財務共享企業(yè)集團財務管理模式創(chuàng)建

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摘要：近幾年我國企業(yè)集團在不斷地發(fā)展和進步，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)內部高效的資金運轉和財務管理，就需要企業(yè)集團將總公司的財務支持服務朝著財務共享模式進行轉化。國內一些企業(yè)集團在開展財務管理模式創(chuàng)建的時間較晚，還不夠成熟，在財務管理中很多方面存在問題，因此本文主要針對當下財務共享企業(yè)集團財務管理模式創(chuàng)建進行了分析。

關鍵詞：財務共享；企業(yè)集團；財務管理；創(chuàng)建分析

眼下我國已經(jīng)進入了大數(shù)據(jù)時代，因此目前如何對財務管理模式進行合理的調整并使其充分適應時展已經(jīng)成為了目前企業(yè)集團需要重視的問題。因為傳統(tǒng)財務管理形式無法對企業(yè)集團擴張需求進行滿足，這也導致規(guī)模不夠經(jīng)濟化且實際運行效率較低的現(xiàn)象暴露出來，因此這時總公司就需要實施企業(yè)財務轉型，只有這樣才能進一步提升財務管理能力。

1企業(yè)集團服務概述和效果

企業(yè)集團屬于較大的經(jīng)濟聯(lián)合體，主要是以大型企業(yè)為核心，為了提升實際利益對子公司實施有效控制，實現(xiàn)總公司理念的經(jīng)營共同體。企業(yè)集團擴大了企業(yè)的發(fā)展，使用合理的管理方式能夠實現(xiàn)跨地區(qū)的統(tǒng)一管理，壯大企業(yè)發(fā)展規(guī)模，也推動了社會經(jīng)濟的進步。財務管理屬于企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)生存的基礎，企業(yè)集團在持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的過程中，不管是使用哪一種方式和規(guī)模的企業(yè)都需要依存財務管理。合理的財務管理能夠為企業(yè)發(fā)展起到促進作用，讓企業(yè)能夠持續(xù)運營。作為跨區(qū)域的大型企業(yè)都無法避免財務管理中存在的問題，因此這時需要以企業(yè)集團為中心實現(xiàn)多個子公司的財務控制。財務共享服務屬于企業(yè)集團借助共享服務中心對一些下屬子公司財務工作進行集中處理的服務，也可以針對一些不同地區(qū)業(yè)務量較大附加值較低的財務工作實施集中處理。由于傳統(tǒng)財務工作中，傳統(tǒng)管理模式分支機構的財務信息會產(chǎn)生異常，從而會降低總公司和子公司之間的財務透明度，在這時信息溝通也會受到相應的阻礙。而使用財務共享服務中心就能夠合理的強化分支機構的監(jiān)督管理，從而形成規(guī)?；?jīng)濟，在一定程度上降低交易成本，并提升其實際競爭優(yōu)勢。海爾集團內部的財務管理形式和一些企業(yè)內部的財務管理形式相比其更加復雜。所以在實際財務權力問題研究中也需要保持謹慎。假如相關部門提升了對監(jiān)督管理的重視，強化了財務集權，就會延長實際審批環(huán)節(jié)，降低決策效率，無法及時對市場中存在的變化基于回應。假如提升了對財務分權的重視程度，那么就會促使總公司和子公司之間信息不夠對稱，這極易導致管理失效，也不能讓集團形成合力。所以海爾公司想要將集權和分權相結合，更好提升財務共享服務效率。近幾年國內一些企業(yè)集團針對財務共享模式都實現(xiàn)了財務轉型，這也為學術界提供了相應的案例進行分析和探究。我國財務共享模式和一些國外企業(yè)相比有著較大差異，國內大部分企業(yè)都沒有完整的財務共享模式。假如目前企業(yè)集團只是借助國外實施經(jīng)驗也無法達到相關預期，因此這時就需要企業(yè)集團對財務共享模式中的重點內容進行分析，并對其中存在的問題制定有效的解決措施，為后續(xù)企業(yè)集團的使用和改良奠定基礎。

2海爾集團實際案例闡述

2.1海爾集團中財務管理模式的構建

海爾集團屬于世界最大的家電品牌，眼下海爾集團已經(jīng)有超過十個研發(fā)中心，超過二十個工業(yè)園區(qū)，以及近百個制造中心。海爾集團已經(jīng)打入歐美家電連鎖榜單內，累計銷售家電上億臺，這也使海爾集團實現(xiàn)了設計、制造和營銷相結合的形式。之前為了對海爾集團全球化戰(zhàn)略有效開展，海爾集團也基于共享服務實現(xiàn)了相應的財務改革，將財務管理試點改革轉變到了國內四十多個子公司內部的試點改革，這也讓海爾集團的財務管理效率得到了相應的提升，使其和集團戰(zhàn)略始終保持適配。首先海爾集團實現(xiàn)了組織改革，將傳統(tǒng)的組織結構細化，使其構成倒三角結構。組織結構需要始終滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求，才能獲得相應的成功。在海爾集團邁入全球化戰(zhàn)略時期的時候，海爾集團的財務隊伍已經(jīng)打破了固有管理思維，基于財務共享方式實現(xiàn)了財務管理模式的改善。借助對自身實際情況深入研究，對各個部門之間的職能進行重置，在一定程度上避免因為組織冗余產(chǎn)生的干擾。為了有效解決規(guī)模增大的問題，就應該以傳統(tǒng)正三角模式為基礎，使其能夠轉為上下級資源提供的倒三角模式。將組織結構進行轉變可以提升海爾集團對市場的敏感度，也可以讓一些一線工作人員充分發(fā)揮其積極性，只有這樣才能對客戶的不同需求進行滿足，實現(xiàn)交易核算業(yè)務的集中化。對財務人員自身職責重新劃分，還要設立相應的業(yè)務試點。在經(jīng)歷一段時間調整之后，財務管理效率得到了提升，而信息技術系統(tǒng)也為海爾集團的財務核算共享系統(tǒng)提供了相應的支持[1]。

2.2海爾集團財務共享中心的創(chuàng)建

較為分散的財務核算內容和管理形式在提升實際支出的同時也降低了管理效率，同時海爾集團對一些基層業(yè)務單位和子公司的財務監(jiān)督管理效果相對較差。因此為了進一步實現(xiàn)較為規(guī)?；蜆藴驶男畔⑻幚砟繕?，就需要建立相應的財務信息系統(tǒng)，也就是財務共享中心。財務共享中心可以將財務會計業(yè)務進行整合，并對其實施有效的梳理和分析。最終實現(xiàn)財務會計流程的完善化，將會計語言和實際財務報表相統(tǒng)一。海爾集團還要使用信息化技術實現(xiàn)云工作平臺的建立，借助財務共享中心實際標準和原則，海爾集團的子公司要依據(jù)實際操作步驟實施標準操作，相同事物在組織內的財務核算過程會被標準化和信息化，這時也會讓海爾集團管理控制得到相應的強化，提升其總公司和子公司之間財務信息的透明性，從而實現(xiàn)海爾集團管理控制不斷強化，其財務管理質量不斷提高[2]。

2.3海爾集團中人員角色的變換

海爾集團在財務轉型時期，為了使集團和員工能夠實現(xiàn)共同提升，實現(xiàn)雙贏模式，就要讓每位員工成為獨立個體，讓每位員工都能實現(xiàn)自主創(chuàng)新和自主經(jīng)營。眼下海爾集團中存在幾種不同的轉型方向，包含了財務管理戰(zhàn)略方向、財務會計共享財務方向和管理會計業(yè)務財務方向。海爾集團將集團內部的財務人數(shù)進行了精簡，很多負責財務核算和財務管理人員的人數(shù)急劇下降。眼下在海爾集團中將近八成的財務人員都已經(jīng)從會計轉移到了決策人員，這也為海爾集團內部人力資源實現(xiàn)再分配奠定了基礎[3]。

3海爾集團共享財務模式的實施標準

3.1財務管理模式可定制

海爾集團對財務管理模式的創(chuàng)新歷程已經(jīng)為很多國有企業(yè)的改革做出了典范，也實現(xiàn)了企業(yè)在信息化時代的新升級。在這種情況下對海爾集團財務共享模式進行研究能夠更好的提升集團公司的管理層次，對集團的未來發(fā)展也有非常重要的影響。信息化時代的到來讓互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模不斷擴大，這時一些企業(yè)集團內部的實際運營成本也會逐步提升，而在這種情況下就會降低企業(yè)實際運行效率。企業(yè)內部財務組織架構也會出現(xiàn)職責混亂現(xiàn)象，從而無法實現(xiàn)內部控制。在企業(yè)內部財務管理模式改革的過程中，處于一個循序漸進的過程，在這個過程中企業(yè)要結合內部組織結構、業(yè)務特點和管理手段因素。選擇能夠充分迎合企業(yè)發(fā)展的方式，讓企業(yè)在財務管理模式改革的過程中能夠度過較為平穩(wěn)的時期。財務共享模式在實施初期，海爾集團就對其采取了試點計劃，選擇一些業(yè)務規(guī)模相對較大的地區(qū)作為試點，并借助對試點地區(qū)的研究和分析，將財務共享模式進行了成功復制，不斷實現(xiàn)財務轉型。海爾集團在這時應該適時的形成專業(yè)隊伍，對企業(yè)內部存在的問題及時解決，并使用財務共享服務促使財務管理模式得到轉變[4]。

3.2對財務共享中心進行完善

建立財務共享服務中心的時候不但要制定統(tǒng)一標準，同時還要始終遵循著通用和簡單的標準，對會計附件進行相應的分類，使其能夠實現(xiàn)集團內部模板保持統(tǒng)一。在對信息系統(tǒng)進行建設的時候，財務信息共享系統(tǒng)需要將業(yè)務數(shù)據(jù)實施整合，使其成為統(tǒng)一的財務信息。假如這時系統(tǒng)之間沒有關聯(lián)性的話，就需要人工實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳遞，人工信息傳遞無法保證數(shù)據(jù)準確性和時效性，也無法提升財務運轉效率。因此在這時企業(yè)內部需要提升對信息技術整合的力度，讓大多數(shù)人都可以實施數(shù)據(jù)共享。強化領導人員對落地實施的重視程度，使其持續(xù)性的對財務共享服務進行優(yōu)化，為員工的工作效率做出保證[5]。

3.3提升對工作人員的重視

在對新型財務管理模式實施之后，企業(yè)內部財務工作在不斷細化，這時為了提升財務共享中心的使用效率，企業(yè)內部相關人員就要對財務人員進行培訓，使其能夠了解工作標準，不斷強化流程管理意識，促使流程管理氛圍的實現(xiàn)。因為企業(yè)內部財務人員在財務共享模式下其職責和角色會產(chǎn)生一定變化，這時企業(yè)就應該對財務人員給予一定幫助，共同適應變化。企業(yè)內部可以建立豐富的評價體系，管理部門需要和領導部門相聯(lián)合，對員工業(yè)績進行相應的考核，并結合多個方面衡量員工的工作狀態(tài)，使績效評估更加專業(yè)和真實，進一步提升員工的工作積極性和工作熱情。財務人員不但要按照自身的崗位責任履行本職工作，還要不斷提升自身的綜合素質，爭做復合型人才，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展鋪平道路[6]。

4結束語

綜上所述，財務管理屬于企業(yè)實際經(jīng)營中的重要內容，因此目前對企業(yè)集團內部財務管理中存在的實際問題進行解決能夠為企業(yè)經(jīng)營奠定堅實的基礎。文章以海爾集團為例進行了實際分析，并針對其中存在的管理不夠明確，財務管理監(jiān)督不到位等問題提出了一定的建議。企業(yè)集團需要認識到財務管理體系的重要性，并不斷強化企業(yè)集團財務監(jiān)督機制。

參考文獻

[1]張建亮.集團企業(yè)財務共享服務中心構建問題與對策分析[J].財經(jīng)界（學術版），2019（11）.

[2]王子藝.大數(shù)據(jù)背景下財務共享服務中心的創(chuàng)建———以H集團為例[J].商場現(xiàn)代化，2019（8）：121-122.

[3]陳襯蘭.基于財務共享的業(yè)財融合模式構建與實施探析[J].中國市場，2019（12）.

[4]馬琳.事業(yè)單位財務管理存在的問題及對策探析[J].中國集體經(jīng)濟，2017（5）：118-119.

[5]洪霞.企業(yè)集團財務共享中心的構建與實施———以KR集團公司為例[J].企業(yè)改革與管理，2018（6）.

[6]梁彩情，楊君岐.財務共享服務中心構建的淺議———以HY煤業(yè)集團為例[J].內蒙古煤炭經(jīng)濟，2019（7）.

作者：錢慧 單位：銅陵學院