員工考核的內(nèi)容精選(九篇)

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第1篇：?jiǎn)T工考核的內(nèi)容范文

部門考核細(xì)則一一、作息時(shí)間

1、公司實(shí)行每周單休

工作時(shí)間為上午八點(diǎn)整到晚六點(diǎn)，日工作時(shí)間8小時(shí)。在辦公期間不得隨意喧嘩，不得在室內(nèi)吸煙以免影響他人工作，保持辦公室安靜和衛(wèi)生。

2、在公司辦公室以外的工作場(chǎng)所：工作人員必須在約定的時(shí)間的前問(wèn)分鐘內(nèi)到達(dá)制定地點(diǎn)。

二、違紀(jì)界定員工違紀(jì)分為：遲到、早退、曠工、脫崗和睡崗等五中，管理程序如下：

1、遲到：指未按規(guī)定達(dá)到工作崗位(或工作地點(diǎn))遲到10分鐘以內(nèi)的，每次扣10元;遲到10分鐘以上的，每次扣30元;遲到30分鐘以上的扣50元;遲到一小時(shí)的扣全天工資，每月超過(guò)2次遲到的，再遲到每次50元/次，超過(guò)3次以上的，本月遲到都以50元一次計(jì)算。

2、早退：指提前離開(kāi)工作崗位下班，早退3分鐘以內(nèi)，每次扣罰10元：30分鐘以上按曠工半天處理。

3、曠工：指未經(jīng)過(guò)同意或按規(guī)定程序辦理請(qǐng)假手續(xù)而未正常上班的，曠工半天扣一天工資;曠工一天扣罰2天工資;一月內(nèi)連續(xù)曠工3天或累計(jì)曠工5天的，自動(dòng)按半薪處理;全年累計(jì)曠工7天的作開(kāi)除處理，造成重大損失的，由責(zé)任人自行承擔(dān)。

4、脫崗：指員工在上班期間未履行任何手續(xù)擅自離開(kāi)工作崗位的，脫肛一次罰款20元。

5、睡崗：指員工在上班期間打瞌睡的，睡崗一次罰款20元，造成重大損失的，由責(zé)任人自行承擔(dān)。

三、請(qǐng)假制度

1、假分別為：病假、事假、婚假、喪假等。凡發(fā)生以上假者取消當(dāng)月全勤獎(jiǎng)。

2、病假：指員工生病必須進(jìn)行治療而請(qǐng)的假別，病假必須持縣級(jí)以上醫(yī)院證明，無(wú)有效證明按曠工處理;超過(guò)2天按事假扣薪。

3、事假指員工因事必須親自辦理而請(qǐng)的假別，但全年事假累計(jì)不得超過(guò)15天，超過(guò)天數(shù)按曠工處理，事假按實(shí)際天數(shù)扣罰日薪。

4、婚假：指員工達(dá)到法定結(jié)婚年齡并辦理結(jié)婚證明而請(qǐng)的假別。

5、喪假：給假3天需要有效證明。

四、批準(zhǔn)權(quán)限

1、所以假別都必須由本人書(shū)面填寫(xiě)請(qǐng)假單，并按規(guī)定程序履行簽字手續(xù)后方為有效假別;特殊情況必須來(lái)電、函請(qǐng)示，并于事后一日內(nèi)補(bǔ)辦手續(xù)方為有效假別;未按照規(guī)定執(zhí)行一律視為曠工。

五、外出

1、員工上班直接在外公干的，提前請(qǐng)示，待返回公司時(shí)必須進(jìn)行登記，并交相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn);上班后外出公干的。外出前先由相關(guān)負(fù)責(zé)人同意簽字后方可外出，如沒(méi)有得到相關(guān)負(fù)責(zé)人確認(rèn)而外出的，視為曠工。

2、員工未請(qǐng)假卻不到崗或雖已事先知會(huì)公司但事后不按照規(guī)定補(bǔ)辦請(qǐng)假手續(xù)的視為曠工。

六、出差

1、員工出差，應(yīng)事先填寫(xiě)《出差申請(qǐng)表》，由部門經(jīng)理知會(huì)辦公室以便聯(lián)絡(luò)?！冻霾钌暾?qǐng)表》進(jìn)行備案。

七、班制度自公司之日起執(zhí)行。

八、本制度解釋權(quán)歸本公司所有。

20xx年4月1日

部門考核細(xì)則二一、績(jī)效考核的功能

1. 績(jī)效考評(píng)是一種控制手段，是制定人事決策的依據(jù)，通過(guò)考評(píng)結(jié)果，決定獎(jiǎng)懲、升降、淘汰，達(dá)到調(diào)整控制的目的。

2. 績(jī)效考評(píng)是進(jìn)行薪酬管理的重要依據(jù)，可用績(jī)效考評(píng)結(jié)果調(diào)整薪酬，激勵(lì)員工達(dá)到提高工作績(jī)效的目的。

3. 績(jī)效考評(píng)可以確定培訓(xùn)需求，考評(píng)中不足之處正需要培訓(xùn)工作補(bǔ)充，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)提高后再通過(guò)績(jī)效考評(píng)檢驗(yàn)培訓(xùn)計(jì)劃與措施的實(shí)際效果。

4. 績(jī)效考評(píng)可以發(fā)現(xiàn)人才，整合現(xiàn)有人員，為員工提供上升空間。

5. 績(jī)效考評(píng)可以促進(jìn)溝通，通過(guò)考評(píng)結(jié)果反饋，可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，可以提高工作績(jī)效。

二、績(jī)效考核的步驟

1. 定義績(jī)效：讓員工明白自己的目標(biāo)，這是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。

2. 考評(píng)績(jī)效：定義業(yè)績(jī)之后，應(yīng)判定考評(píng)方案，包括考核內(nèi)容、考評(píng)方法、考評(píng)程序、 考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理。

3. 反饋績(jī)效：向員工本人反饋對(duì)其工作績(jī)效的考評(píng)結(jié)果，使為了讓員工了解自己的工作情況?？陀^合理的考評(píng)結(jié)果可以真實(shí)的說(shuō)明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)程度，可成為有針對(duì)性的培訓(xùn)要求。

三、考核制度

1)目的：

為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)的活力，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，特制定考核制度。

2)適應(yīng)范圍：

公司全體人員

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是說(shuō)：不僅上級(jí)進(jìn)行考核，同級(jí)和下級(jí)也要對(duì)其進(jìn)行考核。

員工的考核，主要采取上級(jí)主管考核及員工互評(píng)的綜合評(píng)定方法。每季度一次，每季度的1-5日為集中考核日，對(duì)上一季度進(jìn)行考評(píng)，并以此為基礎(chǔ)，給出年度綜合評(píng)判。

員工要進(jìn)行個(gè)人自我評(píng)價(jià)，總結(jié)季度述職報(bào)告。人力資源部將綜合后做出評(píng)價(jià)。

(4)考核結(jié)果公布：

季度績(jī)效考核結(jié)束后，由直接上級(jí)安排對(duì)下屬的績(jī)效考核面談，面談時(shí)間應(yīng)在績(jī)效考核后一周內(nèi)由上級(jí)主管安排，并將面談結(jié)果報(bào)人力資源部備案。

考核表格：(后附表)

五、獎(jiǎng)懲制度

1)目的：鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上，做出更大成績(jī)，防止和糾正員工的違規(guī)失職行為，保證順利達(dá)成工作目標(biāo)。

2)適用范圍：公司全體員工。

3)獎(jiǎng)勵(lì)制度：

公司對(duì)在各自的崗位上努力工作，表現(xiàn)突出者，設(shè)定了下列獎(jiǎng)勵(lì)： 獎(jiǎng)勵(lì)辦法：

1)提前轉(zhuǎn)正。(適合于試用期員工)

2)職務(wù)晉升或晉級(jí)。

3)獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)品。

4)獲獎(jiǎng)證書(shū)及通報(bào)表?yè)P(yáng)。

懲罰制度：

1)職務(wù)降級(jí)或開(kāi)除

2)現(xiàn)金處罰

3)不予轉(zhuǎn)正(適合于試用期員工)

***公司

部門考核細(xì)則三第一章 總則

第一條 考核目的及考核依據(jù)

1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強(qiáng)員工的自我管理，提高員工工作績(jī)效,發(fā)掘員工潛能，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工與上級(jí)更好的溝通，創(chuàng)建一個(gè)具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、為了更確切的了解員工隊(duì)伍的工作態(tài)度、個(gè)性、能力狀況、工作績(jī)效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。

3、根據(jù)《公司各部門倒計(jì)時(shí)工作計(jì)劃》相關(guān)內(nèi)容，特制定本辦法。

第二條 考核的原則

1、以提高員工績(jī)效為導(dǎo)向原則。

2、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，考核崗位主要的工作(KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))，其它按照公司相關(guān)《管理制度》、《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃進(jìn)行日常獎(jiǎng)懲。

3、遵循激發(fā)員工個(gè)人潛能，促進(jìn)公司各崗位能力的持續(xù)提高的原則。

4、遵循公正、公平、公開(kāi)的原則，實(shí)施一崗一表的原則。

第三條 適用范圍

本制度適用于房地產(chǎn)公司所有員工(不含營(yíng)銷策劃部中層干部以下員工)。

第二章 考核體制

第四條 公司員工考核

員工績(jī)效考核是根據(jù)《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行考核，員工考核每月一次。

根據(jù)員工的工作性質(zhì)分成四類，分別采取以下考核方式，如下表所示。

第五條 考核形式及考核內(nèi)容

一、基礎(chǔ)績(jī)效工資考核形式及兌現(xiàn)時(shí)間

基礎(chǔ)績(jī)效工資是員工每月按照工作完成情況對(duì)其實(shí)施的考核工資，實(shí)行當(dāng)月考核當(dāng)月兌現(xiàn)政策。

二、業(yè)績(jī)績(jī)效工資考核形式及兌現(xiàn)時(shí)間

1、公司副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理工資的30%作為公司績(jī)效考核工資，實(shí)施年度考核及業(yè)績(jī)績(jī)效工

資年度發(fā)放制度，根據(jù)與其簽訂的《20xx年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行完成業(yè)績(jī)指標(biāo)比例考核。

績(jī)效工資=完成利潤(rùn)指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)30%績(jī)效工資)。

2、公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理工資的25%作為公司績(jī)效考核工資，實(shí)施每

月進(jìn)行績(jī)效評(píng)分管理，業(yè)績(jī)績(jī)效工資年度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績(jī)完成情況考核。

績(jī)效工資=完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)25%績(jī)效工

資)。

3、工程技術(shù)部長(zhǎng)、成本管理部部長(zhǎng)的20%作為公司績(jī)效考核工資，實(shí)施每月進(jìn)行績(jī)效評(píng)分

管理，業(yè)績(jī)績(jī)效工資年度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績(jī)完成情況考核。

績(jī)效工資=完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)20%績(jī)效工資)。

4、人事行政事務(wù)部長(zhǎng)、開(kāi)發(fā)部長(zhǎng)工資的10%作為公司績(jī)效考核工資，實(shí)施每月進(jìn)行績(jī)效評(píng)

分管理，業(yè)績(jī)績(jī)效工資年度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績(jī)完成情況考核。

績(jī)效工資=完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)10%績(jī)效工資)。

5、公司土建造價(jià)師、電氣造價(jià)師、水暖造價(jià)師、土建工程師、水暖工程師、電氣工程師工資的20%作為公司績(jī)效考核工資，實(shí)施月度考核管理，業(yè)績(jī)績(jī)效工資月度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績(jī)完成情況考核。

績(jī)效工資=完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比。

6、其他管理服務(wù)人員工資的10%作為公司績(jī)效考核工資，實(shí)施月度考核管理，業(yè)績(jī)績(jī)效工

資月度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績(jī)完成情況考核。

績(jī)效工資=完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比。

三、績(jī)效考核內(nèi)容

公司實(shí)施百分制考核，包括業(yè)績(jī)考核、能力考核及態(tài)度考核。

員工業(yè)績(jī)考核占工資的70%，主要內(nèi)容為被考核人當(dāng)月工作計(jì)劃完成情況及管理工作完成情況兩個(gè)方面。

員工能力考核占20%，主要內(nèi)容為公司中層以上員工分為：管理能力、個(gè)人能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作

三個(gè)方面;公司高級(jí)技術(shù)人員及管理類員工分為：工作能力、個(gè)人能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作三個(gè)方面。

員工態(tài)度考核占10%，主要內(nèi)容包括員工執(zhí)行公司規(guī)章制度情況及考勤情況兩個(gè)方面。

1、高層管理者考核內(nèi)容

對(duì)高層管理者的考核實(shí)際上就是對(duì)各系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行的全面系統(tǒng)的檢討，因此，對(duì)于高層管理者的考核采取述職報(bào)告形式。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成的考核重點(diǎn)集中在基于策略重點(diǎn)落實(shí)而制定財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)等完成情況。其考核內(nèi)容見(jiàn)《20xx年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》。

2、中層以上管理者考核內(nèi)容

部門目標(biāo)的達(dá)成作為中層管理者的主要考核點(diǎn)，其主要考核形式是員工述職報(bào)告(形式同高層管理人員述職報(bào)告)配合以KPI為核心的績(jī)效考核。其內(nèi)容詳見(jiàn)員工《績(jī)效考核表》。

3、管理人員績(jī)效考核內(nèi)容

對(duì)管理人員的考核主要是考核本職工作完成程度以及在工作完成過(guò)程中表現(xiàn)的工作行為。其

內(nèi)容詳見(jiàn)員工《績(jī)效考核表》。

四、業(yè)績(jī)績(jī)效考核權(quán)限及評(píng)分原則

公司總監(jiān)級(jí)、副總級(jí)及中層管理干部以上人員績(jī)效考核，每月由總經(jīng)理對(duì)其主要業(yè)績(jī)指標(biāo)考

核及能力考核評(píng)估得分的60%，加副董事長(zhǎng)對(duì)其主要業(yè)績(jī)指標(biāo)考核及能力復(fù)評(píng)得分的40%，由人事行政事務(wù)部根據(jù)其當(dāng)月制度執(zhí)行情況及考勤情況進(jìn)行打分，最終計(jì)算總得分。

公司高級(jí)技術(shù)管理人員及管理人員績(jī)效考核，每月由部門負(fù)責(zé)人對(duì)其主要業(yè)績(jī)指標(biāo)考核及能

力考核評(píng)估得分的70%，加總經(jīng)理對(duì)其主要業(yè)績(jī)指標(biāo)考核及能力考核復(fù)評(píng)得分的30%，由人事行政事務(wù)部根據(jù)其當(dāng)月制度執(zhí)行情況及考勤情況進(jìn)行打分，最終計(jì)算總得分。

五、評(píng)分原則及獎(jiǎng)勵(lì)辦法

1、評(píng)分原則

要求公司各部門嚴(yán)格按照公司《考核管理辦法》條款進(jìn)行實(shí)施，秉承公平、公正、公開(kāi)、透明的原則，要求考核部門負(fù)責(zé)人實(shí)事求是，堅(jiān)持原則，數(shù)據(jù)真實(shí)，不要夾雜個(gè)人感情及情感。

2、獎(jiǎng)勵(lì)辦法

1、被考核人應(yīng)按照得分乘以績(jī)效工資為當(dāng)月實(shí)際發(fā)放金額，績(jī)效得分90分為合格，全額發(fā)放績(jī)效工資;低于90分按照績(jī)效工資乘以得分比例，由公司人事行政事務(wù)部計(jì)算績(jī)效考核工資。

2、考核得分低于75分，高于50分公司將給予警告，員工連續(xù)3個(gè)月考核得分低于75分，公司將給予辭退處理。

3、員工考核分?jǐn)?shù)一次低于50分，公司將給予辭退處理。

4、績(jī)效考核得分高于90分，按照高于分?jǐn)?shù)的比例乘以績(jī)效工資，公司所有員工實(shí)施當(dāng)月發(fā)放獎(jiǎng)金政策。

5、公司員工在日常工作中做出突出的成績(jī)并取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，為公司做出了重大貢獻(xiàn)，視情況由考核小組合議后對(duì)被考核人在當(dāng)月績(jī)效評(píng)分中按照利益大小進(jìn)行加分。

6、在工作中有創(chuàng)新、有成效，工作效率及結(jié)果極高，在本部門能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)或本人能夠超額完成工作任務(wù)，業(yè)績(jī)突出者。

7、上述人員公司人力資源部配合其主管作為重點(diǎn)考查對(duì)象，并對(duì)其職業(yè)做出詳盡的發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況安排其晉升崗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按時(shí)完成，被考核人可詳盡描述工作未完成情況說(shuō)明，考核人可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行權(quán)衡打分。

六、公司銷售人員考核不適用于本考核辦法。

第六條 考核職責(zé)

1、公司考核管理小組職責(zé)

由公司副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、總經(jīng)理助理(兼資金部長(zhǎng))、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷副總經(jīng)理、人事行政事務(wù)部長(zhǎng)組成。其職責(zé)包括以下內(nèi)容。

(1)負(fù)責(zé)制定高管人員的考核細(xì)則。

(2)負(fù)責(zé)中層管理人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

(3)審閱公司中層以下員工的年度考核結(jié)果。

(4)員工考核申訴的最終裁決。

2、公司人事行政事務(wù)部職責(zé)

作為公司考核工作具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要承擔(dān)以下職責(zé)。

(1)制定員工考核管理實(shí)施細(xì)則。

(2)就各考核實(shí)施的各項(xiàng)工作對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各部門提供相關(guān)咨詢。

(3)對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督與檢查，對(duì)考核過(guò)程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正與處罰。

(4)協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作。

第2篇：?jiǎn)T工考核的內(nèi)容范文

聯(lián)想集>！企業(yè)的目標(biāo)層層分解到每一個(gè)崗位上,讓?shí)徫宦氊?zé)與分配下來(lái)的目標(biāo)相互契合,再以完善的監(jiān)督考核體系保障整體的高效運(yùn)作?？己藢?shí)施體系的框架包括四個(gè)部分:職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。

(一)靜態(tài)職責(zé)分解

靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線,建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心,適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系:一是明確公司宗旨;二是在公司宗旨之下確立公司的各個(gè)主要增值環(huán)節(jié)、增值流程;三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元,構(gòu)造組織結(jié)構(gòu);四是確立部門宗旨。

1、確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過(guò)程、信息與管理控制過(guò)程。它在部門內(nèi)部,在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。

3、制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后,需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書(shū)》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來(lái)源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。

(二)動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解

動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線,與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合,使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)。主要過(guò)程是戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次:集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。

(三)目標(biāo)與職責(zé)相結(jié)合

為保證各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施,各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交流的基礎(chǔ)上,將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。將目標(biāo)落到實(shí)處,首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對(duì)應(yīng)關(guān)系,為了建立這種聯(lián)系,集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型,最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。

(四)考核實(shí)施

設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后,聯(lián)想利用制度化的手段對(duì)各層員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià):

1、定期檢查評(píng)議。以干部考核評(píng)價(jià)為例,聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫(xiě)對(duì)照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議,雙方認(rèn)可。

2、量化考核、細(xì)化到人。考核形式是多視角、全方位的,包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核,平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議,以及部門互評(píng)等。通過(guò)部門互評(píng),發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問(wèn)題;民主評(píng)議的目的是為了考察干部管理業(yè)績(jī),為干部選拔提供參考依據(jù),并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考,幫助干部清醒認(rèn)識(shí)自我,建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績(jī)效考核和部門業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行,員工績(jī)效考核、部門互評(píng)和民主評(píng)議,每年綜合考評(píng)一次。部門業(yè)績(jī)考核均圍繞“利潤(rùn)中心”進(jìn)行考核,同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。

員工績(jī)效考核的內(nèi)容分兩部分:一是工作業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向,針對(duì)員工根據(jù)直接上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績(jī)工作計(jì)劃進(jìn)行;二是行為表現(xiàn)及能力,這部分為過(guò)程導(dǎo)向,按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

二、聯(lián)想集團(tuán)績(jī)效考核體系的優(yōu)劣勢(shì)分析

(一)聯(lián)想集團(tuán)績(jī)效考核體系的優(yōu)點(diǎn)

整體來(lái)說(shuō),聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系完整,是一個(gè)將目標(biāo)管理和績(jī)效考核相結(jié)合的過(guò)程,其優(yōu)點(diǎn)如下:

1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的優(yōu)點(diǎn)。(1)這種對(duì)部門、對(duì)員工的績(jī)效考核模式,是把公司的目標(biāo)分派各部門完成,而各部門的目標(biāo)又分派到各員工身上,讓員工訂立工作目標(biāo)。這樣就能夠把個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)連成一線,一級(jí)一級(jí)地下達(dá)命令和執(zhí)行任務(wù),有利于最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。(2)目標(biāo)管理法以考評(píng)員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn),即工作業(yè)績(jī),而不是員工和組織的行為和工作工程,所以考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定,操作性強(qiáng),節(jié)省大量的人力、財(cái)力、物力。(3)運(yùn)用目標(biāo)管理法,將組織目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門、崗位和員工個(gè)人,這樣就在目標(biāo)和職責(zé)之間建立了清晰的對(duì)應(yīng)關(guān)系,易確定各部門、崗位的考核指標(biāo)。如聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”和對(duì)處級(jí)經(jīng)理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的優(yōu)點(diǎn)。(1)制度化考核手段之一是定期檢查評(píng)議,其中書(shū)面報(bào)告作為考核評(píng)價(jià)手段之一,能夠?qū)T工在工作中遇到的問(wèn)題,及時(shí)向公司做出反饋和說(shuō)明情況。同時(shí)以員工的工作檔案的形式存檔,作為將來(lái)員工職業(yè)發(fā)展和公司人事調(diào)動(dòng)、分配的參考依據(jù),而且述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議,對(duì)下級(jí)的工作具有指導(dǎo)和參考價(jià)值。如對(duì)干部的考核手段。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,操作簡(jiǎn)便,結(jié)果易于統(tǒng)計(jì),而且考核成績(jī)能夠直觀的反映出員工所做工作的優(yōu)點(diǎn)、不足,便于及時(shí)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。

3、多視角、全方位的考核形式的優(yōu)點(diǎn)。(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結(jié)果的信度和效度,可將考評(píng)主由于個(gè)人偏見(jiàn),人際關(guān)系狀況等因素造成的考評(píng)結(jié)果的偏差降到最低。如上級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)、同級(jí)考評(píng)、部門互評(píng)方式的結(jié)合使用。(

2)自我考評(píng)的方式,能充分調(diào)動(dòng)被考評(píng)者的積極性,特別是對(duì)那些以“自我實(shí)現(xiàn)”為目標(biāo)的人更顯重要。 4、考核期限設(shè)置的優(yōu)點(diǎn)。從聯(lián)想集團(tuán)的“員工績(jī)效考核和部門業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行,員工績(jī)效考核、部門互評(píng)和民主評(píng)議,每年綜合考評(píng)一次”可以看出,聯(lián)想集團(tuán)很重視績(jī)效考評(píng),這樣可以及時(shí)掌握各部門、崗位、員工的動(dòng)態(tài),有利于及時(shí)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。

5、考核內(nèi)容的優(yōu)點(diǎn)。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤(rùn)中心”展開(kāi),結(jié)合各部門主題業(yè)務(wù),操作簡(jiǎn)便,且體現(xiàn)各部門特色,考核靈活。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向,而不只是結(jié)果導(dǎo)向,通過(guò)與員工相互協(xié)商就目標(biāo)的背景與實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識(shí),從而認(rèn)識(shí)到組織運(yùn)作的靈活開(kāi)展是很有必要的。

6、績(jī)效結(jié)果處理的優(yōu)點(diǎn)。(1)通過(guò)績(jī)效面談,一方面對(duì)員工的成績(jī)給予肯定,另一方面可對(duì)員工及時(shí)提出績(jī)效改進(jìn)意見(jiàn)和措施,以確保員工工作更順利有效的進(jìn)行。并且對(duì)員工設(shè)立了績(jī)效申訴機(jī)制,對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議者可及時(shí)提出申訴,確保績(jī)效考評(píng)結(jié)果的公開(kāi)、公平、公正。(2)人力資源部為每位員工的績(jī)效考核建立檔案,考核結(jié)果直接與工薪、年度獎(jiǎng)金等掛鉤,為干部任免、評(píng)選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及辭退等提供依據(jù),具有激勵(lì)作用。

(二)聯(lián)想集團(tuán)績(jī)效考核體系的缺點(diǎn)

整體來(lái)說(shuō),聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系是一個(gè)系統(tǒng)的工程,有理有據(jù)。但也有其局限性,具體如下:

1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的局限性。(1)在實(shí)行目標(biāo)管理中,關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo),并清晰地加以剖晰,準(zhǔn)確地一級(jí)一級(jí)下達(dá)到各部門、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。(2)分解在不同部門的分目標(biāo)往往難以一致,使得相同層次的部門承擔(dān)不同的任務(wù),因此無(wú)法保證部門間考評(píng)的公正公平,也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。(3)聯(lián)想集團(tuán)有多個(gè)部門,其部門和崗位的工作成果并非都是可計(jì)量的,而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法的一種具體體現(xiàn),以考評(píng)員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn),只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位,不適合具有長(zhǎng)期性、風(fēng)險(xiǎn)性、管理性的工作考評(píng),因此所有崗位都采用目標(biāo)管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺點(diǎn)。(1)述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議,會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間。且上級(jí)的意見(jiàn)亦帶有一定的主觀性,可能產(chǎn)生片面思考問(wèn)題的情況,最終導(dǎo)致員工個(gè)人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,適合于那些目標(biāo)周期短,易實(shí)現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團(tuán)員工數(shù)量多,部門多樣化,細(xì)化到人的考核方式費(fèi)時(shí)費(fèi)力。且量化考核具有其局限性,只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位,對(duì)于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。

3、多視角、全方位的考核形式的缺點(diǎn)。(1)由于部門分工的不同,不同部門之間相互不了解對(duì)方的業(yè)務(wù),部門互評(píng)方式的可能會(huì)出現(xiàn)相互包庇的問(wèn)題?；蛘哂捎诓块T之間的矛盾，！,考評(píng)使的偏見(jiàn),造成考評(píng)結(jié)果的不準(zhǔn)確。(2)民主評(píng)議的方式,需要所有部門人員參加,不僅成本高,而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多,可能出現(xiàn)敷衍評(píng)議甚至形成只擁護(hù)自己部門的“利益小團(tuán)體”,而失去民主評(píng)議的真正價(jià)值和意義。

4、考核期限設(shè)置的缺點(diǎn)。考核期限應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點(diǎn)聯(lián)系起來(lái),不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團(tuán)的“員工績(jī)效考核和部門業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行,員工績(jī)效考核、部門互評(píng)和民主評(píng)議,每年綜合考評(píng)一次。”的考評(píng)期限過(guò)于死板,不具有靈活性。

5、考核內(nèi)容的缺點(diǎn)。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤(rùn)中心”展開(kāi),對(duì)于那些短期看不出經(jīng)濟(jì)利益對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有重要影響的部門則不適用,如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向,并沒(méi)有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來(lái)決定其考核內(nèi)容,如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。

三、聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系改進(jìn)方案

(一)目標(biāo)管理法應(yīng)用的改進(jìn)

將目標(biāo)管理法運(yùn)用在工作結(jié)果可計(jì)量、易觀察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導(dǎo)入KPI績(jī)效考核方法,形成以目標(biāo)管理法為主,KPI為輔的績(jī)效考核體系。

(二)制度化考核手段的改進(jìn)

定期檢查評(píng)議可以改為不定期檢查評(píng)議,當(dāng)員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時(shí)可做及時(shí)調(diào)整,員工個(gè)人作自我檢討,主管要給與指導(dǎo)。對(duì)目標(biāo)周期短,結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進(jìn)行量化考核、細(xì)化到人,如銷售部。而對(duì)于那些考核結(jié)果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。

(三)多視角、全方位的考核形式的改進(jìn)

任何形式的考核都應(yīng)與其未來(lái)時(shí)段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系,以減少個(gè)人偏見(jiàn),主觀意志等因素對(duì)考核結(jié)果的影響。

(四)考核期限設(shè)置的改進(jìn)

員工績(jī)效考核和部門績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)其目標(biāo)計(jì)劃達(dá)成的期限和工作的性質(zhì)來(lái)確定,如市場(chǎng)部的員工應(yīng)該每季度考核一次,而管理部門的員工可以適當(dāng)延長(zhǎng)考核期限。不能所有部門和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標(biāo)管理聯(lián)系起來(lái),為下一次工作奠定經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。

第3篇：?jiǎn)T工考核的內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效；考核；X鐵通

中圖分類號(hào)：U231+.5文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、 績(jī)效考核的相關(guān)概述

1、 績(jī)效考核的概念

所謂績(jī)效考核，是員工評(píng)估制度，它通過(guò)系統(tǒng)的、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人的"雙贏"。

2、績(jī)效考核的目的

績(jī)效的目的主要是進(jìn)行行政管理，如制定調(diào)遷、升降、獎(jiǎng)懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開(kāi)發(fā)性的，如考核結(jié)果對(duì)被考核的反饋，以及據(jù)此結(jié)果制定與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃等。主要目的有以下幾點(diǎn)：

（1）對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；

（2）組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋；

（3）對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；

（4）對(duì)員工的薪酬決策提供依據(jù)；

（5）對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估；

（6）了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和的需要；

（7）對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估；

（8）對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息。

3、績(jī)效考核的一般程序

績(jī)效考核的實(shí)施可以說(shuō)是績(jī)效管理中的重中之重，對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用。以下就是績(jī)效考核實(shí)施的一般程序：

（1）人力資源部制訂績(jī)效考核辦法，發(fā)放績(jī)效考核表

（2）員工以本人的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)本人逐項(xiàng)評(píng)分

（3）直接主管以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)分并寫(xiě)評(píng)語(yǔ)

（4）業(yè)務(wù)部門或職能部門進(jìn)行綜合評(píng)核打分，總評(píng)核后直接主管將考核結(jié)果告之員工

（5）由直接主管與員工面談，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。如員工本人不同意主管考核意見(jiàn)，可向上一級(jí)主管提出申訴并由上一級(jí)主管作出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果

（6）季度或半年考核時(shí)，各業(yè)務(wù)部或職能部?jī)H向人力資源部遞送績(jī)效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。年終考核時(shí)，應(yīng)將年度績(jī)效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部

（7）員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對(duì)年終考核結(jié)

果作出分類統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽核

二、 X鐵通機(jī)關(guān)績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析

1、關(guān)于考核的方法：采用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法

2、關(guān)于考核周期：采用月度考核

3、關(guān)于考核的內(nèi)容：工作業(yè)績(jī)50%、基礎(chǔ)管理48%、勞動(dòng)紀(jì)律2%

4、關(guān)于考核對(duì)象：機(jī)關(guān)部門

5、關(guān)于考核結(jié)果：用于機(jī)關(guān)部門月度績(jī)效分配

二、 宣城鐵通機(jī)關(guān)績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析

1、關(guān)于考核的方法：采用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法

2、關(guān)于考核周期：采用月度考核

3、關(guān)于考核的內(nèi)容：工作業(yè)績(jī)50%、基礎(chǔ)管理50%

4、關(guān)于考核對(duì)象：機(jī)關(guān)部門

5、關(guān)于考核結(jié)果：用于機(jī)關(guān)部門月度績(jī)效分配

圖一績(jī)效考核內(nèi)容比例圖

三、X鐵通在機(jī)關(guān)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題及其原因

1、沒(méi)有重視員工工作崗位職責(zé)分析

因?yàn)榭己说牡膶?duì)象是部門，而考核的結(jié)果由于員工個(gè)人績(jī)效分配，混淆了員工崗位職責(zé)與部門職責(zé)。這樣，一是失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位標(biāo)準(zhǔn)難以確定，導(dǎo)致難以考評(píng)；二是各崗位忙閑不均，存在著同一部門、不同崗位之間工作量的大小、難易程度差異較大。

2、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)

如考核內(nèi)容：出現(xiàn)了因“條件具備未積極組織施工”、“工程資料管理混亂”“部門工作出色、在經(jīng)營(yíng)管理、增收節(jié)支、市場(chǎng)發(fā)展等工作成就突出”、“不服從領(lǐng)導(dǎo)安排，視情節(jié)”、“對(duì)經(jīng)營(yíng)部提出的工作需求響應(yīng)不及時(shí)”、“造成不良影響的”，都沒(méi)有做出明確的說(shuō)明，無(wú)法考核，只能根據(jù)考核者主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。

3、績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法真正反饋員工

績(jī)效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，僅籠統(tǒng)的考核部門，員工根本不知道應(yīng)在那些方面如何改進(jìn)工作。

4、績(jī)效考核的單一性

對(duì)部門的基礎(chǔ)管理中的“協(xié)同“等項(xiàng)，采取同一種考核方式，不同部門、不管工作的內(nèi)容、工作強(qiáng)度、工作難易程度都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果，在其它工作差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的部門，無(wú)法得到高分。

從以上的分析看，我們宣城鐵通機(jī)關(guān)績(jī)效不夠完善，要想更好地利用績(jī)效考核進(jìn)行管理，就必須加強(qiáng)機(jī)關(guān)績(jī)效的完善。

四、X鐵通機(jī)關(guān)績(jī)效考核的修改與完善

1、 制定科學(xué)、公平的績(jī)效考核體系

激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則,要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度,并且把這個(gè)制度公布出來(lái),在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持;其次要和考核制度結(jié)合起來(lái),這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性,也就是做到工作細(xì)化,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。一個(gè)良好的績(jī)效考核體系應(yīng)滿足兩個(gè)條件，即有效和可靠。但在實(shí)際運(yùn)用中很多員工認(rèn)為，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善甚至效果不好。為此，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn):

（1)正確選取評(píng)價(jià)要素是關(guān)鍵的前提。考核評(píng)價(jià)主要包括個(gè)人素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)等。企業(yè)內(nèi)部各部門工作不同，具體評(píng)價(jià)要素的選取也不一樣。

（2)確定客觀、明晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)前，要求參加評(píng)價(jià)的每一個(gè)員工了解職務(wù)說(shuō)明書(shū)對(duì)每種職務(wù)的具體規(guī)定，明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標(biāo)和內(nèi)容簡(jiǎn)化和量化，通過(guò)定量指標(biāo)進(jìn)行衡量。

（3)在考核過(guò)程中，員工與評(píng)價(jià)結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。公開(kāi)的只能是評(píng)價(jià)程序以及結(jié)果。

（4)把握好績(jī)效評(píng)價(jià)的頻率。過(guò)于頻繁或過(guò)于稀疏都是不恰當(dāng)?shù)?。過(guò)于稀疏會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)歸類；過(guò)于頻繁容易使員工產(chǎn)生厭倦情緒，評(píng)價(jià)結(jié)果準(zhǔn)確度難以保證。 績(jī)效評(píng)價(jià)不僅僅是對(duì)員工做出評(píng)價(jià)，更重要的是，把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪酬獎(jiǎng)罰制度結(jié)合，達(dá)到業(yè)績(jī)考核的最終目的。也就是說(shuō)，要有效使用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，及時(shí)反饋，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用。

第4篇：?jiǎn)T工考核的內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效管理；績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：16723198（2007）11015502

1績(jī)效管理

多年來(lái)，在大量的研究文獻(xiàn)中，績(jī)效總是作為一個(gè)沒(méi)有任何說(shuō)明的概念被使用著，直到近十幾年來(lái)，學(xué)術(shù)界才開(kāi)始重視對(duì)績(jī)效的內(nèi)涵加以明確界定。本文認(rèn)同Campbell等人的定義，即績(jī)效不是活動(dòng)的結(jié)果，而是活動(dòng)本身，是人們實(shí)際做的、與組織目標(biāo)有關(guān)的并且可以觀察到的行動(dòng)或行為，而且這些行為完全能由個(gè)體自身控制。對(duì)組織進(jìn)行績(jī)效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此對(duì)雇員的績(jī)效管理總是發(fā)生在一定的組織背景中，離不開(kāi)特定的組織戰(zhàn)略和組織的目標(biāo)；而對(duì)組織的績(jī)效進(jìn)行管理，也離不開(kāi)對(duì)員工的管理，因?yàn)榻M織的目標(biāo)是通過(guò)員工來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

從心理學(xué)角度看，我們更多關(guān)注的是個(gè)體績(jī)效。而從組織角度進(jìn)行績(jī)效管理的目的看，是為了提高組織績(jī)效，達(dá)到組織的總體目標(biāo)。所以我們可以把績(jī)效管理定義為在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系的對(duì)雇員的績(jī)效進(jìn)行管理，以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。

2國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)的人事考核制度仍處于20世紀(jì)80年代到20世紀(jì)90年代初的水平。在這段時(shí)間里，我國(guó)推行改革開(kāi)放的政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，出現(xiàn)了企業(yè)承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，而大部分國(guó)企的人事考核正是以經(jīng)營(yíng)責(zé)任制為基礎(chǔ)進(jìn)行的。對(duì)承包人的考核以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，以是否完成經(jīng)營(yíng)合同為準(zhǔn)則，在選擇經(jīng)營(yíng)者時(shí)，采用招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)、風(fēng)險(xiǎn)抵押的方式。承包人對(duì)企業(yè)員工考核按照崗位責(zé)任制，對(duì)職工的工作結(jié)果，包括工作和任務(wù)的完成情況、責(zé)任和義務(wù)的承擔(dān)情況進(jìn)行考核，為工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。它有利于從物質(zhì)利益上調(diào)動(dòng)職工發(fā)展生產(chǎn)的積極性，提高企業(yè)的活力。然而像這樣來(lái)考核員工，只會(huì)產(chǎn)生重結(jié)果輕能力、重現(xiàn)在輕將來(lái)的影響，而不利于后備人才的培養(yǎng)和發(fā)展，給企業(yè)帶來(lái)隱患。

基于以上的分析和思考，我們認(rèn)為當(dāng)前國(guó)企在員工績(jī)效考核方面主要存在以下幾方面的問(wèn)題：

2.1考核者缺乏考核技術(shù)與正確的態(tài)度

對(duì)于新型的人力資源考核工作，國(guó)有企業(yè)考核者普遍缺乏相應(yīng)的考核技術(shù)和正確的態(tài)度，從而導(dǎo)致考核的主觀色彩過(guò)濃而喪失公平性與公正性。一方面，考核者未能掌握足夠的新型考核技術(shù)，從而造成考核的偏差較大；另一方面，考核者由于人情方面與不負(fù)責(zé)任的問(wèn)題，以至不能公平合理的進(jìn)行考核工作。

2.2考核內(nèi)容不全面，標(biāo)準(zhǔn)不明確

國(guó)有企業(yè)人事考核的內(nèi)容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標(biāo)的情況為考核的主要內(nèi)容，以崗位責(zé)任制和任期責(zé)任制為基本依據(jù)，注重實(shí)績(jī)，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考核者價(jià)值觀的影響，隨意性大，尤其易受領(lǐng)導(dǎo)者意志的左右，很難保證考核的公正性。

2.3缺乏績(jī)效反饋制度

企業(yè)中被考核者無(wú)從申辯說(shuō)明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無(wú)從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。結(jié)果，員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合組織目標(biāo)的，更不用說(shuō)如何改變自己的工作。這樣，在企業(yè)人事考核工作就失去了改善員工工作績(jī)效這個(gè)最重要的作用。

2.4績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用形式單一

績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，可以分為外在獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。前者包括工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，后者包括員工對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)（如成就感）、福利、授予榮譽(yù)稱號(hào)、賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)、重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。但目前國(guó)企績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用多數(shù)只是與工資和獎(jiǎng)金相掛鉤，形式過(guò)于單一。

3國(guó)外企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)行趨勢(shì)

3.1注重個(gè)體行為的歐美績(jī)效管理

受主流文化和一些其他因素影響，歐美地區(qū)企業(yè)績(jī)效管理側(cè)重于員工行為，并把績(jī)效看作是一個(gè)個(gè)體能力和動(dòng)力的函數(shù)。歐美國(guó)家大部分人認(rèn)為組織是由個(gè)體構(gòu)成，個(gè)體是形成企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵，組織績(jī)效實(shí)質(zhì)是個(gè)體績(jī)效的綜合體，因而績(jī)效管理應(yīng)以個(gè)體為中心進(jìn)行。

具有代表性的是Compoll的觀點(diǎn)，他將績(jī)效歸納為：具體工作任務(wù)熟練程度、非具體工作任務(wù)熟練程度、書(shū)面和口頭交流任務(wù)的能力、所表現(xiàn)出的努力、維護(hù)個(gè)人紀(jì)律、促進(jìn)他人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效、監(jiān)督管理或領(lǐng)導(dǎo)、管理或行政管理8個(gè)主要個(gè)體因素或組成部分的框架，顯然，它們都是從個(gè)體出發(fā)，以個(gè)體為中心闡述，并涉及到個(gè)體差異為前提的個(gè)人智力、個(gè)性和能力。

3.2注重團(tuán)體行為的日本績(jī)效管理

日本企業(yè)績(jī)效管理的根本目的是實(shí)現(xiàn)對(duì)組織宗旨、預(yù)期戰(zhàn)略的貫徹和組織績(jī)效的最優(yōu)化，為達(dá)到目的日本人采用了與歐美人不大一樣的做法。日本績(jī)效管理的主體觀念有：（1）權(quán)限的委讓。主管應(yīng)給員工實(shí)際行動(dòng)的機(jī)會(huì)，委以相應(yīng)工作的同時(shí)應(yīng)該賦予相應(yīng)的權(quán)限，使之能自由裁量，獨(dú)立處理；（2）參與計(jì)劃與溝通。讓員工參與到計(jì)劃制定中并發(fā)表意見(jiàn)，對(duì)其工作分配建立雙向溝通；（3）信賴。主管人員應(yīng)對(duì)員工采取充分信任的態(tài)度；（4）團(tuán)隊(duì)是和諧的團(tuán)體。每一個(gè)成員在接受主管的任務(wù)分配或工作指示時(shí)都能產(chǎn)生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務(wù)，我要下功夫認(rèn)真地去做”的想法。

這是一種不同于歐美績(jī)效管理的觀念，以“收買人心”的方式增加了員工的積極性與主動(dòng)性。權(quán)限的委讓和信賴是出于一種對(duì)員工無(wú)條件信賴的考慮，雖然容易使無(wú)能者鉆空子，但也擴(kuò)大了能者的機(jī)會(huì)。團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性強(qiáng)調(diào)整體感并從道德和意識(shí)形態(tài)來(lái)約束員工。

4關(guān)于我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理改進(jìn)的建議

4.1企業(yè)上下要摒棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下形成的固有管理套路，充分認(rèn)識(shí)績(jī)效考核在現(xiàn)代人力資源管理中的戰(zhàn)略意義

績(jī)效考核只不過(guò)是人力資源管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。從更深遠(yuǎn)的意義來(lái)說(shuō)，我們與其說(shuō)績(jī)效管理是一種方法、一種工具，不如說(shuō)它是一種觀念、一種哲學(xué)，一種“基于績(jī)效而管理、基于績(jī)效而發(fā)展”的管理哲學(xué)。量化和科學(xué)的評(píng)價(jià)并不是績(jī)效管理的終極意義所在，它更大的價(jià)值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。為此，要效仿一些成功企業(yè)的做法，從績(jī)效出發(fā)，再回歸績(jī)效，把績(jī)效管理從輔、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略層面，人力資源的管理都圍繞著績(jī)效管理而開(kāi)展。

4.2選擇適合企業(yè)自身的考核方法

績(jī)效管理體系中考核方法的選擇，是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問(wèn)題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成良好的績(jī)效考評(píng)文化，諸如縱向考評(píng)、橫向考評(píng)、360度考評(píng)、自我考評(píng)等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是，在一個(gè)剛開(kāi)始導(dǎo)入績(jī)效管理體系的企業(yè)，機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過(guò)程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績(jī)效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，績(jī)效考核辦法的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。正確的做法是考核辦法的選擇應(yīng)保證員工的充分參與，并納入到績(jī)效溝通過(guò)程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jī)效管理不是與自己作對(duì)，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jī)，從而減少了員工的戒備心理。同時(shí)，員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jī)效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對(duì)工作的一個(gè)總結(jié)，考核結(jié)果也不會(huì)出乎意料，使得考核過(guò)程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。

4.3確定考核內(nèi)容

確定考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致，并且符合崗位特點(diǎn)和要求?？荚u(píng)內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？荚u(píng)內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評(píng)內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵(lì)什么，又在反對(duì)什么，員工所處的崗位需要哪些技能和能力，給員工以正確的指引。同時(shí)，內(nèi)容要有側(cè)重，考評(píng)內(nèi)容不可能涵蓋其崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評(píng)的效率，降低考評(píng)成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容，設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)時(shí)要善于運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行考評(píng)，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時(shí)間。另外，對(duì)難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。為了使績(jī)效考評(píng)更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在崗位分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考評(píng)內(nèi)容劃分為 “重要任務(wù)”考評(píng)、“日常工作”考評(píng)和“工作態(tài)度”考評(píng)三個(gè)方面。在設(shè)計(jì)具體考評(píng)項(xiàng)目時(shí)，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：首先內(nèi)容要客觀明確，每個(gè)項(xiàng)目的考評(píng)重點(diǎn)，使考評(píng)人和被考評(píng)人一看即懂，不會(huì)產(chǎn)生歧異。其次，項(xiàng)目不可過(guò)多，一般“日常工作”和“工作態(tài)度”分別為 5-8項(xiàng)即可。最后，考評(píng)的尺度盡可能細(xì)化，如制作成 “優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評(píng)人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個(gè)尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會(huì)好得多。

4.4善于運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，做好績(jī)效溝通工作

進(jìn)行考核的目的就是最大限度的激發(fā)員工的工作積極性，這就要求我們把考核結(jié)果進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的落實(shí)，不要流于形式。不僅要將考核結(jié)果與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，還應(yīng)該從多方面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，包括職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)和調(diào)配、員工培訓(xùn)和特別獎(jiǎng)勵(lì)，以期從全方位調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，讓更多的人由“要我工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙ぷ鳌薄?/p>

另外，要做好績(jī)效溝通工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，讓員工知道自己現(xiàn)階段的工作在哪些方面存在缺陷，應(yīng)該向什么方向改進(jìn)，并且共同制定今后工作改進(jìn)的方案。

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第5篇：?jiǎn)T工考核的內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核;財(cái)務(wù)管理;醫(yī)院財(cái)務(wù)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)為了充分激發(fā)員工工作的積極性和主動(dòng)性，一般都設(shè)有績(jī)效考核體系。從本質(zhì)上說(shuō)，績(jī)效考核是指企業(yè)按照事先制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)等，對(duì)于企業(yè)員工的工作行為、工作績(jī)效等進(jìn)行檢驗(yàn)評(píng)估，同時(shí)參照評(píng)估結(jié)果，重新調(diào)整員工的工作行為、工作績(jī)效等，進(jìn)一步幫助員工成長(zhǎng)。在績(jī)效考核體系中，績(jī)效管理作為一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是企業(yè)組織開(kāi)展績(jī)效管理工作的重要措施。在我國(guó)，由于推行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)間比較短，所以西方國(guó)家的績(jī)效考核體系為我們提供一些經(jīng)驗(yàn)，例如比較常見(jiàn)的BSC（平衡計(jì)分卡）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），以及360度績(jī)效考核等。企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，借助科學(xué)、合理的績(jī)效考核可以發(fā)現(xiàn)員工工作過(guò)程中存在的不足，通過(guò)采取相應(yīng)的措施，幫助員工改善工作方式，進(jìn)而有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的既定發(fā)展目標(biāo)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)自身的持續(xù)發(fā)展，需要深入研究自身內(nèi)部現(xiàn)有的績(jī)效考核體系，通過(guò)結(jié)合財(cái)務(wù)人員工作的實(shí)際情況，建立一套科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作績(jī)效實(shí)施考核，借助考核幫助財(cái)務(wù)人員完善工作方法，提高工作質(zhì)量、工作效率，最終推動(dòng)醫(yī)院的健康發(fā)展。

一、醫(yī)院財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核存在的問(wèn)題

在我國(guó)，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響和制約，醫(yī)院財(cái)務(wù)工作主要是會(huì)計(jì)核算，例如財(cái)務(wù)預(yù)算的制定、管理賬目，以及成本管理等。對(duì)于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)說(shuō)，在制定醫(yī)院未來(lái)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，需要參考財(cái)務(wù)部門提供的近期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，然后按照財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，評(píng)估自身的經(jīng)營(yíng)情況，最后從醫(yī)院整體出發(fā)，調(diào)整未來(lái)的發(fā)展方向和確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。所以說(shuō)，醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算的前瞻性、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以及財(cái)務(wù)分析的精確性等，在一定程度上直接影響醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)。從財(cái)務(wù)工作的實(shí)際情況來(lái)看，由于財(cái)務(wù)工作具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性，無(wú)論是工作內(nèi)容，還是工作范圍，往往涉及到醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)部門，并且難以量化財(cái)務(wù)人員的工作效果，在這種情況下，難以對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作進(jìn)行評(píng)估考核。對(duì)此，如果考核評(píng)估財(cái)務(wù)人員工作情況，無(wú)形中會(huì)增加了財(cái)務(wù)人員的心理負(fù)擔(dān)，進(jìn)而影響日常工作，例如工作質(zhì)量下降、工作效率低下等，這些都違背了醫(yī)院制定績(jī)效考核體系的初衷，最終制約醫(yī)院的未來(lái)發(fā)展。對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，如何建立科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作進(jìn)行有效考核，受到醫(yī)院的普遍關(guān)注。

二、醫(yī)院財(cái)務(wù)人員考核體系

對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，考核財(cái)務(wù)人員，其指標(biāo)設(shè)定比較復(fù)雜，通常情況下，主要包括以下幾點(diǎn)：（1）積極性。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為全身心地投入工作，崗位堅(jiān)守情況，埋頭苦干。（2）縝密性。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為工作認(rèn)真，工作有序，工作無(wú)失誤，改善工作方法等。（3）計(jì)劃性。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為按照上級(jí)指示，制定計(jì)劃方案，工作效率高等。（4）協(xié)調(diào)性。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為勸說(shuō)對(duì)方方法得到，認(rèn)真熱情地回答他人的問(wèn)題，協(xié)助他人完成工作。（5）敏感性。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為正確把握上級(jí)的指示要求，及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。（6）耐心仔細(xì)。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為工作情緒穩(wěn)定，能夠做好本職工作。（7）業(yè)務(wù)能力。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為熟悉醫(yī)院業(yè)務(wù)，熟練操作計(jì)算機(jī)。（8）原則性。該指標(biāo)權(quán)重為5分，考核內(nèi)容為嚴(yán)格各種規(guī)章制度，認(rèn)真核實(shí)關(guān)鍵數(shù)據(jù)。（9）工作質(zhì)量。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為工作質(zhì)量高。（10）工作效率。該指標(biāo)權(quán)重為10分，考核內(nèi)容為時(shí)間觀念，工作投入產(chǎn)出比大，注重工作方法。（11）身心狀況。該指標(biāo)權(quán)重為5分，考核內(nèi)容為請(qǐng)假、缺勤情況，能夠承受工作壓力，敢于面對(duì)困難。

三、醫(yī)院制定財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核體系的具體步驟

1.應(yīng)用的績(jī)效考核方式。對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，在制定財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核體系時(shí)，可以借鑒平衡計(jì)分法（BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），通過(guò)對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)部門的實(shí)際情況，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，同時(shí)按照我國(guó)實(shí)施的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)人員的考核指標(biāo)，確定相應(yīng)的權(quán)重，然后對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行相應(yīng)指標(biāo)的考核。

2.具體措施。對(duì)于醫(yī)院內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，由于工作職責(zé)不同，所以設(shè)置的績(jī)效考核指標(biāo)也會(huì)有所不同。

2.1分析出納人員的崗位，設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，在日常工作中，為了滿足工作的需要，一般都設(shè)有出納崗位，根據(jù)出納崗位情況，可以將出納人員分為現(xiàn)金出納人員和非現(xiàn)金出納人員兩種。其中，前者的工作內(nèi)容主要是管理醫(yī)院的現(xiàn)金，報(bào)銷、審核醫(yī)院的日常單據(jù)，以及醫(yī)院收費(fèi)處的收費(fèi)工作，核算現(xiàn)金賬目等；后者的工作內(nèi)容主要是開(kāi)展銀行、網(wǎng)上賬戶的收支業(yè)務(wù)，制定非現(xiàn)金收支表，核對(duì)非現(xiàn)金的收支情況等。對(duì)于醫(yī)院的出納人員來(lái)說(shuō)，雖然同崗，但是工作內(nèi)容和工作性質(zhì)有所不同，在這種情況下，設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)需要對(duì)工作內(nèi)容、工作這種進(jìn)行綜合分析。第一，現(xiàn)金出納人員，通過(guò)分析現(xiàn)金出納人員的工作內(nèi)容和工作職責(zé)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，具體考核指標(biāo)、權(quán)重如下：現(xiàn)金的安全性，該項(xiàng)指標(biāo)主要是考核出納人員保管現(xiàn)金的安全性，權(quán)重為30；是否遵守現(xiàn)金管理制度，該項(xiàng)指標(biāo)主要是考核庫(kù)存現(xiàn)金結(jié)余是否符合要求（一般在上級(jí)隨機(jī)檢查中考核），權(quán)重為25；管理借款，該項(xiàng)指標(biāo)主要是考核出納人員是否及時(shí)、準(zhǔn)確地確認(rèn)、催收借款臺(tái)賬，權(quán)重為20；服務(wù)的質(zhì)量和態(tài)度，該項(xiàng)指標(biāo)主要是考核出納人員有沒(méi)有被投訴情況（日常工作中是否認(rèn)真負(fù)責(zé)），權(quán)重為15；出勤情況，該指標(biāo)主要考核出納人員的在日常工作中是否遲到、早退，權(quán)重為10。第二，非現(xiàn)金出納人員，通過(guò)分析非現(xiàn)金出納人員的工作內(nèi)容和工作職責(zé)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，具體考核指標(biāo)、權(quán)重如下：支票管理，該項(xiàng)指標(biāo)主要考核員工核發(fā)支票是否嚴(yán)格，借款單和開(kāi)具的支票是否符合醫(yī)院的規(guī)章制度，權(quán)重為30；核對(duì)銀行賬務(wù)，該項(xiàng)指標(biāo)主要是考核員工是否對(duì)銀行賬單進(jìn)行及時(shí)核對(duì)，是否及時(shí)查明未到賬情況，權(quán)重為25；日記賬管理，該項(xiàng)指標(biāo)主要是考核員工的日常工作是否做到日清月結(jié)，是否對(duì)大額收支款項(xiàng)與銀行核對(duì)，權(quán)重為20；服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，該指標(biāo)主要考核員工工作的認(rèn)真程度，權(quán)重為15；出勤情況，該指標(biāo)主要考核員工的遲到、早退情況，權(quán)重為l0。

2.2分析收入會(huì)計(jì)崗位，設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，根據(jù)自身的實(shí)際情況，設(shè)置收入會(huì)計(jì)崗位，具體的崗位要求為：熟悉收入記賬科目，熟悉醫(yī)療款項(xiàng)的結(jié)算流程，能夠在會(huì)計(jì)科目中及時(shí)、準(zhǔn)確反映各項(xiàng)收入，對(duì)醫(yī)院收入賬目進(jìn)行及時(shí)的核對(duì)等。通過(guò)綜合分析收入會(huì)計(jì)的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)，具體指標(biāo)、權(quán)重為：處理賬務(wù)的質(zhì)量，該指標(biāo)主要考核工作人員的收入制證情況，權(quán)重為30；醫(yī)療款清算，該指標(biāo)主要考核返還醫(yī)療款情況，權(quán)重為25；收據(jù)管理，該指標(biāo)主要考核工作人員是否嚴(yán)格審核收費(fèi)票據(jù)，是否及時(shí)處理出現(xiàn)的問(wèn)題，權(quán)重為20；服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，該指標(biāo)主要考核工作人員是否認(rèn)真，權(quán)重為15；出勤情況，該指標(biāo)主要考核工作人員是否遲到、早退，權(quán)重為l0。

2.3分析成本會(huì)計(jì)崗位，設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院根據(jù)自身的實(shí)際情況，設(shè)置成本會(huì)計(jì)崗位，其崗位要求為：嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院的報(bào)銷手續(xù)，對(duì)各種票據(jù)、資金等進(jìn)行嚴(yán)格審核，按照相應(yīng)的制度管理固定資產(chǎn)，詳細(xì)記錄各項(xiàng)支出款項(xiàng)（各款項(xiàng)清晰、明確），做好成本核算工作。通過(guò)綜合分析成本會(huì)計(jì)的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，具體指標(biāo)、權(quán)重為：支付手續(xù)，該指標(biāo)主要考核員工是否嚴(yán)格審查付款手續(xù)，是否準(zhǔn)確計(jì)算金額，權(quán)重為30；賬務(wù)處理質(zhì)量，該指標(biāo)主要考核員工是否科學(xué)、合理地處理相關(guān)科目，是否按照相應(yīng)的規(guī)定對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行列賬，權(quán)重為25；票據(jù)管理，該指標(biāo)主要考核員工是否按照財(cái)務(wù)制度辦理票據(jù)的申領(lǐng)、登記、發(fā)放等手續(xù)，權(quán)重為20；服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，該指標(biāo)主要考核員工的工作認(rèn)真情況（投訴），權(quán)重為15；出勤情況，該指標(biāo)主要考核員工是否遲到、早退，權(quán)重為l0。

2.4分析工資會(huì)計(jì)崗位，設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)。在醫(yī)院的日常管理中，工資會(huì)計(jì)崗位是一個(gè)重要的職位，其工作職責(zé)是：準(zhǔn)確發(fā)放醫(yī)院工作人員的工資、獎(jiǎng)金、津貼等，與各部門進(jìn)行溝通，耐心解答問(wèn)題等。通過(guò)綜合分析工資會(huì)計(jì)的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，具體指標(biāo)、權(quán)重為：工資、獎(jiǎng)金等的發(fā)放，該指標(biāo)主要考核員工是否及時(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)放職工的工資、獎(jiǎng)金等，權(quán)重為30；處理賬務(wù)的質(zhì)量，該指標(biāo)主要考核員工制證是否合理（工資、獎(jiǎng)金、津貼等），權(quán)重為25；工資獎(jiǎng)金歸檔，該指標(biāo)主要考核員工是否完整地對(duì)全體醫(yī)院職工的工資資料進(jìn)行歸檔，權(quán)重為20；服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，該指標(biāo)主要考核員工的工作認(rèn)真程度（投訴），權(quán)重為15；出勤情況，該指標(biāo)主要考核員工是否遲到、早退，權(quán)重為l0。

2.5分析主管會(huì)計(jì)崗位，設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)。在醫(yī)院財(cái)務(wù)崗位中，主管會(huì)計(jì)責(zé)任重大，其工作內(nèi)容主要包括：核對(duì)醫(yī)院的物資、藥品等，確保賬物相符，準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種財(cái)務(wù)報(bào)表等。通過(guò)綜合分析主管會(huì)計(jì)的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，具體指標(biāo)、權(quán)重為：提交的財(cái)務(wù)報(bào)告的質(zhì)量，該指標(biāo)主要考核工作人員是否按時(shí)保質(zhì)地提交財(cái)務(wù)報(bào)告，權(quán)重為30；賬務(wù)處理的質(zhì)量，該指標(biāo)主要考核員工轉(zhuǎn)賬是否及時(shí)、準(zhǔn)確，權(quán)重為25；會(huì)計(jì)檔案管理，該指標(biāo)主要考核員工整理的會(huì)計(jì)資料的完整性，權(quán)重為20；服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，該指標(biāo)主要考核員工工作的認(rèn)真程度（投訴），權(quán)重為15；出勤清況，該指標(biāo)主要考核員工的遲到、最退情況，權(quán)重為l0。

四、計(jì)算績(jī)效的方式

通過(guò)對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容進(jìn)行綜合分析，設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)。按照以上指標(biāo)，醫(yī)院可以對(duì)不同崗位的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效考核，按照得分情況，對(duì)員工進(jìn)行分級(jí)，超過(guò)90分為優(yōu)、75分到90分為良、60分到75分為中，低于60分為差。根據(jù)員工個(gè)人的得分，計(jì)算員工的實(shí)際獎(jiǎng)金，各科室的績(jī)效總和X科室所占百分比／醫(yī)院財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的實(shí)際總分X各員工實(shí)際的績(jī)效得分。

五、結(jié)語(yǔ)

在我國(guó)，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響和制約，醫(yī)院原有的績(jī)效考核體系普遍具有平均化、簡(jiǎn)單化的特征，利用這種方式對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，難以體現(xiàn)公平性，同時(shí)也會(huì)弱化財(cái)務(wù)人員工作的主動(dòng)性，進(jìn)而喪失了績(jī)效考核的真正意義。借助借鑒平衡計(jì)分法（BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）構(gòu)建新的績(jī)效考核體系，一方面打破了傳統(tǒng)的平均主義，另一方面能夠在醫(yī)院內(nèi)部建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，進(jìn)而在一定程度上激發(fā)財(cái)務(wù)人員工作的主動(dòng)性，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)人員的工作質(zhì)量、工作效率，為醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

作者:張志芳 單位:石家莊市婦幼保健院

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：?jiǎn)T工考核的內(nèi)容范文

[關(guān)鍵詞]績(jī)效考核；考核指標(biāo)；企業(yè)文化；績(jī)效溝通

一、引言

現(xiàn)代社會(huì)的市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)日益激烈，外界環(huán)境的復(fù)雜性、不不確定性也在隨之增加，在這樣的條件下，大型企業(yè)和中小企業(yè)都認(rèn)識(shí)到要通過(guò)改善企業(yè)的內(nèi)部管理來(lái)應(yīng)對(duì)外界的挑戰(zhàn)。眾所周知，管理的核心問(wèn)題是人的管理。人力資源是企業(yè)的第一寶貴資源，也是最為關(guān)鍵資源。然而，績(jī)效考核是人力資源管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，能夠保證并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制正常有序運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的崇高使命。

二、績(jī)效考核的涵義與現(xiàn)狀分析

1.績(jī)效考核涵義

績(jī)效考核又稱為績(jī)效評(píng)估，它最早被定義為“對(duì)員工個(gè)人在職的績(jī)效和行為做出評(píng)估的過(guò)程，其目的在于評(píng)估其培訓(xùn)需求，確認(rèn)合格的留任者，進(jìn)行薪水調(diào)升以及晉升”。

隨著現(xiàn)代管理思想與方法的發(fā)展，無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家對(duì)績(jī)考核的研究都處在一個(gè)瓶頸時(shí)代，怎么樣讓考核具有很強(qiáng)的操作性和激勵(lì)性，怎么樣讓員工在實(shí)行考核時(shí)，感受到內(nèi)部公平與外部合理，各國(guó)的管理專家都在進(jìn)行理論研究與實(shí)驗(yàn)階段。然而，績(jī)效考核并不是純理論很抽象的東西，通俗地說(shuō)，績(jī)效考核是指管理者或相關(guān)人員對(duì)員工的工作行為及其結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程，它并不是僅僅為了考核而考核，而是希望通過(guò)考核確認(rèn)員工的績(jī)效水平，并通過(guò)對(duì)考核結(jié)果分析，達(dá)到激勵(lì)員工努力工作的目的。

三、當(dāng)前績(jī)效考核存在的問(wèn)題剖析

績(jī)效考核是為了提高員工的工作熱情和工作積極性從而達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)效率的目的。從員工的角度來(lái)說(shuō)，有利于發(fā)現(xiàn)自己的潛力與價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，有利于企業(yè)甄別優(yōu)秀的人才，同時(shí)淘汰一些不適合企業(yè)發(fā)展的員工，給企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定和健康的發(fā)展。

目前，績(jī)效考核在考核工作存在認(rèn)識(shí)層面與操作層面的誤區(qū)。

1.考核者對(duì)被考核者的信息與資料收集欠缺，不完善不周全

企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核，采取的方法與手段有很多種，比如說(shuō)有目標(biāo)管理法、配對(duì)比較法等等。但是，最終的目的只有一個(gè)，就是能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率提高，同時(shí)，提高員工的工作積極性與潛力。企業(yè)部門經(jīng)理以及分部門負(fù)責(zé)人在對(duì)員工的資料進(jìn)行收集時(shí)，需要對(duì)員工的各方面的信息進(jìn)行收集、整理、歸類和分析，從中找出最有價(jià)值、有效力的信息。員工的信息收集需要采取有效的方式進(jìn)行，直接與員工溝通或者通過(guò)員工的直接負(fù)責(zé)人收集到一手資料，能夠代表其行為和動(dòng)機(jī)的信息。

2.考核者制定的績(jī)效考核方式、方法存在欠缺

如果企業(yè)的績(jī)效考核僅僅是為了員工個(gè)人績(jī)效的表現(xiàn)情況，更多的關(guān)注是考核的結(jié)果與考核的形式，忽視了具體的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，那么這樣的考核是沒(méi)有意義的，也是沒(méi)有任何價(jià)值的。制定的考核指標(biāo)要有針對(duì)性和具體性。所謂的考核指標(biāo)是指企業(yè)和員工個(gè)體投入產(chǎn)出狀況的定性定量界定，用來(lái)檢查工作進(jìn)展，進(jìn)行工作激勵(lì)，改進(jìn)工作表現(xiàn)。員工的工作內(nèi)容不同，具體的考核指標(biāo)也不相同，但是對(duì)于員工在德、勤、能、績(jī)，這四個(gè)方面的考核應(yīng)該保持大致相同。依據(jù)具體情況設(shè)計(jì)出科學(xué)的考核指標(biāo)，能夠更好地反映員工全面的工作情況及行為表現(xiàn)情況等，這對(duì)于績(jī)效考核有著重要意義。

3.績(jī)效考核沒(méi)有真正的融入到企業(yè)文化之中

績(jī)效考核是通過(guò)考核指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，績(jī)效考核只是一個(gè)工具，但是這個(gè)工具是否能夠得到考核者與被考核者的認(rèn)可，并且可以產(chǎn)生管理的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這就必須要與企業(yè)的實(shí)際情況相聯(lián)系在一起。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、物力資源、財(cái)力資源和人員素質(zhì)是績(jī)效考核運(yùn)轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績(jī)效考核運(yùn)作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨(dú)特性與新穎性就決定了績(jī)效考核必須適應(yīng)企業(yè)的企業(yè)文化。通過(guò)企業(yè)文化來(lái)傳遞出有價(jià)值的信息，指導(dǎo)考核者成功的開(kāi)展績(jī)效考核。

四、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)原則與對(duì)策

1.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)要與組織戰(zhàn)略發(fā)展保持一致。企業(yè)的績(jī)效考核內(nèi)容可能包括很多方面，但是，在設(shè)計(jì)與構(gòu)建考核體系時(shí)，必須要保持和企業(yè)當(dāng)前的組織模式相關(guān)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)運(yùn)作的一條主線，只有設(shè)計(jì)出與其相符合的考核指標(biāo)，才能保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)實(shí)地的考察員工與組織的發(fā)展情況，有針對(duì)性的提出切實(shí)的內(nèi)容，為考核的有效性提供理論保障。

2.績(jī)效考核指標(biāo)要具有引導(dǎo)員工行為的作用?？?jī)效考核是通過(guò)一系列的定性內(nèi)容來(lái)考核員工的業(yè)績(jī)，達(dá)到增強(qiáng)效益的目的。員工的行為有很多種，有些行為是需要正強(qiáng)化的，有些行為是需要負(fù)強(qiáng)化乃至降低到最少的。員工的行為可以給企業(yè)帶來(lái)正面效應(yīng)，提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)生價(jià)值并且給其它員工帶來(lái)榜樣時(shí)，這樣的行為就需要加以正強(qiáng)化與引導(dǎo)。而對(duì)于那些可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不良影響的行為，對(duì)其它員工造成負(fù)面效應(yīng)，就需要加以控制與遏制。所以，考核的指標(biāo)有對(duì)員工行為有指導(dǎo)性，特別是引導(dǎo)好的行為經(jīng)常發(fā)生，帶來(lái)企業(yè)整體效益的提高與改善。

3.績(jī)效考核中加強(qiáng)與重視績(jī)效溝通的重要性?？?jī)效溝通是績(jī)效考核的重要一步，也是關(guān)系到績(jī)效考核成功與否關(guān)鍵。進(jìn)行績(jī)效考核需要對(duì)員工以及相關(guān)者進(jìn)行必要的溝通收集有效信息，所以，績(jī)效溝通是展開(kāi)其它一切工作的核心，連接著考核各方面工作?？?jī)效溝通是指管理者與員工之間就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行交流、溝通，是一個(gè)關(guān)于績(jī)效信息的發(fā)出、接受和反饋的過(guò)程。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，信息收集的主要一個(gè)環(huán)節(jié)就是同員工溝通，了解他們的基本情況，考核者與被考核者之間信息交流與反饋，根據(jù)具體情況制定考核信息。

第7篇：?jiǎn)T工考核的內(nèi)容范文

華為的PBC是1998年IBM在華為做項(xiàng)目時(shí)的副產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)。我們IT部門的女部長(zhǎng)在與IBM方面的一次非正式交流會(huì)上，IBM方面談到了考核和PBC，她就覺(jué)得不錯(cuò)。率先在華為IT部門試點(diǎn)。這位女部長(zhǎng)的推行力超強(qiáng)。最后向奎華為的人力資源管理部門成功推廣了PBC。

剛開(kāi)始，華為PBC的凡大類要素也跟IBM的一模一樣，分別是WIN(贏)、EXE-CUTE(執(zhí)行力)、TEAM(團(tuán)隊(duì))三大項(xiàng)，可由于這并非當(dāng)時(shí)IBM提供的咨詢范疇，所以華為一直沒(méi)有機(jī)會(huì)徹底弄明白上述三要素往下該再細(xì)看哪些內(nèi)容。然而，聰明的華為人還是在這三項(xiàng)下面分別定義了不同崗位的考核細(xì)項(xiàng)。所以，今天華為和IBM的員工考核體系盡管同名，內(nèi)涵卻差別很大。

我2004年初加入IBM，正趕上IBM的年度個(gè)人業(yè)績(jī)承諾目標(biāo)考核體系重新循環(huán)。那時(shí)候，IBM PBC的內(nèi)容還是以前的三大項(xiàng)，我作為IBM新員工卻一點(diǎn)也不陌生。但出乎意料的是，來(lái)IBM的第一次個(gè)人業(yè)績(jī)承諾簡(jiǎn)單得連我自己都不敢置信。所以，盡管老板沒(méi)給明確的要求，我還是在EXECUTE和TEAM兩欄中寫(xiě)了點(diǎn)內(nèi)容才提交。好像過(guò)了一年，IBM的員工考核體系更新后，內(nèi)容變成了今天的BusinessObjectives(業(yè)務(wù)目標(biāo))、People ManagementObjectives(人事管理目標(biāo))、DevelopmentGoals(發(fā)展目標(biāo))三部分。

兩家公司的員工考核體系從同一個(gè)源頭發(fā)展出不同的內(nèi)容，我認(rèn)為還是由于二者基因和文化本質(zhì)上的不同。所以，代表其價(jià)值體系之一的考核體系也有很大的不同。簡(jiǎn)單地說(shuō)，華為像一個(gè)軍營(yíng)，新員工從入門接受培訓(xùn)起就被要求在行為上整齊劃一，先在行為上規(guī)范了，再在思想上要求員工認(rèn)同華為的文化。因此，華為的員工考核體系不光考察結(jié)果，也在日常行為上做出要求，并進(jìn)行考核。

華為PBC考核的頻率是季度考核，非常重視每次考核后主管跟員工之間的溝通反饋，及稍訂的改進(jìn)計(jì)劃。有意思的是，華為職能部門的考核是自下而上的，主管要把下屬的事匯總成大事。只有市場(chǎng)的一線銷售人員是自上而下的，要承諾從公司至頂向下分解的銷售及回款目標(biāo)。這當(dāng)中，各主管被要求列明一個(gè)季度的重要事項(xiàng)及預(yù)期達(dá)到的結(jié)果，要寫(xiě)明如何保障結(jié)果達(dá)成，還要在“團(tuán)隊(duì)”一欄寫(xiě)明需要跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的哪些活動(dòng)來(lái)配合。

作為一個(gè)內(nèi)部部門，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后寫(xiě)下承諾取得上級(jí)認(rèn)可，將來(lái)考核時(shí)就看你有沒(méi)有做到。

我后來(lái)曾轉(zhuǎn)崗到華為美國(guó)代表處，工作是市場(chǎng)拓展，考核上沒(méi)有要完成多少銷售業(yè)績(jī)，而是每季度要拜訪多少客戶的各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，要請(qǐng)多少客戶到中國(guó)和華為參觀。華為員工考核體系的評(píng)價(jià)每次都按A-E五檔打分。而我在華為的那段時(shí)間，公司強(qiáng)制實(shí)行末位淘汰，也就是考核排在后5％的人就被列為“需改進(jìn)”，給一次再上崗的機(jī)會(huì)，再表現(xiàn)不好就辭退。

相比之下，IBM在考核上更注重結(jié)果，強(qiáng)調(diào)公司從上至下的指標(biāo)分解，而且考核模板對(duì)不同部門員工個(gè)人需要承諾什么，達(dá)標(biāo)的指標(biāo)是多少都有明細(xì)的規(guī)定。作為員工，你沒(méi)有多少想象和發(fā)揮的空間來(lái)寫(xiě)自己的業(yè)績(jī)承諾書(shū)。

第8篇：?jiǎn)T工考核的內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：物流企業(yè);績(jī)效考核;薪酬福利

中圖分類號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2016）03-0024-02

1 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績(jī)效考核發(fā)展現(xiàn)狀

物流企業(yè)作為新興服務(wù)業(yè)，在內(nèi)蒙古地區(qū)發(fā)展比較迅速，2015年內(nèi)蒙古新增各類物流企業(yè)49家，相較于2014年增長(zhǎng)超過(guò)30%，從業(yè)人員達(dá)到2 700人，除傳統(tǒng)配送物流以外、冷鏈物流等專業(yè)化物流發(fā)展迅速，2015年上半年物流量合計(jì)超過(guò)12 000 t，對(duì)內(nèi)蒙古地區(qū)生鮮產(chǎn)品、農(nóng)產(chǎn)品、礦物產(chǎn)品的出口貿(mào)易做出巨大貢獻(xiàn)。

快遞行業(yè)發(fā)展迅速，2015年快遞業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)超過(guò)53.7%，快遞業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)達(dá)到23.9%，新增快遞企業(yè)12家，逐漸打破了圓通、中通等快遞行業(yè)的壟斷，大型國(guó)有物流企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，2015年內(nèi)蒙古地區(qū)國(guó)有物流企業(yè)業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)13%，除傳統(tǒng)國(guó)有物流以外，第三方物流發(fā)展迅速，與國(guó)有企業(yè)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)格局。

然而物流企業(yè)員工績(jī)效考核水平與物流行業(yè)的迅速發(fā)展不匹配，績(jī)效考核方式落后，僅有外資物流企業(yè)利用KPI、360度等科學(xué)方式進(jìn)行績(jī)效考核，包括大部分國(guó)有企業(yè)在內(nèi)的物流企業(yè)只通過(guò)傳統(tǒng)方式考核，員工薪酬福利與工作積極性都受到影響，2015年上半年，內(nèi)蒙古地區(qū)物流工作人員離職率達(dá)到17%，大量復(fù)合型物流人才流向北上廣地區(qū)，績(jī)效考核工作開(kāi)展的不完善制約了內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

2 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析

2.1 績(jī)效考核目標(biāo)不明確

由于績(jī)效考核相關(guān)工作的開(kāi)展與物流企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)蒙古地區(qū)相對(duì)薄弱，內(nèi)蒙古地區(qū)大部分物流企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核目的的認(rèn)識(shí)還停留在以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)提高員工工作積極性上，績(jī)效考核工作的開(kāi)展存在較大局限性，我國(guó)物流企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成了計(jì)件計(jì)費(fèi)的工作模式，對(duì)于其他權(quán)重指標(biāo)重視程度不高，造成績(jī)效考核對(duì)物流企業(yè)管理的促進(jìn)作用無(wú)法實(shí)現(xiàn)，同時(shí)對(duì)于員工的激勵(lì)效果不夠明確，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的物流企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核主要目的是輔助企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，考核目的的不明確造成內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)績(jī)效考核工作開(kāi)展流于形式，無(wú)法達(dá)到激勵(lì)員工的目的，同時(shí)物流企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力也無(wú)法得到提升。

2.2 考核模式不夠科學(xué)

除國(guó)龍等大型物流企業(yè)，現(xiàn)階段內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)普遍存在績(jī)效考核方案落后，無(wú)法根據(jù)企業(yè)實(shí)際資源情況制定合理的績(jī)效考核方案，各個(gè)崗位的績(jī)效考核也沒(méi)有根據(jù)崗位運(yùn)行發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，中小物流企業(yè)直接照抄大型物流企業(yè)的績(jī)效考核方案，而具體內(nèi)容、權(quán)重指標(biāo)設(shè)定方面與中小企業(yè)發(fā)展不相匹配，造成績(jī)效考核工作的開(kāi)展流于形式，落后的績(jī)效考核方案也會(huì)影響員工工作的積極性，由于權(quán)重指標(biāo)設(shè)置的不合理性，員工的工作無(wú)法得到有效認(rèn)同，部分權(quán)重指標(biāo)設(shè)置過(guò)高，中小企業(yè)的物流資源使員工無(wú)法達(dá)成指標(biāo)，使員工的工作信心受到消極影響，管理層也會(huì)盲目根據(jù)考核方案加強(qiáng)對(duì)員工的工作壓力，績(jī)效考核不但沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有作用，反而成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的絆腳石。

2.3 考核結(jié)果公示不足

現(xiàn)階段絕大部分內(nèi)蒙古物流企業(yè)已經(jīng)開(kāi)展了績(jī)效考核工作，但是考核結(jié)果一般只通過(guò)薪酬福利的方式反饋給員工個(gè)人，結(jié)果的推算過(guò)程與最終結(jié)果的反饋一般是人力資源或中小企業(yè)管理者的“機(jī)密”文件，作為衡量員工工作的基礎(chǔ)信息，而且部分中小物流企業(yè)盲目效仿大型物流企業(yè)的績(jī)效考核模式，管理者沒(méi)有真正理解大型物流企業(yè)績(jī)效考核工作開(kāi)展的目的，以為只要通過(guò)“計(jì)件薪酬”的模式就能夠滿足物流工作人員的實(shí)際需求，忽略了績(jī)效考核結(jié)果公開(kāi)反饋對(duì)于員工精神激勵(lì)的重要性，考核結(jié)果的公開(kāi)反饋也是企業(yè)員工相互了解的重要渠道，反饋結(jié)果的缺失也無(wú)法在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)模式，員工工作積極性得不到提升。

2.4 考核內(nèi)容比較單一

現(xiàn)代績(jī)效考核模式要求內(nèi)蒙古物流企業(yè)的績(jī)效考核不應(yīng)該局限于傳統(tǒng)指標(biāo)，傳統(tǒng)的“計(jì)件算錢”與“業(yè)務(wù)完成”雖然能夠有效提升物流人員的工作效率，但是任何物流企業(yè)都能夠提供上述績(jī)效考核內(nèi)容，物流企業(yè)員工很容易跳槽到績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)更高的企業(yè)中，這也是內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)人員流動(dòng)明顯的重要因素，考核主體的單一還體現(xiàn)在物流企業(yè)對(duì)于文職工作人員如財(cái)務(wù)、商務(wù)的考核相對(duì)缺失，沒(méi)有準(zhǔn)確的權(quán)重指標(biāo)來(lái)衡量員工工作執(zhí)行力，造成員工工作積極性不高，而且績(jī)效考核主要是由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行，忽略了客戶評(píng)價(jià)等軟性指標(biāo)，造成員工在工作中對(duì)于上級(jí)的失誤決策不敢進(jìn)行反駁，降低物流企業(yè)的流轉(zhuǎn)效率，員工的工作積極性也無(wú)法得到保證。

3 完善內(nèi)蒙古物流企業(yè)員工績(jī)效考核的對(duì)策建議

3.1 結(jié)合物流戰(zhàn)略制定考核目標(biāo)

針對(duì)現(xiàn)階段物流企業(yè)員工績(jī)效考核目的不明確的狀況，物流企業(yè)管理層要明確績(jī)效考核實(shí)施的主要目標(biāo)，中小物流企業(yè)員工績(jī)效考核應(yīng)該以提升物流企業(yè)綜合實(shí)力為主要目的，要求員工提升服務(wù)態(tài)度與業(yè)務(wù)能力，為物流企業(yè)做大做強(qiáng)打好基礎(chǔ);而大型物流企業(yè)則應(yīng)該以維持物流企業(yè)市場(chǎng)公信力與自身業(yè)務(wù)的拓展為主要激勵(lì)目的，明確績(jī)效考核目的能夠促使物流企業(yè)有的方式的制定相應(yīng)的績(jī)效考核方式，同時(shí)在績(jī)效考核的執(zhí)行過(guò)程中，根據(jù)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化針對(duì)性的進(jìn)行績(jī)效考核內(nèi)容、力度、方式的整改，可以說(shuō)績(jī)效考核目的是物流企業(yè)員工績(jī)效考核工作開(kāi)展的基礎(chǔ)，同時(shí)物流企業(yè)內(nèi)員工也明確自身工作的主要目標(biāo)，績(jī)效考核工作的開(kāi)展與員工激勵(lì)的影響力能夠得到提升，由于物流企業(yè)的工作相對(duì)繁瑣，基層工作人員流動(dòng)性較大，明確的績(jī)效考核激勵(lì)目的在客觀上也能夠?yàn)閱T工的職業(yè)規(guī)劃做出貢獻(xiàn)，提高員工對(duì)物流企業(yè)的認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏。

3.2 健全物流企業(yè)考核模式

完善的績(jī)效考核模式能夠有效提升績(jī)效考核的效率，針對(duì)現(xiàn)階段內(nèi)蒙古物流企業(yè)績(jī)效考核方式不夠合理，應(yīng)該結(jié)合物流企業(yè)自身發(fā)展情況，利用KPI、360平衡積分法等科學(xué)的績(jī)效考核方式進(jìn)行考核工作的完善，物流企業(yè)首先應(yīng)該結(jié)合自身的資源條件，找出適宜自身績(jī)效考核方式，考核方案的實(shí)施應(yīng)該循序漸進(jìn)，同時(shí)積極與員工進(jìn)行交流，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷等方式及時(shí)了解員工對(duì)于績(jī)效考核的直觀感受，再完善的績(jī)效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企業(yè)管理層不斷進(jìn)行績(jī)效考核模式的優(yōu)化，制定更適用于自己的績(jī)效考核方案，并在執(zhí)行中不斷進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)完善績(jī)效考核方案還需提升考核者的綜合實(shí)力，中小型物流企業(yè)一般由管理者直接進(jìn)行考核，大型物流企業(yè)則通過(guò)人力資源部門進(jìn)行考核，這要求考核者充分學(xué)習(xí)績(jī)效考核的相關(guān)知識(shí)，能夠制定完善的考核計(jì)劃并提高執(zhí)行效率，使考核者能夠在績(jī)效考核的過(guò)程中起到引導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核工作的有效開(kāi)展。

3.3 定期公開(kāi)物流業(yè)務(wù)考核結(jié)果

考核結(jié)果的反饋除能夠體現(xiàn)出員工的薪酬績(jī)效以外，還能夠讓員工準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到自身工作存在的缺失與管理層的期冀，對(duì)于擁有自身職業(yè)規(guī)劃、上進(jìn)心的員工將產(chǎn)生積極影響，所以內(nèi)蒙古物流企業(yè)管理層應(yīng)該充分重視績(jī)效考核結(jié)果在物流企業(yè)內(nèi)的公示，而非傳統(tǒng)的“內(nèi)部信息”，隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)績(jī)效考核工作的不斷完善，績(jī)效考核內(nèi)容已由傳統(tǒng)的“記件、記運(yùn)輸里程”轉(zhuǎn)變成考慮員工綜合工作能力，而在此基礎(chǔ)上，信息的反饋能夠讓員工充分體會(huì)到自身在物流環(huán)節(jié)中發(fā)揮的作用，同時(shí)考核結(jié)果反饋應(yīng)該與員工的晉升掛鉤，對(duì)于考核優(yōu)秀且具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工予以在結(jié)果反饋以后賦予其更高的職位，對(duì)于銷售人員應(yīng)該提高薪酬并制定額外銷售任務(wù)，在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也讓物流企業(yè)內(nèi)員工意識(shí)到通過(guò)積極工作除勞動(dòng)報(bào)酬以外還能提高在物流企業(yè)內(nèi)的職位，由此形成績(jī)效考核與激勵(lì)模式相互促進(jìn)的可持續(xù)發(fā)展模式，同時(shí)考核結(jié)果的反饋也有利于管理層進(jìn)行留檔，為績(jī)效考核工作的完善打好信息基礎(chǔ)。

3.4 充實(shí)物流業(yè)務(wù)考核內(nèi)容

拓寬績(jī)效考核主體應(yīng)該從兩個(gè)方面進(jìn)行，首先，除對(duì)銷售與配送人員進(jìn)行考核以外，物流企業(yè)的財(cái)務(wù)工作人員、倉(cāng)儲(chǔ)工作人員都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效考核工作，提高員工的工作積極性，同時(shí)也形成整個(gè)物流企業(yè)良好的考核氛圍，避免過(guò)去事不關(guān)己的情況出現(xiàn)，同時(shí)各部門都納進(jìn)績(jī)效考核模式中，也有利于管理層的統(tǒng)一管理，工作人員也能夠通過(guò)績(jī)效考核增加自身的薪酬福利，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏;其次，對(duì)銷售與配送人員的績(jī)效考核也應(yīng)該由傳統(tǒng)的硬性指標(biāo)考核轉(zhuǎn)變成綜合考核，例如銷售人員的市場(chǎng)開(kāi)拓能力，配送人員的客戶投訴率降低等因素都應(yīng)該成為績(jī)效考核的內(nèi)容，避免工作人員過(guò)于關(guān)注傳統(tǒng)指標(biāo)而忽略了物流企業(yè)的潛在發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)差異化的考核主體也能夠使物流企業(yè)與其他物流企業(yè)產(chǎn)生區(qū)別，降低物流企業(yè)的員工流失率，為物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

4 結(jié) 語(yǔ)

對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)績(jī)效考核體系的搭建都是一個(gè)長(zhǎng)久的過(guò)程，而隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)的做大做強(qiáng)，績(jī)效考核體系也必須隨之進(jìn)行完善，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，物流企業(yè)管理層可以通過(guò)多種形式實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核工作的改進(jìn)，提高員工的工作積極性，通過(guò)完善的職業(yè)規(guī)劃鼓勵(lì)員工參與企業(yè)培訓(xùn)，提高自身物流業(yè)務(wù)的掌握能力，推動(dòng)物流行業(yè)工作人員整體素質(zhì)不高情況的改善，實(shí)現(xiàn)整個(gè)內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李妮娜.基于財(cái)務(wù)視角的物流企業(yè)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)的方法談[J].現(xiàn)代 商業(yè)，2015，（30）.

第9篇：?jiǎn)T工考核的內(nèi)容范文

一、國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核方式中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)績(jī)效考核管理的重視程度不夠

國(guó)有企業(yè)由于其本身的企業(yè)性質(zhì)影響，在企業(yè)內(nèi)部管理層都將精力集中在創(chuàng)收方面，對(duì)績(jī)效考核方面重視度稍低，未能將兩者融合發(fā)展，未將企業(yè)績(jī)效管理融入于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以對(duì)績(jī)效考核工作模塊的重視度不足。

（二）企業(yè)各部門不能很好的配合人力資源部門工作

在現(xiàn)代企業(yè)管理理念中將人才作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要實(shí)力之一，因此人力資源對(duì)于企業(yè)的重要性也越來(lái)越受到重視，企業(yè)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)離不開(kāi)。人力資源在企業(yè)中的工作實(shí)施需要企業(yè)各部門的積極配合與支持，每個(gè)部門中的成員都是屬于人力資源中的一份子，但是國(guó)有企業(yè)中各部門員工還沒(méi)有意識(shí)到這種關(guān)系，認(rèn)為人力資源部門的工作只是屬于人力資源部與自身無(wú)關(guān)，因此對(duì)于人力資源部門中的有關(guān)工作不能積極配合支持，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法準(zhǔn)確反映各個(gè)部門員工的實(shí)際情況。

（三）績(jī)效考核設(shè)置不合理

績(jī)效考核設(shè)置不合理內(nèi)容包含有指標(biāo)設(shè)置不合理，周期設(shè)置，評(píng)價(jià)的主觀性太強(qiáng)以及對(duì)考核結(jié)果的反饋運(yùn)用欠缺。指標(biāo)設(shè)置不合理表現(xiàn)在企業(yè)制定的考核指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略不一致使得員工在工作中出現(xiàn)散漫現(xiàn)象，沒(méi)有起到真正的考核作用?？己酥芷诒憩F(xiàn)在周期太短，導(dǎo)致員工覺(jué)得工作壓力大，容易使得考核工作形式化。再次就是在考核過(guò)程中考評(píng)者往往喜歡按照自己的主觀感覺(jué)去評(píng)價(jià)結(jié)果，這樣容易使考評(píng)結(jié)果失去公正性影響員工的工作積極性。最后就是在考評(píng)結(jié)束后，結(jié)果沒(méi)有及時(shí)得到反饋不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在并加以修正，失去了考核的意義。

二、國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核成效提升的建議

（一）建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化支持

加強(qiáng)企業(yè)文化中績(jī)效考核的導(dǎo)向作用，在企業(yè)內(nèi)部對(duì)員工大力宣傳企業(yè)績(jī)效考核對(duì)于員工以及企業(yè)的重要性，提高員工對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)，讓員工正視績(jī)效的重要性，只有在心里認(rèn)同了企業(yè)績(jī)效考核才能積極配合考核工作。在績(jī)效考核工作中與企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)員工都是緊密結(jié)合的，員工是績(jī)效考核中的主體，而人力資源部門只是充當(dāng)詢問(wèn)和服務(wù)角色，員工如果認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)就明白自己才是績(jī)效考核中的主角，并且通過(guò)績(jī)效考核還能更加了解自身工作狀態(tài)。大力宣傳績(jī)效考核的重要性讓員工都正視績(jī)效考核明白自身是績(jī)效考核中的對(duì)象和實(shí)施主體，增強(qiáng)員工的績(jī)效考核評(píng)估中的參與性，使得考核結(jié)果更加準(zhǔn)確、公正公平。

（二）重視工作分析在員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中的作用

工作分析是人力資源六大模塊工作實(shí)施的基礎(chǔ)，也是人力資源部門中重要工作內(nèi)容之一。重視工作分析能夠讓員工更加明確自己本職的工作內(nèi)容以及考核內(nèi)容，工作分析還是人力資源進(jìn)行績(jī)效考核的前提，因此必須重視工作分析在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中的作用。

（三）合理確定績(jī)效考核周期

績(jī)效考核周期的制定也是績(jī)效考核中重要內(nèi)容，如果周期制定的不合理不僅不能正確發(fā)揮績(jī)效考核作用實(shí)現(xiàn)最初目標(biāo)反而會(huì)讓員工失去工作積極性，起到反作用。所以企業(yè)人力資源在制定績(jī)效考核周期時(shí)一定要結(jié)合本企業(yè)實(shí)際的工作情況制定適宜的績(jī)效周期，并將平時(shí)的績(jī)效獎(jiǎng)金與考評(píng)結(jié)果相結(jié)合，對(duì)員工起到一定的激勵(lì)作用。

（四）建立客觀公正的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制

考核結(jié)果為了讓員工能夠更加清楚的了解和接受，在制定考核內(nèi)容以及考核手段和結(jié)果都要實(shí)現(xiàn)公正公平的客觀性，人力資源部門可以與員工所在的各部門相互配合，考核指標(biāo)一般是由定量和定性兩方面組成。對(duì)待考評(píng)方式上可使用員工自評(píng)、同事互評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)三個(gè)方面相結(jié)合的綜合結(jié)果，確保考評(píng)結(jié)果的客觀公正性。

（五）建立績(jī)效考核的溝通和反饋機(jī)制

溝通應(yīng)該是績(jī)效考核整個(gè)過(guò)程中都應(yīng)該參與的因素，在考核評(píng)定之前與員工相互溝通了解員工對(duì)于考評(píng)手段的評(píng)價(jià)，在考評(píng)結(jié)束后及時(shí)溝通指出員工在考核中的不足以及改進(jìn)的地方，讓員工明白考核的意義所在并清楚知道自己的績(jī)效水平，確?？己藱C(jī)制和反饋機(jī)制的客觀性。

（六）開(kāi)展自我管理

自我管理是一種創(chuàng)新的方式，是一各引導(dǎo)組織成員及自我管理的方式。在實(shí)話目標(biāo)管理中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指標(biāo)，等待指導(dǎo)以及決策，組織成員此時(shí)已成為有明確規(guī)定目標(biāo)單位、個(gè)人。企業(yè)要組織員工參與目標(biāo)的擬定，并且在組織成員努力工作中實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)過(guò)程。