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公司財務危機內部成因分析

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公司財務危機內部成因分析

摘要:在經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展和不斷更新的時代背景下,許多公司都在進行著戰(zhàn)略性的變革。在我國經(jīng)濟結構調整和發(fā)展的關鍵時刻,企業(yè)在轉型過程中所面臨的財務風險越來越大,如何使企業(yè)意識到財務風險管理的關鍵,從而有效地預防財務危機,是目前我國企業(yè)發(fā)展的一個重大問題。本文以H公司為研究對象,對其財務危機的表現(xiàn)和原因進行了較為全面的分析。根據(jù)H公司的財務狀況,結合公司內部環(huán)境,提出了一些有建設性的建議:在內部方面強化企業(yè)的成本控制,加強內部管控,提高企業(yè)的質量,減少不良的企業(yè),加快信息資源整合與產(chǎn)業(yè)布局,充分發(fā)揮自身的積極性,及時調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

關鍵詞:財務危機;戰(zhàn)略轉型;經(jīng)營管理

引言

近年來,全球經(jīng)濟一體化進程加快,產(chǎn)品升級速度加快,各大公司都在進行戰(zhàn)略轉型。如何讓轉型期的企業(yè)更好地認識到財務風險,建立起防范機制,促進轉型期企業(yè)的健康發(fā)展,就成為一個不容忽視的問題。企業(yè)要想更好更快地發(fā)展,需要有一個良好的內部管理機制和風險預警機制。既能抵抗外來的風險,也能應對內部的風險。通過建立預警體系,甄別風險類型,及時防控和解決風險,避免企業(yè)破產(chǎn)。財務危機是一種嚴重的財務問題,會對企業(yè)的經(jīng)營造成嚴重的影響,嚴重的會導致企業(yè)倒閉。國內上市公司普遍缺乏對內部控制的重視和關注,導致公司內部、財務管理等方面出現(xiàn)問題;上市公司常常采取多元化發(fā)展來擴張自己的業(yè)務,雖然效果很好,但這又會加大企業(yè)的經(jīng)營難度,造成資源的過度分散,而且在進入新的業(yè)務領域后,公司常常面臨著新的市場環(huán)境和技術變革,進一步增加了公司的經(jīng)營風險。造成財務危機的原因通常有以下幾類:一是不合理的股權結構,股東之間如果不能相互制衡,則會導致財務危機的出現(xiàn);二是外部因素;三是資金流動性較差;四是公司內部控制缺失,公司內部控制制度若有重大的缺陷,將會嚴重影響公司的經(jīng)營和發(fā)展。針對財務危機的解決方案:一是可以用重組、剝離資產(chǎn)等方法緩解財務危機,在公司的長遠發(fā)展過程中,強化公司的主營業(yè)務和內部治理結構,提高資產(chǎn)轉換率,來改善企業(yè)的不利環(huán)境;二是從外部經(jīng)營環(huán)境入手,合理地調整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,建立健全公司經(jīng)營管理體系,提升公司的產(chǎn)品品質,增強公司的市場競爭力。

一、H公司財務危機現(xiàn)狀

H公司經(jīng)營業(yè)務范圍包括航空、旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融服務等,其在國內、國際上都有著舉足輕重的地位和影響力,該公司是中國唯一的世界五星級航空公司,是中國最大的旅游集團,年銷售額達到500億元;H公司是中國十大房地產(chǎn)集團之一,在全國各大城市都有它的標志性建筑;同時,H公司還擁有銀行、信托、租賃等多種業(yè)務,其旗下的渤海租賃公司是中國最早的融資租賃公司,同時也是中國最大的租賃公司,位列全球第六。

(一)H公司并購擴展簡史

在2010年,H公司收購了澳大利亞ALLCO的航空租賃,以及在土耳其MyTECHNIC公司的一些股份,為其航空產(chǎn)業(yè)鏈的擴展起到了很大的推動作用。2011年年初,為推動香港和華南地區(qū)的出境旅游業(yè)務,H公司在香港康泰集團購買了部分股權。2012年9月,加納AWA成立,10月,中國H公司購買了法國藍鷹48%的股份。2013年,H公司收購了歐洲第三大飯店集團NH酒店集團20%的股份、澳大利亞Arena航空學校80%的股份。2015年,H公司并購了集裝箱租賃業(yè)務供應商Cronos,隨后,H公司并購了北美紅獅酒店、全球最大航空地面及貨運服務商Swissport、巴西第三大航空公司藍色航空,國際實力與日俱增。2016年,H公司收購了Avolon、全球第一航空公司Gategroup、全球最大的IT產(chǎn)品分銷商和英邁國際。2017年,H公司成功收購德意志銀行和哈恩機場,推動了金融、物流等行業(yè)的國際化。

(二)H公司獲利情況分析

盈利是公司的基本目的,利潤是公司發(fā)展的生命線。自2016年到2019年,H公司的經(jīng)營總收入持續(xù)上升,但是從2019年開始,公司的收入就一直在下降,而經(jīng)營成本卻在逆勢上升,導致公司的利潤大幅下降。在期間成本方面,2016~2017年經(jīng)營狀況良好,“三費”無異常增長,其中2016~2017年,銷售費用上漲6.79億元,經(jīng)營費用和財務支出均有所增長,銷售情況不容樂觀,公司的產(chǎn)品折價出售和銷售費用大幅增加,使公司的營業(yè)收入減少。另外,公司較高的財務費用也顯示出公司當前還款利息的巨大壓力。綜合來看,由于市場需求的改變及激烈的競爭,近年來H公司的經(jīng)營與營銷成效已大打折扣,總體利潤水平在同行業(yè)中屬于末尾。

(三)營運能力分析

運營能力是指公司的總體運作效率,是指運用各類資產(chǎn)來實現(xiàn)贏利的能力。相關分析指標有:第一,庫存周轉率。指某一時期內,銷售商品成本與存貨平均水平之間的比率,是反映公司存貨運轉的速率和質量的指標。第二,應收賬款周轉比率。指某一特定時期內,公司對客戶的應收賬款與平均收入的比率。作為企業(yè)除了庫存之外的另一個核心資產(chǎn),它反映了公司的應收賬款回收與管理的有效性。第三,存貨周轉率。指企業(yè)在一定周期內,銷貨的成本與存貨余額平均值間的比值,它反映企業(yè)存貨周轉的速度和運行質量。第四,應收賬款周轉率。指企業(yè)在一定時期內,對客商的銷售款與應收賬款平均值間的比值。它是企業(yè)除存貨外的又一項資產(chǎn)核心項目,反映企業(yè)應收賬款的收回和管理的效率。第五,流動資產(chǎn)周轉率。指某一特定時期公司的主要收入與總資產(chǎn)的平均比率,體現(xiàn)了公司的流動資產(chǎn)的利用率,同時也反映了公司的資產(chǎn)質量,一般認為,比率超過1的公司就是流動性良好的公司。第六,總資產(chǎn)周轉率。指在一定時期內,公司營業(yè)收入與總資產(chǎn)的平均比率。它是對整個企業(yè)的總資產(chǎn)使用效率和運營質量進行全面評估與分析的一個指標,反映了整個生產(chǎn)過程中所有的資產(chǎn)產(chǎn)生的效益。從存貨周轉率來看,近幾年來,該公司庫存出現(xiàn)了較大的庫存積壓,產(chǎn)品大量滯銷,其原因是市場競爭加劇、核心品牌的競爭能力下降,該情況造成公司的管理成本和存貨價格跌價嚴重。從公司應收賬款周轉率來看,2019年以來,該公司的應收賬款周轉率總體上是平穩(wěn)的,但跟同行業(yè)比起來,總的周轉速度較慢,這意味著H公司在應收賬款管理上出了很大的問題。另外,由于市場銷售上的困難,公司對代理商和顧客實行了更長的信用周期。該政策的實施導致大量賬齡較長的應收賬款無法回收,增加了不良貸款的風險。在流動資產(chǎn)和總資產(chǎn)的周轉率方面,與同行業(yè)相比,H公司的各項指標均處于較低的水平,H公司整體流動負債比率偏低,其流動性風險很大。通過比較上述各項指標,發(fā)現(xiàn)H公司的流動資產(chǎn)周轉率和非流動資產(chǎn)周轉率均顯示,近年來H公司的經(jīng)營管理出現(xiàn)了嚴重的問題,企業(yè)的管理松散,發(fā)展勢頭不穩(wěn),整體資金周轉緩慢,經(jīng)營水平低下。

(四)主要負債狀況

2016年以來,H公司的流動負債急劇增長,2016—2017年度,短期債務增長250億元,2018—2019年度長期借款增加了3795億元。2016年至2017年度,其他流動負債增加了約70億元。這主要是因為前期投入增加,導致公司短期負債急劇增加。然而,該公司的相應的利潤水平與現(xiàn)金流量并沒有做到相應的配對,導致該公司面臨著巨大的短期債務風險。另外,2017—2018年度,該公司一年內到期的非流動負債大幅增加,而到期的應付債務則進一步削弱了公司的財務實力,大大增加了該公司的財務風險。

(五)現(xiàn)金流質量分析

H公司目前的現(xiàn)金流狀況非常不穩(wěn)定,近年來業(yè)務活動的現(xiàn)金流沒有明顯的增長,在2016年時出現(xiàn)負值,而且在2017年開始下降,2016年至2018年期間,公司的現(xiàn)金流大幅增加,導致公司的貨幣資金大量外流。2017年和2018年業(yè)績大幅下降,表明公司前期投入的回報不理想,增加了公司的流動性風險。融資活動現(xiàn)金流數(shù)值偏低,2017年以前為負,主要原因是本期需要償還巨額債務。(六)投資規(guī)模分析在2016—2019年,H公司的營業(yè)收入雖逐年遞增,但從2017年開始其速率逐漸變緩,其主要原因是2016年H公司的投資項目大幅增多,隨后幾年的時間更偏向于現(xiàn)金回流較快的項目以挽回2016年項目投資的局面,隨后幾年快速擴大投資規(guī)模。

二、H公司財務危機原因

(一)各項成本費用居高不下

近年來,該企業(yè)各項成本、費用較高。2016年到2018年,各期費用在不斷上漲,經(jīng)分析發(fā)現(xiàn),公司的運營成本較高,對公司的利潤產(chǎn)生了一定的影響。特別是2018年度各項支出均達到最高水平,分析原因發(fā)現(xiàn),營業(yè)成本為1309萬元,與同期相比增加109.77%。

(二)盲目并購加重財務危機

該公司在多元化發(fā)展時,沒考慮總體布局,盲目從銀行借款,高杠桿并購多維業(yè)務。據(jù)調查,該公司幾乎并購了所有一切能夠并購的業(yè)務,根本沒有考慮這些業(yè)務和自身主營業(yè)務相不相關。由于企業(yè)沒有進行有效的資源整合,該公司行業(yè)布局緩慢,造成了公司產(chǎn)業(yè)混亂,主營業(yè)務和其他業(yè)務之間無法形成合力,公司朝不同方向盲目發(fā)展,進一步導致該公司瘋狂擴張,資不抵債,債臺高筑。另外,高杠桿激進并購帶來的流動性危機猛然爆發(fā)。

(三)出售資產(chǎn),拼湊業(yè)績

受到全球經(jīng)濟情況的影響,同時公司領導人心態(tài)發(fā)生大幅變化,對公司的前景持消極態(tài)度,不再考慮制訂公司長遠戰(zhàn)略計劃。公司自2017年起,由于經(jīng)濟大環(huán)境的影響,該公司所收購的各項業(yè)務無法發(fā)揮余力,新老工業(yè)出現(xiàn)轉型乏力的跡象。為了實現(xiàn)公司資產(chǎn)的高效盤活,H公司將剩余的房地產(chǎn)項目進行了銷售和處理。在這個努力之下,公司實現(xiàn)了1.13億元的營業(yè)收入,較上年同期增加20.28%,其主要原因是其12棟房產(chǎn)的轉讓取得大量收入,短時間內使營業(yè)收入大幅增加??墒窃诳鄢墙?jīng)常性損益后,該公司仍處于巨額虧損狀態(tài)。公司大量銷售物業(yè),并在2018年上半年年報中稱,公司目前主要經(jīng)營領域尚處于轉型期,發(fā)展前景不明朗,導致投資人難以預測公司的發(fā)展前景。

(四)公司一把手盲目決策,管理層監(jiān)督機制缺失

該公司的管理者在做重大決策時,想當然地認為并購業(yè)務范圍越大越好,從而連續(xù)不斷地大幅收購、并購。該公司管理層、董事會缺乏監(jiān)督機制,沒有及時制止這種瘋狂行為,導致公司一步步陷入泥淖。

三、H公司債務危機應對措施

(一)推行低成本戰(zhàn)略

一是控制生產(chǎn)經(jīng)營成本。對生產(chǎn)運營費用進行控制,不僅要嚴格控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,還要建立成本評估系統(tǒng)。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中,通過對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的合理管理,簡化和優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,減少產(chǎn)品制造成本,提高市場競爭力,提高公司的利潤,同時也可以在一定程度上有效地避免生產(chǎn)中的潛在的風險。二是加強人員管理。加強員工的成本管理,提高員工的管理水平。H公司處在企業(yè)戰(zhàn)略轉變的關鍵時期,企業(yè)的經(jīng)營管理和員工都應該提高對企業(yè)的成本控制能力。從近年來各公司公布的業(yè)績來看,我國的員工激勵制度很少,所以我們可以通過引入成本激勵機制來激發(fā)員工的積極性和主動性,明確各單位的成本管理責任,形成一套由上至下的管理責任制度。三是基礎建設的優(yōu)化。H公司經(jīng)營范圍較為廣泛,在基礎設施優(yōu)化方面,需要更新設備。建立完善的信息化管理體系,改善各種影響成本的因素,使企業(yè)能夠采用新的技術、設備和流程,為企業(yè)的生產(chǎn)提供新的途徑。

(二)并購所選的產(chǎn)業(yè)應與主營業(yè)務形成合力

一是投資與營業(yè)收入相關聯(lián)的優(yōu)質資產(chǎn)?,F(xiàn)在,公司的當務之急就是投資高質量的資產(chǎn)。發(fā)生金融危機的企業(yè)最顯著的特點就是資產(chǎn)結構不佳。在H公司的例子中,有很多的不良資產(chǎn)與主營業(yè)務無法形成合力,并且財報顯示都是虧損的。二是及時售出不良資產(chǎn)。對于該公司因盲目并購所導致的財務危機,及時出售低質量的資產(chǎn)是一種迅速擺脫財務危機的權宜之計。而且,要想讓公司走出財務困境,必須盡快整合資源,選擇優(yōu)質的投資,讓公司所有的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務形成一股合力,從根本上提升經(jīng)營效率和核心競爭力。三是繼續(xù)保持H公司的優(yōu)勢地位。公司將進一步擴大客戶的覆蓋范圍,不斷提高公司產(chǎn)品的成熟性,從而進一步提高H公司的核心競爭能力。尤其是要充分利用A信息集團的優(yōu)勢。對H公司的產(chǎn)品結構進行優(yōu)化,以消除B公司的不良業(yè)績。公司全年經(jīng)營情況不佳,急需H公司堅守企業(yè)精神,秉承“信守承諾,勇于承擔社會責任,追求卓越的企業(yè)文化和理念”,對市場進行詳細調查,優(yōu)化產(chǎn)品結構,盡快消除B公司帶來的業(yè)績拖累影響。

(三)實行董事會決策監(jiān)督政策

由于現(xiàn)在經(jīng)濟大環(huán)境復雜多變、企業(yè)集團的規(guī)模龐大、企業(yè)業(yè)務的錯綜復雜,單純依靠企業(yè)一把手做決策已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展壯大需要,企業(yè)應該規(guī)范管理層決策制定制度,切實實施監(jiān)督手續(xù),降低公司一把手做決策的盲目自信程度。例如,對于重大決策,應該嚴格按照企業(yè)流程來做,實施投票表決機制,保證企業(yè)長足健康發(fā)展。而實行董事會決策監(jiān)督機制,可以利用董事會成員之間不同的經(jīng)驗、經(jīng)歷,互相借鑒、監(jiān)督,深入認識問題的核心所在,及時評估可能出現(xiàn)的危機,審視有可能發(fā)生的危機,及時防范危機,防止盲目決策,提高企業(yè)重大決策的合理性,避免出現(xiàn)重大失誤導致資不抵債、債臺高筑的悲慘境遇。這樣就可以降低決策風險,實現(xiàn)企業(yè)高質量、長久健康地向前發(fā)展,建立百年好企業(yè)。

參考文獻:

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作者:蒲柳葉 單位:西安歐亞學院