公務(wù)員期刊網(wǎng) 論文中心 正文

項(xiàng)目全壽命周期下的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

前言:想要寫出一篇引人入勝的文章?我們特意為您整理了項(xiàng)目全壽命周期下的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理范文,希望能給你帶來靈感和參考,敬請閱讀。

項(xiàng)目全壽命周期下的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

關(guān)鍵詞:全壽命周期;成本管理;價(jià)值;房地產(chǎn)企業(yè)

在國家宏觀調(diào)控背景下,房地產(chǎn)市場競爭加劇,房地產(chǎn)企業(yè)依托項(xiàng)目壽命周期的成本管理價(jià)值分析,積極追尋價(jià)值最大化的成本管理之路,提升行業(yè)競爭力,促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?;陧?xiàng)目全壽命周期的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是以項(xiàng)目全生命周期為主線,以目標(biāo)成本管理、動態(tài)成本管理、風(fēng)險(xiǎn)成本管理為手段,依靠企業(yè)多部門參與的組織架構(gòu),將項(xiàng)目全壽命周期內(nèi)的成本管理作業(yè)有效銜接,進(jìn)行成本策劃、成本控制、集成企業(yè)成本信息數(shù)據(jù)庫,其特點(diǎn)是前瞻性、全過程、集成化、信息化。

1項(xiàng)目全壽命周期各階段的成本管理價(jià)值分析

1.1投資決策階段

該階段成本主要包括可行性研究、市場調(diào)研、信息收集、資金籌措、土地獲取等所花費(fèi)的費(fèi)用,除土地成本外,其他占整個(gè)項(xiàng)目總成本比例(以下簡稱占比)較小,是項(xiàng)目的全壽命周期成本的方向標(biāo),反映企業(yè)對該項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。

1.2規(guī)劃設(shè)計(jì)階段

該階段成本主要包括設(shè)計(jì)咨詢費(fèi)用,占比小,設(shè)計(jì)成果反映經(jīng)濟(jì)成本、環(huán)境成本、社會成本,規(guī)劃設(shè)計(jì)是否合理、經(jīng)濟(jì),直接影響整個(gè)項(xiàng)目的總成本。該階段是決定全壽命周期成本極為重要的階段之一,是投資決策的落實(shí)階段。

1.3建造實(shí)施階段(直至驗(yàn)收交付使用)

該階段成本主要包括實(shí)體構(gòu)成成本,是項(xiàng)目成本主要形成階段,占比大,由于項(xiàng)目建設(shè)周期長、施工過程復(fù)雜、成本管理面廣、交叉作業(yè)多等,不確定因素多,可能節(jié)約的部分占比小,成本超支的可能性卻很大,是動態(tài)成本管理和成本管理信息收集的關(guān)鍵階段。

1.4市場營銷階段

該階段成本主要包括銷售費(fèi)、媒體廣告費(fèi)、銷售人員工資、客戶關(guān)系維持費(fèi)用以及各種銷售稅金等。銷售渠道和營銷方式的選擇決定該階段的成本,主要衡量該階段的投入產(chǎn)出的對等性,在投資決策階段做出選擇并提前介入,確保產(chǎn)品策劃符合市場需求和客戶敏感點(diǎn),使產(chǎn)品與客戶需求完美契合,提高銷售收入,降低無效成本。

1.5運(yùn)營維護(hù)階段

該階段成本主要包括前期及售后物業(yè)管理費(fèi)用,良好的物業(yè)服務(wù)不僅有助于提升企業(yè)的市場形象、加快房地產(chǎn)銷售速度,而且有利于維護(hù)消費(fèi)者和投資者的利益,達(dá)到物業(yè)保值和增值的目的。運(yùn)營維護(hù)部門在投資策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)階段提前介入是提高該階段成本管理價(jià)值的措施之一。

1.6拆除更新階段

該階段成本主要包括拆除費(fèi)用、資源的回收再利用、土地的再利用(進(jìn)入新的生命周期),無論是更新改造還是拆除重建,該階段成本管理價(jià)值主要涉及環(huán)境效益和社會效益。

1.7實(shí)例分析

以某商業(yè)辦公住宅綜合體項(xiàng)目為例,全壽命周期部分階段成本管理價(jià)值分析列舉如下:在投資決策階段,對業(yè)態(tài)的后期業(yè)態(tài)銷售、運(yùn)營進(jìn)行模擬,市場營銷和運(yùn)營維護(hù)團(tuán)隊(duì)參與測算其成本收益率,策劃業(yè)態(tài)的最佳組合,提高其成本管理的價(jià)值;方案決策過程中選擇住宅部分精裝修交付,避免了二次裝修浪費(fèi)資源,同時(shí)精裝修成本可納入建造費(fèi)用進(jìn)行土地增值稅抵扣,不僅節(jié)約成本,而且節(jié)省工期;規(guī)劃設(shè)計(jì)階段,在20層以上采取南北廳轉(zhuǎn)換,充分利用江景資源,提高銷售價(jià)值;建造實(shí)施階段,基坑圍護(hù)需滿足地鐵線路同期施工的保護(hù)要求,基坑圍護(hù)方案的不確定性使該項(xiàng)成本具有風(fēng)險(xiǎn)性,在投資決策時(shí)目標(biāo)成本按最不利條件考慮該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)成本,便于成本管理的動態(tài)控制和資金安排;裝配式鋼結(jié)構(gòu)建筑在辦公區(qū)域的應(yīng)用,不僅有利于節(jié)能環(huán)保,而且可回收性強(qiáng),降低拆除更新階段的成本。

2基于項(xiàng)目全壽命周期的成本管理策略

根據(jù)項(xiàng)目全壽命周期成本管理價(jià)值分析可知,前期階段(投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì))是以成本策劃為主,成本(除土地成本外)占比小,節(jié)約總成本的可能性大,成本管理的價(jià)值高;建造實(shí)施階段成本占比大,節(jié)約的可能性小,以成本動態(tài)控制為主;后期階段(市場營銷、運(yùn)營維護(hù)、拆除更新)成本占比小,節(jié)約的可能性小,成本管理前置有利于整體策劃,成本信息集成促進(jìn)企業(yè)成本信息庫建設(shè),使成本管理價(jià)值上升,如圖1所示。為使項(xiàng)目全壽命周期成本管理價(jià)值最大化,房地產(chǎn)企業(yè)可以采取的成本管理策略為:全員參與目標(biāo)成本策劃,應(yīng)用PDCA(計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理)循環(huán)進(jìn)行全過程的動態(tài)成本控制,同時(shí)集成各階段成本信息,完善企業(yè)成本信息庫。管控過程中,須增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識,避免突破目標(biāo)成本,同時(shí)落實(shí)績效考核,確保成本管控的有效性。

2.1全員參與目標(biāo)成本策劃

投資決策階段,項(xiàng)目全生命周期的各階段成本管理責(zé)任部門參與編制目標(biāo)成本,研發(fā)部門提供項(xiàng)目地塊的基本規(guī)劃指標(biāo)(用地面積、容積率、限高、建筑密度及綠化率等);營銷部門在精準(zhǔn)的市場調(diào)研后設(shè)計(jì)銷售周期、產(chǎn)品市場初步定位、銷售價(jià)格等指標(biāo);成本管理部門根據(jù)產(chǎn)品類型、建筑面積等估算建造成本、項(xiàng)目前期費(fèi)用、后期拆除費(fèi)用;運(yùn)營維護(hù)部門以使用者的角度參與預(yù)估物業(yè)管理模式、產(chǎn)品質(zhì)量、使用功能定位及費(fèi)用等,財(cái)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)周期及進(jìn)度進(jìn)行資金安排、稅務(wù)籌劃,估算資金占用費(fèi)、稅費(fèi)、營銷費(fèi)用及管理費(fèi)用等支出,從而形成項(xiàng)目全壽命周期的可行性目標(biāo)成本。目標(biāo)成本總額的合理性應(yīng)以企業(yè)總體收益視角來評價(jià),不滿足收益目標(biāo)則重新調(diào)整配置,甚至進(jìn)行產(chǎn)品組合調(diào)整,從而達(dá)到既定的收益指標(biāo)。

2.2全過程監(jiān)控動態(tài)成本

2.2.1合約規(guī)劃(plan)企業(yè)建立合約規(guī)劃模板,具體項(xiàng)目根據(jù)已審批的目標(biāo)成本進(jìn)行增減科目,形成該項(xiàng)目的合約規(guī)劃,明確相應(yīng)的責(zé)任主體,指導(dǎo)后期成本控制、資金計(jì)劃預(yù)測和采購計(jì)劃編制。

2.2.2招標(biāo)采購及合同管理(do)全壽命周期各階段成本發(fā)生的責(zé)任主體,協(xié)同招標(biāo)采購部門以招投標(biāo)的方式,在目標(biāo)成本范圍內(nèi)擇優(yōu)選擇性價(jià)比高的供應(yīng)商。推進(jìn)企業(yè)合同標(biāo)準(zhǔn)化管理,建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)合同模板,加強(qiáng)合同臺賬管理,促進(jìn)各管理職能部門的信息互通。

2.2.3偏差管理(check)建立動態(tài)成本管理監(jiān)控與分析體系,限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證和索賠嚴(yán)格按照合同中所約定的條款執(zhí)行,及時(shí)審查處理簽證和索賠資料,加強(qiáng)索賠的前瞻性,減少索賠事件的發(fā)生,明確事項(xiàng)審批權(quán)限。及時(shí)進(jìn)行偏差分析及成本總結(jié),根據(jù)結(jié)果調(diào)整對策,使目標(biāo)成本超前接受企業(yè)外部市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)規(guī)劃的制約。

2.2.4預(yù)警管理(act)對于因管理不善或事先未預(yù)計(jì)到的成本細(xì)項(xiàng),導(dǎo)致實(shí)際成本超出目標(biāo)成本的情況發(fā)生時(shí),由項(xiàng)目成本管理部門向公司發(fā)出預(yù)警,公司管理層及時(shí)采取補(bǔ)救措施,統(tǒng)籌控制項(xiàng)目成本。

2.3合理預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)成本

房地產(chǎn)項(xiàng)目全壽命周期范圍內(nèi),土地成本、容積率和銷售價(jià)格由政府主導(dǎo)和市場決定,存在的外部環(huán)境為消費(fèi)者和政府,內(nèi)部環(huán)境受制于可售產(chǎn)品、形象進(jìn)度。房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)具有不確定性,因此整合企業(yè)內(nèi)部和產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴資源,進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)研判和有效防范,設(shè)置規(guī)劃余量預(yù)留目標(biāo)成本,是目標(biāo)成本有效控制的關(guān)鍵。根據(jù)“規(guī)劃余量=目標(biāo)成本-動態(tài)成本”,設(shè)置企業(yè)、各職能部門、項(xiàng)目三級儲備調(diào)整規(guī)劃余量,實(shí)現(xiàn)成本的騰挪與管理松緊度的調(diào)節(jié)。三級儲備把規(guī)劃余量分為三個(gè)部分,即:(1)管理儲備預(yù)先留存:從企業(yè)整體效益及風(fēng)險(xiǎn)防控考慮,不可預(yù)見費(fèi)一般提取5%,將預(yù)留管理儲備后的目標(biāo)成本100%進(jìn)行合約規(guī)劃分解。(2)項(xiàng)目儲備強(qiáng)制提?。喉?xiàng)目全壽命周期內(nèi)各項(xiàng)合同的調(diào)整及變更預(yù)留量,取簽約合同金額的3%,按照風(fēng)險(xiǎn)可控、效率提升原則,結(jié)合企業(yè)的管理特色和要求,視合同數(shù)量和金額做好項(xiàng)目和企業(yè)的分級管控。(3)品質(zhì)儲備節(jié)余轉(zhuǎn)入:公司及各職能部門為提升品質(zhì)及功能而預(yù)留,簽約合同如未超合約規(guī)劃,可將結(jié)余部分進(jìn)行品質(zhì)儲備。

2.4建立企業(yè)成本信息庫

在市場競爭環(huán)境中,企業(yè)成本信息庫不僅需提供本企業(yè)的成本信息,而且需實(shí)時(shí)更新市場成本信息,確保成本信息的準(zhǔn)確性、時(shí)效性,為企業(yè)投資決策提供依據(jù)。

2.4.1供應(yīng)商資源庫利用移動互聯(lián)網(wǎng)平臺,及時(shí)整理、更新材料和設(shè)備價(jià)格信息庫,建立企業(yè)供應(yīng)商臺賬,整合和細(xì)分供應(yīng)商資源庫,“選、用、育、留”對供應(yīng)商有效管理控制。

2.4.2企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫及時(shí)總結(jié)整個(gè)項(xiàng)目生命周期中的成本策劃和成本控制的得失,對目標(biāo)成本數(shù)據(jù)、動態(tài)成本數(shù)據(jù)、規(guī)劃余量數(shù)據(jù)等進(jìn)行集成,提煉出單方造價(jià)、含鋼量、砼含量等關(guān)鍵的成本指標(biāo),形成企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫,為后續(xù)項(xiàng)目提供合理的成本數(shù)據(jù)參考和經(jīng)驗(yàn)借鑒,提升企業(yè)成本管理能力。

2.4.3信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)推行信息標(biāo)準(zhǔn)化,應(yīng)用互相兼容的軟件,信息流統(tǒng)一,促成各階段、各層面成本管理人員及時(shí)有效溝通。

2.5組織管理與績效考核相結(jié)合

建立符合企業(yè)發(fā)展階段的成本管控組織架構(gòu),多部門協(xié)同、全過程參與成本管理,優(yōu)化成本管理流程,責(zé)權(quán)利均衡,確保管理跨度合理、管理層次清晰,目標(biāo)成本按照項(xiàng)目全壽命周期階段分解到各責(zé)任部門,根據(jù)成本管控的重點(diǎn)和指標(biāo)進(jìn)行責(zé)任部門的績效考核,落實(shí)成本管理責(zé)任制度的激勵(lì)措施,給予責(zé)任單位、人員相應(yīng)的獎勵(lì)或懲罰,調(diào)動企業(yè)部門、員工的積極性,充分發(fā)揮主觀能動性,保證成本管理工作在一個(gè)穩(wěn)定有序、不斷提升改進(jìn)的環(huán)境中健康成長。

3基于項(xiàng)目全壽命周期的成本管理發(fā)展前景

目前,項(xiàng)目多元化的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制日趨成熟,成本管理的重心轉(zhuǎn)向成本策劃,成本管理的視野不再局限于建造實(shí)施階段,向前延伸到投資策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)階段,向后延伸到市場營銷、運(yùn)營維護(hù)、拆除更新階段,如企業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、成本信息庫全面而精準(zhǔn)、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合好,投資預(yù)測和風(fēng)險(xiǎn)研判能力強(qiáng),且有穩(wěn)健的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管控體系,則成本管理的價(jià)值理念和措施在項(xiàng)目全壽命周期各個(gè)階段越能有效融匯,成本管控的時(shí)間點(diǎn)前置和成本策劃預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性就越大。綜上,基于項(xiàng)目全壽命周期的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理,以價(jià)值最大化為終極目標(biāo),突破成本專業(yè)和項(xiàng)目本身的局限性,基于其是以企業(yè)整體運(yùn)營為視角,且秉持的策略是“事前預(yù)測決策,事中控制調(diào)節(jié),事后集成分析”,因而是房地產(chǎn)企業(yè)市場競爭中取勝之策,也是同業(yè)獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢的必行之路。

參考文獻(xiàn)

[1]章雯.全壽命地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制[D].西安:長安大學(xué),2015.

[2]陳況岑.PDCA循環(huán)在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理中的運(yùn)用[J].價(jià)值工程,2018(16):83-85.

作者:魏紅萍 單位:上海市浦東新區(qū)房地產(chǎn)(集團(tuán))有限公司