醫(yī)藥營銷渠道精選(九篇)
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第1篇：醫(yī)藥營銷渠道范文
1.選擇全國總經(jīng)銷或者是總。
采用這種模式的藥品生產(chǎn)企業(yè)通常在全國范圍內(nèi)按照一定條件選擇一個有影響力的醫(yī)藥銷售企業(yè)作為總經(jīng)銷商或總商，授權(quán)其總經(jīng)銷或總廠家的一個品種或者是多個品種在全國的范圍內(nèi)進行市場銷售，從而實現(xiàn)廠家的市場營銷目標。
2.選擇區(qū)域總經(jīng)銷或者是總。
采用這種模式的藥品生產(chǎn)企業(yè)在某區(qū)域市場(一般在一省或地區(qū)市場)只選擇一家資信情況較好、有影響力的營銷能力強的醫(yī)藥公司作為區(qū)域總經(jīng)銷商或總商，來銷售自己的產(chǎn)品。
3.藥品生產(chǎn)企業(yè)獨自構(gòu)建藥品營銷渠道。
即藥品生產(chǎn)企業(yè)自己建立銷售公司，由自己的藥品營銷人員全權(quán)負責整個區(qū)域市場藥品的市場推廣和銷售宣傳，進行營銷渠道建設(shè)及渠道成員關(guān)系的維護等工作。一般資金實力雄厚的藥品生產(chǎn)廠家會采取這種做法。缺點是需要自己建立辦事處，成立分支機構(gòu)，企業(yè)需要投入大量的人力物力財力，會增加成本，同時也增加了營銷管理難度。
4.選擇直接銷售。
藥品生產(chǎn)企業(yè)在自己固定營業(yè)場所外，由企業(yè)的市場營銷人員面對面直接向最終消費者推銷產(chǎn)品的營銷方式。優(yōu)勢在于:這種方式大大減少藥品銷售的中間環(huán)節(jié)，降低了銷售過程中的渠道成本，為客戶提供了更為便利性的服務(wù)。“一手交錢，一手交貨”的這種現(xiàn)款模式，保證充足現(xiàn)金流動的同時也降低了資金回籠的風險。缺點是人員繁雜及銷售人員的素質(zhì)也存在差別，難以保證服務(wù)質(zhì)量，企業(yè)形象及藥品的銷售推廣方面一定程度上會受到影響，管理難度加大。
二、目前我國醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道存在的問題
(一)對營銷渠道控制較弱，導(dǎo)致管理失控
目前，經(jīng)銷商或商的渠道模式是大多數(shù)藥品生產(chǎn)企業(yè)首選的渠道模式。在市場競爭中，經(jīng)銷商對于廠家的重要作用和市場地位逐步顯示出來，在市場開發(fā)過程中，總經(jīng)銷商或商全權(quán)負責產(chǎn)品的市場推廣、品牌創(chuàng)建及銷售渠道，藥品生產(chǎn)企業(yè)很難參與監(jiān)控和對營銷渠道進行管理，不利于長遠發(fā)展。另外，隨著藥品市場銷量的增大，市場份額的提高，一些經(jīng)銷商實力迅速壯大，談判能力增強，從而與廠家在談判過程中有了更多的話語權(quán)。一部分經(jīng)銷商在與廠家的合作過程中，為了追求自身利益，不斷向藥品生產(chǎn)企業(yè)提出各種要求，比如降低廠家供貨價格、延長應(yīng)收賬款的期限、增加明目收取上架費、要求追加促銷費用以及各種各樣的贊助費等。
(二)營銷渠道結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致渠道功能嚴重弱化
傳統(tǒng)金字塔式營銷渠道結(jié)構(gòu)不利于廠家與消費者之間進行有效溝通。由于藥品營銷渠道流通環(huán)節(jié)較多，廠商不能直接和客戶接觸，遠離終端客戶，一定程度上制約了廠家與消費者的直接溝通，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)難以掌握真正有價值的市場信息，甚至信息在層層傳遞過程中可能出現(xiàn)信息失真現(xiàn)象，不利于企業(yè)的經(jīng)營決策，使渠道效率下降，進而使渠道功能弱化。
(三)營銷人員經(jīng)營理念落后，服務(wù)水平較低
企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營思想的影響還根深蒂固，真正以客戶為中心的營銷理念還未確立。有些營銷人員包括有些管理者不注重學習和培訓，缺乏現(xiàn)代營銷理念及經(jīng)營管理意識。營銷人員市場意識淡薄，不重視營銷渠道的建設(shè)，尤其是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)滯后，缺乏科學的庫存管理和客戶數(shù)據(jù)庫管理，不能很好地協(xié)調(diào)渠道成員之間的關(guān)系，有時甚至在一些區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商之間進行價格戰(zhàn)，相互壓價，低價惡性競爭，增加了企業(yè)營銷成本及經(jīng)營風險，制約了藥品營銷渠道的發(fā)展。
(四)營銷渠道運行效率低，渠道沖突矛盾重重
遠程管理是渠道管理的重要手段，我國大多數(shù)企業(yè)在這方面經(jīng)驗不足。商、經(jīng)銷商、零售商之間為了自身利益，常常會有竄貨行為發(fā)生，引發(fā)渠道沖突。同時他們同藥品生產(chǎn)企業(yè)之間也會出于各自利益，出現(xiàn)一些摩擦和利益上的矛盾沖突，比如渠道成員對大客戶的爭奪等。加上一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)管理水平較低，不能很好地協(xié)調(diào)和管理好渠道成員，平衡好渠道成員各方的利益，導(dǎo)致整個營銷渠道運行不暢，運行效率低，致使整個營銷渠道競爭力不強。
三、完善我國醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道的對策
(一)轉(zhuǎn)變營銷理念，完善渠道管理措施
第一，樹立消費者為中心的渠道營銷理念，即由傳統(tǒng)的以企業(yè)為中心的營銷理念向以消費者為中心的營銷理念轉(zhuǎn)變，構(gòu)建以顧客需求為起點指導(dǎo)整個營銷流程的營銷體系。做到全心全意為消費者服務(wù)，努力提高消費者對于企業(yè)的忠誠度。發(fā)揮企業(yè)營銷渠道功能，使營銷網(wǎng)絡(luò)高效運轉(zhuǎn)。第二，對企業(yè)已有的營銷渠道進行認真梳理重新審查，加強對營銷渠道的營銷審計，對于營銷效率較低的營銷渠道進行渠道整合。
(二)實施客戶關(guān)系管理，提高渠道管理水平
建立健全以顧客為中心的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，對現(xiàn)有經(jīng)銷商按照一定的條件實施分類管理，可以根據(jù)各類經(jīng)銷商的資信情況和實力以及營銷能力將其分為不可合作及可合作經(jīng)銷商兩大類，淘汰不可合作的經(jīng)銷商，營銷工作重點放在可合作經(jīng)銷商上，對客戶檔案內(nèi)容進行重新設(shè)計和整理。在此基礎(chǔ)上企業(yè)再將客戶檔案的設(shè)計內(nèi)容與管理方法由總經(jīng)銷商擴展到所有的分經(jīng)銷商，建立起一套完善的客戶檔案管理制度，從而實現(xiàn)對客戶及市場全面、系統(tǒng)、專業(yè)化的全方位管理，提升藥品生產(chǎn)企業(yè)的渠道管理和信息處理水平。
(三)構(gòu)建扁平化的分銷渠道，提高渠道運行效率
與傳統(tǒng)的營銷渠道模式相比，渠道扁平化簡化了銷售過程，縮減了某些銷售環(huán)節(jié)，減少了中間商數(shù)量，節(jié)約了中間流通費用。藥品生產(chǎn)企業(yè)采用扁平化的分銷渠道，藥品直接從廠家到達消費者手中，供需雙方直接見面，信息反饋及時無障礙，藥品生產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)市場需求變化及時調(diào)整藥品結(jié)構(gòu)，快速做出營銷決策。
(四)重視信息化和網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)，強化遠程管理
第2篇：醫(yī)藥營銷渠道范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)藥零售；全渠道營銷；現(xiàn)狀；困境
在信息化和網(wǎng)絡(luò)化逐漸發(fā)展的進程中，過去的零售模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)今醫(yī)藥零售業(yè)發(fā)展的需求，傳統(tǒng)的醫(yī)藥零售模式逐漸開始進行轉(zhuǎn)型。合理的依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)，來對經(jīng)營管理進行指導(dǎo)，從而衍生出全渠道營銷，這一營銷模式的出現(xiàn)使得醫(yī)藥零售企業(yè)之間的競爭更加的激烈，通過多種渠道可以使得消費者之間形成有效的互動，從而可提供更加理想化的服務(wù)。下面本文就主要針對醫(yī)藥零售全渠道營銷進行深入的分析。
1、醫(yī)藥零售全渠道營銷發(fā)展的現(xiàn)狀
全渠道營銷的一個主要特征就是醫(yī)藥電子商務(wù)的融入。根據(jù)中國藥店醫(yī)藥電商研究中心的統(tǒng)計，2012年中國醫(yī)藥B2C的銷售額是16.6億元，2013年達到42.6億元，與2012年相比，增長166%。2013年的市場銷售量中，平臺式B2C交易規(guī)模達到25.8億元，占比為60.56%；醫(yī)藥B2C官網(wǎng)的交易規(guī)模為6.8億元，占比達到39.44%。以上數(shù)據(jù)顯示，中國醫(yī)藥B2C繼續(xù)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，按照目前以每年2-3倍的速度遞增，預(yù)計2016年醫(yī)藥電商零售規(guī)模將達到150億。
盡管市場對醫(yī)藥電商寄予厚望，但是尷尬的現(xiàn)實是這個行業(yè)似乎仍未到盈利的時候，倉儲運輸條件的要求高、網(wǎng)上可售品類的限制等因素都是造成利潤率低的原因。
2、醫(yī)藥零售全渠道營銷面臨的阻礙與困境
2.1消費者對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥零售存在消費信任和習慣缺失
由于醫(yī)藥產(chǎn)品直接關(guān)系到人們的生命健康和安全，對藥品的真?zhèn)魏唾|(zhì)量的安全是消費者最看重的因素。消費者普遍存在著對網(wǎng)購的疑慮心理，網(wǎng)購時對商品質(zhì)量、價格等因素會持懷疑態(tài)度，總會反復(fù)向賣家詢問。一般商品網(wǎng)購尚且如此，更何況是醫(yī)藥商品，消費者存在對網(wǎng)上醫(yī)藥產(chǎn)品質(zhì)量及其來源的不信任，擔心網(wǎng)店是否有資質(zhì)銷售藥品，近年來曝光的網(wǎng)上黑藥店也讓消費者對網(wǎng)購醫(yī)藥產(chǎn)品更加感到不安，這是造成消費者沒有選擇網(wǎng)購醫(yī)藥產(chǎn)品的主要原因。
2.2開展全渠道營銷的企業(yè)受到財力的限制
電子商務(wù)是一項費錢的工程，更何況全渠道模式，財力就顯得非常重要。京東商城從2010年獲得老虎風投1.5億美元之后，隨后一直不斷投入，京東商城公開表示“至今尚未盈利”。雖然京東商城與醫(yī)藥零售開展“全渠道”的模式不盡相同，但至少說明：想觸網(wǎng)，得有錢支撐。在天貓開個網(wǎng)上藥店，起步可能只需100萬，保證金就是幾十萬，保底資金還要好幾萬，而隨著時間的推移，遠遠不是100萬能承受的，資金數(shù)字會越來越大，必須做好長期投入的準備。這就對資金有著較高的要求。
2.3開展全渠道營銷的企業(yè)人才緊缺
根據(jù)調(diào)查，對網(wǎng)絡(luò)銷售藥品沒有專人或藥師提供用藥咨詢也是導(dǎo)致消費者沒有選擇網(wǎng)購藥品的原因之一。由于醫(yī)藥的特殊性，醫(yī)藥電商對從業(yè)者的專業(yè)性要求比較高。這種專門人才在現(xiàn)有的市場部門中是難以滿足的，而靠從人才市場引進也極少量，更多要靠培養(yǎng)現(xiàn)有的人員，自我繁衍出醫(yī)藥電商人才。
3、對醫(yī)藥零售全渠道營銷的思考
3.1醫(yī)藥電商領(lǐng)域政策利好趨勢明顯
自2013年我國進行網(wǎng)上零售試點營銷開始，我國的醫(yī)藥零售全渠道營銷在電商政策上就出現(xiàn)了松動的跡象，到目前為止，由于相關(guān)意見稿的，為我國醫(yī)藥電商的發(fā)展提供了良好的機遇。相較于最初的意見稿版本，目前的最新意見稿版本中，對于準入的門檻相應(yīng)的放低，而且在新規(guī)定中，也對醫(yī)藥電商發(fā)展的限制條款進行了適當?shù)膭h除。
現(xiàn)今，單獨經(jīng)營的藥店都可以進入到的電商領(lǐng)域中，并且能夠進行商圈的擴展，在新版意見稿中，醫(yī)藥電商企業(yè)在物流運輸?shù)沫h(huán)節(jié)中，面對的主要配送禁錮問題也得到了良好的解決，其不再限制藥片的經(jīng)營交易方式，這就使得藥品的經(jīng)營企業(yè)有了更加廣闊的發(fā)展空間，在發(fā)展優(yōu)勢上也較為明顯。新的意見稿中，對于非處方藥的銷售渠道以及經(jīng)營方式也進行了改變，從這就可以說明，醫(yī)藥電商市場已經(jīng)逐漸的擴展，其所能夠產(chǎn)生的利潤空間也越來越大，在未來的社會發(fā)展中，會逐漸成為主要的市場形勢。
3.2互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境將推動全渠道消費群成熟
醫(yī)藥電商還有著廣闊的發(fā)展空間，其還有很多的潛在消費群體，這些消費群體還有待進一步的開發(fā)。在未來的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中，利用電商進行藥品消費會逐漸成為熱潮，現(xiàn)階段，醫(yī)藥消費的主力人員主要集中于老年人，這些人員對于網(wǎng)絡(luò)的掌握程度以及認知程度都較低，然而這種現(xiàn)象也是由一定的階段性的，在信息技術(shù)逐漸普及的過程中，很多的老年人也會逐漸的學會進行網(wǎng)絡(luò)消費，一般來說老年消費者是藥品的主要使用者，而藥品的購買人員則主要是年輕人或者是中年人，互聯(lián)網(wǎng)會隨著一代代的成長，而不斷的滲入到人們的生活中，從而使得網(wǎng)上購物成為人們購物的一種重要渠道。消費群體年齡會逐漸呈現(xiàn)年輕化的趨勢，年輕消費者對于新的信息的接受程度更高，其可以在購物的同時進行信息的共享，從而實現(xiàn)全渠道消費。
在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，全渠道消費群體會越來越成熟，這就使得醫(yī)藥零售也逐漸開始向著全渠道營銷轉(zhuǎn)變，而這樣的轉(zhuǎn)變會對市場形成一定的瓜分。醫(yī)藥企業(yè)要想能夠?qū)崿F(xiàn)長遠的發(fā)展，并能夠使得醫(yī)藥零售業(yè)可以實現(xiàn)進一步的發(fā)展，就需要充分的掌握優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)。
3.3發(fā)揮政府的監(jiān)管職能，嚴厲打擊售假行為
政府應(yīng)加強市場監(jiān)管力度，建立事前、事中和事后的監(jiān)督機制，嚴格資格審查和行為規(guī)范，以保障民眾的生命健康和安全。首先應(yīng)進一步完善網(wǎng)上售藥監(jiān)督管理辦法的流程和可操作的細節(jié)，完善藥品電子監(jiān)管平臺建設(shè)，對接醫(yī)藥電子商務(wù)平臺采集數(shù)據(jù)，對互聯(lián)網(wǎng)交易的醫(yī)藥商品質(zhì)量和交易情況進行跟蹤管理，實現(xiàn)事中監(jiān)管；其次結(jié)合藥品電子監(jiān)管碼，建立藥品鑒定查詢平臺，保障醫(yī)藥商品信息的公開透明，通過政府監(jiān)督、企業(yè)自查和用戶監(jiān)督的方式達到事后監(jiān)管的目的，最終形成全程跟蹤體系。
3.4運用互聯(lián)網(wǎng)思維實現(xiàn)全渠道的有機融合
在互聯(lián)網(wǎng)思維下，實體渠道的形式和功能已經(jīng)不能等同于傳統(tǒng)零售的實體店，它將成為一個消費者體驗點、售后服務(wù)點、物流配送點以及信息媒介點，為醫(yī)藥零售企業(yè)構(gòu)建全渠道營銷模式提供有效支持。
4、結(jié)語
通過本文的分析可以充分的了解到，我國的醫(yī)藥零售全渠道營銷在發(fā)展上還處于初級階段，在發(fā)展的進程中，其面臨的問題較多，會出現(xiàn)較大的發(fā)展困難。所以就需要充分的對醫(yī)藥零售全渠道營銷進行全面的思考，合理的利用先進的運營平臺，將先進的信息化技術(shù)應(yīng)用其中，加大政府的監(jiān)督力度，依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)來對全渠道進行有機的融合，從而可以完善醫(yī)藥零售全渠道營銷，使得醫(yī)藥零售全渠道營銷可以實現(xiàn)長遠可持續(xù)的發(fā)展。
參考文獻：
[1]周玉濤.醫(yī)藥電商：全方位融合[J].中國藥店.2013（21）
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第3篇：醫(yī)藥營銷渠道范文
關(guān)鍵詞 制藥企業(yè) 營銷渠道風險 風險類型 風險防范機制
中圖分類號：R95 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1533(2008)10-0439-03
醫(yī)藥營銷渠道作為制藥企業(yè)增強核心競爭力的重要手段，占據(jù)了越來越重要的地位，特別對于產(chǎn)品同質(zhì)化的多數(shù)制藥企業(yè)，渠道這個與本土有著密切聯(lián)系的營銷要素更顯價值。目前，我國醫(yī)藥行業(yè)正處在轉(zhuǎn)軌階段，政策、市場都在發(fā)生很大的變化：藥品分類管理制度、藥品招標制度的實施，醫(yī)改的深化，我國醫(yī)藥分銷市場對外資的全面開放，醫(yī)藥營銷向買方市場的轉(zhuǎn)變等，使制藥企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境更加復(fù)雜與不確定，給醫(yī)藥營銷渠道帶來了巨大的風險。我國制藥企業(yè)營銷風險管理理念普遍落后，竄貨、客戶忠誠度下降、分銷渠道混亂等渠道問題時刻困擾著企業(yè)。因而，進行營銷渠道風險防范對制藥企業(yè)具有十分重要的意義。本文從分析醫(yī)藥營銷渠道風險的類型入手，提出制藥企業(yè)可以通過建立營銷渠道風險防范體系來管理和控制營銷渠道風險。
1 醫(yī)藥營銷渠道風險
1.1 醫(yī)藥營銷渠道及其風險的基本概念
醫(yī)藥營銷渠道是指醫(yī)藥產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費者所經(jīng)歷的途徑，是連接制藥企業(yè)和消費者的重要通道，因而醫(yī)藥營銷渠道基本成員包括醫(yī)藥批發(fā)商（商、醫(yī)藥商業(yè)），醫(yī)藥零售終端（醫(yī)療機構(gòu)、藥店），統(tǒng)稱為醫(yī)藥中間商。醫(yī)藥營銷渠道風險是指從渠道管理者（本文設(shè)定為制藥企業(yè)）角度出發(fā)，藥品從生產(chǎn)出成品到轉(zhuǎn)移至消費者的全過程中，發(fā)生的某種不利事件或損失的各種可能情況的總和，這些損失主要是制藥企業(yè)所選擇的分銷渠道不能履行分銷責任或不能滿足分銷目標而造成的一系列不良后果的總和。
1.2 醫(yī)藥營銷渠道風險類型分析
營銷渠道的風險多種多樣，從不同角度可以劃分出不同類別，本文根據(jù)渠道風險的來源，把醫(yī)藥營銷渠道風險分為內(nèi)因型渠道風險和外因型渠道風險。
1.2.1 內(nèi)因型渠道風險
內(nèi)因型渠道風險源于企業(yè)內(nèi)部進行的相關(guān)活動，可分為渠道結(jié)構(gòu)風險、渠道營銷策略風險和渠道人員風險。
1）渠道結(jié)構(gòu)風險
制藥企業(yè)在進行渠道設(shè)計時，渠道的長度和寬度這兩個要素設(shè)計不合理就會引發(fā)渠道結(jié)構(gòu)風險。對制藥企業(yè)來說，若渠道過長，即流通環(huán)節(jié)過多，會導(dǎo)致藥品價格上漲、競爭力下降；藥品對運輸倉儲等方面的要求較高，渠道過長會使其受損的風險相應(yīng)增大；而渠道過短，藥品可能無法覆蓋更廣闊的市場，不利于普藥、OTC等的銷售。若渠道過寬，即同級分銷商過多，容易引起經(jīng)銷商之間的橫向沖突，可能引發(fā)竄貨、亂價等問題；而同級分銷商過少，藥品的市場覆蓋力度可能顯得不夠充分。
2）渠道營銷策略風險
渠道策略和產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略并稱為4Ps，后三個策略管理失誤或控制不當亦會引起各種渠道風險：
產(chǎn)品策略風險――藥品特性及藥品生命周期不同，渠道管理的重點也應(yīng)有所不同，如處方藥向非處方藥的轉(zhuǎn)變過程中，渠道終端重心應(yīng)由醫(yī)院轉(zhuǎn)向藥店。
價格策略風險――目前OTC市場的終端攔截、第三終端市場依靠渠道的啟動及全國各地醫(yī)院的招標，幾乎都是以價格為主要導(dǎo)向。制藥企業(yè)制定的藥品價格不當，進行價格變動時處置不當，或價格體系中的利潤分配不合理，也會引發(fā)渠道沖突，導(dǎo)致渠道堵塞。
促銷策略風險――正確合理的促銷活動會給企業(yè)帶來收益，但不當?shù)拇黉N活動及在促銷開展前的溝通不暢會給企業(yè)營銷渠道帶來風險。
3）渠道人員風險
包括渠道管理的決策、執(zhí)行人員，由于決策失誤、執(zhí)行不力等帶來的渠道風險。人員工作能力不強，工作態(tài)度怠慢，缺乏責任感，與中間商的溝通不力，或市場渠道維護不夠，或開發(fā)不足都會引起渠道沖突，從而影響藥品銷量；人員的職業(yè)道德素質(zhì)差亦會引發(fā)渠道風險，某些竄貨便是內(nèi)部人員勾結(jié)中間商進行的。另外，醫(yī)藥招商、銷售人員的流失很容易引起渠道客戶的流失使企業(yè)蒙受損失。
1.2.2 外因型渠道風險
制藥企業(yè)外部的因素有中間商、競爭對手以及宏觀環(huán)境，分別引發(fā)三種外因型渠道風險(即中間商風險、競爭者風險和宏觀環(huán)境風險)。
1）中間商風險：中間商是企業(yè)渠道中的主體，是實現(xiàn)企業(yè)營銷目標的關(guān)鍵所在，但絕大多數(shù)制藥企業(yè)都曾不止一次經(jīng)歷過貨款回收的風險問題，中間商的信用風險往往給企業(yè)造成呆賬、死賬，企業(yè)面臨對中間商的選擇風險，在采用區(qū)域制時，有時會因為商掌握重要的市場資源和醫(yī)院終端，為達銷售目標而有意無意忽視信用風險。醫(yī)藥流通業(yè)的并購使大型醫(yī)藥商業(yè)逐漸掌握話語權(quán)，中小制藥企業(yè)的命運基本掌握在銷售商手中，渠道風險增大。另外，醫(yī)院終端作為第一終端，是強勢零售環(huán)節(jié)，藥企把大量財力、物力投向醫(yī)院，卻可能遭受壓貨壓款的風險。而隨著近幾年的迅猛發(fā)展，連鎖藥店通過規(guī)模效應(yīng)和采購聯(lián)盟也變得更加強勢，影響力和控制力也不斷加強。
2）競爭者風險：競爭對手針對其渠道所作的決策也會給企業(yè)渠道帶來風險，尤其值得競爭激烈的眾多同品種仿制藥企業(yè)重視。如競爭對手對中間商的各項支持(如物流支持)加強，若企業(yè)不能及時跟進，很有可能使自己的中間商轉(zhuǎn)向競爭對手；競爭對手有針對性地在一些藥店陳列、展位上與企業(yè)展開爭奪，拉攏企業(yè)的醫(yī)藥代表等行為都會帶來渠道風險。
3）宏觀環(huán)境風險：營銷渠道必須在不斷變化的外部環(huán)境中運作，包括經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和政策法律環(huán)境，這些外部環(huán)境又時時影響著營銷渠道管理，從而給企業(yè)的渠道營銷決策帶來風險。由于藥品關(guān)系到人民生命健康，國家對藥品流通實施了較其他商品更嚴格的監(jiān)督管理，給營銷渠道帶來某些方面的限制，如對藥品流通企業(yè)嚴格的資格限制等。當今正處于醫(yī)藥行業(yè)市場大整合階段，國家不斷出臺各種政策如醫(yī)藥分家、降價、商業(yè)治賄及監(jiān)管風暴等對醫(yī)藥市場進行整頓，若對政策法律了解不清、把握不準，則可能引發(fā)宏觀環(huán)境風險。
2 制藥企業(yè)營銷渠道風險的防范
醫(yī)藥營銷領(lǐng)域影響最大的事件莫過于2000年的“PPA事件”，中美史克在接到國家食品藥品監(jiān)管局暫停使用和銷售康泰克通知后，立即成立危機管理領(lǐng)導(dǎo)小組、溝通小組、市場小組和生產(chǎn)小組，并緊緊抓住大股東、消費者、經(jīng)銷商、企業(yè)員工關(guān)系這四大命門，順利度過了危機，為日后新康泰克的復(fù)出創(chuàng)造了條件。
中美史克對危機的處理給了我們很好的啟示：建立營銷渠道風險防范體系，保證風險防范的日常性、系統(tǒng)性、規(guī)范性，應(yīng)該更適合危機處理能力較弱的國內(nèi)多數(shù)中小型制藥企業(yè)。
有鑒于此，本文提出建立包括管理機制、運作機制、監(jiān)管機制及決策機制的營銷渠道風險防范體系，從制度、運作、監(jiān)管、處理層面來全面防范渠道風險，由風險防范小組全面指導(dǎo)。
2.1 營銷渠道風險防范體系簡介
英國“特恩布爾指導(dǎo)手冊”提出，公司中風險管理人人有責；董事會應(yīng)仔細檢查公司制度的有效性以確保風險管理流程已成為公司日常程序的一部分，并能夠在遇到風險時作出快速反應(yīng)。風險防范小組的成立，能夠保證渠道風險防范的有序進行，其成員由企業(yè)內(nèi)部不同部門的管理者構(gòu)成，真正做到風險管理人人有責，同時有利于制藥企業(yè)節(jié)約成本，并能在協(xié)調(diào)各部門的基礎(chǔ)上共同處理渠道風險問題；其職責包括在企業(yè)內(nèi)部建立渠道風險預(yù)防的規(guī)章制度，督促制度的貫徹執(zhí)行；強化企業(yè)全體成員渠道風險防范意識；統(tǒng)一處理風險事故。
管理機制，主要是建立管理制度體系來預(yù)防渠道風險，規(guī)范渠道運作。在渠道運作過程中，嚴格遵循管理機制中制定的策略，是體系運行的保障。因而，運作機制的建立，保證了渠道各種管理政策能夠落實到各個工作環(huán)節(jié)之中。只有經(jīng)得起實踐檢驗的管理政策才是合適的，因而制藥企業(yè)需要建立監(jiān)管機制，在實踐中不斷完善渠道政策，及時進行反饋，視具體情況對政策方案進行補充調(diào)整；了解和反饋各渠道之間的動態(tài)和信息，確定引起渠道風險的主要根源和潛在隱患，相應(yīng)調(diào)整渠道管理的策略和方法。決策機制也稱危機處理機制，建立決策機制是為了做到有章可循，當渠道風險發(fā)生時，由決策機制及時、有效地采取相關(guān)措施，可使企業(yè)的損失達到最小。幾種機制相互配合，形成一個有機的整體。
2.2 完善渠道風險管理機制
建立合理的渠道風險管理制度，可以有效規(guī)避渠道風險，使制藥企業(yè)能夠集中有限資源以應(yīng)對控制之外的風險。因而，本文針對具體渠道風險提出相應(yīng)的管理機制。
2.2.1 內(nèi)因型渠道風險管理機制
完善營銷渠道系統(tǒng)：根據(jù)藥企實際情況及市場環(huán)境，充分考慮影響營銷渠道的重要因素，建立適合企業(yè)的最佳營銷渠道系統(tǒng)；用聯(lián)系的觀點看待渠道問題，不僅把渠道融入其他3Ps中，還要將渠道問題與企業(yè)的財務(wù)、管理等問題結(jié)合考慮，如面臨資金壓力的小型企業(yè)，其面向中低端市場的普藥可采取底價承包的商業(yè)渠道模式。由成員遍及各個部門的風險防范小組共同制定4Ps無疑是明智之舉，例如共同完善營銷渠道價格體系，合理分配渠道各層級間利益，保證企業(yè)利益、渠道中間商的利益及消費者利益的協(xié)調(diào)。
完善渠道人員管理制度：對于渠道人員風險，首先應(yīng)選擇合適的人員，藥企要在渠道人員的選拔和任用上嚴格把關(guān)，建立一套相應(yīng)的招聘體系，對其職業(yè)道德素質(zhì)進行全面考察，例如先聲市場稽查部的人員均是本企業(yè)有多年市場銷售經(jīng)驗的地區(qū)經(jīng)理；其次，提高渠道人員的整體素質(zhì)，對渠道人員進行定期培訓，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)、溝通能力，增強其對企業(yè)的歸屬感，同時不斷通過相關(guān)管理制度進行考核，為企業(yè)營銷渠道的健康發(fā)展提供保障。
2.2.2 外因型渠道風險管理機制
嚴格挑選、管理渠道成員：制藥企業(yè)必須建立中間商選擇標準和方法，從源頭上防范其所帶來的風險。首先結(jié)合產(chǎn)品特性，選擇目標終端，而后選擇能夠覆蓋銷售終端的商業(yè)企業(yè)，并建立針對商業(yè)企業(yè)的動態(tài)管理機制：在一定時期，將商業(yè)客戶劃分等級并量化指標，根據(jù)其資信、覆蓋醫(yī)院、回款等具體情況設(shè)定相應(yīng)的管理方法。上海羅氏的一個統(tǒng)計顯示，不到全國總數(shù)2%的醫(yī)院占據(jù)了全國醫(yī)院銷售總量43%的市場份額，由此可見，企業(yè)應(yīng)實施關(guān)鍵客戶管理模式，以確保企業(yè)銷量的穩(wěn)定性。
加強渠道成員關(guān)系建設(shè)：成熟渠道的形成是靠雙方長期互利雙贏的關(guān)系建立起來的。藥企應(yīng)主動與渠道成員建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以增強市場控制能力。首先，努力改變營銷觀念，提高服務(wù)水平。通過對經(jīng)銷商營銷、管理等的培訓提升其市場運作能力。其次，應(yīng)輔助經(jīng)銷商進行市場運作，如為重點客戶提供醫(yī)院開拓等實際幫助，及時處理竄貨等問題。另外，還應(yīng)建立信息通道，加強與客戶的溝通。做好銷售終端營銷，與醫(yī)生、藥店成員等建立穩(wěn)定的關(guān)系也至關(guān)重要。
及時準確的信息反饋：加強渠道信息系統(tǒng)建設(shè)，做到隨時掌握渠道成員的運作狀況及整個渠道的運轉(zhuǎn)狀態(tài)；嚴密監(jiān)視競爭對手的動向(如渠道策略的調(diào)整)，密切注意外部環(huán)境變化，進行及時準確的信息反饋。鑒于政治環(huán)境對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的影響不斷加大，許多制藥企業(yè)的政府事務(wù)工作比過去更為活躍，越來越多的制藥公司開始組建政府事務(wù)部，加強對政策的把握。
3結(jié)語
第4篇：醫(yī)藥營銷渠道范文
產(chǎn)品雷同、大莊時代的結(jié)束、價格戰(zhàn)的不斷加劇造成了當前醫(yī)藥企業(yè)市場競爭的加劇。針對醫(yī)藥企業(yè)市場應(yīng)該笑需求，加強企業(yè)品牌建設(shè)、降低產(chǎn)品同質(zhì)化、強化營銷手段是當前醫(yī)藥企業(yè)面臨的首要問題。傳統(tǒng)媒體宣傳方式在傳播費用不斷增加的今天，成為了醫(yī)藥企業(yè)資金的主要流向。居高不下的品牌宣傳費用甚至影響了醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展。針對這樣的情況，醫(yī)藥企業(yè)必須正確分析市場經(jīng)濟競爭帶來的問題與壓力。同時深入分析企業(yè)自身優(yōu)勢及特點，科學制定醫(yī)藥營銷發(fā)展方向。從網(wǎng)絡(luò)宣傳及銷售網(wǎng)絡(luò)的健全入手，通過終端銷售實現(xiàn)企業(yè)銷售目標。另外，隨著網(wǎng)絡(luò)銷售概念的不斷創(chuàng)新，O2O模式也逐漸應(yīng)用到醫(yī)藥銷售工作中。O2O醫(yī)藥銷售將對整個中國醫(yī)藥零售業(yè)產(chǎn)生新的變革，利用傳統(tǒng)銷售通路的地域占領(lǐng)優(yōu)勢，實現(xiàn)網(wǎng)上訂單付款、線下實體店送貨目的，促進醫(yī)藥銷售競爭力的提高。
2強化醫(yī)藥銷售渠道管理，提高醫(yī)藥企業(yè)市場競爭力
終端銷售是當前醫(yī)藥企業(yè)銷售的關(guān)鍵，是提升醫(yī)藥銷量的關(guān)鍵。針對醫(yī)藥營銷活動中的渠道管理模式，終端銷售的直銷管理、區(qū)域管理是醫(yī)藥營銷工作中的重中之重。目前，我國醫(yī)藥企業(yè)及專業(yè)銷售企業(yè)的渠道管理雖然日益完善，但是渠道管理中仍存在諸多的不足。渠道結(jié)構(gòu)存在不足、渠道行為缺乏規(guī)范、分銷效率低下等問題都影響著醫(yī)藥企業(yè)的銷量。針對醫(yī)藥企業(yè)銷售渠道管理的需求，醫(yī)藥銷售企業(yè)應(yīng)從一下幾點入手，實現(xiàn)銷售渠道的優(yōu)化。首先，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)整合渠道資源，對市場進行梯度劃分，以此為基礎(chǔ)，對目標市場進行分配與建設(shè)。同時，醫(yī)藥銷售企業(yè)應(yīng)對渠道的系統(tǒng)化進行建設(shè)，從渠道結(jié)合設(shè)計入手，從營銷渠道團隊建設(shè)角度出發(fā)，強化渠道的執(zhí)行力，并通過戰(zhàn)略合作等方式促進渠道的發(fā)展。針對傳統(tǒng)醫(yī)藥渠道銷售中不增值環(huán)節(jié)對利潤的影響，醫(yī)藥銷售企業(yè)還應(yīng)對流通環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，減少分銷渠道不增值環(huán)節(jié)，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品流通鏈，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。
3重視城鎮(zhèn)醫(yī)藥渠道管理，提升企業(yè)銷量
隨著我國農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展及農(nóng)村醫(yī)藥供應(yīng)政策的落實，當前我國城鎮(zhèn)渠道銷售成為了醫(yī)藥企業(yè)銷售工作新的增長點。在城鎮(zhèn)醫(yī)藥渠道建設(shè)中，應(yīng)采取多渠道經(jīng)營方式提高企業(yè)品牌效應(yīng)。通過鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院、診所以及藥店等多渠道建設(shè)，將城鎮(zhèn)渠道進行健全、同時將銷售網(wǎng)絡(luò)向鄉(xiāng)村開展，方便農(nóng)民購藥，促進銷售目標的達成。
4市場經(jīng)濟體制下醫(yī)藥營銷信息管理分析
醫(yī)藥銷售工作中提高渠道效益及效率是醫(yī)藥企業(yè)銷售管理工作的關(guān)鍵與重點，對于醫(yī)藥企業(yè)渠道管理工作者信息管理是對市場掌控的基礎(chǔ)、是對醫(yī)藥企業(yè)銷售目標設(shè)定與實現(xiàn)的關(guān)鍵。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)通過多種渠道以及渠道人員的信息反饋掌握市場信息、產(chǎn)品信息、價格信息、商信息以及競爭者信息等綜合信息。并通過對銷售渠道綜合信息的收集與整理、分析與評價等方式，了解醫(yī)藥渠道銷售信息，以此為基礎(chǔ)對醫(yī)藥銷售渠道及相關(guān)管理工作進行改進，促進工作效率的提高。以現(xiàn)代化信息分析方式，促進醫(yī)藥銷售渠道管理工作的科學開展，促進企業(yè)銷售目標的實現(xiàn)。
第5篇：醫(yī)藥營銷渠道范文
關(guān)鍵詞：營銷 渠道 管理 精細化 建議
放射性藥品行業(yè)是一個特殊行業(yè)，聽起來似乎離我們的生活非常遙遠，其實它與人類健康息息相關(guān)， 有著十分廣闊的市場基礎(chǔ)。我們?nèi)メt(yī)院的常規(guī)性化驗檢查、腫瘤的檢測與治療、甚至日常生活中的食品、化妝品等都要用到放射性藥品。
營銷渠道是聯(lián)系放藥生產(chǎn)企業(yè)和終端消費者的紐帶， 放藥產(chǎn)品和服務(wù)只有通過相關(guān)渠道才能到達最終的消費者，營銷渠道選擇的正確與否直接關(guān)系到企業(yè)營銷的興衰、經(jīng)營的成敗。營銷渠道的決策還直接影響到企業(yè)的其他決策，如產(chǎn)品決策、價格決策、促銷決策，這些都與渠道決策息息相關(guān)。目前，越來越多的大中型醫(yī)藥企業(yè)開始轉(zhuǎn)變自己的營銷渠道策略，以期應(yīng)對放藥行業(yè)營銷環(huán)境的變化并擴大銷售和增加市場占有率。在新醫(yī)改的大背景下，放藥市場復(fù)雜多變，放藥企業(yè)期望通過調(diào)整和變革營銷渠道模式來應(yīng)對放藥渠道格局的變化，通過有效的營銷渠道策略來支撐企業(yè)營銷體系的戰(zhàn)略目標。
本文以本人工作的Y公司作為案例，主要研究Y公司在中國放藥市場的營銷渠道管理策略。Y公司是國內(nèi)排名前十的大型放藥企業(yè)，擁有雄厚的研發(fā)實力和專長，是建國以來首批生產(chǎn)研發(fā)放藥的企業(yè)。因此對Y公司的營銷渠道策略研究在放藥生產(chǎn)企業(yè)當中具有一定的代表性。本文將用營銷渠道的相關(guān)理論，引用相關(guān)的數(shù)據(jù)，闡述Y公司目前在中國放藥市場營銷渠道的現(xiàn)狀并結(jié)合相關(guān)的市場營銷渠道理論，為Y公司的渠道管理策略提出一些個人建議。
一、放射性藥品營銷渠道的演變及商管理的背景
1. 放藥營銷渠道的概念
放藥營銷渠道是指放藥產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)向消費者轉(zhuǎn)移過程中所經(jīng)過的所有取得其所有權(quán)的組織和個人構(gòu)成的途徑，放藥渠道是連接放藥產(chǎn)品生產(chǎn)者和消費者的橋梁和紐帶，放藥渠道的功能在于實現(xiàn)放藥產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，在這一過程中，需要渠道成員相互協(xié)調(diào)、配合，共同完善產(chǎn)品價值的傳遞和實現(xiàn)。
放藥營銷渠道成員主要包括：放藥產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商（商、醫(yī)院等）、終端消費者。
2.放藥營銷渠道的演變
在1984年以前，我國計劃經(jīng)濟時期，藥品渠道模式單一，此后， 隨著經(jīng)濟體制、國家政策和市場競爭狀況等因素的變化，I銷環(huán)境發(fā)生了很大的變化， 放藥營銷渠道也隨之不斷發(fā)展。我國放藥營銷渠道的發(fā)展歷程大體上可劃分為以下三個階段：
（1）計劃經(jīng)濟時期的放藥銷售模式（1949年―1984年）
最初的放藥銷售模式是直銷。由于產(chǎn)品的特殊性及國家的嚴格管控，國內(nèi)只有幾家可以生產(chǎn)放射性藥物，放藥市場是絕對壟斷的賣方市場，坐在家中就有用戶上門來訂，更談不上“營銷”二字。
（2）轉(zhuǎn)型時期的多樣化渠道模式階段（1985年―1995年）
隨著我國進入了計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡時期，藥品流通領(lǐng)域的放開和高額利潤的驅(qū)動，放藥生產(chǎn)廠家開始增多，生產(chǎn)廠家開始重視銷售環(huán)節(jié)，增設(shè)銷售部門，配備專業(yè)銷售人員。營銷渠道初步形成。
（3）放藥市場放開的渠道發(fā)展階段（90年代中期至今）
20世紀90年代中期，我國放藥零售領(lǐng)域開始放開， 2000年后，我國放藥批發(fā)市場放開，大量藥品公司紛紛成立，中間商數(shù)量迅速增加。這一時期，藥廠能夠自由地選擇中間商組建營銷渠道，藥品渠道也變得靈活多樣起來。現(xiàn)階段放藥營銷渠道模式是，區(qū)域經(jīng)銷商制、制、直銷制。
3.放藥營銷渠道的發(fā)展趨勢
從我國放藥營銷渠道演變的三個階段來看，放藥行業(yè)與國家的政策關(guān)聯(lián)度非常高，近年來醫(yī)藥改革對我國放藥行業(yè)產(chǎn)生了深遠的影響。醫(yī)改過程中國家政策的密集出臺，國家對放藥產(chǎn)品的價格管控，藥品集中招標采購，基本藥物制度等都促使放藥市場格局不斷改變，而放藥營銷渠道的格局也隨之而變。而影響渠道變化最根本的因素是患者所需要的服務(wù)和渠道成員執(zhí)行渠道職能和流程的成本，安全、方便和快捷地滿足患者的需要是藥品營銷渠道的總目標，藥品營銷渠道的發(fā)展趨勢與此緊密相連。
以Y公司[125I]密封籽源項目為例，其營銷模式發(fā)展趨勢來看，呈現(xiàn)出渠道結(jié)構(gòu)趨于扁平化以及渠道關(guān)系由交易關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等趨勢。
Y公司最初采用建立自己的銷售部門+散戶商。其優(yōu)點是：開發(fā)能力較強、同終端用戶關(guān)系牢固、管理簡單。缺點是：管理成本高、散戶隨意性強、影響企業(yè)形象、對企業(yè)的歸屬感較差、易引起同公司產(chǎn)品的不正當競爭。
在企業(yè)意識到這些問題后，逐漸轉(zhuǎn)變成為區(qū)域經(jīng)銷制模式。優(yōu)點顯而易見：大大降低管理成本，可將更多資源投入到產(chǎn)品研發(fā)和商培訓中去。商也得以提高銷量及其利潤率，極大提升銷售積極性和忠誠度。其缺點則是：制風險更高，由于企業(yè)對市場的掌控力度低，信息反饋滯后。市場和終端用戶的維系全部寄托在了商身上。一旦該商出現(xiàn)問題，企業(yè)就會面臨失去該地區(qū)市場的風險，而再次進入當?shù)厥袌鰰兊酶悠D難。同時商更重視自身經(jīng)濟利益，很難維護好企業(yè)的品牌形象，這不利于企業(yè)長期的發(fā)展。由此可以看出，市場競爭越激烈，放藥企業(yè)益發(fā)認識到營銷渠道有效管理的重要性，其中重中之重的莫過對商的管理。
二、放射性藥品營銷渠道中有效管理商
放藥生產(chǎn)企業(yè)的管理職責主要包括3個方面：商的遴選與布局；商的跟進與監(jiān)督；商的培訓與技術(shù)支持等。究竟該如何管理商呢？以Y公司碘[125I]密封籽源項目為例。
1.商的遴選與布局
（1）選擇商的依據(jù)――生命周期分析
放藥產(chǎn)品都有自己的生命發(fā)展周期，這個周期就是藥品從進入市場到最后被退出市場的全過程，包括導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。
在導(dǎo)入期，新藥剛剛進入市場，銷售量低且增長緩慢，各項銷售費用較高，利潤微薄，競爭對手較少。在這一時期，重要的是使醫(yī)生、患者了解新藥，采取選擇性分銷方式，派醫(yī)藥代表到醫(yī)院，通過學術(shù)活動及科室會使醫(yī)師和患者認識新藥。同時，也可以選擇有經(jīng)驗的經(jīng)銷商進行協(xié)助銷售。在成長階段，藥品的銷售量上升，利潤上升，競爭對手急劇增加。此時應(yīng)當擴大市場份額，采用渠道覆蓋寬、多的商業(yè)，進行密集廣泛分銷。目前碘[125I]密封籽源在中國市場正是處于成長期階段，在進入國家醫(yī)保目錄之后，其銷量增長顯著。到了產(chǎn)品的成熟階段，同類產(chǎn)品不斷進入市場，市場基本飽和，競爭更加激烈，新的競爭對手進入更多渠道，產(chǎn)生了更密集的分銷。在產(chǎn)品的衰退階段，產(chǎn)品銷售下降，價格下降，利潤降低。此時應(yīng)考慮縮減銷售隊伍，退出微利渠道和虧損渠道，可采取制的渠道模式進行二次營銷。
對于Y公司而言，其產(chǎn)品處于成長期和成熟期，對于商的選擇有著共性的需求，即渠道覆蓋能力要強。想通過密集型的分銷來達到延長生命周期、擴大市場已經(jīng)變得十分困難。此時應(yīng)當繼續(xù)保持寬渠道，并用增加銷量，確保產(chǎn)品的利潤水平。若原本選擇的商的渠道無論是寬度還是深度，都無法滿足目前產(chǎn)品對市場的需求時，就有必要考慮重新選擇新的商。
（2）嚴格控制商的準入
選擇商一般可參考6項標準，即：資信狀況與經(jīng)濟實力、銷售能力、銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力、專注程度、技術(shù)服務(wù)能力、公共關(guān)系。
（3）商的布局
商的布局應(yīng)考慮地區(qū)市場潛力、產(chǎn)品在該區(qū)域的成熟度、產(chǎn)品屬性、商的終端覆蓋能力等因素，由此決定商的數(shù)目與結(jié)構(gòu)。對于一個特定的市場而言，商的數(shù)目、結(jié)構(gòu)與布局需要動態(tài)的管理。截至2016年，Y公司碘[125I]密封籽源項目在全國分為7個銷售大區(qū)，7個大區(qū)共有商51家。
2.商的跟進與監(jiān)督
（1）商的跟進管理
商的跟進可以分成三個部分：一是銷量管理，即通過協(xié)議的形式對商給予不同級別的銷量返利；二是回款管理，即商售出的密封籽源在公司規(guī)定的正常財務(wù)周期內(nèi)回款才算其完成銷售任務(wù)；三是任務(wù)管理，即商完成企業(yè)設(shè)定的某項具體任務(wù)后享受返利。
（2）商的監(jiān)督
商在銷售過程中，Y公司會對其操作是否規(guī)范，有無跨區(qū)域沖擊公司銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)其他已授權(quán)的市場，私自與其他商甚至廠家竄貨，銷售價格是否超出公司指導(dǎo)價格區(qū)間等方面隨時予以監(jiān)督。
3.商的培訓與支持
（1）商培訓
商培訓內(nèi)容包括：企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、銷售政策、公司支持、國家政策、營銷知識、環(huán)保手續(xù)等方面。
（2）給予商的支持
為激勵商提高售前、售后的技術(shù)服務(wù)質(zhì)量，提升商市場開拓的力度，Y公司對商提品的宣傳支持、行業(yè)會議和大型展示活動的技術(shù)支持及市場活動的支持。包括：優(yōu)先獲得公司發(fā)展、生產(chǎn)、銷售等方面信息的權(quán)利，享有優(yōu)先供貨權(quán)，公司在全國各地舉辦的行業(yè)會議等邀請商合作參與，免費提供最新的產(chǎn)品宣傳資料等。
三、放射性藥品營銷渠道中商的精細化管理
1.放射性藥品營銷渠道中商的精細化管理的必要性及辦法
商為企業(yè)初期銷售網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展立下了汗馬功勞，但隨著企業(yè)銷售規(guī)模的迅速擴大，商的力量也在迅速壯大，商與企業(yè)博弈的能力越來越強，雙方博弈的代價也就越來越大。
另一方面，企業(yè)所招的商多種多樣：從規(guī)模上講，有全國總代、省代、區(qū)域、部分終端的、自然人等；從性質(zhì)看，有分銷型，有純銷型。這給管理工作造成很大的困難，怎樣才能對這些大大小小、不同性質(zhì)的商進行更有針對性、更有效地管理呢？
商精細化管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求，是突破市場同質(zhì)化競爭、提高企業(yè)核心競爭力的重要手段，也使企業(yè)與商建立長期、密切的合作關(guān)系，達到互利共贏的目的。下面來看看Y公司碘[125I]密封籽源項目是怎么實現(xiàn)對商精細化管理的。
2.放射性藥品營銷渠道中如何對商精細化管理
（1）加強品牌建設(shè)
目前，放藥企業(yè)間的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭上升到品牌競爭、服務(wù)競爭，從產(chǎn)品營銷上升到品牌營銷、服務(wù)營銷。尤其是對以模式經(jīng)營的新興的中小企業(yè)而言，品牌建設(shè)是關(guān)系到企業(yè)能否發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素。
就銷售方面來說，品牌意味著更長的產(chǎn)品生命周期、更多的優(yōu)秀商的加盟，也意味著更多的消費者的認同。
（2）更加突出的產(chǎn)品定位
對于招商模式而言，好的產(chǎn)品和售后支持是吸引有實力、有終端的商，進而做大產(chǎn)品的關(guān)鍵。產(chǎn)品定位可牟品和品牌兩個層面進行提煉。定位應(yīng)該既獨特，又恰如其分，產(chǎn)品的訴求必須有別于同類產(chǎn)品，必須針對特定的消費人群，通過恰當?shù)膫鞑デ纻鞑?，爭取做第一個概念的提出者和倡導(dǎo)者。
（3）商差異化管理
在公司商整體管理框架下，深入分析、歸納各地商的終端覆蓋能力、銷售能力、對產(chǎn)品的重視程度、資信狀況、公共關(guān)系等情況，密切結(jié)合當?shù)氐氖袌鰻顩r，有針對性地提出該商在本年度應(yīng)該完成的各項任務(wù)，視具體任務(wù)的輕重、難易程度、完成情況給予商不同的返利、獎勵或懲罰。
3.Y公司高層領(lǐng)導(dǎo)對各級直接管理和負責
（1）大客戶/戰(zhàn)略客戶（省級以上，重點一級商、一級商）
大客戶的特點是：區(qū)域較大，分銷為主（通過下游商實現(xiàn)銷售），只公關(guān)不做終端。其優(yōu)點是：銷售貢獻大、資金實力強、公共關(guān)系硬。其缺點是：與企業(yè)的博弈能力最強，銷售不穩(wěn)定，無終端網(wǎng)絡(luò)，市場秩序難控，缺乏終端信息。
對大客戶的管理方法是：在年度會議前，逐個地區(qū)討論其主要工作任務(wù)，以年度協(xié)議形式明確其任務(wù)和利益，客服人員隨時跟進，并進行季度、年終總結(jié)、考評。其主要任務(wù)包括：①社保物價招標，應(yīng)確保一級市場，同時輔助二級市場；②二級商的甄選、布局、管理；③貨、款流向；④大型學術(shù)推廣等。
（2）區(qū)域商（地區(qū)、部分地區(qū)，即二級商或覆蓋面較大的三級商）
區(qū)域商的特點是區(qū)域較小，有自己的覆蓋終端和推廣隊伍，走綜合或?qū)I(yè)化發(fā)展道路。其優(yōu)點是：銷售業(yè)績較穩(wěn)定，容易長期合作。其缺點是：博弈能力較強，對企業(yè)有戒備心理，能力參差不齊，終端覆蓋局限。
公司高層領(lǐng)導(dǎo)與一級商共同討論決定，報請公司領(lǐng)導(dǎo)批準、備案。其主要任務(wù)包括：①二級市場招標、確標、鉤標；②終端醫(yī)院開發(fā)；③重點醫(yī)院建設(shè)；④區(qū)域/醫(yī)院學術(shù)推廣；⑤商業(yè)流向等。
（3）散戶（覆蓋面較小的三級商、自然人）
散戶的特點是依托主流商業(yè)開發(fā)終端，通過自然人運作。
其優(yōu)點是：終端關(guān)系牢固，終端開發(fā)能力較強，管理簡單。其缺點是：個體行為，隨意性強，影響品牌形象；對企業(yè)的歸屬感較差。
對散戶管理的主要任務(wù)包括：①終端醫(yī)院開發(fā)；②重點醫(yī)院建設(shè)；③醫(yī)院、科室學術(shù)推廣等。
（4）新藥的臨床推廣
對密封籽源項目銷售任務(wù)完成良好的商，Y公司會對其進行新產(chǎn)品技術(shù)推廣培訓，并準許其終端用戶（醫(yī)院）優(yōu)先臨床試用公司其他新產(chǎn)品。
（5）加強隊伍建設(shè)，提升服務(wù)水平
加強隊伍建設(shè)的核心思想是：以服務(wù)促管理，以管理求雙贏。其主要內(nèi)容是職責、政策、考核的區(qū)域化、精細化，使之與商的精細化管理措施協(xié)調(diào)配套。
總之，企業(yè)在專業(yè)化整合營銷策略指導(dǎo)下，通過品牌建設(shè)、商精細化管理、專業(yè)化學術(shù)推廣等銷售、市場管理手段，與商建立日益緊密的合作關(guān)系，那么，招商模式一定能夠?qū)崿F(xiàn)互利共贏、長期發(fā)展的遠景目標。
Y公司近年施行碘[125I]密封籽源項目商精細化管理對項目產(chǎn)值的影響
從2012年至2016年的Y公司密封籽源項目的產(chǎn)值和各年商數(shù)量變化可以看出，自Y公司逐年施行對商的精細化管理以來，商數(shù)量隨之逐年穩(wěn)步增長，可見該政策足以吸引并基本滿足商的需求。該項目產(chǎn)品銷售量和銷售額也隨之逐年大幅上漲。近五年年銷量同比漲幅不低于20%。這證明公司對商的精細化管理制度是科學、成功的。
四、對今后放藥企業(yè)營銷渠道及商精細化管理提升的思考和建議
1.企業(yè)經(jīng)營理念的提升
世界大型制藥企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略上重點關(guān)注研發(fā)、資本和品牌。而中國企業(yè)
更多關(guān)注規(guī)模、利潤、人力資源等。似乎我們對“結(jié)果”關(guān)心得太多、太早。這不利于企業(yè)的發(fā)展、對商精細化管理。
2.營銷模式及營銷管理能力的差異
在市場推廣中，特別是對藥品，國際化企業(yè)市場推廣基本采用繼續(xù)教育、學術(shù)會議的形式，我國大多數(shù)采用帶金銷售。在市場與銷售的關(guān)系處理上，國際化公司更注重市場策略指導(dǎo)銷售行為，市場與銷售協(xié)同運行。我國大部分藥企沒有專門的市場部門，重銷售輕市場、缺乏策略目標的現(xiàn)象普遍存在。
3.企業(yè)與商關(guān)系的轉(zhuǎn)變
正是由于最初的放藥營銷模式是企業(yè)挑選商，造成了相當長的一個階段內(nèi)企業(yè)和商不處于一個平等的地位。企業(yè)與商就像上下級，而非合作伙伴關(guān)系。就拿Y公司來說，在十年甚至兩三年前，商還是處于一個明顯弱勢的位置，與公司簽訂的商合同也是公司單方面制定，傾向于公司單方面管理的“一言堂”模式。并且銷售過程中這種不平等會處處體現(xiàn)出來。比方說銷售、回款、制定政策及其調(diào)整等，每個環(huán)節(jié)都是由公司說了算，商的利益無從維護和保障，長久下來會造成商內(nèi)心的不滿、失衡，一旦有新的放藥企業(yè)出現(xiàn)，很容易轉(zhuǎn)而與其他公司合作。這種情況在過去的十年間并不少見。
企業(yè)的最初的銷售模式是廠家醫(yī)藥代表直營還是招商，或是大包買斷我們不去追溯，但所有的銷售最終都是到了消費者手里。那中間的環(huán)節(jié)都是要有人去做，代表也好，商也好，銷售方式大同小異，他們的共同點就是提煉產(chǎn)品銷售鏈中的利益空間。
談利益空間我們通常想到我們給商多少錢，商賣一粒能賺多少錢，其實那是銷售產(chǎn)品的單位利潤，對商而言，利益空間不僅包含最現(xiàn)實，最直接的單位銷售利潤和利潤總額，還包含對客戶資源積累的幫助、對自身銷售能力建設(shè)與提升的幫助及打造行業(yè)品牌影響力的幫助等增值部分。
所以，作為企業(yè)除了盡可能的給予可能大的單位銷售利潤外還要注意為商帶來其他的增值利益，單位利潤往往是商關(guān)注的焦點，而藥企也要制定最為合適的銷售價格以保證供銷雙方的單位利潤，只有供銷雙方都有合理的利潤才是一個良性的合作，企業(yè)也才能更好的為商帶來增值利益。
商業(yè)是帶有一個明確目的的進行利益重新分配的行為。關(guān)鍵點就是產(chǎn)品在市場上的目的、利益和重新分配。但利益是雙方的利益，不是單純一方的利益，利益的產(chǎn)生也牽扯出雙方關(guān)系的維護。關(guān)系有客戶關(guān)系，伙伴關(guān)系，還有就是唇亡齒寒，一衣帶水的手足關(guān)系。
客戶關(guān)系，商就是醫(yī)藥企業(yè)的客戶，“客戶是上帝”。沒有客戶的利益就是沒有企業(yè)的利益，沒有客戶的發(fā)展就沒有企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要換位思考，站在商的角度看問題，這樣才能發(fā)現(xiàn)、領(lǐng)悟和把握經(jīng)銷商的真正需求，才能盡可能的滿足客戶的需求，同時映射出自己服務(wù)的價值得到體現(xiàn)。
伙伴關(guān)系，企業(yè)與商具有共同的目標，共同承擔市場風險又是共同分享利益，只要p方擁有共同的愿景，又能有一個好的風險和利益共擔的合作機制，雙方共同進退，那么就能真正形成合力，把相互資源優(yōu)勢發(fā)揮到最大，實現(xiàn)“雙贏”。
“手足關(guān)系”是通過長期的風險和利益共擔經(jīng)歷后，互相之間充分了解和信任，價值觀進一步認同而達到的一種融合，商其實就等同于企業(yè)自有的銷售渠道，其市場反應(yīng)極其靈敏，配合默契，沖突極少并容易調(diào)和，是一種比較理想的放藥企業(yè)與商關(guān)系。
五、結(jié)束語
中國放藥行業(yè)同我國許多行業(yè)一樣經(jīng)過近20年的快速成長，未來的增速在放慢。除了集中度過低，同質(zhì)品種、產(chǎn)能過?，F(xiàn)象也十分嚴重。許多品種數(shù)百家藥廠生產(chǎn)，大部分劑型產(chǎn)能過剩50%以上（粉針劑達73%）。
第6篇：醫(yī)藥營銷渠道范文
關(guān)鍵詞：藥品；營銷渠道；渠道聯(lián)盟
中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）06-0189-02
在中國的大部分藥品營銷渠道中，藥品制造商、批發(fā)商和零售商之間是一種松散的合作關(guān)系，各自為政，各行其是，每個渠道成員都追求自己的利潤最大化，整個渠道效率低下。在當前激烈的市場競爭中，醫(yī)藥企業(yè)僅靠自身力量與競爭對手單打獨斗已經(jīng)很難取勝，因此，醫(yī)藥企業(yè)要通過制度的創(chuàng)新，與中間商的密切合作，形成渠道聯(lián)盟，鍛造供銷價值鏈，以獲得競爭優(yōu)勢。本文將新制度經(jīng)濟學的相關(guān)理論應(yīng)用于藥品營銷渠道的研究中，對藥品營銷渠道的制度創(chuàng)新進行探討。
一、渠道聯(lián)盟是一種新的制度安排
新制度經(jīng)濟學發(fā)端于科斯，科斯在1937年發(fā)表的《企業(yè)的性質(zhì)》一文中認為，“企業(yè)與市場是經(jīng)濟組織制度的兩極”?？扑挂虢灰壮杀咀鳛榉治龉ぞ?，認為企業(yè)選擇不同制度安排的基本依據(jù)是交易成本。企業(yè)和市場在資源配置中都有其運行的成本，企業(yè)存在內(nèi)部管理成本，而市場則存在交易成本。如果利用市場方式協(xié)調(diào)組織間關(guān)系的交易成本大于利用一體化組織的內(nèi)部管理成本時，為了減少交易成本，就會出現(xiàn)一體化的企業(yè)，反之，則傾向于市場這一制度安排。企業(yè)和市場這兩種制度安排可以互相替代。
威廉姆森認為，企業(yè)進行不同制度安排的目的在于使生產(chǎn)成本和交易成本最小化，各種制度的安排與經(jīng)濟績效之間存在一定的關(guān)系。他運用了交易成本這一分析工具，從非確定性、交易頻率和資產(chǎn)專用性這三個維度變量進行論證并發(fā)展了科斯的企業(yè)理論。他認為，市場的出現(xiàn)是不確定性小、交易頻率和資產(chǎn)專用性低的結(jié)果，而當這些變量均處于高水平時，企業(yè)成為了有效的協(xié)調(diào)方式。在市場與企業(yè)之間，還存在著一些中間組織形態(tài)。隨后，拉森認為在市場和企業(yè)之間還存在著雙邊、多邊和混合的中間組織的交易形式，提出了“三極制度框架”，即市場―網(wǎng)絡(luò)組織―企業(yè)，并綜合了斯密和錢德勒將市場與企業(yè)隱喻為“看不見的手”與“看得見的手”的觀點，將網(wǎng)絡(luò)組織稱為“握手”，網(wǎng)絡(luò)組織也隨之成為企業(yè)間經(jīng)濟活動的一種制度安排。目前，關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織還沒有統(tǒng)一的定義，網(wǎng)絡(luò)組織的含義比較廣泛，包含了各組織間以合作關(guān)系構(gòu)成的各種群體。其中，戰(zhàn)略聯(lián)盟是網(wǎng)絡(luò)組織中比較常見的一種形式，邁克爾?波特認為，“聯(lián)盟是指企業(yè)之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度。聯(lián)盟的方式包括技術(shù)許可生產(chǎn)、供應(yīng)協(xié)定、營銷協(xié)定和合資企業(yè)。聯(lián)盟無須擴大企業(yè)規(guī)模而可以擴展企業(yè)市場邊界”。而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟就是制造商與中間商之間的一種合作形式，也屬于協(xié)調(diào)組織之間經(jīng)濟活動的一種制度安排。
從渠道理論的發(fā)展來看，在經(jīng)歷了20世紀初以效率和效益為重心對渠道結(jié)構(gòu)的研究，以及20世紀60年代以權(quán)力和沖突為主對渠道行為的研究之后，以聯(lián)盟為主題來研究渠道關(guān)系成為渠道理論研究的重點。西方營銷學者們認為，由于營銷渠道是一個聯(lián)合體，各成員為實現(xiàn)自身的目標，存在著利益之爭，渠道成員間合作常以失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關(guān)系形式應(yīng)運而生，建立渠道聯(lián)盟能夠解決渠道內(nèi)和渠道所面臨的一些問題，并使各成員獲得更多利潤，增強他們在市場中的競爭優(yōu)勢。20世紀90年代以后，以奧德森、顧萊惕、貝克爾和斯特恩為代表一些西方營銷學家對渠道關(guān)系和渠道聯(lián)盟進行了研究，其研究認為，企業(yè)應(yīng)選擇具有互補能力的企業(yè)作為建立聯(lián)盟的對象，因為渠道成員能從聯(lián)盟中獲取更多利潤并保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，所以不同渠道層次的成員應(yīng)努力構(gòu)建和增進渠道內(nèi)的聯(lián)盟，渠道聯(lián)盟的實質(zhì)是承諾和信任。渠道聯(lián)盟正在成為渠道創(chuàng)新的方向。因此，本文認為，在藥品營銷渠道中，從制度層面進行創(chuàng)新主要是構(gòu)建藥品渠道聯(lián)盟，企業(yè)可以建立橫向渠道聯(lián)盟和縱向渠道聯(lián)盟。
二、建立藥品渠道聯(lián)盟
（一）構(gòu)建橫向渠道聯(lián)盟
1.制藥企業(yè)之間的橫向聯(lián)盟。這種渠道聯(lián)盟模式主要是制藥企業(yè)之間通過資源互補與共享，建立“制造商聯(lián)盟體”。各個制藥廠各有其優(yōu)劣勢，所擁有的資源也各不相同，通過形成渠道聯(lián)盟，可以對資源進行重新組合，充分發(fā)揮每個制藥廠的優(yōu)勢。制藥企業(yè)之間可以進行以下幾個方面的合作：一是共同采購。制藥企業(yè)之間在采購藥品生產(chǎn)設(shè)備、包裝設(shè)備、藥品原材料、包裝材料、儲藏設(shè)備等方面進行聯(lián)合采購，這樣可以增強與上游供應(yīng)商討價還價的力量，降低采購成本；二是聯(lián)合研發(fā)新藥。新藥的開發(fā)不但需要投入大量的資金，而且新產(chǎn)品失敗的概率很高。而中國許多制藥廠利潤少，投入新藥研發(fā)上的資金有限，通過聯(lián)合開發(fā)新藥，有助于減少一家企業(yè)單獨開發(fā)新產(chǎn)品所承擔的費用，還可以共同教育顧客，聯(lián)合開發(fā)市場，共同承擔投資風險，最主要的是從聯(lián)盟伙伴處可以學到產(chǎn)品開發(fā)能力、市場營銷運作能力等，為本企業(yè)的長期發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。此外，制藥企業(yè)之間還可以共同使用倉庫、運輸工具等，實現(xiàn)資源共享。
2.藥品中間商之間的橫向聯(lián)盟。該聯(lián)盟模式是指藥品中間商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它有助于藥品批發(fā)商或零售商實現(xiàn)資源互補，獲得規(guī)模效益，提高藥品中間商的市場競爭能力。在美國的藥品營銷渠道參與者中，少而精的中間商具有規(guī)模效益，而中國的藥品中間商規(guī)模小、數(shù)量多、效益差，已難以應(yīng)付激烈的國內(nèi)外競爭，中間商向規(guī)?；l(fā)展成為了中國藥品營銷渠道的必然選擇。通過聯(lián)盟、兼并和重組等方式都可以獲得規(guī)模效應(yīng)，在這些方式中，渠道聯(lián)盟具有獨特的優(yōu)勢：（1）渠道聯(lián)盟是廠商之間的合作，不涉及產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓或讓渡，也就不存在兼并后企業(yè)內(nèi)部的沖突問題，從而避免了兼并中內(nèi)部矛盾對規(guī)模效應(yīng)的影響。（2）不需要企業(yè)投入大量資金，通過聯(lián)盟就可以從戰(zhàn)略伙伴中獲得自身缺少而又急需的資源，實現(xiàn)資源互補。（3）有利于中間商之間進行專業(yè)化的分工，各自發(fā)揮優(yōu)勢執(zhí)行自身所擅長的渠道職能，促進中間商專業(yè)水平的提高，通過分工協(xié)作來獲得良好的經(jīng)濟效益，以避免藥品中間商盲目擴大企業(yè)規(guī)模中出現(xiàn)的規(guī)模不經(jīng)濟的現(xiàn)象?？傊?，中間商之間的渠道聯(lián)盟可以在一定程度上解決中國藥品流通企業(yè)長期存在的“小、多、差”問題，以及“規(guī)模不經(jīng)濟”的難題，它有助于藥品中間商實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，增強市場競爭能力。
（二）構(gòu)建縱向渠道聯(lián)盟
1.制藥企業(yè)主導(dǎo)下的縱向聯(lián)盟。該聯(lián)盟是制藥企業(yè)主動與藥品中間商或醫(yī)療機構(gòu)締結(jié)的渠道聯(lián)盟。這種產(chǎn)銷聯(lián)盟有助于使各方實現(xiàn)共贏。首先，有助于降低交易成本。在結(jié)成聯(lián)盟后，藥品廠商之間關(guān)系日益穩(wěn)定，信任感增強，交易慣例化會導(dǎo)致交易成本的下降，從而節(jié)省了傳統(tǒng)藥品渠道中廠商之間討價還價所產(chǎn)生的費用。其次，有助于降低庫存成本?，F(xiàn)代產(chǎn)銷聯(lián)盟往往是建立在誠信的基礎(chǔ)之上的，雙方之間通過建立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)物流信息共享，既能避免滯銷或脫銷情況的出現(xiàn)，也能使藥品的庫存量下降，從而降低庫存成本。再次，可以及時對市場需求做出反應(yīng)。通過對市場信息的掌握和信息溝通，使廠商之間能協(xié)調(diào)其生產(chǎn)、經(jīng)營活動，通過推出顧客所需的新藥、廠商聯(lián)合促銷、藥店合理的藥品陳列展示和及時補貨等，靈活地應(yīng)對消費者需求變化，從而促進藥品營銷渠道的整體效益提高。
2.連鎖藥店主導(dǎo)下的縱向聯(lián)盟。該聯(lián)盟是連鎖藥店主動與制藥企業(yè)建立的渠道聯(lián)盟。在這種聯(lián)盟中，連鎖藥店占據(jù)主導(dǎo)地位，與制藥廠關(guān)系緊密，直接向制藥廠統(tǒng)一采購藥品后銷售給消費者。以連鎖藥店為主的廠商聯(lián)盟具有以下優(yōu)勢：（1）有利于提高藥品營銷渠道的效率。連鎖藥店成為了連接制藥企業(yè)和消費者的橋梁，減少了藥品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，縮短了藥品渠道的長度，使藥品在渠道中的流通時間縮短，加快藥品的流通速度，從而提高了藥品營銷渠道效率。（2）連鎖藥店直接向制藥企業(yè)采購藥品，并以其品牌聲譽為擔保向顧客出售藥品，這些都有助于保證藥品質(zhì)量和藥品的安全性。在連鎖藥店主導(dǎo)下的縱向聯(lián)盟中，連鎖藥店應(yīng)加強與制藥企業(yè)的協(xié)作，例如，廠商共同進行新藥的研發(fā)，在新藥的研發(fā)中，制藥廠提供研發(fā)人員和技術(shù)，連鎖藥店負責市場信息的收集與反饋，甚至于向制藥廠提供一定的研發(fā)資金，以及新藥上市后的促銷工作。通過渠道聯(lián)盟進行緊密的協(xié)作，雙方揚長避短，各自發(fā)揮自身的核心專長，使整個藥品營銷渠道實現(xiàn)價值最大化。
參考文獻：
[1]Williamson，Oliver E.資本主義經(jīng)濟制度――論企業(yè)簽約與市場簽約[M].北京:商務(wù)印書館，2002.
第7篇：醫(yī)藥營銷渠道范文
有證券分析人士認為，公立醫(yī)院改革中取消藥品加成一項將直接影響醫(yī)藥終端消費市場，高價外資藥市場可能會受到擠壓，國內(nèi)同類藥品將獲得替代的機遇。但考慮到公立醫(yī)院改革落實難度較大，對醫(yī)藥企業(yè)影響的兌現(xiàn)也將因落實效果未知而存在不確定性。但不管如何，隨著新農(nóng)合籌資水平的提升和政府對醫(yī)改投入的增加，公立醫(yī)院的這一項改革將對企業(yè)的營銷帶來重大的影響，作為中國醫(yī)藥營銷界的知名專家，王亮老師是怎么認為的？
就上面的一系列問題，《醫(yī)藥經(jīng)濟報》營銷版對筆者進行了專訪！
一、在公立醫(yī)院改革試點的大環(huán)境下，今后的藥品招商和以往的招商有何不同？企業(yè)如何選擇商業(yè)企業(yè)，其招商的操作關(guān)鍵點在哪里？
王亮：在公立改革乃至整個醫(yī)藥行業(yè)改革的大背景下，藥品招商必然會擺脫從前那種只談產(chǎn)品忽視專業(yè)操作的模式，由簡單的“只招不商”逐漸演變?yōu)椤盃I商”，真正圍繞著產(chǎn)品專業(yè)化研究和渠道特性研究，提供各項增值服務(wù)。目前，臨床產(chǎn)品招商還多以掛靠在具備臨床配送資格的商業(yè)公司為核心的自然人為主。而公立醫(yī)院改革實施的醫(yī)藥分家，則會催生一些具備良好資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，實力雄厚的商業(yè)企業(yè)來參與公立醫(yī)院的用藥托管等工作。招商企業(yè)要立足研究自身產(chǎn)品的學術(shù)為主，做出產(chǎn)品的價值，做好市場保護，來尋求與這一類具備較強實力的商業(yè)企業(yè)合作。
二、最近一年，隨著省級招標的推進，各大企業(yè)都新成立的“政府公關(guān)事務(wù)部”等部門，在您看來，設(shè)立這樣的部門的意義在何處？
王亮：隨著各個省級自主招標工作的推行，大型企業(yè)為了謀求產(chǎn)品在臨床、基本藥物等能中標從而具備進入臨床渠道或基層市場的目的而設(shè)立的“政府公共事務(wù)部”，在目前的大環(huán)境下是有必要的?？梢詤f(xié)助企業(yè)利用各種關(guān)系資源來完成企業(yè)產(chǎn)品進入臨床或基本藥物目錄的資格問題，有利于企業(yè)提升競爭力。但是從長遠來看，這樣一個部門的存在會滋生貪污受賄等不良風氣，同時在一定意義上企業(yè)支出的相關(guān)費用必然會重新轉(zhuǎn)嫁到患者身上，與國家提倡的降低藥價、解決看病貴的問題、透明化招投標乃至反商業(yè)賄賂相悖，其存在的空間有限。
三、在現(xiàn)有政策導(dǎo)向下，國內(nèi)某藥企的產(chǎn)品在高端醫(yī)院銷量一般，而且醫(yī)院銷售受到招標價格的控制，但開拓基層市場又擔心較高的費用和能否管理好隊伍。這類藥品在高端市場和基層市場中如何抉擇？
王亮：對于這樣的一個產(chǎn)品，要綜合分析產(chǎn)品不上量的原因。是產(chǎn)品本身老化不適合臨床用藥需求造成的，還是沒有深入挖掘出產(chǎn)品的附加值，還是產(chǎn)品本身處于競爭激烈品類、或者產(chǎn)品定位治療太過于狹窄本身就不上量，還是因為操作不得當影響的。如果不是產(chǎn)品老化市場很普通的問題造成，一般不考慮從臨床渠道轉(zhuǎn)向基層市場。可以通過綜合分析研究，找到產(chǎn)品不上量的原因進行對癥下藥，盡量延長產(chǎn)品在高端市場的生命周期。
四、近段時間，國內(nèi)企業(yè)紛紛開始了新一輪的營銷渠道整合，您認為企業(yè)的工作重點在哪里？
王亮：近段時間企業(yè)紛紛實行的營銷渠道整合是由于國家新醫(yī)改政策落地而引起的，也是企業(yè)積極適應(yīng)行業(yè)變化的應(yīng)對之舉。對此影響最為明顯的兩個渠道：臨床和第三終端市場，更是引得新企業(yè)摩拳擦掌意欲參與其中，已參與其中的企業(yè)則根據(jù)國家政策導(dǎo)向重新調(diào)整營銷策略，積極跟隨。對于這一輪營銷渠道整合，企業(yè)要緊跟政策變化，順勢而為很關(guān)鍵。要時刻關(guān)注政策指引下的渠道新變化，積極探索應(yīng)對之道。
五、基本藥物出臺后，很多企業(yè)紛紛準備實行網(wǎng)絡(luò)下沉，深度分銷，但是很多企業(yè)卻難以推動。實行網(wǎng)絡(luò)下沉難點在哪里？如何解決？
王亮：基層市場，特別是面向農(nóng)村的第三終端市場，歷來都是藥企必爭之地。特別是新醫(yī)改為基層市場帶來高達2000億元以上的有效擴容后，更是引得眾多藥企參與開發(fā)。但是，由于不了解基層市場的特點，很多企業(yè)是乘興而來敗興而歸，難以推動。原因無怪乎幾個：1、隊伍大、費用高。費用管理的問題，這是藥企在基層市場的一個難題，也是很多企業(yè)敗走的原因；2、市場亂，無序競爭強。從2002年起一大批藥企進入基層市場淘金，以會議營銷為主，依靠高額的禮品政策和簡單吃喝，不僅給企業(yè)背上了沉重的負擔，也將診所大夫的認知引領(lǐng)到一個較扭曲的局面；3、區(qū)域為王，各自為戰(zhàn)。而基層市場的“點多、面廣、分散、量小”的特性，也早就了一批不同地區(qū)的地頭蛇企業(yè)，處于諸侯爭霸階段。
要有效解決基層市場的開發(fā)難題，首先要立足優(yōu)勢市場，可以綜合利用各種資源。同時，可以有效借助有渠道網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)合作，通過利益合理分配進行共同開發(fā)。另一方面，基本藥物的招投標和取得基本藥物的配送資格，也會極大促進基層市場的開發(fā)。此外，在營銷策略和模式方面，要不斷借鑒和總結(jié)各個企業(yè)的優(yōu)勢，從簡單的禮品和吃喝轉(zhuǎn)變?yōu)樾W術(shù)推廣，逐步導(dǎo)入利益鏈管理策略。
六、新醫(yī)改對于藥店的影響主要在兩個方面：一是社區(qū)零差率，使得社區(qū)藥品價格與藥店更為接近，影響部分消費者的購買行為；二是國家大力投入對農(nóng)村、社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)提升、網(wǎng)店布局優(yōu)化及增加，再次分流購藥者，使得藥店人流減少。但如果公立醫(yī)院改革工作能夠得以鋪開，這對藥企在藥店終端的OTC營銷來講，是否有了一個機會？
王亮：任何事物都有兩面性，新醫(yī)改的社區(qū)用藥零差率和基層市場擴容，都不可避免的壓縮藥店的生存空間。但同時，也應(yīng)該看到社區(qū)或基層市場用藥的核心主要還集中在基本藥物方面，無論在產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品涵蓋層面都有限，短期內(nèi)對藥店的影響還不是太大。而公立醫(yī)院改革醫(yī)藥分家，則給藥企的OTC銷售提供了一個機會。只是這個還要看公立醫(yī)院改革的進展情況以及藥店在產(chǎn)品資源掌握方面。
第8篇：醫(yī)藥營銷渠道范文
1.用SWOT對市場環(huán)境進行分析
SWOT分析是在西方企業(yè)廣為應(yīng)用的一種市場分析方法。它是由美國哈佛商學院著名教授安德魯斯于20世紀60年代首先提出來的.SW是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢(strengthsandweakne雙‘)，OT是指企業(yè)外部的機會和威脅(oPP0rtunitlesandthreats).SWOT分析就是企業(yè)在選擇策略時，對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會與威脅進行綜合分析，從而制定符合企業(yè)未來發(fā)展的策略，發(fā)揮優(yōu)勢，克服不足，利用機會，化解威膨’。
1.1優(yōu)勢分析
首先，企業(yè)實力雄厚?？等A生物公司己成為國內(nèi)診斷試劑領(lǐng)城內(nèi)的知名企業(yè)，擁有總資產(chǎn)6加0萬元人民幣，占領(lǐng)了國內(nèi)診斷試劑市場的制高點，成為行業(yè)發(fā)展的風向標。公司生產(chǎn)多種體外診斷試劑和檢驗分析儀器，經(jīng)營數(shù)千個品種的診斷試劑、醫(yī)療器械等產(chǎn)品，是國內(nèi)經(jīng)營規(guī)模最大、經(jīng)營品種最全的診斷試劑、檢驗儀器供應(yīng)商之一。同時，公司打造了一支優(yōu)秀的管理團隊、研發(fā)團隊、營銷團隊，形成了以“敬業(yè)、誠信、創(chuàng)新”為核心的企業(yè)文化。其次，診斷速度快.成本低。目前臨床上診斷心肌梗死的實驗室方法有化學發(fā)光免疫側(cè)定法、生化免疫比濁法、免疫熒光法等，以上方法須特定的儀器，操作復(fù)雜，成本昂貴，且需要長時間在專業(yè)實驗室內(nèi)進行。而該試劑是一種體外定性檢測人血清/血漿/全血中My。、CK一MB和cTnl的快速、敏感的試劑，無須任何儀器設(shè)備，測定方法極其簡單快速，20min即可判讀結(jié)果，陽性結(jié)果最早可在5一1omin顯示。結(jié)果易于判讀，通過可辨識的線條即可判定為陽性反映，更有利于快速、準確診斷心肌梗死，以防心肌梗死的漏診、誤診、病情延誤。真正做到了床旁檢側(cè)，為臨床診斷心肌梗死類疾病提供了客觀、全面、快捷的新手段。再次，市場空間大。隨著醫(yī)療保險制度的全面推進，擴大醫(yī)療保險人群的范圍與調(diào)整不合理的醫(yī)療消費，再加上“低水平、廣扭蓋，的醫(yī)保用藥原則，無疑會為該試劑的廣泛推廣提供保證。最后，該企業(yè)有一支專業(yè)推廣的優(yōu)秀隊伍，為新產(chǎn)品迅速打開市場并占領(lǐng)市場做好了準備。
1.2劣勢分析
首先，該試劑是一種新產(chǎn)品，知名度低，醫(yī)師和患者對產(chǎn)品不了解，大部分醫(yī)師不愿愈輕易改變自己的檢驗習慣，因而開始銷t會比較低.其次，企業(yè)促銷費用高.為了盡快打開市場，建立理想的分銷渠道，企業(yè)必須加大宜傳力度和促銷投人。
1.3機會分析
近年來，由于生活水平提高，生活節(jié)奏加快，精神壓力增大等因素，心肌梗死發(fā)病率逐年升高。另外，心肌梗死的低齡化也特別突出，以往大多60歲后才發(fā)病，現(xiàn)在己提前到30多歲.且急性心肌梗死發(fā)作已成為碎死的主要原因。龐大的消費群體，使心肌梗死疾病試劑的市場前景廣闊，故該試劑獲得成功的機會較大。
1.4威脅分析
目前，臨床上診斷心肌梗死的實驗室方法有化學發(fā)光免疫側(cè)定法、生化免疫比濁法、免疫熒光法等，這些傳統(tǒng)診斷試劑將在市場上與之抗衡.同時，還受繆叫同類診斷試劑相繼生產(chǎn)爭奪市場的威脅.
2快速診斷心肌扭死疾病斌剎的市場推廣策略
該試劑研制成功后相繼經(jīng)過試用、型式檢側(cè)、技術(shù)鑒定、認證等，已進入小批t生產(chǎn)階段，在某些地區(qū)已經(jīng)或?qū)⒁M行推廣。針對以上的市場環(huán)境分析，為了使更多的患者早點受益，更好地服務(wù)于社會，我們制定了一系列的市場推廣策略。
2.1以產(chǎn)品概念及診斷理念為核心的推廣策略
在現(xiàn)代市場中，完整的產(chǎn)品概念包括核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品3種形式.醫(yī)師首先關(guān)心產(chǎn)品的核心層次，即該產(chǎn)品會給自己的患者帶來怎樣的診斷效果，這是醫(yī)師最關(guān)心的利益。試劑產(chǎn)品的開發(fā)和推廣具有很強的專業(yè)性和嚴肅性，這就使得醫(yī)師在選擇診斷試劑之前，必須認真研究并認同醫(yī)藥企業(yè)所宜傳的治療理念、治療的有效性和安全性。醫(yī)師啟用某種診斷試劑的基本前提是:對產(chǎn)品所盆涵的診斷理念的認可，對試劑的有效性和安全性的信心.與其他試劑方法相比的診斷效/價比，即診斷的相對價值。因此如何成功地將產(chǎn)品的概念和診斷理念作為賣點推廣并讓醫(yī)師接受是該試劑市場推廣的關(guān)健。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，產(chǎn)品導(dǎo)人期實質(zhì)是產(chǎn)品被認知階段，康華生物在這一階段的首要工作是宜傳產(chǎn)品的優(yōu)勢和由此帶給醫(yī)師和患者的利益.為了保證產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品概念和治療理念的推廣應(yīng)具有預(yù)見性，而且在生命周期的各個階段應(yīng)逐步深人。通過扎扎實實和循序漸進的推廣概念和診斷理念，建立起該產(chǎn)品在我國心肌梗死診斷試劑市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。診斷心肌梗死的關(guān)鍵是快速.而目前所有方法中，只有康華生物生產(chǎn)的心梗三合一診斷試劑能做到真正的快速，將三項指標放在同一塊檢側(cè)板上同時側(cè)定，真正做到了床旁檢側(cè)，這是該產(chǎn)品的突出優(yōu)勢.所以，康華生物導(dǎo)人市場應(yīng)突出的產(chǎn)品概念是快速診斷，推廣的診斷理念是快捷、方便、全面的診斷方法。
2.2建立起自己的渠道網(wǎng)絡(luò)并有效管理
2.2.1營銷渠道的建設(shè)
在醫(yī)藥行業(yè)中，產(chǎn)品的銷售的基本模式是醫(yī)藥企業(yè)按照銷售區(qū)城范圍為標準建立一定數(shù)t的銷售大區(qū)，在相關(guān)地點設(shè)立辦事處或辦事機構(gòu)，配備相應(yīng)的商務(wù)代表或醫(yī)藥代表，配合中間商針對不同類型的客戶(零售企業(yè)或醫(yī)院)分別進行具體的推廣工作，以提高產(chǎn)品的銷售t和市場份額12}。通過對康華生物公司總經(jīng)理和市場部經(jīng)理的訪談，并結(jié)合國內(nèi)成功企業(yè)的做法，我們對康華生物制定如下營銷渠道建設(shè)策略:第一，選擇有實力的經(jīng)銷商作為合作伙伴，建立輻射全國的網(wǎng)絡(luò)平臺。與經(jīng)銷商簽定雙森的長期合作協(xié)議，在全國形成了從省會城市到縣城的立體商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。協(xié)議要求嚴格執(zhí)行規(guī)定價格，包括一、二級經(jīng)銷商價格、進醫(yī)院價格，防止區(qū)城之間利用價格差異沖貨。而在此過程中，康華生物公司不僅要學習國外的先進的營銷集道建設(shè)和管理的經(jīng)驗，更要不斷的開拓創(chuàng)新，走在全國醫(yī)藥行業(yè)的前列，建立輻射全國的營銷網(wǎng)絡(luò)。第二，建立經(jīng)營戰(zhàn)略同盟。康華生物公司要建立一種醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)藥流通企業(yè)與醫(yī)療機構(gòu)之間的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系.以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與競爭，減少流通集道內(nèi)耗，提高流通集道運作效率.企業(yè)通過一體化聯(lián)盟，把醫(yī)藥的流通、生產(chǎn)和銷售當作一個整體來考慮，既可以促進營銷的合理化發(fā)展，又可以實現(xiàn)康華生物對信息、資源的整合，增強競爭力、擴大市場份額，加快公司的發(fā)展，取得更大的效益。第三，繼續(xù)發(fā)展“總代總銷”模式。積極拓展總、總經(jīng)銷和物流配送，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，減少流通環(huán)節(jié)，降低醫(yī)藥工業(yè)銷售成本和醫(yī)藥商業(yè)采購費用，是企業(yè)提升競爭力的最有效途徑?？等A生物公司的“總代總銷’業(yè)務(wù)模式應(yīng)緊緊抓住下游客戶，極盡所能為他們提供優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)，滿足他們的需求。
2.2.2營銷渠道的管理
營銷渠道的管理通常被稱為客戶管理，包括對經(jīng)銷商、商、各級醫(yī)療機構(gòu)等進行的具體管理工作。首先，要選擇好渠道成員。通常的選擇標準是:中間商的信譽、經(jīng)營實力、協(xié)作精神、業(yè)務(wù)人員素質(zhì)及銷售潛力等，這些都可以通過實地考察來取得。其次，要不斷激勵渠道成員。從管理學角度看，激勵措施很多，可以采用以下幾種:制定合理的產(chǎn)品價格和折扣政策。在充分考慮產(chǎn)品成本和消費者的承受能力基礎(chǔ)上，給與中間商合理的價格折扣是鼓勵他們積極銷售該產(chǎn)品的有效手段。設(shè)立合理的獎懲制度，鼓勵中間商多銷貨早回款。例如.當中間商按約定的期限回軟時，可給予一定數(shù)額的獎勵，相反，當中間商沒有按期回款時，則給予一定的懲罰。提供技術(shù)指導(dǎo)、宜傳資料、對中間商業(yè)務(wù)培訓等工作，支持中間商開展業(yè)務(wù)活動，提高專業(yè)水平，促進試劑銷售。建立規(guī)范的客戶管理制度.對客戶資源進行科學的動態(tài)管理，協(xié)助營銷人員及時了解中間商的需求，與他們建立良好的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。
2.3配合促銷手段，做好售后服務(wù)
現(xiàn)代營銷不僅要求企業(yè)生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，制定具有競爭力的價格，而且還要求及時有效地將產(chǎn)品的信息傳送給用戶，溝通生產(chǎn)者、經(jīng)曹者與用戶之間的聯(lián)系，激發(fā)用戶的欲望和興趣，而實現(xiàn)購買行為。試劑行業(yè)與用戶之間客觀上存在著信息分離，這種產(chǎn)銷矛盾，決定了企業(yè)必須進行溝通與促銷活動。首先，康華生物可充分運用報紙、專業(yè)雜志、因特網(wǎng)等形式向廣大用戶傳遞信息。其次，開展人員推銷是有效的方法，通過直接對話，建立聯(lián)系和友誼.另外，參與社會愛心公益活動等公關(guān)活動，也是企業(yè)樹立形象的促銷策略。優(yōu)質(zhì)的舍后服務(wù)不僅使用戶和企業(yè)在經(jīng)濟上雙方受益，而且能充分表現(xiàn)出企業(yè)的良好精神風貌和商業(yè)道德，給企業(yè)帶來良好形象，從而也給產(chǎn)品帶來聲譽。當產(chǎn)品質(zhì)t、價格非常接近時，市場競爭的焦點在營銷服務(wù)上，因此其服務(wù)工作必須有創(chuàng)新性和時效性。營銷推廣人員要經(jīng)常拜訪用戶，隨時為用戶排難，真正做到為客戶提供超值服務(wù)，并將超值服務(wù)變成常規(guī)服務(wù)，服務(wù)過程中要做到“誠實守信、精益求精、追求完美”，這些理念也是康華生物一直堅持和倡導(dǎo)的服務(wù)理念。
2.4重視市場推J“團隊的建設(shè)
在當今醫(yī)藥產(chǎn)品推廣過程中，擂要大t的營銷人員進行市場開拓與市場維護工作，對營銷人員的素質(zhì)提出了很高的要求，因此，康華生物公司必須重視并加強營消團隊的建設(shè)。
2.4.1提倡重精神輕物質(zhì)的激勵機制
當前，醫(yī)藥市場的營銷人員流動率是很高的?？等A生物多數(shù)銷售人員具有2一3年的工作經(jīng)IIj，少數(shù)的具有5一10年的工作經(jīng)歷。要保持企業(yè)人員的穩(wěn)定除了提高他們的工資待遇外，更重要的是要提倡精神激勵機制和良好的公司文化?？梢詮囊韵聨讉€方面嘗試①康華生物在中國診斷試劑發(fā)展史殊地位和深得廣大醫(yī)生信賴的企業(yè)形象.②康華生物對員工提供系統(tǒng)的分階段的專業(yè)培訓體系;③對銷售人員的個人發(fā)展進行規(guī)劃，重視內(nèi)部提拔，每一個努力工作的人都可能得到更好的發(fā)展機會。在這種激勵機制下，每一個營銷人員會以作為康華生物員工為榮，使他們具有強烈的自豪感、榮譽感和使命感，工作起來也就會士氣高漲。
2.4.2加強專業(yè)人才培訓
市場的成敗，關(guān)鍵在于人。營銷人員不但要對營銷理念、運作模式、產(chǎn)品特色、成功案例等非常熟悉，而且要深諳營銷技巧，能夠?qū)蛻糇龀鲈敱M的解釋，這將大大提高客戶對企業(yè)及產(chǎn)品的滿憊度，增加客戶對企業(yè)及產(chǎn)品的信任度。試劑的科技含量相對來說較高，具有很強的專業(yè)性，并且對于醫(yī)師一一試劑的第一用戶來說，需要對試劑的用法、用t等專業(yè)知識有深度理解后，才可將該試劑使用到患者身上。因此，市場推廣團隊中必須配備有專業(yè)水平的營銷人員，使其能夠憑借醫(yī)學和藥學專業(yè)知識，向醫(yī)師講解該產(chǎn)品所屬品類的宏觀市場環(huán)境、各競爭品種的優(yōu)劣勢、對治療領(lǐng)域的病案分析等。通過專業(yè)醫(yī)藥代表與醫(yī)師的深度溝通，最終讓醫(yī)師接受該產(chǎn)品的專業(yè)知識，并對該醫(yī)藥企業(yè)和產(chǎn)品產(chǎn)生認同感?？等A生物可通過專門培訓、專題講座、調(diào)研等多種方式，強化營銷人員的專業(yè)知識，拓展營銷人員的知識面，提高營銷人員的專業(yè)水平和社交能力、組織能力、管理能力，從而建立起一支精干、高素質(zhì)的市場推廣隊伍。
2.5積極開展學術(shù)營銷
從2006年開始，我國展開了全國范圍內(nèi)的大規(guī)模反商業(yè)賄賂專項治理活動，隨著相關(guān)法律法規(guī)的完善和監(jiān)管部門監(jiān)管力度的加大，醫(yī)藥企業(yè)以往“帶金”銷售的模式受到嚴重打擊，以學術(shù)營銷為主的模式逐漸成為市場主流。世界上包括美國在內(nèi)的絕大多數(shù)國家均認可醫(yī)藥企業(yè)正常的學術(shù)交流活動。醫(yī)藥領(lǐng)城的學術(shù)營銷是以醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品特性和臨床價值為核心，提煉富有競爭力的產(chǎn)品賣點，通過多種渠道與目標受眾(醫(yī)師為主)溝通，實現(xiàn)客戶價值最大化(提高處方水平，優(yōu)化治療方案)，同時也實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售，并最終實現(xiàn)品牌忠誠的營銷模式l’l。
首先，在傳播上應(yīng)以產(chǎn)品賣點為主，同時可配合產(chǎn)品硬廣告軟硬兼用。總原則是:認真分析產(chǎn)品臨床價值、醫(yī)師檢驗習慣，提煉富有競爭力的差異化賣點.根據(jù)產(chǎn)品生命周期，進行產(chǎn)品學術(shù)傳播。
第9篇：醫(yī)藥營銷渠道范文
其實，問題也就歸結(jié)到一點，在招商時代，如果把產(chǎn)品的價格看作“矛”，而把產(chǎn)品品牌當作“盾”，那么，價格之矛，品牌之盾，孰重孰輕？
品牌產(chǎn)品招商之盾，避開價格之矛
處于“品牌”相對過剩的時代，廠家有一個成熟的產(chǎn)品，就會有成百上千的品牌圍繞。準商們?nèi)绾握业竭m合的品牌經(jīng)營，廠家如何把好品牌好產(chǎn)品推薦出去，同時又不會一味降價，拿價格的“矛”去戳品牌的“盾”。無疑，這些招商問題成為廠商之間的重要博弈。
在剛剛過去的一年里，醫(yī)藥保健品營銷伴隨著行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出局部紛繁之象，尤其是招商產(chǎn)品品牌意識漸漸突顯，“兩G”認證為廣大醫(yī)藥企業(yè)營造了一個嶄新的市場平臺，所有企業(yè)都在一條水平線上競爭；保健品注冊及廣告新規(guī)定的出臺，向一直以“中國營銷先鋒”自居的保健品營銷提出了新的挑戰(zhàn)；藥品分類管理的進一步深化和具體政策的實施，為藥品營銷中的渠道和終端操作劃出了合法的戰(zhàn)場；直銷市場的放開和規(guī)范化管理，為一些有實力的醫(yī)藥保健品企業(yè)開辟了一個更廣泛的發(fā)展空間；招標采購勢頭未減，企業(yè)對醫(yī)院終端的營銷仍處于痛苦的探索之中；第三終端的崛起，給了正在產(chǎn)品同質(zhì)化競爭中招商的企業(yè)以新的希望；招商營銷風頭正勁，誠信和“雙贏”漸成招商市場的主旋律，營銷推廣尤其是產(chǎn)品招商正走向縱深，企業(yè)不再停留于粗獷的價格博弈，不再滿足于細膩的差異化營銷，正在尋求著核心競爭力變革的全新發(fā)展思維。在這種營銷理念的主導(dǎo)下，招商正從依靠“營銷差異化”漸變到“研發(fā)差異化”的全新發(fā)展征途，招商也希望在品牌的帶動下有所進展，避開價格之矛的殺戮。
面對價格競爭，招商企業(yè)有的被動跟著打起價格戰(zhàn)，有另辟蹊徑自建終端，也有的舉著品牌營銷的大旗義無返顧。
中國國際健康科學研究院營銷專家認為，招商中，價格競爭作為市場競爭中一個淺顯而又直觀的外在表現(xiàn)，不管企業(yè)的產(chǎn)品品牌知名度多高或者多低，價格都隨著生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及市場供求關(guān)系而上下波動。這要求品牌必須有效的避開價格調(diào)整政策，不要太迷信“價格戰(zhàn)就是產(chǎn)品招商救世主”這個論調(diào)，一味殺價、降價迎合不了商和消費者的胃口，長此以往會傷害產(chǎn)品品牌的知名度、美譽度，拿價格之矛去強攻品牌之盾，對招商來說結(jié)果只有一個：兩敗俱傷！價格戰(zhàn)的血路不是殺出來的。相反，如果廠家在招商過程中能堅持走品牌路線，用品牌的盾來捍衛(wèi)價格的矛，這樣，無論是在產(chǎn)品的工藝技術(shù)、原料加工還是包裝上市都做到精益求精，拿出質(zhì)量第一、服務(wù)領(lǐng)先的態(tài)度來對待產(chǎn)品，以務(wù)實的態(tài)度來招商，結(jié)果一定很樂觀，既能保證產(chǎn)品的品牌長期存在下去，又可以有效的預(yù)防價格戰(zhàn)給廠家?guī)淼膿p失，推進招商、銷售等相關(guān)營銷工作的進展。
舉個例子，眾所周知，外資藥企在價格博弈中一直以強者自居，因為他們大都擁有獨特的產(chǎn)品和強勢品牌的支持；國內(nèi)的知名藥企在某些領(lǐng)域也憑借了較強的品牌優(yōu)勢而表現(xiàn)的氣度不凡，他們同跨國藥企一樣，有了品牌，就可以不必卷入價格大戰(zhàn)中。相反，一些中小企業(yè)企業(yè)因為不注重品牌，他們關(guān)心的是“賺眼前的錢”，為應(yīng)對競爭局面只好紛紛跳進價格戰(zhàn)火中，去煉獄，因為是玩火自焚，死的很壯烈?？梢?，企業(yè)走低價路線或者干脆放棄；而在優(yōu)勢產(chǎn)品上，他們才會顯示出貪婪的欲望，招商同樣如此，價格之矛戳品牌之盾沒有好下場。
中國國際健康科學研究院進一步指出，國內(nèi)大部分藥企正處于品牌的初創(chuàng)階段，即使是那些有著一定歷史積淀的老字號品牌及一些知名藥企的某些產(chǎn)品，也因為多方面的原因而難以使品牌發(fā)揮大的威力，所以，他們還是選擇降價來吸引商眼球，引發(fā)消費關(guān)注。但這些企業(yè)目前卻普遍表現(xiàn)出了急迫和盲目的心態(tài)，對自己當前的品牌優(yōu)勢和能量大都作了過高的估計，盲目提價致使其品牌在招商策略中給人不少懸念。比如在品牌延伸和產(chǎn)品招商上，xx藥業(yè)在xx金維他取得初步成功的基礎(chǔ)上推出xx金維他和xx維他，以進一步挖掘兒童和婦女市場；云南白藥為充分發(fā)揮百年品牌在止血領(lǐng)域的優(yōu)勢，推出了xx白藥牙膏。這不免讓人擔憂，有品牌的產(chǎn)品，如果不注重價格策略的制定，招商還能走多遠？
招商探問終端，品牌、價格避虛就實
隨著營銷重心的下移和產(chǎn)品利潤的不斷被攤薄，營銷渠道的扁平化趨勢日益明朗，以產(chǎn)品為主線、以區(qū)域為重點的渠道格局正在形成。因此，招商重點區(qū)域也正轉(zhuǎn)向二、三線市場。
農(nóng)村“兩網(wǎng)”建設(shè)和“新農(nóng)合”制度的不斷推進，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)體系的不斷加強，促進了第三終端的迅速崛起，這為一些具備配送和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的醫(yī)藥流通企業(yè)提供了新的發(fā)展空間。
這樣看來，第三終端的形成對招商工作做深做透提出新的問題，如何放大產(chǎn)品品牌，價格問題怎樣制定？我們知道，第三終端市場點多面廣，營銷成本相對較高；加之，所需品種以普藥為主，銷售利潤遠不如新特藥品種可觀。因此，渠道的力量將在第三終端起主導(dǎo)作用，誰擁有完善的網(wǎng)絡(luò)和高效的配送渠道，誰就有可能贏得招商工作先機，迅速崛起。
有人說，招商這一渠道模式似乎走過了它的魅力年華，新產(chǎn)品招商之難和商不到合適的產(chǎn)品已構(gòu)成了這一渠道業(yè)態(tài)的主要矛盾。2005年，上市公司xx股份招商騙局的敗露，是招商渠道危機中的標志性事件，反映出造成這一渠道業(yè)態(tài)中主要矛盾的根源主要在于誠信的缺失。也在這一年，招商聯(lián)盟的異?；钴S以及制基礎(chǔ)上工商聯(lián)盟、大包品種招商等模式的出現(xiàn)，為業(yè)界人士普遍看好，有人甚至預(yù)言這將成為招商新的發(fā)展趨勢。
再加上直銷市場放開帶來的沖擊，為保健品營銷渠道的扁平化提供了又一新的市場機會。但是，門檻降低了，保健品從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，使招商和銷售中開始出現(xiàn)價格混亂的現(xiàn)象，有品牌無價格，無品牌卻有價格，使得很多企業(yè)意見很大，眼看招商這塊蛋糕被一群小老鼠蠶食，心理很郁悶?？磥恚瑺I銷渠道的變革離不開規(guī)范管理的配套，對渠道終端扁平化的探索任重而道遠。
對于跟進品牌來說，緊緊鎖定對手，做出針對性的攻擊，也是一種很有效終端預(yù)防手段。比如價格、比如廣告支持、比如銷售政策、比如形象，某A品牌在江蘇開樣板店，先鎖定另一領(lǐng)先的B品牌終端開店，通常都把樣板店挨著B品牌店開，因為A品牌除了知名度不如B品牌外，品牌、價格、形象等均優(yōu)于B品牌，經(jīng)過最直接的比較，因為毗鄰，B品牌已經(jīng)培養(yǎng)出的部分顧客漸漸走入A品牌的樣板店，就這樣A品牌直接利用自身的優(yōu)勢和B品牌爭奪顧客，結(jié)果，經(jīng)過大半年時間的競爭，很多B品牌店被迫關(guān)門，而A品牌樣板店獲得成功，進而帶動招商工作全面開展?？梢姡澜K端策略運作巧妙，品牌和價位都可以得以健康和諧發(fā)展，最終打開產(chǎn)品招商通路。
“要做就做最好”、“寧愿少賺錢，也絕不放棄品牌”、“從自己的品牌終端建設(shè)上來求得企業(yè)的生存和發(fā)展！”，部分廠家企業(yè)如是說。這體現(xiàn)了他們在產(chǎn)品招商品牌上的執(zhí)注精神和創(chuàng)牌的勇氣，從另外的角度而言，這也是“同質(zhì)化競爭”中分離出來的一種營銷對策。正是一些企業(yè)品牌的個性，保證自有品牌的建設(shè)，才使產(chǎn)品價格一直很堅挺，牢牢捍衛(wèi)了招商中的價格沖擊，使得品牌在市場上一直暢銷，進而帶動招商工作的進展。
Xx企業(yè)為力求產(chǎn)品行銷，力爭招商再創(chuàng)新臺階而實施一系列策略，確保企業(yè)產(chǎn)品招商優(yōu)勢在競爭醫(yī)藥保健企業(yè)的面前突顯：
品牌攻略：集中資金進行區(qū)域品牌塑造。
人才攻略：加強培訓，在營銷思路上要有個性。
服務(wù)攻略：對終端網(wǎng)絡(luò)，提供人性化、親情化的服務(wù)。
產(chǎn)品攻略：異地信息快速引進、消化，轉(zhuǎn)化行銷上的競爭力，注重“產(chǎn)品生命周期營銷”的企業(yè)。
價格攻略：薄利多銷，利用購買力成本優(yōu)勢優(yōu)勢爭奪客戶。
跟進攻略：以模仿或補缺的方式形成一定的優(yōu)勢，爭得一部分市場份額。
