一體化文件在輸氣管道工程項目的應(yīng)用

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1IPMT一體化項目管理創(chuàng)新的管理模式

IPMT項目經(jīng)理部由業(yè)主與監(jiān)理（受委托方）聯(lián)合組成，業(yè)主代表任項目經(jīng)理，監(jiān)理（受委托方）代表任項目副經(jīng)理。項目經(jīng)理對整個項目負(fù)責(zé)并給公司領(lǐng)導(dǎo)報告。項目副經(jīng)理對IPMT監(jiān)理人員、監(jiān)理分部及EPC承包商的工作負(fù)責(zé)。IPMT項目經(jīng)理部其他成員根據(jù)最優(yōu)化資源配置原則，可能來源于業(yè)主，也可能來源于監(jiān)理（受委托方）。監(jiān)理分部是IPMT項目管理機構(gòu)的延伸，是業(yè)主機構(gòu)的重要組成部分。在IPMT項目經(jīng)理部內(nèi)部，業(yè)主與監(jiān)理（受委托方參）與人員力爭達(dá)到無縫隙結(jié)合，人員之間只有職責(zé)之分，沒有業(yè)主人員與監(jiān)理人員之分，實現(xiàn)人員、專業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設(shè)施、通訊設(shè)施等資源的最優(yōu)配置。IPMT項目經(jīng)理部內(nèi)，監(jiān)理提供管理體系和工具，項目經(jīng)理具有監(jiān)督指導(dǎo)作用，受委托方派出的項目副經(jīng)理負(fù)責(zé)日常的項目管理工作，副經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理進(jìn)行整個團隊運行，實現(xiàn)項目共同目標(biāo)。

2IPMT管理模式下，為業(yè)主做好項目管理工作

2.1夯基礎(chǔ)，搞好施工開工前項目管理交底工作

在工程開工前，監(jiān)理部進(jìn)行了項目管理交底。管理交底內(nèi)容包括：數(shù)字化管道信息系統(tǒng)的介紹和管道建設(shè)數(shù)據(jù)信息采集要求，項目各方相關(guān)工作程序（如施工與工程建設(shè)各方工作職責(zé)劃分、工程開工程序、進(jìn)場材料和設(shè)備檢驗程序、隱蔽工程檢驗程序、工程變更程序、各方溝通交流程序、承包商獎懲規(guī)定等），場站工程、大型穿越工程、通訊儀表工程和線路工程項目劃分及編號。

2.2規(guī)矩，嚴(yán)格做好項目管理保證規(guī)范操作

監(jiān)理工作基本上涉及到了工程建設(shè)的各個方面，加上工期較長，程序較多，出現(xiàn)問題概率增加，導(dǎo)致開工初始創(chuàng)建的制度并不能完全滿足工作需要，極大地增加了監(jiān)理工作量。永唐秦監(jiān)理部不等不靠，在深入分析問題成因、確定解決辦法的同時，舉一反三，有預(yù)見性地研究制定解決方案，形成規(guī)章制度，以制度來規(guī)范工作流程，以規(guī)矩來約束人的行為，指導(dǎo)項目工作正常運轉(zhuǎn)。

2.3保投產(chǎn)，在進(jìn)度上進(jìn)行全面分析控制

在項目實施前，按照總體部署要求，永唐秦輸氣管道工程制訂了詳細(xì)的項目進(jìn)度計劃，在項目實施過程中對實施進(jìn)展情況進(jìn)行檢查、對比、分析、調(diào)整，以確保項目總體進(jìn)度計劃目標(biāo)的完成，實行分段控制，根據(jù)總體進(jìn)度計劃制訂月執(zhí)行計劃、周執(zhí)行計劃，用周執(zhí)行計劃保月執(zhí)行計劃，用月執(zhí)行計劃?？傮w進(jìn)度計劃，項目采用先進(jìn)的項目管理軟件P3/EC進(jìn)行進(jìn)度控制。在項目實施過程中，既要依據(jù)變化后的情況，在不影響總進(jìn)度計劃的前提下，對進(jìn)度計劃及時進(jìn)行糾偏、調(diào)整。計劃不變是相對的，變是絕對的。在實施過程中對實施情況不斷進(jìn)行跟蹤檢查，收集有關(guān)實際進(jìn)度的信息，進(jìn)行比較和分析實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度的偏差量，找出偏差的原因和解決辦法，確定糾偏措施?，F(xiàn)場巡視及時發(fā)現(xiàn)施工制約工期的問題，及時查找原因，果斷采取措施。

2.4嚴(yán)把關(guān)，設(shè)計監(jiān)理圖紙質(zhì)量管理

設(shè)計圖紙是施工的根本依據(jù)，是保證管道運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計監(jiān)理是朗威公司特有的服務(wù)項目，監(jiān)理部配備了多名（線路、土建設(shè)計、電、訊、儀表自動化、消防、防腐、焊接等）具有多年設(shè)計經(jīng)驗的高級工程師對圖紙進(jìn)行審核把關(guān)。提高了設(shè)計圖紙的質(zhì)量，為業(yè)主提供了技術(shù)支持服務(wù)。

3落實一體化管理，項目運行見成效

3.1領(lǐng)導(dǎo)重視，安全環(huán)保工作得到有效落實

監(jiān)理部始終把安全環(huán)保工作當(dāng)作講政治、保穩(wěn)定、促發(fā)展的大事來抓。監(jiān)理部成立了以總監(jiān)牽頭的“環(huán)境因素、危險源識別評價小組”通過識別、評價環(huán)境因素、危險源，制定了HSE目標(biāo)、指標(biāo)、管理方案，并定期對目標(biāo)、指標(biāo)進(jìn)行檢測和測量。通過應(yīng)急預(yù)案的制定、應(yīng)急演練、委托醫(yī)院服務(wù)協(xié)議的簽訂、急救包藥品的配備、監(jiān)理人員健康體檢等健康醫(yī)療方面工作的管理，保障監(jiān)理人員的身體健康和減少意外事故的傷害。

3.2強化專項整治，集中解決突出問題

行車安全一直是監(jiān)理部重大危險源之一，要求上崗司機必須具備“雙證”方可上崗，并加大對司機的交通安全教育和車輛的安全檢查工作。需租用車輛時及時向公司申請，租用車輛必須證件、保險齊全，駕駛?cè)藛T技術(shù)通過考核后簽訂合同。對于低、老、壞的車輛禁止在工程上使用，保證員工人身安全。

3.3建立了QHSE運行體系，確保了工程質(zhì)量

為了確保QHSE管理體系的正常運行，各單位在人力、物力資源上都給予了保證，制定明確的崗位職責(zé)，有詳細(xì)的資源配置表，主要配置了消防器材、防護(hù)用品、勞保用品、急救用品。施工前各參建單位都制定了HSE作業(yè)指導(dǎo)書和HSE工作計劃書，分層次對管理和施工人員進(jìn)行了培訓(xùn)，對各種應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行了演練和演練評價，完成了各崗位人員的能力評價和考核。根據(jù)不同作業(yè)現(xiàn)場，制定了QHSE檢查表，檢查表的內(nèi)容詳細(xì)，切合實際，有很強的針對性和可操作性。設(shè)備運行記錄和保養(yǎng)記錄均已進(jìn)行了認(rèn)真記錄，截止到目前，永唐秦輸氣管道工程所有參建方?jīng)]有發(fā)生一起質(zhì)量安全事故，QHSE管理體系的運行情況良好有效。

4結(jié)束語

一體化管理的運用，使監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)步提高，為更好的體現(xiàn)公司的品牌，提高監(jiān)理業(yè)務(wù)水平，在以后的工作中，我們要加強貫徹實施國際管理標(biāo)準(zhǔn)，與國際市場接軌，全面提高企業(yè)整體素質(zhì)，增強市場競爭能力。以顧客為關(guān)注焦點，規(guī)范管理、強基達(dá)標(biāo)、全員參與、注重實效、持續(xù)改進(jìn)、力求發(fā)展，使監(jiān)理的服務(wù)更加規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。永唐秦輸氣管道工程石油行業(yè)IPMT+EPC管理模式，也為今后的管道工程建設(shè)提供了可鑒的寶貴經(jīng)驗，為公司新模式下的監(jiān)理服務(wù)奠定了良好的基礎(chǔ)。

作者：張國松 楊宇 劉鐵撓 單位：廊坊中油朗威工程項目管理有限公司