初創(chuàng)公司財務(wù)制度精選(九篇)

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第1篇：初創(chuàng)公司財務(wù)制度范文

[關(guān)鍵詞] 集團公司；財務(wù)監(jiān)管；集中管理；

[中圖分類號] F275

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)03-0152-03

[作者簡介] 何玉英，襄樊職業(yè)技術(shù)學院會計經(jīng)貿(mào)系副教授，研究方向為會計學。(湖北 襄樊 441021)

財務(wù)集中管理是在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團公司統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。財務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團所屬公司的財務(wù)狀況全部列入母公司的核算和管理中。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)的組織形式日趨集團化，目前集團模式的企業(yè)已經(jīng)成為主導社會經(jīng)濟的主體，這些企業(yè)集團以母體企業(yè)為核心層，或者是以核心管理層為中心，下屬組織包括分公司、子公司和若干分部，隨著其經(jīng)營方式走向多元化，許多集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)傾向于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，跨行業(yè)、跨地區(qū)的情況大量出現(xiàn)，這些變化客觀上要求加強對整個集團的監(jiān)管，特別是要加強對企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)管，而建立財務(wù)的集中管理是加強財務(wù)監(jiān)管，控制財務(wù)風險、促進集團公司穩(wěn)步健康發(fā)展的有力手段。目前，財務(wù)集中管理模式日益受到青睞，已成為國際上一種流行的趨勢。

一、企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理的必要性

1.有利于強化資金控制，實現(xiàn)資金的有效運轉(zhuǎn)，從而提高企業(yè)集團的整體信用和籌資能力

企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理，可以實現(xiàn)對所屬企業(yè)資金的有力控制，從而最有效地使用全集團的存量資金。由于集團統(tǒng)一對外開戶，企業(yè)集團的整體償債能力得到加強，信用度提高，企業(yè)集團可以較容易籌集到所需資金，其所屬企業(yè)也可以通過集團公司獲取所需的資金。

2.有利于保證集團內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致

企業(yè)的擴張，必然帶來企業(yè)層次的增加，同時由于企業(yè)文化的差異，集團內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強烈的原有色彩和“慣性”，盡管核心企業(yè)會實施管理移植、統(tǒng)一企業(yè)文化等措施，但如果集團企業(yè)財務(wù)管理職能分散，必然會導致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴重損害核心企業(yè)的利益。實行財務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑，也為落實財務(wù)管理措施和集團的重大決策創(chuàng)造了十分有利條件，保證了集團內(nèi)部財務(wù)目標的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

3.有利于加強管理，降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本

企業(yè)集團一般層次較多，經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃要分解下達到所屬企業(yè)，需要各個子系統(tǒng)包括所屬企業(yè)的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等系統(tǒng)的有力支撐，在這些系統(tǒng)中如果財務(wù)系統(tǒng)反應不及時、反應不統(tǒng)一協(xié)調(diào)，那將對經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生根本性的影響，實施財務(wù)集中管理將使企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進集團的全面統(tǒng)一管理，使集團的各個子系統(tǒng)在有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合效應，同時最大程度降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本。

4.有利于有效實施對所屬企業(yè)的管理層進行績效管理，從而加強對所屬企業(yè)的控制

由于財務(wù)集中管理，可以使公司決策層得到最真實可靠的財務(wù)信息，而財務(wù)信息又是其他各項專業(yè)管理活動的綜合體現(xiàn)，這就使得集團公司在對下屬企業(yè)實施績效考核時有理有據(jù)，從而取得預期效果。

5.有利于樹立整體利益觀，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化

正因為集團企業(yè)實施財務(wù)集中管理，財務(wù)管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了成員企業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風險。財務(wù)集中管理在規(guī)避風險的同時，在提高財務(wù)信息質(zhì)量、加強財務(wù)信息溝通、降低財務(wù)費用等方面具有更多優(yōu)勢，同時眾多財務(wù)管理失敗的企業(yè)事實告訴我們，在核心企業(yè)財務(wù)監(jiān)管不力的情況下，財務(wù)管理一放則亂的現(xiàn)象比比皆是，所以無論著眼于學習世界先進的財務(wù)管理模式還是著眼于企業(yè)本身的發(fā)展，以及適應國家經(jīng)濟從“粗放型向集約型”轉(zhuǎn)變的需要，實行財務(wù)集中管理十分必要。

二、實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)集中管理的條件

1.企業(yè)集團具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)。集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子隸屬關(guān)系密切，即企業(yè)集團多為非獨立法人以及全資子公司組成，集團對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)，只有這樣，集團總部才能在實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑資金使用上順利進行。相反，若集團公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都不能有效控制，那么財務(wù)集中管理只能流于形式。

2.其所屬企業(yè)地理位置分布比較集中。財務(wù)集中管理一般要求企業(yè)集團的所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團總部財務(wù)部門及時了解、掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，結(jié)算中心易設(shè)在集團的中心位置，便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。有的企業(yè)集團，下屬單位分布在不同地域，設(shè)立財務(wù)中心后，異地存取款很不方便，而且加大了結(jié)算成本及資金在途費用，使資金周轉(zhuǎn)速度減慢，效益下降。

3.企業(yè)集團本身具有良好的財務(wù)狀況。財務(wù)集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統(tǒng)一管理，只有集團整體有良好的財務(wù)狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎(chǔ)，否則，集團總部既不能從企業(yè)得到資金，也無法從銀行取得貸款，從而不能滿足企業(yè)的資金要求，資金的統(tǒng)一管理也就失去了實際意義。

三、實現(xiàn)財務(wù)集中控制的手段

(一)實行資金的集中管理。資金是企業(yè)的血液.資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金.其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式.因此.資金管理是財務(wù)管理的中心。集團的資金管理目標是實現(xiàn)資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經(jīng)營活動實行動態(tài)控制，對下屬公司收支行為進行有效監(jiān)管；其次是通過對資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。由此，集團公司有必要對各公司的資金進行統(tǒng)一調(diào)配。

資金的統(tǒng)一調(diào)配模式共有五種：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立結(jié)算中心、設(shè)置內(nèi)部銀行與建立財務(wù)公司。這五種模式各有優(yōu)缺點，一般來說，當企業(yè)集團初創(chuàng)時，公司總部對下屬公司有可能采取統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金的資金管理模式，而當企業(yè)集團逐漸發(fā)展時，公司總部對下屬公司就可能采取內(nèi)部資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的結(jié)算模式，每個受控的下屬公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶.其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易都通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算.用以監(jiān)督資金流向.公司的資金余缺由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度.把閑置資金余額降到最低限度。而當企業(yè)集團發(fā)展成熟、規(guī)模較大時，公司總部對下屬公司采取建立財務(wù)公司對其資金進行管理。

(二)實行全面預算管理。預算管理是讓下屬公司實現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標的一種有效形式。預算體系把企業(yè)一定時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，便于公司總部全面了解下屬公司實現(xiàn)其保值增值目標的過程，從而給集團公司提供一種強有力的資信保證，通過預算體系，使企業(yè)能全面掌握其實現(xiàn)保值增值的可能限度。同時，預算體系明確界定了各責任主體的責、權(quán)、利，使每一個預算責任主體有了自身的利益從而引入動力機制，使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制。集團公司依據(jù)自身組織特點選擇集中型、分散型或折中型預算管理模式。集團公司在實施預算管理時必須按照預算管理的一般程序和管理循環(huán)來推進。

(三)統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度。為了加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，保證企業(yè)集團整體的有序進行.規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為、比較其經(jīng)營成果，降低企業(yè)集團的經(jīng)營風險和財務(wù)風險，制定統(tǒng)一的企業(yè)集團財務(wù)管理制度勢在必行。這些財務(wù)管理制度包括授權(quán)審批制度、對外投資管理制度、擔保制度，另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會計核算政策，利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬公司的財務(wù)信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質(zhì)量。

(四)實行財務(wù)人員委派制度。為使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財務(wù)活動，確保下屬公司財務(wù)信息的真實和準確，集團公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人身份對其下屬公司派出財務(wù)人員。

委派財務(wù)人員負責下屬公司的財務(wù)管理、預算管理、會計核算等工作，加強派駐下屬公司進行成本控制，資金合理運籌，提高財務(wù)管理水平。委派的財務(wù)負責人參與下屬公司的重大決策，發(fā)現(xiàn)公司重大損害集團利益的行為，財務(wù)主管應及時向集團公司報告，否則認為失職。財務(wù)負責人應定期向集團公司財務(wù)部進行述職報告。對委派的財務(wù)負責人實行定期輪崗制。

(五)強化集團內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是集團實施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計的主要業(yè)務(wù)為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。內(nèi)部審計對下屬公司審計的職責有：一是財務(wù)審計，審計的內(nèi)容有：財務(wù)狀況；經(jīng)營成果；下屬公司財務(wù)預算的執(zhí)行情況；財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動的真實性、合法性；內(nèi)部控制制度等，保證公司財產(chǎn)的安全、完整及合理使用。二是對執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計，預防經(jīng)濟犯罪的發(fā)生和堵塞財務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計，采用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見和改進措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經(jīng)營管理水平，合理使用資源，提高經(jīng)濟效益。內(nèi)部審計由集團公司審計部實施的優(yōu)點具體表現(xiàn)為：

1.統(tǒng)一了財務(wù)管理機構(gòu)，集中會計核算。集團公司除子公司外，由財務(wù)部統(tǒng)一履行集團公司財務(wù)管理職能。

2.實行了財務(wù)人員一級管理。除控股子公司外，集團公司所有財務(wù)人員的人事勞資關(guān)系一律屬財務(wù)部，由財務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配，工資獎金由總部財務(wù)部發(fā)放，使會計人員的工資報酬與所在單位相對分離，消除會計人員參與造假的主動性，也使會計人員少一些制約，這樣從根本上解決了財務(wù)人員在依法理財過程中的后顧之憂，從體制上保證了財務(wù)人員在會計核算和財務(wù)管理中的公平公正。

3.制定了統(tǒng)一的財務(wù)制度。統(tǒng)一公司主要會計核算政策、成本費用管理辦法、各項資金授權(quán)審批制度等等，以統(tǒng)一規(guī)范各項經(jīng)營管理行為。

4.實行控股公司財務(wù)主管委派制。對新成立的控股子公司一律由財務(wù)部派出財務(wù)主管(在控股公司屬于高管人員)，派出的財務(wù)主管對控股公司每一筆資金開支的合法性負責，以維護集團公司資金的安全性、收益性。

5.成立融資結(jié)算中心，統(tǒng)一資金管理。集團公司成立融資結(jié)算中心，各制造部和分公司只能在結(jié)算中心開戶，只有結(jié)算中心才能開設(shè)外部賬戶。每月30日各制造部和分公司向公司財務(wù)部報送下月資金收入及需求計劃，財務(wù)部根據(jù)總部和分公司的資金來源情況平衡資金收支，并經(jīng)集團公司總經(jīng)理批準后將資金收付計劃下發(fā)各單位，同時將資金額度打入各單位在融資結(jié)算中心開設(shè)的帳戶。

6.加強財務(wù)預算管理和績效考核。以統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)和人員為基礎(chǔ)，財務(wù)部在公司范圍內(nèi)推行統(tǒng)一地財務(wù)預算管理。以公司年度經(jīng)營目標為主線，在其他各部門的配合下，各級財務(wù)部門編制管理單位的各項財務(wù)預算指標，經(jīng)財務(wù)部平衡后報預算委員會討論批準，下發(fā)各單位執(zhí)行。另外，在財務(wù)部的籌劃下，將制造部和職能部門員工的績效工資與成本費用率、存貨周轉(zhuǎn)率以及應收帳款回收率、銷售收入增長率四個財務(wù)指標緊密聯(lián)系，財務(wù)部每月計算指標供人力資源部考核并計算各部門的績效系數(shù)，使各部門員工在關(guān)注自身利益的同時加強對成本費用的控制，提高資產(chǎn)管理的效率、效益。

四、實行財務(wù)集中管理產(chǎn)生的預期效果

1.初步解決財務(wù)管理中存在的“手不夠長，眼不夠亮”的問題。在分散管理體制下，企業(yè)集團下屬單位往往各自為政，追求各自的財務(wù)目標，導致決策的次優(yōu)化，資源在下屬單位之間調(diào)動困難，不能優(yōu)化配置，造成資源配置上的重復浪費。而實現(xiàn)財務(wù)集中管理，使財務(wù)部的職能得到了最大限度發(fā)揮，財務(wù)部的觸角可以延伸到集團公司任何一個經(jīng)濟角落，為落實財務(wù)管理措施創(chuàng)造了有利條件，也可使整個集團資源得到有效使用。避免了由于下屬單位管理理念、方法、制度以及企業(yè)文化的差異，財務(wù)審批權(quán)不集中，容易產(chǎn)生大量違規(guī)現(xiàn)金支付等情況，損害公司利益。

2.在對分公司和子公司的管理中取得信息對稱。在分散管理體制下，只有在會計期末，各個會計主體結(jié)帳后集團公司才可得到有關(guān)下屬單位經(jīng)營情況的會計報表。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營對市場的反映與資金的回收速度要求較高，經(jīng)營信息必須快速反饋給集團總部，由總部做出經(jīng)營決策。在財務(wù)集中管理模式下，由于分公司的全部財務(wù)人員和業(yè)務(wù)屬財務(wù)部管理，子公司的財務(wù)主管實行了委派，這樣使財務(wù)信息和財務(wù)風險上報的及時性得到了保證。財務(wù)信息對稱是母公司對子公司進行管理的基礎(chǔ)，只有取得信息對稱，其他管理措施才能有效。

綜上所述，財務(wù)集中管理有助于公司統(tǒng)領(lǐng)全局，而又兼顧效率。既保證了各級財務(wù)部門的獨立性，又保證了財務(wù)信息的真實、準確。它對于加快集團公司發(fā)展、促進公司管理水平的提高發(fā)揮了重要作用。

參考文獻：

[1]中華人民共和國財政部.企業(yè)會計制度[S].北京：經(jīng)濟科學出版社，2001.

第2篇：初創(chuàng)公司財務(wù)制度范文

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負債收益分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：

1.擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

2.穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以預防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：

（一）支持性。從財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系看，財務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略，更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實施。具體表現(xiàn)在它從財務(wù)角度以價值形態(tài)對公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)提出財務(wù)目標，如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）互逆性。財務(wù)戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高，因此財務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風險的變動而進行互逆性調(diào)整。

（三）動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整過程。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián)，即財務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導性；當環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點應是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（一）籌資戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。籌資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業(yè)籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（二）投資戰(zhàn)略。

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應的調(diào)整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式作出恰當?shù)陌才拧?/p>

（三）收益分配戰(zhàn)略。

本來企業(yè)的收益應在其利益相關(guān)者之間進行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。

從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標為：促進公司長遠發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應根據(jù)股利戰(zhàn)略目標的要求，通過制定恰當?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

四、財務(wù)戰(zhàn)略成功實施應考慮的關(guān)鍵因素

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應。

從風險的觀點看，財務(wù)戰(zhàn)略所蘊含的財務(wù)風險應與經(jīng)濟周期波動所造成的經(jīng)營風險相適應。因此，企業(yè)通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟震蕩。在經(jīng)濟復蘇階段宜采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，積極融資，擴大生產(chǎn)規(guī)模，研發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。在經(jīng)濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟衰退階段應采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。停止擴張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利于產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟蕭條階段，特別在經(jīng)濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。總之，企業(yè)財務(wù)管理人員要跟蹤時局的變化，對經(jīng)濟的發(fā)展階段做出恰當?shù)姆磻ＲP(guān)注經(jīng)濟形勢和經(jīng)濟政策，深刻領(lǐng)會國家的經(jīng)濟政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務(wù)活動可能造成的影響。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應。

在企業(yè)發(fā)展的歷程中，一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營重點、經(jīng)營風險都不同，應該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應。企業(yè)應當分析所處的發(fā)展階段，采取相應的財務(wù)戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權(quán)益資金滿足，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴張期，雖然現(xiàn)金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規(guī)則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴張期企業(yè)應采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結(jié)余，有規(guī)則的財務(wù)風險降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損，有規(guī)則的風險降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，在衰退期企業(yè)應采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結(jié)構(gòu)相適應。

良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保障財務(wù)戰(zhàn)略有效實施的關(guān)鍵。如果公司沒有有效的治理結(jié)構(gòu)、激勵機制等機制，則無法保證財務(wù)戰(zhàn)略的實施。如內(nèi)部約束機制應包括領(lǐng)導者對財務(wù)戰(zhàn)略實施的監(jiān)督，財務(wù)部門對其他部門的監(jiān)督以及領(lǐng)導者、財務(wù)部門和其他部門之間的權(quán)責關(guān)系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務(wù)戰(zhàn)略的推進程度聯(lián)系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。

（四）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟增長方式相適應。

企業(yè)經(jīng)濟增長的方式客觀上要求實現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變。為適應這種轉(zhuǎn)變，財務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個方面進行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資力度；另一方面，加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度。

五、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。

從上述程序可以看出，制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次，要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后，通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。

財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現(xiàn)情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業(yè)性控制標準與群眾控制標準相結(jié)合等等。

在進行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：1.優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；2.自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；3.靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財務(wù)戰(zhàn)略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業(yè)的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓，為下一步財務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務(wù)能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻

[1]陸正飛.論財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性[J].會計研究，2000，（9）

[2]盧斯班德．公司財務(wù)戰(zhàn)略[M]．人民郵電出版社，2003，1

第3篇：初創(chuàng)公司財務(wù)制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)管理；質(zhì)量

Abstract: financial management is directly related to the survival and development of the enterprise, in a sense, it is a key for the sustainable development of enterprises.

Keywords: enterprise; Financial management; The quality

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

我國在加入WTO之后，各企業(yè)面臨著更為強大的市場競爭。因此，一套有效的財務(wù)管理措施對提高企業(yè)經(jīng)營效益，防范經(jīng)營風險，增強企業(yè)競爭力都具有積極的指導作用。財務(wù)管理工作的好壞對提升公司財務(wù)管理水平至關(guān)重要。下面是筆者提出的財務(wù)管理的幾點建議。

一、健全規(guī)章制度，落實工作職責

健全規(guī)章制度，是加強財務(wù)管理的依據(jù)。企業(yè)應當抓好以下兩個方面：一是要做到有章可循。根據(jù)《公司法》、《會計法》以及其他有關(guān) 法律 法規(guī)的規(guī)定，并結(jié)合企業(yè)實際，建立一系列財務(wù)管理規(guī)章制度，并不斷進行補充和完善，提高規(guī)章制度的科學性和適用性。同時，制訂嚴格的崗位責任制，明確企業(yè)有關(guān)人員財務(wù)管理權(quán)限和責任，并建立充滿活力的激勵機制和行之有效的監(jiān)督約束機制。建立有效的考核制度，促進每一位財務(wù)人員的責任心，是當前非常必要的工作，也是做好財務(wù)基礎(chǔ)工作的重要環(huán)節(jié)。二是要嚴格按章辦事。堅持制度面前人人平等，做到有章必循，違章必究，防止規(guī)章制度流于形式，增強其執(zhí)行的剛性。

二、把好企業(yè)投資決策關(guān)

決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作，而投資決策是企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策。投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財務(wù)管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當好參謀，把好投資決策關(guān)。

投資是指投放財力于一定的對象，以期望在未來獲取收益的經(jīng)濟行為。投資有很多種類：從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內(nèi)投資和對外投資；從投資對企業(yè)前途的 影響 ，戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術(shù)性投資；以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資；確定性投資與風險投資；相關(guān)性投資與非相關(guān)性投資等等。我們在考慮投資時必須把好以下“四關(guān)”。

1、把好經(jīng)濟行為關(guān)。必須明確投資是一項經(jīng)濟行為，必須從經(jīng)濟 規(guī)律 中去尋找依據(jù)，從而作出正確的投資決策。筆者調(diào)查過若干個國有企業(yè)不少失誤的投資決策，其中一個很大的失誤原因是沒有從經(jīng)濟規(guī)律本身去決策，而是從“ 政治 ”、“人際關(guān)系”等因素輕率地作出了投資決策。

2、把好調(diào)查 研究 關(guān)，嚴格按國際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前，必須深入進行調(diào)查研究，進行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財務(wù)等諸多方面進行了解并取得可靠的證明。合同要嚴格把關(guān)，符合有關(guān)法律手續(xù)，切不可留有隱患。

3、把好投資管理程序關(guān)，做到投資決策科學化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經(jīng)不同的部門審批，例如：有的投資總經(jīng)理個人可以做出決策，有的投資需經(jīng)董事會批準，而有的投資則需報上級部門審批。

4、把好成本控制、風險與收益關(guān)。投資的目的是要有效益，因此必須實行投資成本控制；要有風險意識，盡力規(guī)避風險；投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功。

三、充分發(fā)揮財務(wù)會計監(jiān)督作用，確保國有資產(chǎn)保值增值

會計監(jiān)督是指對會計核算和管理工作進行連續(xù)、系統(tǒng)、全面的監(jiān)控和經(jīng)常性的檢查，便于及時發(fā)現(xiàn)并糾正會計工作中可能出現(xiàn)的偏差和錯誤，依法查處可能存在的舞弊造假，確保會計資料和管理工作健康、有序、高效地運行。會計監(jiān)督是會計的基本職能之一，是我國 社會 主義經(jīng)濟監(jiān)督體系的重要組成部分。

目前完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是國有企業(yè)改制的一個重大課題。企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟中的競爭主體和責、權(quán)、利明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設(shè)一個團結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導班子是搞好國有企業(yè)的關(guān)鍵。從防止腐敗著想，企業(yè)必須加強監(jiān)督作用，充分發(fā)揮會計監(jiān)督作用具有特別重要的意義。財務(wù)工作者要有高度的責任感，對于不按財務(wù)制度辦事的人，要敢于抵制，直至向上級反映情況。國有企業(yè)的財務(wù)人員從根本上說來，是對國有資產(chǎn)負責，而不是對某個具體的總經(jīng)理負責。而從法治上說，又必須保護財務(wù)人員的職責與個人權(quán)益，也只有這樣，才能充分發(fā)揮會計監(jiān)督作用。目前國有企業(yè)實行財務(wù)主管下管一級的制度是行之有效的。直屬企業(yè)的財務(wù)負責人由上一級主管部門、企業(yè)直接委派，其組織關(guān)系、工資福利在上一單位，這樣他就能無后顧之憂地行使財務(wù)監(jiān)督作用。諸如這一類的財務(wù)監(jiān)督機制，還有待我們?nèi)ド钊?研究 ，逐步完善起來。

四、嚴格監(jiān)督檢查，增強內(nèi)部控制嚴格監(jiān)督檢查

嚴格監(jiān)督檢查，增強內(nèi)部控制嚴格監(jiān)督檢查是加強財務(wù)管理的保障。一是強化內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部審計人員要積極開展經(jīng)常性的財務(wù)收支審計、經(jīng)濟責任審計和經(jīng)濟效益審計，抓好內(nèi)部控制制度的評審，及時查漏補缺，促進企業(yè)自我約束和自我完善。我公司審計科在這方面起到了關(guān)鍵的作用。審計室依照審計制度，對公司二級單位各項重大開支嚴格審查，對不符合規(guī)定的明確指出，并上報公司領(lǐng)導進行嚴肅處理。二是要嚴格做好企業(yè)內(nèi)部控制工作，做好資金預算管理，費用控制。公司計財部每月按財務(wù)預算對各二級單位劃撥資金，控制二級單位的費用支出。

五、管好資金，確保企業(yè)資金流通與安全

目前，財務(wù)管理的核心是資金管理。不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是“三角債”問題。如何解決好這三個問題，是企業(yè)財務(wù)管理中的當務(wù)之急。首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的“三角債”。

六、以防為主，強化信用管理及結(jié)算管理

對信用管理，要建立信用檔案，根據(jù)現(xiàn)狀清理應收賬款，建立信用風險管理制度與程序?？蛻粜庞冒ㄐ抛u、遵紀守法情況、償債能力、經(jīng)營狀況等各方面；對結(jié)算管理，要根據(jù)客戶的規(guī)模、信譽程度來確定適用的結(jié)算方式，在企業(yè)間建立良好的結(jié)算秩序。在付款環(huán)節(jié)上，嚴格財務(wù)審批程序，對不正常的付款，實行總經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門聯(lián)合簽審，多方把關(guān)，這樣考慮問題比較全面，可以避免風險，減少損失。具體做法是：首先，每一筆款項的支出都要由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員提出，然后根據(jù)簽批權(quán)限，由業(yè)務(wù)科長、分管經(jīng)理和總經(jīng)理簽批，最后由財務(wù)人員審核后才能辦理。這一方面對每一筆款項都要落實到經(jīng)辦人，另一方面可以層層把關(guān)，降低風險。在付款中還要掌握以下原則：對于一般貨款，供貨方必須把貨物送到企業(yè)檢驗入庫后，憑發(fā)票才能辦理貨款結(jié)算；對于預付貨款，供貨方必須提供借據(jù)并雙方簽訂購銷合同才能辦理。

七、加強會計隊伍建設(shè)、全面提高財會人員的素質(zhì)

完善會計人員從業(yè)資格制度，嚴格確定具備哪些條件才有資格從事財會工作，具備哪些條件才能擔任總會計師；健全專業(yè)資格確認制度，在堅持目前專業(yè)資格（考評）制度的基礎(chǔ)上，應該相應提高資格考試的入門條件，重視學歷因素的作用；加強會計人員的繼續(xù)教育制度，提倡會計人員的終身教育觀念，切實幫助他們提高素質(zhì)，積累經(jīng)驗，在市場經(jīng)濟環(huán)境中不斷更新業(yè)務(wù)知識。會計人員還要加強理論與實際的結(jié)合，熟悉生產(chǎn)經(jīng)營知識以及法律、金融、保險、證券、期貨、預測、決策等方面的經(jīng)營管理知識，造就一支會計算、會分析、會論證、會評價的財務(wù)管理隊伍。

第4篇：初創(chuàng)公司財務(wù)制度范文

關(guān)鍵詞:金融危機;中小企業(yè);財務(wù)困境;財務(wù)戰(zhàn)略

中小企業(yè)對市場感知靈敏、機制靈活，在技術(shù)進步、機制創(chuàng)新、創(chuàng)造就業(yè)和推動國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著日益突出的作用。然而，資金問題一直是制約我國中小企業(yè)發(fā)展的主要障礙，在當前強有力的金融危機沖擊下，企業(yè)財務(wù)困境更加凸顯，紛紛陷入資金流轉(zhuǎn)的惡性循環(huán)之中。國家發(fā)改委的分析報告顯示，2008年上半年全國有6.7多萬家中小型企業(yè)倒閉，倒閉的企業(yè)中一是銀行資金依賴度較高的企業(yè)，二是勞動密集型企業(yè)。中小企業(yè)面臨的生存困境是一系列負面因素疊加效應的結(jié)果。國際方面，美國次貸危機引發(fā)的經(jīng)濟衰退導致外部需求萎縮；國內(nèi)方面，從緊的貨幣政策、原材料漲價、勞動力成本上升，都壓縮了企業(yè)的生存盈利空間，此時，銀行更傾向于支持安全邊際較高的大企業(yè)，中小企業(yè)貸款難現(xiàn)象更為突出。

對于此時的中小企業(yè)，生存成為了首要目標，而要想實現(xiàn)健康成長和持續(xù)經(jīng)營，在整體戰(zhàn)略部署下制定和實施科學合理的財務(wù)戰(zhàn)略顯得至關(guān)重要。企業(yè)家們應該看到金融危機給同時帶給中小企業(yè)成長和變革的契機，擁有更大的市場機會和競爭空間，便于對企業(yè)外部和內(nèi)部資源重新整合利用，調(diào)整管理理念和重心等。如何利用這些機遇進行企業(yè)的整體戰(zhàn)略布局和財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，決定了企業(yè)的生死存亡、興衰勝敗。

一、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略概述

1.財務(wù)戰(zhàn)略的定義和特征

財務(wù)戰(zhàn)略是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的核心部分，貫穿于企業(yè)整個生命周期，即公司在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展目標、方向和道路，從總體上做出的一種客觀而科學地概括和描述。財務(wù)戰(zhàn)略具有三個突出特征——互逆性、動態(tài)性和整體性。互逆性即由于投資者總是希望公司在風險一定情況下保持經(jīng)濟的持續(xù)增長和收益的提高；動態(tài)性即財務(wù)戰(zhàn)略應該結(jié)合長期規(guī)劃和環(huán)境變動保持動態(tài)的調(diào)整；整體性即公司財務(wù)戰(zhàn)略從橫向和縱向貫穿于整個組織決策的過程中。因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理是以經(jīng)營戰(zhàn)略為主導、以財務(wù)職能戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托進行的動態(tài)性、整體性的全員管理。

2.融資戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管理三者之間的關(guān)系

融資戰(zhàn)略是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，是指企業(yè)為了增加企業(yè)資金、有效地拓展業(yè)務(wù)或者經(jīng)營規(guī)模所采取的融資組合。財務(wù)管理是財務(wù)戰(zhàn)略實施的具體過程，是指在一定的整體目標下，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作，包括關(guān)于資本的融通(籌資)、資產(chǎn)的購置(投資)、營運資金以及利潤分配的管理。融資戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)管理形成了一個互相牽制和緊密聯(lián)系的內(nèi)部系統(tǒng)。融資戰(zhàn)略選擇直接影響企業(yè)的獲利能力、償債能力和財務(wù)風險，融資戰(zhàn)略的實施推動財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施，財務(wù)管理的有效性決定了融資戰(zhàn)略乃至整個財務(wù)戰(zhàn)略實施的成功與否。因此，研究企業(yè)所處的財務(wù)管理環(huán)境，分析影響企業(yè)融資戰(zhàn)略的因素，衡量融資成本和融資風險，實現(xiàn)融資結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化和企業(yè)財務(wù)資源的有效配置，已經(jīng)成為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點。

二、中小企業(yè)面臨的財務(wù)困境

1.融資擔保難，資金緊缺

雖然目前我國中小企業(yè)已經(jīng)初步建立了渠道多元化的融資體系，但是，融資難、擔保難仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的最突出的問題。在當前嚴峻的國際形勢和市場波動下，中小企業(yè)融資困境更加凸顯。中小企業(yè)融資困難的原因是多方面的，既包括企業(yè)內(nèi)部的原因，也包括社會經(jīng)濟環(huán)境、市場狀況和金融服務(wù)等外部環(huán)境因素，主要表現(xiàn)在：中小企業(yè)信用等級較低，不具有規(guī)模優(yōu)勢，融資成本高、風險大；銀行等金融機構(gòu)以及國家對中小企業(yè)的扶持力度不夠；中小企業(yè)內(nèi)部缺乏科學合理的財務(wù)管理戰(zhàn)略，融資渠道開拓困難。

2.管理模式僵化，資金控制力量薄弱

中小企業(yè)典型的管理模式是企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)領(lǐng)導者集權(quán)化、家族化管理現(xiàn)象嚴重，導致企業(yè)內(nèi)部職責不分，財務(wù)管理混亂，財務(wù)監(jiān)管不嚴，會計信息失真等不良現(xiàn)象發(fā)生?，F(xiàn)金閑置、資金流失或者嚴重負債致使企業(yè)陷入嚴重的財務(wù)困境，其主要的表現(xiàn)形式是企業(yè)現(xiàn)金流的中斷，財務(wù)危機爆發(fā)而使企業(yè)倒閉。另外，大多數(shù)中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，往往在投資上過分依賴貸款，為了盡快回收資金，迫求短期投資目標，對投資可行性研究和長遠籌劃不足，進而盲目投資，造成資金的流失和企業(yè)效益的降低，形成了企業(yè)財務(wù)管理的惡性循環(huán)。

3.新形勢引入新困境

中小企業(yè)處于日漸規(guī)范的市場競爭中，同金融機構(gòu)、投資者和其他企業(yè)之間的聯(lián)系和融合越來越緊密，參與國際貿(mào)易的比重也越來越大，因此，受到的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和市場的影響因素也越來越多。當前的金融危機形式給我國中小企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了較大的影響，主要表現(xiàn)在國際經(jīng)濟蕭條，商品流通和市場需求減少，消費萎縮，企業(yè)業(yè)務(wù)和利潤下滑；中小企業(yè)面臨著金融風暴后的管理危機和資金運營危機，雖然不少企業(yè)在危機出現(xiàn)后采取了相應的措施，如精簡機構(gòu)、裁員減薪等，但并沒有涉及企業(yè)的管理變革，企業(yè)運營成本、管理成本急劇上升，而企業(yè)效益卻在不斷下滑。加之中小企業(yè)本身的抗風險能力有限，這種內(nèi)部危機在外部危機的沖擊下將被激活，并把企業(yè)拖入內(nèi)外交困的境地，給自身的穩(wěn)定和發(fā)展造成嚴重威脅。

三、探索中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略新路徑

1.財務(wù)戰(zhàn)略的定位

財務(wù)戰(zhàn)略的定位就是企業(yè)根據(jù)自身狀況和外部環(huán)境作出的適合于本企業(yè)生存和發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略實施途徑、實施方向和實施目標的定位。財務(wù)戰(zhàn)略定位的準確程度直接決定著企業(yè)資源配置的有序性、高效性和企業(yè)經(jīng)營管理的效益性。中小企業(yè)應該借鑒成功企業(yè)的實踐經(jīng)驗，結(jié)合自身實際情況，開展多元化財務(wù)戰(zhàn)略和專業(yè)化財務(wù)戰(zhàn)略分析與研究，確定本企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標，進而進行風險較低、效率較高的一種財務(wù)戰(zhàn)略選擇。

進行財務(wù)戰(zhàn)略定位研究時，應該重點分析以下幾個重要因素。企業(yè)的整體戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標、自身資源、所處的生命周期階段等。中小企業(yè)對于財務(wù)戰(zhàn)略的定位既要符合自身的企業(yè)特征、文化和整個企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，也要順應整個宏觀環(huán)境和市場的變化。企業(yè)應該為自身的發(fā)展和戰(zhàn)略的實施尋求潛在的資源并尋找新的經(jīng)濟效益增長點，優(yōu)化資源配置，實行多元化擴展，實現(xiàn)企業(yè)的長久、健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

2.財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

財務(wù)戰(zhàn)略的選擇是指在各種財務(wù)戰(zhàn)略類型中抉擇出適應本企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)戰(zhàn)略。選擇何種財務(wù)戰(zhàn)略決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)財務(wù)管理的行為與效率，對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

企業(yè)在進行財務(wù)戰(zhàn)略的選擇時，應該注意以下幾個方面的問題。一是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇要與企業(yè)的生命周期相適應。企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，必須正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段及各階段的財務(wù)特征。如在企業(yè)初創(chuàng)期、成長期，其財務(wù)特征主要表現(xiàn)為資金短缺、企業(yè)生命力旺盛，這時企業(yè)就應該選擇擴張型的財務(wù)戰(zhàn)略，將重點放在如何籌措資金以擴大規(guī)模、促進企業(yè)的成長；在企業(yè)成熟期，應該選擇穩(wěn)健性的財務(wù)戰(zhàn)略以保障企業(yè)的健康和穩(wěn)定發(fā)展；在企業(yè)衰退期，選擇防御收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略有利于企業(yè)通過重組和改制，實現(xiàn)企業(yè)的蛻變和重生。二是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇要以公司所擁有的財務(wù)資源相匹配。豐富的財務(wù)資源可以提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的整體戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施。三是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇要與經(jīng)濟運行周期和市場環(huán)境相適應。在整個經(jīng)濟大環(huán)境中，市場的發(fā)展與運行帶有一定的波動性，對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的影響較大，企業(yè)在制定、選擇及實施企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略時，要順應經(jīng)濟周期的過程和階段，與當前的市場環(huán)境相適應，分散財務(wù)風險。

3.財務(wù)戰(zhàn)略的評估

財務(wù)戰(zhàn)略評估是指在實施財務(wù)戰(zhàn)略的過程中以及實施財務(wù)戰(zhàn)略之后，通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)管理狀況，進而審視財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營管理中的科學性和有效性。在財務(wù)戰(zhàn)略實施的各階段，根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化、經(jīng)營成果、市場環(huán)境和機會對財務(wù)戰(zhàn)略進行控制和適當調(diào)整，以保證財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導的有效性。對財務(wù)戰(zhàn)略的評價，包括調(diào)整公司的財務(wù)戰(zhàn)略展望、長期發(fā)展方向、目標體系等內(nèi)容。一般而言，公司的戰(zhàn)略目標往往非常概括和抽象，企業(yè)可以通過具體的措施和科學的方法將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕撕头椒?。只有通過嚴格的戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評估，在經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)貫徹企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，才能最大效應的發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略的指導作用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的總體戰(zhàn)略。

4.財務(wù)戰(zhàn)略的創(chuàng)新

(1)中小企業(yè)財務(wù)管理觀念創(chuàng)新。中小企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新是企業(yè)為適應環(huán)境變化而對財務(wù)管理要素所作的重新選擇。中小企業(yè)管理模式僵化，阻礙了企業(yè)的迅速發(fā)展，財務(wù)管理的創(chuàng)新可以推動中小企業(yè)的全局管理創(chuàng)新模式。中小企業(yè)財務(wù)管理觀念的創(chuàng)新必須結(jié)合自身的生命周期特點，利用市場機會，把握經(jīng)濟動態(tài)，爭取在財務(wù)治理、財務(wù)制度、財務(wù)控制、風險防范等方式上進行創(chuàng)新，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(2)融資模式的創(chuàng)新。一方面，通過對自身企業(yè)內(nèi)部信用政策的制定、信用治理、信用信息渠道的拓展等提升自身信用等級，向外部投資者、客戶等相關(guān)利益者提供企業(yè)信用狀況的信息，有效緩解與各市場參與者之間的信息不對稱狀態(tài)，并與銀行、投資商之間培養(yǎng)良好的財務(wù)關(guān)系和合作關(guān)系；另一方面充分利用金融衍生工具和技術(shù)創(chuàng)新積極創(chuàng)新中小企業(yè)融資方式，加強財務(wù)管理人員的市場意識和風險管理意識，為中小企業(yè)的信用狀況提供內(nèi)部或外部的保證，在一定程度上降低了信用風險，進而增強了企業(yè)的融資能力，緩解中小企業(yè)的融資困境。

(3)實行中小企業(yè)之間的策略聯(lián)盟。策略聯(lián)盟是企業(yè)基于對經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)自身特點的考慮，結(jié)合聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的資源，以達成策略性目標的一種正式、長期但非合并的一種合作關(guān)系。策略聯(lián)盟作為現(xiàn)代企業(yè)組織制度創(chuàng)新的一種，已成為現(xiàn)代企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要手段。實施策略略聯(lián)盟可以有效的彌補中小企業(yè)在資金、人力、技術(shù)和管理等方面的資源缺陷，降低經(jīng)營風險，化競爭為合作，在內(nèi)化學習中獲得經(jīng)營績效及競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)群集團應加強與集團外部的聯(lián)系，利用財務(wù)、稅收、金融等方面的咨詢，把握最新經(jīng)濟、金融、財務(wù)、融資和投資等信息，進行有效的財務(wù)監(jiān)管和風險防范，提高經(jīng)營水平和效益。

四、結(jié)語

中小企業(yè)應正確面對當前的國際金融危機，從中看到危機所潛藏的新的出路和機遇，積極探索企業(yè)財務(wù)管理新模式和財務(wù)戰(zhàn)略的新路徑，明確自身財務(wù)戰(zhàn)略定位，變革僵化的管理模式，充分利用政府政策和資源，突破外部環(huán)境束縛，增強企業(yè)競爭力。而國家在在推動我國中小企業(yè)發(fā)展的進程中，應該完善相關(guān)立法、服務(wù)系統(tǒng)和管理體系，培養(yǎng)健康的法律運行環(huán)境，提供信息服務(wù)和財務(wù)風險決策咨詢等，保障我國中小企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展，強化國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，促進國民經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展。

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