房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理問題探究

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1房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）缺乏對(duì)預(yù)算管理足夠認(rèn)識(shí)及重視

首先，在實(shí)行全面預(yù)算管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者普遍有一種錯(cuò)誤認(rèn)知，認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部的職責(zé)，其他部門只不過是起到補(bǔ)充、輔助作用。而領(lǐng)導(dǎo)者自身也就在關(guān)鍵控制點(diǎn)上把關(guān)即可。緣于這種認(rèn)識(shí)，許多企業(yè)的預(yù)算做得十分簡(jiǎn)單。對(duì)于預(yù)算的編制還只停留在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算上，沒有同銷售部門、工程建設(shè)部門等企業(yè)內(nèi)部部門進(jìn)行掛鉤，編制的結(jié)果缺乏全局性，容易造成數(shù)字編數(shù)字，難以發(fā)揮全面預(yù)算應(yīng)有的作用。其次，目前房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的編制和執(zhí)行均由各部門的主管負(fù)責(zé)，沒有全員參與，造成員工普遍認(rèn)為預(yù)算管理工作與己無關(guān)，難以得到企業(yè)員工的理解和支持。

（二）全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不健全

目前雖有一些房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，但是在企業(yè)內(nèi)部的組織中并未建立相應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，即建立全面預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的協(xié)調(diào)、執(zhí)行和監(jiān)控。將預(yù)算管理工作交由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，一方面加大財(cái)務(wù)部的工作量，另一方面會(huì)使預(yù)算工作與其他部門脫離，致使預(yù)算管理不能得到有效實(shí)施。

（三）預(yù)算編制內(nèi)容難以保證合理真實(shí)

一直以來，房地產(chǎn)行業(yè)就存在沒有圖紙也可先行施工的潛規(guī)則，致使設(shè)計(jì)概算與估算指標(biāo)、施工預(yù)算與設(shè)計(jì)概算、竣工結(jié)算與施工預(yù)算不相符。由于企業(yè)自身能力較弱，因而無法得到詳細(xì)的預(yù)算數(shù)據(jù)，致使預(yù)算內(nèi)容與實(shí)際情況大相徑庭，導(dǎo)致預(yù)算的實(shí)施效果不理想。

（四）預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)控及反饋機(jī)制

一方面，預(yù)算授權(quán)體系不夠規(guī)范。審批權(quán)限高度集中，并沒有進(jìn)行實(shí)地分析，僅以管理者的經(jīng)驗(yàn)判斷，帶著一定的主觀色彩，致使執(zhí)行程序大打折扣；另一方面，有些房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理重編制，輕執(zhí)行。把預(yù)算管理的工作重點(diǎn)放在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，而對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控等情況卻很少參與，如每月沒有將預(yù)算實(shí)際完成情況和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析匯總，形成相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，供后期參考。此外還有些企業(yè)存在控制力問題，未能做到未雨綢繆，一旦事后出現(xiàn)問題亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。

（五）預(yù)算管理考核與激勵(lì)機(jī)制不完善

當(dāng)前，很多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理考核過分依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)，這使得各部門的責(zé)任人面對(duì)考核壓力，在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，往往采用過分高估費(fèi)用支出，低估自身業(yè)績(jī)能力辦法，以便可以輕松完成預(yù)算指標(biāo)，順利得到激勵(lì)報(bào)酬。與此同時(shí)，在績(jī)效考核過程中，會(huì)或多或少地參雜了一些個(gè)人主觀因素，再加上考核制度設(shè)計(jì)上的缺陷、監(jiān)督無門，導(dǎo)致考核結(jié)構(gòu)顯失公平。

2完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

結(jié)合全面預(yù)算管理的涵義，并針對(duì)現(xiàn)今房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施預(yù)算過程中出現(xiàn)的問題，提出以下幾方面的建議以改善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀。

（一）加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理觀念

全面預(yù)算是一項(xiàng)全員參與的管理，是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的系統(tǒng)化管理體系。這樣一種現(xiàn)代化的管理模式，不應(yīng)只有財(cái)務(wù)部門來組織，還應(yīng)得到每位員工的認(rèn)同與支持。在企業(yè)內(nèi)推行全面預(yù)算管理的想法除了應(yīng)得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的支持外，還應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，通過聘請(qǐng)外部咨詢顧問或內(nèi)部培訓(xùn)等方式進(jìn)行"宣貫"、"造勢(shì)"，對(duì)全面預(yù)算管理的理念進(jìn)行全面貫徹，使全員都能夠接受全面預(yù)算管理的理念，理解自身與全面預(yù)算的緊密關(guān)系，直接或者間接地參與全面預(yù)算管理的過程，才能真正地實(shí)現(xiàn)全員參與，助力于全面預(yù)算管理在企業(yè)中施行。

（二）優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

在企業(yè)現(xiàn)有的組織體系中設(shè)立全面預(yù)算管理的日常決策機(jī)構(gòu)--預(yù)算管理委員會(huì)，其職責(zé)是在董事會(huì)授權(quán)下負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重大事項(xiàng)，保證企業(yè)預(yù)算管理科學(xué)、規(guī)范、有序地施行，該委員會(huì)成員由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、工程副總以及各職能部門主管等高級(jí)管理人員組成；設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)的日常辦事機(jī)構(gòu)--預(yù)算管理辦公室，受預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)并向其報(bào)告工作；建立各級(jí)預(yù)算責(zé)任主體為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。具體為前期部、合同預(yù)算部、工程部、人力資源部、營銷部等。

（三）改進(jìn)預(yù)算編制程序

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算內(nèi)容可包含經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)資金投入大、項(xiàng)目周期長(zhǎng)、受政策及行業(yè)影響大、以現(xiàn)金流量作為預(yù)算的編制基礎(chǔ)的自身特征，應(yīng)以單個(gè)的工程項(xiàng)目為預(yù)算主體，同時(shí)也要結(jié)合企業(yè)的整體預(yù)算目標(biāo)。對(duì)于預(yù)算編制的方式，建議采用上下結(jié)合的預(yù)算編制流程模式。上下結(jié)合模式可提高員工參與預(yù)算的程度。通過這種參與性預(yù)算編制，使得員工能對(duì)預(yù)算的編制提出各種意見和建議，而不是被動(dòng)接受預(yù)算指標(biāo)。同時(shí)員工親自參與預(yù)算編制，使得預(yù)算的目標(biāo)更有可能變成員工個(gè)人的目標(biāo)，從而順利完成預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行體系

房地產(chǎn)企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算時(shí)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過嚴(yán)格的授權(quán)審批流程，依照相關(guān)業(yè)務(wù)流程和各個(gè)部門的職責(zé)，建立完善的預(yù)算授權(quán)制度。對(duì)于超出授權(quán)范圍內(nèi)的審批，應(yīng)當(dāng)追究有關(guān)責(zé)任人的相關(guān)責(zé)任。為使企業(yè)對(duì)整個(gè)預(yù)算過程進(jìn)行全方位監(jiān)控，應(yīng)規(guī)定各部門在一定周期內(nèi)編制預(yù)算管理執(zhí)行情況報(bào)告書，以便及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題解決問題。對(duì)于企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中由于國家相關(guān)政策、市場(chǎng)環(huán)境、自身經(jīng)營狀況發(fā)生無法預(yù)計(jì)的變化導(dǎo)致企業(yè)采取措施后仍無法避免重大預(yù)算偏差出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，以便預(yù)算的制定與企業(yè)的經(jīng)營狀況相符。

（五）健全預(yù)算考核與激勵(lì)體系

首先要明確預(yù)算考核的對(duì)象、內(nèi)容及方法。對(duì)于不同部門的考核內(nèi)容和考核方式也應(yīng)當(dāng)有所不同。其次還要對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行結(jié)果也要進(jìn)行相應(yīng)的考核。設(shè)立預(yù)算管理輔助指標(biāo)，對(duì)預(yù)算管理的編制與執(zhí)行情況進(jìn)行事后評(píng)價(jià)和考核。最后房地產(chǎn)企業(yè)建立獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制時(shí)要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于按時(shí)完成預(yù)算目標(biāo)的部門和個(gè)人應(yīng)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于違反企業(yè)預(yù)算原則的部門及個(gè)人也要及時(shí)地進(jìn)行相應(yīng)懲罰，以儆效尤，防止此類不良行為再次發(fā)生。通過有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制調(diào)動(dòng)各個(gè)部門及人員的積極性，使預(yù)算管理與部門、個(gè)人切身利益相聯(lián)系，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。

3結(jié)論

全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)和動(dòng)態(tài)控制的方法和手段，是兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的管理機(jī)制。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的經(jīng)營狀況，建立完善的預(yù)算管理體系，這樣可有效地提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力、資源整合能力以及防范風(fēng)險(xiǎn)能力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)、持續(xù)發(fā)展。

作者：謝雪 梁運(yùn)吉 單位：哈爾濱商業(yè)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院