預(yù)算管理在鐵路運(yùn)輸企業(yè)中的實(shí)施

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摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)優(yōu)化自身戰(zhàn)略模式，獲得持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營效益，這就需要鐵路運(yùn)輸企業(yè)在財(cái)務(wù)與管理中付出更大努力。鐵路運(yùn)輸企業(yè)在2003年便推行全面預(yù)算管理，但在實(shí)施的過程中出現(xiàn)很多問題，例如缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制與預(yù)算監(jiān)控，這是由于過去鐵路的運(yùn)營模式與管理模式對現(xiàn)在的制度產(chǎn)生影響。為此，本文從當(dāng)前鐵路運(yùn)輸企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題入手，探討具體的解決措施。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理鐵路運(yùn)輸企業(yè)監(jiān)管考核

1鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷發(fā)展變化的時(shí)期幫助企業(yè)更好的適應(yīng)市場環(huán)境的管理方式，由于鐵路運(yùn)輸企業(yè)長期在傳統(tǒng)的管理模式與管理理念中發(fā)展，已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，所以在管理方式上的改變成為了十分必要的事情。對于鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的加強(qiáng)是當(dāng)前的重要課題，其重要性主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。(1)提高企業(yè)的管理效率，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制。全面預(yù)算管理突出的是全面性，所以除了日常的經(jīng)營管理之外，全面預(yù)算管理還能夠促進(jìn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)不同部門的溝通與協(xié)調(diào)，建立緊密的關(guān)系。在不同部門的工作中，既需要考慮本部門的預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)還需要結(jié)合其他部門的目標(biāo)進(jìn)行考慮。這種全面預(yù)算管理的方式十分有效地加強(qiáng)了企業(yè)的管理效率，使企業(yè)內(nèi)部的管理與控制得到了強(qiáng)化。(2)降低企業(yè)運(yùn)營費(fèi)用，強(qiáng)化成本控制。通過全面預(yù)算管理，鐵路運(yùn)輸企業(yè)能夠從企業(yè)的經(jīng)營收入、成本支出、其他費(fèi)用等各個(gè)方面對企業(yè)的收入與支付進(jìn)行預(yù)測評估，同時(shí)也能夠用來判斷企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營管理情況。通過全面預(yù)算管理中的數(shù)據(jù)分析，能夠?yàn)槠髽I(yè)的決策者提供基礎(chǔ)的資料，用以綜合考慮企業(yè)收入與支出間的關(guān)系，達(dá)到控制企業(yè)成本、降低營運(yùn)成本的目的。

2鐵路運(yùn)輸企業(yè)推行全面預(yù)算管理面臨的問題

自鐵路運(yùn)輸企業(yè)推行全面預(yù)算管理以來，經(jīng)歷了多年的努力，已經(jīng)初步建立了具有適應(yīng)性的管理體制，分級管理、逐級負(fù)責(zé)是當(dāng)前鐵路運(yùn)輸企業(yè)推行全面預(yù)算管理的主要原則，事實(shí)上也取得了一定的成效。但從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度上來說，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在全面預(yù)算管理中的管理體制并不成熟，這使得企業(yè)的預(yù)測目標(biāo)與實(shí)際發(fā)生數(shù)還存在一定距離。同時(shí)也產(chǎn)生了企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理積極性不高、員工重視不足的情況，這都使得鐵路運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展與推行全面預(yù)算管理時(shí)的初衷相背離。通過當(dāng)前鐵路運(yùn)輸企業(yè)推行全面預(yù)算管理的情況來看，主要存在以下幾個(gè)方面的問題。(1)企業(yè)對全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不清。由于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境競爭壓力大，全面預(yù)算管理的推行得到一定成效，使得更多的企業(yè)爭相效仿，但片面地了解對于企業(yè)的發(fā)展而言是沒有好處的。當(dāng)前存在部分鐵路運(yùn)輸企業(yè)對于全面預(yù)算管理了解的不足，認(rèn)識(shí)不清，單純將全面預(yù)算管理當(dāng)成企業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇，而在具體措施上卻沒有關(guān)鍵性的改變。例如對全面預(yù)算管理的預(yù)算編制、審定與監(jiān)督等未設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行負(fù)責(zé)，而是交由財(cái)務(wù)部門完成，這實(shí)際上將全面預(yù)算管理的作用弱化，使之與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理等同，造成全面預(yù)算管理流于形式。(2)編制形式單一。全面預(yù)算管理并不是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的工作，而需要企業(yè)不同部門之間的配合與協(xié)調(diào)，在各個(gè)部門之間有效地傳遞信息。但由于部分鐵路運(yùn)輸企業(yè)的財(cái)務(wù)部門人員缺少現(xiàn)場生產(chǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)，在編制預(yù)算時(shí)許多指標(biāo)不合適，另外也有編制形式僅采用增量預(yù)算法，以上年數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行分析的情況。這種單一的編制形式使得每一年的工作任務(wù)與目標(biāo)都要以上一年為準(zhǔn)，而鐵路運(yùn)輸企業(yè)的年度數(shù)據(jù)實(shí)際上許多都具有不準(zhǔn)確性，在無法承認(rèn)年度業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)合理、必需的前提下，當(dāng)年的預(yù)算編制便顯得不具有科學(xué)性與實(shí)用性。(3)缺乏有效的激勵(lì)制度?？冃Э荚u與考核制度是企業(yè)激勵(lì)制度中的關(guān)鍵內(nèi)容，但當(dāng)前存在部分鐵路運(yùn)輸企業(yè)對于考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性、考核結(jié)果與工資掛鉤不大等情況。在考核指標(biāo)的設(shè)置上，一味重視財(cái)務(wù)業(yè)績忽視非財(cái)務(wù)業(yè)績的考核。這使得鐵路運(yùn)輸企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的時(shí)候發(fā)生了方向的偏移，企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展的最終目標(biāo)成為了追求利潤最大化，而企業(yè)的資金使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等卻沒有受到重視。從客觀上來講，當(dāng)前部分鐵路運(yùn)輸企業(yè)對于經(jīng)營利潤的關(guān)注更多，甚至?xí)云髽I(yè)資產(chǎn)換取一時(shí)的盈利，這對于企業(yè)的發(fā)展而言十分不利，同時(shí)也造成企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的嚴(yán)重不實(shí)。另外，在企業(yè)工資分配上，效益分配依舊是當(dāng)前的主要模式，沒有將員工個(gè)人的工資與業(yè)績掛鉤，仍舊以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為工資標(biāo)準(zhǔn)。并且在工資設(shè)置中對于起到激勵(lì)作用的獎(jiǎng)金等的比重很少，而用于平均發(fā)放的津貼等較多。這使得企業(yè)的員工在工作中失去了崗位獲得感，在沒有激勵(lì)制度的工作環(huán)境中越發(fā)懈怠。所以，企業(yè)的工資制度與激勵(lì)制度無法反映到員工個(gè)人能力與付出上時(shí)，員工的崗位責(zé)任感便會(huì)降低，從而導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展緩慢。而全面預(yù)算管理在鐵路運(yùn)輸企業(yè)中的推行也受到這一方面的阻礙，由于相關(guān)人員并沒能夠獲得與個(gè)人付出相關(guān)的工資、獎(jiǎng)金、績效等，因而在工作時(shí)產(chǎn)生不重視感，使得企業(yè)的發(fā)展與全面預(yù)算管理的推進(jìn)緩慢。(4)預(yù)算監(jiān)控的力度不足。鐵路運(yùn)輸企業(yè)對于預(yù)算的監(jiān)控力度不足主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。一是監(jiān)控主體不明確，手段不完善；二是預(yù)算執(zhí)行的情況不理想；三是預(yù)算調(diào)整的把控不準(zhǔn)確；四是內(nèi)外控制力度不均勻。從第一點(diǎn)來說，當(dāng)前鐵路運(yùn)輸企業(yè)雖然推行了全面預(yù)算管理，也成立了預(yù)算管理相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)，但在機(jī)構(gòu)組成上仍然呈現(xiàn)松散的狀態(tài)，沒能夠發(fā)揮組織機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用。另外，企業(yè)的預(yù)算活動(dòng)主要是依靠財(cái)務(wù)部門進(jìn)行負(fù)責(zé)，沒能在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。并且在企業(yè)的日常管理中也存在權(quán)責(zé)關(guān)系混亂，責(zé)任分配不清晰等情況。這都使得鐵路運(yùn)輸企業(yè)推行全面預(yù)算管理受到了嚴(yán)重的影響。同時(shí)，在企業(yè)的監(jiān)控制度上對于企業(yè)資金與成本的重視更多，而對企業(yè)其他資產(chǎn)與企業(yè)行為的監(jiān)控力度不足，使得企業(yè)在后續(xù)的發(fā)展中產(chǎn)生固定資產(chǎn)的管理漏洞。從第二點(diǎn)來說，預(yù)算執(zhí)行的情況包括預(yù)算信息與預(yù)算分析。當(dāng)前存在部分鐵路運(yùn)輸企業(yè)在預(yù)算信息的反饋上不及時(shí)、不充分的情況，造成了信息的不對稱，這使得全面預(yù)算管理的監(jiān)管者不能在第一時(shí)間掌握被監(jiān)管者的信息，從而無法在較短時(shí)間內(nèi)解決問題，造成不良影響的擴(kuò)大。另外也存在預(yù)算差異的分析與控制不足的情況，在監(jiān)管的手段上，依舊采用事后監(jiān)管、報(bào)表監(jiān)管等方式，對于預(yù)先監(jiān)控、實(shí)時(shí)監(jiān)管的內(nèi)容較少，這都使得企業(yè)的預(yù)算過程缺少控制措施，從而導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中不能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，也不能及時(shí)作出調(diào)整，穩(wěn)定發(fā)展。從第三點(diǎn)來說，當(dāng)前部分鐵路運(yùn)輸企業(yè)對預(yù)算的調(diào)整存在把握不準(zhǔn)確的情況，主要體現(xiàn)在許多基層部門采取了先施行后上報(bào)的方式來調(diào)整預(yù)算，這使得預(yù)算喪失了其基本的約束與控制功能，無法對企業(yè)的全面預(yù)算管理發(fā)揮實(shí)際效用。從第四點(diǎn)來說，鐵路運(yùn)輸企業(yè)的內(nèi)外控制力的不均勻使得部門內(nèi)對于預(yù)算的執(zhí)行變得混亂。預(yù)算一般由上級部門要求下級單位進(jìn)行，盡管預(yù)算指標(biāo)是確定的，但下屬單位在預(yù)算的執(zhí)行上缺乏內(nèi)在動(dòng)力，很難擁有發(fā)言權(quán)。這種內(nèi)外控制力不均勻的現(xiàn)象使得企業(yè)的全面預(yù)算管理被上級單位單方面掌控，無法在企業(yè)內(nèi)部均衡發(fā)展。

3全面預(yù)算管理在鐵路運(yùn)輸企業(yè)中的實(shí)施對策

3.1建立科學(xué)的考評指標(biāo)體系

科學(xué)、合理的考評指標(biāo)體系應(yīng)包括四類：一是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果類指標(biāo)；二是預(yù)算編制類指標(biāo)；三是預(yù)算調(diào)整類指標(biāo)；四是預(yù)算執(zhí)行情況分析類指標(biāo)。只有全面預(yù)算管理的考評指標(biāo)有一定的科學(xué)性與合理性，才能夠從激勵(lì)員工的角度上激發(fā)員工的崗位責(zé)任感與崗位獲得感。因此，全面預(yù)算管理委員會(huì)對各個(gè)責(zé)任預(yù)算主體設(shè)定不同的考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)按照鐵路局全面預(yù)算管理指標(biāo)體系與不同部門的職責(zé)、性質(zhì)與權(quán)力等內(nèi)容，確定相關(guān)主體的考評指標(biāo)。并采用綜合評分的方式，根據(jù)不同考評指標(biāo)在指標(biāo)體系中的權(quán)重為各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，計(jì)算綜合分?jǐn)?shù)，劃分不同的等級，最后將考評指標(biāo)的獎(jiǎng)懲措施落到實(shí)處。這能夠使得鐵路運(yùn)輸企業(yè)的員工對于全面預(yù)算管理的推行更有信心，同時(shí)也能夠使全面預(yù)算管理在鐵路運(yùn)輸企業(yè)中成為一種激勵(lì)制度。

3.2實(shí)行分配制度，將工資與預(yù)算考核結(jié)果相聯(lián)系

傳統(tǒng)的效益分配已經(jīng)不再適用于當(dāng)前的鐵路運(yùn)輸企業(yè)了，在工資分配制度上，應(yīng)采取崗位工資為主，績效工資為輔的分配制度。在員工的崗位獲得感上從工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行增強(qiáng)，對員工的工資進(jìn)行分類管理，例如可以對管理相關(guān)人員實(shí)行崗位績效考核，對生產(chǎn)人員實(shí)行全額計(jì)件工資制度，按照不同崗位員工的工作性質(zhì)與工作類型實(shí)行崗位工資分配的制度。并將工資分配納入預(yù)算管理的體制之中，有效結(jié)合責(zé)任主體的工資與預(yù)算考核結(jié)果，真正起到激勵(lì)作用。

3.3預(yù)算監(jiān)控責(zé)任主體的構(gòu)建與監(jiān)控手段的完善

全面預(yù)算管理的監(jiān)督應(yīng)包含兩個(gè)層面：一是預(yù)算管理委員會(huì)；二是逐級負(fù)責(zé)制監(jiān)督。在鐵路運(yùn)輸企業(yè)推行全面預(yù)算管理的同時(shí)需要加強(qiáng)對于預(yù)算監(jiān)控有效性的保障，通過預(yù)算監(jiān)控責(zé)任主體的構(gòu)建與監(jiān)控手段的完善保證鐵路運(yùn)輸企業(yè)的全面預(yù)算管理落到實(shí)處。只有這樣，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)才能夠滲透于不同部門，不同環(huán)節(jié)與崗位，形成預(yù)算目標(biāo)相互結(jié)合的責(zé)任體系，更大范圍地保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，在鐵路運(yùn)輸企業(yè)的成本控制、運(yùn)輸收入等方面也應(yīng)該同步完善，例如可以通過定額控制、指標(biāo)控制等方式對運(yùn)輸總支出的預(yù)算進(jìn)行控制。在企業(yè)的預(yù)算控制中需要堅(jiān)持量入為出等原則，杜絕無資金來源或風(fēng)險(xiǎn)較大的資本預(yù)算，對存在資金缺口的進(jìn)行統(tǒng)一籌措，強(qiáng)化企業(yè)資金的集中管理，從全面預(yù)算管理的監(jiān)控手段上獲得實(shí)效性，保障全面預(yù)算管理在鐵路運(yùn)輸企業(yè)中的穩(wěn)步推行。

3.4預(yù)算執(zhí)行情況的及時(shí)分析與反饋

鐵路運(yùn)輸企業(yè)推行全面預(yù)算管理需要對預(yù)算的執(zhí)行情況得到及時(shí)、有效的分析與反饋。一方面，可以通過建立預(yù)算反饋報(bào)告制度的方式獲得預(yù)算執(zhí)行情況的分析與反饋，其中的內(nèi)容應(yīng)包括責(zé)任預(yù)算、實(shí)際完成預(yù)算程度與差異度，并且在預(yù)算反饋報(bào)告中應(yīng)根據(jù)重要性原則對產(chǎn)生差異的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)分析，給予分析的數(shù)據(jù)與情況說明。在分析數(shù)據(jù)與情況說明的體現(xiàn)中應(yīng)突出差異產(chǎn)生的具體原因，并提出相關(guān)對策，進(jìn)行情況的控制。對于由鐵路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部員工工作效率引起的預(yù)算差異可以根據(jù)可控性原則劃分責(zé)任歸屬，從而對責(zé)任單位的業(yè)績作出客觀的評價(jià)，并及時(shí)制定有效的改正措施。另一方面，在預(yù)算執(zhí)行情況的分析與反饋中應(yīng)堅(jiān)持過程控制與結(jié)果考評相結(jié)合的原則，將預(yù)算控制融入企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，針對不同的責(zé)任主體建立不同的監(jiān)控制度，確保能夠及時(shí)有效的進(jìn)行信息的收集與現(xiàn)場的考評。通過這種方式激勵(lì)鐵路運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，保障企業(yè)活動(dòng)與預(yù)期的計(jì)劃同步進(jìn)行。

3.5準(zhǔn)確把握預(yù)算調(diào)整

鐵路運(yùn)輸企業(yè)對于預(yù)算的調(diào)整應(yīng)遵循“以收定支、動(dòng)態(tài)調(diào)整、有減有增”的原則，并按照鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)際的收入情況，在能夠保證企業(yè)利潤目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)的情況下進(jìn)行科學(xué)、合理的動(dòng)態(tài)調(diào)整。這需要鐵路運(yùn)輸企業(yè)對預(yù)算的調(diào)整范圍與權(quán)限、流程等進(jìn)行界定與劃分，建立彈性預(yù)算機(jī)制，防止預(yù)算的調(diào)整影響企業(yè)發(fā)展。而對于一些不影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與項(xiàng)目的調(diào)整，需要企業(yè)預(yù)算管理單位能夠及時(shí)地采取經(jīng)營管理措施實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

4結(jié)語

當(dāng)前鐵路運(yùn)輸企業(yè)對于全面預(yù)算管理的推行還存在許多問題，由于認(rèn)識(shí)不清與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理思維的影響引起的問題較多，而在市場經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境激勵(lì)的當(dāng)下，如何提高鐵路運(yùn)輸企業(yè)的市場競爭力，獲得企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展成為關(guān)鍵內(nèi)容。以全面預(yù)算管理推進(jìn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展是十分有效的，因此在全面預(yù)算管理的推行過程中，需要解決企業(yè)對全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不清；編制形式單一；缺乏有效的激勵(lì)制度；預(yù)算監(jiān)控的力度不足等問題。對此，本文提出建立科學(xué)的考評指標(biāo)體系；實(shí)行分配制度，將工資與預(yù)算考核結(jié)果相聯(lián)系；預(yù)算監(jiān)控責(zé)任主體的構(gòu)建與監(jiān)控手段的完善；預(yù)算執(zhí)行情況的及時(shí)分析與反饋；準(zhǔn)確把握預(yù)算調(diào)整等五個(gè)方面的措施，為鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供基礎(chǔ)資料。

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作者：李賀 單位：神華準(zhǔn)格爾能源有限責(zé)任公司大準(zhǔn)鐵路公司