員工績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：員工績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：

地鐵行業(yè)；員工績效考核方法；方案構(gòu)想

中圖分類號(hào)：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198（2012）07-0103-02

21世紀(jì)的企業(yè)經(jīng)營中，最具競(jìng)爭(zhēng)力的東西是什么？是凝聚力!

2011年南京地鐵總公司在績效考核中提出“重促進(jìn)、有互動(dòng)、見形象”的三大原則，并以此為基礎(chǔ)，調(diào)整了績效評(píng)價(jià)體系：以量化考評(píng)為主，綜合測(cè)評(píng)為輔。在“關(guān)鍵性指標(biāo)+合格性指標(biāo)”的基礎(chǔ)上，增設(shè)了“奮斗目標(biāo)”；同時(shí)開設(shè)了績效專題郵箱，建立了月度檢查輪值制度，并采取了信息化和傳統(tǒng)手段相結(jié)合的方式。不僅為目標(biāo)任務(wù)的完成提供保障，也起到了規(guī)范管理、提升效率的作用，從而保證了管理上的精益求精，以及年度目標(biāo)任務(wù)的完成。

正是基于南京地鐵總公司績效考核所取得的成績，本文認(rèn)為有必要認(rèn)真梳理和進(jìn)一步思考績效考核制度在地鐵行業(yè)予以推廣的可行性，為績效考核制度的有效落實(shí)和進(jìn)一步合理優(yōu)化提供事實(shí)依據(jù)和決策參考。

1 績效考核的理念分析

績效評(píng)估是對(duì)員工在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)工作貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)的過程。

績效評(píng)估是一個(gè)完整的系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工通過溝通的方式，共同將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)理職責(zé)、管理方式和手段以及員工績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。同時(shí)管理者幫助員工排除工作過程中的障礙，并提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃гu(píng)估的最根本目的是促使其員工能夠更好發(fā)揮其潛力，增進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)能力。

2 企業(yè)傳統(tǒng)考核方法存在的問題與困難

（1）考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)不一致，指標(biāo)模糊，缺乏可操作性。

目前使用的“德”、“勤”、“能”、“績”的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)過于寬泛，考核指標(biāo)模糊，不利于團(tuán)隊(duì)凝聚力的提升與員工工作創(chuàng)新。各崗位之間缺乏量化、統(tǒng)一的績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。即使想根據(jù)崗位職責(zé)與內(nèi)容來確定考評(píng)指標(biāo)，也由于一些外在干擾因素，使得考核內(nèi)容具有多重解釋，無法達(dá)成公平合理的評(píng)估，實(shí)際可操作性較差；

（2）考核的透明度和互動(dòng)性不夠。

目前的企業(yè)員工考核往往忽略溝通環(huán)節(jié)，員工僅僅作為被考核者，往往只知道考核結(jié)果，而對(duì)考核的目標(biāo)、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等知之甚少，只是被動(dòng)的接受上級(jí)管理者的考核和評(píng)價(jià)。這一方面使得考核的透明性和權(quán)威性受到質(zhì)疑；另一方面，由于缺乏員工的參與，考核缺乏互動(dòng)性，也不利于考核指標(biāo)的改進(jìn)和完善。

（3）激勵(lì)手段單一，發(fā)展性評(píng)價(jià)不足。

目前年終考核結(jié)果的使用大多仍停留在傳統(tǒng)的與薪酬、年終獎(jiǎng)勵(lì)、職位升遷等掛鉤的階段，對(duì)員工的激勵(lì)手段比較單一，忽略了對(duì)員工發(fā)展?jié)摿Φ拈_發(fā)和評(píng)價(jià)。

針對(duì)上述存在的問題，可以發(fā)現(xiàn)如果引入績效考核，將大大改善管理中存在的這些問題。因?yàn)榭冃Э己说某霭l(fā)點(diǎn)是如何將考核結(jié)果用于員工的發(fā)展和培養(yǎng)，因此績效溝通是決定績效管理發(fā)揮作用的重要因素，有效的溝通，可以消除由于信息不暢造成的誤解和抵觸，消除管理阻力，從而保證考核的科學(xué)性和有效性。

這也是南京地鐵行業(yè)引入績效考核制度的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)，事實(shí)也證明了這一思路的可行性。

3 地鐵行業(yè)績效考核方法的選擇

勞倫斯S?克雷曼（Lawrence S. Kleiman）在《人力資源管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具》一書中指出，企業(yè)要想獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在考核層面有所作為。20世紀(jì)90年代以來，為了適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，越來越多的管理理念出現(xiàn)在企業(yè)管理的視野之中，例如組織扁平化、柔性管理、團(tuán)隊(duì)管理、跨文化管理等普遍成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，其中最突出的一個(gè)方面就是如何把績效評(píng)估與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聯(lián)系起來。

而要在眾多績效評(píng)估工具中作出恰當(dāng)?shù)倪x擇，并不是一件容易的事情。勞倫斯S.克雷曼指出應(yīng)該考慮成本、實(shí)用性、工作性質(zhì)這三個(gè)重要因素，其中最重要的是工作性質(zhì)。當(dāng)然考核的成本和實(shí)用性也是需要考慮的，不能復(fù)雜、要易實(shí)行，具有可操作性。

以下筆者將著重從工作性質(zhì)這個(gè)因素加以分析。工作性質(zhì)可以從3個(gè)方面進(jìn)行思考，即工作的結(jié)構(gòu)化程度、工作目標(biāo)的可量化程度、工作環(huán)境的穩(wěn)定性。

（1）工作的結(jié)構(gòu)化程度。結(jié)構(gòu)化程度高的工作是指工作內(nèi)容、程序、完成方式都是確定的，員工只需按照程序化的要求行動(dòng)就可以達(dá)到預(yù)期的效果；反之，結(jié)構(gòu)化程度低的工作，其工作方式和內(nèi)容自主空間大，不確定性強(qiáng)。

（2）工作目標(biāo)的可量化程度。由于工作性質(zhì)各異，各項(xiàng)工作目標(biāo)的可量化程度是不同的。

（3）工作環(huán)境的穩(wěn)定性。工作環(huán)境不穩(wěn)定指工作環(huán)境變動(dòng)較大，管理者難以直接監(jiān)控。

一般而言，工作結(jié)構(gòu)化程度高適合采用工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)詳盡的評(píng)估方法；工作目標(biāo)可量化程度高適合采用定量方法來評(píng)估，如果工作目標(biāo)可量化程度低，則采用行為導(dǎo)向性的定性方法來評(píng)估；工作環(huán)境越穩(wěn)定，越適合采用側(cè)重行為評(píng)估的評(píng)估方法，反之，則采用側(cè)重評(píng)估結(jié)果的定量方法。

對(duì)于地鐵行業(yè)來說，存在工作環(huán)境的變化大，結(jié)構(gòu)化程度不高，可量化程度不統(tǒng)一的特點(diǎn)，因此在本方案中提出以量化考評(píng)為主，綜合測(cè)評(píng)為輔，“關(guān)鍵性指標(biāo)+合格性指標(biāo)”的績效考核體系，既考慮員工的行為評(píng)估，又兼顧量化評(píng)估的方法。換言之，在本考核方法中，是以一個(gè)員工的行為表現(xiàn)作為切入點(diǎn)來進(jìn)行的主觀價(jià)值判斷，行為雖然不能代表業(yè)績，但在基本層面上能夠反映業(yè)績，具體體現(xiàn)在“合格性指標(biāo)”的考核上。將地鐵建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新作為地鐵行業(yè)績效考核的出發(fā)點(diǎn)，在績效考核的過程中，應(yīng)該更多著眼于員工的創(chuàng)新性、職業(yè)能力和業(yè)績，提升員工的工作熱情、工作主動(dòng)性和積極性。

圍繞這一觀點(diǎn)，采取了“關(guān)鍵性指標(biāo)”的考核。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Process Indication，KPI）作為企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，是衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的工作流程進(jìn)行分解、分析以及企業(yè)組織運(yùn)作過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。

針對(duì)地鐵行業(yè)而言，即針對(duì)融資、承包商、設(shè)計(jì)、建設(shè)、監(jiān)理、運(yùn)營等一系列重要環(huán)節(jié)，具體考察員工在各個(gè)環(huán)節(jié)工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的行為或行為后果（關(guān)鍵事件）記錄下來，作為工作績效的考核依據(jù)之一，主要針對(duì)事故、投訴和表揚(yáng)、獲獎(jiǎng)等關(guān)鍵事件；關(guān)鍵業(yè)績法是現(xiàn)代企業(yè)受到普遍重視的辦法。這一辦法的關(guān)鍵是注重工作的業(yè)績，創(chuàng)造的社會(huì)效益，以及突出的工作貢獻(xiàn)。需要說明的是關(guān)鍵事件和關(guān)鍵業(yè)績的評(píng)價(jià)并不僅僅限定為個(gè)人，也包括相應(yīng)的團(tuán)體。

4 考評(píng)主體的確定

（1）直接上司評(píng)價(jià)：通常情況下，直接上司更易了解員工的工作情況，且能更好地評(píng)價(jià)員工在整體中所發(fā)揮的作用。但是這種評(píng)價(jià)者的一個(gè)缺點(diǎn)是：如果單純的依賴直接上司的評(píng)價(jià)結(jié)果，那么，直接上司的個(gè)人偏見、個(gè)人之間的沖突和友情關(guān)系可能損害評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正性。

（2）同事評(píng)價(jià):一般而言，員工的同事能夠觀察到員工的直接上司無法觀察到的某些方面。同事評(píng)價(jià)可以由職代會(huì)代表成員承擔(dān)。職代會(huì)代表是各個(gè)部門推選出來的，是企業(yè)管理和決策的民間力量，為了體現(xiàn)公平、公正和公開的原則，促進(jìn)民主管理，采用職代會(huì)來承擔(dān)同事評(píng)價(jià)的職能不僅是可行的，也是合理的。

（3）自我評(píng)價(jià):每個(gè)人對(duì)于自身的認(rèn)識(shí)總是最本質(zhì)的，認(rèn)識(shí)自己既是困難的，又是最有發(fā)言權(quán)的，自我評(píng)價(jià)的本質(zhì)是一個(gè)自省的過程。

運(yùn)用多個(gè)評(píng)價(jià)者來進(jìn)行工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)可能會(huì)比單一評(píng)價(jià)主體所得出的結(jié)論更具有可信性、公正性和有效性。為避免一方考評(píng)的主觀性和片面性，使績效考評(píng)更全面、客觀和公正，對(duì)員工實(shí)施績效考評(píng)可借鑒360度績效考評(píng)方法，采用直接上司、同事、本人3方參與的方式，直接上司、同事、自己的三種評(píng)價(jià)可以形成“三角校正”關(guān)系，從而為得到公平、合理的評(píng)價(jià)提供幫助。

績效考評(píng)綜合得分=上司評(píng)價(jià)得分×0.4＋同事評(píng)價(jià)得分×0.3＋自評(píng)得分×0.3

5 員工績效考核方案的設(shè)計(jì)

根據(jù)地鐵行業(yè)的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為在具體的企業(yè)員工績效考核方案的設(shè)計(jì)中，可以考慮采用定性與定量結(jié)合的“行為導(dǎo)向評(píng)估法”，同時(shí)結(jié)合“關(guān)鍵業(yè)績和關(guān)鍵事件評(píng)估法”。

（1）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法：是側(cè)重行為評(píng)估的評(píng)估方法，是通過用一些特定的關(guān)于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例或維度，來對(duì)一個(gè)量化的尺度加以解釋或錨定，是將描述性評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)合起來的一種以定性為主，定量為輔的評(píng)價(jià)方法。

（2）關(guān)鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的非常好的行為或非常不好的行為（關(guān)鍵事件）記錄下來，作為工作績效的考核依據(jù)之一，主要針對(duì)事故、投訴和表揚(yáng)、獲獎(jiǎng)等關(guān)鍵事件。

（3）關(guān)鍵業(yè)績法：這是現(xiàn)代企業(yè)受到普遍重視的辦法。這一辦法的關(guān)鍵是注重工作的業(yè)績和創(chuàng)造的社會(huì)效益，這里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作貢獻(xiàn)。

對(duì)于一個(gè)員工的基本工作狀況和業(yè)績主要通過“行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)”，對(duì)于有突出業(yè)績的員工及團(tuán)隊(duì)的考核，或產(chǎn)生不良行為或社會(huì)效果的事件的評(píng)價(jià)和判斷，則采用“關(guān)鍵事件”和“關(guān)鍵業(yè)績”評(píng)價(jià)法；從而實(shí)現(xiàn)績效考評(píng)的特性和族性的統(tǒng)一。

以下具體解釋此考評(píng)設(shè)計(jì)方案見表1：

通過對(duì)地鐵行業(yè)工作流程的梳理和描述，選擇10種主要工作績效評(píng)價(jià)維度，每種維度被分為杰出（O）、很好（E）、勝任（G）、需要改進(jìn)（I）、不令人滿意（U）和不予評(píng)價(jià)（N）6個(gè)等級(jí)，最低等級(jí)的基本分為10分，每個(gè)等級(jí)間的分值差為10分，從而形成總分最高分600分，最低分100分，各個(gè)指標(biāo)均“勝任”，得分是400分。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)全體員工的得分情況，使用二八律，劃定考核等級(jí)“優(yōu)秀”的得分線。

通過行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)，每個(gè)員工可以獲知自己在各個(gè)維度上的得分，進(jìn)而檢測(cè)自己行為的得失，改進(jìn)和調(diào)整自己的工作行為，促進(jìn)自己在下一個(gè)年度的發(fā)展。

O:杰出（Outstanding）在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異。

E:很好（Excellent）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，對(duì)完成本部門的工作起到了促進(jìn)和推動(dòng)作用，工作績效是高質(zhì)量的。

G:勝任（Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，工作表現(xiàn)符合崗位要求。

I:需要改進(jìn)（Improvement Needed）在績效的某一方面存在缺陷，還有需要改進(jìn)和提高的地方。

U:不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須加以改進(jìn)，需要提高自身的工作能力。

N:不做評(píng)論（Not Rated）在績效等級(jí)表中無法利用標(biāo)準(zhǔn)得出結(jié)論，無法評(píng)價(jià)或沒能完成本職工作，或缺乏完成本職工作的技能。

相對(duì)而言，工作行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)是主觀判斷，是基于一個(gè)人的工作聲譽(yù)的評(píng)價(jià)，而“關(guān)鍵事件”和“關(guān)鍵業(yè)績”評(píng)價(jià)是客觀的，針對(duì)工作重要環(huán)節(jié)中的事件和業(yè)績的，是客觀的，是有目共睹，能夠形成一致共識(shí)的?！瓣P(guān)鍵事件”和“關(guān)鍵業(yè)績”評(píng)價(jià)更多是客觀的，著眼于激勵(lì)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)員工能夠更有創(chuàng)造力，挖掘新的工作機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)和研究新的工作問題，獲得更顯著的學(xué)術(shù)成果和社會(huì)效益。

6 總結(jié)

職工績效考核不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)與員工的二元對(duì)立，而應(yīng)該是為了一個(gè)共同目的的同舟共濟(jì)，每一個(gè)員工的發(fā)展是一個(gè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展的前提，作為領(lǐng)導(dǎo)的成功是通過員工的成功來衡量的。

所以，筆者提出的績效考核方案的立足點(diǎn)并非是要將員工分成優(yōu)、良、中、差，而是為了真正樹立"人本管理"思想，鼓勵(lì)員工的合作、交流、創(chuàng)新，是為了地鐵行業(yè)能夠有更好的發(fā)展和提升，打造公共交通領(lǐng)域中可持續(xù)發(fā)展、快速發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展的領(lǐng)軍之路。

參考文獻(xiàn)

［1］勞倫斯S.克雷曼.人力資源管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具［M］.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.

第2篇：員工績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：績效考核；勘察設(shè)計(jì)；現(xiàn)狀

勘察設(shè)計(jì)公司的諸多管理工作中，績效考核是比較重要的，這是直接影響員工工作積極性的管理內(nèi)容。在具體的員工績效考核體系方案設(shè)計(jì)中，涉及到的內(nèi)容也比較多，這就要從多方面進(jìn)行考慮，在績效體系的方案設(shè)計(jì)科學(xué)性上得以體現(xiàn)。通過從理論上對(duì)勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核體系方案設(shè)計(jì)研究分析，就能有助于對(duì)實(shí)際發(fā)展提供理論依據(jù)。

一、勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核的作用發(fā)揮和問題分析

（一）勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核的作用發(fā)揮

勘察設(shè)計(jì)公司的管理效率以及水平和運(yùn)行機(jī)制，都是影響公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，在勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展中，遇到了諸多問題，行業(yè)發(fā)展也不會(huì)一直處在高速增長狀態(tài)。在新的發(fā)展環(huán)境下，勘察設(shè)計(jì)公司的擴(kuò)大化，也對(duì)人員的管理提出了更高的要求。在績效考核體系的完善建立下，就能有助于薪酬體系的優(yōu)化，績效和薪酬的配套實(shí)施對(duì)公司員工的激勵(lì)作用發(fā)揮比較突出，有助于促進(jìn)員工更加積極的投入到工作氛圍中去[1]。

（二）勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核的問題分析

從當(dāng)前的勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核的現(xiàn)狀來看，在受到諸多因素的影響下，還存在著一系列問題有待解決。這些問題在績效考核定位的模糊性上有著鮮明呈現(xiàn)?？辈煸O(shè)計(jì)公司的績效考核定位不明確，這就不利于績效考核的作用充分發(fā)揮，對(duì)利益的均勻分配就有著諸多弊端，在對(duì)實(shí)際問題的改進(jìn)方面也有著諸多不利。

績效考核設(shè)計(jì)中的主體單一性及應(yīng)用中的主觀性比較強(qiáng)的問題較為突出，在對(duì)員工的評(píng)價(jià)中對(duì)同事評(píng)價(jià)方面沒有引入，考核者自身的動(dòng)力以及能力也有待加強(qiáng)，在具體的評(píng)價(jià)考核中容易出現(xiàn)失真的問題。再有就是績效考核在結(jié)果的應(yīng)用層面不是很明顯，沒有真正發(fā)揮績效考核的作用。

二、勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核體系問題原因及方案設(shè)計(jì)

（一）勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核體系問題原因

之所以績效勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核體系出現(xiàn)問題，就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層對(duì)績效考核的體系完善建立沒有充分重視，在實(shí)際的體系設(shè)計(jì)工作中，領(lǐng)導(dǎo)的不理睬以及不重視，就造成了體系設(shè)計(jì)的不完善以及作用不能充分發(fā)揮的問題出現(xiàn)。還有是在人力資源的管理體系上沒有完善化，勘察設(shè)計(jì)公司在剛開始的時(shí)候規(guī)模相對(duì)比較小，人員也不斷，所以承擔(dān)的項(xiàng)目也相對(duì)比較少，隨著公司的發(fā)展擴(kuò)大化，在溝通方面就成為一個(gè)問題，業(yè)務(wù)流程的缺乏，就造成了部門間的不信任以及不溝通等問題出現(xiàn)[2]。除此之外，就是受到企業(yè)文化引導(dǎo)力不足的因素影響，使得績效考核體系沒有完善建立和作用充分發(fā)揮。

（二）勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核體系方案設(shè)計(jì)

面對(duì)新的發(fā)展環(huán)境，勘察設(shè)計(jì)公司在員工績效考核體系設(shè)計(jì)過程中，就要注重服務(wù)以及服務(wù)公司長遠(yuǎn)發(fā)展原則的遵循，從多方面對(duì)績效考核體系方案設(shè)計(jì)進(jìn)行考慮，在考核額內(nèi)容上以及方式上等，能和公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。在績效考核體系方案設(shè)計(jì)過程中，要注重和組織計(jì)劃目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)績效考核的指標(biāo)加以明確化，并要注重公正公開以及公平的原則遵循，獲得公司的上下一致認(rèn)可，這對(duì)公司的可持續(xù)發(fā)展才能起到促進(jìn)作用。對(duì)績效考核體系的指標(biāo)設(shè)計(jì)要遵循便于操作以及定量為主和導(dǎo)向性的原則，這些原則下的績效考核體系方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性能有效保障。

績效考核體系方案設(shè)計(jì)工作實(shí)施中，注重指標(biāo)權(quán)重的明確性，并要在層次分析法的理論基礎(chǔ)上，對(duì)勘察公司的實(shí)際發(fā)展情況詳細(xì)分析，在對(duì)考核指標(biāo)權(quán)重的確定方面得以保證。績效指標(biāo)權(quán)重實(shí)際設(shè)計(jì)中，對(duì)關(guān)鍵性的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重加強(qiáng)重視，在對(duì)考核主體權(quán)重方面加以明確化，例如在閱讀考核主體權(quán)重的確定方面，為能有助于對(duì)績效考核操作和節(jié)省考核的成本簡化，在中間層的月度考核工作方面，就可直接分管副總經(jīng)理以及本人和本文部門下屬的考核。如圖中層管理績效考核主體判斷矩陣。

勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核體系設(shè)計(jì)中，在績效合同的簽訂環(huán)節(jié)要注意。績效合同通過員工以及部門和直接上級(jí)間鑒定，在相應(yīng)時(shí)間中實(shí)現(xiàn)一些具體下的目標(biāo)，然后和結(jié)果的分析以及評(píng)價(jià)書面協(xié)議緊密結(jié)合。在績效合同中涵蓋的內(nèi)容也比較多，有工作的職責(zé)目標(biāo)以及績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等。

勘察設(shè)計(jì)公司員工績效考核體系的制定設(shè)計(jì)中，可通過分季度績效考核以及年度綜合評(píng)價(jià)的模式呈現(xiàn)。在季度績效考核的設(shè)計(jì)中，就要對(duì)部門員工實(shí)施考核，將每季度作為一個(gè)重要考核期。在下一級(jí)的各個(gè)部門以及員工結(jié)合考核表等對(duì)照評(píng)分進(jìn)行打分。在年度績效考核方面，在年底對(duì)年度工作總結(jié)上報(bào)，對(duì)部門以及員工的年度綜合考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)績效考核制度的設(shè)計(jì)在同一企業(yè)的不同發(fā)展階段存在差別，應(yīng)采用不同的績效考核方法加以應(yīng)用。

三、結(jié)語

總而言之，勘察設(shè)計(jì)公司的員工績效考核體系設(shè)計(jì)中，要結(jié)合實(shí)際從多方面角度分析研究，設(shè)計(jì)出綜合性以及適應(yīng)性強(qiáng)的考核體系。通過從這些基礎(chǔ)知識(shí)上有了充分重視，在績效考核體系方面的完善制定，就能有助于實(shí)際考核的作用充分發(fā)揮。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：員工績效考核方案范文

A公司中層管理人員的現(xiàn)有考核制度診斷

（一）A公司績效考核現(xiàn)狀

A公司存在管理水平較低,基礎(chǔ)管理薄弱的瓶頸,尤其管理人員的素質(zhì)還不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求；企業(yè)管理者對(duì)績效管理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對(duì)績效管理系統(tǒng)本身的理解不力,掌握不徹底,結(jié)果半途而廢或收效甚微；企業(yè)管理者口頭上欣賞、重視績效管理系統(tǒng),但在具體的實(shí)施過程中不能始終提供必要的時(shí)間、資金等資源支持,導(dǎo)致“雷聲大雨點(diǎn)小”,績效管理執(zhí)行不力。在績效管理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對(duì)績效管理全過程的把握。因此,在考核時(shí),人力資源部把一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門主管人員,各個(gè)部門主管人員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評(píng)語,然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中。考核結(jié)果與激勵(lì)沒有必然聯(lián)系，只是通過年度獎(jiǎng)金體現(xiàn)部分，激勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)揮，激勵(lì)效果減弱。

（二）A公司中層管理人員的績效考核現(xiàn)狀

這里我們將突出強(qiáng)調(diào)A公司在對(duì)中層管理人員的考核方面存在的問題。A公司在對(duì)中層管理人員進(jìn)行考核時(shí)缺乏正式的考核流程，這樣即不利于員工個(gè)人的發(fā)展，同時(shí)也不利于公司的發(fā)展。民主評(píng)議方式的評(píng)價(jià)并不能反映其真實(shí)業(yè)績，只能使一些所謂的老好人受益。

A公司目前對(duì)中層管理人員采用的考評(píng)模式是360度考核法，但該公司在執(zhí)行考核時(shí)存在如下問題：（1）中層管理人員的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)對(duì)其考核采用相同的維度。中層管理人員與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)工作關(guān)系不同，各方面對(duì)其了解的情況也不同，用相同的維度進(jìn)行考評(píng)必然得不出真實(shí)評(píng)價(jià)。（2）考核中，中層管理人員的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)在考核過程中占有相同的權(quán)重。各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評(píng)價(jià)因素。（3）現(xiàn)有的評(píng)價(jià)指標(biāo)單一，這樣的指標(biāo)體系容易導(dǎo)致企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足。（4）缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)，無法正確引導(dǎo)中層管理人員向公司所需要的方向發(fā)展。

A公司中層管理人員績效考核制度的改進(jìn)方案

總則

1、考評(píng)目的

（1）通過對(duì)中層管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)當(dāng)職務(wù)工作所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實(shí)績進(jìn)行分析，做出客觀評(píng)價(jià)，把握其工作執(zhí)行和適應(yīng)情況，確定人才開發(fā)的方針政策及教育培訓(xùn)方向，合理配置人員，明確其工作的導(dǎo)向；

（2）保障組織的有效運(yùn)行；

（3）給予中層管理人員與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)以及公正合理的待遇，以促進(jìn)科技管理的公正民主，激發(fā)其工作熱情和提高工作效率。

2、考評(píng)原則

（1）以客觀事實(shí)為依據(jù),以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；

（2）以績效為導(dǎo)向原則；

（3）考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行；

（4）多角度考評(píng)原則。

（二）考評(píng)對(duì)象與考評(píng)周期

（1）公司中層管理人員

（2）考評(píng)分為月度考評(píng)、季度考評(píng)和年度考評(píng)。

月度考評(píng)：月度考評(píng)的主要內(nèi)容是本月的工作業(yè)績及工作態(tài)度。月度考評(píng)結(jié)果與工資直接掛鉤。（A公司此次將針對(duì)的考評(píng)對(duì)象為中層管理人員，由于此類人員的工作績效需較長時(shí)間才可得到客觀反映，因此可省去對(duì)該類人員的月度考評(píng)）

季度考評(píng)：季度考評(píng)的主要內(nèi)容是本季度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。季度考評(píng)結(jié)果與下一季度的月浮動(dòng)工資直接掛鉤。第四季度直接進(jìn)行年度考評(píng)。 年度考評(píng)：年度考評(píng)的主要內(nèi)容主要是本年度工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，進(jìn)行全面綜合考評(píng)，年度考評(píng)作為晉升、淘汰、評(píng)聘以及計(jì)算年終獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)的依據(jù)。

（三）考評(píng)機(jī)構(gòu)、考評(píng)時(shí)間與考核程序

（1）考評(píng)機(jī)構(gòu)：公司成立考評(píng)委員會(huì)（非正式常設(shè)機(jī)構(gòu)）作為考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，考評(píng)委員會(huì)構(gòu)成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理。人力資源部作為

考評(píng)工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)考評(píng)的組織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、政策解釋、協(xié)調(diào)、員工申述和總結(jié)等工作。

（2）考評(píng)時(shí)間：月考評(píng)于次月初五日內(nèi)完成；季考評(píng)于次月初十日內(nèi)完成；年考評(píng)于次年一月二十日前完成。

（3）考評(píng)程序：相關(guān)考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者提出考評(píng)意見，人力資源部將考評(píng)結(jié)果進(jìn)行匯總，并報(bào)考評(píng)委員會(huì)審批，由被考評(píng)者的直接上級(jí)將審批后的考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者，并將其績效和進(jìn)步狀況進(jìn)行討論和指導(dǎo)。最后人力資源部將根據(jù)考評(píng)結(jié)果歸檔，同時(shí)用于計(jì)算效益工資及獎(jiǎng)金。

（4）考核打分：考核打分表均分為A、B、C、D四級(jí)打分，對(duì)應(yīng)關(guān)系如表一所示。[/b]

[b] （5）結(jié)果分級(jí)：中層管理人員日?？荚u(píng)及年終考評(píng)打分結(jié)果換算為得分。直接上級(jí)根據(jù)結(jié)果的出考核等次?？己说却畏譃槲寮?jí)，分別是優(yōu)、良、中、基本合格、不合格

考評(píng)方法、考評(píng)緯度、考評(píng)權(quán)重設(shè)計(jì)

（1）考評(píng)方法：A公司將主要采用360度績效考核（多角度考評(píng)）的方法對(duì)中層管理人員進(jìn)行考核

（2）考評(píng)主體：直接上級(jí)、同級(jí)人員、下級(jí)

（3）考評(píng)緯度主要有績效緯度：指被考評(píng)人員通過努力所取得的工作成果（績效緯度包括任務(wù)緯度、周邊緯度和管理緯度）；能力緯度：指被考評(píng)人員完成各項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)所具備的特殊能力；態(tài)度緯度：指被考評(píng)人員對(duì)待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)。每一個(gè)考評(píng)緯度相應(yīng)的又是由相應(yīng)的測(cè)評(píng)子指標(biāo)組成。

（4）考核緯度的權(quán)重：權(quán)重是一個(gè)相對(duì)的概念，是針對(duì)某一指標(biāo)而言，是指該指標(biāo)在整體指標(biāo)中的相對(duì)重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考評(píng)主體評(píng)價(jià)時(shí)的相對(duì)重要程度。權(quán)重的作用在于：突出重點(diǎn)目標(biāo)：在多目標(biāo)決策或多指標(biāo)評(píng)價(jià)中，突出重點(diǎn)目標(biāo)和指標(biāo)的作用。使多目標(biāo)、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意。完成PI到KPI的轉(zhuǎn)變。在節(jié)省管理成本的同時(shí)，提高了工作效率確定單項(xiàng)指標(biāo)的平分值：權(quán)重作用的實(shí)現(xiàn)，決定于評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)分值。每項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果是它的權(quán)數(shù)和它的評(píng)分值的乘積。權(quán)重可以作為資源分配的導(dǎo)向依據(jù)。

不同的考評(píng)主體對(duì)不同的考評(píng)對(duì)象評(píng)分的權(quán)重不同。態(tài)度、能力指標(biāo)須在一

個(gè)較長時(shí)間段中才能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，因此在年度考評(píng)中，態(tài)度、能力指標(biāo)的權(quán)重要高于季度考評(píng)。

（五）考評(píng)結(jié)果的使用

（1）人員日?？荚u(píng)結(jié)果作為年度考評(píng)的重要參照因素。季度考評(píng)中一次不合格的，年度考評(píng)結(jié)果不得為優(yōu)。

（2）考評(píng)結(jié)果對(duì)應(yīng)不同的考評(píng)系數(shù)。人力資源部根據(jù)考評(píng)系數(shù)計(jì)算效益工資、年終分紅。

考評(píng)結(jié)果與相應(yīng)的考評(píng)系數(shù)對(duì)照表如表四所示。[/b]

[b] （3）依據(jù)考評(píng)結(jié)果的不同，公司對(duì)每個(gè)員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：

職務(wù)晉升：年度考評(píng)為優(yōu)或者連續(xù)兩年年度考評(píng)為良的中層管理人員，優(yōu)先列為職務(wù)晉升對(duì)象。

職務(wù)降級(jí)：年度考評(píng)一次不合格或者連續(xù)兩年基本合格的中層管理人員給予行政降級(jí)處理。

工資晉升：年度考評(píng)為優(yōu)或者年度考評(píng)連續(xù)兩年為中等以上的員工在本工資崗位級(jí)別內(nèi)晉升檔次。

降檔：季考評(píng)連續(xù)兩次不合格的中層管理人員進(jìn)行降檔；年度考評(píng)結(jié)果不合格或連續(xù)兩年年度考核基本合格的進(jìn)行工資降檔。

第4篇：員工績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院職能部門；年度績效考核；方案設(shè)計(jì)

不同于其他行業(yè)，醫(yī)院的職能部門的業(yè)績難以考量，各工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容也大不相同，其他行業(yè)中行之有效的績效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫(yī)院的職能部門直至今日，還在實(shí)行定額工資的形式，這就容易導(dǎo)致員工在實(shí)際工作中，產(chǎn)生等現(xiàn)象，在一定程度上會(huì)導(dǎo)致人才的流失，從而使醫(yī)院的服務(wù)水平與工作效率下降，影響醫(yī)院的社會(huì)形象。

1我國醫(yī)院職能部門績效考核難以開展的原因

1.1醫(yī)院管理理念刻板，管理模式陳舊

在我國，醫(yī)療機(jī)構(gòu)在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)而進(jìn)行科學(xué)的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關(guān)注門診部門、急診部門等臨床部門，認(rèn)為職能部門未能提供醫(yī)療服務(wù)，也不能為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績效考核的意識(shí)，使得職能部門的績效考核工作徒有虛名。而平均分配的績效獎(jiǎng)金更是大大降低了職能部門醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。

1.2績效考核缺乏科學(xué)指標(biāo)

部分醫(yī)院的職能部門績效考核指標(biāo)的不科學(xué)與不合理主要體現(xiàn)在以下方面：1.2.1沒有將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略作為工作目標(biāo)部分醫(yī)院盲目實(shí)行職能部門的績效考核，在對(duì)制定績效考核指標(biāo)時(shí)，沒有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為指導(dǎo)方向，更遑論落實(shí)到具體崗位具體職責(zé)的指標(biāo)制定。醫(yī)院對(duì)于職能部門的不重視，對(duì)于績效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫(yī)院發(fā)展方向的必要，在自己過往的管理經(jīng)驗(yàn)及主觀臆斷下胡亂制定績效指標(biāo)，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進(jìn)行差異化的績效考核部分醫(yī)院對(duì)于職能部門的績效考核，沒有根據(jù)不同部門、不同科室、不同醫(yī)患情況等因素進(jìn)行差異化的考量，績效考核方式過于單一，績效考核缺乏合理性與科學(xué)性，也不具備公平性與激勵(lì)性。1.2.3職能部門的績效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行定量考核?，F(xiàn)階段，不少醫(yī)院的管理人員，會(huì)用較為簡單的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為職能部門的績效考核方式，以“優(yōu)、良、中、及、差”的五級(jí)評(píng)分制來評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績，運(yùn)用這種方式進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估，難免會(huì)受到管理人員的主觀影響。同時(shí)，難以定量的職能部門績效考核，缺乏有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以真正體現(xiàn)員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)與業(yè)績能力，績效考核流于形式。

1.3沒能對(duì)績效考核的主體加以明確

醫(yī)院職能部門的績效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績效考核工作未能實(shí)現(xiàn)以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統(tǒng)的績效考核，通常會(huì)將職能部門的領(lǐng)導(dǎo)與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績效考核的公平性與客觀性。

1.4未能實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的及時(shí)反饋

以往職能部門的績效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結(jié)果并不會(huì)向員工進(jìn)行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進(jìn)行有針對(duì)性地改進(jìn)與提高。同時(shí)，未能進(jìn)行及時(shí)有效的反饋，被考核的員工對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生疑惑，對(duì)考核人員產(chǎn)生不滿與怨懟，這不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。

2醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計(jì)

2.1設(shè)計(jì)原則

2.1.1目標(biāo)性原則醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)性原則，即方案需要以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展為制定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院職能部門管理水平的提高。在制定績效考核指標(biāo)之時(shí)，應(yīng)當(dāng)在遵循方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)性原則的前提下，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理化的分解，按照不同崗位職責(zé)以及員工的不同層級(jí)，將績效考核的指標(biāo)明確到每一個(gè)人。因此，績效考核指標(biāo)的制定，應(yīng)當(dāng)考慮到員工業(yè)績所涉獵的每一個(gè)方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對(duì)于醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計(jì)，要嚴(yán)格遵循客觀性原則，在合理的考評(píng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，選任多位考評(píng)人員，對(duì)職能部門的員工進(jìn)行“會(huì)審制”的考評(píng)形式。即，會(huì)同多名考評(píng)人員，對(duì)員工進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)。2.1.3可行性原則在設(shè)計(jì)醫(yī)院職能部門的績效考評(píng)方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進(jìn)性”與“完美性”。過于繁復(fù)的考核方案，會(huì)令考核工作存在太多不必要的環(huán)節(jié)，也會(huì)使得職能部門的員工無法準(zhǔn)確理解考核指標(biāo)與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績效考核應(yīng)當(dāng)盡可能地簡潔明晰。

2.2指標(biāo)設(shè)計(jì)

2.2.1績效考核的層級(jí)設(shè)計(jì)醫(yī)院職能部門年度績效考核方案，在設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一，需要以全方位考評(píng)為主體，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門同事、其他同事及自我評(píng)價(jià)為分支，按照不同的層級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，在最終考核時(shí)，需要綜合每一層級(jí)的評(píng)價(jià)對(duì)員工進(jìn)行全面的考評(píng)。其中，“其他同事”為接受服務(wù)的醫(yī)院門診部門、急診部門等臨床系統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員。2.2.2績效考核的個(gè)性化指標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)醫(yī)院職能部門的員工進(jìn)行績效考核，需要制定個(gè)性化的考核指標(biāo)。在遵循醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照部門中不同的崗位職責(zé)，制定個(gè)性化考核指標(biāo)。同時(shí)，對(duì)于所面臨的重大事項(xiàng)如難以攻克的醫(yī)學(xué)難題或醫(yī)療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的客觀考評(píng)。2.2.3績效考核的整體性指標(biāo)設(shè)計(jì)除了不同崗位職責(zé)所特有的考核指標(biāo)之外，還應(yīng)該制定整個(gè)職能部門所共有的整體性考核指標(biāo)。例如：職業(yè)道德、服務(wù)水平、是否嚴(yán)格按照醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作等等[1]。

2.3績效考核系統(tǒng)的職能設(shè)計(jì)

2.3.1考核系統(tǒng)的組織架構(gòu)對(duì)職能部門進(jìn)行年度績效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的考核系統(tǒng)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及其他臨床醫(yī)療部門的代表人員共同組成，共同主導(dǎo)并執(zhí)行對(duì)職能部門的考核工作，聽取職能部門的業(yè)績匯報(bào)，合理控制績效考核的進(jìn)程，互相制約，避免對(duì)被考核人員的主觀評(píng)價(jià)，同時(shí)協(xié)調(diào)在業(yè)績考核過程中浮現(xiàn)的各種矛盾。2.3.2成立專門的監(jiān)督部門考核過程中，需要成立專門的監(jiān)督部門，以確?？冃Э己说墓叫耘c客觀性，并設(shè)立投訴機(jī)制，接受員工的匿名投訴，審查在績效考核中所發(fā)生的不公平現(xiàn)象?？己藭r(shí)員工可就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行抗辯。監(jiān)督部門的主要職能在于：對(duì)績效考核的全部環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督；對(duì)不符合考核標(biāo)準(zhǔn)的情況進(jìn)行處理；對(duì)員工投訴進(jìn)行調(diào)查與問責(zé)；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)了解，以明確責(zé)任。

2.4績效考核內(nèi)容與方法

對(duì)于職能部門的工作情況，應(yīng)當(dāng)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實(shí)際情況，在年初制定年度工作任務(wù)，并以書面形式下發(fā)至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務(wù)。2.4.1半年度績效考核組織半年度績效考核會(huì)議，由職能部門各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備書面文件及相關(guān)資料，同時(shí)做好會(huì)議記錄；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就職能部門的上半年任務(wù)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，指出其中不足，就下半年的工作任務(wù)進(jìn)行指示；將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下半年任務(wù)的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績效考核針對(duì)年初的年度工作任務(wù)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及成立的考核部門與監(jiān)督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責(zé)呈交書面報(bào)告，就本年度工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應(yīng)的整改方式；考核部門對(duì)書面報(bào)告進(jìn)行審核，并傳達(dá)整改建議；考核部門對(duì)職能部門各崗位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績考評(píng)，并給出評(píng)價(jià)與意見；明確職能部門的各崗位職責(zé)在面臨重大事項(xiàng)時(shí)所起到的作用，并給出評(píng)價(jià)與意見；監(jiān)督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對(duì)性地進(jìn)行重新調(diào)查；根據(jù)實(shí)際的業(yè)績考核評(píng)價(jià)有所區(qū)分地下發(fā)業(yè)績獎(jiǎng)金與績效工資[2]。

2.5醫(yī)院職能部門績效考核的配套制度

2.5.1建立完善的績效考核反饋機(jī)制醫(yī)院職能部門的績效考核，需要將醫(yī)院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對(duì)于考核結(jié)果的影響。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立完善的績效考核反饋機(jī)制，通過反饋渠道向員工公布考核指標(biāo)、考核結(jié)果及得到這樣的考核評(píng)價(jià)的原因，使績效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對(duì)于績效考核工作的疑慮，幫助員工進(jìn)行有針對(duì)性的提高與完善。2.5.2建立健全獎(jiǎng)懲機(jī)制在建立有效的績效考核制度的基礎(chǔ)上，建立健全獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，將考核結(jié)果同績效獎(jiǎng)金、績效工資、職務(wù)職稱進(jìn)行緊密的聯(lián)結(jié)，對(duì)于考核評(píng)分較低的員工進(jìn)行懲處，對(duì)于考核評(píng)分較高的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)于職能部門員工的有效激勵(lì)，以此實(shí)現(xiàn)績效考核的最終目的，提高醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)效益。

3結(jié)束語

現(xiàn)階段，我國醫(yī)院的職能部門績效考核工作落實(shí)情況不甚理想，因此，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)特色及實(shí)際的發(fā)展情況設(shè)計(jì)合理的績效考核方案，并在真正的實(shí)施過程中成立專門的績效考核部門及監(jiān)督部門，對(duì)員工的工作業(yè)績進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績效工資與業(yè)績獎(jiǎng)金的參考依據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]童瑩.某三級(jí)?？漆t(yī)院行政職能部門負(fù)責(zé)人考核評(píng)價(jià)體系的研究[D].復(fù)旦大學(xué),2014.

第5篇：員工績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效面談 

 

績效管理、績效考核是時(shí)下企業(yè)管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、學(xué)校醫(yī)院蔓延之勢(shì)。從百度搜索的結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個(gè)重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理，以及開展績效管理時(shí)應(yīng)注意些什么問題。 

 

一、為什么企業(yè)更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內(nèi)容上看，績效管理有著更豐富的內(nèi)容和持續(xù)性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學(xué)習(xí)、應(yīng)用各種管理知識(shí)也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進(jìn)績效管理工作確實(shí)存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，可以準(zhǔn)確鎖定特定人群的調(diào)資，有效降低全面調(diào)資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業(yè)管理者，每次調(diào)資都讓管理者很頭痛。每次根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整薪酬分配方案時(shí)，都會(huì)改變企業(yè)薪酬的側(cè)重點(diǎn)和傾向。在企業(yè)調(diào)整薪酬時(shí)，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達(dá)自己的不滿。薪酬調(diào)整后員工之間相互攀比嚴(yán)重影響工作積極性。企業(yè)幾次調(diào)整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業(yè)調(diào)資難以取得預(yù)期效果。 

有了績效考核，窘?jīng)r不再出現(xiàn)。通過為不同群體或個(gè)人制訂區(qū)別性的績效考核方案，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學(xué)和易于推行，期間即使有員工對(duì)自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現(xiàn)和業(yè)績上找原因，無法責(zé)怪企業(yè)和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以實(shí)現(xiàn)區(qū)別調(diào)資，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。這種方法明顯區(qū)別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準(zhǔn)確鎖定需要側(cè)重和傾向的群體，并對(duì)其進(jìn)行薪酬調(diào)整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理 

 

1、單純的績效考核對(duì)于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯 

對(duì)于那些希望通過開展績效考核來持續(xù)改進(jìn)和提升企業(yè)績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費(fèi)大量的人力。通過觀察發(fā)現(xiàn)，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，只要實(shí)行了績效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題。在這種高期望值的推動(dòng)下，出現(xiàn)了績效考核的推行操之過急，指標(biāo)設(shè)置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強(qiáng)制推行等不當(dāng)做法，這也為績效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。 

原因二：主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)分不好把握。公司對(duì)部門員工的績效考核，主要靠各部門的經(jīng)理完成，各部門的經(jīng)理在給員工打分時(shí)全憑自己的感覺。有些管理者對(duì)員工的評(píng)價(jià)高于實(shí)際，使績效考核過松；有些管理者對(duì)本部門員工的評(píng)價(jià)低于實(shí)際表現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過嚴(yán)傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業(yè)各部門及人力資源部門本身對(duì)于績效考核認(rèn)識(shí)不透徹，不少企業(yè)的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級(jí)員工宣傳培訓(xùn)、各類考核方案的設(shè)置、考核指標(biāo)選擇、考核過程的組織實(shí)施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來看，整個(gè)過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對(duì)于整個(gè)過程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會(huì)看到績效反饋和績效面談等環(huán)節(jié)，考核對(duì)于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。 

原因四：考核指標(biāo)設(shè)置過于詳盡。這種現(xiàn)象普遍存在。細(xì)觀不少部門經(jīng)理設(shè)置的考核方案，經(jīng)常在一個(gè)方案中設(shè)置多達(dá)二十項(xiàng)以上的考核指標(biāo)，包含各類定量和定性指標(biāo)。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學(xué)合理；另一些經(jīng)理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據(jù)這種績效考核的結(jié)果來發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時(shí)都需要進(jìn)行一次廣泛的評(píng)分，以及海量的指標(biāo)匯總和統(tǒng)計(jì)計(jì)算，極為耗費(fèi)人力。這種詳盡的考核指標(biāo)體系的另一個(gè)負(fù)面作用就是，由于制訂的指標(biāo)過多，指標(biāo)制訂者很難估算出各指標(biāo)的主要波動(dòng)區(qū)域和極限值，以及各指標(biāo)波動(dòng)對(duì)最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動(dòng)過大嚴(yán)重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升 

績效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績效問題，績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個(gè)績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績效目標(biāo)；執(zhí)行和實(shí)施計(jì)劃；評(píng)估實(shí)施效果；反饋出現(xiàn)的問題，根據(jù)反饋及時(shí)調(diào)整和制訂新的績效目標(biāo)。整個(gè)績效管理過程是一個(gè)循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應(yīng)變化的管理方法給企業(yè)帶來了持續(xù)的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，各界人士廣泛認(rèn)識(shí)到了人力資源管理的重要性，對(duì)人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協(xié)會(huì)(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當(dāng)好人力資源專家外，還必須做好“業(yè)務(wù)伙伴”、“變革推動(dòng)者”以及“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個(gè)層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現(xiàn)，績效管理就成為一個(gè)非常好的實(shí)踐和推行新理念的切入點(diǎn)。通過將全新的人力資源管理理念運(yùn)用于企業(yè)績效管理工作中，能更快、更有效地實(shí)現(xiàn)新觀念和新角色的轉(zhuǎn)換，將人力資源部門快速轉(zhuǎn)變和升級(jí)為業(yè)務(wù)伙伴及變革推動(dòng)者，使整個(gè)人力資源管理工作更密切關(guān)注和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。 

 

第6篇：員工績效考核方案范文

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理 績效考核

績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員的行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況,進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必須進(jìn)行的一種管理行為。但在具體的實(shí)施過程中，有相當(dāng)一部分企業(yè)績效考核的效果卻不是很理想。根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心對(duì)中國企業(yè)人力資源管理的調(diào)查報(bào)告顯示:在1044家實(shí)施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計(jì)才20%。這些數(shù)字說明人員績效考核是一個(gè)令企業(yè)頭痛的工作,它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因,并給出相應(yīng)的對(duì)策和建議,幫助企業(yè)建立高效的績效考核制度。

一、績效考核低效的原因分析

1.考核目的不明確。目前許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，一些企業(yè)在管理中不能發(fā)揮績效考核對(duì)員工的業(yè)績?cè)u(píng)定與認(rèn)可作用，也無法實(shí)現(xiàn)它對(duì)員工的激勵(lì)或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。

2.考核原則不明確。有些企業(yè)在考核的時(shí)候只針對(duì)基層和中層員工，企業(yè)高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)關(guān)系敷衍了事。還有些企業(yè)在考核時(shí)只是上級(jí)對(duì)下級(jí)打分,上級(jí)考核者對(duì)員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果。

3.缺乏有效的考核方案。許多企業(yè)在制定考核方案時(shí)沒有結(jié)合本企業(yè)崗位的實(shí)際情況，往往照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的考核方案，最后導(dǎo)致在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定、以及權(quán)重設(shè)置等方面與企業(yè)的實(shí)際情況脫節(jié)。目前已經(jīng)有很多比較成熟的業(yè)績考核方法和技術(shù)，但遺憾的是，我國大多數(shù)企業(yè)并沒有重視和適當(dāng)?shù)倪x擇、組合運(yùn)用這些成熟的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)。

4.考核程序形式化。如果員工認(rèn)為績效考核知識(shí)管理當(dāng)局的一種形式化的流程,他們就會(huì)將績效考核與“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。另外,考核的形式化必然會(huì)帶來拙劣的績效考核結(jié)果,最終導(dǎo)致士氣的降低和生產(chǎn)率的下降,不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。

5.考核結(jié)果無反饋。大部分企業(yè)雖然在日常工作中實(shí)施了績效考核，但是考核結(jié)果通常只是作為人力資源部門和企業(yè)高級(jí)管理人員的“秘密”文件。還有些企業(yè)只是盲目的效仿其他企業(yè)進(jìn)行績效考核,企業(yè)內(nèi)部沒有較高專業(yè)水平人員具體實(shí)施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結(jié)果大多也無法反饋給被考核員工。

6.考核與企業(yè)其他流程脫節(jié)。很多企業(yè)在實(shí)際操作當(dāng)中將績效考核與其他流程相脫節(jié)，單純?yōu)榱丝己硕M(jìn)行考核，沒有把績效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中關(guān)鍵一環(huán)，導(dǎo)致績效考核失去應(yīng)有的促進(jìn)企業(yè)管理的作用。同時(shí)，也沒有考慮考核體系的設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，這樣會(huì)影響績效考核指標(biāo)的科學(xué)性和指導(dǎo)性。

二、提高績效考核有效性的途徑

1.明確績效考核的目的?？冃Э己说哪康目煞譃槲孱?（1)作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。（2)作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。（3)作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。(4)作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)。(5)考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個(gè)目的有條不紊的展開。

2.明確績效考核的原則。在考核原則中應(yīng)該要求對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均要進(jìn)行考核，但在側(cè)重點(diǎn)上應(yīng)有所區(qū)分。比如對(duì)基層工作人員來說，考核重點(diǎn)應(yīng)放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績上;對(duì)高級(jí)管理人員考核應(yīng)注重履行職責(zé)和企業(yè)整體效益上。同時(shí)，考核還應(yīng)實(shí)事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核?？己藰?biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)該根據(jù)實(shí)際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規(guī)方法。(2)行為評(píng)價(jià)法。(3)工作成果評(píng)價(jià)法。(4)360度評(píng)價(jià)法。

4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級(jí)考核的。通常一個(gè)完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：確定考核目的;確定考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇考核方法；選定考核時(shí)機(jī)或時(shí)間;組織考核；整理考核結(jié)果和進(jìn)行考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。

5.重視考核結(jié)果的反饋。反饋對(duì)績效考核來說是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài),哪些做得還可以,哪些還需要改進(jìn)。另一方面,從員工這里可以了解對(duì)目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時(shí)對(duì)考核方案做出修正。

6.加強(qiáng)績效考核與企業(yè)其他過程的聯(lián)系。在具體的考核過程中，考核目的必須與企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃一致，考核方法、考核內(nèi)容必須與所考核崗位相聯(lián)系，考核時(shí)間和地點(diǎn)必須滲透到具體實(shí)際工作中去，考核的結(jié)果必須與企業(yè)員工的具體利益相聯(lián)系，整個(gè)考核過程不可能獨(dú)立于企業(yè)的正常經(jīng)營管理活動(dòng)，同時(shí)，考核作為企業(yè)管理的一個(gè)手段，也不能獨(dú)立于企業(yè)的運(yùn)營管理。

三、結(jié)束語

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理在企業(yè)中的地位越來越重要?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中的重要一環(huán)，對(duì)于企業(yè)的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調(diào)動(dòng)他們工作的積極性。所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)和完善績效考核體系中的每個(gè)環(huán)節(jié)，將考核落到實(shí)處，真正發(fā)揮績效考核的作用，更有效地推動(dòng)我國企業(yè)管理水平和業(yè)績的提高。

參考文獻(xiàn):

第7篇：員工績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；問題與對(duì)策

中圖分類號(hào)：F270.5

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198(2009)13-0018-01

1　中小企業(yè)績效考核的特點(diǎn)

(1)可操作性。中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，人數(shù)相對(duì)較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機(jī)會(huì)較多，在績效考核過程中，企業(yè)較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達(dá)到公平、公正的績效考核。

(3)靈活性。中小企業(yè)的抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，公司的業(yè)績會(huì)較大程度的受到市場(chǎng)環(huán)境的影響，因此中小企業(yè)在設(shè)計(jì)有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效指標(biāo)時(shí)更多地考慮體現(xiàn)靈活性，將員工的目標(biāo)統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。

2　中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀問題分析

(1)人力資源機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。

中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部層次性不夠分明，只是一種對(duì)外的形式而已，組織機(jī)構(gòu)特別是人力資源的機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善導(dǎo)致人力資源績效考核效率低下。中小企業(yè)雖然不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)，但其職能卻是類似的，目前不少中小企業(yè)中人力資源績效考評(píng)功能只是在重復(fù)舊體制中原國有企業(yè)中人事考核的后塵。

(z)績效考核過程形式化。

這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問題，有些中小企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績效考核工作，但是員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，每年必須的走過場(chǎng)，無人真正對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

(3)績效考核結(jié)果無反饋。

績效考核的主要目的之一是通過考核結(jié)果的有效應(yīng)用是把握企業(yè)運(yùn)行情況、調(diào)動(dòng)員工積極性。中小企業(yè)還沒有形成科學(xué)完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結(jié)果回饋機(jī)制，如果考核結(jié)果不能以適當(dāng)方式反饋給被考評(píng)者本人，那么績效考評(píng)本身就失去了意義，更談不上考評(píng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。久而久之，員工將對(duì)考評(píng)工作失去興趣，將績效考評(píng)視為流于形式的一項(xiàng)活動(dòng)。

(4)缺少績效管理思想。

績效管理思想是指整個(gè)績效體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，在績效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動(dòng)，引導(dǎo)員工參與，并以發(fā)現(xiàn)問題和解決問題為重點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上通過績效計(jì)劃的合理制定，使個(gè)人及企業(yè)績效不斷提升。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙“贏”。

績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但不是全部組成部分，很多中小企業(yè)割裂了績效考核和績效管理的關(guān)系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎(jiǎng)罰的工具，考核最終成了企業(yè)里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。

(5)績效考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合不夠。

目前中小企業(yè)對(duì)員工的績效考評(píng)主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對(duì)上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。這是因?yàn)槲覈髽I(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在較短的時(shí)期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價(jià)值的東西，所以在研究如何進(jìn)一步完善企業(yè)的激勵(lì)制度上缺乏相當(dāng)?shù)臒崆?。這顯然是對(duì)人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業(yè)難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能，也不利于員工與企業(yè)同舟共濟(jì)，積極參與管理。

3　中小企業(yè)績效考核的問題的對(duì)策

(1)員工參與考核方案的制定。

好的績效考核方案一定是方案的執(zhí)行者，也就是被考核的人積極主動(dòng)參與的結(jié)果，而不是領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)的管理部門的憑空臆斷。其實(shí)，征求員工意見的過程也是一個(gè)宣傳動(dòng)員的過程，無形中會(huì)促使員工把領(lǐng)導(dǎo)的方案變成自己的方案。因?yàn)閱T工親身參與方案的制定，自然會(huì)理解并接受方案，也自然會(huì)全力以赴地為方案的執(zhí)行而努力。

(2)關(guān)注規(guī)范性和可操作性。

理想的績效考核模式要應(yīng)用到我國中小企業(yè)中，需要根據(jù)實(shí)際情況在前期進(jìn)行充分融合，才可能發(fā)揮先進(jìn)管理方法的優(yōu)勢(shì)。如果只是一味地生搬硬套，在一個(gè)文化內(nèi)涵不是很深厚、基礎(chǔ)管理薄弱的中小型企業(yè)去做這樣一項(xiàng)整體協(xié)調(diào)性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財(cái)。

中小企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對(duì)較弱，因此，績效考核不能過于細(xì)致，否則績效考核非但不能成為公司運(yùn)營的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業(yè)績效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實(shí)際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。

(3)正確利用績效考核的結(jié)果。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始?？冃Ч芾淼乃膫€(gè)環(huán)節(jié)：確定績效計(jì)劃(衡量標(biāo)準(zhǔn))、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績效改進(jìn)意見。

通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績效改進(jìn)意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對(duì)性角度制定績效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)；同時(shí)，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

(4)從績效考核上升到績效管理。

在人力資源管理各領(lǐng)域中，績效管理是惟一具有總結(jié)性和承接性的工作，是人力資源管理與開發(fā)的核心，是最具系統(tǒng)性的評(píng)價(jià)工程?？冃Ч芾硎且罁?jù)員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達(dá)成的協(xié)議，來實(shí)施的一個(gè)雙向式互動(dòng)溝通的過程。與績效考核的不同就在于，績效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績效管理是面向員工，多個(gè)維度，事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的過程。

我國中小企業(yè)在管理中應(yīng)該以人為本，對(duì)員工的個(gè)體績效考核也就不能停留在單純的控制、監(jiān)督的層次上。從管理者來說，尤其是企業(yè)的高層管理者，不能只把績效考核當(dāng)作一個(gè)簡單的一次性的工作來策劃和實(shí)施，而應(yīng)把其當(dāng)作一個(gè)不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個(gè)企業(yè)的員工行為圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開，以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者在日常的考核中重點(diǎn)關(guān)注的是績效的持續(xù)改進(jìn)，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報(bào)酬和認(rèn)可。

(5)將績效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來。

企業(yè)績效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當(dāng)緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當(dāng)緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實(shí)效。

第8篇：員工績效考核方案范文

一、企業(yè)要想制定適合的績效考核制度，除了考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)流程等內(nèi)部特點(diǎn)外，也要考慮外部因素的影響

適合的績效管理制度的制定需要企業(yè)考慮到以下四個(gè)方面的因素。

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善程度

在制定績效管理方案時(shí)，需要對(duì)不同部門和崗位的員工設(shè)計(jì)明確的績效考核指標(biāo)，績效考核指標(biāo)要能夠充分反映員工的工作效率和任務(wù)的完成情況，如果公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰，員工的工作內(nèi)容明確，就容易針對(duì)每個(gè)崗位制定具有針對(duì)性的考核指標(biāo)。

2.績效管理制度要符合公司的企業(yè)文化

企業(yè)文化是在企業(yè)長期運(yùn)作發(fā)展中逐漸形成，它是企業(yè)全體員工認(rèn)同的群體意識(shí)、行為規(guī)范以及行為方式，并通過員工的行為表現(xiàn)出來。企業(yè)的組織文化以兩種形式同時(shí)存在于企業(yè)中，其中一種稱之為職能文化，這種文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性和員工職責(zé)的明確性，要求員工按照明確的上下級(jí)關(guān)系進(jìn)行工作匯報(bào)，強(qiáng)調(diào)績效考核從結(jié)果和產(chǎn)出出發(fā)，對(duì)員工進(jìn)行考核的人員主要是直接上級(jí)，同時(shí)經(jīng)直接上級(jí)考核后的初評(píng)結(jié)果要經(jīng)過高一級(jí)主管的審核，這樣員工的工作需要對(duì)上級(jí)主管和任務(wù)負(fù)責(zé)。另外一種為流程型企業(yè)文化，通過團(tuán)隊(duì)合作、員工配合充分滿足顧客需求?？冃Э己擞蓡T工的直接主管、項(xiàng)目主管、客戶等共同實(shí)施，內(nèi)容包含工作結(jié)果和具體行為兩個(gè)方面，以員工對(duì)顧客滿意度和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度為基準(zhǔn)。

3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程是否合理

企業(yè)想要對(duì)績效考核制度進(jìn)行有效的執(zhí)行，需要建立合理標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，這是因?yàn)樵趯?duì)企業(yè)各級(jí)部門管理體系的規(guī)范性和可控性進(jìn)行評(píng)估時(shí)，一個(gè)重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就是流程的規(guī)范性和員工的遵守狀況。即使是一套完善的績效管理制度，在沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的企業(yè)中也是難以有效執(zhí)行的。績效管理制度考核指標(biāo)的設(shè)定需要規(guī)范的業(yè)務(wù)流程作為基礎(chǔ)，如果業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，將導(dǎo)致考核指標(biāo)難以界定，缺乏可靠性和規(guī)范性，導(dǎo)致考核制度可執(zhí)行性低下，難以具體實(shí)施。因此，企業(yè)在建立績效管理制度前，需要認(rèn)真考慮企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程，分析業(yè)務(wù)流程是否規(guī)范、合理，是否以績效考核為導(dǎo)向。

4.企業(yè)處于生命周期的哪個(gè)發(fā)展階段

企業(yè)實(shí)施的績效考核制度需要根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段進(jìn)行相應(yīng)的變化。每個(gè)企業(yè)都有其生命周期，企業(yè)的生命周期可以分為四個(gè)階段，分別是初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個(gè)階段具有其相應(yīng)的重點(diǎn)目標(biāo)和考核激勵(lì)機(jī)制。

二、績效管理制度的執(zhí)行是一個(gè)復(fù)雜的過程，需要考慮到企業(yè)多方面的因素

特別是績效管理制度的引入是一項(xiàng)重大的企業(yè)變革，會(huì)涉及到企業(yè)管理層和基層員工的基本利益，一旦實(shí)施過程中出現(xiàn)偏差，將會(huì)導(dǎo)致員工的抵觸，使績效管理制度難以執(zhí)行或者執(zhí)行效果不能令人滿意，績效管理制度在執(zhí)行的過程中要關(guān)注以下六大要素：

1.企業(yè)要在內(nèi)部對(duì)績效管理制度進(jìn)行全面、深入的宣傳

想要績效管理制度能夠順利實(shí)施，企業(yè)需要對(duì)績效管理制度進(jìn)行全面深入宣傳，特別是加強(qiáng)對(duì)底層員工的指導(dǎo)，使基層員工充分理解開展績效考核工作的意義。全面深入宣傳績效考核制度主要有兩方面的作用，首先能夠使得企業(yè)負(fù)責(zé)績效管理工作的實(shí)施人員和上級(jí)管理人員充分理解績效管理制度內(nèi)容和掌握的具體的實(shí)施方法，有效的推進(jìn)和開展績效考核工作。其次可以使企業(yè)員工充分了解企業(yè)鼓勵(lì)和反對(duì)的行為，在內(nèi)部逐漸建立起企業(yè)的行為導(dǎo)向，進(jìn)一步發(fā)展成企業(yè)文化，這樣績效考核管理制度就能夠在企業(yè)里得到長期持續(xù)的有效落實(shí)?？冃Э己朔桨傅男麄饔卸喾N方法，為了達(dá)到良好的效果，可以采取多介質(zhì)和多方式相結(jié)合的宣傳方法，如發(fā)公文、開專項(xiàng)會(huì)議、進(jìn)行小組討論等多種方式。

2.高層管理者的高度重視

企業(yè)引入績效管理制度是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重大變革，如果沒有高層管理者的高度重視，疏通實(shí)施績效管理制度時(shí)各部門間產(chǎn)生的矛盾，績效管理制度的實(shí)施可能會(huì)招致各級(jí)管理人員和員工的抵制而不能有效運(yùn)行。這是因?yàn)橐环矫婵冃Ч芾淼膶?shí)施會(huì)引起企業(yè)各層級(jí)組織利益分配方式的改變，員工對(duì)先前分配制度的產(chǎn)生了習(xí)慣性，難以衡量新的績效管理制度對(duì)自己的產(chǎn)生的利弊。另一方面，績效考核工作的實(shí)施需要收集大量復(fù)雜的數(shù)據(jù)，涉及到企業(yè)管理工作的多個(gè)環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各個(gè)層級(jí)部門進(jìn)行協(xié)助，進(jìn)行績效考核工作的推進(jìn)需要投入大量的人力、物力。所以如果績效考核工作沒有得到高層管理者的理解和支持，給予績效考核的執(zhí)行部門人員的工作認(rèn)同和幫助，績效考核工作就會(huì)因?yàn)楦鞣矫娴淖枇Χy以執(zhí)行。

3.績效考核指標(biāo)可分為定性和定量兩種，企業(yè)應(yīng)采用兩種指標(biāo)相結(jié)合的方式對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行績效考核

企業(yè)員工的工作效率可以通過定性和定量兩種方式進(jìn)行考核，例如操作崗位工作比較單一，主要通過定量指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣能做到公平和高效。對(duì)于管理崗位，由于工作的復(fù)雜，例外性事務(wù)較多，難以完全通過定量指標(biāo)進(jìn)行考核，要采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的考核方式。由于定性指標(biāo)通常應(yīng)用于直接上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，為避免上級(jí)的主觀誤差，企業(yè)上下級(jí)員工間需要充分進(jìn)行溝通。

4.制定績效考核指標(biāo)要有針對(duì)性，只選取最重要和最具代表性的指標(biāo)進(jìn)行考核，精簡指標(biāo)的數(shù)量，降低指標(biāo)的復(fù)雜程度

由于績效考核指標(biāo)不能涵蓋員工崗位職責(zé)的方方面面，這就要求員工不能因?yàn)槟承┕ぷ骺冃Э己酥笜?biāo)沒有涉及或者考核的權(quán)重小而不履行，這是因?yàn)閱T工有責(zé)任做好崗位職責(zé)內(nèi)的工作。

5.績效考核工作的有效實(shí)施需要企業(yè)上下級(jí)間的充分溝通

績效考核工作需要企業(yè)上下級(jí)間的充分溝通，上級(jí)有義務(wù)消除員工對(duì)績效考核的疑問，使之參與到績效考核工作中來，讓員工了解考核的方式和過程，聽取和及時(shí)回饋員工提出的建議。績效考核工作不只包含員工績效評(píng)估方面的工作，還包括計(jì)劃、激勵(lì)和輔導(dǎo)等多方面的工作，這些工作的順利開展都需要有效的溝通。員工和上級(jí)進(jìn)行溝通的作用主要在于使員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作共存在的問題，提出解決問題的方法，提高以后工作的效率。同時(shí)，上級(jí)在績效管理工作中多聽取員工的意見，讓員工參與其中，給員工發(fā)揮其管理才能的機(jī)會(huì)，這樣可以提高員工自信心和增強(qiáng)企業(yè)主人的意識(shí)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。通過充分的溝通，企業(yè)的管理者能夠了解員工的任務(wù)完成情況，遇到的困難，根據(jù)了解到的情況制定相依的措施，提高員工的工作效率。

第9篇：員工績效考核方案范文

公司要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得長足發(fā)展，以策略制勝是最好的方法。預(yù)算管理與績效考核在公司經(jīng)營策略中占有重要地位，目前公司在預(yù)算管理和績效考核的意識(shí)、方法中存在一些問題，要解決這些問題，需要對(duì)預(yù)算管理與績效考核進(jìn)行新的設(shè)想。包括：合理銜接預(yù)算編制與執(zhí)行、建立健全合理的考核機(jī)制，兩者實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合，促進(jìn)公司健康快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

預(yù)算管理；績效考核；財(cái)務(wù)管理

一、引言

在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，傳統(tǒng)的預(yù)算管理與績效考核體系出現(xiàn)了許多問題，使其無法與時(shí)代接軌以面對(duì)新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。要在一個(gè)充滿理性與創(chuàng)新的時(shí)代脫穎而出，需要我們對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理方案做出新的設(shè)想。預(yù)算管理相當(dāng)于財(cái)務(wù)管理的大腦，思考并規(guī)劃著每一步應(yīng)如何進(jìn)行；績效考核相當(dāng)于財(cái)務(wù)管理的心臟，認(rèn)真評(píng)析公司所做的每一步?jīng)Q定與執(zhí)行是否適宜。將預(yù)算管理與績效考核有機(jī)結(jié)合，做出新的藍(lán)圖式設(shè)想，將使公司在最大限度內(nèi)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、公司在預(yù)算管理和績效考核中存在的問題

（一）預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)

高效的預(yù)算管理是優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，而合理的預(yù)算編制是有效的預(yù)算管理的基礎(chǔ)。然而現(xiàn)有實(shí)際操作中，卻很難出現(xiàn)非常合理的預(yù)算編制。那么在預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)———預(yù)算執(zhí)行，就會(huì)呈現(xiàn)預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行相互脫節(jié)的情形。此處所指的脫節(jié)既包括從外在表現(xiàn)出來的編制方案與執(zhí)行的不一致；也包括外在貌似一致，而實(shí)際上編制方案為了符合效能低下的執(zhí)行而刻意做出有偏差編制的內(nèi)在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作節(jié)奏越來越快的環(huán)境中，公司各部門間的交流少之甚少，討論會(huì)議一般集中在部門內(nèi)部。編制預(yù)算方案的部門與預(yù)算執(zhí)行的各部門間缺乏基本的交流與了解。負(fù)責(zé)編制方案的部門往往根據(jù)已有財(cái)會(huì)知識(shí)進(jìn)行理想化設(shè)計(jì)，而沒有關(guān)注每個(gè)部門的實(shí)際操作能力，比如設(shè)施障礙、員工特長、部門領(lǐng)導(dǎo)特長等。對(duì)預(yù)算編制方案進(jìn)行的員工則認(rèn)為預(yù)算編制只是流于形式，真正的方案和指標(biāo)都在操作過程中。二者在進(jìn)度、程度等各方面都造成了脫節(jié)。另外，一些部門刻意將本部門的實(shí)際收支進(jìn)行虛報(bào)，使公司對(duì)其實(shí)際情況掌握出現(xiàn)偏差，在預(yù)算編制中如果考慮其實(shí)際情況，反而會(huì)出現(xiàn)一種畸形現(xiàn)象，預(yù)算編制方案與部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行力非常吻合，而部門實(shí)際上隱藏了真實(shí)的執(zhí)行能力。無形中給公司造成虧損，降低競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）績效考核機(jī)制不完善

目前許多公司的財(cái)務(wù)管理方案中，不僅預(yù)算編制與執(zhí)行存在脫節(jié)情況。在執(zhí)行之后的考核階段，仍然存在許多漏洞致使公司難以發(fā)現(xiàn)編制、執(zhí)行與利潤流失之間千絲萬縷的聯(lián)系。首先，對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核有待完善。很多部門負(fù)責(zé)人在明知公司的績效考核管理過于形式化情況下，仍然放任公司具體操作流于形式化。同時(shí)，基于對(duì)“績效”的片面追求，使得很多員工的工作業(yè)績和工作能力都缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)。這種現(xiàn)象的持續(xù)，使很多的員工不能真實(shí)地參與到績效管理工作中去。正是這種流于形式的績效考核，使得最終所反映的企業(yè)管理與績效評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏科學(xué)性。其次，沒有將員工監(jiān)督融入到考核機(jī)制中。在具體的操作中，原本就應(yīng)該由員工根據(jù)日常的操作來發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題，從而使得公司績效管理水平得以提升。而實(shí)際情況中，許多員工處于被動(dòng)局面，總是被考核而未身體力行地投入到績效考核中，不能從心底服從績效考核制度。在員工閉口不參與考核的情況下，很容易出現(xiàn)“獎(jiǎng)懶懲勤”的現(xiàn)象。

（三）預(yù)算管理與績效考核沒有有效結(jié)合

許多公司都非常重視預(yù)算管理與績效考核的運(yùn)用，雖然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是無可非議的。最大的問題是，許多公司沒有將預(yù)算與績效考核融會(huì)貫通到整個(gè)財(cái)務(wù)管理、企業(yè)管理的大格局中。事實(shí)上，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核是一體的，績效考核最終考核的就是預(yù)算編制與執(zhí)行的效果。許多企業(yè)孤立地探索預(yù)算管理的方式，孤立地探索績效考核的方法，績效考核的范圍就會(huì)出現(xiàn)或大或小的情況，與此同時(shí)，考核的相對(duì)性減弱。究其原因，最重要的是意識(shí)問題。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方案中，績效與預(yù)算屬于分設(shè)的兩支，大多數(shù)公司從來沒有過將預(yù)算與績效考核聯(lián)系到一起的意識(shí)。公司最直觀的認(rèn)識(shí)里，預(yù)算時(shí)與財(cái)務(wù)相關(guān)的事項(xiàng)，而績效考核整體性、綜合性更強(qiáng)，其考核范圍包括財(cái)務(wù)又超于財(cái)務(wù)。另外，負(fù)責(zé)預(yù)算的部門與負(fù)責(zé)考核的部門原本就屬于相隔較遠(yuǎn)的部門，實(shí)踐中，二者交流甚少，一個(gè)掌握初始，一個(gè)掌握收尾。兩個(gè)部門各自給自己筑起圍墻，預(yù)算管理與績效考核的結(jié)合就顯得非常困難。

三、公司在預(yù)算管理和績效考核中的改善措施

（一）銜接預(yù)算編制與執(zhí)行

要使預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行相銜接，絕對(duì)不是某一方單方面努力就可以出現(xiàn)成果，而是整個(gè)公司從思想意識(shí)到公司制度到操作者的協(xié)調(diào)作用。首先，部門之間應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)交流。預(yù)算編制部門應(yīng)當(dāng)更深入地了解執(zhí)行部門的設(shè)施、負(fù)責(zé)人、員工以及市場(chǎng)運(yùn)行態(tài)勢(shì)，加強(qiáng)與各部門人員的溝通，及時(shí)調(diào)整方案。各執(zhí)行部門在操作中應(yīng)將出現(xiàn)的問題如實(shí)反映于編制部門，從意識(shí)上糾正自己，不能一再將編制方案當(dāng)作空洞的理論和形式；其次，各部門不應(yīng)貪圖局部利益。公司應(yīng)當(dāng)從兩方面控制部門的虛報(bào)行為，一方面通過企業(yè)文化宣傳、藝術(shù)活動(dòng)等形式為負(fù)責(zé)人及員工樹立大格局大利益的思想；另一方面應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格壓制和懲罰虛報(bào)行為，利用員工間的相互監(jiān)督以及管理層的深入調(diào)查，使部門對(duì)虛報(bào)的后果產(chǎn)生震懾效果，通過規(guī)章對(duì)虛報(bào)行為進(jìn)行無例外懲罰。如此，預(yù)算編制與執(zhí)行才能更好地銜接。

（二）建立健全合理的考核機(jī)制

考核機(jī)制對(duì)于預(yù)算管理的執(zhí)行是至關(guān)重要的，要對(duì)企業(yè)各個(gè)部門預(yù)算管理指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)行考核，要有一個(gè)合理的、可執(zhí)行的考核機(jī)制，從而達(dá)到“獎(jiǎng)勤罰懶”。運(yùn)用什么樣的考核管理方法，直接關(guān)乎企業(yè)最終的績效管理效果。要加強(qiáng)對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核、強(qiáng)化公司員工對(duì)績效考核的參入度，應(yīng)從多個(gè)方面著手。第一，細(xì)化部門考核指標(biāo)，避免負(fù)責(zé)人流于形式進(jìn)行考核。與相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、損失、事故以及服務(wù)好評(píng)，每一項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到具體部門，具體部門再落實(shí)到人頭。每周、每月份、每季度、每年的產(chǎn)量、合格率、部門費(fèi)用的相關(guān)預(yù)算、管理費(fèi)用、設(shè)備等消耗費(fèi)用、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的事故率等都進(jìn)行指標(biāo)量化，每項(xiàng)指標(biāo)都責(zé)任到人；第二，提升員工對(duì)績效考核的參入度。從企業(yè)文化的層面去提升員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)，讓整個(gè)企業(yè)在績效考核相關(guān)事務(wù)方面形成一股凝聚力，從管理層到行政部再到人力部，直到每個(gè)員工，都能形成一種績效意識(shí)，指導(dǎo)和制約自己的工作行為。針對(duì)公司員工對(duì)績效管理知識(shí)認(rèn)識(shí)紕漏的問題，對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

（三）實(shí)現(xiàn)兩者緊密結(jié)合

預(yù)算管理與績效考核的緊密結(jié)合同樣需要對(duì)財(cái)務(wù)管理的意識(shí)、態(tài)度、方法進(jìn)行新的設(shè)想和改革。公司應(yīng)當(dāng)從意識(shí)上明確，預(yù)算不只是財(cái)務(wù)的問題，合理的預(yù)算預(yù)算應(yīng)當(dāng)包含財(cái)務(wù)之外的多項(xiàng)指標(biāo)；績效考核也不是泛泛而談只看利潤，同樣有許多指標(biāo)。合理的程序設(shè)計(jì)可以很好地將二者的在實(shí)質(zhì)上與程序上的聯(lián)系展現(xiàn)，比如以下的指標(biāo)設(shè)計(jì)方式。部門1：凈資產(chǎn)收益率、每股收益率、總資產(chǎn)、總資產(chǎn)利潤率、主營業(yè)務(wù)收入、本年凈利潤、負(fù)債權(quán)益比率；部門2：......無論是預(yù)算管理還是幾項(xiàng)考核，每一部門圍繞屬于自己的指標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃與考評(píng)，二者可以實(shí)現(xiàn)更好的銜接。同時(shí)，績效考核部門與預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)聯(lián)系，二者定期做會(huì)議討論，公司應(yīng)將與此相關(guān)的部門看作公司運(yùn)營的關(guān)鍵部門，以盡可能多的方式讓二者交流溝通。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展乃至壯大的重要管理手段，任何公司要想在市場(chǎng)中利于不敗之地，就需要對(duì)公司預(yù)算管理與績效考核進(jìn)行藍(lán)圖式的合理設(shè)想。高效的預(yù)算應(yīng)不是任何環(huán)節(jié)的單一作用，應(yīng)當(dāng)從預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等多方位做起，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全民預(yù)算管理工作奠定深厚基礎(chǔ)，為最終達(dá)到企業(yè)的利潤最大化發(fā)揮應(yīng)有作用。

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