薪酬管理方法精選(九篇)

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第1篇：薪酬管理方法范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；能力評(píng)價(jià)；薪酬管理

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）09-0048-02

薪酬制度能否發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用對(duì)于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。而傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方案對(duì)于激勵(lì)供電企業(yè)員工的局限明顯，一種新的薪酬設(shè)計(jì)體系―基于能力評(píng)價(jià)的薪酬管理方法和體系便應(yīng)運(yùn)而生?；谀芰υu(píng)價(jià)的薪酬體系適應(yīng)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求，促使供電企業(yè)員工自身能力的不斷提升和發(fā)展，對(duì)員工本身和企業(yè)來講都大有裨益。

一、傳統(tǒng)薪酬管理方案在激勵(lì)供電企業(yè)員工方面的局限性分析

1.基于工作的薪酬系統(tǒng)的局限性分析。基于工作的薪酬系統(tǒng)中，工作評(píng)價(jià)是最常用的決定員工報(bào)酬水平的方法。在傳統(tǒng)崗位薪酬方案中，員工的薪酬取決于他們所在的職位，職位的價(jià)值決定員工的價(jià)值，員工薪酬提升的前提是職位的提升，在扁平化組織普遍存在的今天，這使得供電企業(yè)員工的薪酬提升變得困難，也與供電企業(yè)員工希望用薪酬作為肯定他們能力和績效的意愿相違背。

2.基于績效的薪酬系統(tǒng)的局限性分析。在個(gè)人績效薪酬制度下，員工們獲得的報(bào)酬主要取決于個(gè)人努力所創(chuàng)造的績效量化的指標(biāo)。在供電企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)金額有限制的情況下，容易造成員工之間開展不良競爭，這種競爭無形中阻礙了員工之間互相學(xué)習(xí)他人的有益經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致合作水平較低，影響員工在組織中個(gè)人關(guān)系的發(fā)展。當(dāng)今供電企業(yè)面臨著更為復(fù)雜多變的市場環(huán)境，企業(yè)在一種動(dòng)態(tài)的環(huán)境中為獲得競爭優(yōu)勢需要更靈活的組織結(jié)構(gòu)，需要員工具有更高的能力，承擔(dān)更大的責(zé)任，解決更復(fù)雜的問題，以績效為主的薪酬方案卻無法讓員工直接看到能力提升帶來的好處，高的能力并不能受到激勵(lì)。

二、供電企業(yè)能力評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

1.H供電企業(yè)簡介。H供電企業(yè)成立于1978年，是國家電網(wǎng)公司所屬、由省電力公司直管的大型供電企業(yè)，目前共管轄五個(gè)縣市電力局、六個(gè)專業(yè)管理所、三個(gè)營銷中心和一個(gè)直一個(gè)代管縣電力公司。

2.能力素質(zhì)模型的構(gòu)建。H供電企業(yè)從技能、知識(shí)、職業(yè)素養(yǎng)三個(gè)層面對(duì)能力素質(zhì)模型進(jìn)行構(gòu)建，具體內(nèi)容（如圖1所示）。

H供電企業(yè)從三個(gè)層面來構(gòu)建能力模型。第一層是H供電企業(yè)全員通用能力模型，即公司所有員工都要求具備的能力，包括基本技能、基本知識(shí)、基本職業(yè)修養(yǎng)三方面內(nèi)容；第二層是各職類能力模型，即一個(gè)職位類別內(nèi)的各相似崗位都應(yīng)該具備的能力，是區(qū)別于公司內(nèi)其他職位類別的能力；第三層是崗位專業(yè)能力模型，即一個(gè)具體崗位需要具備的特定能力，是區(qū)別于一個(gè)職位類別內(nèi)部其他具體崗位的能力，例如人力資源部的績效管理專責(zé)崗位需要具備績效管理知識(shí)、傾聽理解能力和細(xì)心等。公司以素質(zhì)詞典為基礎(chǔ)，結(jié)合各個(gè)職類特性，分類設(shè)計(jì)能力要素調(diào)查問卷，并對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，最后依據(jù)分析結(jié)果、結(jié)合公司目標(biāo)要求建立科學(xué)合理符合公司實(shí)際的能力模型。

為了選取隱性要素評(píng)價(jià)指標(biāo)，H供電企業(yè)在本部發(fā)放了《本部職員能力素質(zhì)要素評(píng)價(jià)指標(biāo)調(diào)查問卷》，根據(jù)精簡、關(guān)鍵的指標(biāo)選取原則和調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，從25個(gè)隱性要素指標(biāo)中提取了 8個(gè)公認(rèn)度高的評(píng)價(jià)指標(biāo)，最終確定了公司兩級(jí)本部職員的能力素質(zhì)模型（見下頁表1）。

綜合考慮公司薄弱的能力素質(zhì)評(píng)價(jià)管理基礎(chǔ)，所以對(duì)8個(gè)二級(jí)隱性指標(biāo)采用360度灰評(píng)價(jià)法。選定的4個(gè)角度的評(píng)價(jià)主體通過填寫員工隱性能力素質(zhì)評(píng)分表，對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的8個(gè)二級(jí)隱性指標(biāo)進(jìn)行1～5分的評(píng)價(jià)打分，從而獲得這些二級(jí)隱性指標(biāo)量化的5分制原始數(shù)據(jù)。H供電企業(yè)本部職員能力素質(zhì)等級(jí)按從高到低的順序設(shè)1～7級(jí)，分別服從參評(píng)職員總數(shù)的5%、10%、15%、40%、15%、10%、5%的強(qiáng)制正態(tài)分布比例；公司下屬基層分子公司本部職員能力素質(zhì)等級(jí)按從高到低的順序設(shè)1～5級(jí)，分別服從參評(píng)職員總數(shù)的10%、15%、50%、15%、10%的強(qiáng)制正態(tài)分布比例。

三、能力評(píng)價(jià)模型在供電企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用

能力素質(zhì)模型在薪酬管理分配中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在如下兩個(gè)方面的內(nèi)容：分別是價(jià)值評(píng)價(jià)體系以及價(jià)值分配體系。首先，價(jià)值評(píng)價(jià)是指對(duì)企業(yè)中每位員工的貢獻(xiàn)和素質(zhì)潛力予以評(píng)價(jià)。其中對(duì)企業(yè)員工的素質(zhì)潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)的目的是為了向員工提供人力資源管理開發(fā)內(nèi)容與方法，而這些內(nèi)容與手段是面向未來的，它與員工的職業(yè)發(fā)展與生涯規(guī)劃相關(guān)，并為其提供幫助，使員工自身的人力資本實(shí)現(xiàn)不斷的累積與增值，終身就業(yè)能力得到持續(xù)性的提高。其次，價(jià)值分配體系是建立在價(jià)值評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上的，只有在完成科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)之后，價(jià)值分配體系才有意義。價(jià)值分配的目的是滿足企業(yè)員工的多樣化需求，回報(bào)員工對(duì)企業(yè)所做出的不同程度貢獻(xiàn)，它采用的手段與方法是設(shè)計(jì)多元化的價(jià)值分配形式，具體的價(jià)值分配形式包括：各種榮譽(yù)權(quán)力、發(fā)展機(jī)會(huì)、基本工資、獎(jiǎng)金補(bǔ)貼、福利待遇、附加社會(huì)保險(xiǎn)、期權(quán)、股權(quán)等。

在薪酬管理分配方面，H供電企業(yè)將能力薪酬作為整個(gè)省電力公司薪酬體系中的一個(gè)補(bǔ)充模塊，對(duì)員工的崗位工資模塊進(jìn)行小幅度的修正與微調(diào)，與績效工資模塊相輔相成、各有側(cè)重。各基層企業(yè)及其各級(jí)組織可以根據(jù)員工能力素質(zhì)考評(píng)維度分別設(shè)立相應(yīng)薪酬項(xiàng)目，也可以設(shè)立一個(gè)整合的能力獎(jiǎng)酬項(xiàng)目，打通能力素質(zhì)考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用通道。譬如，設(shè)立專業(yè)知識(shí)獎(jiǎng)，把專業(yè)知識(shí)的統(tǒng)計(jì)量值或考評(píng)分值、等級(jí)賦值作為該獎(jiǎng)酬的核算因子；設(shè)立能力素質(zhì)津貼，把工作態(tài)度或技能評(píng)價(jià)分值或等級(jí)賦值作為該獎(jiǎng)酬的核算因子。一般而言，能力統(tǒng)計(jì)量值、考評(píng)分值或等級(jí)賦值的準(zhǔn)確度、公信度高，則其調(diào)整薪酬的力度大，基層企業(yè)要循序漸進(jìn)地調(diào)整薪酬差距的幅度。在能力素質(zhì)考評(píng)初期，應(yīng)將薪酬差距幅度控制在20%以內(nèi)為宜，隨能力素質(zhì)統(tǒng)計(jì)考評(píng)機(jī)制的改善逐步加大調(diào)整薪酬的力度。

四、小結(jié)

隨著中國電力體制的改革，對(duì)供電企業(yè)的管理水平和員工素質(zhì)的要求越來越高，如何提高員工能力與企業(yè)競爭力，這給電力行業(yè)的管理提出了新的挑戰(zhàn)。因此本文結(jié)合電力行業(yè)特點(diǎn)分析了基于能力評(píng)價(jià)的薪酬管理體系的重要性，梳理并優(yōu)化了能力素質(zhì)模型的構(gòu)建流程、技術(shù)及方法，探討了能力評(píng)價(jià)模型在供電企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用方法。

參考文獻(xiàn)：

[1] 彭劍峰，饒征.基于能力的人力資源管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.

第2篇：薪酬管理方法范文

分組導(dǎo)生策略在提高教學(xué)有效性方面是有益處的，但運(yùn)用不當(dāng)也會(huì)導(dǎo)致無效教學(xué)。教學(xué)做課堂重在“做”，針對(duì)如何激勵(lì)“做”，提出了“眾籌獎(jiǎng)學(xué)金”的新思路。在監(jiān)控“做”的效果方面，提出了利用《組員考評(píng)周記》反饋的改進(jìn)辦法，以期給同行們予以借鑒。

[關(guān)鍵詞]

分組導(dǎo)生策略;眾籌獎(jiǎng)學(xué)金;方法創(chuàng)新

學(xué)生學(xué)習(xí)，不只是對(duì)知識(shí)的學(xué)習(xí)，更是要有能將學(xué)到的知識(shí)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)技能的能力。而多“做”會(huì)是一種好方法，它是形成新知的主要途徑。心智技能的取得，必須通過內(nèi)部語言在人腦中形成心智活動(dòng)才能取得。而在技能教學(xué)中，先做后講，會(huì)更利于促進(jìn)認(rèn)知的內(nèi)化過程，即老師在堂上“做中教”，學(xué)生在堂上“做中學(xué)”。

一、分組導(dǎo)生課堂管理策略有利于大班環(huán)境下的有效教學(xué)

當(dāng)一個(gè)教師面對(duì)大班教學(xué)時(shí)，僅僅把“教學(xué)做”的內(nèi)容準(zhǔn)備充分是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，“做”是關(guān)鍵。除師資自身素質(zhì)外，任務(wù)能不能被“做”，能否按時(shí)、按質(zhì)、按進(jìn)度“做”，都會(huì)影響教學(xué)效果。對(duì)“做”進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)“做”及時(shí)檢查、監(jiān)控和反饋，在達(dá)成有效性教學(xué)的過程中尤為重要。分組導(dǎo)生策略，可以讓一名教師在多名導(dǎo)生的輔助下，完成課內(nèi)外的教學(xué)輔導(dǎo)、檢查、評(píng)價(jià)、反饋等工作。具體做法是：①將5-6名學(xué)生分為一個(gè)學(xué)習(xí)小組，課堂上就近入座，利于互助學(xué)習(xí)。②經(jīng)一段時(shí)間的觀察后，根據(jù)“組內(nèi)導(dǎo)質(zhì)”的原則，進(jìn)行優(yōu)秀導(dǎo)生的選拔與分配，好差生搭配。③教師布置與示范“做”的任務(wù)后，重點(diǎn)關(guān)注導(dǎo)生能否順利完成任務(wù)。④觀察導(dǎo)生輔導(dǎo)組員的行為，教會(huì)導(dǎo)生“教”組員的技巧與方法。分組導(dǎo)生的課堂策略，除了可以促進(jìn)教學(xué)效果外，還能培養(yǎng)學(xué)生的綜合能力和組員間的團(tuán)隊(duì)精神。導(dǎo)生對(duì)組員的管理跨度越大，證明其能力越強(qiáng)。導(dǎo)生的語言表達(dá)能力、溝通協(xié)調(diào)等方面也能得到鍛煉。同時(shí)，在學(xué)習(xí)共同體的“教”幫中，產(chǎn)生個(gè)人榮譽(yù)感與成功感，促進(jìn)情商的增長。組員間信息交流，可以順利完成任務(wù)，還可以通過適當(dāng)?shù)男〗M激勵(lì)措施，小組間的對(duì)抗競爭，使工作任務(wù)完成得更有質(zhì)量?，F(xiàn)代教育理念告訴我們，教育是對(duì)話、教育是合作、教育是學(xué)習(xí)共同體。分組導(dǎo)生制的教學(xué)方法正順應(yīng)了這一潮流。學(xué)生在“做”中有自己與自己的對(duì)話，即做中的反思；學(xué)生在“做”中有與教師的對(duì)話，即教與傳授。對(duì)話還是學(xué)習(xí)共同體中的對(duì)話、會(huì)與不會(huì)的人的對(duì)話，及具有不同思想差異的人之間的對(duì)話，最后撞擊出創(chuàng)新火花。分組導(dǎo)生策略為教育中“對(duì)話、合作、組成學(xué)習(xí)共同體”提供了肥沃的土壤。

二、分組導(dǎo)生策略的實(shí)施現(xiàn)狀

由于不太了解學(xué)情，隨意分配組員，很可能在執(zhí)行分組導(dǎo)生策略時(shí)失敗。要求同組人就近入座，只初步解決了及早發(fā)現(xiàn)曠課的情況。如果不幸遇到全組都是差生，“做”任務(wù)時(shí)，由于無人可充當(dāng)導(dǎo)生，“做”的進(jìn)展會(huì)很慢，逐一答疑，工作量大，效果也不好。時(shí)間久了，差生容易失去學(xué)習(xí)信心。因此，如果不能及時(shí)管控，放棄面變大，情況會(huì)變糟。采用“連座”獎(jiǎng)罰分的制度，最初是有效果的。當(dāng)其一組員不能得分，而導(dǎo)致其他組員失分，會(huì)承受思想壓力。但執(zhí)行一段時(shí)間后，會(huì)有一些基礎(chǔ)差、學(xué)習(xí)態(tài)度有問題的組員采取逃課的方式，回避連座扣分制的懲罰。因此，“教學(xué)做”課堂上的過程考核，會(huì)遇到阻力。尤其是臨近期末時(shí)，被考核的內(nèi)容更綜合，難度加大。逃課變得更嚴(yán)重，最終影響小組合作學(xué)習(xí)、過程考核的實(shí)施效果。

三、對(duì)分組導(dǎo)生策略的改進(jìn)之一：眾籌獎(jiǎng)學(xué)金激勵(lì)措施

教學(xué)做課堂能否發(fā)揮有效性，關(guān)鍵是在“做”，更要注重對(duì)“做”的激勵(lì)。我們嘗試著為學(xué)生創(chuàng)設(shè)職場環(huán)境。由于具有良好技能、工作態(tài)度認(rèn)真的人應(yīng)該受到企業(yè)器重，也應(yīng)有更多的經(jīng)濟(jì)回報(bào)?；谶@種假設(shè)條件，在課堂教學(xué)中設(shè)計(jì)了“20元眾籌獎(jiǎng)學(xué)金”的激勵(lì)政策。

（一）“20元眾籌獎(jiǎng)學(xué)金”激勵(lì)政策的由來

“眾籌獎(jiǎng)學(xué)金”為什么被設(shè)計(jì)為20元？導(dǎo)生的月獎(jiǎng)金是組內(nèi)其他成員支付的，如果有人一次也沒當(dāng)過導(dǎo)生，也沒成為優(yōu)秀組中的成員，一個(gè)學(xué)期有近4－5個(gè)月，每月每生付給導(dǎo)生的獎(jiǎng)金是1元，則5個(gè)月是5元。假設(shè)每個(gè)月小組總分排名總位于后50%，給優(yōu)秀組的獎(jiǎng)勵(lì)金每月每生為1元，則為另一個(gè)5元。再考慮到組內(nèi)進(jìn)步獎(jiǎng)與組間進(jìn)步獎(jiǎng)的因素，會(huì)產(chǎn)生另外2個(gè)5元的效應(yīng)，因此，我們設(shè)計(jì)了“20元眾籌獎(jiǎng)學(xué)金”。小組數(shù)的設(shè)計(jì)最好是選雙數(shù)，單數(shù)小組的話，可能無法執(zhí)行。如果一個(gè)學(xué)期的月份數(shù)達(dá)不到5個(gè)月，則會(huì)有余款，總余款可在學(xué)期末平均發(fā)還給每位同學(xué)。

（二）眾籌獎(jiǎng)學(xué)金的具體實(shí)施步驟

運(yùn)行前，先向?qū)W生告知得分規(guī)則及獎(jiǎng)金分配規(guī)則，無記名投票方式?jīng)Q議是否采用。硬性推行可能會(huì)造成不良效果和學(xué)生的反感情緒，推行前必須得到90%以上同學(xué)們的贊同。導(dǎo)生的選拔與建組。如果有條件的話，查看上學(xué)期末的綜合成績排名情況，優(yōu)秀者被選為各組導(dǎo)生。也可以讓互相了解學(xué)情的同學(xué)投票競選導(dǎo)生，票高者入選。還可以本人自薦，由組員選人，凡達(dá)到組員人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的，均可成組。一般組內(nèi)人數(shù)控制在5－6人左右。組內(nèi)成員的組合原則，應(yīng)本著優(yōu)秀學(xué)生不能過于集中的情況來決定，好、中、差的人組合在一起，以創(chuàng)造將來考核成績時(shí)公平的環(huán)境，同時(shí)也可以讓每個(gè)差生有機(jī)會(huì)得到好生的幫助。獎(jiǎng)金的籌集與管理。每個(gè)同學(xué)于學(xué)期初人均上交20元，作為獎(jiǎng)學(xué)金基金，由學(xué)生指定專人統(tǒng)一記賬及管理，獎(jiǎng)金使用和籌集時(shí)均應(yīng)有詳細(xì)的記錄。因?yàn)槲覀儾捎眠@種方法是在會(huì)計(jì)專業(yè)的班級(jí)中，所以這種方法還能訓(xùn)練管錢者的記賬技能，培養(yǎng)認(rèn)真仔細(xì)的工作態(tài)度與職業(yè)習(xí)慣?？梢酝ㄟ^四種途徑取得獎(jiǎng)學(xué)金。過程考核的評(píng)分結(jié)果，一個(gè)月公布一次排行榜。分別評(píng)出組內(nèi)優(yōu)勝獎(jiǎng)、組間優(yōu)勝獎(jiǎng)、組內(nèi)進(jìn)步獎(jiǎng)、組間進(jìn)步獎(jiǎng)。1.組內(nèi)優(yōu)勝獎(jiǎng)。組內(nèi)得分最高者，將成為下一個(gè)月的組長（導(dǎo)生），同時(shí)可以獲得組內(nèi)其他組員上交的獎(jiǎng)金，人均一元。2.組間優(yōu)勝獎(jiǎng)。將大班分為雙數(shù)個(gè)組，組總分排名在前50%名次內(nèi)的均可以獲得組間優(yōu)勝獎(jiǎng)，其獎(jiǎng)金來自于位于后50%名次的各組，人均被罰一元。3.組內(nèi)進(jìn)步獎(jiǎng)。第一個(gè)月排名最后的同學(xué)，只要在下個(gè)月PK掉一個(gè)同學(xué)，不再是最后一名，則進(jìn)步的同學(xué)將得到來自于PK失敗的同學(xué)的獎(jiǎng)金，每人次1元。4.組間進(jìn)步獎(jiǎng)。第一個(gè)月總分排名最后的小組，只要在下個(gè)月PK掉其他組，則根據(jù)其上升的名次，被PK失敗的若干小組，每個(gè)組員均向進(jìn)步組支付1元獎(jiǎng)金。小組及個(gè)人平時(shí)考核積分的計(jì)算方法。平時(shí)課堂上過程考核應(yīng)做到經(jīng)?；瑑?nèi)容包括理論方面和技能操作方面的，根據(jù)任務(wù)難度大小，分設(shè)不同的分值。個(gè)人得分可以是老師點(diǎn)名回答問題取得，也可以是讓小組共同完成任務(wù)取得，還可以是組員互查后給出評(píng)分。為了公平起見，老師應(yīng)及時(shí)抽查組員任務(wù)完成情況的真?zhèn)巍Ｔu(píng)分人應(yīng)認(rèn)真給被評(píng)價(jià)人分?jǐn)?shù)，被評(píng)價(jià)人發(fā)現(xiàn)評(píng)分人的評(píng)價(jià)不正確的，由老師或所有組員認(rèn)可后，可對(duì)評(píng)價(jià)人進(jìn)行扣分處罰。通過這種管理方式，約束了評(píng)價(jià)人不認(rèn)真評(píng)價(jià)的行為。認(rèn)真上課做任務(wù)，可以得分；如果逃課不來，則會(huì)被倒扣分；正常請(qǐng)假的不得分，也不扣分。采用這種方法的另一個(gè)好處是，曠課前有人會(huì)想，不來會(huì)被扣錢，把不好好學(xué)習(xí)這件事給自己帶來損失的感覺放大了。

（三）推行眾籌獎(jiǎng)學(xué)金激勵(lì)措施的意義

有趣味的“眾籌獎(jiǎng)學(xué)金”，能激勵(lì)更多的同學(xué)爭當(dāng)導(dǎo)生，以當(dāng)導(dǎo)生為榮。同時(shí)，也形成了越來越多的人，愿意好幫差，幫到人的越多，獲得的獎(jiǎng)金數(shù)也會(huì)更多。對(duì)于組的激勵(lì)作用也是明顯的，每個(gè)小組都想當(dāng)優(yōu)秀組，自然會(huì)爭先恐后地學(xué)習(xí)。設(shè)計(jì)20元獎(jiǎng)勵(lì)金，還有一個(gè)原因是，對(duì)于在校學(xué)生來說，需承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)壓力不大。獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃促成學(xué)習(xí)中你追我趕的學(xué)風(fēng)，還能體驗(yàn)?zāi)苷叨鄤诙嗟玫穆殘龇諊?，提升競爭的意識(shí)。

四、對(duì)分組導(dǎo)生策略的改進(jìn)之二：構(gòu)建小組考評(píng)反饋機(jī)制完善過程考評(píng)

過程考評(píng)做得好，既能反饋學(xué)習(xí)情況，又能起到激勵(lì)學(xué)習(xí)的作用。過程考評(píng)參數(shù)可由以下幾部分組成：①指派專人完成任務(wù)時(shí)，可獲得老師評(píng)分。②布置任務(wù)后，由導(dǎo)生協(xié)助檢查組員，并對(duì)組員評(píng)分。③還可以是組內(nèi)成員互查互評(píng)分，組間交換互評(píng)分。為避免過程考評(píng)的“人情分”，可采取相應(yīng)的課堂監(jiān)督措施。教師當(dāng)堂抽查，遇到虛高評(píng)價(jià)的，將最低分作為全組所有成員得分。遇到誤評(píng)低分的，提高被評(píng)人分?jǐn)?shù)，對(duì)評(píng)閱人進(jìn)行扣分處罰。為了利于評(píng)分的公平性，不論是導(dǎo)生給的評(píng)分還是組員間的互評(píng)分，都應(yīng)在組員評(píng)分表中有簽上評(píng)分人姓名，以明確責(zé)任，監(jiān)督誠信。對(duì)于評(píng)分過高，除了罰分外，還應(yīng)有加重任務(wù)的處罰，直到學(xué)生“做”會(huì)為止。嚴(yán)肅考評(píng)機(jī)制，利于再現(xiàn)真實(shí)的職場環(huán)境，讓學(xué)生親身體驗(yàn)到認(rèn)真做事的重要性。教師抽查組員，只能了解部分學(xué)情。而建立《組員考評(píng)日志》，就能調(diào)動(dòng)全員來參與教學(xué)反饋的工作。開課前，每個(gè)小組的導(dǎo)生保管一本《組員考評(píng)日志》。其應(yīng)記載的內(nèi)容包括：小組成員名單，各組員回答老師提問的成績及被問內(nèi)容的記錄；互評(píng)時(shí)的評(píng)分記錄及評(píng)分人簽名，被檢查的任務(wù)項(xiàng)目名稱，每次被考核時(shí)未掌握的知識(shí)點(diǎn)與技能點(diǎn)。評(píng)分人應(yīng)督促被評(píng)人及時(shí)更正錯(cuò)誤，完成更正工作了，也應(yīng)有記錄。反饋日志的填寫人不僅限于導(dǎo)生，也可以是互評(píng)時(shí)的評(píng)分人，還可以是自己。例如：寫想知道的其他與課程有關(guān)的問題，以及想探知的其他問題。任課教師每周查閱一次，就能及時(shí)了解學(xué)情，及時(shí)在教學(xué)中改進(jìn)調(diào)整。

作者：楊映玲 單位：武昌職業(yè)學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]余浩.教學(xué)做合一論[J].高等教育出版社，2012（12）.

第3篇：薪酬管理方法范文

 

關(guān)鍵詞：內(nèi)部公平性；外部一致性；薪酬設(shè)計(jì)  

    一、我國薪酬管理存在的問題 

    1.薪酬管理的員工激勵(lì)作用沒有得到充分重視。國企的薪酬制度，仍沒有完全擺脫平均主義的影響，工資的多少與變動(dòng)和員工的行政級(jí)別、年齡、職稱等關(guān)聯(lián)性很大，員工的績效好壞并沒有在回報(bào)中真正體現(xiàn)，無法起到激勵(lì)作用。 

    2.薪酬管理的外部一致性有待加強(qiáng)。國有企業(yè)不夠重視薪酬調(diào)查，對(duì)同一類崗位的市場價(jià)格，以及競爭對(duì)手的價(jià)格不盡了解。各崗位的固定工資沒有反應(yīng)本身的市場價(jià)值，更多的是考慮原有的行政級(jí)別。 

    3.薪酬結(jié)構(gòu)存在缺陷，內(nèi)部公平性較差。不同部門和不同職位級(jí)別的崗位，其固定收入和變動(dòng)收入的關(guān)系應(yīng)該如何，同一職級(jí)但不同職位的薪酬應(yīng)該如何處理好在寬帶薪酬中的位置，職位晉升之后應(yīng)該做何種薪酬定位，大都沒有得到合理解決。國企業(yè)付出的薪水常常是不低的，但員工卻感覺不到。 

    4.缺乏薪酬溝通與反饋，企業(yè)未能使員工完全理解薪酬目標(biāo)。在國企薪酬管理的問題中，還有一部分是源于對(duì)薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解員工往往會(huì)片面看待企業(yè)薪酬管理中的一些方式和現(xiàn)象，對(duì)國有企業(yè)薪酬管理的科學(xué)方式產(chǎn)生誤解。國企應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工觀念的培訓(xùn)，加強(qiáng)與員工的有效溝通，使員工真正理解企業(yè)薪酬管理的思想。只有這樣，才能為企業(yè)薪酬管理的有效實(shí)行建立良好基礎(chǔ)，更加有效的實(shí)現(xiàn)薪酬管理的真正激勵(lì)作用。 

    二、薪酬管理中應(yīng)遵循的原則 

    1.員工理解與參與。權(quán)變理論認(rèn)為員工對(duì)薪酬要求因人而異，因而采用傳統(tǒng)的全體員工同意報(bào)酬模式不能產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵(lì)作用。讓員工參與，員工了解怎樣選擇報(bào)酬，讓員工在與其利益相關(guān)的工作領(lǐng)域擔(dān)任設(shè)計(jì)者決策者，而不是被動(dòng)角色，這種機(jī)會(huì)本身就是滿足高層次需要的內(nèi)在報(bào)酬因素，有著內(nèi)在激勵(lì)的作用。 

    2.堅(jiān)持外部一致性，內(nèi)部公平性原則。薪酬制度要想發(fā)揮其激勵(lì)作用，一個(gè)基本前提就是建立在公平基礎(chǔ)上。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，好的薪酬方案一定是公平的，國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)必須反應(yīng)崗位責(zé)任和能力大小，也就是薪酬差別必須合理。職位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，做好職位分析和評(píng)價(jià)也就是也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。 

    3.對(duì)員工的激勵(lì)性。個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)掛鉤使員工與企業(yè)建立命運(yùn)共同提，將自身利益與企業(yè)利益掛鉤。增加員工的歸屬感與責(zé)任感，最大限度刺激員工的積極性。增加激勵(lì)性可以運(yùn)用多種方法，其中來自于工作本身的責(zé)任感，成功感，榮譽(yù)感是相對(duì)較為持久有效的。

    三、以合理的薪酬設(shè)計(jì)，解決薪酬管理中部分問題 

    1.制定薪酬政策—明確薪酬戰(zhàn)略。國有企業(yè)的決策者在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)，要認(rèn)真考慮以下問題:企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意圖和目標(biāo)是否清晰:本企業(yè)處于什么樣的發(fā)展階段需要什么人;最適合國有企業(yè)的薪酬政策應(yīng)有哪些;目前企業(yè)的薪酬政策中哪些是明顯不符合企業(yè)需要的;人力資源的成本如何控制;如何分配利潤;有沒有可供參照的各類行業(yè)設(shè)計(jì)模式;如何采取有效措施來面對(duì)和解決出現(xiàn)問題等。 

    2.職務(wù)說明書—描述各職務(wù)常規(guī)的工作方法。職務(wù)說明書要注意以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)之位與組織流程之間的有機(jī)銜接。職位分析必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與組織變革相適應(yīng)，與薪酬管理和績效考核相銜接來推動(dòng)職位分析與薪酬管理的結(jié)合。 

第4篇：薪酬管理方法范文

摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中工作中的核心環(huán)節(jié)，同時(shí)也是企業(yè)留住、吸引人才的關(guān)鍵所在。分析中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題和不足，通過在企業(yè)薪酬管理中引入標(biāo)桿管理方法，為中小企業(yè)薪酬管理的改進(jìn)與完善提供借鑒。

關(guān)鍵詞：標(biāo)桿管理 人力資源 薪酬管理

標(biāo)桿管理亦稱基準(zhǔn)管理，由美國施樂公司20 世紀(jì)70 年代末率先提出，后經(jīng)各國企業(yè)不斷應(yīng)用、總結(jié)并加以規(guī)范而形成的一種新的現(xiàn)代化管理方法。它本質(zhì)上是一個(gè)定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)過程。通過尋找和確定對(duì)象，研究其優(yōu)秀的管理實(shí)踐，并把關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為與標(biāo)桿進(jìn)行甄別比較，分析差距和成因，進(jìn)而對(duì)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)和再設(shè)計(jì)以改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理工作中的核心環(huán)節(jié)，也是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)鍵所在。長期以來，我國中小企業(yè)一直面臨著人員流動(dòng)率大、人才留不住的人力資源困境，因此，研究如何設(shè)計(jì)有利于中小企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系十分必要。

一、中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題

1.薪酬設(shè)計(jì)過程中主觀性大，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。多數(shù)中小企業(yè)缺乏完善崗位評(píng)價(jià)體系，在員工薪酬確定上，多由企業(yè)主主觀地對(duì)現(xiàn)行市場的總體薪酬水平做一個(gè)粗略估計(jì)，參考下周圍企業(yè)，然后根據(jù)這些情況主觀地確定本企業(yè)員工的職級(jí)職等，發(fā)放員工的報(bào)酬。

2.薪酬設(shè)計(jì)粗放，缺乏總體上的戰(zhàn)略規(guī)劃。許多中小企業(yè)在初創(chuàng)階段，對(duì)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略思考不足，更考慮不到以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，僅僅將薪酬定位成本化。還有不少企業(yè)雖然已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、積極性與潛力激發(fā)等方面，但很少選擇將薪酬管理作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。

3.薪酬設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)單一，缺乏有效競爭力。廣義的薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩部分。外在薪酬即看得見的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。內(nèi)在薪酬則根源于工作本身，包括企業(yè)決策參與權(quán)、獲得晉升機(jī)會(huì)等。目前，中小企業(yè)通常只關(guān)注到經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，而不重視員工的內(nèi)在薪酬，有的甚至完全忽略。同時(shí)由于企業(yè)盈利水平有限，員工整體薪酬水平普遍偏低。在貨幣性薪酬本就缺乏競爭力的條件下，內(nèi)在薪酬方面又不能給予足夠補(bǔ)償，企業(yè)薪酬競爭力明顯缺乏，留住人才必然很困難。

4.績效評(píng)估體系不健全，薪酬激勵(lì)缺乏公平性與透明性。企業(yè)績效評(píng)估體系是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到評(píng)估的準(zhǔn)確性和激勵(lì)的有效性。大多數(shù)中小企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)薪酬管理的過程中基本上不存在健全的績效評(píng)估體系，存在諸多問題，如指標(biāo)效度低，標(biāo)準(zhǔn)過于模糊籠統(tǒng)，評(píng)估方式單一，定性有余，定量不足。有的企業(yè)甚至領(lǐng)導(dǎo)一言堂，根本就沒有科學(xué)有效的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法。

5.員工的薪酬晉升渠道不暢，缺乏長期激勵(lì)。中小企業(yè)員工的薪酬晉升渠道不暢，往往缺乏長期激勵(lì)，一旦確定后，將來能否加薪，通常僅憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的主觀意志，基本上沒有一套固定完善的薪酬晉升機(jī)制。員工對(duì)自己的薪酬增長的預(yù)期不明確，工作主動(dòng)性和積極性無法提高，使企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展會(huì)遭遇瓶頸。

二、標(biāo)桿管理在企業(yè)薪酬管理中的可行性

企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的最終目的在于通過設(shè)計(jì)一套符合企業(yè)經(jīng)營實(shí)際的科學(xué)合理的薪酬制度體系，來更好地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，從而使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。在設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬制度時(shí)，任何企業(yè)都不能閉門造車，相反，企業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部的相互借鑒是必不可少的。對(duì)中小企業(yè)而言，進(jìn)行企業(yè)間的對(duì)比和分析，找出自身存在的優(yōu)劣勢，進(jìn)而進(jìn)行科學(xué)合理的改進(jìn)，這無疑就是一個(gè)粗略的標(biāo)桿管理方法的運(yùn)用過程。此外，標(biāo)桿管理方法在企業(yè)管理實(shí)踐中的普遍適用性使其成為中小企業(yè)薪酬管理過程中的一個(gè)自然選擇。

1.標(biāo)桿管理是一種戰(zhàn)略性管理工具。標(biāo)桿管理法使企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)有了新的參照物，企業(yè)能夠在戰(zhàn)略角度上確定未來的薪酬目標(biāo)，有效克服其他績效評(píng)價(jià)方法的劣勢。因此，即便不是著眼于趕超競爭者，企業(yè)也可以通過標(biāo)桿管理明確所處的行業(yè)地位，找準(zhǔn)適合本企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。

2.標(biāo)桿管理是一種綜合分析工具。企業(yè)薪酬體系中有的指標(biāo)可以定量分析，有的只能定性分析，而且對(duì)指標(biāo)有效性的測量也會(huì)受到多種其他因素干擾。標(biāo)桿管理法能夠克服單一定量或定性分析的缺陷，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，通過參考先進(jìn)企業(yè)的同類指標(biāo)，可以較為直觀、方便地找出企業(yè)自身存在的缺陷與不足，增強(qiáng)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理的操作性。

3.標(biāo)桿管理是一種績效管理工具。確定員工薪酬水平時(shí)，要注意對(duì)每個(gè)員工的業(yè)績狀況和效率水平進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。由于目標(biāo)具體明確，標(biāo)桿管理法可以增強(qiáng)薪酬管理的公開公平性，因而可以作為企業(yè)業(yè)績提升與業(yè)績評(píng)估的工具。通過將本企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)與先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因并思考對(duì)策，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)改進(jìn)。

三、運(yùn)用標(biāo)桿管理辦法，規(guī)范和重新設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)和管理

如前所述，標(biāo)桿管理為企業(yè)薪酬管理提供了一個(gè)以外部導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的全新思路?；跇?biāo)桿管理的薪酬體系設(shè)計(jì)，就是根據(jù)企業(yè)人力、物力和財(cái)力狀況，選定一個(gè)或若干合適的企業(yè)作為基準(zhǔn)參照企業(yè)，將自身的薪酬管理過程與其進(jìn)行比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)的績效形成原因，并據(jù)此設(shè)計(jì)并確定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵薪酬標(biāo)準(zhǔn)和改進(jìn)策略，有效提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。

1.調(diào)查研究企業(yè)自身實(shí)際情況，確定標(biāo)桿管理的方向

本文探討的就是中小企業(yè)的薪酬管理問題，毫無疑問，標(biāo)桿管理的主題就是要通過對(duì)標(biāo)管理與學(xué)習(xí)，在本企業(yè)建立一套適合企業(yè)自身實(shí)際的科學(xué)、完善和有效的薪酬管理體系。

2.組成標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)，制定活動(dòng)和任務(wù)時(shí)間表。

組成標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)，首先要確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)有足夠具有專業(yè)知識(shí)的員工。進(jìn)行薪酬標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)至少應(yīng)該包括這幾類人員： 企業(yè)實(shí)際控制人、企業(yè)經(jīng)營管理者（ 現(xiàn)實(shí)中，這二者往往為同一人） 、企業(yè)財(cái)務(wù)部門、各業(yè)務(wù)流程的管理人員、員工代表。緊接著，根據(jù)需要，綜合考慮團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間空閑、專長及技能的多元化與互補(bǔ)性，制定詳細(xì)、切實(shí)可行的活動(dòng)和任務(wù)時(shí)間表。同時(shí)針對(duì)標(biāo)桿管理過程展開薪酬設(shè)計(jì)、人力資源以及標(biāo)桿管理方法等多方面的培訓(xùn)。

3.確定標(biāo)桿管理對(duì)象。企業(yè)在進(jìn)行標(biāo)桿管理對(duì)象的選取時(shí)，應(yīng)該有的放矢，必須考慮到自身實(shí)力，量力而行，根據(jù)企業(yè)實(shí)際和薪酬管理的環(huán)節(jié)需要進(jìn)行選擇。在確定標(biāo)桿參照企業(yè)時(shí)應(yīng)該考慮對(duì)標(biāo)的實(shí)際情況，與標(biāo)桿伙伴之間流程和組織結(jié)構(gòu)的可比性，在自身薄弱環(huán)節(jié)與標(biāo)桿企業(yè)相關(guān)方面進(jìn)行比較和分析，查缺補(bǔ)漏，提高自身水平和層次。

4.標(biāo)桿實(shí)施和系統(tǒng)學(xué)習(xí)。在實(shí)施過程中有步驟地進(jìn)行持續(xù)的系統(tǒng)化學(xué)習(xí)是實(shí)施標(biāo)桿管理的關(guān)鍵所在。在這個(gè)階段，管理團(tuán)隊(duì)要找出彌補(bǔ)差距的最佳途徑，設(shè)計(jì)具體可行的實(shí)施方案，并對(duì)其進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析。因?yàn)樾匠旯芾砩婕暗饺珕T的利益，因此方案制定后要經(jīng)過幾輪全員溝通，依據(jù)反饋的意見和建議確定最終的目標(biāo)與方案。

5.監(jiān)督、評(píng)價(jià)與提升。隨著管理流程的推進(jìn)，標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)要不斷地對(duì)照最佳實(shí)踐，對(duì)項(xiàng)目的改進(jìn)效果進(jìn)行監(jiān)控、審核和評(píng)價(jià)。企業(yè)通常使用的薪酬評(píng)價(jià)方法有實(shí)時(shí)調(diào)查法、效果評(píng)價(jià)法和顧客滿意度調(diào)查法等。如果沒有取得滿意的效果，應(yīng)及時(shí)返回上一環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查，找到原因并重新啟動(dòng)新的標(biāo)桿管理過程，直至達(dá)到預(yù)設(shè)的目標(biāo)水平。一輪標(biāo)桿管理實(shí)踐結(jié)束后，及時(shí)總結(jié)提高，確定下一個(gè)更高的對(duì)標(biāo)目標(biāo)，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)進(jìn)行下一輪的薪酬標(biāo)桿管理，這其實(shí)相應(yīng)地已經(jīng)伴隨了企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

四、中小企業(yè)薪酬管理中運(yùn)用標(biāo)桿管理應(yīng)注意的問題

1.準(zhǔn)確的定位，選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。企業(yè)在進(jìn)行標(biāo)桿管理的過程中，首先要確定一個(gè)合適的對(duì)標(biāo)對(duì)象。特別是對(duì)中小企業(yè)而言，薪酬管理與設(shè)計(jì)直接關(guān)系到企業(yè)的成本控制，因此，一定要從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合自身特點(diǎn)和發(fā)展階段，了解自己的優(yōu)勢和劣勢，因地制宜，揚(yáng)長避短，切忌不顧企業(yè)實(shí)際、不顧企業(yè)間的可比性而盲目對(duì)標(biāo)。

2.企業(yè)薪酬管理是一個(gè)持續(xù)的管理過程，企業(yè)應(yīng)將其納入日?；顒?dòng)進(jìn)行長效管理，持續(xù)改進(jìn)，推陳出新。

3.將標(biāo)桿管理方法與其他先進(jìn)的薪酬管理方法相結(jié)合。建立起一套科學(xué)合理的對(duì)外具有競爭力的薪酬體系，需要將標(biāo)桿管理方法與其他先進(jìn)的薪酬管理方法如目標(biāo)管理、ERP 等相結(jié)合。

4.以人為本，形成標(biāo)桿管理的共識(shí)。薪酬標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該及早認(rèn)識(shí)管理實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的效果、收益等方面的偏差，以防患于未然。在實(shí)施措施的細(xì)化上，企業(yè)要堅(jiān)持以人為本，要搞好有針對(duì)性的培訓(xùn)與輔導(dǎo)溝通，既包括標(biāo)桿管理方法方面，也包括薪酬設(shè)計(jì)處理涉及的考核和指標(biāo)設(shè)計(jì)等技術(shù)層面，從而達(dá)成團(tuán)隊(duì)全體的共識(shí)。

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[3]彭劍鋒.高管薪酬：最佳實(shí)踐標(biāo)桿[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

第5篇：薪酬管理方法范文

論文關(guān)鍵詞：企業(yè) 薪酬管理　崗位激勵(lì)模式

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要組成部分。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同時(shí)也帶動(dòng)了企業(yè)薪酬管理體制的完善。以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)雖然已經(jīng)解體，但它的后遺癥還是牽制了我國經(jīng)濟(jì)的騰飛，特別是傳統(tǒng)的薪酬管理體制已跟不上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，建立新的薪酬管理模式對(duì)我國企業(yè)來說已是迫在眉睫。

1企業(yè)薪酬

薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極性并促進(jìn)其發(fā)展，將員工的薪酬與組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來的一系列的管理活動(dòng)。是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法與手段，制定各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度．在職工中貫徹按勞分配原則的過程。薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別．即制定公平、公正、公開的薪酬制度。

2我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析

受以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國企業(yè)的薪酬管理中存在許多的問題。

2．1政企不分．政府干預(yù)過多

以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，政府就是企業(yè)的主人，企業(yè)的大小事務(wù)，政府都要予以干預(yù)，這就不可避免地產(chǎn)生效率低下，造成許多的浪費(fèi)，無論是人力還是物力，特別是薪酬水平的制定，一個(gè)看上去可以用一個(gè)統(tǒng)一的貨幣標(biāo)準(zhǔn)定下來的因素，職工的工資水平以前一直有一個(gè)固定的模式，通過這么多年的改革開放，這種現(xiàn)象已有所改善，也直接或間接地推動(dòng)了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但這一計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的后遺癥還未完全治愈。

2．2官本位。工資與職位高低掛鉤

提起薪酬，人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直薪酬等級(jí)階梯。事實(shí)上，無論是在國外還是國內(nèi)的許多企業(yè)中．傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)都是建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上的。如果一個(gè)人不幸一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，那么他一生也不可能得到太高的工資收入，無論他干得多么出色。在我國一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”，其實(shí)質(zhì)也是完全根據(jù)崗位本身的價(jià)值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實(shí)際績效差異。

傳統(tǒng)薪酬逼迫員工“向上爬”，在這種薪酬體系下，員工所受到的激勵(lì)就是不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵(lì)方式。

2．3結(jié)構(gòu)零散。管理混亂

事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，因?yàn)榧热粏为?dú)設(shè)立一個(gè)薪酬項(xiàng)目，那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。結(jié)構(gòu)零散的后果就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚導(dǎo)致自己工資與他人差異的主要是原因是什么，也不清楚自己怎樣才能通過個(gè)人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。

2．4考核不科學(xué)．激勵(lì)作用發(fā)揮不大

(1)主管方面的主觀意見。績效的考核不可避免地會(huì)有一些主管的主觀意見在里面，這就對(duì)員工績效考核的科學(xué)性大打折扣。心胸狹小的主管會(huì)因一己之意見偏離客觀的標(biāo)準(zhǔn)．造成績效考核的不公；公私分明的主管也會(huì)因?yàn)槠渌脑蚧蚨嗷蛏俚赜绊懣冃Э己恕?/p>

(2)員工方面的原因。企業(yè)員工也較易因主管方面的主觀意見而引緒，進(jìn)而影響對(duì)工作的熱情，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。以上的種種原因都表明，傳統(tǒng)的薪酬管理體制，已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

3薪酬管理新模式一崗位激勵(lì)模式

3．1新形勢的要求

我國的改革開放已經(jīng)走過了30年的歷程，并在各方面取得了舉世矚目的進(jìn)展。實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)標(biāo)志之一就是實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制到市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變。

市場經(jīng)濟(jì)是按照競爭規(guī)則運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)，市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，擁有大量人力資本水平高的員工的企業(yè)，在競爭中就能夠獲勝。企業(yè)要想在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須要為員工提供合理的薪酬，因?yàn)槟芊裰贫ǔ鼍哂形Φ男匠曛贫?，?duì)于吸引、維系和激勵(lì)優(yōu)秀人才為組織服務(wù)，提高員工的工作滿意度和對(duì)組織的歸屬感，促使員工完成組織的目標(biāo)都是至關(guān)重要的。因此，支付多少薪酬、怎樣支付便成為企業(yè)人力資源管理的重要目標(biāo)。而我國舊的薪酬管理體制已不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，它的激勵(lì)性已在新的經(jīng)濟(jì)形勢下大打折扣。

3．2薪酬管理新模式一崗位激勵(lì)模式

崗位激勵(lì)模式，其核心就是根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，運(yùn)用不同的激勵(lì)方式，從而充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)員工的整體效率。它注重的是滿足員工的需求，實(shí)現(xiàn)的是薪酬在對(duì)員工激勵(lì)性方面發(fā)揮的巨大作用。然而，管理上不存在一種能夠?qū)λ袉T工都適用的激勵(lì)方法。因此崗位激勵(lì)模式的主要內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)里不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達(dá)到最大的激勵(lì)效用。具體來說就是按崗位性質(zhì)的不同，將企業(yè)員工分為三大類，分別進(jìn)行不同的薪酬管理方法。

(1)對(duì)一般崗位員工的薪酬管理。一般員工，主要是指企業(yè)生產(chǎn)的一線工人。一般而言，一般員工比較注重穩(wěn)定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活穩(wěn)定，免遭痛苦和疾病的威脅。在這些基本需要未滿足前，他們是不會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求的。所以，為了達(dá)到最大的激勵(lì)效果，企業(yè)應(yīng)在對(duì)一般員工的薪酬管理中重點(diǎn)滿足員工的這些需要，使他們的基本工資、福利待遇有所保障，并保護(hù)員工們不會(huì)應(yīng)自動(dòng)化而失業(yè)。這時(shí)薪酬在激勵(lì)方面的作用主要是通過貨幣工資體現(xiàn)出來的。提高貨幣工資，增加獎(jiǎng)金都會(huì)起到意想不到的效果。對(duì)一般員工的績效考核主要是看他們是否按時(shí)按質(zhì)按量地完成了工作，從而確定獎(jiǎng)金的分配。

(2)對(duì)科技崗位員工的薪酬管理。科技人員主要指專業(yè)技術(shù)人員，是指那些用其所掌握的專業(yè)知識(shí)為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工。主要是企業(yè)中的研發(fā)人員、技術(shù)人員、工程師、經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師等級(jí)別。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，平均主義十分嚴(yán)重，同樣是搞技術(shù)的，工資就是在同一檔次。在國有企業(yè)，這樣的現(xiàn)象十分普遍，工資水平與勞動(dòng)力市場的供求情況幾乎無關(guān)，這必然導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人員，特別是當(dāng)這一專業(yè)的人員供遠(yuǎn)小于求時(shí)，這就不可避免的出現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員被挖走的現(xiàn)象。另一方面，同其他員工相比，在金錢滿足他們的物質(zhì)需求后，金錢的激勵(lì)作用并不是那么的明顯了，一般來說，專業(yè)人員的成就需要感較為強(qiáng)烈，因此，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員除了用獎(jiǎng)金支付、利潤分紅以及企業(yè)股票認(rèn)購等形式進(jìn)行激勵(lì)之外，還為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等機(jī)會(huì)。對(duì)科技人員的績效考核主要表現(xiàn)為某一項(xiàng)目的完成情況，以及為公司的決策層提供準(zhǔn)確的內(nèi)部消息和市場消息。

(3)對(duì)高層管理人員的薪酬管理。高層管理人員確定企業(yè)的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的作用和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會(huì)對(duì)組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著主要的影響，他們的工作績效關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的興衰成敗。因此，對(duì)他們實(shí)施有效的激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)其為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，對(duì)整個(gè)企業(yè)是很重要的。

由于高層管理人員要負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和長期的發(fā)展，其行為重點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)性決策，這就要求他們大膽革新，富有開創(chuàng)精神，敢于對(duì)組織的成長發(fā)育負(fù)擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)他們，應(yīng)以實(shí)施長期激勵(lì)為主，短期激勵(lì)在整個(gè)激勵(lì)方案中占的比重不應(yīng)過大，側(cè)重于年度激勵(lì)計(jì)劃；應(yīng)注意的是，其薪酬則應(yīng)與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系起來，加大風(fēng)險(xiǎn)收入的部分。首先，企業(yè)高層管理人員的薪酬應(yīng)該有一個(gè)范圍及限度，要與企業(yè)的持續(xù)業(yè)績增長情況相吻合，絕不是越高越好。因?yàn)榇_定薪酬的前提是必須跟企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和支付能力相吻合。如果這兩者脫鉤，薪酬制度就無疑是失敗的。

從當(dāng)前人才市場的供求來看，高級(jí)經(jīng)理人供小于求，所以在經(jīng)理人薪酬和企業(yè)博弈中，可能造成企業(yè)如果不支付較高的薪酬，就招不來優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，也很難留住現(xiàn)有的經(jīng)理人。出于這種顧慮，不少企業(yè)不考慮自身盲目攀比。某地曾有家企業(yè)百萬元年薪聘請(qǐng)總經(jīng)理，不到半年就不歡而散，這種現(xiàn)象的主要原因就是經(jīng)理人盲目要價(jià)，企業(yè)盲目押寶，盲人騎瞎馬，結(jié)果可想而知。

其次，好的薪酬制度的關(guān)鍵是要建立在業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，再把考核結(jié)果跟薪酬激勵(lì)掛鉤。同時(shí)，高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)，可變薪資的比例增加，這既便于薪酬與績效掛鉤，又可以降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，而且對(duì)經(jīng)理人也有好處。上述的那家企業(yè)的經(jīng)理人，如果他只要求企業(yè)支付不高的基本薪酬，而捆綁高比例的業(yè)績獎(jiǎng)金，那么其他人可能就不會(huì)患”紅眼病”?，F(xiàn)在很大一部分上市公司績效越來越差，總裁薪酬反而越來越高，其主要原因就是薪酬與業(yè)績考核分離了。

再次，目光長遠(yuǎn)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮將經(jīng)理人相當(dāng)一部分的薪酬作為未來的報(bào)酬，既能滿足經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的要求。又能刺激他為企業(yè)的長期發(fā)展進(jìn)行考慮，避免短期行為的發(fā)生，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。從這個(gè)意義上來說，這對(duì)企業(yè)和經(jīng)理人雙方都是比較合適的。目前業(yè)界流行的期權(quán)、期股都是這種理念的具體表現(xiàn)。

第6篇：薪酬管理方法范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；人力資源；薪酬管理

一、薪酬管理概述

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場競爭愈演愈烈。企業(yè)人力資源管理越來越重要。薪酬管理，是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。薪酬管理應(yīng)達(dá)到以下三個(gè)目標(biāo)，效率、公平、合法。達(dá)到效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因?yàn)楹戏ㄊ枪敬嬖诤桶l(fā)展的基礎(chǔ)。

二、薪酬管理的意義

薪酬管理跟供電企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密不可分，對(duì)企業(yè)具有增值功能。薪酬是企業(yè)人力資源管理的工具，企業(yè)采取有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，反映和評(píng)估職工的工作績效，即根據(jù)職工績效考核情況，報(bào)以不同的薪酬，從而促進(jìn)企業(yè)職工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。薪酬激勵(lì)機(jī)制的合理與否關(guān)系到員工的積極性，關(guān)系到供電企業(yè)的業(yè)績，甚至是影響供電企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。因此，薪酬管理得到了供電企業(yè)的高度重視。

三、基層供電企業(yè)薪酬管理中的問題

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和我國電力事業(yè)改革，供電企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)了一些問題：

（一）薪酬沒有和績效影響不大

長期的計(jì)劃體制下，員工形成了“干多干少一個(gè)樣，干不干一個(gè)樣”的大鍋飯局面，完全沒有一種合理有效的與業(yè)績相輔相成的工資結(jié)構(gòu)與其匹配。很多時(shí)候企業(yè)管理者對(duì)薪酬的認(rèn)知就是工資，有意無意忽略員工福利。而且電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的多寡，也無法與員工工資水平聯(lián)系到一起，從而造成了企業(yè)與員工脫節(jié)的現(xiàn)象。

（二）不重視員工的薪酬制度

很多領(lǐng)導(dǎo)者把薪酬作為其他費(fèi)用支出，寧肯把資金投放到固定資產(chǎn)上，比如增加設(shè)備，采買地皮擴(kuò)建廠房等，沒有合理改善薪資水平。還有一些領(lǐng)導(dǎo)為了吸引人員，部分崗位薪酬偏高。薪酬低了，企業(yè)沒有吸引力，員工缺乏工作熱情；薪酬高了，增加了企業(yè)自身的成本投入。

（三）制度不完善造成內(nèi)外公平失衡

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下員工薪酬無法與外部對(duì)比，進(jìn)而單方面產(chǎn)生消極情緒。體制改革后企業(yè)內(nèi)外薪酬產(chǎn)生對(duì)比，而企業(yè)卻沒有及時(shí)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，從而使員工容易對(duì)其企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒，甚至員工跳槽的事情頻繁發(fā)生。

（四）沒有合理有效的激勵(lì)制度

職工薪酬沒有體現(xiàn)公平和合理性，出現(xiàn)平均主義和裙帶關(guān)系等。尤其是核心技術(shù)人員與普通人員工資水平相差不大，忽略了崗位差異性；其次是電力企業(yè)多采用政治級(jí)別決定薪酬，嚴(yán)重阻礙刻苦員工的積極性，進(jìn)而增加自身的腐敗風(fēng)險(xiǎn)。再加上電力企業(yè)獎(jiǎng)懲手段太單一，無法滿足員工自身需求的多面性，企業(yè)重視單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而忽略了員工其他方面的促進(jìn)。

（五）薪酬管理沒有和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符合

電力企業(yè)常出現(xiàn)兩種極端現(xiàn)象，一種是員工工資福利長期處于上層水平，而企業(yè)卻因畸高工資收入導(dǎo)致虧損；另一種是企業(yè)長期高利潤回報(bào)，而員工的工資福利卻停留在最低生活水平線上。這兩種現(xiàn)象都說明企業(yè)在薪酬管理中缺乏正確和合理的制訂辦法，忽略員工與企業(yè)的雙向利益分配，單純的考慮一方的利益需要，企業(yè)將無法進(jìn)一步發(fā)展。

（六）薪酬管理缺乏自

由于電力企業(yè)具有國有企業(yè)背景，雖然已經(jīng)轉(zhuǎn)制，但是在薪酬管理上依然受到政府部門的控制，很多職位的薪資和工作績效完全無關(guān)，只是和行政管理有關(guān)系。造成企業(yè)薪酬管理受到極大的約束，無法根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定合理的薪酬制度，嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。

四、加強(qiáng)供電企業(yè)薪酬管理的措施

（一）健全薪酬管理體系，為薪酬管理創(chuàng)造一個(gè)良好的發(fā)展條件

首先要做好崗位分析工作，要編制崗位說明書，列舉績效目標(biāo)，明確企業(yè)對(duì)員工的各項(xiàng)要求，為薪酬的考核提供依據(jù)。其次，企業(yè)做好崗位評(píng)價(jià)以及等級(jí)劃分，根據(jù)崗位工作的難易程度制訂薪酬等級(jí)和工資水平。

（二）建立長期有效的分配獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

1.推行以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理方法。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)下達(dá)到每一級(jí)組織和員工身上，同時(shí)制訂相應(yīng)的考核管理辦法，科學(xué)客觀地進(jìn)行績效考評(píng)。

2.科學(xué)客觀的考評(píng)方法。將績效考評(píng)的結(jié)果，作為員工的工資水平、崗位的重新調(diào)整以及再培訓(xùn)的依據(jù)。保證長短期的激勵(lì)相結(jié)合，有利于員工創(chuàng)新性的發(fā)揮。

3.制定有效的激勵(lì)制度。通過工資獎(jiǎng)金措施，摒棄大鍋飯的平均主義，為員工提供一個(gè)公平競爭平臺(tái)；通過目標(biāo)考核評(píng)定，對(duì)員工在規(guī)定時(shí)期內(nèi)完成目標(biāo)值的程度給予表揚(yáng)或者批評(píng)，予以金錢獎(jiǎng)勵(lì)、旅游獎(jiǎng)勵(lì)等福利，提高工作積極性；做到獎(jiǎng)懲分明，增強(qiáng)員工榮譽(yù)感和歸屬感。

4.政府減少行政干預(yù)，為企業(yè)獨(dú)立自主化提供良好環(huán)境。薪酬管理上直接受市場檢驗(yàn)，避免行政干預(yù)造成企業(yè)管理混亂。

5.完善福利政策。福利政策在薪酬管理中經(jīng)常被忽略，但是如果想吸引人才、留住人才，福利政策是一項(xiàng)很有效的薪酬政策。首先，福利政策必須是和薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向相符合的。然后，福利政策必須明確福利項(xiàng)目，如帶薪休假，住房補(bǔ)貼，五險(xiǎn)一金等，讓他們看到福利的同時(shí)看到企業(yè)的希望。

6.薪酬管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向，薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略相一致且靈活調(diào)整。首先，企業(yè)的薪酬水平直接影響人才的儲(chǔ)備進(jìn)而影響企業(yè)的市場競爭力，當(dāng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部財(cái)化時(shí)，薪酬也將相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。其次，薪酬管理的制度還要明確薪酬的市場定位，根據(jù)合理的企業(yè)市場定位，從實(shí)際出發(fā)選擇薪酬管理方法，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

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第7篇：薪酬管理方法范文

論文關(guān)鍵詞：薪酬；薪酬管理；薪酬管理體制

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，薪酬問題變得越來越敏感而又難以管理。我國企業(yè)在薪酬管理方面還存在很多問題，這些問題嚴(yán)重阻礙了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是傳統(tǒng)的薪酬管理體制已跟不上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，建立新的薪酬管理模式對(duì)我國企業(yè)來說已是迫在眉睫。

1我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析

受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國企業(yè)的薪酬管理中存在許多問題。

1．1政企不分，政府干預(yù)過多

以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，政府就是企業(yè)的主人，企業(yè)的大小事務(wù)，政府都要予以干預(yù)，這就不可避免地產(chǎn)生效率低下，造成許多的浪費(fèi)，無論是人力還是物力。特別是薪酬水平的制定，職工的工資水平以前一直有一個(gè)固定的模式，雖然通過這么多年的改革開放，這種現(xiàn)象已有所改善，也直接或間接地推動(dòng)了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但這一計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的后遺癥還未完全治愈。

1．2官本位，工資與職位高低掛鉤

傳統(tǒng)薪酬逼迫員工“向上爬”，在這種薪酬體系下，員工所受到的激勵(lì)就是不遺余力地“往上爬”，而不論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上千得好的員工在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵(lì)方式。

1．3水平偏低，缺乏市場競爭力

我國的改革開放，引進(jìn)了國外的先進(jìn)技術(shù)、國外的資金，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。對(duì)我國企業(yè)來說，這是個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)也是挑戰(zhàn)，面臨著許多的問題，對(duì)人才的爭奪就是一個(gè)十分重要的方面。外企從國企高薪挖人已不是新聞，這必然對(duì)我國企業(yè)的發(fā)展造成很大的不利，尤其是中國加入WTO以后，中國本土企業(yè)怎樣與外資企業(yè)搶奪人才已是一個(gè)亟待解決的問題。

1．4考核不科學(xué)，激勵(lì)作用發(fā)揮不大

所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)懲形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。通過不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化，根據(jù)年度績效考核結(jié)果，決定是否通過晉級(jí)滿足員工滿足組織發(fā)展的需要。

2薪酬管理新模式

市場經(jīng)濟(jì)是按照競爭規(guī)則運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)，市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，擁有大量人力資本水平高的員工的企業(yè)，在競爭中就能夠獲勝。伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資本作為一種資本參與分配，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，能否認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并且付諸行動(dòng)，是非常重要的。對(duì)于企業(yè)來說，人力資本水平高的人，是損失不起的人才，人才重置成本越高。然而，另一方面由于信息的傳播速度越來越快，信息的透明度越來越高，對(duì)于個(gè)人來說，人才流動(dòng)的成本越來越低。所以企業(yè)人力資本管理的難度加大，企業(yè)能否留住人才則是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的前提。

企業(yè)要想在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須為員工提供合理的薪酬，因?yàn)槟芊裰贫ǔ鼍哂形Φ男匠曛贫龋瑢?duì)于吸引、維系和激勵(lì)優(yōu)秀人才為組織服務(wù)，提高員工的工作滿意度和對(duì)組織的歸屬感，促使員工完成組織的目標(biāo)都是至關(guān)重要的。因此，支付多少薪酬，怎樣支付便成為企業(yè)人力資源管理的重要目標(biāo)。而我國舊的薪酬管理體制已不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，它的激勵(lì)性已在新的經(jīng)濟(jì)形勢下大打折扣，我國企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下發(fā)展壯大，就必須有一個(gè)合理科學(xué)的薪酬管理的新模式。

3企業(yè)薪酬管理新模式實(shí)施中應(yīng)注意的問題

3．1克服“唯薪酬論”和“薪酬無用論”

所謂唯薪酬論，指相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)成是激勵(lì)員工的唯一手段或至少是最重要的手段。他們想重賞之下必有勇夫，認(rèn)為只要支付了足夠的薪水，便能很容易地招聘到一流的員工，員工也不會(huì)輕易離職。在企業(yè)界，薪酬往往成為企業(yè)管理員工的法寶，加薪成為他們對(duì)付員工的最得心應(yīng)手的手段。

所謂薪酬無用論，指一些企業(yè)總在強(qiáng)調(diào)，薪酬在吸引、保留以及激勵(lì)人力資源方面并不是很重要，只要有了良好的企業(yè)文化和發(fā)展前途、良好的工作環(huán)境、人際關(guān)系以及給員工提供發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)，薪酬水平比其他企業(yè)低一些沒什么關(guān)系。換言之，內(nèi)在報(bào)酬比外在報(bào)酬對(duì)于員工的激勵(lì)性要強(qiáng)得多。

總之，一方面要承認(rèn)，較高的薪酬對(duì)于某些特定人群，尤其是低收者還是有較明顯的激勵(lì)作用。但在另一方面又必須清醒地認(rèn)識(shí)到，對(duì)于企業(yè)中的高素質(zhì)人才——“金錢不是萬能的”，加薪產(chǎn)生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規(guī)律。

3．2薪酬管理必須納入企業(yè)戰(zhàn)略

說到薪酬的作用，通常強(qiáng)調(diào)的往往是人才吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)人才的最終目的是什么?顯然是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃。因此說到底，薪酬體系的設(shè)計(jì)同薪酬管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行。拿成本來說，許多企業(yè)以薪酬成本最低化作為一個(gè)重要目標(biāo)。為此，他們寧愿不使用一流人才，或眼睜睜地看著辛辛苦苦培養(yǎng)起來的人才流失。著名管理學(xué)大師范查爾斯·漢迪提出，新的企業(yè)生產(chǎn)率和利潤公式應(yīng)當(dāng)變成1／2×2×3=P，即采取用原來一半的人，提供雙倍的薪酬，但是得到3倍產(chǎn)出的方式來創(chuàng)造價(jià)值。

如果企業(yè)無法讓所有的人都滿意，那么就讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人滿意，尤其是那些能夠給企業(yè)帶來80％利潤的20％的核心員工滿意。此外，從人力資源管理系統(tǒng)的角度來說，薪酬決策應(yīng)當(dāng)在企業(yè)職位(或者技能、能力)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)以及制訂了良好的績效管理體系之后才能做出，但我國許多企業(yè)卻將薪酬決策當(dāng)成了一種可以獨(dú)立完成的“分蛋糕”的工作，既不去做認(rèn)真細(xì)致的職位分析(或技能、能力分析)和評(píng)價(jià)，也沒有進(jìn)行客觀、公平的績效評(píng)價(jià)，導(dǎo)致沒有明確的“分蛋糕”的依據(jù)或者大家認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，造成許多紛爭和不滿。

第8篇：薪酬管理方法范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)薪酬 質(zhì)量 質(zhì)量管理 管理質(zhì)量

企業(yè)薪酬管理質(zhì)量模型及測評(píng)工具研究,是人力資源管理的一個(gè)深入化理論課題,同時(shí)也是企業(yè)全面質(zhì)量管理實(shí)踐中正在興起的一種新趨勢。本課題研究對(duì)于豐富和發(fā)展我國企業(yè)薪酬管理理論,促進(jìn)國內(nèi)人力資源管理咨詢工作的發(fā)展,提高中國企業(yè)薪酬管理的質(zhì)量水平,均具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)薪酬管理的相關(guān)研究

1.薪酬的概念

薪酬的概念由來已久,但就其涵蓋的內(nèi)容和范圍,國際國內(nèi)理論界始終存在爭論和探討。

現(xiàn)代薪酬概念最早源于西方,1920年之前,基本是由“Wage”來代表,面向的是體力勞動(dòng)的貨幣報(bào)酬,以基本工資為其主要構(gòu)成;1920年后出現(xiàn)了“Salary”一詞,這里面多了層面向白領(lǐng)腦力勞動(dòng)者按時(shí)間固定付酬的含義;1980年后,“Compensation”被大多數(shù)的人力資源學(xué)者和管理者接受和使用,該詞意謂平衡、補(bǔ)償、回報(bào),暗含了這是支付人與被支付人平等交換的一種關(guān)系近年來,企業(yè)支付報(bào)酬的方式日趨多樣化,各種顯性、隱形的支付方式層出不窮,有關(guān)薪酬的定義和范圍界定也隨著出現(xiàn)更多的觀點(diǎn)和看法。

Thomas B. Wilson(1998)認(rèn)為薪酬是由三個(gè)重要的組成部分共同形成的,它們分別是:基本報(bào)酬,變動(dòng)報(bào)酬)以及績效認(rèn)可管理,這三部分因素相互作用、相互影響,最終形成了整體薪酬管理戰(zhàn)略。

張一馳(1999),彭劍鋒(2003)將薪酬劃分為直接報(bào)酬和間接報(bào)酬,廖泉文(2003)則使用了“ 報(bào)酬” 這一概念, 并將之劃分為“硬報(bào)酬” ( 物質(zhì)回報(bào)) 和“軟報(bào)酬” ( 非物質(zhì)回報(bào))兩部分,趙曙明與約翰?M?伊萬切維奇(2003)將薪酬定義為員工得到的作為完成組織任務(wù)回報(bào)的各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)的一項(xiàng)人力資源管理的功能, 并將之劃分為經(jīng)濟(jì)薪酬和非經(jīng)濟(jì)薪酬。謝康(2005)廣義薪酬概念是在Hay Group的3P理論體系下做了進(jìn)一步的拓展,將戰(zhàn)略薪酬部分也納入到整個(gè)薪酬管理體系之中來。

WorldatWork(2006)提出的Total Rewards概念似乎有一統(tǒng)天下的趨勢,這個(gè)理論模型得到了包括Mercer等在內(nèi)的全球超過200家人力資源權(quán)威機(jī)構(gòu)或組織的接受和認(rèn)可。WorldatWork認(rèn)為Total Rewards是由報(bào)酬,福利,工作生活平衡,成績與認(rèn)可,發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)5個(gè)部分構(gòu)成。

2.企業(yè)薪酬管理的研究和實(shí)踐

企業(yè)薪酬管理體系的定義同薪酬一樣,也是充滿了爭論和思辨。

Sandra O’Neal(1998),全面薪酬框架(Total Rewords Framework)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)分別從雇主價(jià)值角度和雇員利益角度這兩個(gè)對(duì)立的角度來制定合理薪酬管理戰(zhàn)略和薪酬管理體系。

Amelia Armitage(2002)對(duì)全面薪酬體系理解的獨(dú)特視角在于她將發(fā)生在企業(yè)的事件、產(chǎn)生的結(jié)果以及薪酬計(jì)劃做了分類和對(duì)應(yīng)匹配。同時(shí),Amelia還給出了動(dòng)態(tài)薪酬體系的概念和構(gòu)想模型,這個(gè)模型類似PDCA質(zhì)量循環(huán),將整個(gè)薪酬體系建立與管理分為6個(gè)步驟,循環(huán)往復(fù),使薪酬管理始終處于動(dòng)態(tài)變化當(dāng)中,通過不斷的循環(huán),最終達(dá)到螺旋上升,始終與企業(yè)或組織的發(fā)展要求相適應(yīng)。

張曉鳳、曾慶軍(2006)薪酬管理就是一個(gè)企業(yè)針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的過程。在這一過程中,企業(yè)必須對(duì)薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬做出決策。

二、質(zhì)量及質(zhì)量管理相關(guān)的研究

1.質(zhì)量的概念

質(zhì)量管理是本研究的另一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容。質(zhì)量的概念最初僅用于產(chǎn)品,以后逐漸擴(kuò)展到服務(wù)、過程、體系和組織,以及以上幾項(xiàng)的組合。以下是最權(quán)威的幾種質(zhì)量定義:

朱蘭認(rèn)為質(zhì)量有兩個(gè)層面的意思,其一是收益導(dǎo)向的,質(zhì)量意味著能夠滿足顧客的需要從而使顧客滿意的那些產(chǎn)品特征;其二是成本導(dǎo)向的,質(zhì)量意味著免于“不良”。

戴明認(rèn)為質(zhì)量只能以行為主體的角度定義,質(zhì)量必須用客戶滿意度來界定,質(zhì)量是多維的,不能用單一的特點(diǎn)來界定產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

費(fèi)根鮑姆(Feigenbaum)認(rèn)為所謂“質(zhì)量”即產(chǎn)品和服務(wù)的營銷、工程、制造和維護(hù)的全部綜合特性,使用的產(chǎn)品和服務(wù)由于這些特性將滿足客戶的預(yù)期。

我國目前官方權(quán)威的質(zhì)量定義是中國國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局參照ISO9000:2000認(rèn)證體系給出:質(zhì)量是“一組固有的特性滿足要求的能力”。

2.質(zhì)量管理體系的相關(guān)研究及企業(yè)實(shí)踐

質(zhì)量管理體系的研究與實(shí)踐成果也比較多。

比較著名的且被世界各地企業(yè)廣泛實(shí)踐應(yīng)用的質(zhì)量體系有日本戴明獎(jiǎng)、美國馬爾科姆?鮑德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)和歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)等三大國際質(zhì)量獎(jiǎng),這些質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)體系最初都是面向產(chǎn)品生產(chǎn)的,后來逐漸向服務(wù)、管理等“軟”質(zhì)量方面擴(kuò)展和延伸。

ISO系列標(biāo)準(zhǔn)帶給世界的是一個(gè)通用的質(zhì)量管理保證體系,它是目前世界上應(yīng)用最廣泛的認(rèn)證體系。它的特點(diǎn)是適用范圍廣泛,涵蓋了硬件、軟件及服務(wù)等幾乎所有的質(zhì)量管理范疇。

CMM&CMMI是當(dāng)今國際最實(shí)用的軟件生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)和軟件企業(yè)成熟度等級(jí)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn),也是用于評(píng)價(jià)軟件承包能力并幫助其改善軟件質(zhì)量的方法。

另外,比較著名的質(zhì)量管理體系實(shí)踐還有由摩托羅拉公司于1987年首創(chuàng),在通用電氣(GE)、DELL等世界頂級(jí)企業(yè)中發(fā)揚(yáng)光大的六西格瑪質(zhì)量管理法,它是建立在統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)上的全面質(zhì)量管理方法。

3.服務(wù)質(zhì)量的相關(guān)研究及企業(yè)實(shí)踐

狩野紀(jì)昭 (1979)第一次將滿意與沒有滿意標(biāo)準(zhǔn)引入到質(zhì)量管理領(lǐng)域,并于1982年提出了著名的魅力質(zhì)量理論。該理論將服務(wù)質(zhì)量的特性分為5個(gè)方面:無差異質(zhì)量,逆向質(zhì)量,一維質(zhì)量,必備質(zhì)量,魅力質(zhì)量。

1985年美國學(xué)者Parasuraman,Zeithamal和Berry(簡稱PZB)在《服務(wù)質(zhì)量的概念模式及其對(duì)未來研究的意義》一文中首次提出了服務(wù)質(zhì)量五差距模型,后經(jīng)發(fā)展,目前該模型已擴(kuò)展為七差距模型。1988年,PZB提出了SERVQUAL量表,該表包含評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量的5個(gè)基本要素及22個(gè)衡量項(xiàng)目,顧客從這五個(gè)方面將預(yù)期的服務(wù)和接受到的服務(wù)相比較,最終形成自己對(duì)服務(wù)質(zhì)量的判斷。

唐曉芬(2004)提出基于服務(wù)質(zhì)量過程、能力、績效的服務(wù)質(zhì)量體系模型,并運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量指數(shù)來評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量。該理論認(rèn)為服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)體系,由服務(wù)績效指數(shù)、服務(wù)過程指數(shù)、服務(wù)能力指數(shù)組成。

4.質(zhì)量及質(zhì)量管理研究與實(shí)踐的綜述

當(dāng)前質(zhì)量管理的理論和企業(yè)實(shí)踐很多,相當(dāng)部分已經(jīng)非常成熟,但尚無明確與薪酬管理直接相關(guān)的質(zhì)量管理體系,考慮到企業(yè)薪酬管理活動(dòng)的特性,現(xiàn)有各質(zhì)量管理體系均不能直接照搬或移植到薪酬管理。本研究將基于企業(yè)自身薪酬管理質(zhì)量評(píng)估的目標(biāo);基于企業(yè)自身薪酬管理能力評(píng)估的目標(biāo);基于未來發(fā)展認(rèn)證體系等3大目標(biāo),擬以ISO9000:2000及CMMI為參照基礎(chǔ),進(jìn)行企業(yè)薪酬管理質(zhì)量模型的開發(fā)與建設(shè)。

三、企業(yè)薪酬管理質(zhì)量

雖然在企業(yè)薪酬管理及質(zhì)量管理方面的理論和實(shí)踐很多,但是目前,以企業(yè)薪酬管理質(zhì)量及測評(píng)工具為主題的研究成果卻不多見。不過,與之性質(zhì)相似或緊密相關(guān)的研究成果自20世紀(jì)80年代中期以來還是日益增多,特別是以人力資源管理質(zhì)量評(píng)估的研究。國內(nèi)外學(xué)者主要從以下角度或領(lǐng)域開展相關(guān)研究:

Sherif A. Mazen等(2001)從決策支持系統(tǒng)(DSS)和全面質(zhì)量管理(TQM)角度,搭建了一個(gè)戰(zhàn)略人力資源管理質(zhì)量模型的概念框架。Catherine M. Sleezer等(2004)對(duì)人力資源開發(fā)與持續(xù)專業(yè)教育之間的管理質(zhì)量進(jìn)行了比較和分析。

2000年1月,國際標(biāo)準(zhǔn)組織(ISO)頒布ISO10015(企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)),為提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量中的培訓(xùn)質(zhì)量提供了國際標(biāo)準(zhǔn)。目前,ISO正在組織專家研究福利、招聘等管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

國際三大質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則里面,人力資源管理質(zhì)量占有相當(dāng)重要的地位。中國頒布國家標(biāo)準(zhǔn)《卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》,其中也包含有人力資源管理質(zhì)量的指標(biāo)

Robert L. Cardy等(1996)對(duì)全面質(zhì)量組織環(huán)境中的人力資源管理方法進(jìn)行了研究,分別從過程特征和內(nèi)容特征兩個(gè)方面對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理與TQHRM進(jìn)行了比較。謝康(2005)對(duì)企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的提升模型及其評(píng)價(jià)體系進(jìn)行了研究,提出了企業(yè)人力資源管理質(zhì)量7級(jí)模型。

目前與本研究直接相關(guān)的文獻(xiàn)極少,但是在人力資源管理質(zhì)量、圖書館服務(wù)質(zhì)量、軟件管理質(zhì)量等領(lǐng)域,國內(nèi)的不少學(xué)者都做了有益的嘗試和努力,這些理論和實(shí)踐都可以為本研究提供很好的借鑒和參考意義。

四、結(jié)論

1.研究企業(yè)薪酬管理質(zhì)量的三個(gè)基本前提條件

根據(jù)上述的相關(guān)研究及文獻(xiàn)學(xué)習(xí),我們得出:要對(duì)企業(yè)薪酬管理的質(zhì)量水平進(jìn)行研究和評(píng)估,就必須將下述的三點(diǎn)作為研究的基本假設(shè)前提:

(1)企業(yè)薪酬管理是企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要組成部分,但同時(shí)它也是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立和完整的管理體系;

(2)企業(yè)薪酬管理的過程和結(jié)果都是可以用“質(zhì)量”這個(gè)概念進(jìn)行理解和描述的,即企業(yè)薪酬管理質(zhì)量是可以應(yīng)用和借鑒其他質(zhì)量管理工具和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)和測量的;

(3)企業(yè)薪酬管理的特性是以貨幣或非貨幣的手段和方法來滿足企業(yè)吸引、激勵(lì)、保有人才并使其為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而努力的一組能力,這些能力水平不僅體現(xiàn)在結(jié)果上,同時(shí)也體現(xiàn)在過程控制能力方面。

2.識(shí)別和定義企業(yè)薪酬管理體系的主要構(gòu)成要素

筆者在薪酬管理相關(guān)文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上,結(jié)合自身親歷的10余家中國企業(yè)人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn),對(duì)企業(yè)薪酬管理體系所涵蓋的主要構(gòu)成要素(Key Components),以及要素之間的相互作用與影響關(guān)系進(jìn)行識(shí)別和定義。

薪酬管理本身是企業(yè)管理特別是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分,與企業(yè)其他管理活動(dòng)有著非常緊密的聯(lián)系,但為了研究的方便和主要研究目標(biāo)的達(dá)成,試圖將企業(yè)薪酬管理作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的體系來看待,那么首要的工作就是如何將企業(yè)薪酬管理相關(guān)的核心管理活動(dòng)從龐雜的企業(yè)人力資源管理體系中剝離出來,換句話說,就是如何去識(shí)別和定義企業(yè)的薪酬管理管理體系。

根據(jù)當(dāng)前國際最新的理論發(fā)展,本研究以WorldatWork提出的Total Rewards模型為主體框架,以報(bào)酬,福利,工作生活平衡,成績與認(rèn)可(,發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)等作為薪酬管理體系的主要構(gòu)成要素(KC)進(jìn)行研究和分析。

上述主要構(gòu)成要素(KC)是由若干組相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)薪酬管理活動(dòng)來體現(xiàn)的,通過執(zhí)行和完成這些管理活動(dòng),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)既定的薪酬管理目標(biāo)。這些管理活動(dòng)可以理解為薪酬管理體系中的關(guān)鍵過程(KP),這些管理目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果可以通過測量相關(guān)的關(guān)鍵因素或指標(biāo)(KPI)來描述和評(píng)估。

3.進(jìn)一步研究面臨的關(guān)鍵問題

(1)提出和驗(yàn)證企業(yè)薪酬管理質(zhì)量評(píng)估模型

在前面識(shí)別和定義企業(yè)薪酬管理體系的基礎(chǔ)上,參考成熟質(zhì)量管理體系及質(zhì)量管理模型,結(jié)合重點(diǎn)企業(yè)實(shí)地調(diào)研訪談所獲取的樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,提出一套適用于實(shí)際度量企業(yè)薪酬管理質(zhì)量水平的評(píng)估模型。

研究可在文獻(xiàn)研究分析的基礎(chǔ)上,提出企業(yè)薪酬管理質(zhì)量的評(píng)估依據(jù)及其相應(yīng)的假設(shè)條件,提出企業(yè)薪酬管理質(zhì)量的理想模型及其約束條件,明確該理論模型的適用條件。借助德爾菲法、因子分析等方法提出和驗(yàn)證企業(yè)薪酬管理質(zhì)量的控制過程與結(jié)果的測評(píng)指標(biāo)。參考ISO9000:2000質(zhì)量認(rèn)證體系及全面質(zhì)量管理體系的過程質(zhì)量管理的方法,針對(duì)前面工作中定義的薪酬管理關(guān)鍵過程進(jìn)行過程質(zhì)量信息采集與控制(IPQC),提取影響企業(yè)薪酬管理過程質(zhì)量一級(jí)的關(guān)鍵過程域顯性測量指標(biāo)(KPA);參考Mercer薪酬管理三視角理論,從雇員視角,雇主視角和成本視角進(jìn)行結(jié)果質(zhì)量(滿意度)評(píng)價(jià),提取影響企業(yè)薪酬管理結(jié)果質(zhì)量一級(jí)的關(guān)鍵活動(dòng)的顯性測量指標(biāo)(KPI)。

(2)非物理測量方法的應(yīng)用

企業(yè)薪酬管理質(zhì)量從過程和結(jié)果來看,更接近于企業(yè)內(nèi)部服務(wù)體系質(zhì)量的特性,服務(wù)質(zhì)量很多指標(biāo)是非物理測量方法可以得到的,需要要借助主觀評(píng)價(jià)、比較評(píng)價(jià)等其他特殊的評(píng)價(jià)方法,這樣如何顯性、量化這些指標(biāo),用怎樣的數(shù)據(jù)收集、處理和分析方法能夠更有效的減少噪音,提高描述或測量效度,是未來研究面臨的第二個(gè)關(guān)鍵問題。

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第9篇：薪酬管理方法范文

在寬帶薪酬管理設(shè)計(jì)中首先考慮的最基本兩個(gè)要素是：1)市場競爭性　2)內(nèi)部公平性。

市場競爭性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮行業(yè)市場、總體勞動(dòng)力市場和國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，通常的方法是參加市場薪酬調(diào)查并了解本企業(yè)在市場上薪酬支付水平狀況。

內(nèi)部公平性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內(nèi)部級(jí)別系統(tǒng)是否合理和公平， 通常的方法是通過進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，設(shè)計(jì)合理可行的級(jí)別體系。現(xiàn)在比較流行的崗位評(píng)估方法有三因素和四因素法，通過崗位評(píng)估，算出各崗位的點(diǎn)數(shù)，通過點(diǎn)數(shù)比較各崗位之間的大小。

根據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果形成的自然級(jí)別做為設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)別的基礎(chǔ)，企業(yè)級(jí)別的形成有可能是自然級(jí)合并的結(jié)果，多級(jí)自然級(jí)合并就形成寬帶薪酬級(jí)別。不同的薪酬管理方法在評(píng)估后形成自然級(jí)別的方法也不完全相同，到底哪些級(jí)別和哪些級(jí)別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系，是由企業(yè)的類型、崗位特點(diǎn)、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。

中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制， 缺乏激勵(lì)機(jī)制。 外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會(huì)做根據(jù)它的特點(diǎn)提出在一個(gè)體制下兩種不同的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點(diǎn)與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。

不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點(diǎn)?？鐕?，在它的國外機(jī)構(gòu)，工作20年以上的銷售人員、高級(jí)工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。

在中國，寬帶薪酬管理能解決一個(gè)問題，就是一種崗位不僅僅只有一個(gè)級(jí)別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級(jí)別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。 寬帶薪酬管理在國內(nèi)企業(yè)應(yīng)先從內(nèi)部公平性開始

人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時(shí)，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內(nèi)企業(yè)管理，結(jié)果證明行不通。以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗(yàn)：

1)澄清組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系

在咨詢工作中，做咨詢的企業(yè)100%都有組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系不清楚的問題，很多企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報(bào)告關(guān)系完全不符合。顧問會(huì)在設(shè)計(jì)薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系。不清晰的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部公平性。

2)為每一個(gè)崗位建立清晰的崗位職責(zé)

崗位職責(zé)中的“職責(zé)”是指職務(wù)和責(zé)任的意思，也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對(duì)這項(xiàng)工作負(fù)什么樣的責(zé)任，責(zé)任的大小決定了你的崗位級(jí)別的高低。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責(zé)任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對(duì)崗位職責(zé)也有規(guī)定，但是，實(shí)際上說的是職，而不是責(zé)。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責(zé)體系，花多少錢設(shè)計(jì)寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責(zé)會(huì)影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。

3） 選擇一種崗位評(píng)價(jià)方法

內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻(xiàn)，基本上，所有評(píng)價(jià)方法都是通過評(píng)估因素來判斷崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任。崗位貢獻(xiàn)和責(zé)任越大，崗位級(jí)別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

4） 建立公平的級(jí)別體系

寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個(gè)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。但是，這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應(yīng)該通過崗位評(píng)估的結(jié)果設(shè)計(jì)出內(nèi)部級(jí)別矩陣，建立企業(yè)內(nèi)部相對(duì)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。在國內(nèi)企業(yè)，通常企業(yè)級(jí)別是：總經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)、副主任級(jí)、科員級(jí)等，非常簡單，實(shí)際上不同的部門主任之間，科員之間的責(zé)任大少也有差異，這樣的簡單級(jí)別往往產(chǎn)生不公平感。

5） 先不要看市場，先讓內(nèi)部的薪酬分配相對(duì)公平

有些企業(yè)，自己內(nèi)部還沒有建立相對(duì)公平的分配機(jī)制，就去與市場比較。結(jié)果是越弄越復(fù)雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調(diào)查，這家公司請(qǐng)了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項(xiàng)目開始前對(duì)員工進(jìn)行過一次關(guān)于對(duì)公司薪酬管理的觀點(diǎn)和態(tài)度調(diào)查。方案實(shí)施半年多，去公司又做了一次問卷調(diào)查，調(diào)查員工對(duì)薪酬方案實(shí)施后的觀點(diǎn)和態(tài)度，這次調(diào)查結(jié)果與項(xiàng)目開始前的調(diào)查結(jié)果做對(duì)比，本次調(diào)查結(jié)果不但沒有改進(jìn)，反而更糟糕。

使用寬帶薪酬管理須知

寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長；但是目前國內(nèi)企業(yè)組織層級(jí)較多、多數(shù)論資排輩、不重視員工職業(yè)發(fā)展。如果采用寬帶薪酬管理，企業(yè)要考慮自己的企業(yè)文化是否能讓寬帶薪酬管理生存。

解決人力資源管理問題是系統(tǒng)工程，不是今天解決一個(gè)薪酬問題，明天解決一個(gè)業(yè)績管理問題，后天又解決一個(gè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃問題。應(yīng)該首先清楚企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，在這種戰(zhàn)略和目標(biāo)之下，需要什么樣的組織和人力資源管理系統(tǒng)，然后決定使用什么樣的薪酬管理體系。