戰(zhàn)略成本管理精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略成本管理范文

1、戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的功能拓展

2、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理相輔相成

戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展并不是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰(zhàn)術(shù)成本管理的發(fā)展和完善。無論是戰(zhàn)術(shù)成本管理還是戰(zhàn)略成本管理，其基本職能都是為企業(yè)管理提供相關(guān)的成本信息并實施相應(yīng)的成本管理措施。戰(zhàn)術(shù)成本管理所提供的成本信息是戰(zhàn)略成本信息的基礎(chǔ)和重要構(gòu)件，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)需依賴于戰(zhàn)術(shù)成本管理來實現(xiàn)。如果缺乏戰(zhàn)術(shù)成本管理的信息資源，戰(zhàn)略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎(chǔ)。同時，戰(zhàn)略成本管理對戰(zhàn)術(shù)成本管理也提出了新的要求，給戰(zhàn)術(shù)成本管理的發(fā)展注入了新的動力。它們一個是戰(zhàn)術(shù)，著眼于企業(yè)局部的近期目標(biāo)；一個是戰(zhàn)略，著眼于企業(yè)整體的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。兩者共同服務(wù)于企業(yè)管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業(yè)實施成本管理工作的基本步驟，也是實現(xiàn)成本管理目標(biāo)的有效途徑。戰(zhàn)術(shù)成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本進行成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制和業(yè)績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

成本預(yù)測成本決策成本計劃

業(yè)績評價成本控制

由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰(zhàn)略成本管理。首先，需要對戰(zhàn)略性成本信息進行預(yù)測，企業(yè)決策層綜合預(yù)測成本信息及其他相關(guān)信息做出戰(zhàn)略選擇的決策；其次，在企業(yè)既定的戰(zhàn)略下，依據(jù)戰(zhàn)略成本預(yù)測的結(jié)果，制定與企業(yè)整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的戰(zhàn)略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰(zhàn)略成本控制；最后，對戰(zhàn)略成本管理的結(jié)果進行分析評價，以檢驗戰(zhàn)略成本決策的正確性和戰(zhàn)略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業(yè)新戰(zhàn)略的制定與實施。該程序的循環(huán)往復(fù)，將逐步推進戰(zhàn)略成本管理的成效。

二、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的區(qū)別

基于戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的具體目標(biāo)的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統(tǒng)及各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容等方面均存在較大的差異。

1、成本管理的視野不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理的范疇主要是企業(yè)內(nèi)部整個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，它起始于材料供應(yīng)，終止于產(chǎn)品銷售，重點是產(chǎn)品生產(chǎn)。通過對生產(chǎn)經(jīng)營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內(nèi)部決策支持系統(tǒng)，其提供的成本信息一般局限于企業(yè)內(nèi)部，很少涉及企業(yè)外部環(huán)境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰(zhàn)略成本管理將視野擴展到企業(yè)外部，不僅分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，更密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應(yīng)商、購買商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續(xù)降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調(diào)整或改變競爭戰(zhàn)略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

2、成本管理的時效不同

3、成本管理的方法和手段不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導(dǎo)、規(guī)范和約束。如標(biāo)準(zhǔn)成本控制、預(yù)算成本控制、成本性態(tài)分析、本量利分析、責(zé)任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動為基礎(chǔ)，對成本進行規(guī)范和約束性管理。戰(zhàn)略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創(chuàng)新，目前主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個整體框架，戰(zhàn)略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰(zhàn)略進行功能展開和運用創(chuàng)新，成本動因分析則是對企業(yè)既定的成本管理戰(zhàn)略的細(xì)化，使之得以真正貫徹實施。

4、成本管理的信息系統(tǒng)不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理關(guān)注的是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理所需要的適時成本信息的產(chǎn)生與分析利用，提供的主要是企業(yè)內(nèi)部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務(wù)成本信息，具有一定的局限性。戰(zhàn)略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業(yè)內(nèi)部、外部市場、競爭對手、顧客、供應(yīng)商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營信息，又包括企業(yè)外部環(huán)境信息；既包括貨幣性的財務(wù)成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)的非財務(wù)信息。

5、成本管理各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環(huán)節(jié)的具體工作內(nèi)容卻大不相同。

①成本預(yù)測。戰(zhàn)術(shù)成本預(yù)測測算的是企業(yè)未來某種產(chǎn)品的成本水平，預(yù)測依據(jù)主要是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件，預(yù)測方法主要采用定量分析法，因預(yù)測期較短，預(yù)測條件相對穩(wěn)定，預(yù)測結(jié)果也比較準(zhǔn)確。戰(zhàn)略成本預(yù)測測算的是企業(yè)特定戰(zhàn)略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預(yù)測方法主要是定性分析法，因預(yù)測期較長，未來環(huán)境的多變性降低了預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。

②成本決策。戰(zhàn)術(shù)成本決策主要是選擇能降低企業(yè)日常經(jīng)營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質(zhì)量成本分析和最優(yōu)生產(chǎn)批量分析等，該決策對企業(yè)的短期成本行為會產(chǎn)生局部的影響，并且是戰(zhàn)略成本決策的保證和具體化。戰(zhàn)略成本決策主要是選擇對企業(yè)競爭地位產(chǎn)生有利影響的最佳管理戰(zhàn)略，決策方法主要有競爭優(yōu)勢分析法、競爭性成本結(jié)構(gòu)理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業(yè)較長時期的成本行為將產(chǎn)生全面的影響。

③成本計劃。戰(zhàn)術(shù)成本計劃主要是圍繞生產(chǎn)部門的產(chǎn)品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標(biāo)水平的確定比較客觀，對成本責(zé)任部門和責(zé)任人的約束力較強，有必須實現(xiàn)的強制性要求。戰(zhàn)略成本計劃覆蓋企業(yè)整體，有投資成本計劃、財務(wù)成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數(shù)較粗略，并且要隨著競爭環(huán)境的變化進行調(diào)整，其目的是對企業(yè)長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。

④成本控制。戰(zhàn)術(shù)成本控制是從控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發(fā)，致力于降低產(chǎn)品成本。戰(zhàn)略成本控制是從實現(xiàn)成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)的全局著眼，建立一個長期的成本動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，重點是對企業(yè)資源進行有效配置，確保在提高企業(yè)競爭地位的同時降低企業(yè)運營成本。

⑤業(yè)績評價。戰(zhàn)術(shù)成本管理的業(yè)績評價主要是利用財務(wù)報表披露出來的數(shù)據(jù)資料計算事先設(shè)定的財務(wù)指標(biāo)，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業(yè)績的優(yōu)劣，是一套重結(jié)果輕過程、重財務(wù)指標(biāo)輕非財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價體系，容易導(dǎo)致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，是從成本效應(yīng)的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業(yè)競爭地位高低的非財務(wù)指標(biāo)，如市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意程度等是其業(yè)績評價的主要尺度。由于戰(zhàn)略成本管理是長期的動態(tài)管理過程，要求其業(yè)績評價應(yīng)伴隨著戰(zhàn)略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價是一套涵括財務(wù)與非財務(wù)、短期與長期、過程與結(jié)果、內(nèi)部與外部的全面的業(yè)績評價體系。

參考文獻:

1.陳軻.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社.2001.12

第2篇：戰(zhàn)略成本管理范文

【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略成本管理;成本分析;成本選擇;成本實施

一、戰(zhàn)略成本的定義

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理,是指企業(yè)戰(zhàn)略成本管理者為實現(xiàn)與企業(yè)使命和戰(zhàn)略管理目標(biāo)相一致的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo),保證企業(yè)持續(xù)適應(yīng)變化的環(huán)境,運用戰(zhàn)略成本管理的方法,在全面和深入分析企業(yè)成本與影響企業(yè)成本的內(nèi)外部環(huán)境因素的相互關(guān)系的基礎(chǔ)上,進行成本戰(zhàn)略的分析、選擇和實施的活動。戰(zhàn)略成本管理是與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致的成本管理方法,它注重企業(yè)的市場競爭地位,站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)進行成本管理,使企業(yè)能更好的適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化,實現(xiàn)長期發(fā)展。公司戰(zhàn)略可以分為三個核心領(lǐng)域,即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。也可以把戰(zhàn)略成本管理過程分為戰(zhàn)略成本分析、戰(zhàn)略成本選擇和戰(zhàn)略成本實施。

二、傳統(tǒng)成本與戰(zhàn)略成本的不同之處

傳統(tǒng)的成本管理方法只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析中的生產(chǎn)環(huán)節(jié),缺乏重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀。戰(zhàn)略成本管理除了關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節(jié),還注重供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié),把企業(yè)的外部環(huán)境考慮在內(nèi),從內(nèi)部、外部、橫向、縱向分析了企業(yè)的9個價值活動,大大擴展了成本管理的計算范圍。傳統(tǒng)的成本管理只重視原材料、人工、制造費用等成本要素這些有形的成本動因,分析方法單一,應(yīng)用范圍狹窄,不能適用于多數(shù)行業(yè),也不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。戰(zhàn)略成本管理不僅包含有形的成本而且包含無形成本,并且有多種分析方法,企業(yè)可以通過多種組合,找到最符合本企業(yè)現(xiàn)階段戰(zhàn)略的管理模式。

三、戰(zhàn)略成本分析

1993年,美國管理會計學(xué)者?？说仍诿绹鸫髮W(xué)商學(xué)院邁克爾?波特教授所著的《競爭優(yōu)勢》一書中的價值鏈分析理論的基礎(chǔ)上,出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書,提出了戰(zhàn)略成本管理分析的三個主要分析工具:戰(zhàn)略價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。企業(yè)從最初開發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)品到最后向顧客提品和服務(wù)要經(jīng)過一系列的作業(yè)活動,這些作業(yè)活動被稱為作業(yè)鏈。從價值形成的角度看,這些作業(yè)活動在消耗資源的同時也在產(chǎn)生價值增值,這些能產(chǎn)生價值的作業(yè)活動又可以稱為價值活動。價值鏈?zhǔn)沁@些相互聯(lián)系、相互依存的價值活動構(gòu)成的有機整體,價值鏈分析中一般將價值鏈分為企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手戰(zhàn)略價值鏈等三方面,從內(nèi)部、縱向和橫向分別揭示企業(yè)競爭力信息,這樣的分析角度能更加細(xì)致深入地分析企業(yè)價值活動,提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力和效率,為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。

通過企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈分析,找出提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的價值活動,并對這些活動予以更多關(guān)注,提供更有效的管理,行業(yè)價值鏈分析可以確定企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置,并確定企業(yè)獲得的邊際利潤是否合理,也可以為行業(yè)的進入、推出以及縱向整合決策提供依據(jù)。競爭對手戰(zhàn)略價值鏈分析主要是與競爭者進行對比,找到自己的優(yōu)勢和劣勢,并根據(jù)自身情況確定相應(yīng)的有競爭力的成本戰(zhàn)略。成本動因分析主要是從企業(yè)自身出發(fā),對企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動成本發(fā)生的原因進行分析,將成本動因分解為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動性,結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)(經(jīng)濟基礎(chǔ))的成本動因。它是從經(jīng)濟基礎(chǔ)方面影響企業(yè)總成本態(tài)勢,針對最優(yōu)化問題,進行優(yōu)化資源的戰(zhàn)略選擇,一旦形成往往難以改變。其分析主要是解決決策層問題。它通常包括企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍(整合程度)、學(xué)習(xí)與溢出、地理位置和企業(yè)布局、技術(shù)等成本動因。

執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行程序相關(guān)的(決定企業(yè)作業(yè)程序的)成本驅(qū)動因素。它是從作業(yè)程序方面影響企業(yè)總成本態(tài)勢的,針對績效提高,實現(xiàn)“最佳”效果目標(biāo)進行的。其分析主要是解決管理層(執(zhí)行層)的問題的。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因形成之后才出現(xiàn),對企業(yè)成本的影響會因企業(yè)的不同而有所不同。主要包括生產(chǎn)能力運用模式、全面質(zhì)量管理、員工的參與和聯(lián)系等成本動因。戰(zhàn)略定位分析則從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境出發(fā),通過PEST、SWOT、產(chǎn)業(yè)分析的5種力量、市場分析的波士頓矩陣、成本領(lǐng)先、差異化、和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、標(biāo)桿分析法,尋找并增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢,謀求企業(yè)的生存與發(fā)展,加強企業(yè)核心競爭力。通過價值鏈分析這座橋梁將成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析的研究結(jié)果緊緊聯(lián)系在一起,充分反映企業(yè)的成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢,也使得這三種分析方法在戰(zhàn)略成本管理中缺一不可,被人們認(rèn)為是戰(zhàn)略成本管理的基本框架,為企業(yè)有效實施戰(zhàn)略成本管理提供了理論指導(dǎo)。

四、戰(zhàn)略成本選擇

通過戰(zhàn)略成本的分析,可以了解到目前企業(yè)所面臨的威脅和機遇,在行業(yè)中的優(yōu)勢、劣勢以及對企業(yè)未來發(fā)展的影響。如何選擇戰(zhàn)略成本,將企業(yè)面臨的威脅、所處的劣勢降至最低,抓住機遇,發(fā)揮優(yōu)勢,使企業(yè)又好又快地發(fā)展是戰(zhàn)略成本選擇所要解決的問題。戰(zhàn)略成本的選擇需要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng),企業(yè)的發(fā)展階段不同,其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點也不同,所要求的管理戰(zhàn)略也不會相同。從戰(zhàn)略成本的定義不難看出,戰(zhàn)略成本管理要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求,實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展。戰(zhàn)略成本的選擇就應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配,與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng),實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè),其管理的核心是如何實現(xiàn)差異化,實施差異化戰(zhàn)略會導(dǎo)致研發(fā)支出和銷售費用的增加,必然會使得企業(yè)成本的上升。

實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),其管理核心則是如何降低成本,擴大企業(yè)市場占有率,提高競爭力,與之相適應(yīng)的成本管理就是要在生產(chǎn)技術(shù)相對成熟并且保證質(zhì)量的情況下降低成本。不同的戰(zhàn)略對成本管理的要求不同,所選擇的戰(zhàn)略成本也不一樣,企業(yè)要以戰(zhàn)略為核心選擇成本管理戰(zhàn)略。

五、戰(zhàn)略成本實施

通過之前的三種方法進行戰(zhàn)略成本分析,選擇適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的戰(zhàn)略成本,最后就是進行戰(zhàn)略成本實施。在戰(zhàn)略成本實施之前,必須要把戰(zhàn)略成本管理的思想融入到企業(yè)的每個角落,通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、宣傳的各種途徑使上至管理層、董事會、股東大會,下至部門經(jīng)理、員工都要樹立現(xiàn)代成本管理意識。只有領(lǐng)導(dǎo)重視,全員參與,成本管理才能順利實施。在戰(zhàn)略成本實施中存在的一個十分突出的問題就是成本管理如何融合到具體的業(yè)務(wù)過程和管理過程之中,使得成本管理能夠得到有效實施。

成本是企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果,影響成本的各項因素分散在企業(yè)的各個部門、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié),實施成本管理必須要控制企業(yè)的整個生產(chǎn)過程。按照企業(yè)的職能分工,生產(chǎn)經(jīng)營過程由相應(yīng)的職能部門進行管理。由于分屬不同的經(jīng)營管理體系,成本管理不能直接干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營活動,這是成本管理不能有效實施的一大原因。在這種情況下,可以考慮在每個職能部門內(nèi)設(shè)置一個獨立于該職能部門的戰(zhàn)略成本管理經(jīng)理,其只對該部門在經(jīng)營活動中的一些涉及戰(zhàn)略成本管理的問題提出改進意見,定期向成本管理部門報告,由成本管理部門對其提出的意見進行審查,確定最后的方案并提交給董事會,由董事會作出最后決定。

有了監(jiān)督保障體系,還要有建立激勵評價機制以促使戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)更好地得以實現(xiàn)。其中科學(xué)制定評價指標(biāo)和評價周期至關(guān)重要。針對不同企業(yè)選擇不同的評價指標(biāo),不僅考慮本年度業(yè)績,還要對比以前年度并考慮宏觀環(huán)境的變化。不僅要進行橫向?qū)Ρ?還要縱向?qū)Ρ?使激勵評價機制更加科學(xué)、規(guī)范。我國目前運用戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)并不多,戰(zhàn)略成本管理在實際應(yīng)用中還存在一些不完善的地方,但企業(yè)成本管理方法從傳統(tǒng)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變已經(jīng)被廣泛接受。企業(yè)管理者應(yīng)該學(xué)會站在戰(zhàn)略的高度,認(rèn)識成本管理,探索成本管理方法,解決成本問題,為企業(yè)長期發(fā)展提供保障。

參考文獻

[1]甘永生.21世紀(jì)管理會計的發(fā)展模式-戰(zhàn)略導(dǎo)向作業(yè)基礎(chǔ)會計.會計之友.2003(3)

第3篇：戰(zhàn)略成本管理范文

一、成本競爭是企業(yè)生存與發(fā)展的前提

成本競爭是企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢，努力尋求降低成本途徑的一種手段。近年來，隨著整個進入“微利”，一些企業(yè)家深切地感受到，在產(chǎn)品質(zhì)量達到一定水平后，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)，就是價格競爭，實質(zhì)上是一場成本競爭戰(zhàn)。產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證。在市場競爭中，要想爭取客戶，戰(zhàn)勝競爭對手，就必須在高質(zhì)量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產(chǎn)品低成本的基礎(chǔ)之上的。基于這種考慮，國內(nèi)許多企業(yè)廣泛開展了各種形式的成本競爭。歸納這些成本競爭的手段，主要是：

1、圍繞目標(biāo)成本，實施管理創(chuàng)新。實施目標(biāo)成本管理，控制成本以降低售價是提高企業(yè)經(jīng)營競爭力的主要方式之一。目標(biāo)成本管理通過外部市場內(nèi)部化，使企業(yè)形成一種內(nèi)在的競爭機制。具體做法是，先根據(jù)市場定出價格，再根據(jù)價格減去一定利潤得出成本的控制目標(biāo)。這就是邵鋼“模擬市場核算”的核心內(nèi)涵。國內(nèi)一些企業(yè)通過應(yīng)用這種，取得了較好的效果。如一汽金杯公司的“成本管理減法模式”，從產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)、質(zhì)量管理等各個環(huán)節(jié)入手，實施成本目標(biāo)控制，三年來，單車成本下降了9000元，盤活處理閑置資產(chǎn)總額5899.64萬元，清理對外投資收回本息2900萬元，節(jié)約開支上億元。當(dāng)然上述目標(biāo)成本的有效實施，是借助于一定的手段來保證的，邯鋼采用的是“成本否決制”。其他公司結(jié)合自身特點采用不同的方法，如浙江蘭溪輪峰公司實行內(nèi)部個人買斷式目標(biāo)成本控制法，發(fā)動有能力的員工參與公司二級核算單位成本降低目標(biāo)的公開投標(biāo)競聘。中標(biāo)者必須以一定的風(fēng)險金作抵押（一般要求在5萬元以上），對二級核算單位的降低成本目標(biāo)進行買斷或動態(tài)風(fēng)險經(jīng)營。公司逐月進行動態(tài)考核，并規(guī)定相應(yīng)獎懲標(biāo)準(zhǔn)，也收到了較好的效果。

目標(biāo)成本管理是不斷創(chuàng)新與發(fā)展的，如日本企業(yè)的成本企畫，改從產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計、試生產(chǎn)等階段入手加強成本控制與管理，它實質(zhì)上就是對歐美式生產(chǎn)過程目標(biāo)成本管理的一種創(chuàng)新，在日本的許多企業(yè)，尤其是汽車制造業(yè)如豐田汽車、日產(chǎn)汽車等公司，收到了明顯的成果。近年來，我國企業(yè)在這方面的創(chuàng)新也層出不窮，如天津澳迪斯電梯有限公司的“以用戶滿意為目標(biāo)的成本管理模式”，山東水泥廠的“人本特色的目標(biāo)成本管理”等就是這方面的代表性案例。目標(biāo)成本管理唯有創(chuàng)新才有生命力，這將成為我國企業(yè)成本管理的一項重要課題。

2、借助費用控制，嚴(yán)格成本管理。我國有很多企業(yè)從費用控制入手加強成本管理。如肇東市乳品廠的“漏斗式成本管理”，從指標(biāo)設(shè)置入手，將各種生產(chǎn)與管理費用一次性輸入到每個部門、崗位和個人，形成漏斗廣口；然后實施單指標(biāo)逐級包保，變動費用、固定費用分項控制，轉(zhuǎn)為由?；C、由寬及窄的流勢；最后，按照預(yù)期的費用控制目標(biāo)由漏口輸出。這種漏斗式成本管理調(diào)動了企業(yè)員工降低成本的積極性，提高了企業(yè)效益。再如浙江三獅水泥股份公司的“費用控制協(xié)作法”，通過與原材料供應(yīng)商的協(xié)作，在水泥包裝袋，燃料等方面展開成本費用控制，并在內(nèi)部“星級”管理的嚴(yán)格規(guī)范下，大幅度地降低了產(chǎn)品成本，1999年包裝袋和燃料兩項共節(jié)約310多萬元。此外，一些企業(yè)為了推動全公司范圍內(nèi)的降本活動，紛紛提出了以“省能源、省資源”為主要的具體目標(biāo)，號召員工們在每一根焊條、每一顆螺釘?shù)氖褂脩舳家η蠊?jié)約，以及廣泛開展各種形式的合理化建議活動等。通過嚴(yán)格費用管理，企業(yè)的成本競爭意識增強了，廣大員工之間以節(jié)約費用、降低成本為主要內(nèi)容的競爭機制得到了較好的發(fā)揮。

3、圍繞規(guī)模效益，努力降低成本。圍繞規(guī)模降成本、促效益是國內(nèi)外企業(yè)共同的成本競爭戰(zhàn)略。只有實現(xiàn)大批量規(guī)模生產(chǎn)，才能有效地降低生產(chǎn)成本，最大可能地降低售價，以增加銷售額；相應(yīng)地，經(jīng)過銷售額的擴大，又進一步擴大了產(chǎn)量，進一步降低成本，在成本降低之后，立即降低售價，再次帶來銷量的增加，再次擴大生產(chǎn)規(guī)模。這種規(guī)模、成本、低價、規(guī)模的良性循環(huán)是企業(yè)加強市場價格競爭的基本形式。

在進行大規(guī)模生產(chǎn)過程中，企業(yè)必須處理好多品種生產(chǎn)與大規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)系。在競爭十分激烈，必須降低成本的市場條件下，企業(yè)應(yīng)考慮以少品種的大批量集中生產(chǎn)，實現(xiàn)低成本低價格取勝的市場競爭戰(zhàn)術(shù)。因為，生產(chǎn)品種過多，間接成本費用必然加大，生產(chǎn)成本就會相應(yīng)上升。一般說來，生產(chǎn)品種數(shù)增加1倍，單位成本中的間接費用相應(yīng)增加30－40％，同時也會原材料成本。據(jù)有關(guān)專家統(tǒng)計，每一種原材料或外購零部件增加兩倍，采購費用下降5－10％。如生產(chǎn)品種減少一半，僅此一項，勞動生產(chǎn)率就可提高30％以上，包括原材料成本在內(nèi)的總成本可以節(jié)省17％。但是，如果大企業(yè)在整個生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)的銜接點上處理得當(dāng)，同樣可以實現(xiàn)多品種小批量低成本的最佳生產(chǎn)經(jīng)營效益。如一汽金杯公司面對市場需求的多樣化，盡管車種增加，每一種車型的生產(chǎn)量減少，但平均每名從業(yè)人員的生產(chǎn)臺數(shù)和每百元固定資產(chǎn)的產(chǎn)量得到了提高，生產(chǎn)成本大幅度下降。

4、圍繞進步，降低產(chǎn)品成本。企業(yè)成本競爭必須充分貫徹技術(shù)經(jīng)濟原則，向技術(shù)管理要效益，這已成為國內(nèi)各大企業(yè)的共識。如杭州鋼鐵集團公司通過采用高新技術(shù)和新型實用技術(shù)，改造原有的老設(shè)奮、老工藝，入僅使鋼和鐵產(chǎn)量增加，還使每噸成本耗費下降了18.6％，成為全國75家主要鋼廠的效益標(biāo)兵，深圳方大集團在鋁復(fù)合板粘膠的生產(chǎn)上，借助于自身的一批結(jié)構(gòu)力學(xué)專家，運用價值工程，圍繞功能改進產(chǎn)品，1999年節(jié)約成本400多萬元。從調(diào)查情況看，一些搞得比較好的企業(yè)都有一套適合自身特點的技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合的成本管理方法，他們在迅速降低成本、降低價格，取得市場競爭優(yōu)勢方面的共同特點是圍繞科技進步，不斷降低成本。

二、競爭成本管理是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)和保證

競爭成本管理不局限于成本競爭。競爭成本管理是一種以競爭為基礎(chǔ)，以市場競爭為動力，以獲取競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造顧客價值為目的的一種系統(tǒng)的成本控制和管理的方法，是對傳統(tǒng)成本管理的一種發(fā)展與完善。

1、競爭成本管理是一種以顧客為中心的成本管理。競爭成本管理的目的是為顧客提供最大、最多、最好的價值，即有更多、更好的使用功能的實際利益。企業(yè)之間的競爭，從根本上說，是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值能力之間的較量。企業(yè)只有真正能為顧客創(chuàng)造價值，才擁有與眾不同的競爭優(yōu)勢，才能夠獲取戰(zhàn)略競爭的能力。企業(yè)從為顧客提品到為顧客創(chuàng)造價值是競爭成本管理區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的一個重要特征。所謂為顧客創(chuàng)造價值，一是由花費在企業(yè)商譽等無形資產(chǎn)中的成本所體現(xiàn)的價值。如企業(yè)通過追加為顧客義務(wù)服務(wù)或免費服務(wù)等耗費的資金所帶來的顧客信譽和可靠性的提高；二是由各種顧客感受得到的無償支出所形成的價值，譬如企業(yè)通過降低顧客成本，提高顧客收益等措施所創(chuàng)造的顧客價值。上述二個方面都表明，競爭成本并非一味強調(diào)降低成本，而是將著眼點放在創(chuàng)造價值上，只要能夠為顧客創(chuàng)造價值，即使成本高于以往水平，目前暫時可能少獲或不獲收益，但只要能提高企業(yè)整體價值，增強長期競爭優(yōu)勢，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是一種明智的策略。

強調(diào)以顧客為中心、為顧客創(chuàng)造價值，必須改變過去企業(yè)以銷售和盈利為主導(dǎo)的戰(zhàn)略和文化定位，應(yīng)當(dāng)花大力氣在某種業(yè)務(wù)中爭取最大的價值份額。為此，企業(yè)必須注重能力的培養(yǎng)，必須從產(chǎn)品、服務(wù)轉(zhuǎn)向企業(yè)規(guī)劃：一是必須整體地觀察思考；二是企業(yè)改革過程完全由與顧客交流的質(zhì)量決定；三是在整個改革過程中必須不斷地、有計劃地補給能量；四是必須有計劃地確定和排除改革的障礙。目前國內(nèi)的一些企業(yè)正在朝這些方面努力，如浙江三獅水泥股份公司的供應(yīng)鏈管理方法，四川長虹公司的信息集成方法（即圍繞加強內(nèi)部管理實施企業(yè)流程再造，如ERP）等。

2、競爭成本管理是一種與時展相適應(yīng)的動態(tài)成本管理。伴隨著、信息技術(shù)在經(jīng)濟領(lǐng)域的全面滲透，不斷創(chuàng)新成本管理方法以獲取競爭優(yōu)勢就成為競爭成本管理的一項重要戰(zhàn)略。競爭成本管理包含兩項中心內(nèi)容，一是不斷修正和完善傳統(tǒng)的成本管理方法，即重新審視和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)成本制，創(chuàng)新存貨成本管理方法，優(yōu)化成本管理決策行為，推廣和應(yīng)用成本管理再生策略等；二是加快信息技術(shù)與競爭成本管理的有機融合。當(dāng)前比較流行的是“優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理”。供應(yīng)鏈?zhǔn)歉偁幊杀竟芾碇械囊粋€重要概念，它體現(xiàn)了動態(tài)成本管理的特性。面向顧客，將供應(yīng)商、產(chǎn)品制造企業(yè)、運輸業(yè)和分銷公司等都視為創(chuàng)造顧客價值的實體，而每個企業(yè)既是鏈中某個企業(yè)產(chǎn)品的用戶，又是另一個企業(yè)的供應(yīng)商。優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理借助于網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)及時滿足顧客需求，在減少各環(huán)節(jié)之間延誤的同時，達到最小庫存、最小總成本以實現(xiàn)增值最大化。

3、競爭成本管理是一種戰(zhàn)略性的成本管理。獲取戰(zhàn)略競爭力是二十一世紀(jì)企業(yè)取得成功的基本條件，競爭成本管理的目標(biāo)決定了它是一種戰(zhàn)略性的成本管理。主要包括以下三項內(nèi)容：

一是以差異化戰(zhàn)略聚集企業(yè)核心能力。隨著我國加入WTO及經(jīng)濟全球化，競爭成本管理的基本戰(zhàn)略就是要獲得超越國際、國內(nèi)競爭對手的差異化價值體系，塑造企業(yè)的核心能力。差異化的基礎(chǔ)決不是某種要素或特定產(chǎn)品及技術(shù)，因為產(chǎn)品和技術(shù)是企業(yè)戰(zhàn)略中最容易被模仿的。而以公司的質(zhì)量形象、產(chǎn)品設(shè)計和選擇、員工培訓(xùn)、信息系統(tǒng)以及對供應(yīng)商的仔細(xì)選擇和控制等相應(yīng)的過程為基礎(chǔ)的差異化戰(zhàn)略則是競爭對手難以模仿的。目前，國內(nèi)的一些企業(yè)已感受到了這種壓力，如海爾公司結(jié)合競爭成本管理，正在積極思考自身的核心能力是什么、未來應(yīng)側(cè)重于積累什么樣的能力等問題。有些企業(yè)還做了一些嘗試，如山東水泥廠的“人本特色的成本管理”，以及北京開關(guān)廠的“99+‘l’=0”的管理模式和江蘇如東啤酒廠的“成本質(zhì)量工資制”等。如東啤酒廠這種質(zhì)量與成本結(jié)合的方法使1999年1—6月份，實現(xiàn)利稅同比增長35.42％。這表明，結(jié)合企業(yè)文化、質(zhì)量形象等加強成本管理，是聚集企業(yè)核心能力的一種重要策略。

二是以價值鏈網(wǎng)絡(luò)獲取競爭優(yōu)勢。價值鏈?zhǔn)侵该恳粋€企業(yè)的價值創(chuàng)造都是進貨、生產(chǎn)、發(fā)貨、經(jīng)銷、服務(wù)等基本活動和一些輔助活動過程的集合體，如果這些價值創(chuàng)造活動中的成本和績效能夠超越競爭者，它就能夠獲得競爭優(yōu)勢。價值鏈網(wǎng)絡(luò)的策略安排，除了強調(diào)企業(yè)自身的價值鏈外，還需要通過上述的“優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理”，使其與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和最終顧客之間尋求合作，以獲取競爭優(yōu)勢。

三是以信息鏈溝通企業(yè)的各項管理。競爭成本管理需要借助于信息鏈（信息網(wǎng)絡(luò)、信息集成、信息頻道等）來實施其管理戰(zhàn)略，以使技術(shù)與經(jīng)濟更緊密地結(jié)合在一起。譬如，在工程技術(shù)的基礎(chǔ)上，借助于網(wǎng)絡(luò)鏈系統(tǒng)，設(shè)計和開發(fā)適合知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理特點的競爭成本管理模式如競爭式期權(quán)成本管理模式等；再如，結(jié)合企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)（信息鏈的一個節(jié)點）等，來實現(xiàn)成本管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化，最終達到提高成本管理價值（為顧客創(chuàng)造價值）最大化的目的，等等?？傊?，凡是把競爭的基點置于創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略過程，都是在從根本上尋求和建立自己的長期競爭優(yōu)勢。

第4篇：戰(zhàn)略成本管理范文

1.戰(zhàn)略定位分析。

戰(zhàn)略定位分析的立足點在于三個方面：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。以戰(zhàn)略發(fā)展為目標(biāo)導(dǎo)向，通過有效的方法，讓企業(yè)在行業(yè)中憑借成本優(yōu)勢，獲取更多的競爭主動權(quán)；二是差異化戰(zhàn)略。多元化的市場環(huán)境，強調(diào)企業(yè)在產(chǎn)品性能、銷售體系、售后服務(wù)等方面，形成具有企業(yè)特色、符合行業(yè)需求的產(chǎn)品性能，以更好地獲取市場，增加企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力；三是重點集中戰(zhàn)略。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念中，市場細(xì)分作為重要的戰(zhàn)略手段，通過目標(biāo)定位，讓產(chǎn)品針對某一特定消費領(lǐng)域，提供特性的消費需求。這樣一來，企業(yè)不僅可以夯實競爭優(yōu)勢，而且在重點集中戰(zhàn)略的引導(dǎo)之下，做到又好又快發(fā)展。

2.價值鏈分析。

價值鏈分析作為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理框架中的基本內(nèi)容，旨在確定企業(yè)的價值鏈，進而明確價值活動之間的聯(lián)系。因此，價值鏈分析強化了企業(yè)成本管理，并在競爭優(yōu)勢與成本優(yōu)勢的雙重條件之下，為企業(yè)創(chuàng)造高效率的創(chuàng)造價值。具體而言，價值鏈分析主要包括三個方面的內(nèi)容：一是行業(yè)價值鏈分析。將價值鏈分析延伸至企業(yè)上下游，為企業(yè)改善各方關(guān)系，進而形成良性的作業(yè)連；二是競爭對手價值鏈分析。通過對企業(yè)競爭對手成本的測算與比較分析，對自身的優(yōu)劣進行明確，進而為企業(yè)的發(fā)展制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃；三是企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。立足于企業(yè)實際情況，強化對如何提高增值作業(yè)效率、降低成本消耗與浪費等的分析。

3.成本動因分析。

成本動因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)，通過對成本動因的識別、分析，強化對企業(yè)成本的有效控制。具體而言，成本動因主要分為兩類：一類是結(jié)構(gòu)性成本動因。該動因?qū)τ谄髽I(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)起到?jīng)Q定性影響，其所包括的技術(shù)、經(jīng)驗等要素，為企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)分析構(gòu)建了基本框架；另一類是執(zhí)行性成本動因。該動因影響并決定了企業(yè)操作程序的成本動因，其包括企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、廠房建設(shè)等要素。從一定層面而言，執(zhí)行性成本動因是成本動因分析的延續(xù)性工作，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用中存在的問題

1.戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，缺乏良好的主觀能動性。

隨著市場經(jīng)濟體制不斷完善，我國企業(yè)迎來了發(fā)展的新機遇。但從實際來看，很大部分企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理上，缺乏良好的思想認(rèn)識，忽視了戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性。首先，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略成本管理工作的有效開展，戰(zhàn)略成本管理流于形式，難以成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有力支撐；其次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理落實不到位，未能有效地運用到戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略評估等工作之中，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用力難以充分體現(xiàn)；再次，企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理上，缺乏良好的主觀能動性，在人力、資金等方面，缺乏足夠的投入與支撐，以至于戰(zhàn)略成本管理難以實質(zhì)性開展。

2.戰(zhàn)略成本管理缺乏全面性，企業(yè)各部門參與的積極性不高。

戰(zhàn)略成本管理是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，強調(diào)企業(yè)各部門主動參與、協(xié)調(diào)配合。但企業(yè)戰(zhàn)略成本管理呈現(xiàn)出財務(wù)部門“單肩挑”的尷尬局面，各部門參與的積極性不高，且缺乏良好的協(xié)調(diào)配合，以至于戰(zhàn)略成本管理難以全面落實。（1）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理只由財務(wù)部門承擔(dān)，會計人員負(fù)責(zé)成本預(yù)算、對比等工作，而與之聯(lián)系密切的采購、銷售等部門，卻鮮有參與，以至于戰(zhàn)略成本管理難以全面而有效落實。特備是成本預(yù)算編制，缺乏各部門的參與，導(dǎo)致成本預(yù)算編制缺乏科學(xué)合理性，存在一定的片面性與局限性；（2）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變存在滯后性，在多元化的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)更多地是被動應(yīng)對，而缺乏戰(zhàn)略的及時轉(zhuǎn)變，以至于企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理缺乏“戰(zhàn)略”的顯著特性；（3）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理視角存在局限性，“戰(zhàn)略性”不足，且管理的全面性不夠，出現(xiàn)戰(zhàn)略管理“四不像”的尷尬情形。

3.產(chǎn)品成本控制不到位，忽視售后服務(wù)的重要性。

創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的所在，也是企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的有力支撐。產(chǎn)品成本控制是戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容，主要在于產(chǎn)品的設(shè)計與研發(fā)等環(huán)節(jié)。在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的大背景之下，企業(yè)在產(chǎn)品成本控制仍不到位，缺乏足夠的重視。企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、研究開發(fā)等環(huán)節(jié)的成本控制不到位，直接影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。與此同時，企業(yè)缺乏對售后服務(wù)的重視，以至于售后服務(wù)未納入戰(zhàn)略成本管理之中。這樣一來，企業(yè)雖然在售后服務(wù)中節(jié)省了一定的成本支出，但售后服務(wù)不到位所帶來的品牌形象受損、顧客流失等問題，對于企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展是極其不利的，這也強調(diào)狠抓落實售后服務(wù)的必要性與重要性。

三、強化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用的策略

1.樹立戰(zhàn)略成本管理意識，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。

面對日益復(fù)雜的市場經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)應(yīng)正確的認(rèn)識當(dāng)前的市場形勢，并在激烈的市場競爭中主動構(gòu)建核心競爭力，以更好地推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，很大部分企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)的成本管理模式，注重以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向下的經(jīng)營管理，以至于成本管理滯后于企業(yè)的發(fā)展需求。因此，樹立戰(zhàn)略成本管理意識是突破傳統(tǒng)管理理念的束縛，也是契合企業(yè)改革發(fā)展的必要措施；其次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略性，應(yīng)立足于企業(yè)的實際情況，也不能與市場需求向相脫節(jié)，而是注重戰(zhàn)略成本管理體系的構(gòu)建，提升企業(yè)核心競爭力。是企業(yè)基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理體系圖，從中可以知道，戰(zhàn)略成本管理的實施與實現(xiàn)是一個系統(tǒng)的過程，強調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下，成本管理的有效落實。

2.營造良好的戰(zhàn)略成本管理環(huán)境，強化產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)階段的成本控制。

當(dāng)前，企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理認(rèn)識不到位，戰(zhàn)略成本管理的缺乏良好的內(nèi)部環(huán)境。因此，企業(yè)要強化戰(zhàn)略成本管理的重要地位，注重各部門之間的協(xié)調(diào)配合。特別是在成本預(yù)算編制等環(huán)節(jié)，應(yīng)實現(xiàn)各部門積極參與、各司其職，確保成本預(yù)算編制的科學(xué)性。做好教育培訓(xùn)等工作，提高職工的綜合素質(zhì)，這也是提高戰(zhàn)略成本管理的重要工作。與此同時，產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)階段是企業(yè)發(fā)展的核心內(nèi)容，強化這些環(huán)節(jié)的成本控制，對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展十分重要。

3.強化知識資本管理，落實非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因分析。

在知識經(jīng)濟時代，強化知識資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的重要內(nèi)容。企業(yè)要以戰(zhàn)略的眼光，強化對知識資本的開發(fā)、管理，促使知識資本管理與戰(zhàn)略成本管理有機結(jié)合，提高核心競爭力。此外，人力資源成本管理是成本管理的主要內(nèi)容之一，涉及面廣，對于企業(yè)的發(fā)展非常重要。對于非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理，要對非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因進行全面而有效的分析，并對結(jié)構(gòu)性成本動因有進一步的了解。充分考慮成本動因分析，讓非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理落到實處。

四、結(jié)語

第5篇：戰(zhàn)略成本管理范文

一、戰(zhàn)略成本管理柔性概述

（一）柔性本質(zhì)及柔性管理的特點　所謂“柔性（flexiblity）”是指柔軟性和靈活性。它是針對環(huán)境的變化和不確定性而形成或設(shè)置的。根據(jù)Malecki的觀點，柔性的本質(zhì)表現(xiàn)為可提升事物的環(huán)境適應(yīng)度以及增加其抗風(fēng)險的能力。而柔性管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的方向正在逐步興起，其特點主要是能根據(jù)顧客個性化的需求，適時調(diào)整生產(chǎn)模式，采用小批量多品種的生產(chǎn)方式，獲得競爭優(yōu)勢，充分體現(xiàn)了以人為本的思想。企業(yè)只有具有了柔性管理的思想，才有助于在復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境中增強戰(zhàn)略的預(yù)見能力與應(yīng)變能力，從而建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

（二）戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容　戰(zhàn)略成本管理起源于20世紀(jì)90年代，是一種以戰(zhàn)略管理為核心，以市場需求為指引，綜合運用各項成本管理方法和技術(shù)的現(xiàn)代化成本管理方法。戰(zhàn)略成本管理不同于傳統(tǒng)成本管理：它考慮企業(yè)價值鏈上所有環(huán)節(jié)發(fā)生的成本，對其進行計算、控制和分析，所生成的成本管理信息服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，而不僅僅只考慮產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所發(fā)生的產(chǎn)品成本，更強調(diào)企業(yè)內(nèi)部成本的持續(xù)降低。

戰(zhàn)略成本管理的有效實施取決于三種戰(zhàn)略分析方法的成功應(yīng)用，即：價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。戰(zhàn)略成本管理的具體實施過程如圖1所示：

首先，歸集資源耗費。戰(zhàn)略成本管理強調(diào)資源耗費的合理有用性，耗用的資源只要對產(chǎn)品來說是有效有用的，就要歸集到資源耗費庫，而不論其是否與作業(yè)相關(guān)。

然后，運用價值鏈原理識別主要作業(yè)，進行作業(yè)分析。戰(zhàn)略成本管理追蹤企業(yè)所有作業(yè)活動并實施動態(tài)反映。為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供準(zhǔn)確信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行增值作業(yè)，消除和精簡非增值作業(yè)。

最后，應(yīng)用成本動因分析，分配歸集成本。戰(zhàn)略成本管理以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素。在戰(zhàn)略成本管理實施過程中，成本動因分析至關(guān)重要，因為成本動因是連接與成本直接相關(guān)的作業(yè)和最終關(guān)聯(lián)的資源之間的橋梁。并通過對企業(yè)成本的發(fā)生時點、金額、用途及成本構(gòu)成等方面的全面了解，不斷優(yōu)化、調(diào)整、改變企業(yè)的戰(zhàn)略定位，將戰(zhàn)略定位分析貫穿于成本管理的整個循環(huán)過程。

二、柔性管理思想在戰(zhàn)略成本管理中的體現(xiàn)

（一）多元化經(jīng)營思想　為滿足消費者追求差異化、個性化的需求，企業(yè)往往采取多元化的經(jīng)營思想。艾克（Aaker,1988）認(rèn)為，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是取得成本競爭優(yōu)勢的有效方法之一，有助于加強企業(yè)戰(zhàn)略的彈性。采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，體現(xiàn)了柔性管理思想，隨著消費者需求的轉(zhuǎn)變，適時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，由“專業(yè)化”走向“多元化”，采取多品種的生產(chǎn)模式。但多品種生產(chǎn)在滿足顧客多樣化需求的同時，也伴隨著多樣化成本的上升。所謂多樣化成本就是與產(chǎn)品品種相關(guān)的成本。

據(jù)統(tǒng)計資料表明，多樣化程度提高1倍，單位成本就會上升20～25%。為解決這一問題，需要進一步探求戰(zhàn)略成本管理實施過程中，成本降低的方法與途徑。

（二）成本領(lǐng)先與差別化相結(jié)合的戰(zhàn)略思想　戰(zhàn)略成本管理能將不同的具體競爭戰(zhàn)略組合起來，進而形成多種不同的戰(zhàn)略靈活組織企業(yè)的成本管理。企業(yè)通常結(jié)合自身的特點以及外部環(huán)境變化，定位相對競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。

一般來講，企業(yè)很難將低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略相結(jié)合形成一種新的競爭戰(zhàn)略，因為差異化往往伴隨著更多的成本費用。但隨著生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展，柔性制造技術(shù)的應(yīng)用，零件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化的發(fā)展和成組技術(shù)的應(yīng)用，以及生產(chǎn)組織形式的轉(zhuǎn)變，先進的適時生產(chǎn)系統(tǒng)、零庫存、全面質(zhì)量管理等系統(tǒng)的采用，使成本領(lǐng)先與差別化戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，又不增加多少成本費用。

（三）作業(yè)管理思想　作業(yè)管理是一種管理新概念，認(rèn)為企業(yè)中作業(yè)的設(shè)立是以滿足顧客要求為目的的，由此而設(shè)立的前后有續(xù)作業(yè)集合體，又稱為“作業(yè)鏈”。企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)需經(jīng)過多道工序，多重作業(yè)，作業(yè)的完成需消耗一定的資源，因而作業(yè)的產(chǎn)出具有一定的價值，并依次轉(zhuǎn)移到下一作業(yè)中，直至最終產(chǎn)品的形成，并提供給企業(yè)外部的客戶，以滿足他們的需求。與作業(yè)管理相適應(yīng)的作業(yè)成本法是戰(zhàn)略成本管理中最基本的方法之一。作業(yè)成本法通過成本動因分析將企業(yè)的所有作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并追本溯源對不增加價值的作業(yè)進行計量和分析，從而有效杜絕浪費，改善企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。

三、戰(zhàn)略成本管理柔性分析具體內(nèi)容

（一）價值鏈柔性分析　價值鏈思想認(rèn)為，從原材料的供應(yīng)到向用戶提供最終產(chǎn)品，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈，也是企業(yè)的價值增值過程。將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動，以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因，便是價值鏈分析。價值鏈的柔性分析內(nèi)容主要包括外部價值鏈的分解與整合以及內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化。

第一，外部價值鏈的分解與整合。外部價值鏈主要包括競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，企業(yè)的邊界得到了擴展，使得企業(yè)生產(chǎn)成本價值鏈分解于全球范圍之內(nèi)。同時，隨著社會分工程度的細(xì)化，使得價值鏈上的增值環(huán)節(jié)變得越來越多。因此，戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)從所處的競爭環(huán)境出發(fā)。

第6篇：戰(zhàn)略成本管理范文

我公司牢牢樹立起“以市場為導(dǎo)向，管理是基礎(chǔ)，成本是關(guān)鍵”的經(jīng)營理論，向職工推崇“市場意識、競爭意識、成本意識、質(zhì)量意識”等觀念。公司通過加強戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟效益。我們的具體作法是：

一、樹立成本理念

成本戰(zhàn)略理念的內(nèi)容：建立以企業(yè)為主體，以市場價格為基礎(chǔ)，以制造成本法為內(nèi)容，以低成本、高效益為目標(biāo)，以全面成本管理為核心的現(xiàn)代成本管理體系，實現(xiàn)人文管理與成本管理的結(jié)合。

1、成本理念革新化。傳統(tǒng)的算賬報賬型成本管理模式只計算財務(wù)成本，不計算管理成本；只重視事后算賬，不重視事前預(yù)測和決策；只依靠企業(yè)財務(wù)部門，不注意發(fā)揮廣大員工的積極性，因而難以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。這就需要在成本管理理念上革新，要樹立競爭成本觀念。

2、成本管理組織合理化。企業(yè)成本戰(zhàn)略理念，需要相應(yīng)組織上的保證，要求實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，要建立成本管理責(zé)任制度，保證目標(biāo)成本的順利實現(xiàn)。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學(xué)的成本指標(biāo)體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系等，以確保成本管理得以順利實施。

3、成本管理網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)管理日新月異，在成本管理方面，應(yīng)用電算化，可以加速信息處理的速度，便于建立成本管理信息系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)庫的功能，可隨時列出所需的各種資料數(shù)據(jù)，使管理層及時作出正確決策。

二、建立成本優(yōu)先戰(zhàn)略

成本優(yōu)先戰(zhàn)略是在提供的產(chǎn)品功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果能夠創(chuàng)造和維持全面的成本優(yōu)先地位。那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接均的水平，就能獲取平均水平的經(jīng)營業(yè)績。隨著整個社會進入“微利時代”，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)，就是價格競爭，實質(zhì)上是一場成本競爭戰(zhàn)。產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證。在市場競爭中，要想爭取客戶，戰(zhàn)勝競爭對手，就必須在高質(zhì)量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產(chǎn)品低成本的基礎(chǔ)之上的。成本優(yōu)先主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）圍繞目標(biāo)成本，降低成本。實施目標(biāo)成本管理，控制成本以降低售價是提高企業(yè)經(jīng)營競爭力的主要方式之一。目標(biāo)成本管理通過外部市場內(nèi)部化，使企業(yè)形成一種內(nèi)在的競爭機制。具體做法是：

①為了堵住企業(yè)采購環(huán)節(jié)的漏洞，改變過去事后監(jiān)督的被動狀態(tài)，從源頭控制住資金流出的口子，公司開始了強化內(nèi)部控制，創(chuàng)新監(jiān)督管理機制的探索，建立了由公司總經(jīng)理任主任，各職能部門參加的價格領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司重大的價格進行決策，包括采購價格和產(chǎn)品銷售價格。對公司內(nèi)所有的采購統(tǒng)一歸口管理，由價格審計處負(fù)責(zé)落實全面監(jiān)督管理。

②根據(jù)公司具體情況，價格管理領(lǐng)導(dǎo)小組制定了《價格管理審核辦法》，規(guī)定所有的采購行為必須先審核，后采購的原則。具體規(guī)定為：對所有采購物資必須進行“貨比三家、價比三家、擇優(yōu)入用”的原則。由采購部門將采購物資在質(zhì)量、價格、性能、交貨期等方面進行綜合對比后，填寫價格審核單，價審部門進行審核后加蓋價格審核章，采購處評價格審核單進行采購。對金額在10萬元以下的零星采購，實行以定點單位為主，市場詢價與書面詢價相結(jié)合的辦法，采購處負(fù)責(zé)具體運作。對30萬元以下采購以書面詢價與議標(biāo)相結(jié)合的辦法。對金額在30萬元以上的大額采購進行招、投標(biāo)，由價格領(lǐng)導(dǎo)小組確定最后的中標(biāo)單位。

③確定定點供貨商，簽定定點采購協(xié)議，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。由采購部門提出3家以上的單位，經(jīng)價格領(lǐng)導(dǎo)小組考核后確定定點單位，對定點單位每年進行一次綜合評價，對不合格者進行淘汰。對所有定點單位，需要墊付一定數(shù)量的資金，資金量墊付的大小與全年的采購量掛鉤。

④根據(jù)公司產(chǎn)品的具體特點及成本實際情況，由價格領(lǐng)導(dǎo)小組制定出產(chǎn)品最低銷售限價，對超出限價的部分給予提成，低于限價報批等。由于制定了相應(yīng)的鼓勵措施，提高了銷售人員的積極性。

⑤為制止采購活動中的不法行為，公司與所有采購人員簽定了廉政協(xié)議；為保證公司產(chǎn)品銷售限價不泄露，與所有的價格審計員簽訂保密協(xié)議。對反公司協(xié)議規(guī)定，給公司造成重大損失的，交司法機關(guān)究責(zé)任，這樣對相關(guān)人員有了法律上的約束。

⑥開展市場調(diào)查，建立價格風(fēng)格，提高價審人員的素質(zhì)。價審工作對價審人員的素質(zhì)要求較高。不僅要有豐富的理論知識。還要有大量的實踐工作經(jīng)驗。因此，公司定期對價審人員進行培訓(xùn)，通過與各大網(wǎng)站的聯(lián)絡(luò)搜集與公司采購物資有關(guān)的資料，對公司常用材料進行大量的市場調(diào)查，建立起公司內(nèi)部價格網(wǎng)絡(luò)。我公司是鋼材消耗大戶，與全國各大鋼廠建立了良好的合作關(guān)系，及時掌握了市場價格信息和動態(tài)。通過上述辦法，使公司平均成本低于市場價格的3%左右。

（2）加強對設(shè)計成本的管理。我公司以生產(chǎn)大型鍋爐產(chǎn)品為主，所有產(chǎn)品均按合同訂單投產(chǎn)，產(chǎn)品根據(jù)用戶提供的設(shè)計參數(shù)進行設(shè)計、制造，因此每臺產(chǎn)品成本的80%決定于設(shè)計階段，成本控制的關(guān)鍵在于產(chǎn)品設(shè)計，要重視設(shè)計成本的控制工作。產(chǎn)品設(shè)計人員往往是富有創(chuàng)造力、追求完美，在產(chǎn)品設(shè)計時往往過多關(guān)注于功能、性能等方面，忽視了產(chǎn)品的成本，而市場經(jīng)濟需要設(shè)計人員不光有創(chuàng)意還要有成本觀念。產(chǎn)品成本是設(shè)計出來的，而不是財務(wù)部門算出來。設(shè)計部門的每位設(shè)計人員要樹立成本控制的思想，從設(shè)計階段開始就要考慮工藝、制造、采購等方面的成本，加強與采購部門、銷售部門、價審部門、財務(wù)部門的協(xié)調(diào)合作，利用價值工程的原理，從源頭上控制設(shè)計成本。

（3）借助費用控制，嚴(yán)格成本管理。公司從費用控制入手加強成本管理。將全公司費用分解成66項指標(biāo)，由相應(yīng)的12個職能部門將指標(biāo)下達到每個部門、崗位和個人。財務(wù)處按月進行控制，季度考核，年終兌現(xiàn)。對節(jié)約的部門，按一定的比例進行獎勵，對超支的部門扣減其部門工資總額。這種管理方式調(diào)動了企業(yè)員工降低成本的積極性，提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。為了推動全公司范圍內(nèi)的降本活動，紛紛提出了以降低增效為主要內(nèi)容的具體目標(biāo)，號召員工們在每一根焊條、每一塊砂輪片、每一顆螺釘、每一雙手的使用都要力求節(jié)約，開展各種形式的合理化建議活動等。通過嚴(yán)格費管理，企業(yè)成本競爭意識增強了，廣大員工之間以節(jié)約費用、降低成本為主要內(nèi)容的競爭機制得到了較好的發(fā)揮，從而較好地控制了費用，全年實際使用費用計劃下降了7.56%，取得了較好的經(jīng)濟效益。

三、產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略

每個產(chǎn)品從進入市場到最終退出市場都有一個生命期，這個周期分別為開發(fā)期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。產(chǎn)品生命期戰(zhàn)略可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。在開發(fā)期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標(biāo)。在成熟期，可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位為目標(biāo)，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)。我公司在不同的產(chǎn)品之間實行了不同的戰(zhàn)術(shù)，如對循環(huán)流化床鍋爐、高爐煤氣鍋爐、垃圾焚燒爐等產(chǎn)品實施了不同的策略，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理長遠(yuǎn)性思想。

四、成本管理人才化戰(zhàn)略

要培養(yǎng)一支能夠適應(yīng)本公司成本管理需要的專業(yè)人才化隊伍，以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。我公司產(chǎn)品均按用戶要求進行設(shè)計、制造，因此每個產(chǎn)品成本之間變動的因素較大，才能掌握其內(nèi)在規(guī)律，在這種情況下，需著力培養(yǎng)一批成本管理型的后備人才，只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進。

第7篇：戰(zhàn)略成本管理范文

一、戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理的目的是獲得競爭優(yōu)勢。在波特的通用戰(zhàn)略中，差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略都極其重視成本的管理。前者的作用在于“開源”，后者在于“節(jié)流”，都是增強企業(yè)獲利能力的重要手段。顧客在作購買決定之前，首先都會求得一個功能，質(zhì)量和價格的平衡。這個平衡同時正是追求顧客滿意的企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。因此戰(zhàn)略管理中的成本管理是完全從市場出發(fā)的，絕不是傳統(tǒng)觀念下的低成本控制。

1、戰(zhàn)略成本動因

傳統(tǒng)管理會計的重點是將產(chǎn)量作為幾乎是唯一的成本動因，“產(chǎn)量成本”的概念一度為指導(dǎo)管理會計實務(wù)的原理。事實上，成本結(jié)構(gòu)和成本業(yè)績反映的是過去的戰(zhàn)略決策—結(jié)構(gòu)性動因和現(xiàn)在的管理行為—執(zhí)行性動因。成本分析必須基于對結(jié)構(gòu)性動因和執(zhí)行性動因的深刻理解。

結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的成本動因，它可以決定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。它主要有：

（1）規(guī)模。是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高。如在營銷、研發(fā)等方面加大投資，可以降低單位成本。這與企業(yè)的水平一體化相關(guān)。

（2）范圍。是指企業(yè)為了讓自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至銷售和原材料提供等。這與企業(yè)的垂直一體化相關(guān)。

（3）經(jīng)驗。企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過的過程提高作業(yè)效率。越來越多的企業(yè)已開始將學(xué)習(xí)曲線運用到人工成本計量中。

（4）技術(shù)。技術(shù)包含于任何一個企業(yè)的所有價值活動之中。只有那些能轉(zhuǎn)變?yōu)槁氏刃袆诱邇?yōu)勢的技術(shù)能為企業(yè)帶來持久的成本優(yōu)勢。

（5）復(fù)雜性。企業(yè)的產(chǎn)品種類、服務(wù)范圍與市場特性有關(guān)。不同的目標(biāo)市場應(yīng)有不同的價值活動。執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因，多數(shù)不可量化。它主要有：

①生產(chǎn)力。主要通過固定成本企業(yè)的成本水平。

②全面質(zhì)量管理（TQM）。TQM強調(diào)全過程的質(zhì)量控制，每一名員工都承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任。要求以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。

③生產(chǎn)能力利用率。充分調(diào)動企業(yè)所有資源，優(yōu)化資本配置，提高員工向心力是現(xiàn)代化企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基本要素。

④聯(lián)系。是指企業(yè)各價值活動之間的相互關(guān)聯(lián)，不單包括企業(yè)生產(chǎn)活動的關(guān)聯(lián)，還包括與供應(yīng)商和銷售渠道間的依存關(guān)系。

傳統(tǒng)管理會計單單注意結(jié)構(gòu)性或執(zhí)行性動因其中的一個方面，而不能將它們綜合在一起考慮。但是戰(zhàn)略管理會計就不是一項靜態(tài)的技術(shù)，而是一系列動態(tài)的分析決策了。事實上不是所有戰(zhàn)略動因都同時同等重要，但其中一些確實在任何時候都很重要。根據(jù)具體企業(yè)情況，每一個成本動因都有特定的成本分析法則。管理會計人員只有認(rèn)真審視結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性成本動因，深刻理解成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)，才能使企業(yè)在商戰(zhàn)中立于不敗。下面的例子可以說明戰(zhàn)略動因分析的重要性。

通用汽車公司在整個80年代的銷量是福特公司的兩倍多。為了保持優(yōu)勢，通用依據(jù)傳統(tǒng)管理會計的觀點，單在生產(chǎn)技術(shù)方面大力投資，意圖降低成本，而對規(guī)模范圍、經(jīng)驗等方面未加注意。而福特認(rèn)為一味追求產(chǎn)量，不可避免地會帶來產(chǎn)品種類上的不經(jīng)濟，在對通用的分析中，福特還認(rèn)識到通用的技術(shù)進步不是因為它的勞動密集性生產(chǎn)線，而是生產(chǎn)能力的利用和質(zhì)量管理動因。于是福特果斷地削減大量車型，創(chuàng)造出質(zhì)量和生產(chǎn)線復(fù)雜性動因更和諧的局勢，從而在戰(zhàn)略動因的利用上整體超過了通用。時至今日，福特的汽車銷量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過通用，位居世界第一。

作業(yè)成本管理是戰(zhàn)略成本動因分析的具體運用。作業(yè)成本管理是把價值鏈根據(jù)動因分成一個個的作業(yè)活動單位。盡量消除不增加價值的作業(yè)，對于可增加價值的作業(yè)，在不影響產(chǎn)品必要功能的前提下，選用低成本作業(yè)，以優(yōu)化資源配置。價值鏈在市場與競爭狀況分析階段已有所論及，那時它只對企業(yè)起一個初步的描述作用，現(xiàn)在隨著成本動因加入，明確的作業(yè)概念出現(xiàn)，它將起實際的控制作用。

2、目標(biāo)成本管理

由豐田、日產(chǎn)等汽車公司摸索出的系統(tǒng)的目標(biāo)成本管理，是根據(jù)產(chǎn)品在市場上能接受的價格和預(yù)期利潤倒推出生產(chǎn)成本。這是突破傳統(tǒng)思維的戰(zhàn)略思想。首先，設(shè)定“理想的”目標(biāo)，代替“合理的”目標(biāo)，意味著對成本降低無窮盡的追求。其次，用市場需求指導(dǎo)決策實際上是將顧客的需求體現(xiàn)在價格、質(zhì)量和成本的平衡關(guān)系中。不光制造成本、設(shè)計方案、生產(chǎn)工藝都視為內(nèi)部因素，連與供應(yīng)商的關(guān)系等也包括在內(nèi)。JIT生產(chǎn)方式的正體現(xiàn)了這一理念。

管理會計界通過對世界數(shù)百家大公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大約85%—90%的整個生命周期的產(chǎn)品成本在設(shè)計階段已被決定。因此這種追求極限的成本思想必須依靠戰(zhàn)略構(gòu)筑、組織措施的配合，才能形成現(xiàn)代完整意義上的成本意識。會計人員應(yīng)被視為整個成本管理隊伍中的一分子。數(shù)據(jù)的收集分析也應(yīng)體現(xiàn)在整個價值鏈過程中，而非僅局限于生產(chǎn)階段。全員參與的全面質(zhì)量管理就是這種方法的很好實踐?？偟膩碚f，目標(biāo)成本管理可視作一個動態(tài)的成本管理過程，而非一系列技術(shù)的簡單結(jié)合。

我國邯鋼于1991年創(chuàng)造的“模擬市場核算”就是化的目標(biāo)成本管理，邯鋼的“模擬市場核算”從產(chǎn)品在市場上被承認(rèn)可接受的價格開始，一個工序一個工序地剖析其潛在效益，從后向前核定，直到原材料采購?？梢娭型鈨?yōu)秀企業(yè)從實踐中已認(rèn)識到，運用戰(zhàn)略思想指導(dǎo)企業(yè)微觀活動是發(fā)掘企業(yè)潛力的動力所在。

作業(yè)成本管理和目標(biāo)成本管理的特點生產(chǎn)經(jīng)營的起點以市場、顧客需求為起點從市場價格開始基本控制環(huán)節(jié)作業(yè)工序控制標(biāo)準(zhǔn)每一作業(yè)的資源消耗根據(jù)后一作業(yè)需求量決定由后向前推至設(shè)計階段控制手段消除不增加價值的作業(yè)，提高增加價值的作業(yè)的運作效率著重在設(shè)計階段大力削減成本，生產(chǎn)過程中進行質(zhì)量管理

銷學(xué)家麥卡錫將各種因素歸結(jié)為4個方面：產(chǎn)品、價格、分銷和促銷。產(chǎn)品方面在戰(zhàn)略成本管理中已經(jīng)涉及，下面論述價格、分銷和促銷方面的戰(zhàn)略管理。

會計人員在企業(yè)活動中和營銷主管一起決定價格策略和銷售預(yù)算。產(chǎn)品的價格和成本是企業(yè)獲利的兩個同等重要的因素。在戰(zhàn)略管理會計中，銷售收入和成本信息一樣，應(yīng)從顧客和市場出發(fā)。根據(jù)價格制定的不同依據(jù)，可將定價方法分作3類：

1、成本導(dǎo)向定價：以營銷產(chǎn)品的成本為主要依據(jù)，綜合考慮其他因素的定價方法，傳統(tǒng)的成本加成定價就屬此類。它使用吸收成本法突出產(chǎn)品獲利能力，但并沒有考慮到不同的顧客和細(xì)分市場會有不同的收益。不過因為作業(yè)成本法的使用為分析拓展了思路，成本導(dǎo)向定價的簡便易行在今天仍有其實用價值。

2、需求導(dǎo)向定價：以產(chǎn)品或服務(wù)的需求狀態(tài)為主要依據(jù)，綜合考慮企業(yè)的營銷成本和市場競爭狀態(tài)，制定或調(diào)整銷售價格的方法。根據(jù)價格需求彈性定價是較普遍的方法。按照經(jīng)濟學(xué)的，這個方法可謂無懈可擊，但將影響需求彈性的因素完全量化卻幾乎是不可能的。理論和實踐的差距使需求導(dǎo)向定價的實際運用并不廣泛。

3、競爭導(dǎo)向定價：以同類產(chǎn)品或服務(wù)的市場供應(yīng)競爭狀態(tài)和顧客反應(yīng)為依據(jù)，以決定是否參與競爭的定價方法。由于此方法完全從市場出發(fā)，并要求企業(yè)始終保持動態(tài)的戰(zhàn)略眼光，因此效果十分顯著。在戰(zhàn)略定價中，競爭導(dǎo)向定價已被廣泛應(yīng)用。

第8篇：戰(zhàn)略成本管理范文

關(guān)鍵詞：作業(yè)成本管理；戰(zhàn)略成本管理；價值鏈

作業(yè)成本管理是把管理重心深入到作業(yè)層次的一種新的管理理念，是作業(yè)成本計算的延伸與升華。作業(yè)成本管理通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計量，最終計算產(chǎn)品成本，同時將成本計算深入到作業(yè)層次，對企業(yè)所有作業(yè)活動追蹤并動態(tài)反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，從而達到降低成本，提高效率的目的。因此，作業(yè)成本核算是實施作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。

為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，一方面將成本管理會計導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之相融合，另一方面，在成本管理會計中引入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數(shù)據(jù)與信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。

1 作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的比較

1.1 兩者側(cè)重點不同

作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的著重點不一樣。作業(yè)成本管理關(guān)注的重點在生產(chǎn)階段，深入到作業(yè)的細(xì)微之處。而戰(zhàn)略成本管理關(guān)注的重點在前期階段（即開發(fā)、設(shè)計、投入階段和后期的售后服務(wù)階段）主要是從大處，高處著眼。作業(yè)成本管理是深入到作業(yè)的一種精細(xì)的成本分析管理方法，它以作業(yè)為中心，而作業(yè)的劃分是從產(chǎn)品設(shè)計到物料供應(yīng)，即從生產(chǎn)工藝流程的各個環(huán)節(jié)——質(zhì)量檢驗、總裝到發(fā)運銷售的全過程。通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計量，最終計算出相對真實的產(chǎn)品成本。同時，通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業(yè)、改進增值作業(yè)、優(yōu)化作業(yè)鏈、增加顧客價值提供有用信息，使損失、浪費減少到最低程度。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因，即成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系進行成本分析，進而進行成本控制。

戰(zhàn)略成本管理的立足點是壽命周期成本，其重點是在設(shè)計開發(fā)階段進行科學(xué)成本規(guī)劃，在成長期迅速將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，并利用知識產(chǎn)品降低成本的優(yōu)勢快速占領(lǐng)市場，賺取利潤，收回投資，再用于新一輪的戰(zhàn)略開發(fā)。同時，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結(jié)構(gòu)變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。

1.2 兩者分析方法相同

兩者都是采用價值鏈分析法。戰(zhàn)略成本管理采用價值鏈分析方法對企業(yè)的上下游環(huán)節(jié)進行分解和分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以改進的環(huán)節(jié)，同時對企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理，以提高整個企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。價值鏈與作業(yè)鏈相關(guān)性很大，作業(yè)成本管理實際上是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的運用。因為每個企業(yè)內(nèi)部都存在著許多業(yè)務(wù)單元之間及這些業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈，每個價值鏈上又存在著若干作業(yè)，按照作業(yè)管理的原理——產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源，每完成一項作業(yè)就要消耗一定的資源，同時又有一定的價值鏈和產(chǎn)出轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，照此逐步接轉(zhuǎn)下去，直至最后一個步驟將產(chǎn)品提供給顧客。作業(yè)的轉(zhuǎn)移同時伴隨著價值的轉(zhuǎn)移，最終產(chǎn)品是全部價值的集合。因此，可以說，作業(yè)鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程。作業(yè)成本管理協(xié)調(diào)、組織企業(yè)內(nèi)部的各種作業(yè)，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而為揚長避短、改善成本構(gòu)成和提高作業(yè)的質(zhì)量及效率指明方向。

兩者都實施動因分析，但分析的角度不同。作業(yè)成本管理是實施作業(yè)成本動因分析，即執(zhí)行成本動因的分析。戰(zhàn)略成本管理是實施結(jié)構(gòu)成本動因分析。戰(zhàn)略成本動因分析與作業(yè)成本動因分析的源流管理思想是一致的。成本控制內(nèi)容的重點是在成本發(fā)生的源流上。從業(yè)務(wù)流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此，成本進一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。從空間即外部環(huán)境看，成本控制焦點應(yīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源與外部機會的最大限度利用。從時間上看，成本控制重點是事前成本控制，特別是利用先進技術(shù)降低成本。使成本不斷降低的源泉來自于對成本所依托的基礎(chǔ)條件進行不斷的改進；技術(shù)裝備水平、工藝過程的改進，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與性能的變化，新技術(shù)、新材料的開發(fā)和應(yīng)用是成本降低的前提。

2 作業(yè)成本管理和戰(zhàn)略成本管理整合的必要性

作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理既存在差異性，又存在相同性，因此二者有整合的可行性。兩者呈一種互補關(guān)系，相輔相成，互相促進。

2.1 從戰(zhàn)略管理的高度看兩者整合的必要性

首先從戰(zhàn)略的角度詳細(xì)考慮成本管理的人是邁克爾•波特，在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了三種基本的競爭優(yōu)勢:成本領(lǐng)先（低成本）戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本與戰(zhàn)略的結(jié)合是成本管理在21世紀(jì)的發(fā)展方向，因為如果在成本管理中沒有考慮戰(zhàn)略，則整個公司的整合會缺少目標(biāo)，其直接導(dǎo)致的后果是公司的成本管理工作可能注重于短期和局部，而忽略了長期和整體。

戰(zhàn)略成本管理把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，做到從源頭上控制成本，變被動的成本核算為主動的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略選擇決定著作業(yè)，成功的企業(yè)將它們的資源投人那些帶來最大戰(zhàn)略利益的作業(yè)中；作業(yè)成本管理的運用能為企業(yè)提供戰(zhàn)略管理需要的成本信息，以實現(xiàn)投資收益的最大化。

2.2 從成本管理的范圍看兩者整合的必要性

作業(yè)成本管理以作業(yè)作為成本歸集的對象，間接費用的分配更加科學(xué)，因此能夠提供更加準(zhǔn)確的成本信息，有利于成本管理。但是其關(guān)注的重點只是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)階段，不考慮供應(yīng)商成本以及消費者成本，而戰(zhàn)略成本管理注重開放型、競爭型的市場環(huán)境，成本管理的范圍不僅包括企業(yè)內(nèi)部而且重視對上下游企業(yè)、競爭對手以及消費者成本行為的管理。戰(zhàn)略成本管理對象的擴大很好地彌補了作業(yè)成本管理這一缺陷，因為如果企業(yè)的成本降低了，而顧客或供應(yīng)商的成本增加了，并不能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的利益。例如企業(yè)為了降低自身的成本，而以產(chǎn)品質(zhì)量下降為條件，必然導(dǎo)致銷售服務(wù)成本或產(chǎn)品積壓造成存貨庫存成本等的增加，單獨降低某項成本，不顧及其他成本的反應(yīng)，這種成本節(jié)約永遠(yuǎn)不會體現(xiàn)在利潤中。兩者的整合能夠使成本管理的重點轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源與外部機會的最大限度地結(jié)合利用，轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3 作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的整合——價值鏈分析

價值鏈分析是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分。它通過分析和利用公司內(nèi)部和外部的價值鏈上所有相關(guān)活動來達成整個公司的戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)成本的最低化，把影響產(chǎn)品成本的價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一個環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生命周期最大化。

戰(zhàn)略價值鏈分析從戰(zhàn)略的角度分析成本產(chǎn)生于哪些地方，了解產(chǎn)品成本的聯(lián)結(jié)。

但在實際操作中運用價值鏈，企業(yè)還不能正確地分解經(jīng)營活動以及分析其成本行為。作業(yè)成本管理運用作業(yè)成本法為戰(zhàn)略價值鏈分析提供了一個有力的武器。作業(yè)成本法將作業(yè)作為資源和產(chǎn)品的中介，認(rèn)為“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”。將作業(yè)與相應(yīng)的成本消耗聯(lián)系起來，從而可以更準(zhǔn)確地識別影響成本支出的因素；將產(chǎn)品與其消耗的作業(yè)聯(lián)系起來，提供相對準(zhǔn)確的成本信息，從而避免了傳統(tǒng)成本核算容易把成本信息扭曲的弊端。

作業(yè)成本管理能消除和精簡非增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈；戰(zhàn)略成本管理可從根本上降低成本，同時提高企業(yè)的競爭地位。作業(yè)成本管理是戰(zhàn)略成本管理向作業(yè)層面的滲透，戰(zhàn)略成本管理是將作業(yè)成本法拓展到戰(zhàn)略層面的一種運用。兩者呈一種互補關(guān)系，相輔相成、互相促進、互為依托；兩者的融合可達到事前、事中、事后的成本控制，能有效降低企業(yè)的成本，建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

參考文獻

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［2］朱蕾，張燁.基于“作業(yè)”的戰(zhàn)略成本管理——融合戰(zhàn)略成本管理與作業(yè)成本管理.創(chuàng)新型競爭力［j］.財經(jīng)界，2007，（6）.

第9篇：戰(zhàn)略成本管理范文

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)在參與企業(yè)國際競爭中地位十分重要。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在繼承了傳統(tǒng)成本管理的前提下，融合了企業(yè)管理的相關(guān)元素，整合出一條適合現(xiàn)代企業(yè)需要、適應(yīng)企業(yè)在國際環(huán)境中生存與發(fā)展的新思路。本文正是根據(jù)我國企業(yè)現(xiàn)實情況展開討論。

【關(guān)鍵詞】 聯(lián)系 管理理念 管理架構(gòu)

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)近年來隨著我國企業(yè)大舉進軍國際市場其作用愈加重要。根據(jù)我國企業(yè)管理的現(xiàn)實情況和管理者管理素質(zhì)的內(nèi)在要求，在理清企業(yè)戰(zhàn)略成本與企業(yè)傳統(tǒng)成本聯(lián)系與區(qū)別的情況下展開本題討論，以便企業(yè)管理者在掌握企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的理論與方法前了解其內(nèi)涵。

1 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本的聯(lián)系與區(qū)別

1.1 聯(lián)系

1.1.1 戰(zhàn)略成本管理中價值鏈管理思路的確立是建立傳統(tǒng)成本管理數(shù)據(jù)鏈基礎(chǔ)上的

（1）傳統(tǒng)成本管理通過對本企業(yè)成本管理因素的考量，計算單位產(chǎn)品成本在產(chǎn)品中的比重，得出相關(guān)數(shù)據(jù)，找到降低傳統(tǒng)成本管理的有效的途徑，為建立起戰(zhàn)略成本中價值鏈管理體系提供要素支持。

（2）戰(zhàn)略成本管理依據(jù)傳統(tǒng)成本管理提供的數(shù)據(jù)鏈，初步建立起符合企業(yè)經(jīng)營管理特點的價值鏈體系，并將價值鏈體系向行業(yè)間拓展，根據(jù)市場對企業(yè)產(chǎn)品的信息反饋，對企業(yè)價值鏈體系進行調(diào)整。

1.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略成本的管理動因來自于企業(yè)傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)工作

（1）企業(yè)傳統(tǒng)成本通過分批法、分步法和平行結(jié)轉(zhuǎn)法等核算方式，對企業(yè)人工和直接原材料成本進行定量分析，找出降低企業(yè)成本構(gòu)成制約因素，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提供基礎(chǔ)材料。（2）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理依據(jù)傳統(tǒng)成本管理提供的成本管理數(shù)據(jù)，結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，制定出適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃。因此，傳統(tǒng)成本成熟的管理手段，為戰(zhàn)略成本管理理論與方法的確立完善提供了可能。

1.1.3 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提來自于傳統(tǒng)成本的產(chǎn)品定價基礎(chǔ)

（1）傳統(tǒng)成本通過約當(dāng)產(chǎn)量法、因素分析法等核算方法合理地歸集費用在在產(chǎn)品和完工產(chǎn)品之間的比例分配，為產(chǎn)成品定價提供依據(jù)。（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略根據(jù)產(chǎn)品成本的定價基礎(chǔ)，在提高產(chǎn)品技術(shù)含量的同時，努力擴大企業(yè)產(chǎn)品市場占有率和價格競爭優(yōu)勢，使企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量和價格水平在同行業(yè)間取得領(lǐng)先水平。

1.1.4 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的手段都是為了企業(yè)具有強勁的競爭力

（1）傳統(tǒng)成本管理根據(jù)企業(yè)的實際情況，通過選擇正確的產(chǎn)品核算方法來降低制造成本費用，使企業(yè)在直接成本管理方面具有一定競爭優(yōu)勢。（2）戰(zhàn)略成本管理依據(jù)企業(yè)傳統(tǒng)成本的直接成本費用的管理情況與同行業(yè)間相關(guān)產(chǎn)品成本費用情況進行類，應(yīng)用外推曲線模型的方法找出本企業(yè)成本降低曲線的峰值與峰谷，并與行業(yè)間相關(guān)產(chǎn)品的曲線模型的峰值與峰谷位置重疊比較，找出影響成本相關(guān)因素。

1.2 區(qū)別

1.2.1 目標(biāo)不同

（1）傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)是最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。它立足于短期的成本管理，而未從長遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。（2）戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，使制定的戰(zhàn)略成本能夠在企業(yè)競爭中獲得全局、長遠(yuǎn)的成本優(yōu)勢，是一種全方位、全過程的成本管理。

1.2.2 方法不同

（1）傳統(tǒng)成本管理方法是在企業(yè)生產(chǎn)過程中，對物化勞動與活勞動依據(jù)會計語言和程序分門別類地進行直接費用與間接費用的分?jǐn)傄源_定產(chǎn)品的價值。（2）戰(zhàn)略成本管理方法是在對企業(yè)競爭對手的信息進行深入分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)本企業(yè)在同行業(yè)之間所處的位置，建立起適合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的價值鏈體系，以期在同行業(yè)間取得競爭優(yōu)勢。

1.2.3 對象不同

（1）傳統(tǒng)成本是以企業(yè)產(chǎn)品作為研究對象，主要考察產(chǎn)品在生產(chǎn)階段各環(huán)節(jié)中價值變化的情況，并根據(jù)情況把單位成本控制在最低水平。（2）企業(yè)戰(zhàn)略成本是以企業(yè)管理作為研究背景，應(yīng)用傳統(tǒng)成本提供的數(shù)據(jù)資料，通過價值鏈體系的確立，制定出適合企業(yè)競爭需要的戰(zhàn)略成本管理體系。

1.2.4 成本管理的環(huán)境與信息來源不同

（1）傳統(tǒng)成本管理主要圍繞降低成本進行管理與控制，面臨的環(huán)境主要是內(nèi)部管理因素。（2）戰(zhàn)略成本管理是以外部因素為主要特征，圍繞外部因素對企業(yè)內(nèi)部管理的影響展開的。

2 在我國，實施企業(yè)戰(zhàn)略成本面臨的問題

2.1 我國企業(yè)管理者對現(xiàn)代成本管理理念有待加強

在我國企業(yè)管理中，沿用傳統(tǒng)成本管理體系的思維方式已成為慣性，隨著我國企業(yè)大部制邁向國際市場參與國際競爭，現(xiàn)代成本管理理念的學(xué)習(xí)與強化成為必然。因此，企業(yè)管理者要不斷更新現(xiàn)代成本管理理念，通過企業(yè)戰(zhàn)略成本理念的學(xué)習(xí)，企業(yè)管理者可以在國際市場競爭中取得優(yōu)勢。

2.2 我國企業(yè)管理者缺乏價值鏈管理理念的認(rèn)識

企業(yè)價值鏈體系作為行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈形成的基礎(chǔ)在企業(yè)管理實踐中具有重要作用，企業(yè)管理工作應(yīng)依循企業(yè)價值鏈體系的制定而展開。可是在我國現(xiàn)實企業(yè)管理中，真正了解、掌握并運用企業(yè)價值鏈形成體系開展工作的管理者寥寥無幾。如果沒有先進的管理理念作為引導(dǎo)，只憑借經(jīng)驗和感覺開展工作，要想在國際競爭中取得優(yōu)勢將變得十分困難。

2.3 目前我國缺少成功采用戰(zhàn)略成本管理的示范性企業(yè)的帶動

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施建立在比較完整的框架范圍內(nèi)，在該框架內(nèi)有：一、企業(yè)價值鏈的確立；二、成本動因分析；三、戰(zhàn)略定位分析。三點內(nèi)容環(huán)環(huán)相扣、層層遞進，形成了完整的框架體系。通過對該體系內(nèi)容的細(xì)化，對我國企業(yè)管理現(xiàn)狀有很強的針對性。該框架可在少數(shù)企業(yè)示范，取得一定成功后可推廣，這樣以點帶面，引領(lǐng)我國企業(yè)走上科學(xué)化、規(guī)范化發(fā)展之路。

2.4 我國企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理上缺少切實可行的戰(zhàn)略目標(biāo)

在已經(jīng)試行的戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)中，由于沒有建立起規(guī)范化的框架體系，其戰(zhàn)略成本目標(biāo)的制定也就變成了無源之水，更談不上短期、中期和長期目標(biāo)的匹配了。因此沒有企業(yè)戰(zhàn)略成本目標(biāo)的科學(xué)確立，企業(yè)戰(zhàn)略成本的實施就無從談起了。

3 對策

3.1 重視和發(fā)揮價值鏈體系在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的核心作用

（1）既要分析本行業(yè)的價值鏈，清楚企業(yè)在本行業(yè)中的位置，也要分析競爭對手的價值鏈，以便采取相應(yīng)的競爭策略，爭取更大的優(yōu)勢。（2）企業(yè)的管理者還可以通過重構(gòu)價值鏈，從而達到能夠降低成本和強化企業(yè)競爭地位的目的。（3）企業(yè)的管理者把企業(yè)看成是多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現(xiàn)產(chǎn)品價值、產(chǎn)品成本的最優(yōu)組合。（4）企業(yè)的管理人員不僅應(yīng)關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部管理，更應(yīng)注重對企業(yè)的外部管理，企業(yè)應(yīng)長期收集行業(yè)和競爭對手的相關(guān)信息，定期進行分析，幫助企業(yè)進行有效的戰(zhàn)略成本管理。（5）樹立價值鏈的觀念 不但要讓企業(yè)的管理人員認(rèn)識到成本管理與本企業(yè)的產(chǎn)、供、銷方面的相關(guān)性，而且要讓企業(yè)的管理人員意識到本企業(yè)是處于一個價值鏈之中。

3.2 建立和完善現(xiàn)代成本管理戰(zhàn)略作用

（1）樹立現(xiàn)代成本管理觀念，即企業(yè)全體員工參與的、對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行的成本管理。（2）從管理環(huán)節(jié)上看。不僅要對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行管理，也要對材料采購和產(chǎn)品銷售過程的成本進行管理，還要在產(chǎn)品設(shè)計階段進行成本預(yù)測與企劃。（3）從參與管理的人員上看，企業(yè)應(yīng)該通過經(jīng)濟責(zé)任制考核把生產(chǎn)成本與各管理部門和職工的經(jīng)濟利益有機地結(jié)合起來，不斷加強員工的企業(yè)成本意識，要求全體員工消除一切無效勞動和浪費，使各級管理人員和車間員工充分認(rèn)識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的，在為企業(yè)創(chuàng)造收益的同時必須想方設(shè)法為企業(yè)降低成本。

3.3 有效利用和控制成本動因在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的重要作用

（1）由于各種戰(zhàn)略成本動因之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，因此，企業(yè)應(yīng)在發(fā)展戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，分析各戰(zhàn)略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸。（2）充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略成本動因，進而對現(xiàn)實系統(tǒng)行為狀態(tài)進行評價和改進，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略成本的態(tài)勢下移，使企業(yè)的成本在既定戰(zhàn)略下持續(xù)降低，獲得持久競爭優(yōu)勢。（3）戰(zhàn)略成本動因分析應(yīng)切入到成本形成的內(nèi)因、結(jié)構(gòu)性選擇與執(zhí)行性技術(shù)運用中，其實質(zhì)在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強化。（4）對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行了解，也就是對政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等做出分析，充分認(rèn)識企業(yè)當(dāng)前面臨的機遇和挑戰(zhàn)，面對的優(yōu)勢和劣勢，可通過戰(zhàn)略成本動因分析對環(huán)境做出正確的判斷。

3.4 實施可行的戰(zhàn)略目標(biāo)能確保企業(yè)戰(zhàn)略成本管理順利進行

（1）制定詳細(xì)的戰(zhàn)略實施計劃和監(jiān)督控制方法，確保戰(zhàn)略成本管理的有效實施在戰(zhàn)略成本管理中。（2）企業(yè)應(yīng)在注重短期利益的同時，更加關(guān)注企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，采用技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合等方式，保持企業(yè)的成本領(lǐng)先。（3）戰(zhàn)略成本管理還全面考慮各種潛在的機會，分析各種機會成本，以增加企業(yè)的價值，提高企業(yè)的盈利。

參考文獻：

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