我國企業(yè)全面預算管理的問題及對策

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摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，物質極度豐富，激烈的競爭導致了市場的高度細分，商品的種類日益繁多。消費者面對琳瑯滿目的商品，選擇越來越多，導致其對產品的質量和外觀設計要求也越來越高。企業(yè)面臨的競爭也越來越激烈。在產品品類倍增使企業(yè)管理難度加大、激烈的競爭迫使企業(yè)降低產品成本的雙重壓力下，全面預算管理的引入和有效運用，是企業(yè)生存的關鍵所在。因此，本文將針對我國企業(yè)全面預算管理存在的問題進行探討，希望能提出行之有效的對策。

關鍵詞：全面預算管理；財務管理；業(yè)績考核

1企業(yè)全面預算管理的相關理論

1.1全面預算管理的概念及內涵

全面預算是指由經(jīng)營預算、資本預算和財務預算等一系列預算構成的體系。在企業(yè)實際工作的運用中，由于管理目的的多樣化以及分析角度的不同，全面預算還有許多不同類別的劃分，比如定期預算和滾動預算、固定預算和彈性預算、增量預算和零基預算、長期預算和短期預算、綜合預算和專門預算等。而全面預算管理，就是在全面預算的基礎上，由全體員工共同參與，對企業(yè)進行事前、事中以及事后的全方位管理，以期提高效率、降低成本費用以及控制風險。

1.2我國企業(yè)全面預算管理的特點

1920年，美國通用汽車公司開創(chuàng)性地將全面預算管理納入企業(yè)的管理體系中，在不斷的實踐和改進中使其發(fā)揮了良好的管理效果。而全面預算管理直至20世紀90年代才開始在中國推行，到2008年6月財政部等五部委聯(lián)合的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》中才明確要求企業(yè)實施全面預算管理制度。雖然全面預算管理隨著時代的發(fā)展，已經(jīng)逐漸被中國企業(yè)所認知和接受，并且有部分企業(yè)已通過對全面預算管理的靈活運用，有效地改善了企業(yè)管理效率、扭轉了經(jīng)營頹勢，從而提升了企業(yè)價值。但是對于大部分的國內企業(yè)而言，全面預算管理仍然沒有實實在在地落地，其特點主要表現(xiàn)為：企業(yè)管理體系不健全，無法實施全面預算管理；企業(yè)管理層全面預算管理意識薄弱，所實施的全面預算管理流于形式，甚至認為沒有必要實施；企業(yè)整體人員平均能力較低，難以有效執(zhí)行全面預算管理，無法讓其因地制宜，充分發(fā)揮應有的效力。

1.3企業(yè)全面預算管理的重要性

在全球化大勢的壓力下，我國企業(yè)不僅要考慮國內同行的競爭，更要放眼全球。目前我國企業(yè)的市場競爭力普遍偏低，要想在激烈的國際競爭中立足生存，就必須盡快轉變目前落后的管理思維和方式。如何運用全面預算管理，從而迅速提高企業(yè)的管理水平、提升企業(yè)的核心競爭力以抵抗全球化的浪潮，就變得尤為重要。

2我國企業(yè)全面預算管理中存在的問題及困境

2.1沒有實施全面預算管理

在我國，具有科學、完備的全面預算管理體系的企業(yè)并不多。大部分中小企業(yè)及部分大型企業(yè)，并沒有預算管理，或者僅僅將一些如利潤率、毛利率、銷售增長率等財務指標作為預算目標和預算管理，而這些所謂的預算管理筆者認為劃分為目標管理更恰當。

2.2全面預算管理形同虛設

有些企業(yè)，有季度預算、年度預算，甚至有月度預算或滾動預算，但這些預算數(shù)據(jù)，在有些企業(yè)完全是財務人員拍腦袋想出來的，業(yè)務部門甚至不知道自己被預算了。而在負責一點的企業(yè)，也會把拍腦袋的權力交給業(yè)務部門的負責人。在這些企業(yè)中，預算的目的僅僅只是為了完成任務、向上級交差，完全達不到預算管理的目的。

2.3脫離實際，夸大預算數(shù)據(jù)

在自上而下的預算中，管理層容易把銷售預算、利潤預算指標制定過高，成本費用指標過低，以期通過施壓取得靚麗的業(yè)績，忽略了市場的需求以及企業(yè)的實力，往往導致預算目標難以實現(xiàn)、打擊員工的積極性，企業(yè)甚至會為了降低生產成本而忽略產品質量，為了提高銷售收入，而不惜把企業(yè)的所有資源都投入銷售部門，為此不斷壓縮企業(yè)的研發(fā)、人才培養(yǎng)等企業(yè)發(fā)展資金，最終影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而在自下而上的預算中，各部門則容易夸大投資預算。各部門為了爭奪項目的資金資源，不考慮項目的合理進度，肆意上報項目所需的年度資金投入。比如，一個項目預計總投入為1000萬元，項目部門可能就直接預算本年度需要資金1000萬，或者稍低，但實際上本年度項目進度只有50%，實際使用了500萬元，甚至更低。這樣一來，實際資金使用率不足50%，導致企業(yè)資金閑置，從而增加資金的持有成本、損害企業(yè)的利益，而預算也失去了其應有的意義。

2.4預算項目不準確

在全面預算中，預算數(shù)據(jù)一般由各業(yè)務部門自行預算并上報財務部匯總。因此，在預算的過程中對于費用應當計入哪個會計科目，業(yè)務人員難以判斷，并且這種錯誤很難通過對業(yè)務人員進行培訓而完全消除。

2.5預算目標重于業(yè)務實質

由于在預算時有些項目估算不準確，在實際執(zhí)行預算的過程中，就容易產生矛盾。比如預算分為費用預算和投資預算，費用預算直接影響部門損益，投資預算則會首先形成固定資產或無形資產，然后通過折舊和攤銷分期計入損益。但業(yè)務部門在預算投資預算時，往往無法準確判斷具體費用在實際發(fā)生時應當資本化還是費用化，通常是估算出整個項目大致需要多少費用，全額計入投資預算，至于其中的零件、設備、裝修翻新費用是否屬于當期費用，還是符合條件計入固定資產追加成本，是屬于開發(fā)費用，還是該屬于研究費用，難以確定。所以當預算發(fā)生時，財務人員判斷應當計入損益的時候，就會嚴重影響業(yè)務部門的利潤預算指標，進而影響部門甚至全公司的年終業(yè)績時，業(yè)務部門甚至公司高層難以接受，也不愿意通過標識說明的方式另作說明，而財務部門往往迫于壓力，只能違背準則、法規(guī)，打包計入固定資產成本。

2.6預算項目間隨意借用

在實際操作中，當實際項目費用超過預算金額的時候，為了通過審批，直接借用其他項目的額度，導致項目進度核算混亂，難以管理。

2.7預算過分精細，影響正常工作

在一些預算管理嚴格的大型企業(yè)，預算工作量本身就比較大，在此基礎上還需要滿足高層的高目標、考慮業(yè)績考核如何才能達標，因此預算往往需要更改許多個版本。這期間，各部門的不斷協(xié)商、爭辯、妥協(xié)，直至到最后無法協(xié)調以至于管理層一刀切，過程耗時耗力。有些企業(yè)，年度預算需要歷時四五個月，到第二年的第一季度都快完結了，年度預算還沒有最終定版執(zhí)行。此后，第二季度、第三季度還要繼續(xù)作季度預算調整、第四季度又開始下一年的年度預算工作，不斷往復循環(huán)，不僅耽誤企業(yè)的正常工作，而全面預算管理也失去了其應有的意義。

2.8預算不夠靈活，沒有彈性

很多企業(yè)，為了保證預算得以執(zhí)行和完成，所訂立的預算目標往往是沒有彈性的；有些企業(yè)也因為管理層級過長，預算的調整需要層層審批，時間過長影響業(yè)務進度，導致預算不能很好地適應業(yè)務、環(huán)境的變化，靈活度差，甚至影響業(yè)務的有利發(fā)展。

3導致我國企業(yè)全面預算管理存在問題的原因

3.1財務管理人員老齡化

全面預算管理是近十余年才引入我國，直到最近幾年國家才開始大力提倡管理會計(包含全面預算管理)，而我國大部分財務管理崗位的財務人員是60后70后，尤其在中小民營企業(yè)，退休后返聘財務負責人的情況很普遍。這部分資深的財務管理人員，主要是在財務核算體系中成長起來的，傳統(tǒng)的財務核算理念根深蒂固，不理解也不愿接受新的財務管理理念，甚至否決新一代財務人員的財務體系改革建議。在這些由傳統(tǒng)思維的財務管理人員掌舵的企業(yè)中，極少會執(zhí)行全面預算管理。

3.2財務核算體系不健全

很多中小企業(yè)，對財務體系建設的重視不夠、投入不足，甚至連基礎數(shù)據(jù)的準確性和時效性都無法保證。在財務核算體系不健全的情況下，根本沒有實施全面預算管理的數(shù)據(jù)基礎，更不具備實施全面預算管理的能力。平時在各部門的工作中的銜接、協(xié)調，也缺乏預算制度的支持和保障。

3.3沒有對預算進行業(yè)績評價

有些企業(yè)，雖然有預算體系，但是由于沒有將預算管理融入到企業(yè)管理當中，對預算管理的運用還停留在表面，也沒有將預算目標列入到業(yè)績考核體系中，無法引起管理層的重視，因而在這種情況下所做的預算，是形同虛設的，不能發(fā)揮效用。

3.4參與預算管理要求的人員素質不高

全面預算管理，涉及到對未來趨勢的測算、對發(fā)生費用分類的劃分，還有對數(shù)據(jù)精準的測算，因此要求參與預算管理的人員要有較高的專業(yè)技能和預測能力，而現(xiàn)實中，各崗位的人員素質良莠不齊，尤其是非財務部門，數(shù)據(jù)難有保證。

3.5缺乏預算管理培訓機制

針對非財務人員，沒有相應的預算管理培訓，尤其對人員流動性較高的企業(yè)，缺乏培訓機制更不利于預算管理的開展及其工作的持續(xù)性。

3.6高層人員對預算管理認識不足

很多時候，盡管財務部門一直強調全面預算管理的重要性，但是高層領導者對此認識不足，不愿對全面預算管理工作給予支持，其他業(yè)務部門的領導也將全面預算管理片面地認為這是財務部門的工作，在執(zhí)行過程中沒有積極配合、推諉扯皮，更別說將全面預算管理融入企業(yè)管理的方方面面，發(fā)揮出其效益。

4我國企業(yè)全面預算管理的改善對策

4.1任用合格的財務人員

聘請有全面預算管理等前沿理念的年輕財務領導人，或者對現(xiàn)有的資深財務管理人員進行相應的培訓，不斷更新其管理理念、提升其管理水平，做到與時俱進。

4.2加大培訓力度

設置全面預算管理的培訓制度，對財務人員、非財務人員以及新員工分別提供有針對性的培訓課程，提高其在預算管理工作中的運用水平。財務領導者應多與企業(yè)高層、其他部門的管理人員進行溝通，使其對全面預算管理的價值有全面的認知。

4.3提高電算化水平，健全相關制度

提高電算化水平，提高業(yè)務數(shù)據(jù)的準確性和及時性，使其符合全面預算管理的基本要求。同時健全財務體系，進而促進全面預算管理規(guī)章制度的建設和完善，使全面預算管理的執(zhí)行過程中，有章可循、有制可依，減少拖沓、推諉的現(xiàn)象，提高管理效率。

4.4建立全面預算管理的應急調節(jié)機制

建立全面預算管理的應急調節(jié)機制，用于應對突發(fā)情況，如原料緊缺導致的物價突漲、項目的改進調整、新機遇的出現(xiàn)等無法預料的情況，并設置適當?shù)奶貏e授權審批流程。以此有效增加全面預算管理的靈活性，適應不斷變化的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

4.5將全面預算管理納入業(yè)績考核

將全面預算管理納入業(yè)績考核，制定相應的激勵措施，不僅要將全面預算管理的效益體現(xiàn)在公司層面，也要將其產生的利益實實在在落實到人員層面，實現(xiàn)公司和員工的雙贏，增加員工的動力。

4.6培養(yǎng)全面預算管理的企業(yè)文化

多舉行與全面預算管理主題相關的活動，比如知識競猜、預算管理講座、執(zhí)行預算管理成果的比拼等，可以有效激發(fā)部門之間、員工之間的良性競爭，不斷將全面預算管理文化深入到全員的思維中，使其在工作中時時刻刻都能體現(xiàn)出全面預算管理潛移默化的成果。

5結語

全球化的浪潮越演越烈，中國企業(yè)的管理思維亟待轉變，世界給我們的時間已然不多，在被世界競爭的浪潮擊垮之前，中國企業(yè)應該要有憂患意識，馬上行動起來，除了在技術、金融、服務、制度之外，也要在管理領域中，跟上世界的步伐！

參考文獻

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作者:溫瑜