線上線下的商業(yè)模式精選(九篇)
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第1篇：線上線下的商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：泰順；茶產(chǎn)業(yè)；農(nóng)商對接；商業(yè)模式
一、研究背景
泰順縣位于浙江省溫州市西南端，是個“九山半水半分田”的純山區(qū)縣，屬中亞熱帶海洋型季風(fēng)氣候區(qū)，雨量充沛，空氣清新，高山云霧彌漫，低山溫和濕潤，產(chǎn)茶環(huán)境得天獨(dú)厚，是全國百個重點(diǎn)產(chǎn)茶縣之一，也是全國和浙江省綠茶的優(yōu)勢產(chǎn)區(qū)，享有“中國茶葉之鄉(xiāng)”的美譽(yù)。良好的自然生態(tài)環(huán)境只是泰順的一面，由于其區(qū)位條件差、交通設(shè)施落后、發(fā)展基礎(chǔ)薄弱，該縣經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展相對落后，是國家級貧困縣和浙江省6個重點(diǎn)欠發(fā)達(dá)縣之一，其欠發(fā)達(dá)之實(shí)也是泰順真實(shí)的一面。
泰順是生態(tài)縣，優(yōu)勢在生態(tài)，賣點(diǎn)在生態(tài)，出路在生態(tài)[1]。把生態(tài)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)生態(tài)經(jīng)濟(jì)化，是泰順縣經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的最佳方向和路徑。目前泰順縣的旅游發(fā)展就是其最好的佐證，以2011年為例，泰順累計接待游客340萬人次、旅游綜合收入15.8億元，比去年增長26%、33%。泰順縣要實(shí)現(xiàn)生態(tài)經(jīng)濟(jì)化的戰(zhàn)略，不僅可以發(fā)展生態(tài)旅游業(yè)，還可以發(fā)展與生態(tài)有緊密關(guān)聯(lián)的生態(tài)農(nóng)業(yè)，讓泰順農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)與生態(tài)資源有效結(jié)合，成為泰順生態(tài)經(jīng)濟(jì)又一個新的增長極。
通過對2009、2010、2011年的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，這三年的農(nóng)業(yè)年增加值分別為4.1、4.61、5.14億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于這三年工業(yè)（年增加值：2009，12.3億元；2010，14.49億元；2011，16.46億元）和第三產(chǎn)業(yè)年增加值（2009，17.6；2010，20.67億元；2011，24.84億元）。這與泰順擁有生態(tài)優(yōu)勢的現(xiàn)狀極不協(xié)調(diào)，也說明農(nóng)業(yè)未借助本身生態(tài)優(yōu)勢發(fā)揮最大效能。
2008年，茶葉產(chǎn)值1.2012億元占農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值的32.29%；2009年，茶葉產(chǎn)值1.50519億元占農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值的35.25%；2010年，茶葉產(chǎn)值1.69997億元占農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值的35.8%；2011年，茶葉產(chǎn)值1.9914億元占農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值的36.207%。茶葉相對于農(nóng)業(yè)中的糧食、水果、蔬菜、油料而言，其產(chǎn)值在農(nóng)業(yè)中的一直處于第一位，且比重越來越重。另外，泰順全縣茶農(nóng)直接從出售茶葉得到的人均收入從2006年的1000元增至2010年的4000元，是2006年的4倍，占當(dāng)年茶農(nóng)人均純收入的70%。從經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值這個角度解讀，茶葉是泰順農(nóng)產(chǎn)品中的主導(dǎo)產(chǎn)品。本文認(rèn)為：要做大做強(qiáng)泰順農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)，使其成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的增長極，發(fā)展主導(dǎo)農(nóng)產(chǎn)品――茶產(chǎn)業(yè)，是較為切合實(shí)際的路徑選擇。
二、茶產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
近年來，泰順大力發(fā)展茶產(chǎn)業(yè)，呈現(xiàn)了良好的態(tài)勢，主要呈現(xiàn)以下幾個特點(diǎn)。
（一）產(chǎn)量產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)雙增加
2010年，泰順茶產(chǎn)量2315頓，茶產(chǎn)值1.69997億元，其中名優(yōu)茶產(chǎn)量和產(chǎn)值分別占33.70%、83.11%；2011年，泰順縣茶產(chǎn)量2492頓，是2005年1610頓的1.547倍；茶產(chǎn)值1.9914億元，是2005年0.524億元的3.8倍，其中名優(yōu)茶產(chǎn)量和產(chǎn)值分別占本年度的32.10%、75.32%。從這些數(shù)據(jù)來看，泰順縣茶產(chǎn)量產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)了雙增加，特別是名優(yōu)茶的發(fā)展是最好的佐證。
（二）品種面積實(shí)現(xiàn)雙提高
近年來，泰順對該縣茶葉的品種和面積實(shí)施扶持建設(shè)政策，2009年，引進(jìn)良種茶苗500多萬株，自行繁育400多萬株，新發(fā)展良種茶園2569畝，改造低產(chǎn)茶園2660畝，其中良種茶園基地面積達(dá)37412畝；2010年，引進(jìn)和自行繁育良種茶苗900多萬株，新發(fā)展良種茶園3200畝，其中良種茶園基地面積達(dá)43000畝；2011年，引進(jìn)和繁育良種茶苗850萬株，其中自行繁育750萬株，引進(jìn)100萬株，新發(fā)展良種茶園3000多畝，改造低產(chǎn)茶園4000畝。目前，泰順縣現(xiàn)有茶園面積7.1萬畝，茶樹良種覆蓋率達(dá)61.3%，其中通過有機(jī)、綠色食品和無公害認(rèn)證茶園2.7萬畝。
（三）產(chǎn)業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)雙優(yōu)化
目前，泰順全縣有茶葉企業(yè)、專業(yè)合作社86家，其中省級骨干農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)3家，市級“百龍工程”農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)4家，省市級示范性茶葉專業(yè)合作社3個，初步形成了龍頭企業(yè)+專業(yè)合作社+農(nóng)戶的茶葉產(chǎn)業(yè)體系。2011年，銷售額1000萬以上的茶葉龍頭企業(yè)有5家，500～1000萬的9家，100～500萬的28家，規(guī)?；讲粩嗵岣?。
目前，泰順采取標(biāo)準(zhǔn)化模式、區(qū)域集中加工模式、“五個一”模式、掛靠模式等4種模式規(guī)范加工環(huán)境。截至目前，全縣共改造茶廠55家，建設(shè)名茶加工集聚區(qū)示范點(diǎn)1個，“五個一”模式集中加工示范點(diǎn)1個，掛靠模式示范點(diǎn)1個，通過QS認(rèn)證的茶廠18家，3家茶廠被評為浙江省示范茶廠，呈現(xiàn)了茶廠布局逐步趨向合理、廠區(qū)和茶廠環(huán)境得到進(jìn)一步優(yōu)化、加工設(shè)施和配套設(shè)施進(jìn)一步完善的特點(diǎn)。另外，泰順還建成“溫州市茶葉質(zhì)量檢測中心”，可檢測31項項目，其中7項檢測指標(biāo)達(dá)到歐盟茶葉2007/12/EC指令檢測技術(shù)。
（四）市場品牌實(shí)現(xiàn)雙提升
第2篇：線上線下的商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：連鎖企業(yè)經(jīng)營；商品價格；價格模型
一、“實(shí)現(xiàn)毛利目標(biāo)下的商品價格模型”構(gòu)建的基本思路
毛利是商品進(jìn)銷之間的差價，在商品進(jìn)價已定下完全取決于商品的銷售價格，毛利管理的核心與關(guān)鍵是要確定合適的商品銷售價格。要確定合適的商品銷售價格，必須厘清確定合適價格的思路。連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)的毛利，是實(shí)現(xiàn)利潤的基礎(chǔ)，由于固定費(fèi)用不變，所以，毛利可以說相當(dāng)于是利潤。而連鎖企業(yè)每一時期的經(jīng)營，都會制定相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)來作為該經(jīng)營期經(jīng)營努力的方向，而經(jīng)營目標(biāo)最直接的要求就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的利潤額指標(biāo)，那么，按照“毛利相當(dāng)于利潤”基本思路，實(shí)際上就是要實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)毛利額。
要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)毛利額，依據(jù)毛利額=毛利率×銷售額，可以知道，就是要實(shí)現(xiàn)兩個因素，“目標(biāo)綜合毛利率”和“目標(biāo)銷售額”。由于一家連鎖門店的經(jīng)營在其他條件沒有大的變動情況下，銷售額是不會發(fā)生大的變化的，所以，可以參照以往經(jīng)營周期的銷售額，或者參照對等條件的其他連鎖企業(yè)門店，可以相當(dāng)準(zhǔn)確的估計得到這一指標(biāo)。那么，問題的根源和關(guān)鍵變成就是要實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)綜合毛利率了。
要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的綜合毛利率，根據(jù)綜合毛利率加權(quán)計算的要求，是要依靠合適的各大類商品結(jié)構(gòu)和對應(yīng)合適的各大類商品毛利率來實(shí)現(xiàn)的。而在各大類商品的銷售結(jié)構(gòu)比例比較容易估計確定下來的情況下，對應(yīng)的各大類商品的毛利率也就可以比較有把握地通過比算確定下來了，換言之，可以是這樣的思路，即將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)綜合毛利率，轉(zhuǎn)化為要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)大類商品銷售結(jié)構(gòu)和目標(biāo)大類商品的大類商品毛利率。同樣道理，可以進(jìn)一步認(rèn)識到要實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)大類毛利率”，需要依靠合適的大類內(nèi)中類商品的銷售結(jié)構(gòu)和種類商品的銷售毛利率；類推實(shí)現(xiàn)中類毛利率要依靠小類，最后小類要依靠各種商品銷售結(jié)構(gòu)和對應(yīng)的各種商品的毛利率，這樣，就可以最終得出各種商品的合適的毛利率水平了。最后，要認(rèn)識的是由于每一種進(jìn)回來的商品的進(jìn)價是已經(jīng)確定的，所以，各種商品毛利率水平的實(shí)現(xiàn)，靠的是各種商品合適的銷售價格了。
總結(jié)以上思路，可以得出的是，連鎖企業(yè)正是通過合適的各種商品售價和商品比例結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了各小類、中類和大類商品的“目標(biāo)類別毛利率”，也正是實(shí)現(xiàn)了“目標(biāo)類別毛利率”和分類別商品比例結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)了“目標(biāo)綜合毛利率”。所以，毛利管理的核心和關(guān)鍵最終可以認(rèn)識到是要確定合適的商品售價。這樣，為便于管理運(yùn)用，就可以按照這個思路建立通用化的模型，即建立常用的能實(shí)現(xiàn)毛利目標(biāo)的商品價格模型，按該模型確定商品的銷售價格。
二、“實(shí)現(xiàn)毛利目標(biāo)下的商品價格模型”的構(gòu)建
1.“實(shí)現(xiàn)毛利目標(biāo)下的商品價格模型”構(gòu)建的具體思路
銷售額乘以毛利率就是毛利額。可以倒過來進(jìn)行思考，如果目標(biāo)毛利額確定下來后，在能比較準(zhǔn)確地估計出銷售額下，就可以求出預(yù)計的綜合毛利率了。
大家都很清楚，綜合毛利率是一種加權(quán)平均值，可以說是受到具體的每一種商品銷售價格的影響。正如“牽一發(fā)動全身”的說辭。一類商品中某一種商品的價格變動，可能會引發(fā)該類商品的毛利率的變動，包括從小類到中類到大類商品跟著變，以致引發(fā)該門店綜合毛利率水平的變動。
倒過來思考，如果要實(shí)現(xiàn)一定水平下的綜合毛利率，或者說要在一定經(jīng)營期得到該毛利率，那就要求是按照一定比例結(jié)構(gòu)的大類商品的銷售額，以及各大類商品對應(yīng)的毛利率加權(quán)平均才能得出的。而可喜的是正是可以憑借行業(yè)的經(jīng)驗和自己連鎖企業(yè)經(jīng)營的情況，確定好各大類商品銷售的比例結(jié)構(gòu)，從而測算出各大類商品的毛利率。按同樣道理可以求出大類內(nèi)各中類、小類以及各種商品的毛利率。
總結(jié)思路就是從總的綜合毛利率分解到部門（或大類）、類別（中類、小類）、再到具體商品，求出具體商品的毛利率。然后通過進(jìn)價加成定價法求出商品的銷售價格。
2.建立毛利目標(biāo)模型的步驟
（1）擬訂目標(biāo)綜合毛利率（TM）
目標(biāo)綜合毛利率的擬定需要通過一定步驟的過程來完成，具體包括如下2個方面。
①計算確定銷售利潤率
依從前面的分析思路，連鎖企業(yè)每一個經(jīng)營周期都在為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤努力，這一目標(biāo)還經(jīng)常用銷售利潤率（常簡稱為利潤率）指標(biāo)來體現(xiàn)?；居嬎愎綖椋轰N售利潤率=（利潤額/銷售額）×100%。
可見，在經(jīng)營期的銷售額能比較準(zhǔn)確確定的情況下，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤額，就是要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的銷售利潤率。
下面假設(shè)一個例子，假設(shè)大金門店6月份的目標(biāo)利潤是30萬元，根據(jù)以往的銷售平均值估計當(dāng)月的N售額是150萬元，求銷售利潤率。
解：銷售利潤率=（利潤額/銷售額）×100%=（30/150）×100%=20%
從這個例子，可以得出，大金門店6月份在正常銷售下要實(shí)現(xiàn)利潤率為20%的目標(biāo)。
②確定目標(biāo)綜合毛利率
前面也分析了“毛利就是利潤”的觀點(diǎn)，實(shí)際上也是如此的。利潤額與毛利額直接相關(guān)，按照利潤的計算，兩者的關(guān)系式：利潤額=總毛利額-固定費(fèi)用，把公式兩邊同除以“總銷售額”，可以得出：利潤額/總銷售額=[（總毛利額-固定費(fèi)用）/總銷售額]×100%；再得出：銷售利潤率=總毛利率-固定費(fèi)用率，進(jìn)一步可以得出：總毛利率（TM）=銷售利潤率+固定費(fèi)用率。
這里還要對計算作進(jìn)一步的說明：a.“銷售利潤率”水平是有一定的行業(yè)性的，連鎖企業(yè)一般不可能得到高出行業(yè)很高的水平，所以，可以參照行業(yè)的水平和連鎖企業(yè)自身的條件，確定一個比較合理的水平。b.固定費(fèi)用率的確定。由于連鎖企業(yè)門店的銷售額是可以預(yù)測的，而且是可以做到比較準(zhǔn)確的，所以，可以很方便和比較準(zhǔn)確地利用“預(yù)計的當(dāng)期銷售額”來計算得出。
下面舉一個例子來說明。鴻程超市每月預(yù)估可以達(dá)成銷售額250萬元，而每月需支出費(fèi)用50萬元。該超市擬訂的銷售利潤率為23%，求綜合毛利率。
解：固定費(fèi)用率=（固定費(fèi)用/銷售額）×100%=（50/250）×100%=20%
則綜合毛利率=銷售利潤率+固定費(fèi)用率=23+20%=43%，即該超市要以整個門店的綜合毛利率水平為43%作為目標(biāo)。
（2）確定各大商品的結(jié)構(gòu)比例
了解同行業(yè)企業(yè)可以參照的各類商品的結(jié)構(gòu)比例，再結(jié)合自身連鎖企業(yè)的理解，確定出各類商品的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。
（3）通過比算確定出各大類商品的毛利率
正如在前面學(xué)習(xí)中所認(rèn)識的，綜合毛利率是由一定經(jīng)營結(jié)構(gòu)的商品和對應(yīng)的毛利率水平加權(quán)得出的，既然各類商品的結(jié)構(gòu)可以比較明確的定下來，再加上企業(yè)在經(jīng)營中對各類商品的毛利率水平的“水平帶”的認(rèn)識，就能比較容易地比算出合適的“各類商品目標(biāo)毛利率”水平了。
假設(shè)，連鎖企業(yè)經(jīng)營的商品類別有A、B、C、D、E、F、G類商品，則可以依據(jù)下面加權(quán)公式比算得出各類商品毛利率水平。
TM=（Ma×Ra+Mb×Rb+Mc×Rc+Md×Rd+Me×Re+Mf×Rf+Mg×Rg）
其中，Ma為A類商品毛利率，Ra為A類商品所占該所有類的比例，其余類推。
例：某門店經(jīng)營的商品類別根據(jù)行業(yè)和自身門店經(jīng)營，確定結(jié)構(gòu)比為：肉果蔬大類占20%、食品大類占30%、百貨大類占50%；各大類商品的毛利率初定為10%、10%、20%。
解：綜合毛利率=TM=（Ma×Ra+Mb×Rb+Mc×Rc）=20%×10%+30%×10%+50%×20%=15%，可以列表進(jìn)行計算。
假設(shè)目標(biāo)綜合毛利率定為15%，則按照該設(shè)定；如果是要高（或低），則要適度提升（或降低）某一類或兩類或三類的毛利率，再重新測算出能相符為準(zhǔn)。
（4）按照同樣方法確定各大類商品內(nèi)部各中類商品的毛利率。
（5）按照同樣方法確定各小類、各小類內(nèi)部各種商品的毛利率。
（6）最后求出各種商品的售價，建立商品銷售價格模型。
依據(jù)設(shè)定的各種商品的毛利率以及進(jìn)價加成定價法，確定出各種商品的銷售價格。計算公式模型為：售價=進(jìn)價/（1-毛利率）
第3篇：線上線下的商業(yè)模式范文
從國人2010年對O2O的懷疑到2013年對O2O的巨大熱情，這樣的發(fā)展過程出乎我的意料，只是對于最近行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的所謂O2O是偽命題不太理解，其立論雖然聽起來很有道理，主要是說現(xiàn)在電商的物流發(fā)展和誠信消費(fèi)者幾乎沒有理由再回到線下去，商家也不需要因為所謂的“體驗”支付高額的租金。然而，市場的發(fā)展和商業(yè)趨勢會讓O2O成為必然。
隨著物質(zhì)的極大豐富，人們在生活娛樂的需求大幅提升，所以生活娛樂類的商家必然會超過實(shí)物類商家，從這個角度來分析O2O在生活娛樂類的商家和零售業(yè)態(tài)里在形成消費(fèi)閉環(huán)設(shè)計之后，就會成為成熟的商業(yè)模式。畢竟生活娛樂類的消費(fèi)不可能只在線上完成，必須通過線下實(shí)體的商家及服務(wù)才能完成。
未來線下商鋪很可能免費(fèi)！對于商家來說，銷售商品和服務(wù)獲得利潤是它們非常明確的商業(yè)模式，至于其他的增值收益在初期它們并不會過多考慮，這也是為什么許多做電商的人都自詡“我是賣貨”的原因。在這樣的前提下，賣出貨之后收取他們利潤的一部分作為平臺方的收益顯然是最符合“商性”（與人性相對）的。在傳統(tǒng)實(shí)體叫“扣點(diǎn)”，在電商叫“CPS”，這種盈利方式實(shí)際上在電商和實(shí)體的比重仍然是非常小的，只是天貓在想辦法提高，讓自己高達(dá)90%的廣告費(fèi)占比能夠更合理，至少可以和“扣點(diǎn)”成5：5占比。而線下這個比例則相反，90%的廣告費(fèi)變成了租金收益。
當(dāng)然，作為線下零售商和地產(chǎn)商來說，他們是不可能讓租金收益減少、其他收益提升（也很難），更不可能免租金（有些新興的零售商和購物中心會免租三個月或半年，但卻需要提前支付一年的租金，相當(dāng)于變相收租金）。但是對于擁有廣告收益、CPS收益、云服務(wù)收益、其他增值收益等綜合盈利模式的電商平臺來說，在一年高達(dá)兩三百億元營收（阿里在2012年利潤是200多億元）下，通過買地建設(shè)倉儲及購物一體化的大型商業(yè)綜合體進(jìn)軍線下、然后再實(shí)行免租讓線上的商家進(jìn)駐的方式形成O2O閉環(huán)，從而強(qiáng)控制商家的物流、現(xiàn)金流和客流（線下線上的現(xiàn)金流和客流），這樣的商業(yè)邏輯是成立并且擁有巨大的利益想像力的。這也是為什么馬云退而不休搞菜鳥，并且對微信表現(xiàn)出如此強(qiáng)大的擔(dān)憂的原因。
在這樣的商業(yè)邏輯之下，O2O成為主力商業(yè)模式已經(jīng)不是選擇題而是必選題，并且進(jìn)入了落地執(zhí)行的階段。所以“偽命題”只能說是對未來形勢的誤判或者干脆就是為了宣傳。
零售商做電商努力的失敗已成定局，讓他們更專注于線下實(shí)體店的拓展和改造，然后試圖與現(xiàn)有的電商平臺或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作構(gòu)建O2O閉環(huán)。這個趨勢已經(jīng)越來越明顯，首先是銀泰網(wǎng)的董事長成為菜鳥網(wǎng)絡(luò)的股東并愿意做總經(jīng)理（馬云任董事長），同時支付寶當(dāng)面付的功能在銀泰百貨全面上線，相當(dāng)于向公眾表明銀泰線下實(shí)業(yè)整體并入天貓的決心。而微信以CRM（客戶會員關(guān)系管理）的定位切入到實(shí)體，讓實(shí)體商家趨之若鶩，典型的零售商是大悅城和天虹百貨。微信接下來的微信支付和二維碼掃描習(xí)慣能夠迅速將O2O閉環(huán)建成，這使得微信成為第二個更受零售商青睞的線上線下鏈接平臺。
第4篇：線上線下的商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：線上線下；協(xié)同經(jīng)營；投資價值
一、引言
電子信息技術(shù)發(fā)展到當(dāng)前階段，基本上家家戶戶都擁有計算機(jī)，互聯(lián)網(wǎng)在潛移默化中改變著人們的生活?；ヂ?lián)網(wǎng)和計算機(jī)的發(fā)展為電子商務(wù)的興起提供了硬件上的支持。以網(wǎng)購為代表的B2C等的商業(yè)模式的盛行給許多傳統(tǒng)面對面銷售的經(jīng)營模式帶來了很大壓力[1]。于是很多傳統(tǒng)的以門店銷售為主的企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型為線上線下同時經(jīng)營的商業(yè)模式[2]。而完全的線上營銷的企業(yè)考慮到整體壓力也紛紛開設(shè)線下實(shí)體店，線下購物中心。因此線上線下協(xié)同經(jīng)營是未來企業(yè)的發(fā)展方向。本文以蘇寧為例，通過分析和論證，在現(xiàn)有研究成果的基礎(chǔ)上進(jìn)一步證明了線上線下協(xié)同經(jīng)營模式的必然性，并對線上線下協(xié)同經(jīng)營的代表企業(yè)—蘇寧進(jìn)行投資價值分析。
二、財務(wù)報表分析
財務(wù)報表是經(jīng)注冊會計師審計過的具有一定公允性的企業(yè)會計信息的載體,企業(yè)的財務(wù)報表在報表分析中占據(jù)很核心的位置[3]。雖然有些因素比如人力資源等不會在報表中反應(yīng),但總的來說財務(wù)報表的分析仍能較好的評價企業(yè),反應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀,評估企業(yè)未來。
（一）投資基本情況
蘇寧大量投入人力資源，開發(fā)投資了眾多APP以蘇寧易購、易付寶為代表，蘇寧在金融領(lǐng)域大展身手，實(shí)體門店的形象和服務(wù)的升級，三四線市基礎(chǔ)設(shè)施的完善，更大范圍的市場推廣等。
（二）償債能力指標(biāo)數(shù)據(jù)分析
可得2011-2015年蘇寧的流動比例分別為：1.218、1.295、1.232、1.202、1.241；蘇寧的速動比率：26,355,385、33,099,771、31,122,950、30,757,088、36,040,548；資產(chǎn)負(fù)債率：0.615、0.618、0.651、0.641、0.638。流動比例在2012—2014年是逐步下降的，但蘇寧在2015年的短期償債能力較2014年有所提高，說明蘇寧在經(jīng)過六年的改革后企業(yè)的短期償債能力已經(jīng)有了改善，但從蘇寧近五年的流動比例來看，蘇寧的償債能力仍屬于較低水平。蘇寧公司2011年-2015年的速動比率逐年增加，流動比率也是逐年增加，變動趨勢與造成原因基本一致,我們可以得出在蘇寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初具規(guī)模后,該企業(yè)的短期償債能力會增強(qiáng)的結(jié)論。2013年-2015年以后蘇寧的資產(chǎn)負(fù)債率一直在降低，說明企業(yè)的償債能力逐步得到提升。
（三）運(yùn)營能力指標(biāo)數(shù)據(jù)分析
可得2011—2015年蘇寧的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率：63.73、63.21、108.46、108.54、218.41；存貨周轉(zhuǎn)率：6.646、5.278、5.033、5.382、7.721。運(yùn)營能力是指企業(yè)在現(xiàn)有的市場環(huán)境下，運(yùn)用現(xiàn)有的可利用資源使企業(yè)的各項資產(chǎn)和負(fù)債達(dá)到最好的運(yùn)營狀態(tài)，盡力使企業(yè)利益最大化的能力[4]。本文主要通過應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率來衡量企業(yè)的運(yùn)營能力。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐年遞增，說明蘇寧的運(yùn)營能力較強(qiáng)，對流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和周轉(zhuǎn)速度有較好的控制能力。2013年-2015年蘇寧的存貨周轉(zhuǎn)分別為5.03、5.38、7.72，處于上升趨勢。這反映出蘇寧公司的存貨管理進(jìn)步很大。
（四）獲利能力指標(biāo)
2011年-2015年蘇寧的銷售毛利率分別為0.189、0.178、0.152、0.144，一直在逐步下降,主要原因是蘇寧目前采取的措施仍舊是以較低的利潤率以求獲得最大的客戶群，我們認(rèn)為該企業(yè)為了培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)偏好,當(dāng)蘇寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功后,銷售毛利率一定會在某一穩(wěn)定值上下浮動，而不是一味的降低銷售毛利率。
（五）發(fā)展能力指標(biāo)分析
數(shù)據(jù)可知蘇寧2011-2015年營業(yè)增長額：18,383,841、6,935,068、6,935,068、3,633,067、26,622,337，2015年度的營業(yè)增長額比上年度有所增長,表明本公司產(chǎn)品所占的市場份額有所增大，發(fā)展能力和成長性良好。
三、結(jié)論
從財務(wù)報表分析情況來看但綜合分析前五年的指標(biāo)波動還是較大的。但結(jié)合蘇寧的戰(zhàn)略分析來看，近五年波動較大的原因是蘇寧正是從六年前開始向線上線下協(xié)同經(jīng)營的銷售模式轉(zhuǎn)型，所以轉(zhuǎn)型初期可能出現(xiàn)銷售業(yè)績不穩(wěn)定、自有資金不足、利潤率較低等一系列現(xiàn)象，但蘇寧的各項財務(wù)指標(biāo)在最近兩年內(nèi)都在向好的趨勢發(fā)展。到蘇寧轉(zhuǎn)型成功時屆時已經(jīng)積累了一定客戶，培養(yǎng)了客戶的消費(fèi)習(xí)慣，再結(jié)合蘇寧的金融等業(yè)務(wù)，一定會取得較好的業(yè)績。由此可以看出蘇寧的投資價值還是比較大的。由蘇寧的例子我們可以把這個結(jié)果拓展到整個電器產(chǎn)品銷售行業(yè)，乃至拓展到傳統(tǒng)方式經(jīng)營的線下企業(yè)。如果企業(yè)采取與其自身發(fā)展相契合的線上線下銷售模式，并配以合適的管理制度，一定會實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的突破，為企業(yè)為股東創(chuàng)造出最大的價值。
參考文獻(xiàn)：
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[3]彭韜.蘇寧電器線上線下零售整合策略研究[D].湘潭大學(xué),2014.
第5篇：線上線下的商業(yè)模式范文
為加快互聯(lián)網(wǎng)與流通產(chǎn)業(yè)的深度融合，推動流通產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，2015年5月中旬，商務(wù)部制定并了《“互聯(lián)網(wǎng)+流通”行動計劃》，進(jìn)一步細(xì)致和深化了“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃。
為了更堅實(shí)落地工作，9月29日，國務(wù)院辦公廳所的《關(guān)于推進(jìn)線上線下互動加快商貿(mào)流通創(chuàng)新發(fā)展轉(zhuǎn)型升級的意見》指出，大力發(fā)展線上線下互動，對推動實(shí)體店轉(zhuǎn)型，促進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動力，服務(wù)大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新具有重要的意義。
該《意見》從鼓勵線上線下互動創(chuàng)新、激發(fā)實(shí)體商業(yè)發(fā)展活力、健全現(xiàn)代市場體系以及完善政策措施等四大方面提出了18條措施，重點(diǎn)針對O2O在零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、物流業(yè)、生活服務(wù)業(yè)、商務(wù)服務(wù)業(yè)等五大業(yè)態(tài)中的運(yùn)用。
第6篇：線上線下的商業(yè)模式范文
好景不長，曾經(jīng)風(fēng)靡一時的O2O很快就成為了死亡率最高的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，超產(chǎn)潮來臨，迎來了“O2O寒冬”?；ヂ?lián)網(wǎng)新的商業(yè)模式亟待迭代，新的風(fēng)口呼之欲出，OAO模式應(yīng)用而生，只是誕生于零售行業(yè)。
OAO（Online And Offine），即線下（實(shí)體店）和線上（網(wǎng)店）有機(jī)融合的―體化“雙店”經(jīng)營模式，可將線上消費(fèi)者引導(dǎo)至線下實(shí)體店消費(fèi)，也可將線下實(shí)體店的消費(fèi)者吸引至線上消費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)線上線下資源互通、信息互聯(lián)、相互增值，是實(shí)體商業(yè)第四代交易模式和標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)陪伴我們一代又一代的“傳統(tǒng)百貨”面臨關(guān)店，當(dāng)網(wǎng)購規(guī)模不在如從前般瘋狂增長的時候，很多人高呼傳統(tǒng)零售業(yè)的冬天來了。然而，在科技巨頭公司的帶動下，零售業(yè)正在翻開嶄新篇章：亞馬遜打造了AmaZonGo“不排隊、不結(jié)賬”的新型超市；京東與永輝超市推出的“超級物種”開拓“超市+餐飲”的零售新業(yè)態(tài)；最值得期待的是阿里投資的“盒馬鮮生”，不限于傳統(tǒng)連鎖超市+APP，而是供應(yīng)鏈重構(gòu)、品類重構(gòu)、服務(wù)重構(gòu)后誕生的OAO模式的新零售，必將顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)！
已開業(yè)的盒馬生鮮門店雖尚未進(jìn)入真正盈利期，但銷售勢頭之迅猛，單店日銷售額達(dá)10萬，客單價70-80元，已充分驗證改新零售模式的市場價值。盒馬生鮮的核心優(yōu)勢有四點(diǎn)：
1.OA（Online And Offine）模式，信息渠道完全打通，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)體驗最佳：實(shí)體店與網(wǎng)店融合一體化的全渠道模式。將線上消費(fèi)者引導(dǎo)至線下實(shí)體店體驗，同時可將實(shí)體店顧客吸引至線上消費(fèi)，除了線上、線下單獨(dú)購買還可實(shí)現(xiàn)Online、Offine智能拼單，共同配送，實(shí)現(xiàn)資源互通、信息互聯(lián)、彼此獲益等優(yōu)勢。更重要的是，只能用支付寶結(jié)付的支付方式的限制，推動消費(fèi)者下載盒馬APP并成為其會員，方便打造全渠道的消費(fèi)體驗，同時很好地形成消費(fèi)閉環(huán)，掌握線下大數(shù)據(jù)，并可形成廣告及營銷價值。
2.D2D（Doorto Door）的門對門配送服務(wù)，深度獲取忠實(shí)粉絲。主營的生鮮、食品等配送，基于門店發(fā)貨，線上訂單配送范圍為體驗店周圍五公里內(nèi)，配送時間為8：30-21：00，并承諾線上訂單“五公里范圍，半小時送達(dá)”。通過電子價簽等新技術(shù)手段，可以保證線上與線下同品同價，通過門店自動化物流設(shè)備保證門店分揀效率。盒馬免費(fèi)配送到家，短期來看成本相較于傳統(tǒng)賣場偏高，但最終是為了實(shí)現(xiàn)對核心商圈客群的主動覆蓋，一旦實(shí)現(xiàn)將快速顛覆傳統(tǒng)賣場，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，攤低物流成本。
3.“零售+餐飲”的跨界融合，提升客流及用戶體驗。在超市內(nèi)引入餐飲區(qū)域模式一方面為顧客提供就餐方便，同時延長顧客在店內(nèi)停留時間，增強(qiáng)顧客粘性。另一方面，餐飲的高毛利率也可改善零售的盈利Y構(gòu)。店內(nèi)生鮮產(chǎn)品偏中高檔，包括進(jìn)口澳洲龍蝦、波士頓龍蝦、帝王蟹等。相比相同新鮮度和品質(zhì)的生鮮，主打生鮮O2O的盒馬鮮生仍具一定價格優(yōu)勢，也配備了海鮮代加工服務(wù)，方便消費(fèi)者在店內(nèi)享用最新鮮的美食，也提升了轉(zhuǎn)化率。
第7篇：線上線下的商業(yè)模式范文
零售企業(yè)轉(zhuǎn)型模式之一：蘇寧模式
蘇寧是傳統(tǒng)零售行業(yè)的巨頭之一，也是積極轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的一個案例。自2004年登陸中小板以來，蘇寧依靠網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張一直保持著快速的成長。而在2008年之后，電商逐漸滲透到家電領(lǐng)域，以京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在家電電商領(lǐng)域的市場份額迅速擴(kuò)大，讓蘇寧感受到了危機(jī)。盡管早在2005年，蘇寧就退出了網(wǎng)上商城，但在2007年以來，銷售區(qū)域主要集中在南京、上海、北京等大中城市。2009年，蘇寧商城全線改版升級并更名為蘇寧易購，標(biāo)志著蘇寧正式進(jìn)軍電商領(lǐng)域。
2013年2月，蘇寧電器公告，基于線上線下多渠道融合、全品類經(jīng)營、開放平臺服務(wù)的業(yè)務(wù)形態(tài)，蘇寧電器更名為蘇寧云商。
盡管在電商領(lǐng)域，蘇寧云商市場份額遠(yuǎn)低于京東，且巨大的成本投入令蘇寧凈利潤出現(xiàn)大幅下滑。但基于線下的優(yōu)勢，蘇寧云商在2013年實(shí)現(xiàn)1052.92億元的營業(yè)收入，首次突破1000億元大關(guān)，而京東2013年營收則為693億元。
蘇寧為傳統(tǒng)零售企業(yè)探索出一種轉(zhuǎn)型模式，就是自建電商平臺，線上線下相結(jié)合，積極投入到競爭之中。
不過，并非所有的零售企業(yè)都具備蘇寧這樣的實(shí)力，蘇寧模式只適合于那些全國布局、超大型的零售企業(yè)。
零售企業(yè)轉(zhuǎn)型模式之二：銀泰模式
對于多數(shù)零售企業(yè)而言，與其自建電商平臺，投入到激烈的競爭之中，不如選擇與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，借助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在線上的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)雙贏。其中，比較有代表性的企業(yè)是銀泰商業(yè)。
今年3月，阿里巴巴與銀泰商業(yè)集團(tuán)共同宣布，阿里巴巴將以53.7億元港幣對銀泰商業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資。阿里和銀泰的合作將主要在三個方面，阿里與銀泰將全面打通會員體系、支付體系，同時將實(shí)現(xiàn)商品體系對接。在此基礎(chǔ)上，雙方將構(gòu)建一套打通線上線下商業(yè)的基礎(chǔ)體系，實(shí)現(xiàn)線上線下的商品交易、會員營銷及會員服務(wù)無縫聯(lián)通。這套體系將對全社會開放，為所有的線下各大商業(yè)集團(tuán)、零售品牌及零售商服務(wù)。
類似的模式還有海王星辰。作為醫(yī)藥商業(yè)連鎖巨頭，海王星辰與支付寶達(dá)成戰(zhàn)略合作，試水O2O。
傳統(tǒng)銀行的兩種轉(zhuǎn)型模式
類比零售企業(yè)應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊的兩種模式，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)同樣可以借鑒和效仿，比較有代表性的是中國平安和興業(yè)銀行。
中國平安更類似于蘇寧模式。對于大型金融機(jī)構(gòu)而言，擁有龐大的客戶數(shù)據(jù)庫，完全可以自建互聯(lián)網(wǎng)金融平臺。目前，比較有代表性的是中國平安。
2014年6月24日，中國平安在其深圳年度策略開放日上，宣講了其“科技引領(lǐng)綜合金融戰(zhàn)略”。中國平安稱，一方面將持續(xù)深化綜合金融，主業(yè)超越市場，推動交叉銷售；另一方面繼續(xù)科技引領(lǐng)金融，金融服務(wù)生活，探索互聯(lián)網(wǎng)+綜合金融的模式。
按照中國平安的商業(yè)模式，是金融超市加客戶遷徙。形式是金融超市，動作是客戶遷徙。一個客戶、一個賬戶、多個產(chǎn)品、一站式服務(wù)的金融超市，可以為客戶提供簡單快捷的購買途徑；中國平安在這一過程中成為客戶資產(chǎn)的管家和理財助手。通過提高客戶產(chǎn)品數(shù)，可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，使客戶和利潤結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定；同時又降低了成本，提升了對于客戶風(fēng)險的識別程度。客戶遷徙，一是保險業(yè)務(wù)客戶遷徙到銀行業(yè)務(wù)；二是保險業(yè)務(wù)客戶遷徙到財富管理；三是銀行和財富管理反哺保險業(yè)；四是通過非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，將全新的客戶導(dǎo)入中國平安的傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)中。
興業(yè)銀行則更類似于銀泰模式。興業(yè)銀行選擇與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，融入到互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮之中。
6月12日，興業(yè)銀行公告稱與百度簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，業(yè)務(wù)合作范圍包括但不限于互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新合作、大數(shù)據(jù)合作和產(chǎn)品營銷合作等。
國泰君安分析師邱冠華認(rèn)為，興業(yè)銀行與百度的合作有四大亮點(diǎn)：一是排他性，百度指定興業(yè)銀行作為其在銀行業(yè)唯一全面戰(zhàn)略合作伙伴；二是務(wù)實(shí)性，擺脫口號式形式化宣傳，上升到商業(yè)模式化運(yùn)作；三是深度性，切入互聯(lián)網(wǎng)金融的本質(zhì)，深入至大數(shù)據(jù)挖掘；四是重視度，預(yù)計興業(yè)銀行將在銀行業(yè)第一家設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)金融委員會，將互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展上升到戰(zhàn)略高度，確保合作扎實(shí)落實(shí)。
第8篇：線上線下的商業(yè)模式范文
似乎這已成為了一個眾所周知的規(guī)律，但凡京東加入，這個領(lǐng)域必定會引起一番“血雨腥殺”。先不管劉強(qiáng)東又會“甩”出一些什么樣的言論，京東又會使出哪些“手段”來應(yīng)對走在自己之前或即將出現(xiàn)的這些競爭對手，對于更多的企業(yè)來說，抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)和O2O這個機(jī)會，似乎就意味著自己已經(jīng)抓住了未來的10年。一時間，O2O被眾多企業(yè)推向了“神壇”……
CNNIC數(shù)據(jù)顯示，截至2013年6月底，中國網(wǎng)民數(shù)量為5.91億，網(wǎng)民滲透率為44.1%；網(wǎng)絡(luò)購物人數(shù)是2.71億，網(wǎng)民的使用率是45.9%。這份官方數(shù)據(jù)顯示了互聯(lián)網(wǎng)的巨大威力，于是這更加讓很多長期從事互聯(lián)網(wǎng)的人開始出現(xiàn)了一定的偏見，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)無所不能；他們依賴互聯(lián)網(wǎng)，接觸的人大多也是互聯(lián)網(wǎng)圈，會產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)完全滲透到了普通人日常生活的錯覺。但如果仔細(xì)研究這些數(shù)據(jù)會發(fā)現(xiàn)，中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，人口基數(shù)帶來的紅利已經(jīng)消磨殆盡，網(wǎng)民增長和網(wǎng)購用戶增長都已經(jīng)趨緩。連續(xù)幾年各大電商網(wǎng)站幾乎全民總動員似的宣傳，真正把線下用戶轉(zhuǎn)移成線上用戶的增量效果卻在變?nèi)?，更多是相互搶占對方的用戶?/p>
而對于傳統(tǒng)企業(yè)，面對O2O的到來，自己被深深的危機(jī)感包圍，猶如他們剛開始接觸做電子商務(wù)時的處境，被各種碎片化信息包圍中，卻又不知道該如何決策。
2013年“雙十一”前夕，紅星美凱龍董事長車建新發(fā)出“三大禁令”：嚴(yán)禁紅星美凱龍線下賣場推廣天貓雙十一促銷活動。這些禁令出臺的原因是天貓此前計劃在雙十一期間與線下有實(shí)體門店或?qū)９竦膫鹘y(tǒng)零售、品牌商展開O2O聯(lián)合促銷。有大量品牌計劃在紅星美凱龍的門店開展天貓等電商雙十一活動，并將紅星美凱龍視作體驗店，顯然沖突了實(shí)體店的利潤。
與紅星美凱龍持相同意見的線下傳統(tǒng)企業(yè)一致認(rèn)為：憑啥都是你吃肉，我喝湯，甚至連這湯都是沒影的！紛紛從“羨慕嫉妒恨”情緒中醒來，不約而同地選擇集體“亮劍”――發(fā)出“禁令”。
但，可以抵制天貓，又能否回避電商挑戰(zhàn)，能否拒絕移動互聯(lián)技術(shù)對傳統(tǒng)商業(yè)的改造？答案自然是否定的。北京服裝學(xué)院黨委副書記朱光好認(rèn)為：“共生共榮商業(yè)生態(tài)的建立是當(dāng)務(wù)之急。只有在合作中競爭，電商與傳統(tǒng)商業(yè)才能共話未來。”實(shí)體店的核心能力是服務(wù)與消費(fèi)體驗，電商的核心能力是價格與便利，雙方應(yīng)優(yōu)勢互補(bǔ)。而移動互聯(lián)技術(shù)的出現(xiàn)及普及，讓這一合作更有現(xiàn)實(shí)意義，其本質(zhì)是價值鏈的分割，功能分化，各自強(qiáng)化核心能力，才能共同創(chuàng)造價值，這是實(shí)體零售在O2O沖擊中的完美應(yīng)對策略，也是O2O的精髓所在。
反觀似乎一直被看好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，其核心是流量，占著流量入口的BAT可以衍生出很多變現(xiàn)方式。但有一個被忽略的基本常識是：幾乎所有人（包括網(wǎng)購用戶）都是線下用戶，相比線上，線下其實(shí)是一個更大的流量入口。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)認(rèn)識到這一點(diǎn)很重要，因為現(xiàn)在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都遭遇流量瓶頸，在線上采取了很多措施后都不能增長用戶，走向線下是順理成章的選擇。騰訊微信和各大零售商合作打通會員體系，把原屬于零售商的會員變成微信用戶；阿里旗下的天貓、支付寶和線下商場及品牌合作吸引線下用戶使用自己的平臺和工具；京東和便利店的O2O合作很大的目的就是希望把便利店的線下流量轉(zhuǎn)化為京東的線上流量。
其實(shí)歸根到底，于企業(yè)來說，不管你是搞B2C還是O2O，唯一的目的就是營銷和賺錢。O2O的最終目標(biāo)只是營銷方式的變革，但如果你簡單的把O2O僅僅理解為是線上下單，線下取貨的簡單營銷模式，那還是先搞明白何為O2O，做O2O的目的是什么，目前你最想要解決和最難解決的是什么問題？
O2O，線上線下的融合？
O2O電子商務(wù)，即Online線上網(wǎng)店Offline線下消費(fèi)，商家通過免費(fèi)開網(wǎng)店將商家信息、商品信息等展現(xiàn)給消費(fèi)者，消費(fèi)者通過線上篩選商品，線下比較、體驗后進(jìn)行有選擇地消費(fèi)，在線下進(jìn)行支付。于是直至現(xiàn)在，更多的人認(rèn)為，O2O就是線上下單、線下取貨的一種概念。那么，O2O到底是一種什么樣的商業(yè)模式？它對于企業(yè)及個人消費(fèi)者來說，又能帶來哪些新便利？
徐治文：O2O是一種在現(xiàn)有的商業(yè)模式基礎(chǔ)上漸進(jìn)式的改良，其發(fā)展方向結(jié)合了多個行業(yè)和領(lǐng)域的發(fā)展變化所存在的可能性。例如，以移動客戶端為核心的相關(guān)開發(fā)與支持體系，讓消費(fèi)者從手機(jī)屏幕上就能看到他想要，以及品牌想要展示的內(nèi)容并產(chǎn)生購買。從技術(shù)上的角度來看，沒有什么障礙。比技術(shù)支持更重要的，是要求企業(yè)家認(rèn)識的提升和改變并驅(qū)動企業(yè)的流程再造和體系優(yōu)化，從而完成客戶端內(nèi)容的提供。這種改變，遠(yuǎn)非一時一日之功。目前來看，還處于添柴燒水的階段。也許在形式上看起來，對消費(fèi)者來講確實(shí)就是一個線上下單線下收貨的簡單動作，但是對企業(yè)而言要做到這一點(diǎn)需要以互聯(lián)網(wǎng)思維去構(gòu)建一個完善高效的體系來支持。
而O2O會具體帶來哪些便利，我認(rèn)為，首先對企業(yè)來講：（1）線下實(shí)體店受到展示空間的限制、不同地區(qū)人員能力的限制、資金的限制等等各方面因素的制約，在終端能展示的產(chǎn)品數(shù)量相對于企業(yè)的產(chǎn)品庫而言這個比例總是非常的小，很多時候，消費(fèi)需求就被少數(shù)的終端展示產(chǎn)品限制了，而很有可能“睡”在倉庫里的某樣產(chǎn)品，或者千里之外的另一個門店展示的某樣產(chǎn)品才是現(xiàn)在進(jìn)店的客人需要的。O2O模式比較好地解決了這一問題，通過線上能更多更全面地展示自己的商品，減少產(chǎn)品得不到展示而造成的庫存積壓。（2）線上的商家都避免不了兩個必須面對的問題，一個是物流，物流如果不給力，中途拖延、損壞物體，會降低消費(fèi)者購物愉悅度。在另一至關(guān)重要的售后服務(wù)方面，由于網(wǎng)絡(luò)溝通的局限性，線上售后客服相對于線下將會花費(fèi)更多的時間和精力解決關(guān)于商品和服務(wù)的問題，兩種問題堆積起來，一次消費(fèi)者成為二次消費(fèi)者的幾率也會大大降低。O2O這種商業(yè)模式可以很好地解決這一問題，消費(fèi)者在線上下單，線下實(shí)體消費(fèi)，發(fā)揮各自優(yōu)勢會大大增加消費(fèi)者成為二次消費(fèi)者和穩(wěn)定顧客群的成功率。（3）對消費(fèi)者的定位更加精準(zhǔn)，面對面的交流與服務(wù)，可以更直接感受到消費(fèi)者需求，制定出符合市場需求的銷售策劃。
對消費(fèi)者來講：（1）擴(kuò)大選擇面，線上多樣的商品給消費(fèi)者提供了更多商品信息，與更全面的商品選擇，消費(fèi)者有更多的選擇權(quán)。（2）消費(fèi)體驗更為真實(shí)直接，消費(fèi)者線上下單，線下消費(fèi)，可以省去網(wǎng)絡(luò)購買由于色差、物流、售后服務(wù)可能引起的不愉快購物體驗。
沈黎：O2O是一種隨著互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)技術(shù)和市場日趨成熟而產(chǎn)生的商業(yè)模式，所謂商業(yè)模式也就是盈利模式，經(jīng)營者設(shè)計出來的一種創(chuàng)造價值、獲取價值和利益分配的組織機(jī)制及商業(yè)架構(gòu)。O2O就是結(jié)合傳統(tǒng)線下模式及線上電商模式，設(shè)計并組成了一個新的商業(yè)模式。
而一切商業(yè)模式的設(shè)計，都是從目標(biāo)消費(fèi)者的需求出發(fā)，要么能夠給消費(fèi)者帶來利益，要么讓消費(fèi)者更方便地得到商品和服務(wù)。對一些消費(fèi)者已經(jīng)熟悉的商品和服務(wù)，采取O2O的模式，更多的是給消費(fèi)者帶來方便。比如：我們原來買火車票要去售票處排隊，排隊到一半或許又賣完了，由于信息不對稱，造成許多不方便、抱怨甚至出現(xiàn)“職業(yè)販票黃牛”等?，F(xiàn)在是可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上訂票、網(wǎng)上支付，但坐火車還是要消費(fèi)者親自在線下接受服務(wù)的。這就是O2O，一種經(jīng)過重新設(shè)計、利用的互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)，實(shí)現(xiàn)的線上線下互動，且產(chǎn)生更方便和經(jīng)濟(jì)的新的商業(yè)模式。
翟訪平：O2O即Online To Offline，是將線下商務(wù)的機(jī)會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在了一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺，這樣線下服務(wù)就可以用線上來攬客，消費(fèi)者可以用線上來篩選服務(wù)，成交也可以在線結(jié)算，很快達(dá)到規(guī)模。該模式最重要的特點(diǎn)是：推廣效果可查，每筆交易可跟蹤。
從試水O2O的企業(yè)看，生活服務(wù)類構(gòu)成相當(dāng)大的比例。人們吃飯、住店、美容之類的消費(fèi)必須在線下實(shí)現(xiàn)，注定了O2O天然和生活服務(wù)直接相連。它通過互聯(lián)網(wǎng)方式去營銷或者交易，線上幫助線下商戶做營銷，對用戶來說幫他們解決了生活服務(wù)類的信息需求和消費(fèi)需求。
O2O，到底誰在利用誰？
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶認(rèn)為，O2O只是傳統(tǒng)零售的負(fù)隅頑抗，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)永遠(yuǎn)都不會嘗試O2O。而一向高舉O2O旗號的蘇寧副董事長孫為民則認(rèn)為，O2O并不只是線下企業(yè)要走，線上企業(yè)也要走O2O這條路。有人發(fā)表觀點(diǎn)，認(rèn)為O2O就是電商落地的一種模式，還有人說，O2O最終會導(dǎo)致線上或者線下一方占據(jù)主導(dǎo)位置，是否真的如此？
沈黎：O2O是電商落地的一種模式，可以這么說，但也不完全是，剛才提到過“對一些消費(fèi)者已經(jīng)熟悉的商品和服務(wù)”，在線上的某些商品和服務(wù)，消費(fèi)者只能通過圖片或文字描述來了解，同樣是在信息不對稱的前提下，很難做出判斷。比如：網(wǎng)店照片上美女穿著的衣服，正面看、側(cè)面看、背面看看都很好看，但買回來，穿在自己身上就不是這么回事了，相信許多有過網(wǎng)上買衣服的消費(fèi)者，都有此經(jīng)歷。所以就需要一個線下的體驗實(shí)體店，讓消費(fèi)者更多地了解商品或服務(wù)。至于消費(fèi)者體驗后，在線上成交還是線下成交，這還是要根據(jù)不同的商品和服務(wù)來設(shè)計，還是一句話，讓消費(fèi)者更方便地得到商品和服務(wù)。
線上和線下的環(huán)節(jié)都是設(shè)計O2O模式的一部分，根據(jù)不同的商品和服務(wù)來決定，不存在誰占上風(fēng)。不必為了O2O去O2O。有些時候，經(jīng)營者為了獲取更多的利益，消費(fèi)者也愿意，可以讓他信息不對稱，不對稱才有新的盈利模式產(chǎn)生，如“職業(yè)販票黃?！?，其實(shí)也是一種商業(yè)模式。
翟訪平：整體而言，電子商務(wù)的本質(zhì)是“商務(wù)”，不論是B2B、C2C、B2C還是O2O，無論是綜合還是垂直，每個模式都有著自己的市場空間與發(fā)展優(yōu)勢。在未來，多模式并存發(fā)展才是電子商務(wù)成為人們生活與市場經(jīng)濟(jì)的大趨勢，只能是互補(bǔ)。
對于O2O就是電商落地的一種模式，我認(rèn)為， O2O只適合部分行業(yè)。O2O概念的出現(xiàn)讓不少人認(rèn)為，它將引導(dǎo)電子商務(wù)行業(yè)走向藍(lán)海，拓寬電子商務(wù)的發(fā)展方向，由規(guī)?；呦蚨嘣Ｈ欢鳲2O的發(fā)展壯大還要跨越誠信經(jīng)營、商家資質(zhì)、創(chuàng)新能力這三道坎，且服務(wù)質(zhì)量是O2O的重中之重。可見，它的發(fā)展還有待檢驗。而且隨著O2O的發(fā)展，不管是線上或線下哪一方都不可能主導(dǎo)著O2O模式的發(fā)展。
徐治文：O2O就是電商落地的一種模式這種觀點(diǎn)不算錯，但是僅僅只看到了問題的一部分。一方面，線上作為新興的消費(fèi)渠道，由于其跨越地域和時間的便利性，短期內(nèi)呈現(xiàn)出爆發(fā)性增長，任何企業(yè)都無法忽視。因此，線下企業(yè)向線上發(fā)展是必然的選擇，這個前期已經(jīng)有過充分地討論。
另一方面，輕視線下的觀點(diǎn)錯誤在于把消費(fèi)者的購物活動簡單化，忽略了其中所具有的娛樂功能、社交功能和休閑功能。淘寶為什么要買新浪微博？除了流量入口以外，是否還有加強(qiáng)內(nèi)容建設(shè)、強(qiáng)化消費(fèi)者粘著度的考慮？我認(rèn)為是有的，消費(fèi)者只有在購物的時候才會想到去淘寶。這對于淘寶來說是一種巨大的隱患。騰訊為什么在多個領(lǐng)域都能后來居上？憑借社交和娛樂所擁有的巨大的用戶群發(fā)揮著決定性的作用。只要三五閨蜜相約逛街購物的情形沒有消亡，那么線下的作用就不可能被線上所替代。
應(yīng)該說，線上和線下各有優(yōu)勢。線上的優(yōu)勢在于速度和掌握數(shù)據(jù)帶來的精準(zhǔn)性，線上企業(yè)每天要面對希望明天就能收貨的消費(fèi)者，必須而且已經(jīng)鍛煉出高速高效的體系，同時也積累了客戶數(shù)據(jù)和消費(fèi)數(shù)據(jù)，能夠更敏捷更有針對性的應(yīng)對市場環(huán)境的變化。
線下的優(yōu)勢在于：（1）品牌號召力。線下品牌經(jīng)已經(jīng)經(jīng)過多年發(fā)展與競爭，擁有一批相對穩(wěn)定的顧客消費(fèi)群體，實(shí)體的地理空間位置也會帶來天然的流量與消費(fèi)。（2）資金優(yōu)勢。線下品牌經(jīng)過多年的經(jīng)營與發(fā)展，會有一定的資金積累，相對于大多數(shù)線上企業(yè)更能承受住市場的風(fēng)險與考驗。
以發(fā)展的眼光來看，必然是今天東風(fēng)壓倒西風(fēng)，明天西風(fēng)壓倒東風(fēng)，相互之間不斷促進(jìn)，彼此融合的過程。這一點(diǎn)，在2012年和2013年雙十一淘品牌和傳統(tǒng)品牌的銷量對比中就可以窺見一斑。最終雙方將實(shí)現(xiàn)全面合流，而勝出的企業(yè)必然會做到線上線下雙優(yōu)，成為其他企業(yè)學(xué)習(xí)的范例。
O2O，未來電子商務(wù)的一個主角兒？
雖然對于O2O模式有很多質(zhì)疑，但是很多風(fēng)投其實(shí)非?？春眠@種未來模式的發(fā)展，甚至有人預(yù)言，O2O模式會成為未來電子商務(wù)的一個主角，甚至?xí)駡F(tuán)購一樣出現(xiàn)千O大戰(zhàn)。這樣的觀點(diǎn)是否值得認(rèn)同？而不管有什么質(zhì)疑，如今O2O已經(jīng)成為一個熱詞，許多企業(yè)都在進(jìn)行這方面的嘗試，但企業(yè)又將如何從同質(zhì)化的競爭中突圍呢？
徐治文：我個人完全同意這個觀點(diǎn)。企業(yè)不同的發(fā)展路徑方式都是企業(yè)先天的條件決定的，但是發(fā)展的目的和方向是一致的，就像兩個要去取水的年輕人，他們一個手中有水桶，一個手中只有水瓢，有水桶的一桶一桶的來，有瓢的一瓢一瓢的來，雖然兩人先天擁有的工具不同，但是兩人的目的都是打水，因此，各種先天條件不一樣的企業(yè)，都想要打市場這瓢水是企業(yè)發(fā)展的最終目的，而O2O這種商業(yè)模式，顯然是一種更為優(yōu)化的選擇。因此，各種形態(tài)不同、基礎(chǔ)條件不同的企業(yè)最終都會不由自主的合流到O2O這種更具效率的模式中來。這是因為越來越多的消費(fèi)者由于O2O天然的便利性用腳投票，而市場的選擇決定了商業(yè)形態(tài)的走向，因此，必然會有越來越多的企業(yè)自覺或者不自覺地走上O2O之路。
至于如何從同質(zhì)化中突圍，我的觀點(diǎn)恰恰相反。我認(rèn)為企業(yè)首先要做好的不是差異化，反而是某種意義上的“同質(zhì)化”。依據(jù)木桶理論，決定企業(yè)競爭力的是最短的那塊板。現(xiàn)實(shí)情況中，很多企業(yè)由于自身的能力、眼界、經(jīng)驗、學(xué)習(xí)能力的局限，在企業(yè)自身體系以及品牌建設(shè)、信息化建設(shè)方面，都存在著重視程度不夠和因之而來的投入不足。也就是說，始終存在著不同方面的短板。而這種競爭力的缺陷又會導(dǎo)致企業(yè)不得已的選擇一些表面看來同質(zhì)化的做法，例如價格戰(zhàn)?，F(xiàn)在的問題，不是差異化太難，而是基本競爭力都不具備就去奢談差異化。從這個角度去理解，應(yīng)該是在補(bǔ)齊能力短板，基本體系完善，達(dá)到一定的基礎(chǔ)條件下，在這個“同質(zhì)化”的前提之下，才能去討論產(chǎn)品的差異化和服務(wù)的差異化。
概括而言，我覺得目前相當(dāng)多的企業(yè)補(bǔ)課的必要性要高于創(chuàng)新的必要性。
沈黎：實(shí)在懷疑那些“吹鼓手”想干嘛，O2O模式其實(shí)就是線上的模式和線下的模式整合起來，設(shè)計出一種對利益相關(guān)方更有利的商業(yè)模式，市場認(rèn)同就是成功的，不認(rèn)同那就重新再調(diào)整，沒有什么大不了的，沒有必要把它們對立起來看，能成主角自然就成主角，成不了也無需硬把它捧成主角。隨著時代的進(jìn)步和許多新生技術(shù)和事物的出現(xiàn)，今天不成立的事，明天也有可能就成立了，不斷修正完善商業(yè)模式，本來就是經(jīng)營者要做的。
談到如何從同質(zhì)化的競爭中突圍，我說一定不是靠O2O，因為你今天做成功了，明天你的競爭對手也可以學(xué)你，所以并不是核心競爭力。真正的核心競爭力還是商品和服務(wù)，真正能給企業(yè)帶來更多利潤的還是品牌，O2O模式的設(shè)計只是幫助你實(shí)現(xiàn)利益的一個方法而已。
隨著技術(shù)和市場的成熟，更多的企業(yè)會利用和設(shè)計適合自己的O2O模式，例如：服裝店可以是體驗為主，成交和結(jié)算通過掃二維碼，門店不設(shè)倉庫，沒有庫存，統(tǒng)一總倉直接發(fā)貨給顧客，甚至可以做訂制，按訂單生產(chǎn)，哪種方式更合適，成本賬你可以自己算。所以我認(rèn)為O2O模式的發(fā)展前景一片大好，主要是看經(jīng)營者如何結(jié)合自己的資源，設(shè)計出更有價值的O2O模式。
翟訪平：未來的電子商務(wù)應(yīng)是多元化，不是誰成為主角兒的問題。不同于團(tuán)購網(wǎng)站，傳統(tǒng)服裝企業(yè)所操作的O2O模式都擁有一個相對完善穩(wěn)定的服務(wù)。商家在線上提供自己真實(shí)可靠的信息，保障線上信息與線下商家服務(wù)對稱，使得消費(fèi)者對商家有更充分地認(rèn)知和了解，就會把“一次性消費(fèi)”變成商家獲得忠實(shí)消費(fèi)者的一個入口。將線下商品及服務(wù)進(jìn)行展示，并提供在線支付的“預(yù)約消費(fèi)”，這對于消費(fèi)者來說，不僅拓寬了選擇的余地，還可以通過線上對比選擇最稱心的服務(wù)。但是畢竟O2O也是電商的一種，他的最終目的還是賣產(chǎn)品或者服務(wù)。
第9篇：線上線下的商業(yè)模式范文
和許多傳統(tǒng)企業(yè)考慮的一樣,《新營銷》以為過度關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會讓營銷窄化到一個特定的領(lǐng)域,陷入“只見樹木不見森林”的困局,因為,畢竟創(chuàng)新營銷不等于互聯(lián)網(wǎng)營銷。然而,事實(shí)是,談?wù)摖I銷創(chuàng)新很難避開“互聯(lián)網(wǎng)”這個詞。人們習(xí)慣于用二元眼光看待互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè),其實(shí),橫亙在它們面前的鴻溝與界限早已被碾平。
以前,傳統(tǒng)的生意人很避諱互聯(lián)網(wǎng),以為觸網(wǎng)會對線下銷售渠道造成沖擊,引發(fā)一系列諸如竄貨、價格混亂等市場悲劇。其實(shí),即便作為一個銷售渠道,互聯(lián)網(wǎng)也有不可比擬的優(yōu)勢,比如可以擺脫區(qū)域限制,能以較低的成本同時滿足不同地區(qū)消費(fèi)者的需求,同時網(wǎng)站還扮演了免費(fèi)宣傳渠道的角色,線上線下都能為品牌持續(xù)不斷地帶來新顧客。
對于傳統(tǒng)生意而言,互聯(lián)網(wǎng)類似于一個溝通以及交易的渠道,但又絕對不僅僅只是一個渠道。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)被嫁接進(jìn)來后,作為一個非常便捷的工具和信息平臺,生意不僅更容易做了,而且可以突破一些原有交易方式的“窠臼”,從簡單的“物理嫁接”到發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”,生出許多新的交易機(jī)會、新的模式。
