會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn),如果沒(méi)有相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì),就可能誘發(fā)員工的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長(zhǎng)期激勵(lì)的措施,如股票期權(quán)、員工持股等,盡管很多企業(yè)有這方面的要求,但由于缺乏配套的政策,暫時(shí)還難以實(shí)行。

3.將薪酬僅僅視為企業(yè)的成本

不少企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面的投資熱情頗高,而對(duì)員工薪酬水平的提高卻心有不甘,在薪酬管理中主要是做“減法”,其中一個(gè)重要原因就是這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者還不是十分了解員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高、企業(yè)發(fā)展這三者之間存在互動(dòng)的良性循環(huán),是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這就是說(shuō),知識(shí)型員工薪酬水平如果較高,其失業(yè)率將會(huì)降低,并會(huì)導(dǎo)致員工培訓(xùn)費(fèi)用的節(jié)約,同時(shí)企業(yè)將可能從外部吸引更多知識(shí)型員工,這樣就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動(dòng)之勢(shì),對(duì)企業(yè)與員工均是有益的。

4.薪酬系統(tǒng)的激勵(lì)手段單一,激勵(lì)效果較差

許多企業(yè)中,生產(chǎn)工人的薪酬制度相對(duì)來(lái)說(shuō)變得越來(lái)越合理,越來(lái)越接近市場(chǎng)的要求,但是對(duì)于管理類(lèi)、事務(wù)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)以及一些營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)員工的薪酬體系設(shè)計(jì)卻仍然有著濃厚的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開(kāi)企業(yè)內(nèi)部的收入分配差距,但實(shí)際上卻往往是雷聲大,雨點(diǎn)小。我們知道,員工的收入差距,一方面應(yīng)當(dāng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場(chǎng)的狀況,另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績(jī)。

二、員工激勵(lì)與薪酬管理

現(xiàn)代企業(yè)組織如何做到讓員工將“薪”比心,讓員工從薪酬上得到最大的滿意,成為我們現(xiàn)在企業(yè)在薪酬管理方面急需解決的課題。

1.建立具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

公平是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一,對(duì)于通過(guò)努力來(lái)獲得薪酬的員工來(lái)說(shuō),必須讓他們相信與付出相應(yīng)的薪酬一定會(huì)隨之而來(lái)。如果企業(yè)未能建立可信度,那么員工對(duì)于薪酬的信任感也將受損,工作積極性與主動(dòng)性將大打折扣。

企業(yè)員工對(duì)薪酬分配的公平感,也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的判斷和認(rèn)識(shí),是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行管理時(shí)的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內(nèi)部公平和外部公平性。所謂內(nèi)部公平性是指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn),只要比值一致,便是公平。在企業(yè)內(nèi)部,使薪酬分配合理拉開(kāi)差距,首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)和崗位分析。對(duì)外公平性,實(shí)際是企業(yè)所提供的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力,是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平比較,使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較,以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平,以確保企業(yè)的薪資在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力,能吸引并留住所需要的核心員工。

2.實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效、職業(yè)發(fā)展掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用,只有與績(jī)效、職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過(guò)去的那種單一的無(wú)激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來(lái)越少,取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)。而職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了個(gè)人成長(zhǎng)和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感,是薪酬激勵(lì)的強(qiáng)化和長(zhǎng)效機(jī)制,為員工建立職位和能力(即管理和技術(shù))發(fā)展雙通道。

3.實(shí)行薪酬透明化

實(shí)行薪酬透明化,實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之處;薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正和公開(kāi)的基礎(chǔ)上的,具體包括以下做法:一是讓員工參與薪酬的制定,在制定薪酬制度時(shí),除各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)外,也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。二是職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí),盡量采用簡(jiǎn)單方法,使之容易理解。三是文件詳細(xì)向員工說(shuō)明工資的制定過(guò)程。四是評(píng)定后制定的工資制度,描述務(wù)必詳細(xì),盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。五是設(shè)立一個(gè)員工信箱,隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn),處理員工投訴。

4.固定薪酬與浮動(dòng)薪酬相結(jié)合

設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬的時(shí)候,要正確處理固定薪資與浮動(dòng)薪資、當(dāng)期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)、個(gè)人回報(bào)與團(tuán)隊(duì)回報(bào)的關(guān)系。特別要避免按照方程式來(lái)計(jì)算薪資的做法,以至于培養(yǎng)斤斤計(jì)較的不良風(fēng)氣!一旦員工和企業(yè)斤斤計(jì)較,一切激勵(lì)手段都失效。

5.設(shè)計(jì)符合員工需要的福利薪酬

完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要,它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。

第8篇：?jiǎn)T工薪酬管理范文

[關(guān)鍵詞]薪酬管理；公平性；薪酬滿意感；績(jī)效薪酬標(biāo)準(zhǔn)

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.047

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，最關(guān)鍵的就是要建立一支能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的高素質(zhì)和高效率的人才隊(duì)伍，而要想充分發(fā)揮人才的作用，就必須增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，其中加強(qiáng)薪酬管理的公平性就是一種重要手段。因?yàn)樾匠瓴粌H是員工努力工作的報(bào)酬，更是對(duì)他們自身價(jià)值的評(píng)價(jià)，公正的薪酬管理能提升他們的薪酬滿意感，會(huì)促使他們高效率的完成本職工作，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。為此，我們將從以下幾個(gè)方面具體論述薪酬管理的公平性和員工對(duì)薪酬滿意感的影響。

1 薪酬管理的公平性概述

1.1 薪酬管理公平性的內(nèi)涵

在大多數(shù)情況下，當(dāng)企業(yè)對(duì)員工的工作予以肯定時(shí)就會(huì)給予他們一定的報(bào)酬，即我們這里所討論的薪酬。報(bào)酬除了是對(duì)員工工作的肯定之外，也是企業(yè)對(duì)員工工作的一種計(jì)劃預(yù)定。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，薪酬是企業(yè)對(duì)員工能力的認(rèn)可，代表著他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)的發(fā)展空間。因此，薪酬管理對(duì)企業(yè)和員工的發(fā)展都具有非常重要的作用。如果不能實(shí)現(xiàn)薪酬管理的公平性，就會(huì)對(duì)員工的心理產(chǎn)生極大的傷害。下面我們就從四個(gè)方面討論薪酬管理公平性的具體要求。

1.2 薪酬管理公平性的具體要求

第一，薪酬結(jié)果的公平性。員工就會(huì)自己的薪酬進(jìn)行衡量，自己的薪酬是不是與自己的勞動(dòng)付出相匹配。簡(jiǎn)而言之，就是員工的薪酬要與他們的勞動(dòng)結(jié)果相匹配。第二，薪酬程序的公平性。這一要求主要是指企業(yè)對(duì)每一位員工的薪酬評(píng)定和加薪是公平對(duì)待的，不存在偏袒或歧視現(xiàn)象。第三，薪酬信息的公平性。這一要求就是指企業(yè)對(duì)每一位員工的薪酬信息都是公平的，并能對(duì)不同的薪酬待遇給出合理的說(shuō)明。第四，薪酬交往的公平性。這就是指企業(yè)的高層主管和普通員工之間的交往是平等的。

2 薪酬滿意感概述

當(dāng)現(xiàn)實(shí)情況的反應(yīng)達(dá)到人們的心理預(yù)期之后所呈現(xiàn)出的心理反應(yīng)即被稱為滿意感。所以員工對(duì)薪酬的滿意感就是指企業(yè)發(fā)放給員工的實(shí)際薪酬達(dá)到了他們的預(yù)期薪酬，即企業(yè)在薪酬上滿足了員工對(duì)自己勞動(dòng)付出認(rèn)可的心理需求。具體來(lái)說(shuō)，就是薪酬滿意感是企業(yè)員工對(duì)所獲得薪酬的態(tài)度。從市場(chǎng)角度來(lái)看，薪酬滿意感就是員工對(duì)企業(yè)人力資源價(jià)格的判斷和心理評(píng)估。從市場(chǎng)分配的角度來(lái)看，薪酬滿意感就是員工對(duì)自己勞動(dòng)所得的心理預(yù)期。影響員工對(duì)薪酬滿意感的因素有很多，主要包括加薪因素、獎(jiǎng)金多少、福利待遇、平均的薪資水平和薪酬管理制度等。

3 薪酬管理的公平性對(duì)薪酬滿意感的重要影響

薪酬管理的公平性對(duì)薪酬滿意感的影響主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是它的四條要求對(duì)員工薪酬滿意感的影響，另一方面是相關(guān)的法律法規(guī)對(duì)員工薪酬滿意感的影響。下面我們就對(duì)這兩方面的內(nèi)容進(jìn)行具體分析。

首先，薪酬管理公平性的影響。據(jù)相關(guān)研究數(shù)據(jù)表明，對(duì)員工薪酬滿意度影響影響最大的是薪酬結(jié)果的公平與否。這是因?yàn)?，薪酬的結(jié)果是員工最關(guān)注的方面，所以員工對(duì)它的期待值也最大。而薪酬管理的程度公平則和員工接受薪酬的心理感受直接相關(guān)，具體表現(xiàn)在員工是否認(rèn)可現(xiàn)有的薪酬管理制度和認(rèn)可的程度等，所以也會(huì)對(duì)員工的薪酬滿意感產(chǎn)生一定的影響。薪酬管理信息的公平程度也是影響員工薪酬滿意感的因素，這是因?yàn)楫?dāng)員工的薪酬變化時(shí)，企業(yè)能否對(duì)這一變化進(jìn)行合理解釋和說(shuō)明，溝通越有效，就越能提升他們的滿意感?；诖耍髽I(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，一定要嚴(yán)格照章辦事，進(jìn)一步推動(dòng)薪酬管理信息的公開(kāi)化和透明化，最大限度地提升員工對(duì)企業(yè)薪酬管理的滿意感。

其次，相關(guān)法律法規(guī)的影響。為了全面保障勞動(dòng)者的合法利益，國(guó)家和勞動(dòng)監(jiān)管部門(mén)從多個(gè)方面制定了很多規(guī)范企業(yè)薪酬管理的法律、法規(guī)和文件，各省市也明確規(guī)定了最低的工資標(biāo)準(zhǔn)。但是我們?cè)趯?shí)際的工作中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)并沒(méi)有按照相關(guān)的法律法規(guī)給予員工應(yīng)有的薪酬，降低薪酬標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象普遍存在，甚至還存在惡意拖欠薪酬的現(xiàn)象。企業(yè)對(duì)相關(guān)薪酬法律法規(guī)的依從性越高，薪酬管理的公平性和員工對(duì)薪酬的滿意感也越高。這就要求勞動(dòng)監(jiān)管部門(mén)要切實(shí)行使自己的監(jiān)管職能，督促企業(yè)切實(shí)執(zhí)行國(guó)家的法律法規(guī)，將薪酬政策徹底落到實(shí)處。

4 實(shí)現(xiàn)薪酬管理公平性的主要措施

4.1 保證薪酬管理的目標(biāo)和企業(yè)的管理目標(biāo)一致

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要目的就是獲得經(jīng)濟(jì)效益。在市場(chǎng)化的條件下，很多企業(yè)管理者認(rèn)為，企業(yè)的內(nèi)部和外部都要實(shí)現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效益，為了達(dá)到實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利益的最大化，很多管理者會(huì)選擇降低或克扣員工的薪酬來(lái)節(jié)省成本。這種行為只能讓企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)獲得利益，卻不利于其長(zhǎng)期發(fā)展，是非常片面的。這里正確的做法是企業(yè)的管理者要充分認(rèn)識(shí)到員工對(duì)薪酬的滿意度就會(huì)直接關(guān)系到其價(jià)值的體現(xiàn)程度和歸屬感。如果企業(yè)不能最大限度地保障薪酬管理的公平性，企業(yè)員工就會(huì)大量流動(dòng)，無(wú)法建立一支穩(wěn)定的人才隊(duì)伍。而且經(jīng)常性的人員流動(dòng)還會(huì)增加企業(yè)培訓(xùn)新員工的時(shí)間成本。這樣一來(lái)就會(huì)影響企業(yè)工作流程的正常銜接，還會(huì)增加不必要的培訓(xùn)成本。所以，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須讓薪酬管理管理公平性的目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)保持高度一致，不要拘泥于短期利益而喪失長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

4.2 進(jìn)一步完善薪酬管理制度和績(jī)效薪酬標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)體現(xiàn)薪酬管理的公平性的主要表現(xiàn)就是建立一套科學(xué)、合理、完善的薪酬管理制度和績(jī)效制度，既要從全局上保證對(duì)所有員工的公平性，還要在細(xì)節(jié)上滿足工作效率較高、工作質(zhì)量高以及工作態(tài)度端正等員工的需求。這也是目前企業(yè)普遍采用無(wú)責(zé)任底薪加績(jī)效薪酬的薪酬管理制度。要想建立完善的薪酬管理制度，最重要的就是要熟悉市場(chǎng)同行業(yè)或者同等職位的薪酬水平，在對(duì)員工的薪酬進(jìn)行定位時(shí)，要和同行業(yè)或同等職位基本持平，甚至略高于平均值。在調(diào)查的過(guò)程中企業(yè)者要將無(wú)責(zé)任底薪和績(jī)效薪酬的上升空間都考慮在內(nèi)，但是在實(shí)際的操作過(guò)程中體現(xiàn)無(wú)責(zé)任底薪的部分即可。這種做法的優(yōu)勢(shì)就是能為企業(yè)吸收更多的優(yōu)秀人才，而后期的績(jī)效保障也能有效預(yù)防人才的流失。

4.3 根據(jù)不同的工作性質(zhì)制定梯度的薪酬管理制度

無(wú)論是在哪一個(gè)行業(yè)的企業(yè)、都會(huì)有一些工作不具有創(chuàng)新性，不具有高效益性，具有簡(jiǎn)單性、容易操作等特點(diǎn)的工作。譬如說(shuō)清潔工、內(nèi)勤等。顯然可以知道其工作方向上沒(méi)有績(jī)效薪酬的管理計(jì)算范圍，這時(shí)候則需要企業(yè)為員工提供可供發(fā)展的平臺(tái)。在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站公布企業(yè)內(nèi)部對(duì)于不同職位員工的需求情況，以供員工通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)等方式調(diào)換工作的崗位，以達(dá)到對(duì)薪酬的滿意程度。還可以通過(guò)提建議懸賞的方式，積極踴躍地促進(jìn)員工參與到企業(yè)當(dāng)中，這不但可以有效地促進(jìn)企業(yè)和員工間的有效互動(dòng)，減少員工對(duì)于企業(yè)錯(cuò)誤觀念的認(rèn)識(shí)，增加歸屬感，還可以培養(yǎng)員工對(duì)于工作的認(rèn)真程度。員工針對(duì)于不同的提建議情況，需要對(duì)企業(yè)的不同職位的職能有了解，也需要對(duì)本職工作進(jìn)行細(xì)致的了解。

第9篇：?jiǎn)T工薪酬管理范文

一、影響員工滿意度的企業(yè)薪酬管理因素

(一)薪酬管理政策

薪酬是與每個(gè)員工密切相關(guān)的一項(xiàng)人力資源管理活動(dòng),它涉及到每個(gè)員工的切身利益,直接影響員工工作的態(tài)度和效率。同時(shí)薪酬管理還與企業(yè)的效益掛鉤,對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō),員工薪酬甚至是運(yùn)營(yíng)成本的主要構(gòu)成部分。

(二)薪酬結(jié)構(gòu)的合理性

大多數(shù)企業(yè)往往采用市場(chǎng)跟隨的薪酬政策,即根據(jù)市場(chǎng)平均水平來(lái)確定本企業(yè)的薪酬水平。這種情況下,企業(yè)并不是根據(jù)自身狀況制定適合自身發(fā)展的薪酬政策。但是員工對(duì)薪酬外部公平的感知并不產(chǎn)生于企業(yè)的整體薪酬水平,薪酬外部公平的比較基礎(chǔ)更多地是在不同組織之中的類(lèi)似職位或類(lèi)似職位族之間,即員工往往將自己的薪酬水平與外部同行業(yè)、同地區(qū)、同類(lèi)企業(yè)相同或類(lèi)似崗位的人員相比,如果自己的薪酬水平低于相同或類(lèi)似崗位人員的薪酬水平,員工就會(huì)產(chǎn)生不公平感。

(三)邊際效應(yīng)遞減規(guī)律

一味地提高員工薪酬并不是提高員工滿意度的最佳辦法,有時(shí)表?yè)P(yáng)、感謝、一點(diǎn)賦權(quán)或提升能夠起到比加薪更大的作用。

二、企業(yè)薪酬管理中存在的影響員工滿意度的問(wèn)題

(一)薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

薪酬是對(duì)人才價(jià)值認(rèn)定的表征,體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)和得到社會(huì)承認(rèn)的程度。許多企業(yè)出于成本考慮或是利益驅(qū)動(dòng),對(duì)人才付出的薪酬顯得很吝嗇,高付出低回報(bào)會(huì)抹殺人才價(jià)值,不可能留住人才,這樣的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)薪酬制度不完善

多數(shù)企業(yè)由于薪酬制定人員專(zhuān)業(yè)技能不夠完善或者由于對(duì)薪酬制度的重視程度不夠,導(dǎo)致企業(yè)所執(zhí)行的薪酬制度不夠完善,例如獎(jiǎng)金所占比例不合理,工資發(fā)放方式不合理,等等。薪酬對(duì)于員工是一個(gè)敏感的問(wèn)題,很小的制度缺陷就會(huì)引起員工的注意,并使員工在工作過(guò)程中對(duì)這些缺陷做出回應(yīng)。在他們用自己的方式表達(dá)不滿的同時(shí),企業(yè)的生產(chǎn)能力和團(tuán)結(jié)氛圍都會(huì)受到影響。

(三)缺乏有效的激勵(lì)作用

這一問(wèn)題體現(xiàn)在崗位不同、甚至勞動(dòng)量相差懸殊,可勞動(dòng)報(bào)酬卻相同或相差無(wú)幾。例如,后勤部門(mén)的工程師、技術(shù)部門(mén)的工程師和生產(chǎn)一線的工程師,都按職稱或“工程師崗位”定同樣的工資。顯然,在其崗位的勞動(dòng)量、責(zé)任、創(chuàng)造價(jià)值的大小等是有差別的,勞動(dòng)報(bào)酬一個(gè)樣就失去了崗位薪酬的激勵(lì)作用。

(四)薪酬結(jié)構(gòu)與崗位不相匹配

合理的薪酬結(jié)構(gòu)組合,應(yīng)該既有固定部分,又有浮動(dòng)部分。薪酬方面合理分配這一結(jié)構(gòu)比例,應(yīng)視工作性質(zhì)不同而有所不同。一些企業(yè)的崗位工資、獎(jiǎng)金系數(shù)只是粗略地分成“幾大塊”,卻不管這種薪酬結(jié)構(gòu)是否合理,有些雖有差別,但重要職位和不重要職位之間的薪酬差異力度不足。這種結(jié)果會(huì)使企業(yè)高職位的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不夠,從而引起高職位員工的不滿,最終的后果就是導(dǎo)致高職位員工的跳槽。

(五)薪酬制度的片面性不能適應(yīng)員工的多元化需求

大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為薪酬只是為了滿足員工經(jīng)濟(jì)上的需要而制定的,認(rèn)為這就是薪酬制度的全部?jī)?nèi)容。這樣理解薪酬制度是非常錯(cuò)誤的,很多員工并不是給了錢(qián)就能穩(wěn)定高效地工作的,畢竟薪酬制度所包含的內(nèi)容是很多的,其中包含的員工福利方面的內(nèi)容是不容忽略的,當(dāng)金錢(qián)所帶來(lái)的邊際效應(yīng)遞減程度過(guò)大時(shí),若還不能全面科學(xué)地考慮其他薪酬激勵(lì)方式,則不能很好地激勵(lì)員工。

三、提高員工滿意度的薪酬管理策略

(一)加強(qiáng)對(duì)薪酬制度的重視程度

企業(yè)內(nèi)部工作的展開(kāi)都是與領(lǐng)導(dǎo)的支持分不開(kāi)的,因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該提高認(rèn)識(shí),明白企業(yè)是以人為本的道理,這樣才能積極主動(dòng)的想辦法留住人才,激勵(lì)人才,并且支持和配合薪酬管理部門(mén)的工作,有了領(lǐng)導(dǎo)的支持,薪酬管理部門(mén)工作人員才能放開(kāi)手腳高效地工作。

(二)通過(guò)內(nèi)部調(diào)查,了解員工的薪酬期望

通過(guò)內(nèi)部調(diào)查了解員工對(duì)薪酬福利水平、薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的決定因素、薪酬的調(diào)整以及發(fā)放方式的看法、意見(jiàn),了解員工對(duì)企業(yè)薪酬管理的評(píng)價(jià)以及期望,以民主的方式為提高員工滿意度找到途徑。

(三)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查,確定行業(yè)薪酬水平

薪酬市場(chǎng)調(diào)查是保持薪酬制度外部公平的有效手段。在同行業(yè)市場(chǎng)內(nèi)通過(guò)調(diào)查,可以了解市場(chǎng)薪酬平均水平及動(dòng)態(tài),尤其是通過(guò)對(duì)比同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平,來(lái)檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性,確定工資在市場(chǎng)上的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。一般說(shuō)來(lái),企業(yè)薪酬水平要達(dá)到市場(chǎng)平均水平或處于市場(chǎng)平均水平線以上才具有競(jìng)爭(zhēng)力,才能更好地提高員工滿意度,甚至在人才競(jìng)爭(zhēng)方面勝過(guò)對(duì)手。

(四)通過(guò)崗位評(píng)價(jià),評(píng)估崗位價(jià)值

崗位評(píng)價(jià)是一種系統(tǒng)地測(cè)定每一崗位在這種單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。它以崗位任務(wù)在整個(gè)工作中的相對(duì)重要程度的評(píng)估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn),以某具體崗位在正常情況下對(duì)工人的要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對(duì)照為依據(jù),并根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度,劃分出職位等級(jí),確定各崗位之間的相對(duì)工資率和工資等級(jí)。企業(yè)應(yīng)該有一套規(guī)范合理的崗位評(píng)估體系,以便使各崗位之間的相對(duì)價(jià)值得到公平體現(xiàn),從而解決員工薪酬的內(nèi)部公平問(wèn)題。

(五)設(shè)計(jì)出合理的薪酬體系和制度,保證薪酬個(gè)人公平

員工的個(gè)人公平可以通過(guò)采用多樣化的薪酬體系實(shí)現(xiàn),即不同類(lèi)別的員工采用不同的薪酬體系,因?yàn)閸徫还べY制并不適合所有崗位,為了合理體現(xiàn)按勞分配和按責(zé)分配的原則,可以參考幾種不同的薪酬制度。

(六)建立完善的績(jī)效考核體系,保證薪酬內(nèi)部公平

薪酬是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)所給予的回報(bào),因此薪酬的高低應(yīng)該與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有直接的正比例關(guān)系。建立科學(xué)、完善的績(jī)效考核體系,定期對(duì)員工們進(jìn)行績(jī)效考核,就是為了對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀的評(píng)估,并將考核業(yè)績(jī)與收入掛鉤,這樣才能有利于改善和提高員工對(duì)薪酬的公平感與滿意感。

(七)尋找可替代加薪的其他激勵(lì)方式