財務公司的規(guī)章制度精選(九篇)

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第1篇：財務公司的規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：財務公司；風險管理；戰(zhàn)略

全球500強企業(yè)中2/3以上均擁有自己的財務公司。眾所周知，企業(yè)集團財務公司是非銀行金融機構(gòu)之一，風險管理是金融機構(gòu)管理內(nèi)容中最為核心的關(guān)鍵部分，金融企業(yè)的競爭，已經(jīng)演變?yōu)轱L險管理戰(zhàn)略的競爭，風險管理水平的高低直接決定著財務公司綜合競爭能力的強弱，筆者現(xiàn)就我國企業(yè)集團財務公司實施風險管理的戰(zhàn)略意義和實施方略淺談一下自己的見解及思路。

一、財務公司風險的種類及現(xiàn)狀簡析

目前，財務公司的信貸風險主要來源于三個方面：一是信用風險，即由于種種原因造成債務人不能按期還款而違約所形成損失的可能。二是市場風險，即市場的價格變化使頭寸蒙受的損失，它包括利率風險、匯率風險和價格風險等。三是操作風險，即因不完善的內(nèi)部管理程序和不規(guī)范的內(nèi)部操作程序而形成的風險。四是流動性風險，是指財務公司無力為負債的減少或資產(chǎn)的增加提供融資而造成損失或破產(chǎn)的風險，即由于金融資產(chǎn)流動性的不確定性變動而使財務公司遭受經(jīng)濟損失的可能性。

從我國企業(yè)集團財務公司經(jīng)營管理的實踐來看，在激烈的競爭環(huán)境和千變?nèi)f化的市場條件下，如果內(nèi)部控制制度和信貸風險管理機制不完善，執(zhí)行不到位，工作力度不夠，以上四大風險均會給財務公司帶來巨大的經(jīng)濟損失，甚至造成財務公司的倒閉和破產(chǎn)。由于歷史背景、經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)驗不足等原因，我國財務公司的信貸風險管理始終是一個薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為規(guī)模擴張與資產(chǎn)實力不相適應，業(yè)務發(fā)展與風險管理水平不匹配，激勵機制和約束機制不完善等方面，缺乏長期有效的風險管理體系與機制等。

二、財務公司實施風險管理的戰(zhàn)略意義

縱觀歷史，尤其在2008年全球金融危機暴發(fā)以后，由于風險管理體系存在缺陷的歐美小型金融機構(gòu)相繼倒下，數(shù)以百計的地方銀行也被迫破產(chǎn)清算，歷史教訓表明：金融行業(yè)特殊的風險屬性（快速的擴散性、全球的關(guān)聯(lián)性和相互間的轉(zhuǎn)換性）將這一行業(yè)推入了高風險行業(yè)，唯有先進的風險管理理念、技術(shù)和長效的風險管理機制，才能為金融企業(yè)的長足發(fā)展保駕護航。

基于此，筆者認為，我國企業(yè)集團財務公司當前實施風險管理的戰(zhàn)略意義在于：一是滿足監(jiān)管機構(gòu)審批要求，保證圓滿完成財務公司的籌建工作，成功搭建起企業(yè)集團的投融資管理平臺。二是規(guī)范財務公司的經(jīng)營與管理，免于監(jiān)管處罰，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，確保公司健康高效運轉(zhuǎn)。三是為財務公司做出科學的經(jīng)營與管理決策提供制度保障和技術(shù)支持，確保營運目標的實現(xiàn)。四是為財務公司充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應、合理配置和高效利用資源，實現(xiàn)科學發(fā)展，提供企業(yè)長足發(fā)展的強勁動力。五是科學管理風險，有效平衡發(fā)展與管理間關(guān)系，防止風險聚積爆發(fā)而遭遇破產(chǎn)清算，確保財務公司的“長治久安”。

三、企業(yè)集團財務公司實施風險管理戰(zhàn)略的對策建議

針對我國財務公司的管理現(xiàn)狀，結(jié)合現(xiàn)代風險管理戰(zhàn)略指導思想，我國財務公司風險管理戰(zhàn)略實施工作應遵循以下內(nèi)容來逐一推進：

（一）樹立現(xiàn)代風險管理理念

結(jié)合集團企業(yè)總體企業(yè)文化理念和金融企業(yè)的特殊屬性，財務公司應將風險管理能力作為公司的核心競爭力之一，將它上升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度，建立并貫徹“全面、審慎、客觀、獨立、有效”的核心理念。

“全面”是指全面風險管理，即全面的風險管理范圍、全球的風險管理體系、全程的風險管理過程、全員的風險管理文化、全新的風險管理方法。財務公司任何人、任何經(jīng)營活動、任何操作環(huán)節(jié)都不能游離于風險管理體系之外，任何人均應自覺遵循控制制度。

“審慎”是指內(nèi)控優(yōu)先，即一切新型業(yè)務應以防范風險、審慎經(jīng)營為出發(fā)點，不可無視風險的存在而片面強調(diào)業(yè)務發(fā)展，制度在前，操作在后。

“客觀”是指一切控制均有案可查，保存控制記錄，是回顧、檢討控制軌跡，甄別控制責任，傳遞控制信息，監(jiān)督糾正控制錯誤的基礎。

“獨立”是指財務公司內(nèi)部控制監(jiān)督和評價保持獨立性，風險管理部門和稽核部門應直接屬于董事會領導，獨立于經(jīng)營管理層。

“有效”是指風險管理要根據(jù)實際變化不斷完善，確保制度時時有效，防止與業(yè)務脫節(jié)。

（二）建立全面風險管理體系

財務公司全面風險管理體系應包括組織機構(gòu)體系、內(nèi)部控制制度和信息管理系統(tǒng)。組織機構(gòu)體系是硬件，內(nèi)部控制制度是軟件，信息管理系統(tǒng)是運行平臺。

組織機構(gòu)體系建設主要考慮：吸引集團外戰(zhàn)略投資者，改善財務公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；董事會總攬公司的風險控制，設立直屬于董事會的專門的風險管理部和稽核部門，風險管理部具體負責制定并實施識別、計量、監(jiān)測和管理風險的制度、程序和方法，稽核部負責檢查、評價內(nèi)部控制的健全性、合理性和遵循性；投資審貸委員會實行審貸分離制度，總經(jīng)理具有否決權(quán)等。

健全內(nèi)部控制制度重點考慮：建立風險管理基本原則；明確公司決策層和高級管理層的職責分工；完善部門規(guī)章制度規(guī)范和業(yè)務管理制度，建立橫向與縱向的職責分離、相互監(jiān)督制約機制；將各種形態(tài)和各種業(yè)務的風險進行分解，落實到部門規(guī)章制度、崗位職責、操作規(guī)范和業(yè)務管理制度中，形成包含風險甄別、風險計量、風險決策、風險避險、全程監(jiān)控五個環(huán)節(jié)的風險管理系統(tǒng)。

建立風險管理信息系統(tǒng)主要著手于：對信用狀況數(shù)據(jù)、市場價格數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負債的流動性數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負債的利率風險敞口、交易操作情況進行實時統(tǒng)計，并用設計的風險量化模型計算出各類風險的量化指標，與設定的風險額度進行比較，最終對各類風險做出量化評估，為風險管理決策提供依據(jù)。

（三）學習運用先進風險管理技術(shù)和工具

現(xiàn)代風險管理大量運用數(shù)理統(tǒng)計模型來識別、衡量和監(jiān)測風險。財務公司市場風險量化管理要學習借鑒以VaR為基礎的市場風險度量模型，包括歷史模擬法、方差-協(xié)方差法和蒙特卡洛模擬法。信用風險量化管理模型重點學習借鑒內(nèi)部評級模型，著重研究制定集團成員企業(yè)涉足行業(yè)的風險特性，有針對性地做出其風險計量模型，通過計量出債項的違約概率（PD）、違約損失率（LGD）、違約風險暴露（EAD）、期限（M）等指標，進而計算出該筆債項的預期損失金額。操作風險量化技術(shù)可視監(jiān)管要求和財務公司具體情況選擇基本指標法、標準法和高級計量法中的一種。利率風險管理技術(shù)可采用利率敏感性缺口管理、遠期利率協(xié)議、利率互換等方法。同時，財務公司也要積極探索，自主開發(fā)適合本企業(yè)集團的風險計量模型。

（四）建立激勵約束的長效機制

事實上，風險管理工作同其他工作一樣，需要與激勵約束機制相結(jié)合，應將風險管理工作納入公司人事和薪酬獎懲制度中。有效的激勵約束機制能夠使每個員工感受到自身在風險管理方面的壓力，促使每個員工積極主動地參與風險管理工作。建立獎懲和責任追究制度，是確保內(nèi)控制度落到實處、強化戰(zhàn)略執(zhí)行力、有效防范風險的保障。激勵約束機制必須客觀和公平，如果制定得科學合理，就可以有效地提高員工的積極性，如果在制定和執(zhí)行上不公平，就會挫傷員工風險管理的積極性，會引起員工內(nèi)心的不平衡，甚至會導致新的風險。

（五）培育健康的風險管理文化

激勵約束機制是加強風險管理工作的外力，培育全員的風險管理文化則是加強內(nèi)力。在經(jīng)營活動中風險無處不在，風險的管理涉及到每一個環(huán)節(jié)和每一個人，而每個人對事物的判斷和行為方式受到自身的意識和價值觀支配，因此，讓每個員工認識到風險管理的重要性，在公司內(nèi)部培育全員的風險意識和風險觀念，自上而下形成一個具有共同價值觀的風險管理文化，是成功的風險管理最重要的因素。培育全員的風險管理文化，關(guān)鍵要體現(xiàn)在具體工作上，要通過體系和制度建設來做到內(nèi)控有明確的標準，業(yè)務有系統(tǒng)的流程，操作有詳細的手冊，過程有動態(tài)的監(jiān)控，事后有嚴格的考核。讓員工在自身工作中切身體會到風險管理，讓風險管理深入人心，使風險防范成為一種自覺的意識，成為每一個員工自覺的行為，這無疑將大大提高的風險管理的效率。

（六）加強風險管理專業(yè)團隊的建設

第2篇：財務公司的規(guī)章制度范文

一、金融功能觀的啟示

20世紀90年代中期，美國學者默頓以金融系統(tǒng)基本功能為出發(fā)點，在分析和觀察金融系統(tǒng)的領域中引入了“金融功能觀”的觀點，使金融系統(tǒng)功能研究邁上了一個新的臺階。結(jié)合我國金融體系的實際發(fā)展，“金融功能觀”的啟示在于：首先，金融系統(tǒng)的功能觀有利于政府金融管制，是適應經(jīng)濟發(fā)展快速變化的時代要求的；其次，作為實現(xiàn)金融基本功能的載體，金融機構(gòu)、金融市場、金融產(chǎn)品三者之間存在競爭性，直接導致了金融系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)變化，使得最終提供金融功能的主體一定成本最低；第三，隨著企業(yè)集團的發(fā)展愈發(fā)成熟，外部金融市場并不能完全滿足其發(fā)展需要，因此成立企業(yè)集團財務公司是必然要求。

二、我國企業(yè)集團財務公司的金融功能

（一）支付結(jié)算功能

財務公司的支付結(jié)算功能是其金融功能中最基礎的。第一，通過財務公司結(jié)算平臺統(tǒng)一劃撥資金，減少資金在途成本，提高資金使用效率。第二，通過財務公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，第一時間了解資金余缺，實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)劑，提高資金運作效率。第三，通過財務公司進行集中結(jié)算，是企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中管理最有效、最直接的途徑，有利于企業(yè)集團加強內(nèi)部管理和控制，從資金管理角度上升為資本運營高度。

（二）籌融資功能

財務公司可以通過以下途徑來實現(xiàn)企業(yè)集團的籌資需求：同業(yè)拆借業(yè)務。財務公司利用同業(yè)拆借市場廣泛的資金來源可以滿足企業(yè)集團臨時性的資金余缺調(diào)劑。票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)及再貼現(xiàn)業(yè)務。財務公司可以將其持有的貼現(xiàn)資產(chǎn)，即商業(yè)票據(jù)在同業(yè)市場上進行交易，或向央行辦理再貼現(xiàn)，通過賣斷式票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)或回購式票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)盤活企業(yè)集團的票據(jù)池，利用票據(jù)的靈活性為企業(yè)集團籌集到低于同期貸款利率的資金。

財務公司在資金融通上充分體現(xiàn)出自身金融牌照的優(yōu)勢和資金規(guī)模的優(yōu)勢。當財務公司的資金歸集率達到一定水平時，資金的規(guī)模效應得以體現(xiàn)，通過合理的資金配置以及對內(nèi)部資源的了解可以最大限度發(fā)揮資金效率。比如：財務公司向成員單位發(fā)放貸款，出于對其經(jīng)營情況的了解和內(nèi)部風險的有效控制，可以在流程上提供優(yōu)于商業(yè)銀行的高效快捷服務。比如：財務公司可以借助企業(yè)集團的供應鏈模式，開展買方信貸、融資租賃等全方位金融服務，這樣既能減少企業(yè)集團整體的資金占用，也能為財務公司增加新的利潤點。

（三）信息咨詢功能

財務公司的信息咨詢功能相比于其他金融機構(gòu)有著自身的優(yōu)勢。首先，財務公司了解企業(yè)集團所屬行業(yè)的信息，知曉企業(yè)集團旗下各成員單位的經(jīng)營情況；其次，財務公司的企業(yè)與金融的雙重角色可以更加準確地把握政策走向，分析市場形勢。第一，通過專業(yè)化的信息收集、整理、分析，為企業(yè)集團提供決策參考；第二，借助專業(yè)平臺對企業(yè)集團面臨的風險進行預警、評估、監(jiān)控和化解；第三，便于成員單位進行資信調(diào)查。

（四）資金管理功能

財務公司的資金管理功能體現(xiàn)在當企業(yè)集團的資金歸集到財務公司后，如何配置、使用和管理。財務公司的資金管理既要通過技術(shù)手段提高資金使用效率，有效控制資金風險；又要在保障資金流動性和安全性的基礎上，實現(xiàn)最大化的盈利。

在流動性管理中，財務公司首先要滿足集團的資金支付需求，因此資金頭寸管理愈加重要。在安全性管理中，財務公司對委托投資、理財業(yè)務、賬戶管理等方面都要嚴格控制風險，保證資金安全。在盈利性管理中，財務公司應在滿足流動性和安全性的前提下，爭取資金的最大化收益，提升資金的運作效率。

三、發(fā)揮財務公司金融功能的建議

（一）加強風險防范和控制

首先，建立內(nèi)部信用評價體系，動態(tài)管理風險預警，信用風險轉(zhuǎn)移、補償機制。其次，對于市場風險進行壓力測試，實施限額管理。第三，完善操作風險規(guī)章制度，加強稽核，加快信息系統(tǒng)建設和開發(fā)。第四，重視監(jiān)管指標監(jiān)測，制定應對流動性風險發(fā)生的有效措施。

（二）加強金融創(chuàng)新

基于傳統(tǒng)業(yè)務，應在融資、金融同業(yè)業(yè)務、投資銀行業(yè)務、中間業(yè)務等方面著力拓展。如：銀團貸款體現(xiàn)“強強結(jié)合”，信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓開辟新的融資渠道，資產(chǎn)證券化業(yè)務降低融資成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，銷售融資業(yè)務將金融服務充分融入產(chǎn)業(yè)鏈條。

第3篇：財務公司的規(guī)章制度范文

財務公司是大型企業(yè)集團投資成立、為本集團公司提供金融服務的非銀行金融機構(gòu)，依法具有融資、投資和中介服務功能。財務公司在我國發(fā)展已經(jīng)有20年的發(fā)展歷史，從1987年第一家財務公司東風汽車工業(yè)財務公司成立到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為上百家財務公司。在發(fā)展和運營中取得了可喜的成績。但也存在不少問題，主要問題是：

（一）資金的規(guī)模小、來源少，制約了財務公司的發(fā)展和運營

財務公司的資金，主要來源于集團公司內(nèi)部各個單位的長期、短期存款和委托存款，資金來源渠道比較少，而且資金規(guī)模偏小，多數(shù)財務公司注冊資金只有幾億元。于是財務公司的運營活動必然受到集團公司的行政干預；由于資金規(guī)模比較小，金融職能有限、運營能力比較低，業(yè)務量少，收益必然比較少。

同時，還存在著利率風險、匯率風險、流動性風險等等財務風險。因此，使財務公司運營的發(fā)展受到限制。

（二）管理模式的不足影響了財務決策的制定

主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面是集團公司內(nèi)部各個分公司從自身的利益出發(fā)，隱瞞貨幣資金的存量，將分公司的現(xiàn)金存入財務公司以外的其他金融機構(gòu)，以獲取高額利息。從而削弱了財務公司的運營能力和資金監(jiān)督管理能力；另一方面是央行對財務公司在經(jīng)營的地域和項目上都控制得比較嚴格，比如在外地設立分支機構(gòu)的限制就很嚴，使財務公司無力對跨地域的資金進行運作，因而，對外營施工項目的資金缺乏監(jiān)督和管理，影響了財務公司的財務戰(zhàn)略決策。在這方面我們和國際還沒有完全接軌，管理模式比較落后。

（三）產(chǎn)品同質(zhì)化及金融產(chǎn)品的短缺給財務公司的盈利帶來了極大地壓力

財務公司與各個大的金融機構(gòu)相比，其產(chǎn)品無非是對集團公司內(nèi)部的結(jié)算、存款、貸款等服務，這些業(yè)務范圍與各大金融機構(gòu)的業(yè)務范圍具有同質(zhì)化特點，缺乏創(chuàng)新性和競爭力。各個大的金融機構(gòu)將政策的優(yōu)惠措施發(fā)揮到了極致，所以，財務公司在產(chǎn)品開發(fā)方面幾乎沒有任何優(yōu)勢，這樣一來更加限制了財務公司的運作規(guī)模，財務公司如果靠提高存款利率、降低貸款利率來維持運營規(guī)模，必然會使財務公司自身的成本加大，盈利空間變小。

（四）財務公司的人員素質(zhì)比較差，難以對集團公司的資本運營做出卓越貢獻

由于財務公司的人員大多數(shù)是從會計部門轉(zhuǎn)入的，對理財規(guī)劃比較陌生，而且服務意識和營銷理念比較落后。另外，人員受教育水平也不高。根據(jù)網(wǎng)上的資料計算，具備研究生學歷的人員占全部人員比例的6%，具備高級職稱的人員也只有4%，所以，這樣一支業(yè)務隊伍很難為集團公司的資本運營做出卓越的貢獻。而在這方面商業(yè)銀行和國際財務公司則正在卓越地開展運營工作。

由于以上種種原因，財務公司的違規(guī)行為時有發(fā)生。比如中國第一家被摘牌的財務公司——華誠財務公司就是因為狂炒房地產(chǎn)、高額攬存款、高額拆借、盲目投資、高利放貸款等走上不歸路的。其虧損已經(jīng)超過注冊資本的30%，連續(xù)三年超過10%了。

二、搞好財務公司運營的基本對策

（一）我國財務公司的管理制度和管理模式應該借鑒國際的經(jīng)驗

應該和國際接軌給財務公司更大的經(jīng)營自，在籌集資金和投資方面要允許財務公司進行良性的“多種經(jīng)營”。比如辦理成員單位和社會其他單位的財務融資顧問、咨詢業(yè)務；保險業(yè)務；貸款和融資租賃；發(fā)行企業(yè)債券；同業(yè)拆借等。另外要加強“行業(yè)自律意識”，加強中央銀行的監(jiān)督和管理，把違法苗頭消滅在萌芽中。

（二）要協(xié)調(diào)好以下兩個關(guān)系

1.集團公司和財務公司的關(guān)系。集團公司要重視、支持財務公司的發(fā)展，給財務公司一定的自利；財務公司要關(guān)注集團公司的整體利益，依托于集團也要服務于集團。以實現(xiàn)集團公司利益最大化為理財目標，要堅持運營資金的流動性、安全性和效益性原則。

2.監(jiān)督與服務的關(guān)系。財務公司要既為各個成員單位服務，又要監(jiān)督成員單位執(zhí)行集團公司和國家的法律法規(guī)的情況。

（三）堅持四項基本功能

這基本功能是結(jié)算功能、融資功能、資本運作功能和咨詢服務功能。在這方面，一拖福賽特集團公司做的比較好，在2006年為企業(yè)融資6億元，收效很大。要發(fā)揮好這個功能，企業(yè)必須有一套科學嚴密的規(guī)章制度，要用制度保證各個成員單位以大局利益為重。便于企業(yè)整體資金的運作。

（四）財務公司應該在國家法律允許的范圍內(nèi)，進行新產(chǎn)品新服務項目的開發(fā)

新的服務和產(chǎn)品要有突出的特點，要具有創(chuàng)新性。比如可以開展社會上其他企業(yè)和個人理財咨詢業(yè)務等。

（五）要借助行業(yè)協(xié)會的力量大力提高財務公司員工的業(yè)務素質(zhì)和職業(yè)道德

古人云：概有非常之功，必得非常之人。21世紀的金融業(yè)是以知識為基礎的高附加值產(chǎn)業(yè)，財務公司要想在未來的競爭中占據(jù)主要地位，必須造就一支高素質(zhì)、高水平的金融員工隊伍。人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是競爭力的關(guān)鍵因素，所以，財務公司應該：

1.要加大人員培訓力度，分批選派知識面廣、年輕有為的員工進行二次學習深造，建立良好的激勵和教育培訓機制，培養(yǎng)一批懂金融專業(yè)知識、計算機技術(shù)和國際金融法規(guī)及國際慣例、熟練運用外語的復合型人才；

2.還要加大人事改革力度，把那些政治思想過硬、業(yè)務能力強、懂經(jīng)營和管理的同志盡快提拔上來，真正實現(xiàn)“干部能上能下、工資能高能低、人員能進能出”的動態(tài)用人模式；

3.要加大人才引進力度，對一些亟需緊缺的專業(yè)人才，提供優(yōu)惠的待遇將他們吸引過來，以達到不斷補充新鮮血液、增強競爭活力的目的；

4.要加大人才開發(fā)力度，緊緊圍繞人力資源開發(fā)與有效配置這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立健全人才的規(guī)劃、培訓、考核、成長、獎懲機制。只有這樣，在未來的人才競爭中財務公司才能立于不敗之地。

（六）完善財務公司基礎設施建設

伴隨著現(xiàn)代科學技術(shù)尤其是計算機和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，金融業(yè)正面臨一場深刻的變革，日益呈現(xiàn)出服務電子化、管理數(shù)字化、業(yè)務流程無紙化的發(fā)展趨勢，特別是網(wǎng)絡銀行的出現(xiàn)引起了銀行業(yè)經(jīng)營手段與方式的根本性改變，成為銀行在未來競爭中搶占制高點的關(guān)鍵。目前財務公司電子化建設不僅與國內(nèi)其他金融機構(gòu)的差距明顯，更談不上與國外同行相比，而且各財務公司基本上自成一體，相互間的差別甚大。對此，各財務公司要高度重視自身的電子化建設，這是在未來競爭中處于不敗之地的必經(jīng)之路。因為它既能極大地提高服務質(zhì)量，提升服務水平，還可有效地降低經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)專家測算，目前網(wǎng)絡銀行的交易成本只是傳統(tǒng)交易成本的三分之一，而且交易速度和準確性大為提高。另外，隨著金融業(yè)務不斷創(chuàng)新，一些新興金融業(yè)務必須以現(xiàn)代科學技術(shù)作為支撐才能實現(xiàn)高附加值的業(yè)務所占比例的上升，從而提升財務公司的盈利能力。

（七）努力提高財務公司綜合經(jīng)營實力

打鐵還在自身硬，競爭的實質(zhì)實際上就是各自實力的較量。盡快壯大財務公司經(jīng)營實力迫在眉睫，其主要工作有兩方面：

1.積極推行財務公司間重組聯(lián)合，尤其是一些由國家部委改制成的行業(yè)性集團公司如電力、石油石化、航空航天等內(nèi)部財務公司的合并重組勢在必行，以適應國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展和行業(yè)體制改革的需要；

第4篇：財務公司的規(guī)章制度范文

［關(guān)鍵詞］ 財務公司 金融創(chuàng)新 實踐

一、財務公司金融創(chuàng)新的內(nèi)涵及意義

金融創(chuàng)新是一個非常寬泛的概念，它是指各種金融要素的重新組合和創(chuàng)造性變革所創(chuàng)造或引進的新事物。具體來說，就是金融主體為增加盈利、規(guī)避管制、轉(zhuǎn)嫁風險、降低交易成本、創(chuàng)造信用等，通過引進新技術(shù)、采用新方法、開辟新市場、構(gòu)建新組織、對金融產(chǎn)品、金融技術(shù)、業(yè)務流程、機構(gòu)設置、管理方式和制度安排等進行創(chuàng)造性開發(fā)和改進活動，最終體現(xiàn)為風險管理能力的提高，以及金融服務產(chǎn)品和服務方式的創(chuàng)造與更新。狹義的金融創(chuàng)新是指金融業(yè)務創(chuàng)新。本文“SPORT”金融創(chuàng)新模式的探討和實踐也是圍繞著金融業(yè)務創(chuàng)新為核心的創(chuàng)新探索。

財務公司的金融創(chuàng)新是為實現(xiàn)集團整體利益最大化，通過整合集團金融資源所進行的創(chuàng)造性活動和開發(fā)活動。

二、“SPORT”金融創(chuàng)新模式

“SPORT”金融創(chuàng)新模式是以客戶為中心的金融創(chuàng)新模式，即：以服務(Service)為核心，產(chǎn)品(Product)為營銷，組織（Organization）為紐帶，風控(Risk control)為保障，技術(shù)(Technology)為支撐的金融創(chuàng)新模式。

“SPORT”是運動之意，也寓意“SPORT”金融創(chuàng)新模式是個動態(tài)模式，通過服務、產(chǎn)品、組織、風控和技術(shù)五方面核心要素相互促進、相互影響，謀求公司長期、持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念，達到財務公司“依托集團、服務集團”的發(fā)展宗旨。

1．服務(Service)

服務是財務公司金融創(chuàng)新的核心和出發(fā)點。財務公司的客戶服務優(yōu)化目標不同于商業(yè)銀行，不以盈利為首要目標，而以集團價值最大化目標。財務公司在服務優(yōu)化方面有服務功能的適用性和業(yè)務流程的便捷性兩個最基本的特點。

2．產(chǎn)品（Product）

產(chǎn)品創(chuàng)新是財務公司面對客戶的有效營銷手段，包括提高產(chǎn)品的適用性，促進產(chǎn)品的多樣性，和實現(xiàn)產(chǎn)品的多元性。

3．組織（Organization）

財務公司的組織體系并沒有統(tǒng)一的模式，組織體系的建設過程也是一個創(chuàng)新過程。組織體系是公司發(fā)展的重要紐帶，貫穿于各項管理工作之中。

⑴建立科學決策機制。組織體系中的決策機制是組織建設中的重點，是確保金融創(chuàng)新順利進行的關(guān)鍵。

⑵搭建專業(yè)化管理平臺。在公司發(fā)展的特定時期，打破橫向部門設置的傳統(tǒng)思維定式，對公司內(nèi)部資源重新配置, 搭建跨部門機構(gòu)。

⑶打造學習型、創(chuàng)新型團隊。金融創(chuàng)新的成功依賴一個創(chuàng)新性團隊，而創(chuàng)新性團隊依賴學習型組織的建設。財務公司需要結(jié)合公司發(fā)展階段，組織學習調(diào)研，強化創(chuàng)新研究，并將研究成果運用于實踐。

4．風控(Risk Control)

金融創(chuàng)新是把雙刃劍，它既可為財務公司規(guī)避風險提供可能，同時也增加了相關(guān)風險，財務公司應結(jié)合實際情況，建立全員風險意識，全面內(nèi)控體系以及有效評價體系，確保業(yè)務創(chuàng)新良性發(fā)展。

⑴實現(xiàn)風險意識全員化。財務公司應通過建立制度和實施考核，將風險意識融入到每一位員工的日常行為中，將風險管理理念固化到每一條規(guī)章制度中，并輔之以合規(guī)審查和績效考核，逐步形成風險文化的環(huán)境和氛圍。

⑵實現(xiàn)內(nèi)控體系的全面化。全面的內(nèi)控體系管理不僅符合監(jiān)管機構(gòu)的要求，也是財務公司實現(xiàn)規(guī)范運作，嚴格控制運營風險的要求。

⑶實現(xiàn)評價體系的一體化。財務公司應結(jié)合自身特點建立有效的評價體系，不僅能夠?qū)鹑趧?chuàng)新的實效進行準確、科學的評價，同時可以促進金融創(chuàng)新業(yè)務的改進和提高，不斷完善業(yè)務流程和管理程序。

5．技術(shù)(Technology)

財務公司技術(shù)創(chuàng)新既包括信息化技術(shù)開發(fā)手段的提升，也包括產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)的完善。

三、“SPORT ”金融創(chuàng)新模式在財務公司業(yè)務創(chuàng)新中的實踐

1.依托服務平臺和信息化技術(shù)，優(yōu)化資金集中管理業(yè)務

“SPORT”金融創(chuàng)新模式應用在資金集中管理業(yè)務上更多體現(xiàn)在服務優(yōu)化和技術(shù)開發(fā)。財務公司成立之初一般都需要依靠集團公司的行政力量在短時間內(nèi)實現(xiàn)集團資金一體化管理，但隨著財務公司業(yè)務日漸成熟，市場化服務必須跟上，使成員單位感受到在財務公司存放資金與商業(yè)銀行一樣便捷和方便，甚至更為貼心，使管理色彩較濃的管理型業(yè)務過渡為服務型業(yè)務。

隨著信息化技術(shù)開發(fā)能力的提升，財務公司資金集中管理業(yè)務衍生出若干創(chuàng)新業(yè)務，包括：賬戶集中管理業(yè)務創(chuàng)新、內(nèi)部封閉結(jié)算業(yè)務的創(chuàng)新、結(jié)算業(yè)務的創(chuàng)新、貸款集中管理的創(chuàng)新、合作銀行集中管理的創(chuàng)新、合作銀行集中管理的創(chuàng)新、票據(jù)集中管理的創(chuàng)新以及綜合性資金信息服務的創(chuàng)新。通過這些創(chuàng)新業(yè)務不僅可以提升集團資金管理效率，而且有效提升服務質(zhì)量，解決資金管理中面臨的現(xiàn)實問題。

2．適應客戶需求，推動存貸款產(chǎn)品開發(fā)

“SPORT”金融創(chuàng)新模式應用在存貸款業(yè)務，主要體現(xiàn)在細分客戶群體和挖掘客戶需求的基礎上，實現(xiàn)存貸款產(chǎn)品多元化開發(fā)、個性化開發(fā)以及業(yè)務的創(chuàng)新，在強化客戶服務的同時，擴大市場范圍，實現(xiàn)業(yè)務規(guī)模和盈利水平的雙提升。以下為幾項相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)：

⑴開發(fā)循環(huán)貸款品種，實現(xiàn)授信額度的循環(huán)使用，在為客戶提供更便捷融資服務的同時有利于提高客戶資金周轉(zhuǎn)能力、降低財務費用。

⑵加強同業(yè)合作，實現(xiàn)銀團貸款業(yè)務的推出，有效的分散信貸風險，為客戶擴大融資渠道。

⑶促進信貸規(guī)模調(diào)整，實施賣斷信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務，從而促進財務公司貸款結(jié)構(gòu)和貸款規(guī)模的調(diào)整，拓寬集團公司授信范圍，進一步提高財務公司的收益水平。

3.加強個性化服務，加快中間業(yè)務發(fā)展

⑴發(fā)揮咨詢服務功能，提供廣泛的金融服務。財務公司熟悉集團內(nèi)部情況，具有豐富的信息資源，同時具備金融專業(yè)技術(shù)水平，相對與其他金融機構(gòu)具有服務優(yōu)勢。通過咨詢服務業(yè)務財務公司可以增加中間業(yè)務收入，而且能夠為集團增加凈收益。

⑵借助信托平臺，實現(xiàn)低成本融資方式創(chuàng)新。以信托公司作為樞紐，聯(lián)合商業(yè)銀行共同為客戶搭建融資平臺。這種低成本融資方式充分發(fā)揮了財務公司的綜合融資服務功能，有效銜接了不同類型金融機構(gòu)的經(jīng)營特點，最大限度的為客戶創(chuàng)造與市場價格最接近的低成本融資渠道。

4.以風險控制為目標，實現(xiàn)融資業(yè)務創(chuàng)新

“SPORT”金融創(chuàng)新模型的應用在融資業(yè)務上更多體現(xiàn)為流程控制和成本管理，包括在詢價機制和成本控制上的創(chuàng)新實踐。一方面，通過定期、定向的詢價，挑選具有代表性的報價模式，確定合理的定價范圍；另一方面，將內(nèi)源融資成本和外源融資成本及時進行測算比價，優(yōu)化融資方案，有效控制資金成本。

四、“SPORT”金融創(chuàng)新模式的發(fā)展探索

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展、金融行業(yè)趨勢的日益變化、集團公司的戰(zhàn)略調(diào)整，財務公司金融創(chuàng)新的內(nèi)涵還要不斷的豐富和提升。下面對“SPORT”金融創(chuàng)新模式進行一些前瞻性的探索。

1.提升服務水平，構(gòu)建服務品牌

⑴形成全員的服務文化。財務公司作為金融機構(gòu)，需要形成全員的服務文化。全員服務文化的培養(yǎng)應由內(nèi)而外，層層深入，體現(xiàn)在財務公司戰(zhàn)略制訂、業(yè)務發(fā)展、組織架構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)、營銷渠道等各個方面。

⑵建立全面的客戶服務體系。全面客戶服務體系要求財務公司的服務從前臺不斷向中后臺延伸，依托客戶服務平臺，建立客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理雙機制的服務模式。

⑶打造具有特色的服務品牌。財務公司服務品牌的打造是服務質(zhì)量不斷提高的過程，也是無形資產(chǎn)不斷積累的過程。服務質(zhì)量的提升需要服務意識和手段共同提高，同時需要建立客戶滿意度測評體系進行檢驗。

2.加快產(chǎn)品開發(fā)，優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)

⑴加強市場研究，推動產(chǎn)品開發(fā)。面對市場化程度很高的商業(yè)銀行，財務公司必須主動出擊，了解市場和行業(yè)，研究業(yè)務發(fā)展趨勢以及衍生產(chǎn)品特點，積極嘗試新業(yè)務并開發(fā)具有前瞻性的產(chǎn)品，增強財務公司的市場競爭力。

⑵擴大業(yè)務范圍，優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)。財務公司必須立足“依托集團、服務集團”的根本，突出自身資源優(yōu)勢，積極優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)，拓展優(yōu)勢業(yè)務，發(fā)展成熟業(yè)務，挖掘潛在業(yè)務。

⑶加強需求分析，鼓勵個性化開發(fā)。財務公司創(chuàng)新的動力來自于客戶服務的需求。財務公司應鼓勵個性化開發(fā)，在政策允許和滿足監(jiān)管要求的基礎上最大限度滿足每一位客戶的需求。

3.健全組織建設，實現(xiàn)和諧發(fā)展

⑴實現(xiàn)治理機制全面化。財務公司要積極落實激勵與約束、授權(quán)與問責、信息披露等方面的治理機制，確保財務公司健康、持續(xù)的發(fā)展。

⑵實現(xiàn)專業(yè)平臺實體化。隨著財務公司組織體系的完善，專業(yè)化平臺承擔的任務越來越多，甚至平臺負荷已超出職能部門，財務公司必須考慮組建實體機構(gòu)來承接專業(yè)平臺功能。

⑶實現(xiàn)人才管理多元化。目前多數(shù)財務公司都面臨人才短缺的窘境，但面臨市場競爭日益激烈，業(yè)務創(chuàng)新層出不窮的現(xiàn)狀，加快高級人才引進，實施人才培養(yǎng)規(guī)劃是急需解決的問題。

4.完善風險管理，健全體系保障

⑴加強風險識別，實現(xiàn)報告日?；Ｘ攧展疽岣呷珕T的風險認知能力，設計便捷、有效的報告路徑，實現(xiàn)不同程度的風險問題有不同的上報路徑，防止因風險防范的疏漏造成的經(jīng)營損失。

⑵加強風險計量，實現(xiàn)監(jiān)測指標化。財務公司可以根據(jù)業(yè)務發(fā)展的側(cè)重和發(fā)展階段，細化和分解監(jiān)控指標，盡量通過數(shù)值分布和趨勢分析計量風險程度，同時根據(jù)指標波動區(qū)間設定安全區(qū)、預警區(qū)和控制區(qū)，及時防范和控制風險程度的變化。

⑶加強風險評估，實現(xiàn)控制系統(tǒng)化。財務公司風險評估體系主要是依據(jù)銀監(jiān)會2005年下發(fā)的《企業(yè)集團財務公司分類監(jiān)管指引（征求意見稿）》設計的自我風險監(jiān)測與評價模型，從管理狀況、經(jīng)營狀況等幾個方面建立自評模型和評估模型。同時借助系統(tǒng)平臺，將自評模型和評估模型實現(xiàn)系統(tǒng)化，確保風險評價管理的及時性和可靠性。

5.加強技術(shù)開發(fā)，推進穩(wěn)步實施

⑴明確信息化建設總體目標。財務公司信息化建設的總體目標是實現(xiàn)業(yè)務處理自動化、客戶服務網(wǎng)絡化、經(jīng)營管理規(guī)范化和決策分析科學化。

⑵統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施。信息化建設是一個長期化過程，需要把握節(jié)奏、統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施，同時要保持建設隊伍的穩(wěn)定性。

結(jié)論

“SPORT”金融創(chuàng)新模式是我們以突出財務公司特有優(yōu)勢進行的創(chuàng)新模式探討，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、金融業(yè)環(huán)境的變化，財務公司金融創(chuàng)新的內(nèi)涵和模式還要適應環(huán)境、適應需求不斷求新、求變。正如“SPORT”本意一樣，通過“運動”找到適合自身發(fā)展的軌跡，只有這樣，財務公司才能不斷增強競爭力，不斷的走向成熟和成功。

參考文獻：

第5篇：財務公司的規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：財務 信息化建設 研究。

實事求是地說，財務公司做存貸、結(jié)算、票據(jù)業(yè)務方面，優(yōu)勢可能不如銀行；做租賃業(yè)務的優(yōu)勢可能不如金融租賃公司，做擔保業(yè)務優(yōu)勢可能不如擔保公司。如果與這些機構(gòu)進行同質(zhì)化競爭，不但業(yè)務做不大，形成不了核心競爭力，還有較大的政策風險。財務公司只能是在銀行和其他金融服務機構(gòu)的夾縫中求生存謀發(fā)展，這也對財務公司的信息化建設提出了更特殊、更高的要求，要求信息化系統(tǒng)要來源于銀行又要在某些方面，特別是在貼近企業(yè)、服務企業(yè)方面要優(yōu)于銀行、高于銀行、快于銀行。

現(xiàn)就財務公司信息化建設的相關(guān)問題談幾點體會：

1 加強隊伍建設 ，進一步充實專業(yè)人才 ，形成對業(yè)務的快速反應和有效帶動。

這是最關(guān)鍵的問題，沒有充足的專業(yè)人才，細節(jié)的事情都不易于操作，總體規(guī)劃無法落實。當然財務公司也沒有必要建立像大銀行那樣的龐大的開發(fā)中心，今后的信息化建設工作還是應該與特定的 1- 2 家軟件公司達成長期合作意向，主要工作還是要依靠軟件公司來做，但基本的人員配置是必須的。必須建立高效精干的項目經(jīng)理團隊，這些項目經(jīng)理應該具備銀行 IT 系統(tǒng)建設經(jīng)驗，最好也對企業(yè)特點有一定的了解，他們一方面要對業(yè)務進行分析，一方面要對系統(tǒng)進行總體規(guī)劃，同時還要組織監(jiān)督項目的實施。只有這樣才能將規(guī)劃迅速落地，快速滿足業(yè)務部門的需要，并且?guī)雍痛龠M業(yè)務的發(fā)展。

2 要全面部署，分步實施。

在具體實施過程中，要針對目前財務公司信息化的現(xiàn)狀，充分考慮公司管理變革的承受力，制定分步實施計劃，充分分析、研究業(yè)務需求，對項目實際目標做出切合實際的估計，明確階段性目標，不斷鞏固、強化應用，不盲目追求高標準和期望一步到位，不影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動秩序，用全面、科學、規(guī)范的業(yè)務流程、操作規(guī)范來鞏固實施效果和規(guī)范公司基本業(yè)務處理行為，確保該管理模式符合公司管理需要，逐步實現(xiàn)財務公司信息化建設的整體目標，保證項目整體實施效果。

3 要突出重點，以點帶面，加快財務公司信息化建設步伐。

以點帶面中的“點”是緊迫要建立的業(yè)務系統(tǒng)，“面”既包括基礎架構(gòu)建設，也包括與此“點”相關(guān)的決策支持系統(tǒng)。要實現(xiàn)這個目標，首先必須對現(xiàn)有系統(tǒng)進行全面梳理，明確各系統(tǒng)之間的關(guān)系，找出不足；其次必須參考銀行信息化系統(tǒng)，對財務公司未來信息化系統(tǒng)的概貌有清楚的認識和定位；最后還需要在滿足不斷增長的業(yè)務需要的同時，順勢開展基礎架構(gòu)建設，否則業(yè)務系統(tǒng)林立，底層難以融合，又步入了銀行的老路。

財務公司信息化建設基礎比較弱，這也是發(fā)展中難以避免的問題，銀行也都曾經(jīng)歷過這個階段?，F(xiàn)在財務公司信息化部門的主要目標應該跨越式地經(jīng)過這個階段而不是照著銀行走過的路再重新走一遍。有些步驟財務公司可以迅速跨越，而銀行則無法迅速跨越。所以財務公司的信息化建設工作理論上應該能夠比銀行快，也必須比銀行快。要實現(xiàn)這個目標，困難是現(xiàn)實的，但這些困難也必須是要克服的，否則一步趕不上步步趕不上，始終處于落后地位。

4 要加強流程、環(huán)節(jié)控制，保障網(wǎng)絡安全性。

在系統(tǒng)建設、運行等不同階段應遵守不同的安全管理目標，對系統(tǒng)建設、規(guī)劃進行全面調(diào)查、分析、研究，對實施方案進行充分驗證，充分考慮公司的實際情況，在合適的時間通過合理的方式，循序漸進，逐步改善，保證公司管理體系的完整和安全。在系統(tǒng)建設過程中，各單位還必須建立、健全安全管理責任制，制定安全策略，建立操作系統(tǒng)的安全機制，使用安全方式連接客戶端與應用服務器，劃分管理權(quán)限，實行身份認證，形成數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、數(shù)據(jù)存放的安全機制和網(wǎng)絡備份機制。信息安全與信息系統(tǒng)同步規(guī)劃、同步建設，完善信息安全保障體系，建立對病毒和黑客的防范措施，確保財務管理業(yè)務不間斷和財務信息高度安全。

5 厘清財務公司 IT 系統(tǒng)與集團的關(guān)系， 建立相對獨立的 IT 運作機制。

首先，財務公司作為非銀行金融機構(gòu)，業(yè)務上、IT 系統(tǒng)建設上都要接受人民銀行、銀監(jiān)局等外部監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)管，相應的在各項業(yè)務的規(guī)章制度、工作規(guī)范、工作內(nèi)容方面都有著特殊要求。從信息化建設角度來講，滿足監(jiān)管部門的要求更困難。因為之前在此方面考慮的少，并且財務公司的信息化體系內(nèi)置于集團整體信息化體系之中。今后隨著監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)管力度不斷加大和自身業(yè)務的不斷發(fā)展，財務公司必須迅速厘清信息化體系與集團信息化體系的關(guān)系。必須從機房建設、網(wǎng)絡建設、系統(tǒng)硬件、軟件項目實施等各層面將信息化體系與集團的整體信息化體系進行相對的隔離，這樣才能比較好地滿足相應的監(jiān)管要求，并適應自身的發(fā)展。

第6篇：財務公司的規(guī)章制度范文

我國當代的資金結(jié)算增加了商業(yè)銀行的多種職能業(yè)務，比如信息反饋、調(diào)控、監(jiān)督、信貸、結(jié)算等，已經(jīng)變成了集團企業(yè)的各成員進行自行經(jīng)濟運轉(zhuǎn)和來往的信息反饋中心、信貸管理中心以及結(jié)算中心[1]。

1.1防止資金余缺，保障資金使用效益

集團對內(nèi)部各企業(yè)資金實施統(tǒng)一安排監(jiān)管的同時，隨時能夠依照成員企業(yè)

相互間的資金的結(jié)余和空缺狀況，根據(jù)集團自身的資金結(jié)算中心由開戶銀行進行企業(yè)內(nèi)部各成員相互間的貸款受托等資金業(yè)務，這樣不僅有效的解決了集團內(nèi)部個別成員企業(yè)資金短缺的問題，還能充分有效的利用集團內(nèi)部的沉淀資金，提高了集團的資金利用率和經(jīng)濟效益[2]。與此同時還有效的放置了由于分散管理資金出現(xiàn)使用效率低下、資金分散、多頭貸款、多頭開戶、資金占用成本不斷增加等問題的產(chǎn)生。

1.2及時反饋信息，提高決策財務的準確度

集團內(nèi)部能夠準確的掌握各企業(yè)的多項核算信息，能夠相對真確的給出各企業(yè)的資金的運動、經(jīng)營業(yè)績、節(jié)余、支出以及收人等情況，而以上都給集團管理者對資金的調(diào)整、投資以及決策等資金預算提供了參考。

1.3降低結(jié)算成本，提高結(jié)算效率

把分散不整的結(jié)算地轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€統(tǒng)一管理的結(jié)算中心，將“一對多”結(jié)算模式成功的取代了“多對多”的結(jié)算模式[3-5]，能夠有效的減低管理環(huán)節(jié)以及結(jié)算層級，不僅能夠減少企業(yè)和集團的財務費用以及人力資源，還能夠有效的減少結(jié)算的業(yè)務量，提高服務質(zhì)量和結(jié)算效率。因此，統(tǒng)一的財務資金結(jié)算業(yè)務是集團經(jīng)濟有效發(fā)展的最直接的選擇之一。

2財務公司資金結(jié)算管理模式類型及特點

直接有效的資金結(jié)算管理模式能夠更好的為集團服務，目前我國現(xiàn)行的資金結(jié)算管理模式有多種，其中主要的總結(jié)為以下一種類型：

2.1虛擬現(xiàn)金池模式

“虛擬現(xiàn)金池”資金結(jié)算管理模式具體的說就是把財務公司在指定銀行已經(jīng)開戶的主賬戶來虛擬集中結(jié)算集團每個內(nèi)部單位的賬戶資金余額等信息[6]，然而這時的資金并沒有發(fā)生實際的轉(zhuǎn)移和調(diào)動，而只進行資金余額信息的匯總和管理，進而構(gòu)成現(xiàn)金池，此時內(nèi)部各成員以及集團自身賬戶能夠充分的使用現(xiàn)金池中屬于各單位的資金，進行日常的流動以及支出等需求。

它是一個資金虛擬集中的定義，各單位銀行賬戶余額依然存儲于各公司的銀行賬戶里面，各單位公司依舊掌握對賬戶資金的管理權(quán)，不同的就是在銀行在結(jié)算和整理賬戶利息的時候把各透支以及賬戶盈余整體合并結(jié)算，這樣就可以直觀的增加并改善整個集團的利息收入水平。我國目前財務公司采用“虛擬現(xiàn)金池”模式的分別是：振華集團財務公司以及三峽財務公司等[7-8]。

2.2實體現(xiàn)金池模式

完成集團系統(tǒng)內(nèi)各成員對資金的合理共享和利用是整個集團對資金進行管理的重要目的。以這個角度來說，實體現(xiàn)金池模式的有效應用可以滿足集團對資金管理的執(zhí)行功能[9]。實體現(xiàn)金池指的就是集團內(nèi)部各單位按照統(tǒng)一的規(guī)定和安排將資金歸于財務公司管理的結(jié)算主賬戶中，完成集團對各單位成員零資金額度的統(tǒng)一管理。

擁有實體現(xiàn)金池，財務公司就能夠通過有條件的控制對集團內(nèi)部單位成員的現(xiàn)金池的資金流動情況進行有效的管理，完成協(xié)助集團對各單位成員進行賬戶額度不同情況下的經(jīng)營管理，能夠完成對個性化與多樣化的子公司進行不同地區(qū)和不同累唄的分類管理，降低集團實體現(xiàn)金池的資金流動成本，實現(xiàn)規(guī)模體系。

2.3高度集中模式

此模式的執(zhí)行條件是財務功能的其他子公司可以辦理集團成員的結(jié)算業(yè)務或者說集團單位成員的公司地點比較集中[10]。在這個模式中，在商業(yè)銀行財務公司會開啟一個集中的結(jié)算賬戶，集團的成員單位僅能夠在財務公司辦理計算業(yè)務或者說是只能在財務公司開啟結(jié)算賬戶,即集團內(nèi)部各成員的財務往來和結(jié)算等業(yè)務都能通過財務公司來統(tǒng)一管理，此時財務公司就是集團統(tǒng)一的資金結(jié)算部門。

2.4比較集中模式

此模式應用的結(jié)算形式為收支兩線類型。集團內(nèi)部各單位成員在商業(yè)銀行辦理支出戶以及收入戶,這時的收入戶只能辦理收入業(yè)務不能辦理指出業(yè)務，如果此賬戶出現(xiàn)收入，則通過銀行將收入自動集中于集團在財務公司的以及收入賬戶中，與此同時,單位的收入賬戶沒有進行對外指出的權(quán)利；指出賬戶的支出費用主要用于各單位的日常花費，但此時的支出賬戶必須滿足已設定的留存額度,如果超出了額度限制，支出賬戶必須得到財務公司的同意。而且公司每年都會對下一年的支出進行流動預算，這時的財務公司就能夠幫助集團的資金預算實施進行有效的監(jiān)管。

3財務公司結(jié)算風險形式

隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的迅速發(fā)展，以及現(xiàn)代化服務手段的推廣，企業(yè)所面臨的財務風險也越來越大，因此，加強財務風險管理和防范措施是各企業(yè)接下來的重點目標[11-12]。對于公司財務部門，將面臨諸多財務管理方面的風險，概括起來主要有：市場風險，流動性風險，操作風險，法律合規(guī)風險，以及信息科技風險等[13]，具體表現(xiàn)為：

1、市場風險。市場風險主要指市場上價格、匯率、利率等發(fā)生的不利變化，而對公司的內(nèi)外業(yè)務產(chǎn)生損失的風險。其中，還包括匯率風險和利率風險等。

2、流動性風險。該部分風險主要是指企業(yè)無法支付資產(chǎn)增長和到期債務的風險，導致其無法償還的原因主要包括①沒有及時獲得足夠的償還資金；②無法合理的獲得成本來及時獲得足夠資金。對于流動性風險，如果沒有得到及時有效的控制，將極大的損害企業(yè)的償還能力。并連帶著存款來源穩(wěn)定性風險和存款期限結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性穩(wěn)定性風險兩部分。

3、操作風險。該風險主要由公司內(nèi)部造成的，其產(chǎn)生因素主要有不完善的的內(nèi)部操作程序，員工或信息技術(shù)系統(tǒng)，以及相關(guān)外部因素等。其存在的風險形式主要表現(xiàn)為：內(nèi)部欺詐風險，外部欺詐風險，業(yè)務流程控制風險和授權(quán)風險等四種。

4、法律合規(guī)風險。該部分風險主要由沒有遵循法律法規(guī)和相關(guān)的規(guī)范技術(shù)而遭受法律的懲罰、處罰等財務損失的風險。其主要包括合同管理風險好合規(guī)風險兩部分。

5、信息科技風險。信息技術(shù)風險主要指由于人為因素、自然因素，管理缺陷，以及技術(shù)漏洞等帶來的技術(shù)風險。其中還包括用戶認證風險、授權(quán)控制風險，以及業(yè)務系統(tǒng)密碼泄漏風險等。

4公司結(jié)算時財務風險控制現(xiàn)狀

第7篇：財務公司的規(guī)章制度范文

建立結(jié)算中心的必要性

資金管理是企業(yè)財務管理的重中之重，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)是否順暢、快捷決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。如何使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)迅速，提高資金使用效率是企業(yè)資金管理者所關(guān)注的問題。在現(xiàn)實中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展和擴大，其下設的子公司和分公司的數(shù)量會不斷增加，這樣造成的資金管理方面的弊端也就越來越明顯。

1．資金分散，管理不易

企業(yè)集團的分、子公司的開戶銀行大都不一致，往往會導致企業(yè)資金分散，難以管理。集團無法及時了解各分、子公司資金的狀況及其資金流向，對于資金的循環(huán)缺乏有效的控制，余額調(diào)劑不力，有時會出現(xiàn)閑置和短缺并存的現(xiàn)象。

2．資金使用率低，成本高

資金的分散化對于資金回籠缺乏系統(tǒng)管理，對于應收賬款控制較弱。在企業(yè)內(nèi)部存在相互拖欠，三角債的現(xiàn)象。而且資金的使用效率低下，往往存有的下設公司存在大量的閑置資金，而有的則出現(xiàn)短缺現(xiàn)象。閑置資金的無法創(chuàng)造收益，短缺資金的公司只要貸款，這樣勢必造成資金浪費，財務成本的上升。

3．不利于規(guī)范財務管理

沒有一個統(tǒng)一的結(jié)算中心，企業(yè)集團很難將下設公司的資金流進行一個總和，缺乏有效的管理手段，不能進行全面合理的預測和控制，最終不利于企業(yè)今后的發(fā)展。

因此鑒于以上種種，建立一個資金集中管理體系——結(jié)算中心是十分必要的，它在一定程度上能幫助實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效的管理。

結(jié)算中心的職能

很多人常常會把財務結(jié)算中心和企業(yè)的財務公司混淆起來。雖然說兩者都有助于企業(yè)資金的統(tǒng)籌管理，充分盤活閑置資金，降低成本，為企業(yè)創(chuàng)造價值最大化等方面的功能，但是這兩者卻有著本質(zhì)的區(qū)別：財務公司是獨立的法人，而結(jié)算中心則是企業(yè)內(nèi)部的一個資金管理機構(gòu)，不具有任何的法人效應。因此性質(zhì)的不同也就決定了結(jié)算中心具有自身獨特的不同于財務公司的功能。

1．賬戶管理職能

集團下屬公司的銀行帳號納入結(jié)算中心的管理范圍，由結(jié)算中心代為管理，并于結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算帳號，其結(jié)算業(yè)務通過內(nèi)部帳號進行。結(jié)算中心通過與銀行合作，設立企業(yè)銀行終端并利用其企業(yè)結(jié)算系統(tǒng)，使公司總部能通過終端隨時查詢各分支機構(gòu)賬戶上的資金余額，全面及時地掌握公司的整體資金狀況，同時根據(jù)公司的資金預算、計劃，使需要調(diào)度的資金能夠在瞬間到賬，解決資金調(diào)度上存在的時間、地區(qū)差異問題。實現(xiàn)公司內(nèi)部各類賬戶資金的全面監(jiān)控和調(diào)度資金的及時到位。

2．結(jié)算職能

結(jié)算中心為所屬公司開立結(jié)算帳戶，將分散在各家銀行的帳戶統(tǒng)一集中管理，結(jié)算中心成為名副其實的資金樞紐。通過結(jié)算中心能很好的實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部單位無“三角債”，又能公平的反映各個內(nèi)部單位的實際經(jīng)營業(yè)績，真實的反映出各個分公司的資產(chǎn)負債的情況，更有利于企業(yè)進行統(tǒng)籌的管理。

3．監(jiān)督職能

作為企業(yè)資金管理的內(nèi)部監(jiān)控機制之一，各企業(yè)的資金收付都通過財務結(jié)算中心辦理。結(jié)算中心對各企業(yè)進出的資金的合法性、合理性、有效性要進行嚴格的審核，資金的流向，使用范圍要完全符合合同和企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度的款項，透過結(jié)算中心掌握和控制下屬公司的經(jīng)濟行為。因此在結(jié)算中心內(nèi)，各個下屬企業(yè)的資金運作完全置于集團的監(jiān)督和控制之下。

4．反映職能

財務結(jié)算中心因為將集團企業(yè)各個下屬公司的賬戶進行集合，能很好的為企業(yè)領導的經(jīng)營決策提供信息依據(jù)。結(jié)算中心可以通過對資金運動的掌握實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務的掌握，將業(yè)務運動的信息轉(zhuǎn)換為資金運動的信息，這些都將為高層領導進行決策提供良好的依據(jù)。

第8篇：財務公司的規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：集團公司 資金集中管理 有效模式

在現(xiàn)實生活中，集團公司的母公司必須有效進行下屬企業(yè)的控制和管理，才能確保集團公司的正常運營。而資金集中管理是母公司管理下屬企業(yè)的重要手段，直接影響集團公司的整體效益。所以，如何進行有效資金集中管理模式的選擇，成為了國內(nèi)各種形式的集團公司普遍關(guān)注的問題。因此，有必要對集團公司資金集中管理的有效模式展開分析，以便更好的促進國內(nèi)各大集團公司的發(fā)展。

一、集團公司資金集中管理的幾種模式分析

（一）收付活動集中管理的管理模式

就目前來看，收付活動集中管理是資金集中管理模式中最常用的一種，很多集團公司都會采取收付活動集中管理的資金集中管理模式。在這種模式的管理之下，公司下屬企業(yè)的一切收付活動都將在公司的財務部門進行，各企業(yè)并不單獨進行賬號的設立。所以，利用該種管理模式，可以使集團公司的資金收支權(quán)得到高度集中[1]。但是，由于資金收支權(quán)完全掌握在一些經(jīng)營者手中，在使用資金時需要一套繁瑣的程序，因此也會在一定程度上影響各下屬企業(yè)經(jīng)營的靈活性，進而影響企業(yè)的長久發(fā)展。此外，采取該種模式難以實現(xiàn)企業(yè)的收支平衡，所以容易導致集團經(jīng)營活動的效率被降低。

（二）建立專門財務公司的管理模式

在現(xiàn)實生活中，也有一些大的集團公司會直接建立專門的財務公司負責進行集團公司資金的集中管理。采取這種管理模式時，集團公司需要進行專門財務公司的組建和專業(yè)財務人員的招聘，同時財務公司本身也是集團公司的下屬機構(gòu)，但是只是專門處理集團內(nèi)部的資金融通業(yè)務。而專門財務公司的建設需要經(jīng)過人民銀行的批準，可以將企業(yè)與銀行的關(guān)系引入到集團資金管理中。在該模式下，各下屬企業(yè)擁有獨立財權(quán)，可以自行管理企業(yè)的資金，并擁有資金使用的決策權(quán)。而集團公司可以通過財務管控下屬企業(yè)的資金，并且不直接進行子公司的現(xiàn)金收支情況的干預。這種管理模式需要集團公司支付專門財務公司在職人員的職工，但可以使集團的資金高速運轉(zhuǎn)起來，提高了資金的利用率和利用效率，從長遠來看，可以更好的為集團公司創(chuàng)造利益。因此，建立專門財務公司也是集團公司進行資金集中管理的一個選擇。

（三）引入銀行功能的內(nèi)部管理模式

在集團公司運作中，在集團內(nèi)部開立銀行進行公司資金的集中管理，是一種將銀企模式引入集團內(nèi)部的資金管理模式。而在公司內(nèi)部開立的銀行主要負責進行集團內(nèi)部資金的調(diào)撥和結(jié)算，是集團公司的資金監(jiān)控和投融資管理中心。在該模式下，公司下屬成員機構(gòu)擁有獨立資金管理權(quán)力，可以自行進行資金的管理[2]。因此，和其他模式相比，采取該模式可以有效縮短公司資金的周轉(zhuǎn)結(jié)算時間，并使公司資金利用效率得到提高。但是，采取該模式也會提高公司資金的管理難度和成本。因此，集團公司在選擇使用引入銀行的內(nèi)部管理模式時，需要在資金的周轉(zhuǎn)計算時間和資金利用率與資金的管理難度和管理成本之間進行權(quán)衡，以便使集團公司獲得最大收益。

（四）調(diào)撥備用資金的管理模式

集團公司在集中管理資金時，可以按照一定的期限統(tǒng)一為所屬分支企業(yè)墊付一定數(shù)額的現(xiàn)金，以便為企業(yè)的運營提供備用資金。而該種管理模式被稱之為調(diào)撥備用金模式，屬于管理權(quán)高度集中的模式。在該模式下，集團公司的下屬企業(yè)在發(fā)生現(xiàn)金支出后，可以憑借有關(guān)憑證到集團公司財務部報銷，以便使備用資金及時得到補足。所以，在這種管理模式下，公司下屬企業(yè)不設立財務部門。目前，這種管理模式也在很多集團公司內(nèi)使用，也是集團公司進行資金集中管理的傳統(tǒng)模式。該模式對集團公司各分支機構(gòu)提出了一定的要求，只能在同城、非獨立核算的分支機構(gòu)中被使用。

（五）建立內(nèi)部結(jié)算中心的管理模式

在集團公司發(fā)展到一定規(guī)模后，將會在內(nèi)部設立結(jié)算中心，并使該部門負責管理下屬企業(yè)的資金收付和往來業(yè)務的結(jié)算。而結(jié)算中心僅為公司的職能機構(gòu)，需要為每個下屬企業(yè)設立收入賬戶和支出賬戶，并且嚴格限制各賬戶的資金使用范圍[3]。在該模式下，公司的沉淀資金將得到最大限度減少，而成員單位的資金需求需要在告知結(jié)算中心后才能得到滿足。

二、集團公司資金集中管理的有效模式的選擇

（一）明確公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標

在選擇公司的資金集中管理模式時，集團公司需要先明確自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標。實際上，在不同的發(fā)展階段，集團公司將制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略目標。而資金集中管理工作的開展，是需要為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標而服務的。如果公司尚處在籌資階段，資金集中管理工作就應該圍繞著統(tǒng)一調(diào)度內(nèi)部資金和統(tǒng)一對外籌資開展。而出于這種考慮，就應選擇結(jié)算中心管理模式或內(nèi)部銀行模式。如果公司正處在投資階段，就需要從公司整體利益角度開展投資活動，所以需要圍繞著資金流向決策的制定開展資金的集中管理工作?？紤]到這一問題，就應該選擇內(nèi)部銀行模式或結(jié)算中心模式，以便完成對集團資源的優(yōu)化配置，并發(fā)揮資金的規(guī)模效益。

（二）構(gòu)建完善的資金集中管理體系

集團公司想要建立有效的資金集中管理模式，還要進行完善的資金集中管理體系的構(gòu)建。具體來講，就是從人員配置和組織結(jié)構(gòu)等方面進行資金集中管理制度的落實，以便使集團和各企業(yè)之間能夠盡快完成溝通協(xié)調(diào)工作，繼而實現(xiàn)對資金的有效管理[4]。而通過建立完善的集中管理體系，也能使各成員企業(yè)的工作流程和財務規(guī)章制度得到明確劃分，從而使員工的管理責任和義務得到落實。在此基礎上，則可以通過建立相應的績效考核指標規(guī)范資金管理工作，繼而為公司經(jīng)營提供足夠的資金支持。

（三）加強資金的預算管理與統(tǒng)籌安排

想要實現(xiàn)資金的集中管理，集團公司還要督促各企業(yè)加強資金的預算管理。而對于集團公司本身來講，應該根據(jù)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃進行用款計劃的制定，從而通過編制預算方案實現(xiàn)對各企業(yè)現(xiàn)金收支和流向的嚴格控制。同時，為了實現(xiàn)對資金預算執(zhí)行的全過程的管理，集團公司還要確保各成員企業(yè)的預算計劃在經(jīng)過審批后才能加以執(zhí)行，從而進一步確保預算計劃的執(zhí)行進度。此外，為了加強對大額資金的管理，集團公司需要使資金業(yè)務的透明度增強，并實現(xiàn)對資金使用的統(tǒng)籌管理。

（四）建立實施內(nèi)部控制的風險預警機制

為了避免公司承擔過多的資金業(yè)務風險，集團公司在實施資金集中管理模式的同時，需要加強對內(nèi)部管理風險的控制。具體來講，就是需要建立公司內(nèi)部的風險預警機制，以便使公司承擔的資金管理風險得到降低。為了達成這一目的，集團公司需要從審計制度、財務核算和工作流程等方面進行內(nèi)部控制規(guī)范的建立，并圍繞著資金低風險和安全合法原則做好風險防范和識別工作。此外，集團公司還要加強對員工風險管理意識的培訓，以確保資金業(yè)務的辦理能夠按照流程進行。

（五）為資金集中管理提供有效決策信息

想要確保公司的資金集中管理模式發(fā)揮正常的作用，公司還要為資金的集中管理提供有效決策信息。具體來講，就是公司需要建立資金管理決策體系，并實現(xiàn)體系的網(wǎng)絡化建設，以便盡快獲得資金流轉(zhuǎn)的信息。而根據(jù)公司資金流轉(zhuǎn)的實時情況，集團管理人員將能制定有效的資金管理決策。同時，根據(jù)公司的經(jīng)營狀況，集團管理層也能進一步加強對公司資金管理風險的預測和控制。

三、結(jié)束語

總而言之，對于集團公司來講，資金對于公司發(fā)展起到了決定性的作用，所以公司必須要做好資金的集中管理。而為了選擇有效的資金集中管理模式，集團公司需要明確自身的戰(zhàn)略目標，并構(gòu)建完善的資金集中管理體系和加強對資金的預算管理與統(tǒng)籌安排。在此基礎上，集團公司還要建立實施內(nèi)部控制的風險預警機制，并為資金集中管理提供有效決策信息，從而為構(gòu)建適合公司發(fā)展的資金集中管理模式打下堅實的基礎。

參考文獻：

[1]王雪鋒.外貿(mào)集團公司資金集中管理現(xiàn)狀與管理模式優(yōu)化[J].國際商務財會，2011，03：50-53.

[2]高中元.我國企業(yè)集團資金集中管理的有效模式與實踐[J].山東社會科學，2011，S1：95-97.

[3]李艷芳.銀企直聯(lián)：企業(yè)集團資金集中管理的有效模式[J].河北金融，2011，09：40-41.

第9篇：財務公司的規(guī)章制度范文

摘 要 目前,世界500強企業(yè)中有80%采用資金集中管理模式,本文從現(xiàn)代資金管理的趨勢入手,分析我國企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀和剖析資金集中管理給企業(yè)帶來的好處,并提出實施資金集中管理時應注意的問題和幾點建議。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團 資金集中管理 風險 建議

近年來,隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整,企業(yè)集團在我國發(fā)展迅速,并日漸成為經(jīng)濟活動的主體。集團的內(nèi)部資金管理問題已成為學術(shù)界和實踐研究的焦點,加強資金集中管理也已成為多數(shù)企業(yè)集團的共識。國資委研究中心自2006年11月起就重點課題 “國有大型集團公司資金集中管理”多次召開研討會,以科學發(fā)展觀為指導,對推行資金集中管理的模式、效益、前景展開討論,研究資金監(jiān)管的思路和措施,提升國有大型企業(yè)的財務風險控制能力。2007年1月1日起施行的新《企業(yè)財務通則》(財政部第41號令)第四章“資產(chǎn)營運”中提到“企業(yè)集團可以實行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理,但應當符合國家有關(guān)金融管理等法律、行政法規(guī)規(guī)定,并不得損害成員企業(yè)的利益?！笨梢?國家對于國有大中型企業(yè)集團的資金集中管理是持續(xù)關(guān)注、研究并給予支持的。建立資金管理中心,依托現(xiàn)代化的網(wǎng)絡信息技術(shù),可以實現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督,有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,達到優(yōu)化資源配置、低成本發(fā)展的戰(zhàn)略。

一、資金集中化管理是現(xiàn)代資金管理的趨勢

1.資金的集中化管理是企業(yè)科學管理的重要組成部分。企業(yè)科學管理是指企業(yè)運用具體的科學技術(shù)方法和手段來解決企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題,以達到提高管理效率的目的,是一種任務型的剛性的管理方法。

2.資金的集中化管理是企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑。資金就是企業(yè)的血液,資金管理則是企業(yè)這個整體的循環(huán)系統(tǒng),滲透到企業(yè)的各個環(huán)節(jié),企業(yè)要想發(fā)展壯大,對資金的管理就要系統(tǒng)、科學和謹慎。集中化資金管理是與業(yè)務相匹配且高效的資金管理模式。

3.樹立良好的企業(yè)形象需要資金的集中化管理。如果通過集中資金管理為政府主管機關(guān)、外部審計機構(gòu)、股東、銀行等提供良好財務資信息平臺,無疑會增強外部組織對企業(yè)的信任程度,提升企業(yè)的信譽評級。

二、我國企業(yè)集團資金集中管理的現(xiàn)狀

雖然近些年來,我國企業(yè)集團的資金集中管理有了重大的改善和發(fā)展,積極引入先進的資金集中管理理念,利用信息技術(shù)構(gòu)建資金集中管理體系,不斷加強資金管理的程度,在一定程度上也發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的功能,但是依然存在諸多不盡如人意的地方。

(一)尚未形成統(tǒng)一的資金核算體系,資金難以掌控

我國相當大一部分企業(yè)集團的形成模式是由子公司產(chǎn)生母公司,基于此,這部分集團公司普遍存在資源控制權(quán)和使用權(quán)的不分離、所有者缺位、人為控制等問題,企業(yè)集團內(nèi)部尚未形成集中的資金管理指揮系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的財務資金調(diào)控制度。成員企業(yè)多頭開戶現(xiàn)象普遍,建立賬外賬,資金存放分散,企業(yè)集團對成員企業(yè)的資金存量及其運行情況無法實施及時有效的監(jiān)管。

(二)資金調(diào)控配置效率低,影響企業(yè)信用

企業(yè)集團資金集中管理的需要同內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾是現(xiàn)階段集團控制的突出問題。集團內(nèi)部成員企業(yè)存款與貸款雙高,加大了財務費用,不能形成資金的規(guī)模效應,降低了資金調(diào)控配置的效率。一些子公司資金結(jié)余沉淀無法有效利用,導致資源閑置,而同時另一些子公司業(yè)務增長迅速,資金短缺,需要向金融機構(gòu)貸款,產(chǎn)生較大的融資費用,資金周轉(zhuǎn)緩慢,影響企業(yè)的信用和盈利能力。

(三)缺乏統(tǒng)一的信息平臺,影響管理效率

由于經(jīng)濟的快速發(fā)展,生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復雜,需求多樣化、經(jīng)營跨國化,從而形成規(guī)?；a(chǎn)和高度集中的管理模式,為了適應快節(jié)奏的變化,需要大量準確的基礎數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐。目前,大多數(shù)企業(yè)集團尚未形成統(tǒng)一的信息平臺,使得信息傳遞不暢,與決策相關(guān)的財務數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資信息等不能及時送達管理者手中,致使企業(yè)經(jīng)營決策者難以及時、準確、全面的掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財務狀況和資金信息,嚴重影響經(jīng)營目標和戰(zhàn)略決策制定與實施,降低管理效率。

三、實施企業(yè)集團資金集中管理的時效性

麥肯錫一位資深董事說,跨國公司與中國企業(yè)相比最大的進步之一就是實現(xiàn)了集中管理,特別是資金的集中管理。企業(yè)集團資金實施集中管理可在迅速而有效地控制企業(yè)集團全部資金的同時,實現(xiàn)資金留存和運用的合理化,達到以下四個目標:

(一)實現(xiàn)其投資者及時有效的監(jiān)控

企業(yè)集團通過對資金流向的整體控制,可以獲得成員企業(yè)重大財務事項的信息;通過對成員企業(yè)收支行為、對外融資等的有效監(jiān)督,在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制,實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制,保證資金使用的安全性;通過將企業(yè)集團各個成員企業(yè)獨立的資金循環(huán)串成集團高效運行的資金鏈,可以加快資金周轉(zhuǎn),提高凈資產(chǎn)收益率。

(二)實現(xiàn)企業(yè)集團資源的最優(yōu)化配置

企業(yè)集團實施資金的集中管理,各個成員企業(yè)服從集團對資金的整合調(diào)控,實現(xiàn)沉淀資金的集中使用,減少不必要的對外融資,最大限度地提高了資金的使用效率;在集團內(nèi)部,通過資金的集中管理,盤活閑置資金,減少外部融資,形成存貸利差,可以作為集團企業(yè)數(shù)額可觀的其他業(yè)務收入;跨國集團還可利用轉(zhuǎn)移定價,增強公司盈利能力,提高集團效益。

(三)實現(xiàn)企業(yè)集團整體風險的最小化

企業(yè)集團通過集中管理,可以規(guī)范成員單位之間內(nèi)部拆借行為,有效防范互相擔保風險,把企業(yè)的財務風險控制到最低,同時,企業(yè)的決策和投資是嚴格控制在集團總體戰(zhàn)略目標之下的,客觀上起到限制成員企業(yè)投資風險的作用,避免集團整體信用級別下降,維護集團整體外部信用形象,有效得鎖定集團整體風險。

(四)實現(xiàn)企業(yè)集團集中管理一體化

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展,以計算機和網(wǎng)絡技術(shù)為核心的現(xiàn)代技術(shù)使企業(yè)集團信息化的水平飛速向前,通過業(yè)務流與資金流的信息集成、信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)的原始數(shù)據(jù)及其數(shù)據(jù)的挖掘,能夠豐富和具體化集團管理信息,有效降低了信息不對稱的水平,為企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展提供及時有效的信息支持,實現(xiàn)集團集中管理一體化。

四、建議

(一)量體裁衣,根據(jù)企業(yè)的情況選擇合適的管理模式

目前,我國常見的資金管理模式主要有:結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務公司模式。因為我國企業(yè)集團很大部分已進人發(fā)展期,現(xiàn)階段資金結(jié)算中心是資金管理的主要模式。由于財務公司模式準入門檻高,只能在少數(shù)發(fā)展成熟的企業(yè)集團中使用,因而大多數(shù)企業(yè)集團在內(nèi)部銀行與資金結(jié)算中心兩者間做出選擇,由于后者功能更強大,業(yè)務更廣泛,更能滿足集團的資金管理需要;對從業(yè)人員的要求與財務公司相比要低,人員成本要小;還可以為企業(yè)集團建立財務公司打下基礎,待時機成熟后再在資金結(jié)算中心框架基礎上設立財務公司,因此大部分企業(yè)集團采用結(jié)算中心模式進行資金集中管理。企業(yè)集團資金管理的模式有多種,任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境和體制下,可以依據(jù)企業(yè)的不同情況來選擇最適合的資金管理模式,只要使資金管理達到均衡和高效,就是最優(yōu)的管理模式。

(二)建立并完善全面預算體系,提高資金使用效率

首先,強化資金的集中、統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心、內(nèi)部銀行或財務公司的資金管理功能,提高資金使用效益。對資金占用的控制,應重點放在應收賬款和存貨資金的控制上,采取預算目標控制與過程管理相結(jié)合的方式。其次,要建立并完善全面預算體系,保障企業(yè)資金的有序流動,將預算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),把資金的收支納入嚴格的預算管理程序。同時,要嚴格過程管理,如企業(yè)集團可以成立專門的催還機構(gòu)來組織、協(xié)調(diào)公司有欠款的各個子公司的日常清欠工作以加強應收賬款余額控制,加速貨款回籠。再次,要明確現(xiàn)金流量在企業(yè)管理中的核心地位,將現(xiàn)金的使用分門別類,加強對現(xiàn)金流量的分析預測,實施大額資金的跟蹤監(jiān)控,嚴格控制現(xiàn)金流入和流出,保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的支付能力和償債能力。

(三)加強企業(yè)內(nèi)部審計,完善相關(guān)制度

企業(yè)的內(nèi)部審計是嚴格監(jiān)督、考核企業(yè)財務資金管理的重要環(huán)節(jié),是強化監(jiān)督約束機制、使預算取得實效的保障,因此,企業(yè)集團應建立高層的內(nèi)部審計監(jiān)督機構(gòu),配備專門的人員,明確其職能、授予其權(quán)限,并健全內(nèi)部審計監(jiān)督考核制度,保證企業(yè)財務信息的真實可靠。要加強對企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督,實施過去的事后監(jiān)督的同時,開展事前、事中監(jiān)督和實時監(jiān)督。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標和年度預算,對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財務狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監(jiān)控,定期檢查,及時反饋并糾正和處理預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要問題,確保預算的執(zhí)行性和企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)性。

(四)建立資金集中管理的風險防范機制,落實風險責任

資金集中管理的實施過程,是鍛煉和培養(yǎng)財務人員的過程,財務人員不僅要具備傳統(tǒng)的財務方面的知識,還應該學習金融知識,掌握信息化技術(shù)手段,具備一定的風險防范意識,因此,應加強對財會人員的教育,強化其風險意識。同時,營造有效的操作風險管理與穩(wěn)健的營運控制文化,這樣,高級管理層以高標準的道德操守嚴格要求各級資金管理者時,操作風險管理才會最為有效。還要建立組織機構(gòu)的設置控制、頭寸核定等定量控制、業(yè)務流程控制(包括外匯交易風險控制、結(jié)算管理、客戶信用管理、票據(jù)貼現(xiàn)等)、會計核算控制、審計控制等資金集中管理內(nèi)部控制制度,完善資金集中管理績效考評制度,落實風險責任制,實現(xiàn)薪酬制度與業(yè)績考評制度的緊密掛鉤。

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