學校教育行政工作計劃精選(九篇)

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第1篇：學校教育行政工作計劃范文

關鍵詞：新課程改革　教學領導　校長　有效

我國基礎教育新課程改革已經(jīng)走過了五個年頭。當人們熱衷于討論新課程改革這一問題時，焦點大多指向教師、學生和家長，習慣于將校長定位于行政管理者。但是，學校是教育單位而非行政單位，校長身為學校的領導者，若只處理行政事務，缺乏有效的教學領導能力，將難以推進新課程改革。校長是學校的主要領導者，是一校之魂。校長并非唯一的教學領導者，但卻是最核心的教學領導者，在教學領導體系中起著承上啟下的作用，其本身對教學領導的重視，以及教學領導能力的提升，直接關系到學校教學品質(zhì)的改善。學校的核心工作是教育教學，其它活動都從屬于這一基本職責；而校長有效的教學領導，則是學校教育教學取得成功的關鍵。有鑒于此，本文擬對新課程改革背景下的校長有效教學領導進行探討。

一、校長有效教學領導的概念

教學領導（instructional leadership）是一種嶄新的教學管理理念。教學領導是指“領導者為實現(xiàn)教學目標，優(yōu)化教學系統(tǒng)，通過規(guī)劃教學發(fā)展遠景、制定課程標準、管理課程和教學、視導評鑒教學、促進教師專業(yè)成長、督促學生進步、提供教學支持系統(tǒng)和發(fā)展教學文化等領導行為，達到民主與合作、開放與交流，提升教師的教學品質(zhì)和學生的學習成效的動態(tài)過程?！盵1]完整的教學領導體系分為宏觀、中觀和微觀三個層面：宏觀教學領導者是各級教育行政部門管理人員；中觀教學領導者是校長；微觀教學領導者是教師。

校長教學領導概念的起源，可以追溯到1966年美國的《柯爾曼（Coleman）報告》，該報告根據(jù)4000多所學校的645000名學生的相關資料，分析了當時美國教育機會均等的情況，不僅使學生的成就和表現(xiàn)逐漸受到教育者的重視，也促使許多學者進行了一系列關于有效學校（effective school）的研究，發(fā)展成為“有效學校運動”（Effective School Movement），該運動得出的主要結論是應該強調(diào)校長作為教學領導者的角色和功能。

校長有效教學領導（effective instructional leadership of principals），主要是指校長掌握人們期望他所具備的與課程和教學相關的知識、技能，并能夠直接參與教師的教學，促進學校改革和教學創(chuàng)新，明確教師和學生未來的發(fā)展愿景，同時有效地管理和監(jiān)督教師的教學，整合學校的課程方案，經(jīng)常關注學生的進步。校長“在學校工作中積極致力于構建共同愿景與教學目標，統(tǒng)整校內(nèi)外教學資源，發(fā)展支持性的教學環(huán)境，協(xié)助教師改進教學和專業(yè)發(fā)展，增進學生學習效果，有效提升學校效能，順利實現(xiàn)教學目標?！盵2]

二、新課程改革之前的校長教學領導

教學領導雖然是近年來從國外引入的新概念，但在新課程改革之前，我國的中小學校長也扮演著教學領導者的角色。校長不僅是學校的行政首長，也是學校的當家人、教師之師、教育教學的組織者和設計者以及對外聯(lián)絡者。[3]

（一）特點

新課程改革之前，全國各地的許多中小學校開展了形式多樣的教學實驗，先進經(jīng)驗層出不窮，校長的教學領導主要突顯出以下特點。

1.制度性

校長制定教學計劃和教學管理的有關規(guī)章。教學規(guī)章制度的要求全面、有序、實用，包括備、教、研、輔、批、考等各個環(huán)節(jié)的基本要求，教師、教研人員、教輔人員的職責規(guī)范，各類人員的考核與評價方式等。規(guī)章制度規(guī)范教學行為，且逐漸具備更多的彈性，實踐證明，僵化的制度不利于優(yōu)秀教師脫穎而出。此外，校長根據(jù)形勢發(fā)展的需要，能及時對規(guī)章制度做出調(diào)整。

2.計劃性

開學之初，校長教學領導的重點是督促編排課程表、發(fā)放教科書、核定師生的名單，以及制定相關計劃，如學校教學教研工作計劃、教研組計劃、任課教師計劃等。期中，校長主要安排各項檢查和中期評估活動，包括備課檢查、中期教學質(zhì)量評估、教研檢查等。學期末，校長則重點安排各項教學活動的總結，包括課堂教學總結、教研工作總結、期末考試以及考試質(zhì)量分析等。所有這些工作都按照計劃進行，教學領導的計劃性在教育教學程序的鏈條上環(huán)環(huán)展開。 （二）不足

2001年啟動的新課程改革，各學科課程標準都體現(xiàn)了許多新理念，諸如課程管理分權化、課程結構均衡性和綜合化、課程目標生成化、課程內(nèi)容多樣化、課程實施開放化、課程評價多元化；以及教學民主、多元文化、回歸生活、個性發(fā)展、以人為本、關愛自然、終身學習等理念。在進行新課程改革的各項工作中，學校的核心環(huán)節(jié)是課程實施。課程實施的基本途徑是教學，教學工作是學校的中心工作，教學領導則是學校管理的核心。與此同時，新課程改革之前的校長教學領導工作逐漸顯露其不足。

1.行政領導代替教學領導

學校具有教學和行政并行的特性，但應以教學為主。在現(xiàn)實中，校長大多以行政領導為主。長期以來，我國中小學校長一直是由政府任命的行政職務，人們往往過于強調(diào)校長的行政角色，而忽視了校長的其他重要角色。雖然建國以來，我國基礎教育取得了巨大的成就，產(chǎn)生了一大批有突出貢獻的校長。但當前校長無個性、學校無特色的事實卻不可否認。教學領導的缺乏意味著校長理論品質(zhì)和個性化思想的薄弱，也就沒有了與其理念一致的教育教學實踐，更無法提升和積淀教學理論的力度與厚度，理論和實踐不能互相生長和發(fā)展。同時，繁雜的行政領導事務充斥了校長的時間和空間，忽略了教學領導和自我專業(yè)發(fā)展。校長領導學校變成了對學校的行政領導?！皼]有高度和彈性伸展空間的行政領導形成兩種學校管理狀態(tài)：或維持型，推著干；或事務型，事必躬親，變成一個生產(chǎn)隊長的角色?！盵4]校長作為教學領導者和行政領導者的區(qū)別詳見下表。

作為教學領導者的校長

作為行政領導者的校長

尊重教師和學生

認為尊重教師和學生有損自身的尊嚴

擔任學校教學領導團體的召集人和負責人，促進團體工作和學校教學的有效開展

不擔任學校教學領導團體的召集人和負責人，不重視團體工作和學校教學的有效開展

每周上課

不上課

行政工作以支持教學為主

要求教師配合校長的行政工作

以教育教學的專業(yè)理念為指導，依照民主程序決策，有討論的習慣

不遵循教育教學理念，奉承上級，對教師和學生傲慢，決策缺乏民主和討論

2.教學領導的形式主義傾向

部分學校的校長在教學領導過程中做表面工作，存在著嚴重的形式主義傾向。當前，一些校長認為自己是在“轟轟烈烈搞素質(zhì)教育，扎扎實實辦應試教育”。為了促進課堂教學改革，學校組織了大量的“觀摩課”、“示范課”、“活動課”和“研究課”等。這些課給人留下的深刻印象和感覺是：教師的教與學生的學配合得天衣無縫，其密切程度讓人驚嘆，也讓人心存疑慮，更讓人產(chǎn)生莫名的失落感。原因是這些課的表演色彩太濃，失去了師生教學相長、苦樂共存的真實性。

3.教學領導的手段和方法落后

許多中小學校長的教學領導手段仍然以行政手段為主。教學領導的方法強調(diào)整齊劃一，提出并遵循統(tǒng)一進度、案、統(tǒng)一作業(yè)、統(tǒng)一輔導、統(tǒng)一評價的“大一統(tǒng)”式教學領導模式。這種大一統(tǒng)的教學領導，早以不適合當前提倡和尊重創(chuàng)新與個性的需要。教學領導方式的落后，還表現(xiàn)在校長對教師的不尊重和不信任。例如，對教師的各項工作暗地嚴密監(jiān)控。如今，新課程改革賦予教師自主選擇教學方法、教學資源等的權利。我國中小學校正提倡“以人為本”的領導方式，校長作為教學領導者需要了解人、尊重人和發(fā)展人。

4.教學領導的目標不明確，缺乏整體性和連續(xù)性

一些校長作為教學領導者，對于學校整體教學工作缺乏一系列清晰的思路、長遠的規(guī)劃和明確的目標，以至于出現(xiàn)學校教學規(guī)章制度朝令夕改、“一朝天子一朝臣”等不良現(xiàn)象。學校各門學科的教學缺乏整體性發(fā)展目標，校長一般對語文、數(shù)學、外語等所謂的重點學科領導較多，自然、音樂、體育等學科缺乏有效的教學領導。學校教學工作出現(xiàn)無序與不協(xié)調(diào)的局勢，其重要原因在于教學領導者迷失方向感，缺乏領導目標。

5.教學領導體系缺乏開放性

學校內(nèi)部的教學領導者主要包括校長和教師。傳統(tǒng)的教學領導體系突出自上而下的領導，即校長領導教師；而缺乏自下而上的領導，如學生、教師參與教學領導，教學領導體系缺乏開放性。組織的開放性是其維持生命與取得發(fā)展的重要因素。教學領導若要富有生命力和發(fā)展力，必須加大其開放性，也就是既重視自上而下的領導，也重視自下而上參與領導，鼓勵學生參與學校教學領導工作。在一些西方國家，教學領導體系已呈現(xiàn)出新的發(fā)展動向，即社會力量參與。社會力量在參與學校的課程開發(fā)、改善師資隊伍、監(jiān)控教學質(zhì)量等方面發(fā)揮著越來越大的作用。

三、新課程改革背景下校長有效教學領導的標準與阻隔

新課程改革的影響因素很多，既有學校外部的因素，如政府、社區(qū)、家長、社團的影響等，又有學校內(nèi)部主要是校長、教師和學生的影響。其中，校長在課程實施中起著至關重要的作用，其關鍵在于校長有效教學領導能力的提高。面對校長教學領導存在的不足，我們提倡發(fā)展校長的有效教學領導能力。校長要顧及學校的發(fā)展和教學活動有序地進行，要承擔新課程改革可能帶來的各種風險。如果校長仍然只關心升學率，或僅僅重視上級教育行政部門安排的工作，缺乏改革中有效教學領導的能力，就很難保證新課程改革的理念和措施得到貫徹，更難做到創(chuàng)造性地實施新課程。

（一）校長有效教學領導的標準

校長教學領導主要是指校長協(xié)助教師教學和影響學生學習的直接或間接的領導活動。具體而言，校長有效教學領導的主要標準包括如下幾個方面的內(nèi)容。

1.學生發(fā)展標準

校長作為有效教學領導者必須確保教學目標和教學實踐之間的有效銜接，統(tǒng)整課程和教學的相關事宜，并將行政管理和外界環(huán)境對教學活動的干擾減少到最低程度，提高教育教學的效能。合理調(diào)配教學時間，為學生建立一個有序的學習環(huán)境，提供充足的資源、人員和設備支持學生學習。為學生營造一種良好的學習氛圍，培養(yǎng)他們自主、合作和探究學習的能力，并運用有效的評價和激勵機制，促進學生的學習。

2.教師成長標準

校長要鼓勵教師積極參加新課程改革的研修活動，通過多種渠道進行專業(yè)學習，并努力安排各種有效加快教師專業(yè)發(fā)展的活動，創(chuàng)設教師專業(yè)發(fā)展的和諧環(huán)境。校長還應具備基本的專業(yè)智能，積極關注和了解教師的教學情形，時常與教師進行交流和溝通，與教師建立良好的伙伴關系，解決教師遇到的教學困難，協(xié)助他們改進教學工作，不斷發(fā)展和提升專業(yè)水平。

3.教學文化標準

教學是一個有機組織體，在積極的組織文化氛圍中，校長、教師和學生會有較高的意愿去達到學校的教學目標。“文化賦予組織變革的力量，以持續(xù)改進自己。領導的變革并不是來自精心設計的組織機構、精心制定的管理計劃和控制、優(yōu)美的理性計劃模式、熟練表述的領導策略，它是領導者觸及別人心靈的能力，提高人的良知，賦予事物以某種含義，喚起人的熱情，這才是力量之源?！盵5]校長有效的教學領導，必須建設符合本校特色的教學文化，為教學提供合理的信念支持。

4.教學環(huán)境標準

校長有效教學領導，是一個校長同學校教職員工、校外社區(qū)和家長相互影響、相互作用的動態(tài)生成過程。在這一過程中，校長要成為一位擁有開闊胸襟的領導者，以一種共同參與和積極溝通的態(tài)度，與校內(nèi)外人員組成一個充滿生機和活力并富有工作成效的團隊，使每一個人為實現(xiàn)自己的目標和促進教學的發(fā)展而努力。校長應該建立安全、有序的教學環(huán)境，注重學生的紀律，尊重并支持教師的教學活動，與家長和社區(qū)保持良好的關系。

5.倫理道德標準

校長還必須具備基本的倫理道德品質(zhì)，才能夠做到有效的教學領導。校長基本的倫理道德品質(zhì)主要體現(xiàn)為關懷原則和公正原則。關懷原則涉及到校長與教師、學生的關系以及伴隨這些關系的責任感，包括教師、校長與校內(nèi)外環(huán)境的關系?！瓣P懷是一種聯(lián)系的方式，而不是一套特殊行為?！盵6]這一原則賦予學生參與學校政策決定的權力。校長采取以學生為中心的決策行為，學生的尊嚴和潛力得到重視，使學校決策能夠讓學生充分受益。校長的公正原則涉及到師生個人與學校團體所做選擇有關的公平和公正問題。這一原則要求校長成為學生的支持者，為學生提供最佳的學習條件。在校長公正原則的倫理道德下，學校制定以公正形式履行的公平政策?！盀樵趯W校建立公正的社會秩序，學校團體必須對學校結構特征中的那些反人性的東西進行不斷的批評?！盵7]

（二）校長有效教學領導的阻隔

薩喬萬尼（Sergiovanni，1992）在《道德領導：抵及學校改善的核心》一書中認為：“領導這個話題代表著社會科學莫大的悲哀”。20世紀，“絕大部分領導研究只是停留在研究決策的風格和水平、下屬滿意程度的結果評估、個體的順從與表現(xiàn)、組織的效能等方面?！盵8]21世紀，校長教學領導的環(huán)境更為復雜，需要應對和解決的壓力、問題、挑戰(zhàn)也越來越趨于多樣化。諸如當前新課程改革中的教學革新和學校發(fā)展定位等問題，都在一定程度上困擾著校長，只有了解所要面對的困難和挑戰(zhàn)，才能更好的應對與發(fā)展。校長有效教學領導過程也面臨著各種阻隔，具體表現(xiàn)為以下幾個方面。

1.傳統(tǒng)領導觀念的干擾

在整個領導領域，包括校長的教學領導，一方面人們逐漸習慣把領導視為行為而不是行動，視為心理方面的因素而不是心靈方面的因素，視為與人有關而非與理念有關的東西；另一方面，人們過度強調(diào)了科層、心理、技術和理性的權威，而忽視了領導的專業(yè)和道德權威。在這種情況下，如果校長沒有對傳統(tǒng)領導觀念革新的勇氣和意志，學校的發(fā)展將是無望的。

2.學校中的繁雜事務

校長經(jīng)常淹沒于學校無休無止的瑣事之中，其主要原因在于校長未能明確“領導”、“管理”和“行政”三者的聯(lián)系和差別，未能分清領導領域中教學領導與其它領導領域事務的輕重。許多校長可能錯誤地認為學校發(fā)生的任何事情都很重要，作為校長必須了解和控制每件事情，力爭做到事必躬親。其結果將是校長陷入繁雜事務的“泥潭”，導致學校組織成員對校長的依賴不斷增強，使整個學校呈現(xiàn)的是一個人的意志而非組織集體的意識。在這種情況下，校長將難以顧及教學領導工作，更何況有效的教學領導。

3.校長缺乏教學領導的專業(yè)知識

新課程改革賦予中小學校制訂學校課程實施方案、選用教材、開發(fā)校本課程、對課程實施進行自我監(jiān)控、組織專業(yè)發(fā)展活動等職責，對教師的教學提出了新的要求，倡導自主、合作和探究的教學活動，校長的教學領導工作面臨著新的挑戰(zhàn)。新課程改革雖然意識到了校長培訓的重要性，但這項工作在全國只能說是處于起步階段。即便考慮到校長接受的其他培訓，從培訓的時間和課程來看，還不能說已經(jīng)幫助他們確立了有效教學領導者的整體意識。在此情形下，校長在實際工作中將行政領導的觀念遷移到教學領導所能產(chǎn)生的效果將非常有限。由于校長教學領導的專業(yè)能力不足，校長專業(yè)地位受到質(zhì)疑，致使學校中有關新課程改革的各項工作難以順利進行。

4.迷失學校發(fā)展愿景

一所學校就是一個組織，每位組織成員包括領導者都會認真思考對愿景的追求，對校長而言，體現(xiàn)在學校教學的發(fā)展定位和宏觀戰(zhàn)略的規(guī)劃上，這也是校長有效教學領導的一個重要內(nèi)容。愿景好似組織發(fā)展的目標，能夠調(diào)動組織成員工作的積極性和協(xié)同感，“一旦共同愿景得以確立，人們就能不斷優(yōu)化自身，持續(xù)學習。”[9]學校是一種具有較強人文特征的組織，在學校內(nèi)創(chuàng)設明確且受師生公認的愿景不僅能夠節(jié)約學校教學資源，還可以推進學校教學的健康持續(xù)發(fā)展，使校長做到有效地領導教學。新課程改革對學校教育教學活動的沖擊，使部分學校暫時迷失了明確的發(fā)展愿景。如果學校沒有形成共同愿景，迷失發(fā)展方向，那么學校所有的活動和行為都將是盲目而短淺的。

5.缺乏倫理道德

校長在教學領導的過程中，必然要與他人交往，期間充滿著倫理道德的意蘊，但對于校長的倫理道德，以往并沒有引起人們的重視。關懷、公正、以及對學生無差別的對待等都在追求“效率”、“效益”等口號中逐漸銷聲匿跡。其實，校長的教學領導在一定程度上就是倫理道德的領導，作為有效教學領導者的校長，應該關注自身教學領導行為的誠信、公正?？梢钥隙?，失去誠實性和正直性、喪失倫理道德的校長，無法有效地進行教學領導。

四、校長有效教學領導策略

明確了有效教學領導的標準和阻隔，那么校長應該如何參照標準，克服阻隔，進行有效的教學領導？以下每一項策略有其不同的側重點，但是，各項策略都相互聯(lián)系、相互補充、相互影響，共同構成了一個確保校長在新課程改革中進行有效教學領導的有機整體。

（一）觀念層面上的策略

1.重新認識領導者

以往，人們普遍認為領導者是借助人格的力量、科層和政治的權威，單槍匹馬地拖拉或推動組織成員前進?！邦I導者必須是果斷的；領導者必須是強有力的；領導者必須具有卓見；領導者必須成功地操縱事件和人員，以使卓見變?yōu)楝F(xiàn)實?！盵10]雖然論述到了領導者的一些特征，但并未揭示領導者的真正內(nèi)涵。校長要做到有效的教學領導，最終需要以不同的方式觸動學校中的教師和學生，激發(fā)他們的情感、呼喚他們的價值觀，回應他們聯(lián)結他人的需要。領導是一種責任、一種使命，校長作為有效教學的領導者就是教學服務者，為學校教育教學成員及其工作服務，促使學校教學不斷發(fā)展。因此，校長不應一味地憑借行政權、強制權和獎賞權來領導學校，而應更多的培養(yǎng)與運用專家權與自身人格魅力，透過校長本身的教學專業(yè)能力來引導學校成員朝向教學目標奮進，進而激勵學校成員的工作和學習動機，提升士氣。

2.重新認識教師

在有效教學領導的過程中，校長要樹立正確的教師觀，要明確教師是學校的主要依靠力量、是教育教學的主體，充分調(diào)動和發(fā)揮教師對教學工作的積極性和創(chuàng)造性。校長應深刻認識到領導乃是存在于人與人之間的一種現(xiàn)象，應建立在“我與你”的關系之上，也就是把教師當“人”來看，重視個人的主體性與價值性。盡管在學校中每個人所扮演的角色不同，但不論是教師或是教輔人員，每個人都需要尊重人格，需要維護尊嚴，需要滿足需求，需要增強動機，需要激發(fā)潛能。此外，校長通過提供學校組織資源，建立支持性環(huán)境，促使教師成為自身工作范圍內(nèi)的領導者，對自己的教學工作擁有充分的自主意識，能夠自主行使對自己權利范圍內(nèi)事務的支配權和決策權，使教師參與教學領導工作不是一項被動的賜予，而是教師的主動分享。校長也不再是教學領導體系內(nèi)的單打獨斗者，而成為有效教學“領導者的領導者”（Leaders’ Leader）[11]。

3.重新認識學生

早期教學領導研究熱衷于探討改進“教”的策略，而沒有將研究重點放在改進“學”的方面，因此教學領導者就變成了“教”的領導者，而不是“學”的領導者，這顯示了教學領導中心的偏離。[12]在有效教學領導過程中，校長應該確立教學中教師和學生的雙主體地位。學生學習的成功既是教師教的結果，更是學生學的結果。校長作為有效的教學領導者既要關注教的過程，也要重視學的過程，使教學同步發(fā)展，互相促進。尤其要重視學生的自主學習和自我管理。校長應意識到學生的自主學習和自我管理是教學領導達到有效性的重要基礎。同時，校長鼓勵學生參與學校政策決定過程，使學校決策能夠讓學生充分受益，也符合有效教學領導倫理道德標準的要求。校長為學生利益而發(fā)展學校范圍內(nèi)的有效教學領導，是學校教學工作取得成功的一個關鍵。

4.重新認識學校

20世紀90年代中期以來，全世界社會變遷的速度明顯加快，包括學校在內(nèi)的任何組織必須發(fā)展其持續(xù)學習的能力，否則將無法跟上變革的步伐，難以滿足公眾日益增長的期望，因此，學習型組織（Learning Organization）受到人們的普遍關注。學習型組織是社會發(fā)展到知識經(jīng)濟階段的新型組織形態(tài)，學校成為學習型組織具有鮮明的特點：組織結構扁平化，而非科層型的金字塔式結構；善于學習，學校人員在學習中能夠樹立合作、溝通、理解的意識，使學校在面臨不同的環(huán)境和挑戰(zhàn)時，具有很強的適應力；自主管理，學校人員不是工具價值基礎上的被統(tǒng)治者，而能夠積極進行自主管理、自我創(chuàng)新。學校變革為學習型組織是校長有效教學領導的重要措施，校長在學校建立學習型組織的過程中也發(fā)揮著重要作用。“在學習型組織中，領導者所專注的是更奧秘及更為重要的工作?！麄冐撠熃⒁环N組織，能夠讓其他人不斷增進了解復雜性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是領導者要對組織的學習負責?！盵13]

（二）行動層面上的策略

1.明確發(fā)展愿景

學校發(fā)展愿景是學校師生對學校發(fā)展愿望的共同景象，愿景的達成，學校的教育教學工作才會更加富有成效?！皩W校發(fā)展愿景的設定，乃是校長教學領導的首要工作。”[14]“共同愿景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會產(chǎn)生‘適應型的學習’（adaptive learning），只有當人們致力于實現(xiàn)某種他們深深關切的事情時，才會產(chǎn)生‘創(chuàng)造型的學習’（generative learning）。”[15]因此，為了讓學校師生接受愿景，校長一定要了解師生，用他們的語言說話。要讓師生相信，校長明白他們的需要和想法?！邦I導者要激活其他人的希望和夢想，讓他們看到他們完全有可能抓住這樣的未來。領導者……通過描繪團體的愿景，點燃眾人的激情?！盵16]校長要和學校所有師生共同確立發(fā)展愿景，以此促使人們朝著共同的目標努力，并使學校組織中的每個成員能夠在學校發(fā)展愿景中尋求自己的理想。

2.變革領導方式

作為有效教學領導者，校長要改變過去以科層制為中心的領導方式，代之以服務為中心的領導方式，改以物為本為以人為本。有效教學領導要求校長能夠?qū)W校師生的教育教學積極性和創(chuàng)造性最大限度發(fā)揮出來，且?guī)熒诮虒W領導過程中都有尊嚴和有價值地學習、生活。在有效教學領導過程中，校長要積極鼓勵教師創(chuàng)造性地開發(fā)和利用課程資源，通過與教師合作、提供鼓勵或智力資源等多種途徑，支持教師的各項教學工作，為他們的發(fā)展和成長搭建平臺。倡導和力行道德領導，根據(jù)每位教師和學生的特點，施以個別化和針對性的關懷，最大限度激發(fā)教師和學生的創(chuàng)造性與積極性，使他們充滿激情地快樂工作、學習，最大程度地實現(xiàn)每個人的人生價值。使師生因校長有效教學領導的道德和專業(yè)權威而對學校的價值觀做出積極響應，他們的工作和學習變成學校集體的活動，“他們的表現(xiàn)舞臺得以延展且是穩(wěn)固持久的”[17]。

3.建立支持系統(tǒng)

校長應該和副校長、學校各部門主任、骨干教師等建立一個以校長為中心的有效教學領導團體支持系統(tǒng)，共同制定和確立適應學校特色的教學發(fā)展計劃，商榷和界定教學領導在本校的具體工作范圍。在執(zhí)行過程中，團體支持系統(tǒng)的成員應該全體參與、合作互助。這一工作需要整體化、組織化、制度化，共同為校長教學領導工作的有效發(fā)展提供有力的內(nèi)部支持。同時，校長有效教學領導本身又是一個開放的系統(tǒng)，與學校所處的社區(qū)和家長有著較為密切的聯(lián)系。校長應該和他們進行積極的溝通、交流，整合一切可以為學校教育教學工作服務的外部資源。校長作為有效教學領導者，同時也是“環(huán)境分析者（Environment Analyzer）、學習促進者（Learning Promoter）和組織發(fā)展者（Organizational Developer）”[18]，分析校內(nèi)外環(huán)境，并不斷反思分析的結果，總結啟示、制定應對策略，促進學校發(fā)展。學校教學工作的任何變革和推行，都不能單靠學校自身努力，社區(qū)和家長是不可忽視的外部支持力量。校長應該在學校、社區(qū)和家長之間構建多樣化的溝通渠道，將外部資源整合到學校教育教學工作之中。

4.營造教學氛圍

教學氛圍是隨著學校教育教學活動的發(fā)展而逐漸形成的，它一旦確立就會對教學活動產(chǎn)生巨大的影響力。校長通過營造積極的教學氛圍來進行有效教學領導，能夠提高教師教學工作和學生學習的效能。反之，如果校長不關注學校整體教學氛圍的培養(yǎng)和創(chuàng)建，就會影響到教師教學效能和學生學習效能的提高。在營造良好教學氛圍的過程中，校長應該增強教師和學生對學校的認同感和歸屬感，使他們對學校的改進和發(fā)展充滿激情并為之努力，以能夠成為學校的一員為榮?！皟?yōu)秀的領導工作意味著領導者將感情移入擴展到任何與自己打交道的人身上。”[19]此外，應該督促教師和學生做好教學準備與學習準備，全身心地投入教學和學習。校長主動關心、尊重和支持教師與學生，鼓勵他們參加學校的各項活動、相互之間及時交流和溝通，增強學校作為一個學習共同體的凝聚力；此外，校長應鼓勵教師和學生充分施展自己的理想和抱負，并為他們提供各種條件，制定相應的獎懲措施，促使教師和學生不斷提升教學質(zhì)量與學習成績。

5.確立評價體系

在有效教學領導的過程中，校長要確立學校教育教學的評價體系，定期進行教學檢查、教務評價、課程與教學評價、以及對自身教學領導的評價等，確保教學時間和課程的合理安排，監(jiān)督學生的學習狀況，保障課程和教學的質(zhì)量，使學生有效的掌握知識，培養(yǎng)他們的技能，進而促進學校的整體改進?！皩虒W及其改革進行形成性評價和總結性評價是校長教學領導的一項重要職責”[20]。此外，校長作為有效教學領導者也應該納入考評系統(tǒng)之中，校長的教學領導工作是影響學校教學品質(zhì)和教學效能的關鍵因素，教學領導能力是校長工作能力的重要組成部分，教育行政部門“應該將校長在教師教育和專業(yè)發(fā)展方面的協(xié)助、整個學校文化氛圍的形成以及對教學資源的整合等方面的成績列入（對校長）考核的項目中”[21]，從而促進校長的有效教學領導工作落到實處。

注釋：

[1][21]李森著，現(xiàn)代教學論綱要[M]．北京：人民教育出版社．2005．327，335．

[2]P.Hallinger.The Evolving Role of American Principals：From Managerial to Instructional to Transformational Leader.In Journal of Educational Administration.30（3），1992.35-48.

[3]吳恒山著，學校領導者成功之道[M]．天津：天津教育出版社．2004．3．

[4]張東嬌，論校長學術身份的“失重”與重構[J]．北京師范大學學報（社科版）．2004．（5）．26～32．

[5][6][7]（美）威廉·G·坎寧安、保拉·A·科爾代羅著，趙中建譯，教育管理：基于問題的方法[M]．南京：江蘇教育出版社．2002．181－182，205．

[8][11]（美）托馬斯·J·薩喬萬尼著，馮大鳴譯，道德領導：抵及學校改善的核心[M]．上海：上海教育出版社．2002．4，144．

[9][13][15]Peter M.Senge. The Fifth Discipline：The Art and Practice of the Learning Organization.New York：Doubleday，1990.118，393，238.

[10][17]馮大鳴著，美英澳教育管理前沿圖景[M]．北京：教育科學出版社．2004．65，62．

[12]馮大鳴，美、英、澳教育領導理論十年（1993－2002）進展述要[J]．教育研究．2004．（3）．74．

[14]Foriska，T.J.(1998).Restructuring around standards：practitioner’s guide to design and implementation.Thousand Oaks：Corwin Press.

[16]（美）詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納著，李麗林、楊振東譯，領導力[M]．北京：電子工業(yè)出版社．2004．21．

[18]鄭燕祥著，學校效能與校本管理：一種發(fā)展的機制[M]．上海：上海教育出版社．2002．150．