項(xiàng)目管理計劃在施工承包管理中應(yīng)用

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了項(xiàng)目管理計劃在施工承包管理中應(yīng)用范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：為了明確項(xiàng)目的各項(xiàng)管理工作要求，規(guī)范項(xiàng)目部的管理行為，應(yīng)在施工總承包管理中試推行項(xiàng)目管理計劃。在全過程實(shí)施期間，結(jié)合月度銷項(xiàng)表和年度績效考核等方法，可促進(jìn)項(xiàng)目管理工作高效、規(guī)范地運(yùn)行。

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工總承包；項(xiàng)目管理計劃

隨著國內(nèi)建筑業(yè)長期持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，建筑施工企業(yè)的施工總承包管理體系已愈發(fā)成熟和完善，“追求卓越”、“實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理”也已成為一流建筑施工企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)國家法律法規(guī)、合同約定、企業(yè)內(nèi)控要求對項(xiàng)目預(yù)設(shè)管理目標(biāo)實(shí)施動態(tài)跟蹤、檢查、評價和調(diào)整，開展全過程的計劃管理是施工總承包項(xiàng)目管理中的一項(xiàng)重要工作，也是項(xiàng)目最終能否合法合規(guī)實(shí)施、全面實(shí)現(xiàn)履約、取得經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的關(guān)鍵所在。工程項(xiàng)目管理需要對資源進(jìn)行優(yōu)化和配置。對項(xiàng)目的資金、人員、材料、設(shè)備等資源進(jìn)行科學(xué)管理和使用，實(shí)行計劃管理[1]。長期以來，施工總承包管理中最常用的計劃管理是通過編制各類日常管理計劃，諸如施工進(jìn)度計劃、勞動力進(jìn)場計劃、材料和設(shè)備供應(yīng)計劃、招標(biāo)采購計劃、資金計劃、安全保證計劃、質(zhì)量計劃、創(chuàng)優(yōu)計劃、檢測計劃、測量計劃等，對各類計劃開展分解、實(shí)施、跟蹤、檢查、糾偏，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目全過程的管控。此類計劃的主要特點(diǎn)是以項(xiàng)目部為組織核心，按照專業(yè)、條線或單一管理制度，以時間維度進(jìn)行編制，把項(xiàng)目管理按不同專業(yè)、條線或塊狀進(jìn)行割裂，排定獨(dú)立的管理實(shí)施計劃，分專業(yè)、條線的推進(jìn)和實(shí)施，優(yōu)點(diǎn)是計劃簡單、邏輯清晰，適用于規(guī)模不大、專業(yè)少、組織層級和架構(gòu)簡單、管理要求低的項(xiàng)目。然而最大的不足是如遇大型、所涉專業(yè)多、組織架構(gòu)復(fù)雜、管理要求高的項(xiàng)目，會導(dǎo)致各類計劃之間相互脫節(jié)或沖突，職責(zé)和分工不清晰，完成標(biāo)準(zhǔn)不明確，管理層級和崗位之間協(xié)同性不強(qiáng)，不利于各層級管理資源的整合，最終易造成管理效率下降甚至導(dǎo)致管理無序、混亂。針對大型、復(fù)雜、專業(yè)多的項(xiàng)目，有必要形成一種綜合性管理計劃，來全面統(tǒng)籌項(xiàng)目管理工作、統(tǒng)一管理目標(biāo)、整合管理資源。在確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍的基礎(chǔ)上，綜合考慮時間和人力資源因素，編制計劃，確定項(xiàng)目的各項(xiàng)關(guān)鍵工作，進(jìn)而確定這些關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)和路徑，以及相互的輸入和輸出等邏輯關(guān)系[2]。本文闡述的項(xiàng)目管理計劃是一種應(yīng)用于建筑工程施工總承包管理中，貫穿于項(xiàng)目施工準(zhǔn)備、實(shí)施、竣工全過程，按時間軸排序，以執(zhí)行國家法律法規(guī)、履行總包合同、實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)、結(jié)合企業(yè)內(nèi)控制度為依據(jù)，整合項(xiàng)目部和管控層管理資源的綜合性管理計劃。通過分階段制定計劃，實(shí)施過程分解并跟蹤執(zhí)行，指導(dǎo)項(xiàng)目管理全過程，最終達(dá)成項(xiàng)目管理目標(biāo)。本文將以某建筑施工企業(yè)在施工總承包管理中推行多年的項(xiàng)目管理計劃為例，介紹和總結(jié)項(xiàng)目管理計劃的定義、內(nèi)容、編制、審批、調(diào)整、實(shí)施、成果、不足和未來發(fā)展方向。

1項(xiàng)目管理計劃的定義和內(nèi)容

1.1定義

項(xiàng)目管理計劃是建筑工程施工總承包項(xiàng)目，從中標(biāo)、項(xiàng)目部組建、開工前準(zhǔn)備、開工、施工全過程、竣工、檔案移交、項(xiàng)目結(jié)算、收款、項(xiàng)目銷項(xiàng)等階段，設(shè)定若干項(xiàng)工作，按照時間軸進(jìn)行排列，形成全周期、綜合性的管理計劃。

1.2分階段編制

基于項(xiàng)目不同階段的條件和資源所限，為確保計劃制定的精準(zhǔn)度和可實(shí)施，提升對項(xiàng)目管理的指導(dǎo)性，將項(xiàng)目管理計劃以開工為界，分兩階段編制：第一階段為項(xiàng)目前期工作計劃；第二階段為項(xiàng)目實(shí)施計劃。

1.3編制依據(jù)

項(xiàng)目管理計劃的編制依據(jù)為國家、地方和行業(yè)法律法規(guī)、施工總包合同、項(xiàng)目管理目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)控制度、項(xiàng)目總進(jìn)度計劃、項(xiàng)目管理計劃通用版等。

1.4通用版

項(xiàng)目管理計劃通用版是編制項(xiàng)目管理計劃的框架和基礎(chǔ)版本。因不同類型建筑工程的特點(diǎn)和管理重點(diǎn)有所不同，執(zhí)行法律法規(guī)要求也不盡相同，管理行為、程序和工作設(shè)置上存在較大差異，故項(xiàng)目管理計劃通用版按照房建、市政、公路、水利等不同結(jié)構(gòu)類型分別編制（見表1、表2）。

1.5主要內(nèi)容

項(xiàng)目管理計劃的主要內(nèi)容包括工作類別、工作編號、工作名稱、開始時間、完成時間、工作周期、完成時限、前置條件（編號）、完成標(biāo)準(zhǔn)、主責(zé)部門、負(fù)責(zé)人、責(zé)任崗位、接收部門/崗位共13項(xiàng)。（1）工作類別。主要包括進(jìn)度（重大里程碑節(jié)點(diǎn)）、工程、成本、資金、財務(wù)、綜合、招采7類，具體分類取決于項(xiàng)目部和管控層的組織架構(gòu)、分工。（2）工作編號。是每項(xiàng)工作的特定編號，便于識別和篩選。（3）工作名稱。是項(xiàng)目管理計劃中最核心的內(nèi)容，主要為重大里程碑節(jié)點(diǎn)或關(guān)鍵管理行為，根據(jù)國家法律法規(guī)、施工總包合同和企業(yè)內(nèi)控制度的相關(guān)要求設(shè)定。（4）開始時間、完成時間和周期。是工作的計劃起始時間和周期。（5）完成時限。是該項(xiàng)工作開始或完成時間與其它工作之間的邏輯關(guān)系，應(yīng)符合國家法律法規(guī)、施工總包合同和企業(yè)內(nèi)控制度要求。主要用于確定該項(xiàng)工作的起止時間，確保管理行為合法、合規(guī)。（6）前置條件編號。是對應(yīng)工作的緊前、緊后工作的編號，用于項(xiàng)目管理計劃編制時邏輯的關(guān)系建立，可更高效地實(shí)現(xiàn)計劃的動態(tài)調(diào)整。（7）主責(zé)部門、負(fù)責(zé)人。是該項(xiàng)工作的責(zé)任部門及對應(yīng)的部門負(fù)責(zé)人，包括項(xiàng)目部和公司管控層2個層級的部門。（8）責(zé)任崗位。是對該項(xiàng)工作負(fù)責(zé)的第一責(zé)任人，包括項(xiàng)目部和公司管控層2個層級的部門。（9）接收部門/崗位。是該工作的備案、復(fù)核、審批部門或崗位，通常為公司管控層的部門或崗位。

2項(xiàng)目管理計劃的編制和審批要求

2.1編制主體

（1）項(xiàng)目前期工作計劃因項(xiàng)目部尚未完成組建，由管控層工程負(fù)責(zé)人編制，成本、資金等條線人員進(jìn)行協(xié)同。（2）項(xiàng)目實(shí)施計劃由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭編制，項(xiàng)目部核心崗位成員（項(xiàng)目副經(jīng)理、工程師、經(jīng)濟(jì)師等）共同參與完成。2.2時間要求（1）項(xiàng)目前期工作計劃于施工總包合同簽訂后或項(xiàng)目明確實(shí)施后5d內(nèi)編制完成。（2）項(xiàng)目實(shí)施計劃（含施工總進(jìn)度計劃）由項(xiàng)目部在開工7天前編制完成。（3）由多個子項(xiàng)目組成的群體性項(xiàng)目、總體進(jìn)度計劃不明確或分批、分階段實(shí)施的項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)施計劃可根據(jù)各子項(xiàng)目實(shí)施的先后順序獨(dú)立、分批編制。

2.3審批、交底和分解

項(xiàng)目管理計劃編制定稿后須經(jīng)項(xiàng)目管控層復(fù)核、審批，審批完成后作為指導(dǎo)項(xiàng)目全過程管理的綜合性計劃，也是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要抓手。計劃實(shí)施前，由主要編制人對全體管理人員進(jìn)行書面交底。項(xiàng)目部和管控層全體管理人員結(jié)合項(xiàng)目管理計劃的要求和崗位職責(zé)，主動開展目標(biāo)分解。每月對計劃中工作進(jìn)行分解細(xì)化，形成各自崗位的月度工作計劃清單，分階段和步驟完成。

3項(xiàng)目管理計劃的調(diào)整

項(xiàng)目管理計劃實(shí)施過程中，正常情況下須嚴(yán)格執(zhí)行不作調(diào)整，如遇重大變化無法按原計劃實(shí)施，則需進(jìn)行調(diào)整并重新進(jìn)行審批。

3.1項(xiàng)目前期工作計劃的調(diào)整條件

（1）因甲方原因造成進(jìn)度滯后的，如前期手續(xù)、土地交付、搬遷遷改滯后等，待影響因素消除后5d內(nèi)。（2）因建設(shè)程序不合規(guī)等原因造成進(jìn)度滯后的，如施工合同簽訂、設(shè)計圖紙出圖、開工指令滯后等，待影響因素消除后5d內(nèi)。（3）因公司決策主動放緩進(jìn)度的，按照調(diào)整后計劃執(zhí)行。

3.2項(xiàng)目實(shí)施計劃的調(diào)整條件

（1）因政策調(diào)整或非項(xiàng)目部自身原因?qū)е聲壕?、暫停施?個月以上，復(fù)工后7d內(nèi)。（2）因公司決策停止或不再施工后7d內(nèi)。（3）因不可抗力（按施工合同約定）導(dǎo)致暫緩、暫停施工的因素消除后7d內(nèi)。（4）公司認(rèn)為有必要調(diào)整的，明確調(diào)整要求后7d內(nèi)。

4項(xiàng)目管理計劃的實(shí)施

項(xiàng)目管理計劃實(shí)施階段，項(xiàng)目部和管控層將全周期管理計劃分解為年度管理計劃和月度管理計劃，所涉及工作全部列為項(xiàng)目部和管控層的月度重要工作事項(xiàng)，各崗位再將月度重要工作事項(xiàng)分解到日常工作中，形成圍繞全周期項(xiàng)目管理計劃分解至日常工作的閉環(huán)。按月進(jìn)行執(zhí)行情況的跟蹤比對，發(fā)現(xiàn)偏差及時制定糾偏措施，最終確保各項(xiàng)管理目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)。建設(shè)管理與經(jīng)濟(jì)

5結(jié)語

5.1應(yīng)用成果

（1）有效解決“開局慢熱”。項(xiàng)目前期工作計劃由管控層進(jìn)行編制并負(fù)責(zé)實(shí)施，有利于在項(xiàng)目初期高效整合資源，解決項(xiàng)目“開局慢熱”的問題。邊組建團(tuán)隊(duì)邊落實(shí)總包合同簽訂、成本測算分析、資金使用計劃、項(xiàng)目責(zé)任考核協(xié)議書、首批分供商確定等開工前準(zhǔn)備工作，能更快的理順關(guān)系、落實(shí)資源、明確目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目快速開局。（2）提前實(shí)施策劃，統(tǒng)一管理目標(biāo)。項(xiàng)目部和管控層核心人員參與編制項(xiàng)目管理計劃的過程，既是對項(xiàng)目進(jìn)行管理策劃的過程，也是根據(jù)施工總包合同、企業(yè)內(nèi)控要求確定項(xiàng)目總體管理目標(biāo)的過程，更是通過梳理各項(xiàng)管理行為，了解項(xiàng)目管理和組織難度、統(tǒng)一目標(biāo)和思想的過程。（3）理順管理職責(zé)，整合管理資源。通過梳理和編制各項(xiàng)工作的完成標(biāo)準(zhǔn)、主責(zé)部門、責(zé)任崗位和接收部門/崗位，明確了項(xiàng)目部和管控層各自的管理職責(zé)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)統(tǒng)一、職責(zé)清晰、責(zé)任明確，有效將項(xiàng)目部和管控層兩個管理體系融合在一起，結(jié)合業(yè)務(wù)流程設(shè)置，高度整合了企業(yè)內(nèi)部管理資源。（4）增強(qiáng)協(xié)同管理，提升管理效率。項(xiàng)目部和管控層全體人員通過項(xiàng)目管理計劃和實(shí)際完成比對情況，可直觀、清晰地掌握項(xiàng)目所處階段和計劃執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)信息共享，有利于部門、條線和崗位間的協(xié)同管理。實(shí)施主體、主責(zé)部門、責(zé)任崗位和接收部門/崗位的明確，更有利于縮短決策路徑，提升管理效率。（5）實(shí)現(xiàn)對管理過程的量化考核。因項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性和不確定性，以往建筑施工企業(yè)對項(xiàng)目管理的考核更多是以結(jié)果為導(dǎo)向的事后考核，很難做到全過程管理留痕及對管理過程開展量化考核。通過項(xiàng)目管理計劃的實(shí)施和比對，結(jié)合每項(xiàng)工作完成成果的提交，既可以全面、全過程的實(shí)現(xiàn)管理留痕，也可以通過分析計劃完成率等數(shù)據(jù)評估項(xiàng)目管理的狀態(tài)和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)對管理過程的量化考核。

5.2不足之處及努力方向

（1）信息化程度亟待提高。目前，項(xiàng)目管理計劃編制、調(diào)整和比對工作更多是在線下開展，未實(shí)現(xiàn)與企業(yè)信息化管理平臺的整合、互聯(lián)和數(shù)據(jù)共享，自動化、無紙化程度低下，項(xiàng)目全過程耗費(fèi)人力物力成本較高。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計劃線上編制和調(diào)整、自動比對和分析、成果提交、管理報表輸出等功能是當(dāng)務(wù)之急，也是項(xiàng)目管理計劃能否全面推廣應(yīng)用的基礎(chǔ)。（2）實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理可視化。項(xiàng)目管理計劃基本實(shí)現(xiàn)信息化后，須逐步探索項(xiàng)目級和公司級管理可視化的實(shí)現(xiàn)方法和路徑，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計劃的模塊化編制、自動生成、線上審批、動態(tài)調(diào)整、實(shí)施監(jiān)控、狀態(tài)評估和預(yù)警、可視化看板等更高層次的應(yīng)用，以滿足當(dāng)代建筑施工企業(yè)在項(xiàng)目管理方面日新月異的發(fā)展需求。

參考文獻(xiàn)：

[1]關(guān)婧，尤完.建筑業(yè)企業(yè)工程項(xiàng)目管理成熟度模型研究[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2019，17（5）：62-70.

[2]陳玲，馬曉平.淺談船舶設(shè)計項(xiàng)目的計劃管理[J].造船技術(shù)，2014，42（3）：1-5.

作者:王德華 單位:龍元建設(shè)集團(tuán)股份有限公司