全面預(yù)算內(nèi)部控制的案例淺議
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摘要：全面預(yù)算管理是一種創(chuàng)新的管理方式，和內(nèi)部控制相輔相成，本文選取多個具有代表性的推行全面預(yù)算管理的企業(yè)進行分析，得出全面預(yù)算建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上、全員參與等特點，并發(fā)現(xiàn)了全面預(yù)算實施過程中和內(nèi)部控制結(jié)合不到位，預(yù)算執(zhí)行完成度不高等問題，提出了相應(yīng)的措施，有助于企業(yè)更好地發(fā)展。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；內(nèi)部控制；降本增效
一、前言
全面預(yù)算管理是可以將發(fā)展經(jīng)營中遇見的主要問題融合在一起進行解決的控制方法。我國頒布了許多有關(guān)全面預(yù)算的法令，最早的是1995年的186號，2020年對此進行了修訂，2018年還發(fā)布了實施全面預(yù)算的意見，指出全面實施預(yù)算績效管理是提升治理能力和現(xiàn)代化的內(nèi)在要求，是優(yōu)化財政資源配置、提升公共服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵舉措[1]。2021年又發(fā)布了深化預(yù)算管理制度的意見。我國高度重視全面預(yù)算在企業(yè)中的應(yīng)用，作為內(nèi)部控制的一種手段，全面預(yù)算值得更多的企業(yè)推廣應(yīng)用。
二、文獻綜述
已有的文獻大多結(jié)合某一行業(yè)或者某一項目展開研究，如涂淑娟（2020）提出，從全面預(yù)算績效管理出發(fā)，將內(nèi)部控制的指標(biāo)與考核科研預(yù)算的指標(biāo)結(jié)合起來，可以達到企業(yè)績效評價和內(nèi)部控制同時進行的目的，有利于科研經(jīng)費的高效使用[2]，主要是針對科研經(jīng)費這個項目。還有以高校為主體出發(fā)，對全面預(yù)算方案規(guī)劃設(shè)計，并引入了平衡計分卡這一績效評價模式，得出與原有的績效評價模式相比，平衡計分卡模式更能適應(yīng)新時代的要求，能從更多方面對高校的全面預(yù)算進行績效管理的科學(xué)評估[3]。除了結(jié)合平衡計分卡這一方法，還可以引入目標(biāo)管理理論，施方飚等（2021）以目標(biāo)管理理論為基礎(chǔ)，探討了公立醫(yī)院進行全面預(yù)算的路徑，即將工作事項作為一個小單元，目標(biāo)管理貫穿全面預(yù)算全過程，所有部門都參與這一過程中，以計劃和預(yù)算為基點，構(gòu)建全面預(yù)算的目標(biāo)管理體系，有助于醫(yī)院進行高水平的管理[4]。結(jié)合煤炭行業(yè)從信息技術(shù)角度切入全面預(yù)算管理，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展，得到了和信息化結(jié)合的全面預(yù)算管理的概念，從管理層這一較高的層面對全面預(yù)算進行分析，建立框架，補充和完善煤炭企業(yè)的全面預(yù)算理論[5]。在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，實行全面預(yù)算，將預(yù)算的考核層層分解，薪酬和績效與預(yù)算結(jié)合，和部門的收入建立聯(lián)系，落在實處，無論是內(nèi)控還是預(yù)算都將提高醫(yī)院的管理水平，增強競爭力[6]。本文采用多案例的分析方法對全面預(yù)算進行分析，并與內(nèi)部控制結(jié)合，得到全面預(yù)算在內(nèi)部控制視角下的特點、存在的問題等，可從中探討出一些共性，幫助其他企業(yè)更好地實行全面預(yù)算，本文不足之處在于沒有進行預(yù)算成果的檢驗，沒有進行實行預(yù)算前后數(shù)據(jù)的對比。
三、全面預(yù)算與內(nèi)部控制的辯證關(guān)系
（一）全面預(yù)算與控制環(huán)境統(tǒng)一于行業(yè)大環(huán)境
全面預(yù)算與控制環(huán)境統(tǒng)一于所處行業(yè)的大環(huán)境，經(jīng)營環(huán)境包括公司的組織結(jié)構(gòu)、管理的行為、人力資源等。經(jīng)營環(huán)境的狀況會在全面預(yù)算的推行中反映，也會影響內(nèi)部控制的實施，環(huán)境會決定實施后的效果。
（二）全面預(yù)算有助于企業(yè)的風(fēng)險評估
全面預(yù)算管理的過程也是企業(yè)進行內(nèi)部控制風(fēng)險防范的過程，首先在編制預(yù)算的過程中會提前考慮到一些風(fēng)險從而規(guī)避掉，其次在預(yù)算實施過程中，也會遇到一些新的風(fēng)險，從而降低這些新的風(fēng)險，最后在預(yù)算實施之后，企業(yè)可以檢查遇到的風(fēng)險，確定可承受的風(fēng)險，確定風(fēng)險的等級。
（三）控制活動是企業(yè)全面預(yù)算管理的一種措施
全面預(yù)算實施中考慮到了控制活動，將控制活動納入整體框架中，針對具體的問題具體分析，遇到問題便采取相應(yīng)的措施，控制活動也是一種提前規(guī)劃的行動，和全面預(yù)算匹配，將經(jīng)營風(fēng)險降低到可接受范圍內(nèi)。
（四）全面預(yù)算管理與信息溝通互關(guān)互聯(lián)
信息溝通就是將企業(yè)的有效信息進行整合，實現(xiàn)從上到下、從下到上的聯(lián)動，幫助管理層做出決策與鑒別。而全面預(yù)算剛好可以傳遞出信息，這種信息及時反饋到企業(yè)，也會促進內(nèi)部控制的有效運行。
（五）全面預(yù)算管理與內(nèi)部監(jiān)督相互作用
全面預(yù)算是需要全程跟蹤的，具體落實在某一事項中，有事前事中事后，對企業(yè)預(yù)算的進程進行監(jiān)督和跟進。預(yù)算考核與評價也利于內(nèi)部控制的監(jiān)督。在這之后會形成反饋，便于進行差異分析和調(diào)整[7]。
四、多案例分析
本文選取多個在全面預(yù)算方面具有代表性的公司，這些公司都實行了全面預(yù)算且取得了很好的成果，可從中探討出一些共性，幫助其他企業(yè)更好地實行全面預(yù)算。
（一）大冶有色的全面預(yù)算模式
大冶有色金屬集團控股有限公司（簡稱大冶有色），推行全面預(yù)算管理模式是因為面臨的成本壓力過大，企業(yè)利潤較小，且同行業(yè)競爭加劇，面對激烈的競爭，企業(yè)管理層搭建了信息化的管控平臺，助力企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算計劃緊密結(jié)合，形成了具有五個特點的全面預(yù)算管理體系[8]。第一個是在公司和廠礦兩個層面同步開展，目標(biāo)方面保持一致，由公司層面下放到廠礦層面，兩個層面的指標(biāo)也是相互檢驗的，形成了廠礦目標(biāo)有依據(jù)，企業(yè)戰(zhàn)略可落實的局面。第二個是預(yù)算的主體縱向向下延伸，直至班組。在企業(yè)中最后實際執(zhí)行預(yù)算的還是基層的班組，首先是在車間進行試點工作，進行投入和產(chǎn)出的分析，以確定如何更好地控制成本，其次是在此基礎(chǔ)上設(shè)置預(yù)算指標(biāo)，將指標(biāo)分解，落實到基層具體崗位上，最后就是規(guī)范記錄的方法，為成本控制和預(yù)算分析打好信息基礎(chǔ)，并將指標(biāo)與薪酬掛鉤。第三個是建立一個預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，建立定額庫，將各業(yè)務(wù)單元進行標(biāo)準(zhǔn)劃分，便于比較和分析。第四個是對標(biāo)找差距，在定額庫的基礎(chǔ)上分析差距原因，因為定額庫是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定的，出現(xiàn)了大額差距就要注意是否存在風(fēng)險，采用零基預(yù)算的方法，向先進水平看齊。第五個是超利分成的方法，對于在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)超額形成的利潤進行分成，也是與薪酬相掛鉤，這也有利于降成本增效益，這種差額利潤可能來自成本的降低，也可能來自市場行情的變化，都大大提高了企業(yè)的效益，真正實現(xiàn)了績效與薪酬掛鉤。大冶有色是在自己戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上將目標(biāo)層層分解至基層，這也是全面預(yù)算的一個基本特點，長江電工也是基于戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了全面預(yù)算構(gòu)建的五步法。
（二）長江電工的全面預(yù)算模式
重慶長江電工工業(yè)集團有限公司（簡稱長江電工），生產(chǎn)特品零部件等。長江電工經(jīng)營過程中有許多小問題，傳統(tǒng)的模式不能已經(jīng)滿足管理的需要，所以，長江電工為了實現(xiàn)企業(yè)增值、降本增效的目標(biāo)，用三年時間分了五大步驟將全面預(yù)算管理體系建立起來，業(yè)務(wù)與財務(wù)相融合，提高了企業(yè)的管控決策質(zhì)量。第一步是建立，做實費用預(yù)算，先從組織層面成立預(yù)算管理委員會，強調(diào)預(yù)算先從業(yè)務(wù)部門開始，再進行經(jīng)費方面的預(yù)算，并且預(yù)算調(diào)整的時候也要注意不能隨意調(diào)整，保持權(quán)威性。第二步是全面，夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。運用一些預(yù)算工具編制預(yù)算，預(yù)算也是要根據(jù)生產(chǎn)計劃進行的，同時也要建立定額數(shù)據(jù)庫，還要注意的是投資方面的預(yù)算。第三步是深化，細(xì)化成本預(yù)算。對于定額數(shù)據(jù)要及時進行優(yōu)化，考慮投資對成本的預(yù)算，使用零基預(yù)算的方式編制費用類的預(yù)算。第四步是準(zhǔn)確，打造預(yù)算平臺。標(biāo)準(zhǔn)成本優(yōu)于定額成本，年度編制預(yù)算時要有差異分析，對成本的形態(tài)要有劃分，不同的成本采用不同的方法，對考核的指標(biāo)也要細(xì)分。第五步是先進，落實戰(zhàn)略牽引。仍是以資金為主線，固化預(yù)算編制的流程，按流程進行，確保數(shù)據(jù)口徑一致，并積極運用預(yù)算工具[9]。長江電工也是將預(yù)算和戰(zhàn)略結(jié)合，積極運用預(yù)算管理平臺和工具，同樣的，時代地產(chǎn)也是實行全面預(yù)算管理模式非常典型的一家企業(yè)。
（三）時代地產(chǎn)的全面預(yù)算模式
時代地產(chǎn)控股有限公司（簡稱時代地產(chǎn)），由于房地產(chǎn)市場大環(huán)境不好，時代地產(chǎn)決定改革，降本增效，在市場中得以立足。從時代地產(chǎn)中也得到了一些預(yù)算管理的經(jīng)驗，首先是建立預(yù)算的模型，滿足高階的需求，基于生命周期建立預(yù)測的模型，還有年度預(yù)算的模型，這些模型之間是相互聯(lián)系的，建立財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，滿足企業(yè)精細(xì)化的發(fā)展要求。其次是上下結(jié)合，編制流程，將目標(biāo)從上至下傳達，上下進行溝通反饋，調(diào)動員工的積極性。再次是與戰(zhàn)略銜接，制定科學(xué)的戰(zhàn)略并進行分解，戰(zhàn)略也是要結(jié)合生命周期的。同時要建立多層次的分析體系，也同樣以資金收支這一貨幣表現(xiàn)形式為主線，建立層級中心，與指標(biāo)的分解相對應(yīng)。對指標(biāo)還要進行動態(tài)的監(jiān)督，將分析分模塊進行，不同的模塊之間也緊密聯(lián)系。最后就是建立完善的考核體系，財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合[10]。
五、基于案例的全面預(yù)算特點
結(jié)合以上案例可知，預(yù)算的目的是進行控制，也是內(nèi)部控制的控制活動一詞，結(jié)合案例可知全面預(yù)算具有以下特點。
（一）全面預(yù)算要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，做到全員參與
以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行預(yù)算的編制，將戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解，全員參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)中，進行全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制，對企業(yè)是非常重要的，尤其是對基層員工來說，有了參與意識才能創(chuàng)造生產(chǎn)力，才能更好地為企業(yè)降本增效。
（二）全面預(yù)算借助信息化平臺
在對全面預(yù)算進行編制的過程中，需要引進先進的預(yù)算管理軟件，還要借助信息化的分析工具。全面預(yù)算管理平臺有海波龍、IBMBPC、智達方通等，還有傳統(tǒng)的財務(wù)軟件用友和金蝶等延伸出來的預(yù)算管理平臺。在內(nèi)部控制的過程中也要相應(yīng)地進行信息系統(tǒng)的建設(shè)。
（三）強調(diào)預(yù)算分析的重要性
預(yù)算差異分析是全面預(yù)算管理體系中的重要組成部分，可以發(fā)現(xiàn)并找出問題，防范風(fēng)險，落實責(zé)任進行改進。在對預(yù)算進行分析時強調(diào)內(nèi)部控制的監(jiān)督活動，實施動態(tài)的監(jiān)督，實時關(guān)注主要差異，進行成本控制等。
六、全面預(yù)算與內(nèi)部控制結(jié)合的過程中存在的問題
通過案例分析可知大多企業(yè)對全面預(yù)算的應(yīng)用較好，但是也存在執(zhí)行不到位、對預(yù)算管理的認(rèn)識不足等問題，只有及時認(rèn)識到這些問題才能更好地執(zhí)行預(yù)算，發(fā)展自身。
（一）預(yù)算執(zhí)行不到位
在預(yù)算執(zhí)行中，存在缺乏持續(xù)跟蹤和滾動預(yù)算的問題，可能會為了分析而分析，只注重數(shù)字貨幣這一表面形式，為了使預(yù)算表好看，忽視了本質(zhì)的分析，忽視了數(shù)據(jù)的作用，在發(fā)現(xiàn)問題時未對未來做出合理預(yù)測。
（二）全面預(yù)算管理范圍不全面
從包含的業(yè)務(wù)來看，部分企業(yè)的預(yù)算管理并沒有涵蓋所有的項目和內(nèi)容，這也是大多數(shù)企業(yè)在推行全面預(yù)算初期經(jīng)常犯的錯誤，而且目前的預(yù)算都以項目的收支預(yù)算為主，基本沒有涉及收支預(yù)算的評價。從包含的資金范圍來說，部分企業(yè)預(yù)算管理沒有涵蓋所有渠道的資金，對企業(yè)的籌資預(yù)算關(guān)注較多，對投資預(yù)算規(guī)劃較少。
（三）全面預(yù)算管理對業(yè)務(wù)的約束不足
雖然有內(nèi)部控制對業(yè)務(wù)的約束，但是內(nèi)部控制如果基礎(chǔ)不夠穩(wěn)定，在全面預(yù)算的構(gòu)建過程中有許多人為操作，考慮的細(xì)節(jié)不夠準(zhǔn)確，這都會導(dǎo)致對業(yè)務(wù)的約束力不足。
七、建議與措施
（一）將全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制有效融合
良好的內(nèi)部控制是企業(yè)能進行全面預(yù)算管理的前提條件，沒有內(nèi)部控制，全面預(yù)算的實施就不夠有效，可能會成為擺設(shè)而起不到相應(yīng)的作用，如果沒有預(yù)算管理這一平臺充當(dāng)中介，內(nèi)部控制的建設(shè)也不能和企業(yè)戰(zhàn)略有效結(jié)合，所以要進行兩者的有效融合，正確認(rèn)識全面預(yù)算。內(nèi)部環(huán)境氛圍的優(yōu)化是企業(yè)全面預(yù)算成功的基礎(chǔ)，內(nèi)控環(huán)境不好的話內(nèi)控活動難以進行，企業(yè)在建立全面預(yù)算平臺前應(yīng)先對企業(yè)環(huán)境進行分析，形成良好的環(huán)境氛圍。
（二）用全面預(yù)算的數(shù)據(jù)監(jiān)督內(nèi)部控制
全面預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)得到的數(shù)據(jù)可以反映內(nèi)部控制活動的有效性，可以反映出企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況，可以反映出和戰(zhàn)略目標(biāo)的差異，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供信息支持。將結(jié)果與目標(biāo)進行差異分析，得出數(shù)字背后的事實。
（三）合理設(shè)置全面預(yù)算目標(biāo)，充分利用平衡
計分卡工具可以向同行業(yè)先進企業(yè)看齊，但是目標(biāo)設(shè)置得不能太高，還要結(jié)合過去的數(shù)據(jù)和未來的發(fā)展，將內(nèi)部控制考慮進全面預(yù)算的目標(biāo)建設(shè)中。全面預(yù)算需要和新的工具進行結(jié)合，比如以平衡計分卡理論為指導(dǎo)，將全面預(yù)算中的各種信息指標(biāo)結(jié)合，可以利用平衡計分卡這一工具對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進行考核，還可以使資本資源更好地融合，也有助于內(nèi)部控制的衡量。
（四）預(yù)算平臺要進行一體化和系統(tǒng)化建設(shè)
預(yù)算平臺依托大數(shù)據(jù)建立起一個云平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，建立起科學(xué)的信息系統(tǒng)，有利于完成企業(yè)的戰(zhàn)略，資金的利用也更高效，企業(yè)需要注意的是，未來的發(fā)展靠的不只是經(jīng)營管理的手段，不是單靠管理方面的創(chuàng)新就可以做到，更多的是依靠數(shù)字，依靠信息，這是大家都在提倡關(guān)注的，對國內(nèi)外企業(yè)都是適用的?，F(xiàn)在的時代發(fā)展速度快主要是因為信息的傳播快速，將預(yù)算的信息及時反饋才能成功地降本增效，發(fā)展自身。
八、結(jié)論與展望
綜上所述，隨著全面預(yù)算體系的構(gòu)建，與內(nèi)部控制的結(jié)合也將會更加緊密，企業(yè)應(yīng)注重借鑒優(yōu)秀的管理模式。通過多個優(yōu)秀的案例可知，首先企業(yè)應(yīng)積極探索適合自身發(fā)展的預(yù)算管理模式，將預(yù)算責(zé)任落到實處，實現(xiàn)全員參與，依靠數(shù)據(jù)進行預(yù)測分析，積極進行信息化的預(yù)算管理建設(shè)；其次是注重與內(nèi)部控制的結(jié)合，兩者之間相輔相成的關(guān)系需要企業(yè)精準(zhǔn)把握；最后就是結(jié)合企業(yè)自身的特點，結(jié)合預(yù)算的特點，實現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合。
作者:劉佳麗 單位:河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)會計學(xué)院
