公司財務(wù)管理體系精選(九篇)

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第1篇：公司財務(wù)管理體系范文

關(guān)鍵詞:價值創(chuàng)造 跨國公司 財務(wù)管理

■引言

企業(yè)理財目標經(jīng)歷了一個較長時間的演變,到現(xiàn)在企業(yè)價值最大化或股東財富最大化逐漸得到了大多數(shù)人的贊同?？鐕舅械慕?jīng)營戰(zhàn)略和管理活動都圍繞創(chuàng)造更多的價值這個核心目標來運作?？鐕镜膬r值取決于跨國公司創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流量,而自由現(xiàn)金流量又是在跨國公司投資和運營決策中產(chǎn)生的,因此,財務(wù)管理必須關(guān)注跨國公司價值創(chuàng)造活動。全球化競爭日益加劇,跨國公司為培育和保持競爭優(yōu)勢,就應(yīng)構(gòu)建基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理體系,從而實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

■一、 價值創(chuàng)造理論

勞動價值理論揭示了勞動是價值的唯一源泉,其他生產(chǎn)要素都不創(chuàng)造企業(yè)價值。也就是說,勞動者的社會勞動創(chuàng)造了企業(yè)的價值,勞動者貢獻的社會勞動量越多,企業(yè)的價值就越大。人類活動的本質(zhì)是勞動,勞動的本質(zhì)在于創(chuàng)造,勞動不單純是人自身的行為,而且是主體與客體相結(jié)合的過程,是人與生產(chǎn)要素共同對客觀自然對象施加一定的作用力而使其形態(tài)發(fā)生有利于人類變化的過程,這個“變化過程”亦是“價值創(chuàng)造過程”。也就是說是企業(yè)的生產(chǎn)要素共同創(chuàng)造了企業(yè)價值。

價值創(chuàng)造的內(nèi)容包括三個方面:一是挖掘價值創(chuàng)造潛力,努力開拓市場,增強企業(yè)核心競爭力;二是改進經(jīng)營模式,通過流程再造和業(yè)務(wù)重組,提高價值創(chuàng)造能力;三是重視培育員工價值創(chuàng)造的理念,包括將價值管理納入決策和預(yù)算、關(guān)鍵業(yè)績指標、考核獎懲制度之中。企業(yè)價值創(chuàng)造能力是一個三維結(jié)構(gòu),包括業(yè)務(wù)層面的組分能力、支持層面的結(jié)構(gòu)能力和發(fā)展層面的動態(tài)能力。

經(jīng)濟增加值(EVA) 是全面衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力及價值創(chuàng)造持久性的指標,實證研究證明,如果企業(yè)將EVA作為價值衡量指標,當其價值不斷增值時,企業(yè)的生產(chǎn)效率、創(chuàng)新能力往往比其他企業(yè)高,創(chuàng)造的財富更多,同時,產(chǎn)品價值、員工價值、顧客價值、投資者價值、供應(yīng)商價值和社會價值都能得到很好的體現(xiàn)。EVA是超過資本成本的投資回報,衡量的是企業(yè)全部資本(包括債務(wù)資本和權(quán)益資本) 收益與全部資本成本之間的差額。EVA的主要特點是以經(jīng)濟利潤代替會計利潤并強調(diào)價值增值,EVA為正,表示創(chuàng)造了價值;EVA為負,表示損害(破壞) 了價值,EVA為零,表示既不創(chuàng)造也不損害價值,企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。要創(chuàng)造價值,企業(yè)必須支付給股東超過他們預(yù)期所能得到的利潤,這只有在預(yù)期的投資資本回報率大于投資的資本成本時才能實現(xiàn)。因此,公司管理者的目標不應(yīng)是投入資本獲利能力最大化,而應(yīng)是EVA的最大化,否則就會使管理者產(chǎn)生與價值創(chuàng)造目標不一致的行為。

■二、基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)管理體系構(gòu)建

跨國公司只有不斷創(chuàng)造價值,不斷為社會創(chuàng)造財富,才能生存和發(fā)展;只有不斷為客戶創(chuàng)造價值,才能得到客戶的認同和支持,才能贏得市場,形成產(chǎn)品特有的競爭力。因此,跨國公司必須從價值創(chuàng)造的角度來重構(gòu)財務(wù)管理框架體系,為提升公司價值創(chuàng)造條件。

(一)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理目標:價值最大化

企業(yè)價值最大化是現(xiàn)代公司財務(wù)管理目標的趨勢。企業(yè)價值最大化是指通過財務(wù)上的合理經(jīng)營,采取最優(yōu)的財務(wù)政策,充分利用資金的時間價值和風險與報酬的關(guān)系,保證將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位,強調(diào)在企業(yè)價值增長中應(yīng)滿足各方利益關(guān)系,不斷增加企業(yè)財富,使企業(yè)總價值達到最大化。

(二)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理體制

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)管理體制,是以作業(yè)為中心來建立財務(wù)管理機制,打破了職能領(lǐng)域的界限,利用一定的方法,將跨國公司戰(zhàn)略所要求完成的功能、作業(yè)確定到各母子公司內(nèi)部的單位和崗位,然后確定價值創(chuàng)造流程,分析價值驅(qū)動因素,建立起個性化的財務(wù)政策體制,實現(xiàn)公司價值最大化財務(wù)管理目標。

(三)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理戰(zhàn)略

跨國公司財務(wù)管理必須與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起,公司的財務(wù)決策必須站在公司長期戰(zhàn)略發(fā)展的角度進行?？鐕镜膬r值取決于未來所創(chuàng)造的現(xiàn)金凈流量,提升公司的價值,要求跨國公司必須從價值創(chuàng)造的視角對未來的發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃,財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就是其中很重要的一方面。制定跨國公司財務(wù)戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造更多的價值,無論何種財務(wù)戰(zhàn)略,都必須滿足價值創(chuàng)造的基本要求。實施基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理戰(zhàn)略,要求跨國公司在對未來公司價值創(chuàng)造流程進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,對支持公司未來發(fā)展目標的重要投資行為及融資行為進行整體、全局和長期的規(guī)劃,以維持和提高公司持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力,實現(xiàn)跨國公司未來的價值增值。

(四)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)預(yù)算

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)預(yù)算要立足于價值最大化財務(wù)戰(zhàn)略,每一個預(yù)算都應(yīng)包括影響價值創(chuàng)造的各個方面的指標,如財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展等。透過這些關(guān)鍵財務(wù)預(yù)算指標,高層領(lǐng)導能清楚地了解跨國公司價值創(chuàng)造中最重要的經(jīng)營運作情況,能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動,有力地推動跨國公司戰(zhàn)略的執(zhí)行,為業(yè)績管理和上下級的溝通與交流提供一個客觀的基礎(chǔ),使經(jīng)營管理者將精力集中于對公司價值創(chuàng)造有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面。

(五)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)制度

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)制度不僅對母公司本部的財務(wù)活動進行規(guī)范,同時還要監(jiān)控子公司的財務(wù)活動。對子公司的控制制度包括財務(wù)經(jīng)理委派制、子公司財務(wù)指標預(yù)警制度、子公司業(yè)績評價制度、子公司財務(wù)風險管理制度、子公司財務(wù)報表分析制度以及財務(wù)中心結(jié)算制度等?？鐕緝r值創(chuàng)造可以分成價值創(chuàng)造管理、價值創(chuàng)造流程和價值創(chuàng)造實施三個層次,其對應(yīng)的財務(wù)制度體系也可以劃分為三個層次:第一層次是價值創(chuàng)造管理體系方面的財務(wù)制度,包括全面預(yù)算管理制度、子公司管理制度、成本管理相關(guān)制度、流程手冊與實施工具文件;第二層次是價值創(chuàng)造政策與程序方面的財務(wù)制度,包括投資管理制度及操作手冊、融資與擔保管理制度及操作手冊、資產(chǎn)管理制度和資金管理制度;第三層次是價值創(chuàng)造實施方面的財務(wù)制度,包括財務(wù)組織機構(gòu)與職責、會計政策與核算規(guī)范以及財務(wù)基礎(chǔ)工作方面的制度及相應(yīng)的操作手冊。

(六)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)政策選擇

基于價值創(chuàng)造,跨國公司經(jīng)營政策選擇的目標是通過營運資金在全球的合理流動和有效配置,實現(xiàn)各種流動資產(chǎn)持有水平的最優(yōu)化,保證跨國公司價值最大化目標的實現(xiàn)。

持續(xù)價值創(chuàng)造是跨國公司的總體發(fā)展目標,而投資政策的選擇是跨國公司在對環(huán)境影響因素進行科學分析的基礎(chǔ)上,按照價值最大化原則對跨國公司的價值鏈進行的分解,即將不同的經(jīng)營活動安排在世界上最適宜的國家或地區(qū),然后加以整合,使跨國公司能夠在長時期內(nèi)生存并持續(xù)發(fā)展。

跨國公司融資政策是跨國公司對資金籌集問題所采取的行動方針與策略,其實質(zhì)是負債融資和股權(quán)融資方式的選擇及其融資比例安排的決策。為了持續(xù)創(chuàng)造價值,跨國公司籌資政策的選擇應(yīng)重視對公司當期融資能力和將來融資能力的協(xié)調(diào),既要關(guān)注母公司的利益,又不能損害相關(guān)分、子公司的利益。跨國公司必須根據(jù)影響價值創(chuàng)造的直接因素(如利率、籌資費、籌資數(shù)額、紅利、母國和東道國的稅收政策等) 和間接因素(如各國市場差異、融資渠道的國際化、外匯風險和政治風險、跨國公司的經(jīng)營活動、投資者傾向等) 來選擇融資政策。

(七)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)機制

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)機制是一個系統(tǒng),它是由財務(wù)機制主體、財務(wù)機制客體和財務(wù)機制裝置三部分構(gòu)成的有機整體。財務(wù)機制主體是指跨國公司的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)以及財務(wù)部門經(jīng)理,財務(wù)機制的客體是指財務(wù)預(yù)算、財務(wù)制度和財務(wù)政策,財務(wù)機制裝置是指跨國公司權(quán)利制衡機制、財務(wù)決策機制、財務(wù)約束與激勵機制、財務(wù)評價機制和文化創(chuàng)新機制?？鐕矩攧?wù)機制主體通過財務(wù)機制裝置作用于財務(wù)機制客體,能夠充分發(fā)揮財務(wù)控制權(quán)配置效率,科學地規(guī)范公司的財務(wù)決策行為,培養(yǎng)全體員工自愿、主動創(chuàng)造公司價值的意識。

■三、總結(jié)

價值創(chuàng)造是通過利用組織內(nèi)所有層次的價值鏈關(guān)系來有效配置經(jīng)濟資源的方式。價值創(chuàng)造思想能夠更好地揭示出跨國公司財務(wù)管理所具有的有效配置財務(wù)資源和靈活調(diào)整的功能,使跨國公司在動態(tài)的環(huán)境中獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文從價值創(chuàng)造的角度構(gòu)建了跨國公司財務(wù)管理體系,以期促進跨國公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻:

[1]胡問鳴.價值創(chuàng)造與價值分配[N].人民日報,2005;12 :19

第2篇：公司財務(wù)管理體系范文

[關(guān)鍵詞] 制造業(yè);上市公司;財務(wù)風險;管理體系;策略

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] B

財務(wù)風險是開展經(jīng)濟活動的一種必然現(xiàn)象，對于任何一個經(jīng)營者和企業(yè)來說財務(wù)風險都是必不可免的，無論企業(yè)采取哪些措施都不可能完全規(guī)避財務(wù)風險，只能最大程度的降低財務(wù)風險對企業(yè)的影響和威脅。中國制造業(yè)上市公司作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，關(guān)乎整個國家的經(jīng)濟發(fā)展，其財務(wù)風險管理體系的研究有著重要意義。

一、財務(wù)風險概述

（一）財務(wù)風險概念界定

風險一詞由來已久，但人們對風險的定義卻尚未統(tǒng)一，總體而言學術(shù)界對風險有以下幾個觀點：第一，風險具有不確定性，風險主要是對未來事件結(jié)果的一種不確定，這種不確定既可能是好的，也可能是壞的。第二，風險帶來的損失是無法確定的，持這類觀點的學者認為風險主要是不利事件的集合，強調(diào)風險會帶來必然的損失，但這類觀點不認為風險是可以測量的。第三，風險是可能發(fā)生損害程度的大小，這類學者認為如果風險的損失在預(yù)期范圍之內(nèi)則不認為是風險，只有實際損失大于預(yù)期損失時，大于的偏差被認定為風險。第四，風險是風險構(gòu)成要素相互作用的結(jié)果，風險構(gòu)成要素一般由風險因素、事件以及結(jié)構(gòu)等幾個部分組成。其中風險因素是重要素間的基礎(chǔ)和前提，風險事件是外部環(huán)境發(fā)生的導致風險結(jié)果的事件，是風險存在的充分條件。同時風險事件也是搭建風險要素和風險結(jié)果的橋梁，將風險轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。本文研究中國制造業(yè)上市公司財務(wù)風險管理時中的風險主要是指最后一種風險，即風險構(gòu)成要素相互作用的結(jié)果。

（二）財務(wù)風險種類劃分

財務(wù)風險根據(jù)不同要求可以分為多個種類，一般來說財務(wù)風險可以分為以下幾類：

首先，根據(jù)財務(wù)風險的成因大致可以分為經(jīng)營風險、市場競爭風險、法律風險、政治風險以及利率風險;其次，根據(jù)企業(yè)管理部門面臨風險的表現(xiàn)可以分為戰(zhàn)略性財務(wù)風險、總體性財務(wù)風險以及部門性財務(wù)風險;再次，根據(jù)風險發(fā)生的頻率可以分為普通時期財務(wù)風險、特殊時期財務(wù)風險;最后，根據(jù)資金運動過程可以分為籌資風險、投資風險、資金收回風險以及收益分配風險。本文主要以資金運動過程分類對中國制造業(yè)上市公司財務(wù)風險管理進行探究，根據(jù)制造業(yè)實際情況提出相應(yīng)的風險管理措施。

（三）財務(wù)風險主要特征

財務(wù)風險是財務(wù)與風險共同作用的結(jié)果，一般而言主要具有以下幾方面的特征：第一，客觀性。財務(wù)風險主要來源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，大多由一些無法控制和預(yù)料因素共同作用而形成的，因此財務(wù)風險的成因是客觀的，直接導致財務(wù)風險也是客觀的。國家經(jīng)濟、企業(yè)經(jīng)營、市場價格等多個因素共同作用形成企業(yè)的風險，這些客觀存在的因素都決定了風險不以人的意志為轉(zhuǎn)移。企業(yè)只能通過多種方法和途徑降低風險的損失，而不能從根本上杜絕風險。第二，普遍性。市場經(jīng)營活動中風險無處不在，以各種形式貫穿于資金運動的始終，是一種普遍存在的經(jīng)濟現(xiàn)象。第三，不確定性。財務(wù)風險具有高度的不確定性，無論是發(fā)生的時間、地點還是形式都是不確定的，正因為這種不確定性才導致風險的復(fù)雜，人們不能完全掌控風險。第四，客觀可度量性。盡管財務(wù)風險具有高度的不確定性，但依然可以通過多種方式對財務(wù)風險進行觀察，采用數(shù)學或統(tǒng)計的觀點對風險進行系統(tǒng)的分析，最后將風險量化。第五，可控性。盡管財務(wù)風險不確定，但人們依然可以采取一些科學的手段和方法對經(jīng)濟風險進行事前的預(yù)測和防范，盡量將風險降到最低。從這一角度來看風險并不完全屬于突發(fā)事件，企業(yè)在面對風險時并不是無能為力的。第六，損益的兩面性。隨著我國經(jīng)濟開放和社會的進步，財務(wù)風險不再局限于給企業(yè)帶來額外損失，相反還有可能帶來額外的收益，因此需要采取積極的抵御措施加大對財務(wù)風險的管理力度。

二、中國制造業(yè)上市公司財務(wù)風險管理現(xiàn)狀

（一）籌資風險管理現(xiàn)狀

目前我國制造業(yè)上司公司對股權(quán)融資有著強烈的偏好，帶來的是高資產(chǎn)負債率，同時負債結(jié)構(gòu)存在不合理的現(xiàn)象，流動負債偏高。我國對資本結(jié)構(gòu)有著較為明確的規(guī)定，當企業(yè)負債水平不超過一定限度時，其負債可以抵減一部分所得稅，從而形成一種杠桿利益。我國制造業(yè)上市公司可以充分利用該項政策，當企業(yè)經(jīng)營良好時可以加大負債比例從而降低加權(quán)平均資本的成本，實現(xiàn)更大的經(jīng)濟效益。

（二）投資風險管理現(xiàn)狀

企業(yè)作為投資主體，其經(jīng)營目標是要在激烈的市場競爭中占有一席之地，提高市場占有率以獲得長期發(fā)展。但我國制造業(yè)上市公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營模式與該目標相背離，進行了一系列與經(jīng)營目標不符的投資行為。根據(jù)以往經(jīng)驗和數(shù)據(jù)可知，我國制造業(yè)上市公司在2011年至2013年整體投資率僅為4.94%，但有些企業(yè)的投資率為19.28%，制造業(yè)上市公司存在投資不足、投資過度等多種情況，無形當中增加了企業(yè)的財務(wù)風險。

（三）收益分配風險管理現(xiàn)狀

從收益分配角度上來看，我國制造業(yè)上市公司存在股利支付率不高、缺乏連續(xù)性等問題，股利分配制度極為不規(guī)范，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，制造業(yè)上市公司的董事會具有較大的權(quán)利，根據(jù)自身利益需求隨意更改股利分配方案，股利分配方法缺乏嚴肅性和科學性，致使二級市場上股價經(jīng)常發(fā)生異常波動。其次，同一家制造業(yè)上市公司可能會存在多個股利分配方案，在分配股利時沒有科學的依據(jù)進行合理分配。最后，股東大會執(zhí)行力較差，不能按時足額支付相應(yīng)的股利，嚴重侵犯了股東們的合法權(quán)益。

三、中國制造業(yè)上市公司財務(wù)風險管理問題存在的原因

（一）內(nèi)部原因

1.管理者缺乏風險意識。多數(shù)上市公司的財務(wù)管理人員缺乏風險控制意識，主觀上認為只要資金運用得當就不會有財務(wù)風險，但沒有認識到財務(wù)風險是客觀存在的，只要開展財務(wù)活動必然會產(chǎn)生財務(wù)風險。財務(wù)對上市公司極為重要，由于管理者缺乏對財務(wù)風險的認識和把握能力，導致風險發(fā)生時不能及時采取正確的應(yīng)對方式，給上市公司帶來巨大損失。

2.財務(wù)風險管理體系不健全。財務(wù)風險管理體系是企業(yè)在財務(wù)風險管理過程中形成的相互制約、相互促進的體系。財務(wù)風險管理體系體現(xiàn)著上市公司的財務(wù)風險管理理念和措施，形成適合本企業(yè)的獨具特色的財務(wù)風險管理體系是降低風險的關(guān)鍵。我國會計制度發(fā)展較晚，體制上不太健全，尤其是制造業(yè)，多數(shù)企業(yè)是由粗放的生產(chǎn)方式發(fā)展而來的，財務(wù)系統(tǒng)仍然滯留在核算階段。電算化系統(tǒng)雖然在不斷普及，但完善的財務(wù)管理系統(tǒng)尚未形成，財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)也處于初步發(fā)展階段，這在客觀上導致上市公司在復(fù)雜的市場中缺乏財務(wù)方面的競爭優(yōu)勢。

3.資本結(jié)構(gòu)失衡。資本結(jié)構(gòu)是公司資本中權(quán)益性資金和債務(wù)性資金所占的比例。資本是企業(yè)運行的血液，資本的流動性直接影響公司運行，也是產(chǎn)生財務(wù)危機的直接原因。我國上市公司資本結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象十分普遍，原因主要是籌資決策失誤，資產(chǎn)負債率過高是其直接體現(xiàn)。上司公司資本結(jié)構(gòu)不合理就會導致企業(yè)缺乏償債能力，資金難以變現(xiàn)，直接引發(fā)財務(wù)危機。

（二）外部原因

1.歷史因素。我國從改革開放以后逐步建立社會主義市場經(jīng)濟體系，市場經(jīng)濟只經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展，上市公司在財務(wù)管理方面還處于起步階段，缺乏經(jīng)驗。我國上市公司有兩種起步形式，一種是原國有企業(yè)發(fā)展成為上市公司，另一種是民營企業(yè)上市。相比而言，由國有企業(yè)發(fā)展而來的上市公司在財務(wù)制度上較為健全，但其財務(wù)活動受政府干預(yù)，在市場經(jīng)濟中缺乏適應(yīng)性。而民營企業(yè)發(fā)展而來的上市公司在初期缺乏完善的財務(wù)制度，在市場經(jīng)濟中缺乏信譽。兩種上市公司都存在相應(yīng)的財務(wù)風險。

2.經(jīng)濟因素。經(jīng)濟的整體增長速度對上市公司有顯著的影響。我國實行社會主義市場經(jīng)濟體制，社會化大生產(chǎn)中，生產(chǎn)、分配、交換、消費四個環(huán)節(jié)錯綜復(fù)雜，與之相關(guān)的經(jīng)濟活動具有很大的不確定性。外部經(jīng)濟環(huán)境直接影響著上司公司的財務(wù)活動，一方面外部經(jīng)濟環(huán)境決定著企業(yè)是否有發(fā)展的機會，另一方面稅收、經(jīng)濟危機、國家經(jīng)濟政策等外部因素又直接制約著上市公司的發(fā)展方向，要求上市公司在財務(wù)上要不斷適應(yīng)這些復(fù)雜的變化。

3.政治因素。社會政治環(huán)境是上市公司發(fā)展的大環(huán)境。不同地區(qū)在社會制度上的差異意味著社會政治環(huán)境存在著很大的變化性，人們生活方式、思維方式存在很大的差異，由此可能產(chǎn)生政治上的沖突和摩擦，對經(jīng)營范圍較廣的上市公司來說，這些沖突和摩擦必然會影響到財務(wù)活動。隨著社會的發(fā)展，環(huán)境問題、人口問題、就業(yè)問題等將逐漸暴露出來，給企業(yè)的財務(wù)活動造成阻礙。

4.其他因素。公司一旦上市就會面臨著更加復(fù)雜的環(huán)境。自然環(huán)境的變化會影響企業(yè)的資金運用，嚴重的自然災(zāi)害對股市有明顯的沖擊;科技因素也會直接影響到企業(yè)的財務(wù)活動，一旦發(fā)生計算機崩潰、機密資料泄露等情況，都會直接影響到企業(yè)的財務(wù)安全，給企業(yè)財務(wù)管理造成直接損失。

四、中國制造業(yè)上市公司財務(wù)風險管理體系的構(gòu)建策略

（一）完善財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)

財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)是企業(yè)利用信息化技術(shù)實時監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營活動中潛在風險的一種手段。財務(wù)危機的發(fā)生意味著企業(yè)中早已存在財務(wù)風險因素，但企業(yè)未能通過預(yù)警系統(tǒng)及時發(fā)現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)當不斷完善財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)，及早發(fā)現(xiàn)風險并采取應(yīng)對措施以減少企業(yè)損失。企業(yè)建立財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)，首先要考慮國家政策導向，保證經(jīng)營方向符合宏觀經(jīng)濟環(huán)境;其次應(yīng)當審視所處行業(yè)發(fā)展狀況，恰當評估該行業(yè)的整體風險水平;再次應(yīng)當考慮本企業(yè)產(chǎn)品的市場，如果市場較小則應(yīng)擴充產(chǎn)品范圍;最后結(jié)合本企業(yè)的償債能力、獲利能力和發(fā)展能力等進行風險預(yù)警，如實反映企業(yè)財務(wù)狀況。

（二）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)當學會利用財務(wù)杠桿，根據(jù)不同階段的生產(chǎn)規(guī)模選擇合適的債務(wù)融資比例，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。財務(wù)風險的重點是籌資風險，企業(yè)財務(wù)風險管理的起點就是籌資風險的管理。負債經(jīng)營能給企業(yè)帶來高利潤的同時也直接考驗著企業(yè)的風險承受能力。企業(yè)進行負債經(jīng)營的前提是收益率高于負債成本，否則在財務(wù)杠桿的作用下，企業(yè)的財務(wù)風險將不斷增加。企業(yè)在債務(wù)性融資時應(yīng)當注重還款期限的安排，做到適度負債。根據(jù)企業(yè)所處的生命周期，成熟期的企業(yè)負債率可以適當提高，而發(fā)展期和衰退期的企業(yè)應(yīng)降低負債比例。企業(yè)可以運用無差別點分析法，在收益相同的條件下選擇最合適的資產(chǎn)負債比例，通過優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的方式來降低財務(wù)風險。

（三）提高營運能力

提高營運能力是企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風險的系統(tǒng)性、長期性工作。首先，管理者應(yīng)當不斷提高自身素質(zhì)，加強學習，豐富自身的知識水平。當前上市公司管理者普遍缺乏風險意識，應(yīng)當多了解審計知識，明確審計工作的重要性。其次，上市公司應(yīng)當恰當利用風險重組。在激烈的市場競爭中，兼并、收購是企業(yè)低成本擴張的重要形式，能有效擴大生產(chǎn)規(guī)模。兼并、重組不是簡單的生產(chǎn)和資本的相加，而是會計制度、經(jīng)營理念和生產(chǎn)方式的融合，只有那些具有發(fā)展?jié)摿?、生產(chǎn)范圍相似的企業(yè)才有兼并和收購的價值，與企業(yè)的生產(chǎn)范圍形成互補。當前的制造業(yè)依賴先進的機器和技術(shù)，機器的折舊、技術(shù)的更新、設(shè)備的互補性是制造業(yè)在兼并重組時應(yīng)慎重考慮的因素。最后，企業(yè)應(yīng)通過創(chuàng)新來提高營運能力。在激烈的競爭中，只有不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、提高技術(shù)才能拉開與其他企業(yè)的差距，搶占市場資源，這是企業(yè)降低財務(wù)風險的重要措施。

（四）強化財務(wù)內(nèi)部控制

財務(wù)內(nèi)部控制的目標是提高企業(yè)運行的效率和效果。企業(yè)的財務(wù)報告應(yīng)當滿足可靠性、相關(guān)性、可比性的要求。內(nèi)部控制只能做到風險防范，而不能化解和轉(zhuǎn)嫁風險。財務(wù)風險管理包含風險識別、風險評估、風險對策和風險度量等環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)中，內(nèi)部控制只能影響風險識別和風險評估。識別和評估是企業(yè)采取對策的前提，也是建立內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。根據(jù)風險識別和風險評估建立財務(wù)內(nèi)部控制體系，能防范企業(yè)在經(jīng)營中常犯的錯誤，結(jié)合企業(yè)的風險規(guī)避措施組成全面的風險管理體系，降低財務(wù)風險對企業(yè)的影響。

隨著全球化趨勢的不斷加快，制造業(yè)財務(wù)危機屢見不鮮，因此加大財務(wù)風險管理的重視力度是一種必然趨勢。財務(wù)風險管理已經(jīng)成為多個企業(yè)經(jīng)營管理的重點，對于制造業(yè)上市公司同樣如此。目前我國制造業(yè)上市公司在內(nèi)外部環(huán)境共同作用下財務(wù)風險管理中存在多個問題，一定程度上制約了制造業(yè)上市公司的發(fā)展。制造業(yè)上市公司要加大對財務(wù)風險的重視力度，構(gòu)建系統(tǒng)的財務(wù)風險管理體系，降低財務(wù)風險對制造業(yè)上市公司的影響。

[參 考 文 獻]

[1]泮敏，曾敏.基于主成分分析法的上市公司財務(wù)風險研究――以我國制造業(yè)為例[J].會計之友，2015（21）：63-67，68

第3篇：公司財務(wù)管理體系范文

一、財務(wù)集中管理模式下集團公司預(yù)算管理組織體系構(gòu)建

集團公司預(yù)算管理組織是公司實行預(yù)算管理的基礎(chǔ)，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個公司經(jīng)營運行體系的重要基礎(chǔ)，要構(gòu)建集團公司預(yù)算管理組織體系需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學定位職能。

（一）集團公司預(yù)算管理組織機構(gòu)與職能 具體如圖1所示：

（1）預(yù)算管理決策機構(gòu)――董事會。董事會是公司預(yù)算決策結(jié)構(gòu)，《公司法》規(guī)定董事會擁有財務(wù)預(yù)算的制定權(quán)，股東大會行使預(yù)算的批準權(quán)，但實際工作中公司的年度財務(wù)預(yù)算一般由預(yù)算管理部門制定，董事會行使審批權(quán)。

（2）預(yù)算管理組織機構(gòu)――預(yù)算管理委員會。目前普遍采用的三種預(yù)算管理組織模式有專門的預(yù)算管理委員會、經(jīng)理辦公會議、公司CEO、CFO等組成臨時預(yù)算管理小組。財務(wù)集中管理模式下公司預(yù)算管理的范圍進一步擴大，編制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督子公司、分公司及公司職能部門預(yù)算管理的工作量大大增加，對預(yù)算管理的系統(tǒng)性和權(quán)威性提出了更高的要求，因此，成立專門的預(yù)算管理領(lǐng)導機構(gòu)更能符合集團公司財務(wù)集中管理模式下預(yù)算管理對預(yù)算權(quán)威性、系統(tǒng)性的要求。

預(yù)算管理委員會的組織模式。公司成立專門的預(yù)算管理委員會來系統(tǒng)負責公司預(yù)算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對董事會負責，另一種是由公司財務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導。由董事會領(lǐng)導預(yù)算管理部門，雖然在形式上具有更高的權(quán)威性，但是董事會并不負責企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動，對于企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況并不完全了解，相比之下，財務(wù)總監(jiān)作為公司整個財務(wù)運行體系的負責人，熟知公司財務(wù)運行狀況，以及公司預(yù)算管理運行情況，能夠?qū)嵭小皠討B(tài)”、“全面”的預(yù)算管理，使預(yù)算管理成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的有效工具。

預(yù)算管理委員會的職能。預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的核心管理機構(gòu)主要履行以下職能：制定集團公司的預(yù)算管理制度，圍繞公司經(jīng)營目標和年度發(fā)展計劃制定預(yù)算目標，組織集團公司各部門，以及各子公司、分公司開展預(yù)算管理工作，審議調(diào)整和協(xié)調(diào)公司年度預(yù)算方案，審議集團公司及下屬公司的預(yù)算執(zhí)行分析和評估報告等。

（3）預(yù)算管理日常管理機構(gòu)――預(yù)算管理辦公室。從預(yù)算管理委員會的職能來看，預(yù)算管理委員會主要針對預(yù)算管理的重大問題、關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行決策和審議，例如年度預(yù)算的調(diào)整和協(xié)調(diào)的具體方案并不是由預(yù)算管理委員會制定，而是由負責日常事務(wù)的預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理部門對方案進行審議以決定是否通過調(diào)整方案，預(yù)算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團公司財務(wù)部門行使相關(guān)職能，將預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算科來運作，另一種是設(shè)立獨立的預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)經(jīng)理負責，財務(wù)部門與其他部門選派人員參與，第二種方式下能夠避免預(yù)算管理限于財務(wù)部門，而在集團公司內(nèi)部推行真正意義上的全面預(yù)算管理，因此，更加符合現(xiàn)代預(yù)算管理的發(fā)展要求。預(yù)算管理辦公室的主要職責包括擬定集團公司年度預(yù)算編制方案，為預(yù)算管理委員會的會議提供必要材料，匯總預(yù)算及預(yù)算調(diào)整草案并進行初步調(diào)整協(xié)調(diào)，組織預(yù)算分析小組開展預(yù)算考評。

預(yù)算管理委員會屬于非常設(shè)的議事機構(gòu)，一般下設(shè)一個日常工作部門，目前有兩種模式，一是直接由財務(wù)部門履行職責，二是依托財務(wù)部，設(shè)立預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)部門經(jīng)理擔任辦公室主任，相關(guān)部門參加。筆者比較認同后一種模式，因此，前者容易在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生“預(yù)算是財務(wù)部門的事情”的現(xiàn)象，并形成預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)；后者一方面便于與預(yù)算工作協(xié)調(diào)和對預(yù)算管理的業(yè)務(wù)指導，另一方面有利于預(yù)算與業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)，并能有針對性地提出預(yù)算改進意見。預(yù)算管理辦公室主要負責預(yù)算管理的日常組織工作。

（4）預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)――各預(yù)算責任中心。預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)是指負責執(zhí)行預(yù)算的各級預(yù)算責任中心，包括集團公司的各個職能部門、業(yè)務(wù)部門以及下屬子公司、分公司的相關(guān)部門。

（5）預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)――財務(wù)部和審計部。預(yù)算管理委員會具有監(jiān)督預(yù)算實施的權(quán)限，但由于預(yù)算管理委員會并非常設(shè)機構(gòu)，其日常職能的形式一般由財務(wù)部門和審計部門來完成，財務(wù)部門主要負責信息的實時反饋，以讓決策部門了解預(yù)算執(zhí)行的真實情況，而審計部門則負責預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)察和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計。

（6）預(yù)算分析機構(gòu)――預(yù)算分析小組。集團公司財務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，預(yù)算范圍擴大到整個集團公司，企業(yè)面臨的內(nèi)外部因素的不確定性大大增加，在錯綜復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，預(yù)算分析必須具有動態(tài)性、實時性，預(yù)算分析需要做好三方面的工作，一是通過設(shè)定預(yù)算指標及預(yù)警線來發(fā)現(xiàn)偏差，二是通過分析評估偏差程度，三是提出方案協(xié)助解決偏差。

（7）預(yù)算考評機構(gòu)――人力資源部。預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，以企業(yè)績效考評為支撐，前者形成預(yù)算管理的引力，后者形成預(yù)算管理的推力，預(yù)算考評的任務(wù)就是分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否達成預(yù)期目標從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而將預(yù)算與績效考核結(jié)合起來則是保證預(yù)算得以執(zhí)行的必然要求，因此，預(yù)算考評應(yīng)作為公司績效考核的一部分，由人力資源部門根據(jù)設(shè)定的指標進行考評以保證公司考評體系的完整性。

（二）財務(wù)集中管理模式下集團公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu) 財務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理委員會參與公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的制定，在全面分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定集團公司預(yù)算管理目標，并分解到部門、業(yè)務(wù)層面，組織集團公司預(yù)算管理的編制，做好預(yù)算編制過程中的溝通、協(xié)調(diào)工作，在預(yù)算執(zhí)行過程中，發(fā)揮監(jiān)督管理職能，適時進行調(diào)整，組織預(yù)算管理考評等工作。子公司、分公司預(yù)算管理部門負責完成集團公司預(yù)算管理委員會分配的預(yù)算管理任務(wù)，全程參與本公司、部門的預(yù)算編制、執(zhí)行、考評工作。由此形成一個以集團公司預(yù)算管理委員會、子（分）公司預(yù)算管理部門、公司職能業(yè)務(wù)部門組成的三級預(yù)算管理結(jié)構(gòu)。如圖2所示：

圖2 財務(wù)集中管理下集團公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu)

二、財務(wù)集中管理模式下集團公司預(yù)算管理基本流程

財務(wù)集中管理模式并沒有改變公司預(yù)算管理的基本流程，只是對預(yù)算管理提出了更高的要求，從而使得集團公司預(yù)算管理在一些方面需要進一步改進，下文將按照預(yù)算管理的基本流程進行分析。

（一）預(yù)算編制 具體如圖3所示：

（1）預(yù)算編制原則。預(yù)算編制要與公司財務(wù)集中管理模式相適應(yīng)，就要按照以下原則進行預(yù)算編制：

一是全員參與全程管理。集團公司財務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業(yè)務(wù)部門、職能部門的支持，依靠財務(wù)部門或者預(yù)算管理部門的人力、物力無法實現(xiàn)預(yù)算管理的各項職能，必須讓集團公司員工從思想上、行動上參與到預(yù)算管理的過程中來。只要全體員工都參與進來，使預(yù)算管理貫穿集團公司整個業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)全程預(yù)算管理也就順理成章。

二是一致性原則。保持預(yù)算管理制度、流程、考核指標等在集團公司一致，是集團公司預(yù)算管理工作的基本要求，這樣便于協(xié)調(diào)集團公司預(yù)算目標與子公司、分公司的目標，保持預(yù)算口徑的一致，使得預(yù)算更加具有合理性、權(quán)威性。財務(wù)集中管理為實現(xiàn)預(yù)算管理的一致性原則提供了便利條件。

三是彈性原則。集團公司預(yù)算管理涉及的預(yù)算項目多，由于經(jīng)濟、市場等因素變化導致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預(yù)算執(zhí)行過程中可能遇到的問題以及不可預(yù)知的突發(fā)事件，保持預(yù)算留有適度的彈性，既要避免預(yù)算管理僵化，也要避免預(yù)算管理失控。

（2）預(yù)算編制流程。預(yù)算編制要按照“自上而下、自下而上”相結(jié)合的原則，先由預(yù)算管理部門制定各部門的預(yù)算，然后下達至子公司、分公司討論，需要調(diào)整的由各部門提出申請，由集團公司預(yù)算管理委員會審批，申請通過的予以調(diào)整，未通過的按照原預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算編制的內(nèi)容主要包括：收入預(yù)算、費用預(yù)算、采購預(yù)算和項目預(yù)算等。

一是收入預(yù)算。收入預(yù)算主要由銷售部門根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合市場環(huán)境的變化，分析集團公司確定預(yù)算年度的目標利潤、市場銷售額是否能夠?qū)崿F(xiàn)，具體內(nèi)容包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、營業(yè)外收入預(yù)算、投入收入預(yù)算等。

二是費用預(yù)算。費用預(yù)算包括企業(yè)為開展生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的期間費用、研發(fā)費用，其中，業(yè)務(wù)招待費、廣告宣傳費、差旅費是費用預(yù)算的重點，應(yīng)詳細編列。具體由預(yù)算責任部門根據(jù)集團公司的年度費用計劃，根據(jù)以往年度的數(shù)據(jù)來編寫，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準后實施。

三是采購預(yù)算。采購預(yù)算包括材料采購、商品采購、大宗設(shè)備采購等，采購預(yù)算應(yīng)由使用部門提供采購標準，由預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門審核，以確定預(yù)算范圍及預(yù)算價格。

四是項目預(yù)算。專項建設(shè)支出應(yīng)該立項建設(shè)，并在財務(wù)部門按照項目建立專門的預(yù)算，預(yù)算編制過程應(yīng)由預(yù)算責任部門提供項目分析報告、項目資金計劃書等內(nèi)容。

（二）預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算執(zhí)行過程包括預(yù)算申請與支付、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等四個方面的內(nèi)容，是整個預(yù)算執(zhí)行的核心。

（1）預(yù)算申請與支付。集團公司預(yù)算編制完成之后應(yīng)將最終的年度預(yù)算下達到各個預(yù)算執(zhí)行部門，但是，預(yù)算下達并不是單向的命令下達，而是雙向的溝通交流，集團公司各部門的預(yù)算申請有專門的申報流程，應(yīng)由執(zhí)行部門申請，預(yù)算管理辦公室報預(yù)算管理委員會審批，然后再由預(yù)算辦公室將批準的預(yù)算下達至申請部門執(zhí)行、下達至財務(wù)部門備案，并作為日后核算預(yù)算執(zhí)行是否符合規(guī)定的依據(jù)。這一過程主要涉及三個主體的活動：一是預(yù)算申請部門，二是預(yù)算管理辦公室，三是財務(wù)核算部門，預(yù)算申請部門的采購、市場開拓、項目研發(fā)等活動需要在預(yù)算批準的范圍內(nèi)進行，并且項目支出金額需符合預(yù)算規(guī)定。例如，研發(fā)部門擬采購一套研發(fā)設(shè)備，需要研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室提出采購申請，并向財務(wù)部門提供相關(guān)材料，說明采購的型號、用途、價格等，預(yù)算管理辦公室主要審核采購是否符合預(yù)算已經(jīng)審批的范圍，財務(wù)部門主要審核預(yù)算支出是否超額，經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門審批通過后交由采購部門辦理，設(shè)備購回后由申請部門查驗是否符合申請標準，驗收合格后交付使用。對于事先沒有采購申請、用途、型號、價格未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門批準的預(yù)算支付申請不予辦理。

（2）預(yù)算分析。預(yù)算分析是預(yù)算執(zhí)行過程中非常重要的環(huán)節(jié)，其目的在于保證預(yù)算管理體系的動態(tài)性、實時性。預(yù)算分析由預(yù)算辦公室下的預(yù)算分析小組在財務(wù)部門以及其他相關(guān)部門的支持下開展。預(yù)算執(zhí)行過程不可避免會出現(xiàn)預(yù)算偏差，只有及時糾正偏差才能保證預(yù)算目標的實現(xiàn)，預(yù)算分析就是通過預(yù)算指標的觀測及時發(fā)現(xiàn)新問題、新狀況，會同財務(wù)部門、預(yù)算責任部門找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發(fā)部門的一項未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財務(wù)部門批準、未經(jīng)采購部門詢價的緊急采購，如果緊急情況屬實，確實屬于關(guān)系公司發(fā)展的重大項目，在經(jīng)預(yù)算管理委員會批準后，預(yù)算分析小組可向采購部門征詢采購價格的合理性，如果價格合理，則要求研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室補交申請，并將采購的相關(guān)資料提交財務(wù)部門，如果符合預(yù)算規(guī)定的從預(yù)算中劃撥，不符合預(yù)算規(guī)定的列入預(yù)算外支出。

（3）預(yù)算調(diào)整。預(yù)算的作用是保證集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照既定的計劃來執(zhí)行，但是，由于公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境的諸多變化，在企業(yè)據(jù)以進行預(yù)算編制的基礎(chǔ)發(fā)生變化時，再按照原有的預(yù)算可能不利于公司預(yù)算目標的實現(xiàn)，因此，在這種情況下，預(yù)算責任部門可以提出預(yù)算調(diào)整的申請。預(yù)算調(diào)整申請應(yīng)詳細闡述預(yù)算執(zhí)行的情況、客觀因素的變化以及對預(yù)算造成的影響、預(yù)算調(diào)整的初步方案等（見圖4）。例如研發(fā)部門按照預(yù)算管理流程申請采購的一套研發(fā)設(shè)備在實際采購時，該設(shè)備價格上漲，此時，就需要研發(fā)部門向預(yù)算管理辦公室提出預(yù)算調(diào)整，說明設(shè)備價格的上漲情況，預(yù)算管理辦公室委托采購部門進行核實后，如果情況屬實再報經(jīng)預(yù)算管理委員會審批，最后，由預(yù)算管理辦公室將審批后的預(yù)算調(diào)整方案下達至研發(fā)部門執(zhí)行。

（三）預(yù)算考評 預(yù)算考評的目的在于促使預(yù)算責任部門更好地改進預(yù)算、更好地執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算考評由人力資源部門統(tǒng)一組織，并將預(yù)算執(zhí)行情況作為績效考評的重要組成部分，與部門獎勵、人員評優(yōu)掛鉤。為保證預(yù)算考評對預(yù)算單位的促進作用，集團公司預(yù)算考評可以按季度來開展，季度考評由預(yù)算分析小組根據(jù)預(yù)算執(zhí)行實際情況匯總編制預(yù)算考核表報送人力資源部門備查，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算考核情況向預(yù)算責任部門提出預(yù)算整改方案，并在下一季度重點審核預(yù)算的整改效果。年度預(yù)算考評比季度考評更加全面，是對季度考評的匯總，季度考評的目的是督促各單位做好預(yù)算，季度考核的任務(wù)是根據(jù)預(yù)算考評結(jié)果貫徹獎懲措施。要執(zhí)行領(lǐng)導問責制度，并將業(yè)績考評層層分解落實，動態(tài)監(jiān)控，確保各級預(yù)算指標的實現(xiàn)。集團公司的績效考評指標多、范圍大，可以采用“4R”業(yè)績評價體系優(yōu)化業(yè)預(yù)算考評體系，其基本流程如圖5所示，4R預(yù)算考評體系將預(yù)算考評指標貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理全過程，通過與標桿企業(yè)的對比制定獎勵方案，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況制定差異化的獎勵懲罰機制，形成正向激勵與負向激勵相結(jié)合的預(yù)算考評體系。

第4篇：公司財務(wù)管理體系范文

在我國不斷推進社會主義市場經(jīng)濟的過程中,由于我國經(jīng)濟體制的特殊性,在企業(yè)的發(fā)展過程中不可避免的存在著一些與其他國家的企業(yè)發(fā)展進程中不相同的,無法借鑒別國經(jīng)驗的,具有中國特色的問題,只有發(fā)展相應(yīng)的具有中國特色的財務(wù)理論,才能解決在我國這一特殊環(huán)境下企業(yè)發(fā)展過程中所出現(xiàn)的各種財務(wù)問題。

一、財務(wù)分層管理模式必要性

建立一個完整的公司財務(wù)分層管理模式,既要包括財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的建立,也要包括財務(wù)治理機制的建立。隨著我國經(jīng)濟體制的不斷改革和經(jīng)濟發(fā)展的需要,兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度逐漸代替了兩權(quán)合一的企業(yè)制度,公司制成為我國企業(yè)的發(fā)展趨勢。傳統(tǒng)的財務(wù)理論所產(chǎn)生的背景、適用的環(huán)境和其所關(guān)注的范圍注定了傳統(tǒng)的財務(wù)理論已經(jīng)不足以解決現(xiàn)代企業(yè)制度下公司內(nèi)外部復(fù)雜的財務(wù)關(guān)系,如果不引入新的財務(wù)理論和方法,傳統(tǒng)財務(wù)理論不但不能為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)的發(fā)展提供有效的管理和決策輔助,而且會成為制約企業(yè)發(fā)展的絆腳石。財務(wù)分層管理引入到“兩權(quán)分離”的現(xiàn)代企業(yè)中,其必要性體現(xiàn)在以下幾個方面:

(1)委托問題導致傳統(tǒng)財務(wù)理論難以解決組織成員之間存在的利益沖突。前面己經(jīng)分析過,傳統(tǒng)財務(wù)理論是適用于計劃經(jīng)濟條件下公有制企業(yè)的,這些企業(yè)屬于國家,同時也由國家進行管理,所有者和經(jīng)營者都是國家,不存在委托的問題,傳統(tǒng)財務(wù)理論也就沒有涉及到對企業(yè)財務(wù)關(guān)系的管理。在經(jīng)濟體制改革后,由于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,決定了兩權(quán)分離的不可避免,也就決定了經(jīng)理人在公司經(jīng)營中的不可或缺,就必然產(chǎn)生委托問題。(2)公司的法人治理結(jié)構(gòu)要求公司財務(wù)進行分層管理(3)利益相關(guān)者理論要求公司財務(wù)體系應(yīng)實行分層次管理。(4)財務(wù)分層理論的引入能夠在一定程度上解決公司內(nèi)部不同財權(quán)主體之間利益沖突。

二、財務(wù)分層管理模式的建立

1.我國公司治理結(jié)構(gòu)

公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物。梅慎實博士后認為:公司治理機構(gòu)是所有者、經(jīng)營決策者和監(jiān)督者之間透過公司權(quán)力機關(guān)(股東大會)、經(jīng)營決策與執(zhí)行機關(guān)(董事會、經(jīng)理)、監(jiān)督機關(guān)(監(jiān)事會)而形成權(quán)責明確、相互制約、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)和科學決策的關(guān)系,并依法律、法規(guī)、規(guī)章和公司章程等規(guī)定予以制度化的統(tǒng)一機制。根據(jù)我國2006年最新公司法的規(guī)定,可以看出我國現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是由股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級經(jīng)理人員共同組成的自上而下、環(huán)環(huán)相扣的財務(wù)監(jiān)督、制衡機制。我們通過我國新《公司法》對于股東大會、董事會和監(jiān)事會等機構(gòu)的相關(guān)規(guī)定的解讀和分析,可以發(fā)現(xiàn)我國政府對公司治理結(jié)構(gòu)模式的選擇。

第5篇：公司財務(wù)管理體系范文

一、引言

城市交通既具有社會公益性，又有市場經(jīng)濟特性，建設(shè)運營可以由政府直接提供，也可以采取市場化投融資模式提供。目前國內(nèi)外城市交通建設(shè)投融資可以分為政府主導型投融資模式和市場化競爭型投融資模式兩類。 政府主導投融資模式，即政府負責全部建設(shè)投資與運營補貼，指定機構(gòu)負責城市軌道交通項目投資、建設(shè)、運營的具體執(zhí)行。政府主導投融資模式的優(yōu)點是可以在短時期內(nèi)集中財力、物力和人力，加快城市交通項目的建設(shè)進程。 而政府主導投融資模式的缺點是政府財政壓力較大，由于政府財力有限，導致融資能力不足，無法滿足城市交通建設(shè)運營所需大量資金，資金使用效率低下，不利于提高投資效率。 市場化投融資模式是由企業(yè)在市場化規(guī)則下，采用商業(yè)貸款、發(fā)行股票、債券、產(chǎn)業(yè)投資基金等商業(yè)化融資手段，負責城市交通項目的融資、建設(shè)、開發(fā)、運營。市場化投融資模式的優(yōu)點是可以通過吸引廣泛的社會資金，減輕政府的財政壓力，有利于城市交通運營企業(yè)完成市場化改制，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，提高企業(yè)經(jīng)營效率。

二、建設(shè)項目概況

十一五期間，上海市的市政建設(shè)方興未艾，而上海城市投資建設(shè)開發(fā)總公司（以下稱城投總公司）作為城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的投資主力，在這一過程中發(fā)揮著巨大的作用。上海長江隧橋工程作為國家級基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，工程投資規(guī)模達到了126.16億元。建設(shè)資金來源分為兩部分，一是上海長江隧橋建設(shè)發(fā)展有限公司資本金50 億，按公司章程約定由上海城市建設(shè)投資開發(fā)總公司與上海公路建設(shè)總公司分別按60%、40% 的比例出資；另一部分是以該項目專營權(quán)合同中市政局授于的A14（長江隧橋高速公路）的收費經(jīng)營權(quán)作質(zhì)押，向以中國工商銀行股份有限公司上海市分行為牽頭行的銀團融資76.16 億。國有投資主體決定了項目公司在資金籌集、資金使用、資金監(jiān)管、會計核算（對公路隧橋等建設(shè)工程的計價）等多方面管理上的規(guī)范性。本文對上海長江隧橋工程財務(wù)管理體系建設(shè)進行探討。

三、建設(shè)資金籌措思路

如何以盡可能低的融資成本籌措到足夠數(shù)量的資金，保證工程建設(shè)的正常進行，是重大市政工程建設(shè)中財務(wù)管理工作面臨的首要問題。上海作為全國的經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，在市政建設(shè)的資金來源方面呈現(xiàn)多樣化，即既有財政渠道投入，又有建設(shè)、移交、營運（BOT）模式下的以法人投資和市場融資相結(jié)合的資金籌措方式。經(jīng)過實踐證明，在市場化機制的條件下，運用BOT 方式的項目公司在控制融資成本（進而控制工程造價）時具有更大的主動性和靈活性。

在長江隧橋項目的資金籌措方案中，項目公司堅持以市場化原則來制定融資方案，堅持以市場化原則來選擇融資機構(gòu)，進而爭取到有利的融資條件，為達到較大幅度節(jié)約資金成本目的（與批準概算比較）打下了堅實的基礎(chǔ)，進而為控制總的工程造價創(chuàng)造了良好的環(huán)境。

實踐過程中，經(jīng)過充分體現(xiàn)市場原則的艱苦談判，以工商銀行股份有限公司上海市分行和國家開發(fā)銀行為首的銀團，同意為上海長江隧橋項目提供先商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)、再項目周轉(zhuǎn)貸款、后項目貸款的結(jié)構(gòu)化融資方案，這一優(yōu)化結(jié)構(gòu)融資解決方案對長江隧橋項目在建設(shè)期中抵御利率上漲風險、控制融資成本（進而控制工程造價）起到了積極作用。之后，公司又成功的引入中國太平洋保險資產(chǎn)管理公司的資金參加工程建設(shè)，使項目建設(shè)資金來源呈多元化，期限上長短結(jié)合，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。

在建設(shè)資金籌集過程中，股東單位的大力支持是高質(zhì)量完成市政建設(shè)項目融資工作的重要因素，這種支持主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是股東資本金的及時足額到位。這即推遲了債權(quán)性資金的發(fā)生時間，從而推遲借款利息的發(fā)生，又能滿足項目建設(shè)資金的提款條件，形成現(xiàn)實的提款權(quán)，還能使項目公司的融資環(huán)境更趨良好（各類財務(wù)指標趨向良好），為建設(shè)項目在進行融資談判時爭取到較有利的地位。同時能使項目公司在建設(shè)初期有較充裕的時間來熟悉當時的資金市場，從容確定融資目標，優(yōu)化融資方案。二是股東單位融資資源的支撐。充分依靠股東單位已經(jīng)形成的融資資源。在融資談判中爭取盡可能優(yōu)惠的融資條件，為以后控制資金成本打下堅實的基礎(chǔ)。

四、建設(shè)資金使用管理

公路（遂橋）等市政工程建設(shè)具有工程投資大（數(shù)十億至百多億）、建設(shè)周期較長（數(shù)年），參加建設(shè)單位多、協(xié)調(diào)范圍廣等特點，如何在較長的建設(shè)周期中既要保證建設(shè)資金的安全，又要提高建設(shè)資金的利用效率，從而保證工程建設(shè)的正常推進，是財務(wù)管理面臨的另一個重要問題。在實踐工作中項目公司管理制度建設(shè)和制度執(zhí)行力是處理這一問題的兩個重要方面。

首先，要建立適合不同項目特點的規(guī)章制度及流程。在構(gòu)建制度體系過程中，要充分考慮項目在建設(shè)規(guī)模、參與單位、建設(shè)周期等要素，兼顧程序與效率，在財務(wù)審批權(quán)限、全面預(yù)算制度、驗工計價流程、工程款支付流程、合同審批制度等方面，要建立起完善的管理制度，并輔以健全的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，形成嚴密的內(nèi)部控制機制，使資金的流動有章可依，有矩可循，安全高效。2006 年公司結(jié)合工程建設(shè)和管理的實際需求，有針對性地建立、健全了《上海長江隧橋建設(shè)發(fā)展有限公司關(guān)于落實“三重一大”制度的實施辦法》《上海長江隧橋工程招投標管理實施細則》《上海長江隧橋建設(shè)發(fā)展有限公司合同管理暫行規(guī)定》《上海長江隧橋建設(shè)發(fā)展有限公司合同經(jīng)濟審批流程》《工程建設(shè)資金監(jiān)管辦法》《全面預(yù)算管理制度》《上海長江隧橋工程科研管理辦法》等規(guī)章制度，為項目建設(shè)的內(nèi)部管理提供了制度上的保證。

其次，要持之以恒的使各類管理制度發(fā)揮應(yīng)有的作用。要充分體現(xiàn)管理制度在項目公司運行中的剛性作用，古語說：從善如登，從惡如崩，有了良好的制度，還必須堅持不懈的予以執(zhí)行并及時總結(jié)完善，這樣才能使規(guī)章制度真正發(fā)揮應(yīng)有的作用，達到管理所預(yù)期的目的。自公司成立來，長江隧橋公司大力推進各類制度建設(shè)、會計基礎(chǔ)工作達標A級、資金每周報告制度等一系列工作，在內(nèi)部控制機制執(zhí)行上，具體細化設(shè)置了六項財務(wù)管理重點工作業(yè)務(wù)流程并在工作中嚴格執(zhí)行，即：管理費用報銷業(yè)務(wù)流程、網(wǎng)上銀行管理業(yè)務(wù)流程、會計核算業(yè)務(wù)流程、工程款支付流程、融資業(yè)務(wù)流程、工程資金監(jiān)管業(yè)務(wù)流程。

正是在制度建設(shè)和執(zhí)行的監(jiān)督上所作的努力，使得整個項目的建設(shè)資金的使用效率和安全性得到了保障，極大提升了長江隧橋公司的管理水，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的監(jiān)督作用。

五、建設(shè)資金監(jiān)督程序

為保證重大工程按計劃目標推進，項目公司不但要籌措足夠數(shù)量的低成本建設(shè)資金，而且要建立完備的內(nèi)控制度來規(guī)范建設(shè)資金的用途和流向，還需要對資金在進入總承包單位后的流向有所掌握和控制，這也成為近年來大型市政工程在建設(shè)資金管理中的方向。

上海長江隧橋工程在工程建設(shè)初期，就以超前的意識在建設(shè)資金監(jiān)管使用方面做了有益的嘗試。經(jīng)過數(shù)年來的不斷完善，已經(jīng)形成了一整套行之有效的建設(shè)資金監(jiān)管辦法。其主要內(nèi)容是由施工企業(yè)每月按時提交建設(shè)資金使用計劃，監(jiān)管銀行根據(jù)施工合同和月度資金使用計劃，對施工企業(yè)的資金流向進行監(jiān)管并按照長江隧橋公司的要求每月編寫資金監(jiān)管報告，長江隧橋公司財務(wù)部門根據(jù)銀行提交的監(jiān)管報告，了解掌握建設(shè)資金的具體使用情況并作為進行資金籌集、預(yù)算調(diào)整等管理工作的重要依據(jù)。事實證明，對建設(shè)資金進行監(jiān)督管理，對于保證重大市政工程建設(shè)的按計劃推進、協(xié)調(diào)平衡建設(shè)過程中參與各方的合法權(quán)益起到了非常重要的作用。從企業(yè)管理層面上看是使項目建設(shè)資金管理水平得到了質(zhì)的提升，從社會層面上看是為建設(shè)誠信社會（按合同約定承但權(quán)利義務(wù)）與和諧社會（及時支付各材料供應(yīng)款和農(nóng)民工薪酬）作出了貢獻。2007 年長江隧橋財務(wù)部在以前工作的基礎(chǔ)上，整理制定了“工程建設(shè)資金監(jiān)管辦法”，并在以后的工作中進一步補充完善。

六、建設(shè)項目會計核算

在公路（隧橋）等市政項目建設(shè)中全過程的、準確的、及時的對工程造價進行會計核算，既是財務(wù)管理（如安排建設(shè)資金、制定年度預(yù)算、控制投資等）的需要，也是為今后準確計量經(jīng)營成果（通過折舊計入財務(wù)成果）和可能轉(zhuǎn)發(fā)生的資產(chǎn)運作（政府回購、資產(chǎn)所有權(quán)轉(zhuǎn)移等）提供第一手詳盡基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過長江隧橋幾年來核算工作的實踐，在開始建立核算體系時必須充分注意以下問題：

一是要熟悉已經(jīng)批準的項目概算內(nèi)容。全面熟悉概算內(nèi)容對設(shè)置會計科目及后續(xù)核算有很大幫助，一般會計科目的設(shè)置在大類上應(yīng)與批準概算的內(nèi)容盡可能保持一致，在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)簽定的具體經(jīng)濟合同設(shè)置明細科目進行明細核算，這樣做在核算初期的工作量會比較大（財務(wù)人員熟悉概算需要一定的時間，而且要根據(jù)合同簽定情況設(shè)置明細科目需要花費相當?shù)娜肆ξ锪Γ?，但在建設(shè)過程中的會計核算會清晰明了，這樣不但滿足了生產(chǎn)建設(shè)的需要，還能為外部的檢查提供完整詳實的會計資料。

在會計核算方面，長江隧橋工程的做法值得提倡，特別是明細科目的設(shè)置，基本保持與經(jīng)濟合同內(nèi)容一致，使日常核算清晰，數(shù)據(jù)調(diào)用準確及時，對合同執(zhí)行情況反映全面，使會計信息在管理工作中得到了有效利用。此外，對項目概算內(nèi)容的熟悉還有助于財務(wù)人員在整個建設(shè)工程中協(xié)助有關(guān)部門對總投資進行控制。

二是要對待攤投資確定科學合理的的分配標準。目前，很多公路（隧橋）建設(shè)項目由于多種原因在審批立項時分為若干子項目，概算也是分別批準，有些項目公司還承但了兩個以上市政項目的建設(shè)任務(wù)。如上海長江隧橋建設(shè)發(fā)展有限公司還將是崇啟大橋投資者和沿江通道工程的的潛在建設(shè)者，為在項目竣工時盡可能準確的計量各項目（各類資產(chǎn)）的工程造價，就需要對共同發(fā)生的費用進行合理的分攤。而對共同費用分攤首先要確定分攤標準，在實際工作中按照已經(jīng)完成的建筑安裝工作量來分配共同費用是比較合理的。但在某些情況下（如分別立項的工程項目開竣工日期相差很大）和某些費用（如承但二個以上工程項目且開竣工時間不一致的融資成本分配，不但要考慮利息資本化的終止時間而且還需要在不同項目間分攤?cè)谫Y成本）的分配更需要從長計議，盡可能做到科學合理。

需要指出的是，建設(shè)工程會計核算對參與工作財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)提出了較特殊的要求，即不但要通曉普遍意義上的會計核算技術(shù)，還需要對市政工程建設(shè)過程的特點和規(guī)則（如驗工計價，概算口徑，融資環(huán)境等）有所了解，并在工作中加強學習，才能適應(yīng)工程建設(shè)的需要，完成相應(yīng)的工作。

七、工程竣工決算及審計

上海長江隧橋工程于2004 年12 月28 日正式開工,2009 年10 月31 日，工程通車并投入試運營，比交通部批復(fù)工期提前了9 個月。在之后的一年多時間里，本公司全力推進工程決算工作，并于2011年2 月完成該項工作，上海市審計局受國家審計署委托于2011 年2 月至5 月對本公司提交的項目竣工決算報告進行了全面審計，并于同年5 月31 日提交了審計報告及審計決定書。公司根據(jù)上述審計文件組織了整改，并于2011 年8 月份根據(jù)整改情況提交了整改報告，至此上海崇明越江通道工程（長江隧橋工程）審計工作圓滿完成。2010 年竣工決算審計工程建設(shè)投資為115.71 億元，與批準的初步設(shè)計概算126.16 億元相比節(jié)約了投資10.45 億元；與增加軌道交通調(diào)整概算132.00 億元相比節(jié)約了投資16.29 億元。2011 年12 月, 項目通過了交通運輸部組織的工程峻工驗收。在結(jié)算階段的投資控制，通過預(yù)結(jié)算掌握工程各類合同的總費用；召開結(jié)算工作動員會議嚴肅紀律；成立結(jié)算領(lǐng)導小組和工作小組定期研究相關(guān)問題。另外，內(nèi)部監(jiān)督與外部審核相結(jié)合，項目建設(shè)過程中由上海市審計局進行跟蹤審計，實行外部監(jiān)督；對包干合同的合同價聘請專業(yè)機構(gòu)事前審核。加強內(nèi)部監(jiān)督控制，特別是對所有工程款及費用的支付，工程部、計劃合同部、財務(wù)部和辦公室之間的內(nèi)部簽審使資金支付處于嚴謹監(jiān)督之中。

第6篇：公司財務(wù)管理體系范文

關(guān)鍵詞:公司集團化 財務(wù)管理 問題分析 解決對策

什么是集團化？所謂集團化發(fā)展就是指通過資產(chǎn)、資本以及技術(shù)等等因素相連結(jié)的各公司實體，在整體控制，統(tǒng)籌安排協(xié)作的背景下，以集團的整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標作為導向；以集團的整體契約作為約束條件；以實現(xiàn)集團的整體資源優(yōu)化配置作為行動綱領(lǐng)的一種具有多元化、多領(lǐng)域以及多業(yè)態(tài)發(fā)展特征的組織發(fā)展模式。由于公司集團化發(fā)展的多樣性，其財務(wù)管理的重要性不言而喻，然而，根據(jù)筆者的了解發(fā)現(xiàn)，目前我國的集團化公司的財務(wù)管理都存在著一定的問題，已經(jīng)影響到了公司的進一步發(fā)展。現(xiàn)筆者就這些問題加以探討，并提出自己的解決措施，希望能夠拋磚引玉，為公司集團化財務(wù)管理的不斷完善盡綿薄之力。

一、公司集團化財務(wù)管理中存在的問題

(一)財務(wù)管理觀念落后，財務(wù)管理體制不完善

雖然我國的經(jīng)濟體制改革在不斷的深入，國家的宏觀政策與社會經(jīng)濟環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化，但是一些企業(yè)集團的財務(wù)人員卻沒有及時的掌握最新財務(wù)管理理念，依舊在固守著傳統(tǒng)的財務(wù)制度和財務(wù)理論。比如說，在進行籌資時往往沒有具體的考慮資本結(jié)構(gòu)。另外，和西方國家相比，我國的集團公司在管理方面比較松散，導致其難以實施對整個企業(yè)集團的有效控制，無法站在整體的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和籌資活動，不利于集團資源的最優(yōu)化配置，實現(xiàn)集團利益的最大化。同時，過于分散的管理也將大大的削弱企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，各成員企業(yè)貌合神離，集團化的整體優(yōu)勢以及綜合功能無法得到有效的發(fā)揮。

(二)在財務(wù)管理的模式選擇上存在著一定的問題

集權(quán)與分權(quán)的有效選擇是整個財務(wù)管理體制的核心?？v觀全世界那些發(fā)展歷史相對較長以及經(jīng)營良好的大型企業(yè)集團，其財務(wù)管理模式?jīng)]有一家是始終保持不變的，而是在不同的發(fā)展階段都有與之相適應(yīng)的財務(wù)管理模式。一般的模式有集權(quán)模式、分權(quán)模式、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式三種類型。筆者發(fā)現(xiàn)，如今我國很多的企業(yè)集團在財務(wù)管理模式的選擇上經(jīng)常會陷入到一個誤區(qū)，也就是企業(yè)集團的財務(wù)管理過分集權(quán)，并試圖一步到位。正因為如此，企業(yè)集團財務(wù)管理與企業(yè)集團分權(quán)程度不匹配的問題一直得不到有效的解決。

(三)公司集團內(nèi)的財務(wù)監(jiān)管不到位

公司集團內(nèi)的財務(wù)監(jiān)管不到位主要表現(xiàn)在以下兩個方面:

1、集團內(nèi)部的審計職能不夠健全

財務(wù)監(jiān)督權(quán)通常是在集團各公司間分散獨立配置的，包括財務(wù)內(nèi)部監(jiān)督和約束以及集團各公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部與財務(wù)相平行部門的監(jiān)督和約束。而在現(xiàn)實中，一些集團各公司之間協(xié)同發(fā)生的不利于集團整體發(fā)展的不規(guī)范的活動形成了監(jiān)控的盲區(qū)，導致監(jiān)督的真空。

2、持續(xù)監(jiān)督意識不強

集團各公司需要結(jié)合自身情況，在不同的時間針對不同的情況進行監(jiān)督。它是隨著時間的推移而不斷變化的，然而，實際情況卻是，我國很多的集團財務(wù)監(jiān)督走過場的情形數(shù)見不鮮，使得企業(yè)的監(jiān)督機制沒有得到真正的貫徹實施，也不能夠很好的規(guī)避財務(wù)風險。

二、相應(yīng)的解決對策

(一)徹底的轉(zhuǎn)變公司集團化的財務(wù)管理理念

首先，集團領(lǐng)導層一定要在企業(yè)內(nèi)部樹立起以人為本的和諧企業(yè)文化觀念，同時，要督促財務(wù)人員努力轉(zhuǎn)變單一企業(yè)的傳統(tǒng)性以及習慣性做法的觀念，以達到集團化管理的要求。其次，企業(yè)集團的領(lǐng)導和財務(wù)人員要居安思危，時刻樹立市場風險觀念，提高市場占有率、降低成本以及注重投資回報。再次，集團化的財務(wù)管理要樹立起效益最大化的觀念。通過建立一整套行之有效的財務(wù)管理制度以及科學合理的，以銷售、利潤和資產(chǎn)收益率等等為主要考核標準的考核體系，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。最后，要樹立起財務(wù)管理核心地位的觀念。財務(wù)管理跟其他的管理工作有著很大的區(qū)別，因此，無論是采取哪種什么財務(wù)管理形式的企業(yè)集團，為了保證利益的最大化，都必須樹立財務(wù)管理核心地位觀念。

(二)選擇與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理模式

企業(yè)管理模式的選擇必須要以自身的實際情況為依據(jù)，綜合考慮各種內(nèi)外部因素。因此，筆者認為，就我國集團公司的發(fā)展情況而言，應(yīng)該采用相對集權(quán)的財務(wù)管理模式。一方面，集權(quán)管理要適度。雖然過分的集權(quán)能夠有利于對資金進行集中控制和統(tǒng)一調(diào)配，但卻會挫傷成員企業(yè)的積極性，相對集權(quán)則能夠較好的處理集團母子公司間的財權(quán)分割，統(tǒng)一管理、分級核算等等各種問題。另一方面，集權(quán)管理主要的控制點。毫無疑問，過分的分權(quán)可以充分的調(diào)動起成員企業(yè)的積極性，但與此同時，集團的整體優(yōu)勢以及資源的聚集效應(yīng)難以發(fā)揮出來。所以，在實際的操作中，要明確控制好財務(wù)管理的集權(quán)程度，科學制定分權(quán)的控制規(guī)范，防止過分的分權(quán)。

(三)制定一套科學合理的財務(wù)管理監(jiān)督體系，強化集團內(nèi)部的監(jiān)控

首先，加強企業(yè)集團整體的內(nèi)部審計規(guī)章制度的建設(shè)，要定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。其次，實行離任審計制度，對子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況進行審查和評價。最后，可以通過實行財務(wù)總監(jiān)委派制，保證集團公司的財務(wù)會計政策制度能夠得到有效的實施，并積極推動企業(yè)集團的財務(wù)集中控制。

參考文獻：

[1]董長青.淺析企業(yè)集團化財務(wù)管理模式《現(xiàn)代商業(yè)》2010年29期

[2]李劍峰.淺談集團化財務(wù)管理《中國商界》2009年5期

第7篇：公司財務(wù)管理體系范文

[關(guān)鍵詞]通信 財務(wù)管理 管理體制

一、財務(wù)管理體制和類型

1、財務(wù)管理體制

簡單地說,一個公司或者一個集團公司在運作過程中,都要劃分清楚各個職位的職責權(quán)利,只有劃分好工作職責,才能協(xié)定性地分工做好自己的本職工作,財務(wù)管理體制也是這個道理,形成這種制度習慣上又有企業(yè)投資者和經(jīng)營者之間的財務(wù)管理體制和企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理體制兩層關(guān)系。企業(yè)集團財務(wù)管理體制的表現(xiàn)形式為配置財務(wù)管理權(quán)限,明確集團集各財務(wù)級別財務(wù)權(quán)限、責任、利益。企業(yè)集團財務(wù)管理主要是分配母公司和子公司兩者間的財務(wù)權(quán),是整個企業(yè)財務(wù)管理的主梁柱,有推動整個企業(yè)理財活動和引導作用,

2、財務(wù)管理類型

隨著集團公司在發(fā)展,母公司對子公司的管理會有把變化,集團公司發(fā)展到集權(quán)化時,財務(wù)管理往往會出現(xiàn)集權(quán)制、分權(quán)制、混合制。這種財務(wù)管理類型的出現(xiàn),有好有壞的一面。就集權(quán)制而言,即指母公司把重大的財務(wù)決策集中在手上,在財務(wù)管理體質(zhì)上對子公司進行嚴格的控制和統(tǒng)一管理。這種集權(quán)制的好處在于規(guī)范成員的企業(yè)行動,統(tǒng)一政策目標的施行。達到一種集中優(yōu)勢,降低了子公司的財務(wù)風險和經(jīng)營風險等。對于分權(quán)制的財務(wù)管理體制似乎正好相反,即指集團公司的重大決策權(quán)分散到子公司去,由子公司自己做確定,母公司只不過是通過一種間接的方式來管理。分權(quán)制的好處在于容易調(diào)動子公司管理者的積極性,針對市場動態(tài)信息敏捷,高層管理人員可以集中精力在重要策略上。但是分權(quán)制有幾點比較明顯的缺點,即是出于各個子公司的不同情況,母公司不容易統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào),同時也不好發(fā)現(xiàn)風險與問題,不容易約束子公司人員的行為。然而混合制從字眼上很容易理解,即是將集權(quán)制和分權(quán)制適當結(jié)合,母公司適當?shù)匕褭?quán)限下放給子公司,這樣一來即可以抓住重要決策權(quán),又可以激發(fā)子公司的積極性,也容易對子公司統(tǒng)一調(diào)動管理,同時分攤風險。從三個財務(wù)管理體制來看,混合制是集團公司所追求的財務(wù)管理目標,是最好的財務(wù)管理體制。

二、通信運營公司對財務(wù)管理體制的選擇

混合制即是企業(yè)財務(wù)管理的追求目標,那么企業(yè)對財務(wù)管理體制的選擇從基礎(chǔ)來看,還是從集權(quán)制和分權(quán)制兩種上做選擇。以上分析了三種財務(wù)管理體制,集權(quán)制和分權(quán)制各有利弊,只有混合制才是更完美的財務(wù)管理體制。然而對于通信運營公司的財務(wù)管理應(yīng)當選擇哪類財務(wù)管理體制,才能朝著混合制接近,即又能增長經(jīng)濟效益,又能調(diào)動子公司的積極性?以下以中國移動通信集團選擇財務(wù)管理體制為例進行分析。

1、從通信運營集團的產(chǎn)權(quán)紐帶來看財務(wù)管理體制重要性

產(chǎn)權(quán)紐帶是母子公司之間集權(quán)財務(wù)管理體制的關(guān)系,在這種產(chǎn)權(quán)紐帶的關(guān)系下可以幫助母公司對子公司實施更有效的控制和統(tǒng)一決策,形成規(guī)模經(jīng)濟效益。我國有一批國家授權(quán)投資的集團,比如中國移動通信集團是其中之一,其母子公司建立著產(chǎn)權(quán)紐帶的關(guān)系。作為通信行業(yè)的中國移動通信集團運用集權(quán)制財務(wù)管理體制,具有全程全網(wǎng)的特點。其母子公司之間有網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)關(guān)系,只有做到全網(wǎng)統(tǒng)一性規(guī)劃才達到獲取規(guī)模經(jīng)濟效益的目的,如果把某個子公司分離出去對整個集團發(fā)展都不利。

2、從通信運營集團的發(fā)展階段來看財務(wù)管理體制是否適合

集團的發(fā)展階段取決著權(quán)變性是否發(fā)生,也就是是否適合運用某種財務(wù)管理體質(zhì)。不過從通信運營集團的發(fā)展過程所運用的財務(wù)管理體制來看,是有一定規(guī)則性的。通信運營集團的發(fā)展初期往往習慣和適應(yīng)集權(quán)制財務(wù)管理體制,因素很多,不管是集團的自身能力或者是企業(yè)規(guī)模等,都未成熟。隨著集團不斷狀大,走向成熟后,通信運營集團往往習慣性規(guī)則性地運用分權(quán)制的財務(wù)管理體制。中國移動通信集團在發(fā)展初期,缺乏管理經(jīng)驗,子公司更是依賴母公司的引導,無管管理還是技術(shù),還是人才的支援,都有對母公司的依賴。此階段只有采取集權(quán)制的財務(wù)管理休系,并不適應(yīng)向子公司放權(quán)。到了中段,財務(wù)管理體制逐漸向分權(quán)制變性。

3、從通信運營集團發(fā)展戰(zhàn)略來看財務(wù)管理體制

通信運營集團在發(fā)展過程中選擇的財務(wù)管理應(yīng)該適應(yīng)于發(fā)展戰(zhàn)略,而發(fā)展戰(zhàn)略又有多階段,比如常見的發(fā)展階段戰(zhàn)略為穩(wěn)定型、擴張型、緊縮型、混合型。在各個分階段里的發(fā)展情況都不同,不過財務(wù)管理體制的選擇必須應(yīng)服務(wù)和服從于集團的發(fā)展戰(zhàn)略,通信運營集團的發(fā)展在某一個階段都需要不同的集權(quán)制或者分權(quán)制財務(wù)管理模式支撐。比如當集團正處于發(fā)展初期,各項業(yè)務(wù)正在擴張或者子公司正在建立的階段,過于強調(diào)實行集權(quán)制財務(wù)管理體制也不行。應(yīng)該適當?shù)胤艑挋C制,分權(quán)制應(yīng)該大于集權(quán)制的財務(wù)管理體制。又如緊縮戰(zhàn)略時必須強調(diào)集權(quán),在穩(wěn)定戰(zhàn)略時母公司必須對投資融資權(quán)利把關(guān),在混合戰(zhàn)略時,有必要不同的子公司實行不同的管理模式。

三、總結(jié)

本文首先通過對財務(wù)管理體制和類型的理解,知道財務(wù)管理體制分為集權(quán)制、分權(quán)制、混合制。通過對通信運營公司對財務(wù)管理體制的選擇,并以通信運營公司――中國移動通信集團為例分析其對財務(wù)管理的選擇。從通信運營集團的產(chǎn)權(quán)紐帶來看財務(wù)管理休制重要性,從通信運營集團的發(fā)展階段來看財務(wù)管理體制是否適合,從通信運營集團發(fā)展戰(zhàn)略來看財務(wù)管理體制。

參考文獻:

[1] 鄧子基,莊表峰,邱華炳,《關(guān)于企業(yè)財務(wù)管理體制改革問題》[J];廈門大學學報(哲學社會科學版);1980年02期

[2] 朱克江,《經(jīng)營者薪酬激勵制度研究》[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2002

第8篇：公司財務(wù)管理體系范文

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務(wù)管理體系；構(gòu)建；實施

財務(wù)管理是集團企業(yè)管理的中心和重點，集團企業(yè)必須建立相較完善和適宜的企業(yè)財務(wù)管理體系，認真把財務(wù)管理體系作為企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)抓好，將財務(wù)管理融入到企業(yè)經(jīng)營管理中的各個環(huán)節(jié)中，努力實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

一、集團企業(yè)如何構(gòu)建財務(wù)管理體系

1.加強集團企業(yè)財務(wù)制度建設(shè)，構(gòu)建科學財務(wù)管理制度體系。首先，應(yīng)地加強和健全財務(wù)制度建設(shè)。在堅持集團利益最大化的原則下，構(gòu)建完善的財務(wù)管理制度，加強財務(wù)預(yù)算管理、資金審批及結(jié)算管理、資產(chǎn)管理、債務(wù)管理、成本管理、利潤分配管理、投資管理、風險管理等制度建設(shè)。其次，應(yīng)加強集團企業(yè)母公司的財務(wù)控制能力。加強集團企業(yè)中作為核心企業(yè)的母公司對下屬企業(yè)的資金、投資進行管理和審計監(jiān)督， 統(tǒng)一并規(guī)范集團財務(wù)管理制度， 及時根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況調(diào)整財務(wù)管理策略， 使各個下屬企業(yè)的財務(wù)管理目標與集團企業(yè)的財務(wù)管理策略相一致，從而有效提高集團企業(yè)財務(wù)管理效率，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險。

2.健全集團財務(wù)機構(gòu)及其財務(wù)職能，完善財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系。集團公司的財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系應(yīng)該以財務(wù)部門為中心，在集團公司財務(wù)部門的管理下制定各個下屬單位的財務(wù)管理職能，以此保證集團公司的財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系能夠充分的發(fā)揮其應(yīng)有的作用。集團公司的財務(wù)部門和各個下屬單位之間的關(guān)系表現(xiàn)為服務(wù)和被服務(wù)、控制和被控制、監(jiān)督和被監(jiān)督、管理和被管理的關(guān)系。集團公司財務(wù)部門是集團內(nèi)部財務(wù)管理主體部分，集團公司財務(wù)管理應(yīng)以財務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對分、子公司的財務(wù)進行監(jiān)督和控制。下屬二級分、子公司財務(wù)機構(gòu)必須接受集團公司財務(wù)部的統(tǒng)一管理和業(yè)務(wù)指導，接受財務(wù)部的檢查與考核。三級分、子公司財會機構(gòu)由二級分、子公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理和考核。

3.推行全面預(yù)算管理，實現(xiàn)集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)管理。集團企業(yè)應(yīng)在集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃指導下，結(jié)合預(yù)算年度經(jīng)濟形勢及集團的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，實施全面預(yù)算管理，要確保集團下屬子公司及各分部門與集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。集團公司通過對子公司的預(yù)算管理，明晰各自的權(quán)限空間和責任區(qū)域，細化落實集團公司財務(wù)目標，對子公司進行有效控制。集團公司與子公司之間應(yīng)建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行的情況進行跟蹤監(jiān)控，調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標實現(xiàn)。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，合理配置企業(yè)各項資源，實現(xiàn)集團企業(yè)對分、子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理。

4.加強目標成本管理，構(gòu)建集團企業(yè)成本管理體系。建立指標、責任、考核三大體系，認真劃分和區(qū)分成本責任主體，制定目標成本分解具體辦法，集團公司將年度總成本費用目標分解到各子公司，將目標成本自上而下層層分解，落實到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。建立成本分析的體系，通過定期進行成本分析，發(fā)現(xiàn)問題提出改進措施。制定切實可行的考核制度，把成本指標作為考核的重點，嚴格獎懲，對成本實行全過程控制。

5.加強內(nèi)部審計工作，構(gòu)建集團企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系。建立健全內(nèi)部審計機制，應(yīng)該保證內(nèi)部審計機制的強制性與權(quán)威性，以此保證內(nèi)部審計對集團企業(yè)的管理發(fā)揮積極的推動作用。同時應(yīng)設(shè)立獨立的內(nèi)部審計部門，對集團及下屬企業(yè)進行內(nèi)部審計監(jiān)督， 獨立行使內(nèi)部審計職權(quán)， 并負責領(lǐng)導下屬企業(yè)的內(nèi)部審計工作。集團企業(yè)的內(nèi)部審計管理工作必須始終堅持事前、事中、事后審計相統(tǒng)一的內(nèi)部審計原則，并且通過內(nèi)部審計工作及時、準確的發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題，然后由審計單位根據(jù)具體的問題制定相應(yīng)的審計意見，被審計的下屬單位必須及時進行整改，并且在以后的工作中不能再次出現(xiàn)類似的問題。通過加強內(nèi)部審計工作，建立健全集團內(nèi)部監(jiān)控體系，保證集團及內(nèi)部企業(yè)經(jīng)營行為更規(guī)范， 經(jīng)營風險和財務(wù)風險更低， 經(jīng)濟效益更好。

6.增強管理層的認可與支持，構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)管理體系的保障機制。集團企業(yè)財務(wù)管理體系的建立能否正常運行并滿足需要、保持實施狀況如何，都與企業(yè)的管理層有密切關(guān)系。集團企業(yè)財務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須得到企業(yè)最高管理層的認可與支持。構(gòu)建集團企業(yè)管理體系的保障系統(tǒng)，圍繞財務(wù)管理的核心，正確處理社會利益與企業(yè)利益、局部利益和整體利益、短期利益和長遠利益的關(guān)系，通過科學的籌劃和調(diào)整企業(yè)財務(wù)資源，將企業(yè)的經(jīng)營目標分解和落實到每一個責任單位或個人，通過建立責任目標保障體系，使目標和責任相匹配，以此保證集團企業(yè)財務(wù)管理體系能夠順利實施。

二、集團企業(yè)財務(wù)管理體系的實施過程中應(yīng)注意的問題

1.確保使企業(yè)全員參與到財務(wù)管理體系的構(gòu)建中。企業(yè)的經(jīng)營管理者應(yīng)該充分的認識到財務(wù)管理體系在集團企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展中的重要意義，通過建立完善的財務(wù)管理體系完善現(xiàn)代企業(yè)管理體系。企業(yè)的全體職工也應(yīng)該積極的參與到企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建和實施工作中，協(xié)助財務(wù)管理體系的構(gòu)建者制定和實施管理計劃，有效的解決企業(yè)財務(wù)管理中存在問題，顯著的提高財務(wù)管理的效率。

2.構(gòu)建和企業(yè)財務(wù)管理相適應(yīng)的組織機構(gòu)。和企業(yè)財務(wù)管理相適應(yīng)的組織是執(zhí)行財務(wù)管理體系的重要機構(gòu)。通過建立和財務(wù)管理相適應(yīng)的組織機構(gòu)，能夠為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的實施提供有效的組織保障。

3.重視人力資源工作，加強財務(wù)人員素質(zhì)的提高。集團企業(yè)財務(wù)管理體系實施的過程中，必須合理的使用人才，始終堅持“合適的崗位安排合適的人員”的原則，明確人力資源在企業(yè)財務(wù)管理中的地位，充分的發(fā)揮人才的優(yōu)勢。同時，重視財務(wù)人員的專業(yè)知識及業(yè)務(wù)實踐的培訓，加強財務(wù)人員的素質(zhì)的提高，逐步的推進企業(yè)財務(wù)管理體系的實施。

第9篇：公司財務(wù)管理體系范文

上市以來，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大、效益連年攀升，呈現(xiàn)出良好的態(tài)勢。五大主機生產(chǎn)廠在并入公司之前均為獨立核算的法人單位。并入公司之后，雖然取消了法人資格，但核算與財務(wù)管理仍相對獨立，公司本部財務(wù)的職能局限在合并會計報表、統(tǒng)一申報納稅，對籌資、投資、資金運作、收益分配等重大財務(wù)活動都沒有實行集權(quán)化管理。由于財權(quán)不集中、財力分散，因而主機廠之間的專業(yè)化協(xié)作優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟效益就沒有得到最大限度的發(fā)揮，公司整體的人、財、物資源無法得到最佳合理的配置和最為有效的利用?；诖朔N狀況，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“結(jié)算中心”，集中管理整個公司的資金，實行“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，并將營銷公司各辦事處貨款回籠入公司賬戶，由公司統(tǒng)一調(diào)度和使用；公司各單位在“結(jié)算中心”開立信貸賬戶，辦理存、借款手續(xù)，有償使用資金；同時開立結(jié)算賬戶，分公司的資金收、付業(yè)務(wù)必須通過結(jié)算中心賬戶辦理，防止資金體外循環(huán)。

經(jīng)過兩年來的運營實踐，公司領(lǐng)導層已初步感受到集權(quán)型財務(wù)管理所帶來的積極效應(yīng)，決定進一步完善集權(quán)型財務(wù)管理體制，從單一的資金集中管理，向資產(chǎn)集中管理、負債集中管理、財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員集中管理等方面擴展；從單一的合并會計報表、統(tǒng)一申報納稅，向統(tǒng)一制定財務(wù)政策、統(tǒng)一處理財務(wù)收支、統(tǒng)一對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來、統(tǒng)一盈虧等方面擴展，從而有利于領(lǐng)導層能夠掌握公司財務(wù)工作的全局，充分發(fā)揮整體財力作用。本文對公司實施集權(quán)型財務(wù)管理的體制，談幾點粗淺的認識。

一、集權(quán)型管理體制的優(yōu)勢

1．公司“結(jié)算中心”的建立，把原來分散在各分公司的資金集中起來，根據(jù)公司內(nèi)各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經(jīng)濟利益和發(fā)展趨勢，綜合考慮資金的流向與流量，從而實現(xiàn)公司內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效率；同時，由于公司以一個戶頭對銀行，增強了銀行對公司在資金運作實力方面的信心，從而擴大了公司的信貸規(guī)模。

2．在實行集中核算的財務(wù)管理體系下，公司對各大主機廠的考核指標，由原來的產(chǎn)品的銷售收入、實收賬款和資金回籠三項指標改變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本三項指標。對產(chǎn)品銷售收入、應(yīng)收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對營銷分公司的考核指標。這種考核辦法，使得責任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。

3．隨著公司“采購中心”的成立，公司內(nèi)各大主機廠所需生產(chǎn)物資，將實現(xiàn)集中批量化采購，對大宗物資還將實行招投標制度，嚴格控制供應(yīng)商資質(zhì)，進一步控制了公司原材料進貨質(zhì)量、降低采購成本，從而增強主機產(chǎn)品的市場競爭實力。

二、推行集權(quán)型財務(wù)管理體制必須遵循的原則

推行“集權(quán)型”財務(wù)管理體制的過程中，必須從管理觀念上遵循三項原則。

1、樹立效益第一的原則。公司在建立財務(wù)預(yù)算制度、成本管理制度、資金管理制度等過程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實施。

2、管理權(quán)要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應(yīng)的經(jīng)營決策方案和計劃，以適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。各項決策方案和計劃的實施，只有管理權(quán)高度集中的管理機制才能實現(xiàn)。

3、堅持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動最終都將反映到資金活動上，只有資金運轉(zhuǎn)流暢，企業(yè)才會生機勃勃。

三、推行集權(quán)型財務(wù)管理體制應(yīng)具備的基本配套框架

1、財會人員管理體系。為適應(yīng)股東大會。董事會和公司經(jīng)營班子兩種不同的財務(wù)管理要求，公司設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師（或財務(wù)部長），分別負責兩個層次的財務(wù)管理。財務(wù)總監(jiān)由徐工集團委派，進入公司董事會；總會計師（或財務(wù)部長）由董事會任命并報徐工集團備案。公司財務(wù)部設(shè)立“資金結(jié)算中心”、“銷售結(jié)算中心”、“采購及外協(xié)結(jié)算中心”等。項目管理中心，分別對公司的籌資、投資，財務(wù)成果，財產(chǎn)物資進行核算，分公司財務(wù)部則成為公司的“成本、費用核算中心”。公司財務(wù)部各項目管理中心經(jīng)理和各分公司財務(wù)部長由公司總會計師（或財務(wù)部長）聘任，分公司不設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師。公司財會人員統(tǒng)一歸財務(wù)部考核、調(diào)配，并建立后備財會人員檔案儲備庫，對在崗財會人員定期進行綜合考評，對不合格會計人員進行轉(zhuǎn)崗和待崗培訓。

2、籌資管理體系。由公司財務(wù)部“資金結(jié)算中心”對各分公司的對外銀行貸款和貸款回籠實施集中管理，公司實行貸款“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，貨款“統(tǒng)收統(tǒng)支”。

3、投資管理體系。公司成立“投資發(fā)展部”，直接對各分公司技改辦操作的技改項目和技改資金實施歸口統(tǒng)一管理。

4、營銷管理體系。公司在的營銷公司下設(shè)銷售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對各個分公司的銷售處、顧問處、清欠辦以及成品庫實施歸口統(tǒng)一管理。

5、供應(yīng)管理體系。公司成立采購中心、外協(xié)中心、倉儲管理中心，分別直接對各個分公司的供應(yīng)處、外協(xié)辦、原材料庫、半成品庫等實施歸口統(tǒng)一管理。

通過建立和完善以上各項管理體系，公司初步具備了實施集權(quán)型財務(wù)管理體制的基本配套框架，從而為推進公司財務(wù)體制改革提供了前提和保證。

四、推行集權(quán)型財務(wù)管理體制應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件

1、公司整體效益良好，資金環(huán)境較為寬松。公司的資產(chǎn)負債率不能太高，一般在60％左右為宜；公司在生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較為寬裕，且流動性好，從而使公司“結(jié)算中心”的運作有可靠的資金基礎(chǔ)。反之，如果公司運作“結(jié)算中心”，由于償債壓力大，資金人不付出，最終將難以支撐下去。