項目成本管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項目成本管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：項目成本管理范文

關鍵詞：項目成本管理；質(zhì)量成本；工期成本

中圖分類號：F406.72

一、 項目成本管理過程中存在的問題

通過對目前施工行業(yè)的調(diào)查分析，在項目成本管理方面主要存在以下幾個方面的問題：

1、 未形成一套完善的責權利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應建立責權利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)領導負責，其他業(yè)務部門主管及管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結(jié)合起來。

2、 忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要的費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不夠，造成工程質(zhì)量有了較大提高，卻增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想；項目部存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。

3、 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理的三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。每個工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)往往對工期成本的重視度不夠，項目部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

二、 項目成本管理的分析與對策

就目前項目成本管理過程中存在的問題，可從以下幾個方面予以完善：

1、 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權利相結(jié)合的成本管理體制

建立以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推諉扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

2、 從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標，是使四類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3、 從工期成本控制上要效益

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越?。坏敼て诙讨烈欢ㄏ薅葧r，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因項目經(jīng)理部內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。

由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進度，增大項目成本。

4、 強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。

第2篇：項目成本管理范文

關鍵詞 工程管理 項目成本 成本管理 建筑施工

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一. 建筑企業(yè)經(jīng)營管理和工程技術管理

建筑企業(yè)是從事建筑產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動的盈利性經(jīng)濟組織，它既是建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)者，又是產(chǎn)品的經(jīng)營者。企業(yè)管理是對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行預測、決策、計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、教育、激勵等工作，它的目的是保證順利地實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總目標，通過研究技術方案、技術規(guī)劃和技術政策的技術實踐活動，取得最佳的經(jīng)濟效益。

1.1 招投標工作

目前，由于中國建筑市場還處在發(fā)展中，法規(guī)制度也越來越規(guī)范和嚴格，但還不太完善。還有施工企業(yè)為了得到工程項目的施工權而相互壓價，導致建筑市場的惡性競爭，標價越壓越低。還有現(xiàn)在的企業(yè)都是“走出去”，在全國范圍以及海內(nèi)外的經(jīng)營。這投標期間要發(fā)生多種費用，如標書制作費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，管理制度中沒有也不容易明確規(guī)定。這是一項不小的開支。因此，如何提高中標率、節(jié)約投標費用開支，已成為降低成本開支的一項重要管理內(nèi)容。這就要求投標人員在投標前，要進行認真地分析和研究，避免盲目投標。

1.2 施工預算

施工企業(yè)不同于其它生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品為建筑產(chǎn)品，且隨設計圖紙變化而無統(tǒng)一標準，導致其生產(chǎn)的非標準化，一個施工企業(yè)可能在存續(xù)期間都不會生產(chǎn)兩個相同的產(chǎn)品，再加上建筑產(chǎn)品所需材料成千上萬，因此制造成本（以下稱成本）管理也就顯得無序可循，更重要的是沒有一個可靠的成本控制標準，雖然施工企業(yè)成本控制存在諸多困難，但并不等于成本無法控制，結(jié)合實際工作經(jīng)驗，筆者將自己的想法與大家一同討論。

二.工程項目部施工過程成本管理

施工項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的控制、實施、動態(tài)分析和結(jié)束考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程

2.1 建立新的思想觀念

要樹立效益第一的觀念。必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的市場競爭觀念。要樹立以優(yōu)取勝，以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，獲得市場競爭的主動權。確實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統(tǒng)領企業(yè)的各項工作。

2.2降低采購成本

在符合微觀環(huán)境原則的前提下，有效利用宏觀采購環(huán)境的，科學組織物資供應，有效降低采購成本。如基礎施工時需要購進砂、石、水泥、鋼筋等材料，利用供應商之間激烈競爭,組織供應。這種供應方式的特點是貨源充足、穩(wěn)定，價格理想，貨款可延后支付，服務良好，相當比例的物資可直達施工現(xiàn)場以原材料為例說明如何進行控制。還有季節(jié)性備料，利用和規(guī)避材料貨源、市場價格等施工受氣候影響，處于施工淡季(冬季施工淡季和雨季施工淡季)材料價格普遍下降；材料生產(chǎn)、運輸受氣候和氣候衍生因素影響，材料價格背離正常水平。利用施工淡季材料需求減少、價格下降，適當備料，做到淡季不淡，一樣可以報出預算，加快資金回收。規(guī)避了因氣候和氣候衍生因素影響材料生產(chǎn)、運輸，而形成的貨源緊缺、價格上漲。

因此，在項目材料管理中充分利用采購環(huán)境，是有效降低材料成本的根本途徑。

2.3 項目全過程成本控制

項目成本控制涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款、工程決算的結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

2.3（1）項目全員控制

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結(jié)合，對責任部門責任人的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明，真正樹立起全員控制的觀念。

2.3.（2）動態(tài)控制原則

成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響；另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應視為“例外”。意味著原來的成本預測可能不準確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

2.3.（3） 采取技術措施

先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設置與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，應對處整體利益負責任，同理應協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權、利的關系。采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

2.3.（4） 竣工及時做好決算管理

工程完工后，項目部必須立即對施工隊進行決算。企業(yè)審計部門及時對完工項目進行竣工審計，對業(yè)主拖延搞決算的項目，可采取決算前和決算后二次審計辦法。工程決算審計后，未經(jīng)上級批準，項目部不得私自增加施工隊計價，否則按超撥款處理。對比實際成本與計劃成本，找出差距，分析原因，為以后成本管理積累資料。項目完工時，計劃成本由最初預算成本加或減變更部分的決算成本構(gòu)成。

第3篇：項目成本管理范文

【關鍵詞】成本管理 公路施工企業(yè) 目標

隨著市場競爭的日益激烈，公路施工項目的單價越來越低，企業(yè)的利潤不斷降低。企業(yè)必須在保證質(zhì)量、工期、安全的前提下，節(jié)約成本投入，才能創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟利潤。實際上質(zhì)量管理、進度管理、資源管理、安全管理等，無一不貫穿于成本管理進而貫穿于施工生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，它是施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制和轉(zhuǎn)變新經(jīng)濟增長點的出發(fā)點和落腳點，是提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益的必由之路。

一、公路施工項目成本管理的問題及成因分析

隨著企業(yè)外部環(huán)境不確定性的不斷增強，傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制使得施工企業(yè)的成本管理不能適應多變復雜的環(huán)境要求，經(jīng)常造成施工項目成本失控而不能達到預期效果。

1、成本管理意識薄弱，競爭觀念不強

由于過去依靠指令性計劃下達任務的慣性影響，在競爭的市場機制下，仍有一些企業(yè)沒有轉(zhuǎn)變觀念，上至企業(yè)領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力，不少企業(yè)盲目承攬任務，墊款墊資施工，缺乏市場調(diào)查和競爭對手比較，材料采購過于草率，導致大量無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。有的企業(yè)受“質(zhì)量與成本正相關”的定式思維束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

2、缺乏切實可行的成本管理制度，制度執(zhí)行情況不佳

雖然，現(xiàn)在公路施工企業(yè)的規(guī)模都比較大，制度化建設也取得了較大進展，但對于成本管理的規(guī)章制度并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以調(diào)動項目職工對于成本管理的積極性。有些企業(yè)由于規(guī)章制度不具有可操作性，所以只把它當成應付檢查的工具，沒能起到實際效果。

3、只注重對施工過程的控制，忽視項目成本管理整體規(guī)劃

目前仍有很多施工企業(yè)缺乏整體規(guī)劃的意識，對于成本的發(fā)生和形成過程和階段沒有認真系統(tǒng)地進行研究，沒有追根溯源，從而忽略了對成本的有效控制，尤其是經(jīng)常會忽略工程項目前期準備、項目策劃以及竣工之后到保修期滿這些階段中成本的發(fā)生，而對其成本費用的發(fā)生自然就不能有效的管理和控制了。

4、成本動因分析不合理，導致解決問題不到位

由于長期以來，公路施工項目在進行成本管理活動時，只重視對直接費用的管理，如對材料費、人工費、機械費等的分析和控制，而對其他成本如工期成本、質(zhì)量成本、安全成本等等則考慮得很少，更不用說對其原因進行分析而逐步改進了。有很多施工項目在實施成本管理活動的過程中，只看重表面現(xiàn)象，而不去研究和分析其發(fā)生的根源，挖出成本降低的潛在因素，以至于忽略了很多隱性成本的發(fā)生，使施工項目的成本很難真正降下來。

5、缺乏科學有效的成本管理方法，信息技術利用程度不夠

很多施工項目并沒有根據(jù)自身特點，而形成一套切實可行的成本管理方法。不僅如此，有很多施工項目仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時的成本管理方法和手段，許多項目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工項目成本管理的操作仍然是手工操作為主，計算機的應用沒有廣泛推廣，使得各部門基礎資料的收集、傳遞、分析和處理不及時、不準確，從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題和原因不能及時分析并采取相應的改進措施，難以達到降低成本提高效益的目的。

6、項目經(jīng)理的激勵約束機制不完善，項目承包合同獎懲不兌現(xiàn)

目前在公路施工中普遍實行項目經(jīng)理負責制，人員、材料采購、分包等都由一個人說了算，由于其權力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經(jīng)理的利益不斷摩擦，往往是權力下放了，成本反而失控，公司經(jīng)濟利益上不來，管理起來非常困難。另外，不少企業(yè)在項目實施前都簽訂了項目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兌現(xiàn)，導致承包合同失去了嚴肅性，助長了一些人利用手中的采購、審批、簽字等權力，為個人牟取灰色收入，這給將來的項目成本管理帶來困難。

二、強化項目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的措施和對策

1、提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先，應樹立戰(zhàn)略成本理念，公路施工企業(yè)應站在戰(zhàn)略的高度上去實施成本管理，從戰(zhàn)略角度來認識、分析價值鏈、成本動因問題，在許可的范圍內(nèi)，制定和實施項目的成本戰(zhàn)略，并在此過程中引導項目走向成本最小化。其次，樹立“以人為本”的成本管理意識，培養(yǎng)全員成本意識，實施全員參與的成本管理；通過項目經(jīng)理的帶頭作用以及制定和實施一系列的獎勵方法來調(diào)動職工成本管理的積極性；通過創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境，建立科學的人才培訓體系來挖掘職工成本管理的潛能。再次，樹立系統(tǒng)化的成本管理理念，將成本管理進行全過程管理，將項目成本管理的重心應由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由側(cè)重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向偏重經(jīng)營決策管理。第四，樹立科技驅(qū)動的成本管理理念，科學時代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術工藝、企業(yè)信譽等交融在一起，在改進技術，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經(jīng)濟效益來促進科技進步。

2、注重全過程成本管理，加強事先預防與事后管理

從時間上說，全面成本管理就是對影響公路全生命周期成本的全過程進行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通過加強定額與預算，建立和健全原始記錄與統(tǒng)計工作，建立和健全各項責任制度，認真抓好投標環(huán)節(jié)，不承攬招標價格低于成本的工程，有效控制經(jīng)營風險。通過加強標后預算，進行成本預測，確定項目成本管理的目標以及選準項目經(jīng)理，合理確定項目經(jīng)理部的目標成本并確定施工責任預算，實現(xiàn)項目成本管理的事前管理，從源頭上控制成本。其次，通過嚴把材料關，提高機械設備的利用率，嚴把工程結(jié)算關，抓好工期、質(zhì)量和安全生產(chǎn)，加強合同管理，避免法律風險，加強溝通管理來抓好施工階段的成本管理，努力降低成本。最后，加強事后成本分析與考核、成本總結(jié)、成本資料歸檔等工作。在工程保質(zhì)期內(nèi)，項目經(jīng)理部應根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。

3、引入科學管理方法，實行作業(yè)成本管理和目標成本管理

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產(chǎn)品或服務）的一種成本計算方法。將作業(yè)成本法用運到公路施工項目成本管理中，體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的思想，是一種全面管理的方法，系統(tǒng)管理的方法和動態(tài)管理的過程。目標管理是現(xiàn)代科學管理方法之一，將目標管理應用于成本管理是指把成本目標從企業(yè)目標體系中抽取出來，用它來指導、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費用的支出，以達到降低成本耗費，提高資本增值的目的。公路施工項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，并以完成目標的程度作為評價標準，以達到從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。

4、與信息技術相結(jié)合，提高成本管理的效率

公路施工項目成本管理涉及到成本預測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學管理工作，這些工作在復雜多變的環(huán)境下必定需要進行動態(tài)控制，要做到動態(tài)控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)的計算、收集和整理幾乎是不可能的，進行有效控制也就成為空談，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現(xiàn)網(wǎng)絡資源高度共享和及時處理，從根本上改變業(yè)務運作時間差產(chǎn)生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現(xiàn)動態(tài)、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。公路施工企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)應依托互聯(lián)網(wǎng)，建立基于網(wǎng)絡的、多方協(xié)同工作的信息系統(tǒng)應用體系。在企業(yè)的管理總部構(gòu)建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據(jù)項目方式的特點以及工程專業(yè)要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業(yè)構(gòu)建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。

5、建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機制

根據(jù)公路施工企業(yè)的特點，建立健全跟蹤監(jiān)控制度。應由企業(yè)紀檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由企業(yè)負責人帶隊，每兩到3個月檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。在確認沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督，建立并落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

6、建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系

加強對項目考核工作的組織指導，建立以項目經(jīng)理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實，使每人都承擔相應的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法；在項目竣工時，在項目經(jīng)理保質(zhì)保量完成任務，經(jīng)成本考核與審計檢查，實際利潤比目標利潤高出部分按照一定比例，比如73，將70％作為項目部人員的獎金，由項目經(jīng)理進行分配，反之，視責任大小，給予行政處分與經(jīng)濟處罰，必要時追究刑事責任；所有這些獎懲，企業(yè)一定按照事先簽訂的項目成本合同進行兌現(xiàn)，不要讓職工產(chǎn)生信譽危機；應將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經(jīng)理人才的聘用，項目經(jīng)理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經(jīng)理。

公路施工企業(yè)要想在殘酷的競爭環(huán)境中生存，將直接取決于成本管理工作的好壞，特別是工程項目成本管理工作的成敗。公路施工企業(yè)的成本管理是一個全面的、全過程以及全員參與的管理過程，環(huán)環(huán)相扣，不能有疏忽和遺漏。企業(yè)只有按照現(xiàn)代成本管理的理論，建立完善的成本管理體系，才能成功地實現(xiàn)成本管理的目標。

【參考文獻】

[1] 張輝：淺談公路施工企業(yè)工程項目目標成本管理[J].赤峰學院學報（自然科學版），2008（2）.

[2] 徐建榮：施工企業(yè)要不斷創(chuàng)新機制實現(xiàn)工程項目有效管理[J].江蘇商論，2007（6）.

第4篇：項目成本管理范文

1．加強技術管理，降低技術成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。

2．對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。

3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應當實際消耗的工日數(shù)量。

4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學的方法并結(jié)合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。

5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。

第5篇：項目成本管理范文

2011年10月，我參與了&&市微電子技術研究所soc協(xié)同設計平臺項目。該項目是由&&市微電子技術研究所上級單位某某研究院發(fā)起，由我公司承建，是2011年—2012年度&&市微電子技術研究所整合內(nèi)部資源、協(xié)同開發(fā)達到最大效果的重點工作。同時也列為該研究院重點信息化項目。項目的建設周期為一年，有2011年10月開始，到2012年9月驗收結(jié)束，項目的總投資人民幣200萬元。

針對客戶提出的初步需求，我利用原型技術與客戶進行多次溝通之后，確定了協(xié)同開發(fā)平臺的功能模型。并將整個平臺劃分為三個用戶群體：配置管理員群，項目集負責人和項目負責人群，和工程師群。各個群的具體功能如下：配置管理員主要為該平臺提供支持服務：包括對部門、人員的維護，設計流程和流程模板的維護，以及對linux下調(diào)用soc設計工具的維護，角色權限配置等內(nèi)容。項目集負責人、項目負責人，主要內(nèi)容包括對ip分類的管理，以及對ip庫內(nèi)容的維護，任務書，項目管理project，項目設計流程，查詢統(tǒng)計模塊。工程師，主要工作內(nèi)容是對管理層下達的任務設計、開發(fā)，完成分配的工作，在工作過程中與項目人員交流等。

軟件成本管理是軟件項目管理的一個重要的組成部分。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上按照進度和預算交付項目是最大的挑戰(zhàn)，因本文由收集整理此需要十分重視對項目進度和成本的控制和管理。該項目中我借助項目管理軟件microsoft　project　2007來輔助進度和成本的計劃和管理。主要是通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風險因素，以及在實施階段進行成本跟蹤和控制等方法、策略來達到控制項目成本的目的。

1 計劃階段做好wbs歷時和資源估算

項目需求分析結(jié)束以后，我們項目管理小組開始制定詳細項目進度計劃和創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)wbs。因為工作量估算是成本估算的基礎，對項目成本管理十分重要。在估算工作量過程中，我主要采取的是對功能點（fp）估算的方式，同時參照了公司項目歷時績效數(shù)據(jù)庫和個人經(jīng)驗的估算方法。對于設計到業(yè)務流程的活動單位較難于一次性對其歷時估算，實際上我采取了工作量是頁面基本功能4倍的工作量來做估算的。例如設計流程模塊，因為這個模塊式之后新建項目模塊的基礎，有較為復雜的業(yè)務糅合其中，所以我估計的工作量是流程設計基本估算時間5天的4倍，20天。每項活動都要預先確定合適的資源即人員，然后需要對活動本身進行詳細的分析，必要時對公司的歷史數(shù)據(jù)查看。最后為各個活動建立了依賴關系，明確各項活動的前置任務，活動的開始時間和結(jié)束時間。總的來說，活動的歷時估算工作量較大，我項目管理小組花費了數(shù)個工作日來完成。

2 節(jié)約成本，從可研、需求分析時候就開始

在需求分析階段，針對客戶方提出的在項目中要加入項目管理（類似project）的功能，方便集團以及院領導查詢項目的進展的情況?？蛻舴酱咭闹?，我安排人員也做了相應的研究工作，并且整理了兩套方案。第一，從公司的組織過程資產(chǎn)中，找到了一個相似度為40%的項目源碼；但缺點是項目開發(fā)時間過長2004年開發(fā)的，與當前格式不太兼容。熟悉源碼的人員已離開公司，雖然已經(jīng)取得聯(lián)系，但對該工作內(nèi)容要價太高5萬元，并且期限是3個月的時間。第二，項目組人員從互聯(lián)網(wǎng)尋找到一個和客戶需求相似度80%的產(chǎn)品plusproject，詢價之后：相應的服務價格3萬元，且有一年的免費技術支持；缺點是花一個人星期時間去熟悉該產(chǎn)品。經(jīng)過仔細分析：獲得客戶價值相等的情況下，優(yōu)先選取成本較小的方案，我選擇了方案二。該公司也予以積極的配合，加上我也安排了此方面的技術較強的人員與之配合。所以達到客戶需求，實施效果非常好，并且在項目上線之后，獲得了用戶一致的好評。

3 有效的管理和控制風險因素

從事項目管理工作的我深知，指定項目計劃，并非一勞永逸的。要不斷地對項目的現(xiàn)狀進行檢查，看項目是否存在延期。如果延期了，需要采取一定的措施進行調(diào)控，然后再次制定項目計劃、執(zhí)行、檢查、行動；進行新一輪的pdca循環(huán)。

2012年5月底，這個時間節(jié)點是我要向&&市微電子所重要干系人，主管技術的張副所長匯報項目進度的時間點。我?guī)е_發(fā)組長經(jīng)過詳細嚴密的準備，非常漂亮的

 

向張所長演示了soc協(xié)同開發(fā)平臺的業(yè)務功能，領導也十分的滿意。但是最后也提出了問題：對于soc設計開發(fā)基礎的ip（intellectual　property知識產(chǎn)權）模塊，領導要求不同的所級單位的ip存儲在不同的版本服務器之上。經(jīng)過開發(fā)組長的仔細討論，確定變更的影響非常之大。首先，基于ip存儲的位置與不同的研究所掛鉤，說明存儲ip的版本控制服務器有拆分，有原來的一個拆分為多個版本存儲。其次，基于ip開發(fā)的soc設計成果的存儲位置也需要做相對應的變更。由于此變更的影響范圍非常大，我作為該項目的項目經(jīng)理，從防止需求蔓延的角度，我的態(tài)度是拒絕該變更的。但在通知客戶之前，我先向管理層通報了此事。管理層從維護客戶關系的角度，先應承了此事。至于此變更引發(fā)的，開發(fā)人員加班費和為完成此功能設立的獎勵費等費用，管理層決定從管理儲備中來，不計入項目的成本。這樣做的效果是非常的明顯的。第一，滿足了客戶高級人員的期望，達到了維護客戶關系的目的；第二，所需要的費用全部來自管理儲備，沒有增加項目的成本。做了此次修改，客戶領導對此次修改十分的滿意，把項目推進到研究院，獲得了項目終驗通過的強力支持。

4 實施階段成本跟蹤和控制

第6篇：項目成本管理范文

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：

成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。多年來大多數(shù)施工企業(yè)在工程質(zhì)量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成績，但是企業(yè)總體效益不理想，利潤仍舊較低，原因何在？值得深思。

所謂建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析，從而進行科學管理的行為。它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。

一、項目成本管理中存在的問題

1.1管理層管理意識不強

在項目成本管理中，公司管什么，項目部管什么，責任不明確。項目部都配有專門預結(jié)算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、

材料、合同等部門工作脫節(jié)。有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏責任意識，沒有合同觀念，或者因沒較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設單位不愿簽字或有意拖簽的情況時，沒有及時采取積極措施，直接導致干完了活甚至多干了活因沒有較為完善和必要的手續(xù)和證據(jù)而沒有在第一時間收回工程款，甚至直到工程竣工后仍沒有得到工程款，從而直接導致公司成本的虧損。

1.2中間層責任心不夠

作為施工企業(yè)中間層人員，一是把工程按合同干好,二是從項目上積累總結(jié)出一套適合本身發(fā)展、符合自身條件的合理管理方法,第三就是培養(yǎng)一批掌握這個具有特色方法的人.這樣的管理理念大多數(shù)企業(yè)都是存在的,那就是把好的做法復制,把過去的理念推廣到更多項目的管控過程中,從而降低每個項目的施工風險。但是針對這種情況人員就是一個至關重要的問題。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，能不管的就不管，能不用自己動手的就攤給他人，遇到問題不及時解決，能拖就拖。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入沒有直接掛鉤，因此管理人員對情況并不關心，責任心不夠，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。

1.3材料管理不嚴浪費嚴重

材料費用占整個工程造價的60％左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數(shù)，但余料沒有及時回收，失竊浪費嚴重，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；生產(chǎn)工具沒人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。材料遺失時有發(fā)生；型號不符合要求，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

二、成本控制管理的補救措施

2.1加強成本管理的意識

建立和完善項目管理體制，加強項目成本核算意識

項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，而這二種制度中，項目成本核算制是基礎，它沒有建立起來，項目經(jīng)理責任制就無從談起。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎，沒有成本核算，其它成本分析、成本控制、成本計劃等工作就是紙上談兵。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發(fā)揮其應有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到成本管理在項目施工管理中占據(jù)的不可替代的重要地位。在抓進度、抓質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本管理，對項目的施工成本管理人員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，創(chuàng)造良好的社會效益、經(jīng)濟效益，實現(xiàn)雙效共贏。

（2）加強監(jiān)督力度，加速核算人員素質(zhì)建設和促進工作責任感。

作為職能部門應加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)員工的責任感，充分發(fā)揮工作能力。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。同時，要全面提高核算人員的技術業(yè)務素質(zhì)，對那些沒有經(jīng)過專業(yè)學習和培訓、業(yè)務不夠熟悉，核算能力比較有限，無法保證成本核算的質(zhì)量的人員，要迅速組織培訓學習，盡快提高他們的素質(zhì)。

成本核算人員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。因此，改革現(xiàn)行的成本核算人員管理體制，由公司對各項目成本核算人員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算人員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作。

2.2加強材料管理減少浪費

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。對材料進行性能分析的基礎上力求先用價格低的材料，通過諸如改變配合比、使用添加劑等技術手段來降低材料消耗費用。

2.3提高素質(zhì)科學管理

一個項目的成功不說明什么,多個項目的成功才見真功夫。一個項目做成功不算什么,多個項目都成功才是真正的管理進步的突破。

（一）做好事前控制：“先算后干，心中有數(shù)。”承接項目之前，可采取風險預測技術，對工程項目的可行性進行風險評估，將風險降到最低程度。在保證工程質(zhì)量的前提下，提出各種施工方案，并從技術和經(jīng)濟上進行對比評價。應盡量提高投標工程量估算的可靠性，便于宏觀調(diào)控標價既保證投標的中標率又可以盡量保證各專業(yè)工程的成本及合理利潤。

（二）做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調(diào)整”，切實控制住成本。按照工程施工本身要求和內(nèi)在規(guī)律，編制出技術先進、工藝合理、組織精湛的施工方案，均衡安排各個分項工程的進度，減少窩工的發(fā)生，土建和安裝各班組協(xié)調(diào)有序的作業(yè)。工程進行多少心中有數(shù)，材料剩余及缺少及時匯報，預算隨現(xiàn)場進行，及時簽證，及時處理。

（三）做好事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工總成本結(jié)算，根據(jù)結(jié)果評價項目成本管理工作的得失，寫出完整總結(jié)報告，為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的資料，落實獎罰制度，對工程的盈虧做出客觀、合理的分析，積累實際經(jīng)驗教訓。

三、總結(jié)

總之，進行項目成本管理，它可以改善一個企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，提高企業(yè)管理的水平，保證企業(yè)生產(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展及和諧進行，促進企業(yè)不斷挖掘潛內(nèi)在力，降低企業(yè)成本提高產(chǎn)業(yè)效益，提升企業(yè)整體實力及市場競爭力。一個項目的成功完成，本著向科學管理要效益的思想，使企業(yè)得以生存和發(fā)展的更為廣闊的空間，實現(xiàn)社會價值。

參考文獻

[1]袁建新.工程造價管理.北京：高等教育出版社，2003年7月，163-164

第7篇：項目成本管理范文

關鍵詞:地勘單位;項目成本;管理;降低成本

一、引言

實現(xiàn)地勘單位對項目成本的有效管理，需要結(jié)合多方面的調(diào)研信息，結(jié)合當前勘查市場情況，再進行科學規(guī)劃、安排。同時，對地勘單位項目成本高效管理是實現(xiàn)成本利用率最大化、地勘單位可持續(xù)發(fā)展、提高項目運營高效化的基礎管理。地勘單位實現(xiàn)項目成本科學化管理，一方面可以降低項目成本，提高地勘單位項目支出，提高地勘單位資源使用效率;另一方面可以降低項目運營風險，前期勘查過程中實現(xiàn)成本全面預算，中期建設，后期項目核算、驗收，在各個環(huán)節(jié)因科學化成本管理而實現(xiàn)地勘單位價值最大化目標。實現(xiàn)項目成本管理制度化、高效化、低風險化，是實現(xiàn)地勘單位可持續(xù)發(fā)展的基本要求。

二、地勘單位項目成本管理、控制過程中的問題

(一)地勘單位項目成本全面預算管理未落地

地勘單位項目成本全面預算管理制度未落地，使地勘單位項目中期建設及后期驗收不能順利進行，嚴重影響項目進度，給地勘單位、項目投資者、施工單位帶來損失，不利于地勘單位下一個項目的開展工作。項目成本全面預算是對地勘單位從前期勘查、中期建設、后期驗收等多個環(huán)節(jié)、各項儀器、耗材、人員財務支出的全面預測，未建立健全相關制度規(guī)范，不利于地勘單位對各項需求的科學、有效預算。同時，地勘單位一般在不同地區(qū)進行地質(zhì)勘查工作，存在位置多變，市場環(huán)境多變，相關的儀器、設備、耗材無法遠距離攜帶，只能就近購買，存在預算無法實時調(diào)解、財務撥款程序繁雜等多個問題。未落實項目成本全面預算管理制度，地勘單位無法及時對多變的市場環(huán)境進行實時掌握，缺乏足夠的市場調(diào)研能力，使最終成本預算結(jié)果和實際相差懸殊，出現(xiàn)地勘單位項目融資不足或過剩等不利情況。

(二)地勘單位項目成本控制管理未完善

地勘單位項目成本控制制度未完善，項目管理人員在進行具體操作管理過程中無法根據(jù)相關規(guī)定做出合理判斷，首先延緩了項目進度，其次阻礙了地勘單位正常運營模式。地勘單位項目成本管理制度未完善，在節(jié)約成本、全面控制、目標控制、動態(tài)控制方面無法高效進行。地勘單位完善項目成本控制制度過程中，受多方面影響:一是地勘單位領導者無法全面掌握優(yōu)化的全過程，對優(yōu)化過程中的細節(jié)性問題不能有效解決，這就導致后期落實過程中依然存在問題;二是地勘單位所有部分、所有工作者不能建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，他們沒有參與優(yōu)化項目成本控制制度建設的積極性;三是優(yōu)化成本控制體系之后卻未落實相關規(guī)范，在實際勘查及項目建設過程中未全面控制成本，未將制度和實際聯(lián)合起來，缺乏專業(yè)的監(jiān)督、執(zhí)行配套“設施”。

(三)地勘單位項目成本核算、項目成本風險管控體系未健全

地勘單位未完善項目成本核算、項目成本風險管控體系，將為地勘單位帶來嚴重損失。項目成本核算是將實際消耗和預算結(jié)合起來，將項目勘查人員、項目施工單位的貨款結(jié)清，若地勘單位不能起到很好的銜接、清算作用，將存在很大的員工罷工風險。同時，地勘單位未完善成本核算具體化管理體系，將極大增大地勘單位后期統(tǒng)一核算成本、增加核算工作量，只有簡化核算流程、分步完成核算工作才能降低地勘單位項目成本核算風險。未完善項目成本風險管控體系，地勘單位就不能及時掌握地勘單位運營過程中的潛在風險，未建立靈活、嚴謹?shù)膽睓C制，地勘單位將無法及時處理未來的問題。未建立健全項目成本風險管控機制，地勘單位就不能降低因成本問題而帶來的損失，從全局角度出發(fā)將阻礙地勘單位達成目標的進度。

(四)地勘單位項目成本考核、獎勵機制未落實

地勘單位未落實相關項目成本考核、獎勵機制，將無法依據(jù)標準進行員工工作的獎懲判斷，極大打擊了員工工作的積極性，降低了員工工作效率、質(zhì)量、項目進度，從整體上不利于地勘單位可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。地勘單位未完成項目成本考核、獎勵機制的建設包括很多原因:一是缺乏足夠的理論指導，地勘單位缺乏專業(yè)的頂層設計者，又未能很好利用市場環(huán)境，未咨詢專業(yè)的社會機構(gòu)。二是地勘單位未結(jié)合實際進行項目成本考核、獎懲制度建設，未緊密結(jié)合項目難易程度進行成本考核標準建設。三是考核數(shù)據(jù)采集不全面、不科學，進行勘查項目成本考核過程中，項目管理者只能憑借經(jīng)驗粗略評估員工考核情況，缺乏嚴謹、高效、準確的信息化設備進行成本統(tǒng)計和運算。

三、關于地勘單位項目成本管理的解決方案

(一)健全地勘單位項目成本預算管理辦法

地勘單位項目成本需要建立完善的全面預算管理體系，輔助地勘單位進行全局管理，從而有利于地勘單位進一步發(fā)展，達到預期目標。項目成本全面預算工作中，需要地勘單位各個單位相互配合，從不確定的市場環(huán)境中調(diào)研出并建立科學準確的數(shù)據(jù)庫，并對數(shù)據(jù)庫進行實時監(jiān)控、實時分析，從而得到有利于地勘單位項目成本預算工作的有用信息。其中，從整體角度分析，完善地勘單位項目成本全面預算管理需要三步:一是地勘單位需要強化領導層對項目成本預算管理的重視度，只有頂層設計達到最高水平，基層實施才能簡單、高效;只有管理層對項目成本預算進行實時掌握，進行實時管理，項目成本預算工作就能得到有效落實。二是地勘單位需要建立一套完善的預算標準管理體系，預算是人為操作，不可避免會存在誤差，建立一套標準預算管理體系，可以極大降低人為影響帶來的損失。同時強調(diào)成本預算制度需要根據(jù)不同情況可以進行自我調(diào)整，面對不同情況時，可以根據(jù)實際環(huán)境進行預算調(diào)整，并及時上傳地勘單位財務部，及時處理、核對信息、撥款。三是建立信息處理系統(tǒng)、建立虛擬模型，根據(jù)不同項目勘查地點和項目施工區(qū)域建立虛擬模型，模擬項目建設過程，通過數(shù)據(jù)庫信息進行現(xiàn)實校準，再通過對應的信息處理系統(tǒng)得出項目成本的預算結(jié)果，最大程度保證地勘單位能夠?qū)崿F(xiàn)價值最大化的目標。

(二)完善地勘單位項目成本控制制度、落實成本控制執(zhí)行步驟

地勘單位項目成本在具備全面預算管理基礎之上，還應完善其控制制度建設并落實成本控制的具體執(zhí)行步驟。地勘單位項目成本控制是保證其項目具體運行過程中的各項開銷最優(yōu)化的措施，實施地勘單位項目成本控制根據(jù)不同特性分為四種控制手段，精準管理控制:精準管理控制是項目成本控制的基礎環(huán)節(jié)，是控制勘查、建設過程中成本使用的有效手段，通過科學合理的措施改善每一個施工過程，減少成本無效率使用，從而提高項目成本利用率，達到節(jié)約成本的目的。全面控制:地勘單位項目成本全面控制的實施需要地勘單位每一個部門及員工共同參與完成，對項目成本控制的每一個環(huán)節(jié)，通過監(jiān)督、調(diào)研、分析進行有效控制，從而達到全面控制的目的。責任控制:地勘單位通過明確項目成本預期目標，進行責任分配到具體個人，強調(diào)責任、權利一體化，將獎金和項目成本利用率掛鉤，最大程度實現(xiàn)項目成本責任控制。動態(tài)控制:地勘單位項目成本管理過程是一個動態(tài)過程，動態(tài)控制是對成本控制進行實時分析、實時處理，達到動態(tài)控制成本的目標。

(三)建立健全地勘單位項目成本核算、項目成本風險控制體系

地勘單位項目成本核算是項目勘查及建設施工完成之后的收尾工作，施工單位和地勘單位進行的項目清算流程，其順利程度直接影響了地勘單位的聲譽以及下一階段二者的合作關系，所以建立健全項目成本核算制度是保證地勘單位可持續(xù)發(fā)展的重要一環(huán)。地勘單位項目成本風險管控體系是地勘單位合理、有序開展工作的前提，地勘單位需要足夠的資金啟動相關項目的建設，同時地勘單位進行的勘查項目具有風險大、成本高、投資回報周期長等特點，所以綜合評判風險系數(shù)是地勘單位最終決定的關鍵要素。建立健全項目成本風險管控體系是地勘單位可持續(xù)發(fā)展的需要，是降低地勘單位項目成本損失的需要。一是要完成項目核算機制，首先需要地勘單位建立一套科學的核算管理辦法，其次對項目進程中每一項計劃完成之后應進行一次核算工作，從而減小最終的項目成本核算工作量，提高施工單位員工工作的積極性，降低員工罷工等不利風險。二是完善項目成本風險控制體系，首先需要地勘單位完善項目成本風險管控機制，使用科學、有效的制度規(guī)范，對資金來源及成本管理中風險控制進行明確規(guī)定，在意外發(fā)生時能有依據(jù)規(guī)定進行有序處理，其次是地勘單位對項目成本實施多種融資方法，通過不同路徑籌集項目成本，降低投資方拖欠項目成本等不利影響。

(四)落實地勘單位項目成本考核、獎勵機制

地勘單位項目成本考核、獎勵機制是提高員工工作積極性的合理措施，地勘單位在進行項目勘查和中期建設過程中會面臨各種各樣的困難，只有堅定員工思想、發(fā)掘員工工作積極性，才能有效解決各種困難，施工單位和地勘單位才能實現(xiàn)價值最大化的戰(zhàn)略目標。對落實地勘單位項目成本考核、獎勵制度，需要地勘單位分兩步實現(xiàn):一是地勘單位要制定項目成本考核標準，根據(jù)目標控制方法進行項目成本控制、考核，對項目成本考核達到規(guī)定標準要求的員工實施必要獎勵，對未達到要求的員工應根據(jù)情況處理。二是將制度與執(zhí)行緊密結(jié)合起來，具體落實相關制度標準，對每一位獎勵的員工進行獎品落實，不能出現(xiàn)制度與實際脫節(jié)的情況，強調(diào)制度服務于地勘單位項目成本管理，強調(diào)制度與執(zhí)行相結(jié)合、提升員工工作積極性的重要性。地勘單位通過兩步落實，將成本考核、激勵和項目建設融合起來，發(fā)揮員工最大工作效率，提升項目工期進度，實現(xiàn)地勘單位戰(zhàn)略目標。

四、總結(jié)

地勘單位項目成本管理具體包括預算、控制、核算、考核、獎勵等多個步驟，每一個項目成本管理過程都需要地勘單位管理層實時掌握，需要每一個部門及員工參與其中，只有這樣才能保證制度與實際執(zhí)行相結(jié)合，實現(xiàn)制度價值最大化的目的。未來，地勘單位項目成本管理還需要不斷優(yōu)化，從具體項目實際出發(fā)，還可以建立虛擬模型，運用數(shù)字化處理系統(tǒng)進行實時處理，得到地勘單位項目成本預算、核算、考核等相關數(shù)據(jù)，降低地勘單位成本管理風險，而最終目的是實現(xiàn)地勘單位價值最大化。

參考文獻:

［1］楊麗莉.地勘企業(yè)項目成本管理［J］.當代會計.2018(09).

［2］王紅紅.煤礦企業(yè)成本管理存在的問題及對策［J］.時代經(jīng)貿(mào).2019(07).

［3］李明剛，于建剛，郭海濤.項目目標成本管理對策［J］.中國石油企業(yè).2008(11).

第8篇：項目成本管理范文

關鍵詞：國際場站；EPC項目；成本管理；解決方案

1國際場站EPC項目設計過程中成本管理的難點

長期以來，項目部普遍忽視設計階段對項目成本的影響，而把更多精力放在工程施工階段。大多數(shù)設計單位在設計過程中往往與經(jīng)濟完全分開，設計人員只專注設計方案在技術上的可操作性，而不注重設計方案的經(jīng)濟可行性。為了盡快獲得業(yè)主的批復，提交的設計方案比設計標準或者合同要求的標準要高，這樣就存在過度設計的問題，從而增加項目實施的成本。如果項目由業(yè)主團隊自主管理，沒有項目監(jiān)理（PMC），ITB文件中給予標準和范圍的表述又比較模糊，那么在設計標準和設計范圍以及設計文件的批復中，業(yè)主的主觀隨意性就比較大。在設計標準選取時，業(yè)主會要求采用最高設計標準，在批復設計文件時，業(yè)主會對已經(jīng)批復下發(fā)給分包商的設計文件增加整改意見。這樣在詳細設計階段，由于沒有項目PMC會對項目設計和設備采購造成諸多困難，嚴重的會造成成本超支現(xiàn)象。如果設計工作選用國內(nèi)設計單位，由于國內(nèi)場站設計與國際場站設計風格和習慣不同，很容易造成設計缺陷或者設計漏項，這樣就會在在施工過程中產(chǎn)生返工現(xiàn)象以及較多的整改項。為彌補設計缺陷或設計漏項將會增加工作量，在后期有可能引起分包商的索賠，從而增加項目的成本。

2國際場站EPC項目采辦過程中成本管理的難點

對于國際場站EPC項目來說，采辦部分成本占整體項目成本的60%以上，項目盈利與否，很大程度上依賴于采辦部分是否盈利，因此采辦中的成本管理是關鍵。

2.1采辦界面劃分不合理

采辦工作中大部分設備材料由EPC總承包商采購，部分設備材料由施工分包商承擔。但是在采購界面劃分過程中，如果采購界面劃分不夠合理，本該由施工分包商購買的材料由EPC總承包商采購，這樣施工分包商對材料的用量沒有主觀意識上的節(jié)約，在施工過程中產(chǎn)生極大材料浪費。另外，施工分包商在施工過程中未按要求對設備和材料進行保管，設備和材料容易產(chǎn)生損害，既影響成本又耽誤施工進度。

2.2設備質(zhì)保期開始時間滯后場站

EPC項目的質(zhì)保期是從業(yè)主初步驗收后開始計算質(zhì)保，質(zhì)保期一般為1年。在項目執(zhí)行過程中，采購設備是按照初步驗收時間計劃推算出設備質(zhì)保的開始時間，如果施工進度嚴重滯后，有可能導致初步驗收的時間推遲很多，這就會造成項目的質(zhì)保期尚未結(jié)束，設備的質(zhì)保期已經(jīng)提前結(jié)束了，在這段時間里如果設備需要維修或者更換將嚴重影響項目的成本。

2.3供貨商名單來源單一

國際項目的設備和材料采購需要嚴格按照業(yè)主的供貨商名單采購，這些供貨商一般為國際知名企業(yè)或者是與業(yè)主有長期合作的當?shù)仄髽I(yè)。根據(jù)業(yè)主提供的短名單采購，采購成本較高，為了有效降低項目成本，項目部會向業(yè)主推薦國內(nèi)的供貨商，這種情況就會有兩種結(jié)果，一個是業(yè)主同意，一個是業(yè)主拒絕。如果業(yè)主同意采用國內(nèi)供貨商，那么項目部會有效降低采購成本，如果業(yè)主拒絕，而我們是按國內(nèi)價格做的預算，那么我們的采購成本將大幅提高，有可能會超出我們的預算。場站中有些設備對兼容性要求較高，因此供貨商都是單一來源，產(chǎn)生壟斷現(xiàn)象，如SCADA系統(tǒng)，對于單一來源的設備采購成本很難降低。

2.4大型設備調(diào)試工作復雜

大型國際場站EPC項目中，大型的設備有壓縮機，空冷器，空壓機等，其中壓縮機不僅采購成本最高，而且調(diào)試安裝也是最為復雜。壓縮機安裝后需要現(xiàn)場調(diào)試，在安裝過程中由于分包商的施工能力和經(jīng)驗不足，導致后期調(diào)試相當困難，未能按計劃時間完成調(diào)試工作，這樣一來調(diào)試時間延長，現(xiàn)場技術服務費就要相應的增加。現(xiàn)場進行現(xiàn)場調(diào)試的技術服務人員多為第三國專家，技術服務費較高，因此調(diào)試時間的延長，將產(chǎn)生額外的技術服務費，費用金額較大。

3國際場站EPC項目施工過程中成本管理的難點

國際場站EPC項目的施工由屬地分包商承擔，主要大的分包包括土建分包、工藝配管安裝分包以及試運分包，另外還有HVAC（暖通）分包，IG541分包，儀器儀表分包等。

3.1施工分包工程量不確定

土建分包和工藝配管分包在招標時期，項目設計尚未完成，僅有初設或者僅有概念設計，無法編制詳細準確的工程量清單，因此分包商報價按工作項報價，報價單中沒有具體的工作量，沒有單價，對以后詳細計算工作費用不利。如在在產(chǎn)生工作變更時無法根據(jù)分包合同中的單價計算價格，需要分包商重新進行報價，這時分包商的報價通常要高于分包合同中的單價，在談判過程中由于工期緊張，EPC項目部與分包商的談判會很艱難，這樣就增加了項目成本管理的不確定性。

3.2施工工作界面管理難度大

各分包商之間的工作界面繁多且相互交叉相互影響，在分包工作界面劃分過程中，容易產(chǎn)生部分工作遺漏，在發(fā)現(xiàn)工作遺漏后，需要與分包商進行工作變更，對于遺漏工作分包商會故意提高報價，造成項目成本增加。由于工作界面交叉，在現(xiàn)場的施工區(qū)域會有幾家分包商同時施工，分包商的設備和材料難免會被其他分包商損壞。如果在合同中未要求分包商各自保管好自己的設備和材料，那么當發(fā)生設備或者材料損壞時，分包商會將產(chǎn)生的損失轉(zhuǎn)向EPC項目部，這將增加項目的施工風險和項目成本。

3.3施工進度滯后嚴重

施工進度取決于前期設計和采辦的進度，如果由EPC項目部負責采購的設備進度滯后將導致工藝機械配管等施工進度滯后，進度的滯后導致工期的延長，項目進度的滯后將對成本的增加產(chǎn)生極大的影響，不僅增加項目的管理費用，而且有可能導致項目延期，引起業(yè)主的罰款，供貨商和分包的索賠等等，因此項目進度管理項目成本管理的關鍵。

4國際場站EPC項目設計、采辦和施工成本管理的優(yōu)化對策

4.1注重設計質(zhì)量和進度的成本管理

對于大型國際場站EPC項目成本管理中，雖然設計工作的費用所占比例不大，但是設計工作對整體項目的成本影響巨大，因為設計工作承擔了由概念到實體轉(zhuǎn)變的任務，是項目的龍頭，是項目管理的基礎，是后續(xù)工作的依據(jù)，因此設計質(zhì)量和進度顯得尤為重要。設計管理團隊要認真研讀招標文件，對FEED進行驗證，同時要與業(yè)主/監(jiān)理設計團隊積極溝通，及時進行設計優(yōu)化工作。通過運用多專業(yè)協(xié)同3D設計模型，提高工廠化預制，實現(xiàn)模塊化施工，真正實現(xiàn)設計指導施工。3D設計軟件，可使工藝，配管的工廠預制達到70%以上，大大減少了現(xiàn)場施工成本。由于設計工作直接影響下一步的采辦工作，因此設計進度也是重點管理的對象，要通過P6軟件進行跟蹤和測量設計進度，并將此進度值填入進度測量表中與本期計劃值對比，最終得出本期的進度偏差情況，并通過P6軟件中查找邏輯關系分析滯后原因，提高設計進度，為后續(xù)工作提供充足時間，減少項目進度滯后的風險，節(jié)約項目成本。有效控制項目設計階段的設計進度、設計標準、設計方案、設計質(zhì)量等，能夠有效控制項目成本，是項目成本管理的重要環(huán)節(jié)。

4.2注重采辦成本節(jié)約管理

采辦工作是大型場站EPC項目效益的核心，在項目成本中，設備和材料的成本占比最大，占比約在60%以上。在保證質(zhì)量的前提下，控制采辦成本，節(jié)約資金占用、提升采辦效率能夠為提升項目的利潤空間，是項目產(chǎn)生利潤的源泉。為了有效節(jié)約材料費用，在進行采辦工作界面劃分時，EPC項目部只挑選大額的采購包進行采購，對于那些小額并且與現(xiàn)場施工關聯(lián)較大的材料交由分包商采購。另外，由于大型設備結(jié)構(gòu)較為復雜，對運輸條件要求較高，在運輸過程中要保證設備的運輸安全，要提前與運輸分包商規(guī)劃運輸路線，并及時為設備運輸繳納保險，這樣能夠保證在運輸過程中保證設備不出現(xiàn)損壞，如果出現(xiàn)損壞由于已經(jīng)投保也會減少經(jīng)濟損失。采辦工作不僅采購金額較大，而且對項目盈利情況的影響也較大，因此在項目實施過程中要建立保證設備和材料質(zhì)量前提下，通過采購招標，電子競價等方式加強采辦的成本管理，壓縮采辦成本，提升經(jīng)濟效益，使項目的利潤最大化。

4.3注重施工分包界面的成本管理

首先，對于施工分包合同盡量采取固定總價的形式，避免由于工程量的變化分包商索賠。在施工分包過程中，相對獨立的系統(tǒng)采取小EPC分包的模式進行分包，盡可能的減少交叉工作界面出現(xiàn)。系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的交叉界面要在合同中清晰地描述，避免工作遺漏或者重復。為了減少采辦界面，降低采購成本，重要且金額較大的設備和材料由EPC項目部采購，與現(xiàn)場施工密切相關的施工散材由施工分包商采購。其次，在項目實施過程中工作內(nèi)容較多，現(xiàn)場施工隊伍較多，為減少不同分包商之間的工序沖突問題，提高施工效率，要安排專人協(xié)調(diào)管理各分包商之間工作界面和施工界面，出現(xiàn)問題及時解決，減少由于工作界面問題引起的分包商索賠。

第9篇：項目成本管理范文

關鍵詞：工程項目；成本管理；成本控制；研究

建筑市場競爭日漸激烈，工程項目存在著風險大、單價低等負面的影響因素，再加上我國部分建筑企業(yè)的項目成本管理水平較低，導致“高成本，低效益”的運行環(huán)境一直無法得到根本性的改善。在此時代背景下，如何強化工程項目成本管控力度，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是相關從業(yè)人員需要重點思考的問題之一。

1.工程項目成本管控的內(nèi)涵分析

我國《建筑法》（2011）明確指出：建議推行建筑工程總承包制度。即是將某個建筑工程的一項或者是多項施工項目承包給建筑企業(yè)[1]。在此過程當中，項目成本管控貫穿工程由承包到建設，再到竣工驗收的全過程。立足于不同的角度而言，項目成本管控的對象也是不同的，大致上包括設計單位、施工單位、采購單位等的成本管控。項目成本資金大量支出的環(huán)節(jié)在于施工階段，經(jīng)濟意義更為突出。因此，從廣義上分析，工程項目成本管控工作是多方面的，且具有顯著的分散性，然而就狹義的角度而言，其管控的具體對象是施工單位與施工環(huán)節(jié)，工程項目成本管控的核心目的在于：在不影響工程質(zhì)量的前提下，降低建筑工程的總成本，以提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.工程項目成本管控的原則分析

建筑工程項目成本管控的原則可總結(jié)為動態(tài)管控、目標管控、全程管控、全員管控四點，具體為：

2.1動態(tài)管控

工程項目成本管控的工作環(huán)境是動態(tài)可變的，輕微的變化對成本的影響也是不容忽視的，因此必須要嚴格遵循“動態(tài)管控”的工作原則。如：工期延長，成本隨著增加，工期縮短，成本隨之減小[2]。施工材料容易受外在因素的影響，如運輸、供求等因素的影響。此外，建筑工程設計方案的變更也會造成成本的波動起伏，在動態(tài)管控原則的指導下，管控手段可隨著外界的變化而調(diào)整。

2.2目標管控

作為工程項目成本管控的基本方法，目標管控的原理在于：分解并落實工程項目的方針與任務等。遵循“目標管控”的原則，其重點在于合理設定工程項目成本管控的具體目標，務求詳細到位，落實到各個管控部門以及個人之上。管控目標的責任應當力求全面化，成本責任決定工作責任，工作責任反映成本責任，促進權、責結(jié)合。

2.3全程管控

工程項目成本管控涉及到項目的全建設周期，其過程可概括為：招標投標――施工準備――施工過程――竣工驗收――正式移交。成本管控應當貫穿工程項目的全過程，深入到各個具體的階段，在保證工程質(zhì)量的核心前提下，合理降低成本支出，減少工程保修費用以及返工費用。尤其是在工程竣工驗收以及移交的階段，必須要及時追加合同價款與辦理工程結(jié)算。

2.4全員管控

推行項目經(jīng)理責任制，設立項目部，下轄的全體工作人員均需要背負不同的成本管控責任。首先，計劃部門合理編制工程成本預算，做好工程成本審核的系列工作。其次，技術部門制定成本管控的相關技術方案，便于執(zhí)行。再次，財務部門根據(jù)工程成本預算文件進行二次審核，確保其合理性。最后，物資部門采購工程必需的相關材料，現(xiàn)場經(jīng)費的管理則落實到現(xiàn)場管理人員身上。促使各個工程崗位的工作人員均自覺或地參與到成本管控的工作當中，直接對自身崗位工作所產(chǎn)生的成本費用負責，貫徹全員管控的原則。

3.工程項目成本管控的程序分析

對于工程項目成本管控工作而言，其具體的程序可表示為成本預測成本預算成本控制成本分析成本考核與兌現(xiàn)[3]。具體如下：

（1）成本預測。工程項目中標之后，以建筑企業(yè)的現(xiàn)有技術、施工人員、設備等情況為主要依據(jù)，結(jié)合工程項目地域的人力資源與消費能力等，合理預測與估算項目成本。

（2）成本預算。以成本預測結(jié)果為標準，編制成本預算文件，經(jīng)審核后交付項目部實施，履行合同條款。

（3）成本控制。項目任務下達至項目部后，項目部立即安排人員分解細化成本預算，項目成本管控的最高上限是各個職能部門所劃分為成本預算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要對象依舊是項目部，項目部分階段針對每個職能部門進行成本管控工作分析，分析的主要內(nèi)容是工程項目成本超支/節(jié)余的深層原因，編制分析文件，總結(jié)成功的經(jīng)驗。

（5）成本考核與兌現(xiàn)。該程序的實施對象為建筑企業(yè)，企業(yè)分階段考核項目部的工程項目成本成效，將考核的結(jié)果與成本控制的目標進行比對，明確其中存在的差異以及差異產(chǎn)生的原因，設定相對固定的兌現(xiàn)比例，超支則罰，節(jié)余則獎。

4.工程項目成本管控的方法分析

工程項目成本管控的方法集中體現(xiàn)在成本合同管控、人工費用管控、質(zhì)量成本管控等方面，各項管控方法相互聯(lián)系，若一環(huán)缺失，整個工程項目成本管控將流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程項目的總成本在經(jīng)過確認之后，項目部尚需要對其進行二次的分解與細化，明確其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即負責”與“擔責即受益”的雙重原則，明確劃分員工個人與項目部之間在于“權”、“責”、“利”三個方面的矛盾關系。項目部經(jīng)理與職責部門簽訂成本管理權責合同書，防止出現(xiàn)“踢皮球”的不良現(xiàn)象。將成本管控與員工收入銜接起來，調(diào)動參與項目成本管控全體人員的工作熱情，實現(xiàn)對項目成本總體目標的管控。

4.2人工費用管控

人工費用是工程項目成本管控當中的重要內(nèi)容，建議采用計件數(shù)量結(jié)合固定單價的方式加以管控。所謂的計件數(shù)量，即是以實際完成工程的定額/數(shù)量為標準進行費用確定，不設置固定的工作標準，可以以高獎金補足給施工人員[4]。而固定單價，即是根據(jù)當?shù)氐南M水平以及行內(nèi)定價進行合理確定。以月為單位發(fā)放人工工資，過程項目竣工移交之后，必須要一次性付清全部的人工費用，嚴禁拖欠。通過結(jié)合計件數(shù)量與固定單價的管控方式，可有效刺激施工人員的勞動積極性，繼而提高工作效率。

4.3質(zhì)量成本管控

進行工程項目質(zhì)量成本管控，其重點在于正確定位工程項目的質(zhì)量標準，無論是質(zhì)量，抑或是質(zhì)量欠缺，都不利于項目總成本的管控，導致成本升高，損及企業(yè)與業(yè)主雙方的效益。對于工程項目的質(zhì)量過剩問題， 可視為嚴重的成本浪費現(xiàn)象，如工程項目的抗震抗風性能、使用年限等過剩，均會增加成本。而如果質(zhì)量欠缺，業(yè)主必定會要求返工，導致材料與人力等資源的反復浪費，且延誤工期，成本損失較之質(zhì)量過剩更為嚴重。強化質(zhì)量成本管控，確保質(zhì)量不出現(xiàn)過?；蛘呤乔啡钡膯栴}，提高過程項目成本管理的整體水平。

5.結(jié)語

提高建筑工程項目成本管控的工作水平是建筑企業(yè)增加經(jīng)濟收益的必然要求，基于維護建筑企業(yè)與業(yè)主雙方合法權益的基本目的，需要嚴格遵循工程項目成本管控的原則，明確相關的程序，采取具有針對性的措施，以提高我國工程項目成本管控的整體水平。

參考文獻：

[1]阮錦紅. 建筑工程項目成本管理與控制研究[J]. 中國外資，2012，19：57+59.

[2]O宏偉. 工程項目成本管理與成本控制分析[J]. 科技致富向?qū)В?010，08：85-87.