分包材料管理辦法精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的分包材料管理辦法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：分包材料管理辦法范文
關(guān)鍵詞：水電；管理；水電運(yùn)作
中圖分類號：C36文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
當(dāng)下，我們國家的大型水電工程主要部分的工程合同基本上都由國內(nèi)的有關(guān)水電施工單位共同進(jìn)行中標(biāo)履約。這些聯(lián)營單位往往是密切聯(lián)營的方式實施管理的。緊密型聯(lián)營體逐漸變?yōu)楫?dāng)下水電工程承包時常競爭力最大的主體。本文針對聯(lián)營體章程結(jié)構(gòu)內(nèi)的材料、設(shè)備、雇員、分包和財務(wù)等詳細(xì)運(yùn)作管理進(jìn)行有論述。
1緊密型聯(lián)營體的理念和獨(dú)特優(yōu)點
1.1緊密型聯(lián)營體的理念緊密型聯(lián)營體就是按照一級對外、一級核算、二級管理模式所組建的履約產(chǎn)業(yè)活動單位。具體地講，一級對外是指對業(yè)主和監(jiān)理等外部與履約相關(guān)的事務(wù)由聯(lián)營體負(fù)責(zé)；一級核算是指僅設(shè)立聯(lián)營體一級的核算制度；二級管理是指聯(lián)營體分聯(lián)營體和作業(yè)層二級管理層次，聯(lián)營體直接對作業(yè)層和分包人進(jìn)行管理。
1.2緊密型型聯(lián)營體的獨(dú)特優(yōu)點
1.2.1有利于發(fā)揮聯(lián)營各方的獨(dú)特優(yōu)點聯(lián)營各方都有自身的強(qiáng)項和弱項，而水電工程對施工技術(shù)和管理水平的要求又很高，特別是隨著新技術(shù)、新材料和新設(shè)備的應(yīng)用，施工越來越專業(yè)化，施工中科技含量會越來越高，只有緊密聯(lián)營才能發(fā)揮各自的獨(dú)特優(yōu)點。
1.2.2有利于制止惡性競爭和迎接入世挑戰(zhàn)上世紀(jì)oo年代以來，我國水電工程承包市場競爭日益激烈，行業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益不斷滑坡；同時隨著國際承包商國民待遇取得日期的臨近，必將對我國的水電建筑市場形成沖擊，以聯(lián)營體進(jìn)行競標(biāo)和履約是制止目前惡性競爭和將來迎接挑戰(zhàn)的有效手段。
1.2.3有利于增加發(fā)包人的認(rèn)同感發(fā)包人總希望將工程施工中可能遇到的風(fēng)險化小，并有比較多的、有能力承擔(dān)責(zé)任的主體，而且便于及時地貫徹發(fā)包人和監(jiān)理人的指令，這樣履約就有了更大的保障，聯(lián)營正好滿足了發(fā)包人的需要，大大增加了發(fā)包人對承包人的認(rèn)同感。
1.2.4有利于節(jié)約管理費(fèi)用和提高履約效率由于緊密聯(lián)營不存在工區(qū)中間管理層，大大節(jié)約了管理費(fèi)用的支出，可充分發(fā)揮聯(lián)營體項目經(jīng)理部雇員的作用，并且能夠及時地將發(fā)包人、監(jiān)理人和聯(lián)營體決策層的指令直接傳達(dá)至作業(yè)層，全面提高履約效率。
2緊密聯(lián)營體章程
2.1總則總則的主要內(nèi)容應(yīng)包括:聯(lián)營目的、成員及其股份、名稱、經(jīng)營性質(zhì)和方式、核算與結(jié)算方式、注冊資金及其比例分配。
2.2組織機(jī)構(gòu)設(shè)t及職貴董事會是聯(lián)營體最高的權(quán)利和決策機(jī)構(gòu)，對項目經(jīng)理部具體履約實施領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。董事會由聯(lián)營各方按相應(yīng)的股份出員組成。董事會的職責(zé)具體包括:制定或修改聯(lián)營體章程；任免和考核總經(jīng)理和副總經(jīng)理、三總師、監(jiān)事會主席，并確定他們的權(quán)利和責(zé)任；審核聯(lián)營體營業(yè)計劃；制定聯(lián)營體年度財務(wù)決算方案；制定聯(lián)營體利潤分配和彌補(bǔ)虧損方案；審定流動資金的年度計劃和有關(guān)重大借貸款事宜；確定聯(lián)營體有關(guān)雇員管理、設(shè)備折舊和費(fèi)用返回等管理辦法；聽取和審議總經(jīng)理的工作報告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；審議批準(zhǔn)總會計師年度會計決算報告；宣布聯(lián)營體解體；需要董事會決定的其他重大事項。
2.3其他違約責(zé)任:聯(lián)營任何一方不按聯(lián)營章程和運(yùn)營管理制度履行義務(wù)，由此影響項目履約并造成損失；或不履行所約定的責(zé)任，在收到項目經(jīng)理部的書面通知所規(guī)定的日期內(nèi)仍未糾正或不履行職責(zé)，則被視為違約，并承擔(dān)違約責(zé)任。違約方應(yīng)賠償聯(lián)營其他方因違約造成的損失。聯(lián)營體成立及解散日期的規(guī)定等。
3聯(lián)營體運(yùn)營管理
3.1基本原則聯(lián)營體實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。以總經(jīng)理為首的項目班子根據(jù)聯(lián)營體章程確定的原則對履約項目實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并對董事會負(fù)責(zé)；履約所需的各類資源由項目經(jīng)理部統(tǒng)一配置和動態(tài)管理。
3.2材料管理材料管理分材料采購管理、材料保管和使用管理。
3.2.1材料采購管理材料費(fèi)(含配件)是施工成本的最主要組成部分，材料的采購(特別是三大主材)是控制成本和增加效益的重要途徑。聯(lián)營體的大宗材料應(yīng)實行公開招標(biāo)，評標(biāo)結(jié)果應(yīng)經(jīng)董事會審批。
3.2.2材料保管和使用管理材料保管和使用管理表現(xiàn)在:一是建立材料核算制。制定材料物資的收發(fā)、領(lǐng)退，以及不同核算主體之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移具體核算辦法，其中作業(yè)層的材料消耗應(yīng)按項目經(jīng)理部根據(jù)中標(biāo)價和施工實際情況調(diào)整后的材料消耗量進(jìn)行承包或責(zé)任考核。二是規(guī)范材料使用。建立嚴(yán)格的施工工藝流程規(guī)范和現(xiàn)場材料的管理制度，施工過程中必須遵守。三是嚴(yán)格材料質(zhì)量控制。按合同要求建立材料質(zhì)量控制制度，堅決杜絕不合格材料流人施工現(xiàn)場。
3.3設(shè)備管理設(shè)備管理分投人管理、采購管理、使用管理和進(jìn)退場管理。
3.3.1設(shè)備投入管理設(shè)備是履約的重要保障。項目經(jīng)理部根據(jù)投標(biāo)時承諾的設(shè)備配置計劃，結(jié)合監(jiān)理人審批的施工組織設(shè)計和年度施工計劃，并充分考慮到施工過程中的變數(shù)，提出設(shè)備需求總計劃和年度計劃，并報董事會批準(zhǔn)后實施。各聯(lián)營方投人設(shè)備作為資源投人。項目經(jīng)理部按董事會批準(zhǔn)的計劃，并結(jié)合工程施工的實際進(jìn)度，向聯(lián)營方提出設(shè)備分期分批進(jìn)場清單和工作安排計劃。
3.3.2設(shè)備采購管理項目經(jīng)理部在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，對設(shè)備采購權(quán)利進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)范，并根據(jù)設(shè)備的價值確定相應(yīng)的決策主體，任何部門和雇員不得越權(quán)進(jìn)行采設(shè)備購活動。
3.33設(shè)備使用管理項目經(jīng)理部制定設(shè)備使用的具體細(xì)則，并針對一些大型、專業(yè)和價值高的施工設(shè)備還應(yīng)制定嚴(yán)格操作規(guī)范，施工過程中由相應(yīng)的部門予以監(jiān)督。設(shè)備由聯(lián)營體進(jìn)行統(tǒng)一投保，在設(shè)備使用階段發(fā)生投保范圍內(nèi)重大機(jī)械事故，保險公司賠付不足的部分由聯(lián)營體承擔(dān)；保險外的責(zé)任事故損失由相應(yīng)的責(zé)任主體承擔(dān)。
3.3.4設(shè)備進(jìn)場和退場管理各聯(lián)營方必須按經(jīng)董事會批準(zhǔn)的設(shè)備計劃及時地組織設(shè)備進(jìn)場，設(shè)備退場應(yīng)根據(jù)項目經(jīng)理部的要求進(jìn)行。設(shè)備進(jìn)退場費(fèi)用的確定不受實際運(yùn)距長短影響。
3.4雇員管理項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)班子由聯(lián)營各方協(xié)商推薦，由董事會任命。履約所需其它雇員主要由聯(lián)營各方向聯(lián)營體輸人。項目經(jīng)理部應(yīng)確保聯(lián)營方以外的雇員不得高于一定比例。項目經(jīng)理部制定的雇員和薪金管理辦法應(yīng)報董事會批準(zhǔn)。
3.5分包管理項目經(jīng)理部應(yīng)充分利用分包轉(zhuǎn)移主合同中部分風(fēng)險，并確保這種轉(zhuǎn)移不會誘發(fā)工程質(zhì)量和安全事故。分包主要是利用分包人的獨(dú)特優(yōu)點去履約，分包管理是合同管理的重要內(nèi)容。在招標(biāo)階段項目經(jīng)理部制定分包工程招標(biāo)的具體管理辦法和年度分包計劃，報董事會批準(zhǔn)，在實際執(zhí)行中，應(yīng)主動接受監(jiān)事會的監(jiān)督。管理辦法應(yīng)明確堅持公開招標(biāo)和公平、公正擇優(yōu)選擇分包隊伍的原則，并要求參與投標(biāo)的分包人各類證照齊全有效，業(yè)績符合分包工程的需要，能力足以履約。
3.6財務(wù)管理財務(wù)管理包括資金管理、成本管理和財務(wù)決算。
3.6.1資金管理包括資金的來源、資金的使用及其監(jiān)督聯(lián)營體的運(yùn)作資金來源渠道主要是聯(lián)營各方按比例投人的資金、從聯(lián)營方借人的資金、工程結(jié)算的資金、向發(fā)包人的借款和工程預(yù)付款等。聯(lián)營體資金來源管理要根據(jù)使用成本來選擇資金，盡量確保工程款能夠及時收回；管理費(fèi)用支出部分應(yīng)實現(xiàn)全面的剛性預(yù)算管理；重大的借款和資金支出要接受監(jiān)事會監(jiān)督，同時必須向董事會提交方案，董事會批準(zhǔn)后才可進(jìn)行。
3.6.2成本管理項目經(jīng)理部作為成本控制中心，應(yīng)以合同中施工成本為依據(jù)，并對其進(jìn)行綜合評價和單價平衡，以調(diào)整后的可行價作為實際施工成本控制的標(biāo)準(zhǔn)作為控制標(biāo)準(zhǔn)值。項目經(jīng)理部應(yīng)制定具體的承包(或稱“責(zé)任”)管理辦法，將考核中具體控制指標(biāo)落實到基層每一個作業(yè)隊和雇員。除做好材料管理工作外，項目經(jīng)理部還應(yīng)注意:一是健全可行的統(tǒng)計和會計原始記錄制度。二是將成本控制與合同管理結(jié)合起來。各基層的核算主體根據(jù)其負(fù)責(zé)工作面的施工情況，填寫施工日報，通過日積月累生成供索賠和成本核算使用的大型數(shù)據(jù)庫，為合同管理部門和成本控制部門提供最重要的原始依據(jù)。
3.6.3財務(wù)決算項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)制定適合本項目的具體財務(wù)管理辦法和決算制度，按季、年編制財務(wù)會計報告(報告包括資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、財務(wù)情況說明書等有關(guān)會計報表和會計資料)。季度會計報表報送聯(lián)營體各方，年度會計報告公布前須經(jīng)董事會審核批準(zhǔn)。聯(lián)營體各會計年度的資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益和盈虧原則上按股份比例納人聯(lián)營各方的財務(wù)決算。項目竣工決算根據(jù)總的盈虧情況按股份分享利潤或承擔(dān)虧損。項目經(jīng)理部的所有會計活動必須遵循《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計制度》和其他有關(guān)規(guī)章制度。
3.7其他管理緊密型聯(lián)營體其他管理，如施工技術(shù)、施工質(zhì)量、施工安全、文明施工、合同管理、索賠管理、科技創(chuàng)新、消缺和竣工結(jié)算管理等，與其他類型項目管理模式的差異性并不明顯，本文不再探討。
4結(jié)語
目前，緊密型聯(lián)營體在運(yùn)行當(dāng)中也逐漸顯露出很多的矛盾：
一是聯(lián)營體管理水準(zhǔn)需提升。不得不承認(rèn)，目前一些聯(lián)營體的系統(tǒng)經(jīng)營效益雖然還可以，但經(jīng)過項目淺析就會發(fā)覺，有寫部分的效益并不是來自管理，而是因投標(biāo)競價低所造成的。當(dāng)下聯(lián)營體資源總體配備水準(zhǔn)及具體履約中解決急性管理的水準(zhǔn)很低，這往往是因為有的聯(lián)營方?jīng)]有安排優(yōu)秀的管理及技術(shù)人員到聯(lián)營體造成的，使得目前許多的聯(lián)營體管理做的不好。
第2篇：分包材料管理辦法范文
大家好！首先感謝你們給我這個機(jī)會，我竟聘的職務(wù)是生產(chǎn)經(jīng)營科科長。
個人簡歷
我叫XXX，95年畢業(yè)于重慶交通學(xué)院。技術(shù)職稱是工程師，2003年取得壹級項目經(jīng)理資質(zhì)，現(xiàn)為入黨積極分子。畢業(yè)后在南疆項目擔(dān)任技術(shù)員，從事施工和技術(shù)管理工作；96、97、98年在江西藥湖高架橋、南疆項目擔(dān)任工程部長；99、2000年擔(dān)任項目總經(jīng)；2001年至今在生產(chǎn)經(jīng)營科主持工作。個人條件滿足生產(chǎn)經(jīng)營科科長任職的基本條件和補(bǔ)充條件。
有利條件
竟聘的有利條件有以下幾方面：1、95年至2000年我一直在項目從事施工管理和經(jīng)營管理；2、熟悉生產(chǎn)經(jīng)營科的業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作環(huán)境，具有一定的工作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗。3、熟悉標(biāo)后預(yù)算、計劃統(tǒng)計、合同管理、市場定額、企管和經(jīng)營管理。4、我對工作的認(rèn)真和執(zhí)著；5、我喜歡這份工作，對工作充滿了愛心和激情以及對企業(yè)的責(zé)任感。
主要業(yè)績
主要業(yè)績：說不上有什么成績，只是我所從事的每一項工作我都認(rèn)真的去作了，在南疆項目從事港區(qū)三號路和卡丁車道兩工程的施工管理期間，合理的安排工期、配制最佳的機(jī)械組合和科學(xué)的施工工藝，使機(jī)械生產(chǎn)率達(dá)到97%以上，直接工程成本降到最低。99年擔(dān)任衡水三分部項目總經(jīng)期間，在皋經(jīng)理的大力支持下，執(zhí)行了標(biāo)后預(yù)算 成本預(yù)測和日核算。日核算給工段職工注入了成本的概念，給每一工段根據(jù)施工方案計算出每天的最少工程量，晚上和工段職工一起根據(jù)當(dāng)天的工作量、人員、機(jī)械、材料的消耗情況，核算出當(dāng)天的盈虧情況，并分析出原因。在節(jié)流的同時積極拓展開源的途徑，為衡水三分部最終取得較好的效益奠定了基礎(chǔ)。到生產(chǎn)經(jīng)營后，在處領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和其他科室支持下通過我科室全體科員的共同努力完成了以下幾項工作：1、順利通過了建設(shè)部壹級資質(zhì)的申報，取得了公路工程總承包壹級，市政二級，路基、路面、橋梁、地基處理專項壹級。2、通過了全國用戶滿意施工企業(yè)，天津市的“守信譽(yù)、重合同”企業(yè)。3、及時編制了新開工項目的標(biāo)后預(yù)算；為項目提供了一個明確的成本目標(biāo)，為項目經(jīng)理提供相對公平競爭的平臺；4、在經(jīng)營管理方面修改了分包結(jié)算、分包合同管理辦法和設(shè)計推行了項目核算模板及施工合同范本。5、收集匯總了各項目所在地的工序市場價和修改我處工序施工定額。6、指導(dǎo)項目操作層的申報和參與項目操作層的核算工作。7、編制了QHSE體系的程序文件和推動了該體系的運(yùn)行與實施。
因本人比較年輕，工作年限不長，工作經(jīng)驗不足，因此我將加強(qiáng)與項目和各科室的聯(lián)系，創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)的機(jī)會，增強(qiáng)自身的素質(zhì)，逐步彌補(bǔ)自己的不足。
工作設(shè)想
第3篇：分包材料管理辦法范文
關(guān)鍵詞:機(jī)電物資;設(shè)備管理;成本控制;管理效益
一、工程概況
錦屏一級水電站工程主要任務(wù)是發(fā)電,并結(jié)合汛期蓄水兼有減輕長江中下游防洪負(fù)擔(dān)的作用。水庫正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下庫容77.65億m3,調(diào)節(jié)庫容49.1億m3,屬于年調(diào)節(jié)水庫。電站裝機(jī)6臺,單機(jī)容量600MW。
本工程樞紐建筑物主要由混凝土雙曲拱壩、右岸泄洪洞、右岸引水發(fā)電系統(tǒng)及開關(guān)站等組成。雙曲拱壩最大壩高305m,壩體混凝土量約528萬m3。工程等級為Ⅰ等工程,主要水工建筑物為1級。
二、錦屏一級水電站機(jī)電物資管理的方法
2.1錦屏項目的機(jī)電物資管理特點
自錦屏一級水電站工程開工以來,錦屏一級項目部在錦屏工程中承擔(dān)了5個工程項目的施工。除錦屏一級水電站大壩右岸工程正在施工,前期表現(xiàn)為多個工程項目齊頭并進(jìn),搶工期,爭速度;后期則是工程項目規(guī)模龐大。所以工程項目的機(jī)電設(shè)備投入和物資材料的需求量非常大。由于工地地處偏遠(yuǎn),運(yùn)輸困難,施工場地狹窄,倉儲設(shè)備有限,加上施工部位分散,戰(zhàn)線長,機(jī)電物資的管理難度增大,前期有一定程度的混亂。
項目部遵循公司的管理理念,落實公司的管理要求,根據(jù)錦屏工地的實際,著力在機(jī)電物資管理規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)上下功夫。建立和完善了一整套適合錦屏實際、滿足施工需要、節(jié)約成本費(fèi)用的制度體系、操作程序和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。機(jī)電物資管理躍上了新臺階,取得了明顯的管理成效。
2.1錦屏項目部的機(jī)電物資管理制度
錦屏一級水電站項目部的機(jī)電物資管理嚴(yán)格執(zhí)行三個約束性的文件:
即《中國葛洲壩集團(tuán)第二工程有限公司項目管理細(xì)則(試行);物資管理辦法(試行)和設(shè)備管理辦法(試行)》。
錦屏一級水電站項目部按照文件提出的要求,逐條逐款對照錦屏的機(jī)電物資管理現(xiàn)狀,逐項落實。出臺了《設(shè)備管理辦法》、《設(shè)備安全管理辦法》、《外協(xié)隊伍設(shè)備安全管理辦法》、《車輛外協(xié)維修管理辦法》、《機(jī)械設(shè)備事故處理實施細(xì)則》、《設(shè)備維修保養(yǎng)制度》等設(shè)備管理規(guī)章制度。物資材料方面有《物資管理辦法》、《油料管理辦法》、《火工材料管理辦法》、《辦公設(shè)備管理辦法(暫行)》、《機(jī)電物資部設(shè)備、物資招標(biāo)采購評標(biāo)辦法》、《廢舊物資處理管理辦法》、《施工用電管理辦法》等。
三、錦屏一級水電站機(jī)電物資管理成本費(fèi)用過程控制
3.1機(jī)電物物資管理單機(jī)核算控制
錦屏一級水電站項目部在設(shè)備使用上實施了單機(jī)核算管理辦法,這就是“定人、定機(jī)、定崗位”和機(jī)長責(zé)任制,通過各項管理制度在單機(jī)上得到落實,使設(shè)備的安全操作、例行保養(yǎng)、日常維護(hù)和單機(jī)成本核算的工作在單機(jī)上展開,責(zé)任明確,投入產(chǎn)出明確,設(shè)備完好率明確。單機(jī)結(jié)算的結(jié)果與機(jī)組人員的績效掛鉤,有明確的標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)過機(jī)電物資部、計劃合同部的綜合考核,依照考核結(jié)果分配。
項目部實行的單機(jī)核算方法,其核心是“三個明確”。
一是明確單機(jī)的產(chǎn)出;
二是明確單機(jī)的消耗;
三是明確消耗標(biāo)準(zhǔn)。
單機(jī)產(chǎn)出的考核,是以單機(jī)一個月里完成的工作量,如臺班、方量,乘以內(nèi)部臺班單價或者方量單價,得出單機(jī)月產(chǎn)值。單機(jī)消耗主要考核四個指標(biāo):一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是輪胎消耗多少,四是人工費(fèi)多少,消耗都以實際消耗統(tǒng)計。項目部規(guī)定了單機(jī)油耗、配件、輪胎等各種消耗標(biāo)準(zhǔn),如規(guī)定大車油耗每車公里0.8～0.9升;配件每車公里消耗0.68元;輪胎每車公里消耗1.2元。這樣,月單機(jī)產(chǎn)出減去月單機(jī)實際消耗,就可以得出月單機(jī)的實際盈虧。項目部以核算出的盈虧數(shù)額,用績效工資的方式反映在單機(jī)核算后的個人收入中。
3.2精確調(diào)度設(shè)備提高設(shè)備使用效率
錦屏一級水電站項目機(jī)電物資部每周組織召開一次設(shè)備管理專題會,集中解決一周里機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場運(yùn)行存在的問題,對上一周的修理、保養(yǎng)計劃執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié),對未完成的計劃進(jìn)行分析,提出解決方案;同時,制訂出下周的修理、保養(yǎng)和配件計劃,機(jī)物部對執(zhí)行情況全程監(jiān)控。
項目部在各合同項目的設(shè)備配置、管理上實行了動態(tài)控制,充分利用現(xiàn)有設(shè)備和社會設(shè)備,用租賃的方法,把設(shè)備投入降下來。項目部進(jìn)行社會市場行情調(diào)查,比較設(shè)備效率,加強(qiáng)協(xié)作隊伍的監(jiān)管力度,精確計劃,充分利用社會資源來滿足施工生產(chǎn)需要。項目部對完成任務(wù)的設(shè)備及時進(jìn)行調(diào)、退、封,不閑占設(shè)備增加費(fèi)用,取得了較好的使用效果。
項目部根據(jù)實際,將部分反鏟、奔馳重卡、鉆機(jī)等設(shè)備以租賃的形式給外協(xié)隊使用。這樣做,可以提高這些設(shè)備的使用效率,遏制住這些設(shè)備的虧損趨勢。如業(yè)主提供給項目部的進(jìn)口鉆機(jī),每臺價值在200多萬元,由于項目部缺少此類鉆機(jī)的操作手,而外協(xié)隊又恰好有很出色的操作人員,以租賃的方式更能讓設(shè)備盡快發(fā)揮效率,避免每臺鉆機(jī)月使用費(fèi)5萬元的沉重壓力,避免虧損風(fēng)險。
四、加強(qiáng)機(jī)電物資現(xiàn)場管理和控制
4.1加強(qiáng)機(jī)電物資合同管理
項目部對物資實行了單項工程統(tǒng)一計劃管理。項目部實行了需求總計劃和年度、季度、月份和周計劃編制。材料需求總計劃由各單項工程限額計劃匯總而成,是項目的總控制計劃,以上兩者均由工程技術(shù)部編制。限額計劃是單項工程材料供應(yīng)的數(shù)量,按時間分段控制,每周限制須用的材料數(shù)量。年度、季度、月份和周計劃由前向后精確滾動編制,物資計劃嚴(yán)格與施工生產(chǎn)進(jìn)度計劃一致,因變更可以及時調(diào)整。物資計劃要經(jīng)過工程技術(shù)部部長審核,報項目總工程師批準(zhǔn)。
項目部對重復(fù)使用的周轉(zhuǎn)材料實行租賃管理。我們對鋼管、扣件、方木、板材一類能夠重復(fù)使用的材料,對內(nèi)對外實行租賃。租賃材料返庫嚴(yán)格檢驗,損壞和短少都要賠償。租賃使材料管理的效益更加直觀。項目部對材料實行了統(tǒng)一倉儲管理。統(tǒng)一倉儲管理促進(jìn)了工程項目管理水平整體提高。
4.2加強(qiáng)機(jī)電物資采供管理確保暢通
錦屏一級水電站項目部按公司要求,成立了由主管領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門組成的招標(biāo)小組,除業(yè)主供應(yīng)的材料外,凡10萬元及以上的機(jī)電設(shè)備、物資材料采購,都要由招標(biāo)小組決策,簽訂合同后,要接受有關(guān)部門的監(jiān)督。
項目部按公司要求建立供應(yīng)商檔案,通過書面調(diào)查、實地考察、間接尋訪和供應(yīng)方自薦等方式,填寫《供應(yīng)方調(diào)查表》,經(jīng)審查合格者進(jìn)入《合格供應(yīng)方名冊》。《合格供應(yīng)方名冊》實行動態(tài)管理,不合格的將注銷其合格供應(yīng)方資格。一年內(nèi)不得錄用,項目部規(guī)定的采購原則有:成本效益原則;產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量原則;供應(yīng)及時原則;公平公開,優(yōu)中選廉原則。
結(jié)束語
機(jī)電物資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是工程項目成本核算,是一項綜合性管理工作。錦屏一級水電站項目部成立了成本管理小組,各職能部門按照職責(zé)和成本進(jìn)行控制,財務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)督,形成了機(jī)電物資綜合管理機(jī)制,共同把機(jī)電物資的成本控制在合理范圍之內(nèi)。錦屏一級水電站項目機(jī)電物資成本管理通過系統(tǒng)工程,通過實行全員、全方位和全過程的管理,提高設(shè)備效率、優(yōu)化工藝和優(yōu)化操作、實現(xiàn)了節(jié)能降耗取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)
1、管理學(xué)(第七版)[M],[美]斯蒂芬.P.羅賓斯著,中國人民大學(xué)出版社
第4篇：分包材料管理辦法范文
管理項目如同居家過日子一樣從中標(biāo)那一刻開始，要從點滴做起不要大手大腳的花費(fèi)，即使有金山銀山，長此以往也將會“家徒四壁”；在現(xiàn)今國家政策嚴(yán)管、建筑市場縮減的情況下，中一個標(biāo)很艱辛,在這中標(biāo)期間不知要投入多少精力與血汗，當(dāng)中到一個標(biāo)要倍加珍惜、精心管理,力求實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越好的情況下，招投標(biāo)也逐漸透明化，加之合同單價低、物價、工人工資逐年攀升等不利因素，昔日推行的大包、總包、分包等靠抽取極少管理費(fèi),粗放式的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，甚至將企業(yè)逼進(jìn)“死胡同”，故企業(yè)要生存發(fā)展必須要探尋一條新的“生命之路”———架子隊模式管理。此模式于2009年下半年伊始，由局各級領(lǐng)導(dǎo)帶頭向下屬各分公司推行,至今已有相當(dāng)多的工點取得顯著成效。
2架子隊模式的特點與組成
架子隊模式的特點是由內(nèi)部職工直接管理一線施工，減少了昔日繁瑣重復(fù)的各級管理層,具有針對性；施工過程中發(fā)現(xiàn)問題能夠及時處理，這種模式好管理，效率高；材料把關(guān)嚴(yán)格，工程質(zhì)量可以得到良好的控制。
3現(xiàn)場各施工作業(yè)面管理及分工
首先由各工區(qū)技術(shù)員擔(dān)任各工班班長，施工隊帶班任副班長。俗話說“事故來源于瞬間麻痹，悔之晚矣”，工班長不僅要懂管理、懂技術(shù)更要重視安全，要高度重視“質(zhì)量為本，安全第一”這一基本方針。工班長每天要進(jìn)行早點名交代當(dāng)日工作的重難點以及相關(guān)安全知識，這也給各點面工人打一劑“提醒針”；同樣這也是我們施工作業(yè)安全、順暢有序進(jìn)行的一種保障；實踐證明早點名效果很好，不僅可以保證施工安全進(jìn)行，同時也與項目榮譽(yù)、效益直接掛鉤，除上述之外建議每周工區(qū)由架子隊長組織召開至少兩次以上中層干部會議；全體員工不少于一次例會。大家共同坐下來分析過去一周工作的得與失以及下周工作計劃與安排。其次是人員及隊伍選用，建議對現(xiàn)今專業(yè)技術(shù)強(qiáng)、經(jīng)驗豐富、不驕不躁、務(wù)實能干、穩(wěn)扎穩(wěn)打的隊伍予以保留加以培養(yǎng)長期雇傭；對能力不強(qiáng)且在其中搗亂、拉幫結(jié)派、渾水摸魚、中飽私囊的隊伍堅決清除，以樹正氣之風(fēng)，使企業(yè)施工進(jìn)入良性循環(huán)健康發(fā)展；對有責(zé)任心、能吃苦、專業(yè)知識強(qiáng)、一心為企業(yè)著想、不欺上瞞下，有事?lián)屧谇暗母刹考皢T工要予以重用并給予相對應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、福利待遇。以開挖施工這一工序，有幾點需要考慮：a.開挖的人員分配；b.掌子面地質(zhì)如何、是否與設(shè)計相符？c.圍巖設(shè)置參數(shù)與炮眼打多少，周邊眼、輔助眼為多少？d.怎樣控制超欠挖，現(xiàn)場實際地質(zhì)與設(shè)計的合理調(diào)配等諸多問題有待解決。假如不合理有效掌握、熟悉現(xiàn)場掌子面情況，不僅影響我們的施工進(jìn)度與銜接，也會增加下一工序的材料損耗，導(dǎo)致超挖或別的因素產(chǎn)生這樣直接就把成本拔高。
4材料管理細(xì)則
在施工過程中，工程材料費(fèi)用幾乎占成本的60%左右，能否管好這個成本的大頭，對項目降耗增效具有舉足輕重的作用。因此，架子隊領(lǐng)導(dǎo)和全體員工必須高度重視物資管理，要以最低的成本、最好的效益、最佳的方式確保施工生產(chǎn)的需要。施工物資數(shù)量大、品種多、規(guī)格復(fù)雜、物資供應(yīng)難度較大，為確保工程順利進(jìn)行，適時、適地、經(jīng)濟(jì)合理地提供強(qiáng)有力的物資保障，有效地降低工程成本，提高項目部經(jīng)濟(jì)效益。我們要制定出適應(yīng)本項目的物資管理辦法和各項規(guī)章制度，要依據(jù)這些規(guī)定具體操作。關(guān)鍵是要抓制度的落實，不要總是“紙上談兵”，要落實在行動中。另外，外購材料必須由材料員、工程部、財務(wù)部，統(tǒng)一核定后工地確實需要方可采購，不要盲目采購。購買的材料、配件統(tǒng)一放入工區(qū)庫房由物資部保管員保管，凡出入庫材料必須要有臺賬；要有材料員、領(lǐng)用人雙方簽字。對可循環(huán)利用的器具，物資部有追回權(quán)。對人為損壞的要按原價賠償，對于現(xiàn)場工程廢料要定期由物質(zhì)部統(tǒng)一處理、入賬，嚴(yán)禁他人私自倒賣。綜上所述：針對物資管理歸納為以下幾點：
4.1認(rèn)識到位，夯實基礎(chǔ)，增強(qiáng)物資管理責(zé)任心
它和工程技術(shù)、計財、安質(zhì)、試驗等部門是密不可分的整體，而物資管理既是質(zhì)量的源頭，又是效益的源頭和安全的源頭。
4.2搞好成本控制
成本管理的重點是工、料、機(jī)，要嚴(yán)格控制物耗，緊緊抓住物資這個成本大頭，工程完工后要加強(qiáng)整修、保養(yǎng)、維護(hù)延長其使用壽命，入庫登記放置，以便下個標(biāo)段循環(huán)使用降低成本費(fèi)用。
4.3根據(jù)工程涉及類型
可在施工現(xiàn)場適宜的地方設(shè)材料庫和鋼筋加工廠。集中驗收，統(tǒng)一將鋼材加工成半成品供應(yīng)給作業(yè)點。
4.4現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備配備管理
各工區(qū)要根據(jù)自己的現(xiàn)有設(shè)備組織上場，現(xiàn)有設(shè)備不能滿足要求的，一是需要購買大型專用設(shè)備一定要購買；二是要利用社會上的大型設(shè)備，能租用的盡可能租用，以滿足施工需要；三是要充分利用分包單位的大型設(shè)備，在工程分包合同中強(qiáng)制性要求配備相應(yīng)的施工大型設(shè)備。
4.5明確分工、責(zé)任到人
物資消耗是與施技、計財、物設(shè)、試驗部門密切相關(guān)的整體，單個部門是無法控制整體消耗水平的。項目部要明確材料消耗的分工，責(zé)任落實到每個部門。架子隊長是材料消耗和物資管理的第一責(zé)任人，要高度重視物資總需求計劃的核算，項目上場后，架子隊長要立即組織技術(shù)人員認(rèn)真查找圖紙，核算材料數(shù)量，要加大各部門協(xié)調(diào)力度，確保上場后盡快提供材料需求數(shù)量。
4.6嚴(yán)格驗收，加強(qiáng)儲運(yùn)
驗收是把住進(jìn)場材料質(zhì)量和數(shù)量的關(guān)口，驗收把關(guān)不嚴(yán)是項目虧損重要因素之一，材料虛方驗收或采購不合格的材料，將會導(dǎo)致重大經(jīng)濟(jì)損失。建立健全驗收制度，明確材料員和保管員的職責(zé)，驗收由材料員、保管員共同進(jìn)行，材料員不能同時兼任保管員。工程所需材料，必須到達(dá)施工現(xiàn)場卸車存放到位后進(jìn)行驗收，禁止到供方倉庫或途中驗收。
4.7總量控制，限額發(fā)料
嚴(yán)格控制材料消耗。現(xiàn)場材料消耗是工程項目的重要環(huán)節(jié)，是物資需求信息最基本的提供者，也是控制消耗，降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。現(xiàn)場工程所需材料，一律由項目部集中采購統(tǒng)一供應(yīng)，嚴(yán)禁施工隊伍自行采購材料。項目部供分包隊的材料要單獨(dú)建立收支明細(xì)帳，發(fā)料單由分包隊伍經(jīng)辦人和負(fù)責(zé)人簽字認(rèn)可，作為工程結(jié)算扣款的依據(jù)。工程開工前，各工區(qū)必須核定工程材料數(shù)量，按實際量發(fā)放。工程變更要按程序及時核算增加或減少消耗數(shù)量。材料消耗是工程質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的源頭，是降低成本的重要因素之一，嚴(yán)格控制材料消耗，有效降低工程成本，提高項目整體效益。
結(jié)束語
第5篇：分包材料管理辦法范文
一、由公司經(jīng)營管理部門牽頭，強(qiáng)化項目成本管理，使成本管理工作更加規(guī)范化、制度化，使其始終處于動態(tài)管理和受控狀態(tài)，做到干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。很有效的一種經(jīng)營模式便是采取項目部內(nèi)部進(jìn)行成本核算，公司審計小組進(jìn)行審核。
①、工程承包合同簽訂后，根據(jù)中標(biāo)的形式，按項目管理辦法規(guī)定，分別不同方法，確定項目成本考核目標(biāo)。
②、根據(jù)施工圖紙或招標(biāo)文件的規(guī)定，計算詳細(xì)的工程量，編制施工圖預(yù)算，分析人、材、機(jī)等各項費(fèi)用。
③、依據(jù)自行編制的施工圖預(yù)算和項目部所報的施工成本計劃，每兩個月對公司所屬各個項目部進(jìn)行巡回成本核算審核。
④、對成本審核中發(fā)現(xiàn)的問題與項目經(jīng)理進(jìn)行溝通，令項目部進(jìn)行修正。
⑤、對項目部所做的成本分析進(jìn)行評價，并編制成本分析報告報公司經(jīng)理 。
⑥、工程完工或年終，根據(jù)各項目部成本目標(biāo)及其他指標(biāo)完成情況，擬定目標(biāo)考核兌現(xiàn)方案報公司經(jīng)理審批后兌現(xiàn)。
二、具體實施細(xì)則：
（一）、項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)全面組織項目部的成本管理工作。組織項目部編制成本計劃；制定并落實成本控制措施；按成本計劃和控制措施實施成本管理；組織項目內(nèi)部成本核算；做好成本分析工作。
公司成立項目成本核算審計小組，對項目部的成本核算進(jìn)行審計。根據(jù)中標(biāo)的形式，分別不同方法，確定項目成本考核目標(biāo)；每兩個月對公司所屬各個項目部進(jìn)行巡回成本核算審核，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。對項目部所做的成本分析進(jìn)行評價，并編制成本分析報告報公司經(jīng)理；工程完工或年終，根據(jù)各項目部成本目標(biāo)及其他指標(biāo)完成情況，擬定目標(biāo)考核兌現(xiàn)方案報公司經(jīng)理審批后兌現(xiàn)。
（二）、項目成本控制的實施主要從人工管理、材料控制、機(jī)械費(fèi)控制、各項管理費(fèi)用控制、工程結(jié)算管理等幾個方面來進(jìn)行
①、人工管理：
a、選擇具有相應(yīng)資質(zhì)勞務(wù)隊伍，與其簽訂工程協(xié)議，每月或及時跟施工隊伍進(jìn)行中期結(jié)算，不辦理結(jié)算的施工隊伍一律不得在財務(wù)上借支工程款；建立民工用工檔案，在中期結(jié)算總額的范圍內(nèi)，根據(jù)民工出勤情況制訂民工工資表，經(jīng)項目經(jīng)理審批后，由項目部財務(wù)部門統(tǒng)一發(fā)放，且必須控制在有效的已結(jié)算金額的80%以內(nèi)。
b、現(xiàn)場使用零工必須建立嚴(yán)格的日考勤制度，每天考勤二次，合理安排加班加點，月底總零工使用數(shù)量不得超過考勤表人數(shù)月積的1.2倍。
②、材料控制：制訂嚴(yán)格的的“項目材料管理辦法”， 材料計劃編制要根據(jù)圖紙要求對材料的規(guī)格等級等提出詳細(xì)的要求，保證材料和圖紙設(shè)計相符，同時要考慮材料節(jié)省。
③、機(jī)械費(fèi)控制:
a、機(jī)械的選擇要在滿足施工需要和安全的條件下本著能小不大的節(jié)約原則。
b、在機(jī)械租賃費(fèi)用的確定上，應(yīng)實行公開招標(biāo)，由項目經(jīng)理、預(yù)算、財務(wù)、材料等有關(guān)部門一同確定。
c、在機(jī)械的使用上，確保安全的前提下，盡量采取加班加點的辦法，提高機(jī)械使用率，壓縮機(jī)械使用費(fèi)用。
④、工程結(jié)算管理：制定一套切實可行的“項目結(jié)算管理辦法”， 建立概、預(yù)算臺賬，保證登記數(shù)據(jù)完整齊全準(zhǔn)確，臺賬隨時可以備查。項目預(yù)算員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，了解現(xiàn)場情況，掌握工程施工現(xiàn)場一手資料，確保預(yù)結(jié)算工作實效性，配合和指導(dǎo)現(xiàn)場施工人員的工程簽證。每月定期對分包、勞務(wù)承包隊伍當(dāng)月完成的工程項目進(jìn)行中期結(jié)算，其金額應(yīng)及時進(jìn)入工程成本。完工后及時進(jìn)行結(jié)算。每份結(jié)算單必須附原始記錄及驗收資料，包括完工單、質(zhì)量驗收單、計算書、承包合同、采用圖紙等資料。項目完工一個月后，不得有新的成本費(fèi)用發(fā)生。
d、項目財務(wù)接受公司財務(wù)的管理和監(jiān)督，公司財務(wù)每月應(yīng)對項目財務(wù)進(jìn)行例行檢查。
（三）、成本的核算過程
①、核算原則。堅持實事求是的原則，不得弄虛作假、拼湊數(shù)據(jù)。
②、核算周期。項目內(nèi)部成本核算按每兩月一次，一般均在月底進(jìn)行。特殊情況可按工程節(jié)點或麥?zhǔn)涨啊⑶锸涨盎虼汗?jié)前進(jìn)行，但需與項目成本審計小組進(jìn)行溝通。
③、核算方法。應(yīng)堅持施工形象進(jìn)度、施工收入統(tǒng)計、實際成本“三同步”的原則。項目部應(yīng)成立由項目經(jīng)營副經(jīng)理、技術(shù)員、預(yù)算員、材料員、會計組成的項目內(nèi)部成本核算小組，對工程進(jìn)行盤點、核算。
a、技術(shù)員負(fù)責(zé)盤點各單位工程的形象進(jìn)度，做為成本核算的節(jié)點。報項目經(jīng)營副經(jīng)理、預(yù)算員各一份。并核實現(xiàn)場簽證是否齊全，未辦理的簽證及時補(bǔ)簽。
b、預(yù)算員根據(jù)盤點的工程形象進(jìn)度，執(zhí)行預(yù)結(jié)算的工程項目計算出各單位工程的預(yù)算成本（包括現(xiàn)場簽證部分），不執(zhí)行預(yù)結(jié)算的工程項目按編制計劃成本的方法計算出計劃施工成本，（分列人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、綜合取費(fèi)、稅金）。報項目經(jīng)營副經(jīng)理一份。并按工長開據(jù)的完工單計算出工程發(fā)生的人工費(fèi)（實際成本人工費(fèi)）或分包工程費(fèi)。報項目經(jīng)營副經(jīng)理、財務(wù)各一份。
c、材料員盤點工程現(xiàn)場材料（鋼材、木材、水泥、砂石料、紅磚等）剩余量和庫房材料庫存量，根據(jù)材料采購量減材料剩余量（庫存量）和材料采購價格計算出實際成本材料費(fèi)（包括周轉(zhuǎn)工具租賃費(fèi)）。報項目經(jīng)營副經(jīng)理、財務(wù)各一份。
d、設(shè)備員或材料員兼統(tǒng)計出各種機(jī)械設(shè)備在考核期內(nèi)所發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)。報項目經(jīng)營副經(jīng)理、財務(wù)各一份。
e、會計根據(jù)預(yù)算員所報資料，將工程發(fā)生的人工費(fèi)或分包工程費(fèi)上賬；根據(jù)材料員所報資料，將實際發(fā)生的材料費(fèi)上賬，并根據(jù)材料小票（材料驗收單、材料入庫、出庫單）核對材料員所報材料費(fèi)是否正確；根據(jù)設(shè)備員或材料員兼所報機(jī)械租賃費(fèi)上賬；統(tǒng)計出考核期內(nèi)所發(fā)生的人工費(fèi)（包括管理人員和員工工資）、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)及各項費(fèi)用（包括管理費(fèi)、電話費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、市場開拓費(fèi)、勞動保險費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用、稅金等）。報項目經(jīng)理、項目經(jīng)營副經(jīng)理各一份。
(四)、成本分析
項目經(jīng)理部組織管理人員對所考核的成本盈虧情況進(jìn)行分析，找出各項費(fèi)用盈虧的具體原因，對于費(fèi)用的盈余責(zé)任人進(jìn)行總結(jié)、表揚(yáng)和獎勵，對于費(fèi)用的虧損責(zé)任人進(jìn)行批評和懲罰，制定出控制成本的相應(yīng)措施。
第6篇：分包材料管理辦法范文
關(guān)鍵詞：市政工程 成本控制 特點問題 措施
工程項目成本管理控制是一項涉及到施工生產(chǎn)各方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產(chǎn)過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和活勞動消耗創(chuàng)造的價值以及其它費(fèi)用開支等進(jìn)行計劃、實施、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，按照預(yù)先制定的目標(biāo)計劃，通過對工程實施中已發(fā)生或?qū)l(fā)生的費(fèi)用支出進(jìn)行檢查、復(fù)核、糾偏，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，最大限度地降低工程項目施工生產(chǎn)的各項費(fèi)用消耗，保證工程項目的成本目標(biāo)的實現(xiàn)，提高工程項目綜合經(jīng)濟(jì)效益的綜合性工作，同時保證企業(yè)目標(biāo)利潤實現(xiàn)。堅持做到“以成本支持價格，以價格取勝市場”，要結(jié)合施工項目實際，搞好項目的目標(biāo)成本管理。降低項目成本的能力很大程度上決定了項目乃至企業(yè)的競爭力，那么控制項目成本就需要從以下幾個方面考慮。
1.市政工程項目成本管理的特點
1.1市政工程多在城市，與公眾的日常生活密切相關(guān)。市政設(shè)施是改善居民外部條件和居住環(huán)境的建筑物，譬如城市道路、立交橋、排水等都是方便居民日常生活所必須的基礎(chǔ)實施。由于市政工程大多在城市或居民集中的區(qū)域，工程施工所具備的水、電、交通等施工條件相對在野外施工的工程要方便很多，工程項目的地理位置使工程項目成本方面如材料運(yùn)輸費(fèi)用降低，工程專用臨時性配套設(shè)施費(fèi)用少，沒有諸如水利工程修筑的臨時公路或鐵路方面的費(fèi)用。但是，交通干擾、安全和文明施工費(fèi)用特別高，比如，城區(qū)立交橋工程，施工區(qū)域車流、人流大，交通干擾多，突發(fā)性安全事故隱患多，項目部花費(fèi)防止事故和抗干擾的費(fèi)用增大。
1.2 市政工程一般是幾家單位共同協(xié)作施工。市政工程往往會涉及到電力、自來水、電信等多項配套工程，這些施工單位在同一區(qū)域同時施工，相互之間需要溝通協(xié)調(diào)，使得項目成本管理工作難度加大。如因電信、自來水部門交底不清，提供圖紙不準(zhǔn)，致使施工時意外挖壞電信管線或自來水管的情況時有發(fā)生，市政施工企業(yè)需要賠付由此給對方造成的損失。
2.市政工程項目成本管理存在的問題
2.1、項目經(jīng)理及員工的成本管理觀念不強(qiáng)。目前，施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作，表面上看，這樣做到了職責(zé)清晰，分工明確，但由于項目的成本管理是靠各個環(huán)節(jié)的團(tuán)結(jié)合作來實現(xiàn)的，即項目的效益是由集體創(chuàng)造出來，整個工程項目成本，不僅體現(xiàn)在直接費(fèi)用和間接費(fèi)用上，還體現(xiàn)在影響成本的其他一些不可忽視的因素，如質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等。事實上，市政施工企業(yè)的員工成本意識普遍不高。
2.2、項目的成本管理機(jī)制不夠健全。市政工程項目一般由幾家單位共同施工以縮短工期，項目經(jīng)理為節(jié)約成本，在組建項目部時，人員配備是非常簡單，一人多崗十分普遍，缺乏最基本的內(nèi)部控制程序。迫于公司的壓力，項目部建立了成本管理組織，配備了必要的管理人員，但有關(guān)人員的職能、工作目的、程序、手段、要求等并不明確，加之人手不夠，對如何確定企業(yè)的成本經(jīng)營目標(biāo)，如何完善內(nèi)部成本管理制度及成本管理的組織形式和方法等往往無暇顧及。對于工程項目分散外埠較多的企業(yè)，公司對項目的管理有時存在失控，使成本缺乏真實性和時效性。另外，項目經(jīng)理部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有待進(jìn)一步完善，責(zé)權(quán)利沒有很好地結(jié)合起來，導(dǎo)致出現(xiàn)成本虧損無人負(fù)責(zé)，成本降低沒有獎勵，這種現(xiàn)象不利于調(diào)動積極性。
3、市政工程成本管理的措施
3.1、全過程控制
項目成本控制貫穿于項目實施的整個過程，大至可分為施工準(zhǔn)備期，工程施工期，工程驗收期三個階段。
3.1.1、施工準(zhǔn)備期
施工準(zhǔn)備階段成本控制主要內(nèi)容:
3.1.1.1、確認(rèn)成本控制目標(biāo)：項目中標(biāo)后，公司組織有關(guān)人員對項目的價格構(gòu)成進(jìn)行分析，對項目所需要的材料進(jìn)行抽量，并與自身企業(yè)定額的消耗量進(jìn)行比較，同時比較主要材料的投標(biāo)價與市場采購價的差額，從而確定成本控制的總體目標(biāo)即標(biāo)后預(yù)算，項目部應(yīng)及時根據(jù)公司確立的標(biāo)后預(yù)算，編制施工預(yù)算，同時確認(rèn)建造合同初始預(yù)計總收入和初始預(yù)計總成本。
3.1.1.2、確認(rèn)方案及工程量：要認(rèn)真研究施工圖紙，在確保工程質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，通過科技進(jìn)步，如采用新技術(shù)、新工藝等，從降低成本的角度考慮，制定合理可行的施工方案，以降低施工費(fèi)用（主要是人工和機(jī)械費(fèi)用）。方案確定后，經(jīng)營部需及時根據(jù)方案測算成本。加強(qiáng)圖紙復(fù)核工作、完善零號臺帳的建立。在圖紙復(fù)核工作中一定要詳細(xì)閱讀圖紙設(shè)計總說明、章說明及備注等。以天津大道項目為例，圖紙設(shè)計中在總說明及備注說明中鋼筋網(wǎng)片均寫采用Φ12鋼筋，可工程量卻給的是Φ8鋼筋的總量，如果只是復(fù)核工程量，必然在鋼筋上造成損失。津沽改線下穿通道U型槽、箱體混凝土均采用C35W8抗?jié)BF200抗凍融混凝土，在總說明及工程量細(xì)部圖中均未標(biāo)明抗凍融等級F200,卻在防水施工總說明中強(qiáng)調(diào)必須采用抗凍融等級F200的混凝土。如果在核算中漏掉，僅外加劑一項每方混凝土就會虧損20元。
3.1.1.3選擇信譽(yù)有保障的施工隊伍。根據(jù)現(xiàn)在勞務(wù)分包較為普遍，項目經(jīng)理部要把勞務(wù)分包管理作為項目管理的重要方面。勞務(wù)分包的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。企業(yè)要培育能為自己服務(wù)的、較為穩(wěn)定可靠的勞務(wù)分包隊伍，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)、召之即來。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)分包的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。天津大道項目從規(guī)范使用制度、嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包、加強(qiáng)動態(tài)管理等三個方面著手加強(qiáng)外部勞務(wù)分包的管理。公開招標(biāo)，確保選定施工隊伍能夠積極為項目服務(wù)。
3.1.1.4、創(chuàng)造和諧的施工環(huán)境：根據(jù)業(yè)主的要求和前期工作的進(jìn)展情況作適當(dāng)合理的投入，既能保證按期開工，又要避免設(shè)備、人工浪費(fèi)，造成不必要開支的增加。市政項目多在城市，與公眾的日常生活密切相關(guān)。征地、拆遷、外部協(xié)調(diào)工作相對高速公路要復(fù)雜得多。應(yīng)多與業(yè)主溝通聯(lián)系同時與地方公安機(jī)關(guān)、政府部門相合作，本著服務(wù)于當(dāng)?shù)氐乃枷氆@取地方公安機(jī)關(guān)、政府部門的支持。給項目施工創(chuàng)造和諧的外部環(huán)境，盡可能控制外部協(xié)調(diào)的費(fèi)用，保證每筆開支都能得到應(yīng)得的效力。
3.1.2、工程施工期
工程施工期是成本控制的主要實施階段。在這個過程中，應(yīng)遵循“計劃―實施―檢查”的程序。以天津大道項目為例。
3.1.2.1、計劃：計劃包括施工計劃、成本控制計劃、材料采購計劃三方面。由工程部、現(xiàn)場經(jīng)理及技術(shù)人員，制定詳細(xì)的季度、月度、旬、日計劃，下達(dá)給勞務(wù)協(xié)作隊伍，并制定完成計劃的保證措施及獎罰制度。經(jīng)營部根據(jù)施工計劃編制成本控制計劃，確認(rèn)階段成本控制目標(biāo)，將材料采購計劃、設(shè)備調(diào)配計劃提供給材料部。
3.1.2.2、實施：一是材料部門根據(jù)材料采購計劃及設(shè)備調(diào)配計劃進(jìn)行實施，這個環(huán)節(jié)主要是對材料“價”的控制，采購部門應(yīng)根據(jù)計劃，在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，要求價廉物美。同時要保證供貨及時，保證現(xiàn)場施工需求。施工現(xiàn)場的材料保管也不可忽視，對不同的材料工地有不同的存放場所，如水泥、石灰等必須置于倉庫內(nèi)，而木材、模板等則可置于露天場地。材料的保管既要避免因防護(hù)不當(dāng)、不足而使材料受損，也要避免過于防護(hù)而造成成本增加。同時還要安排可靠的人員看守，以免失竊，造成更大的損失；二是加強(qiáng)施工隊伍管理，現(xiàn)場需加強(qiáng)對施工協(xié)作隊伍人員、機(jī)械的管理，當(dāng)發(fā)現(xiàn)不能滿足施工需求是及時要求施工協(xié)作隊伍加強(qiáng)人員、機(jī)械的投入。此環(huán)節(jié)需經(jīng)營合約部門配合，根據(jù)與協(xié)作隊伍簽訂的勞務(wù)總承包合同內(nèi)的相應(yīng)條款，對施工協(xié)作隊伍加以約束。
3.1.2.3、檢查：經(jīng)營部根據(jù)月度、季度完成情況與計劃進(jìn)行對比，及時對施工產(chǎn)值完成情況、成本控制情況進(jìn)行分析，與各部門合作進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，將分析結(jié)果在項目部進(jìn)行公示。及時調(diào)整施工預(yù)算，對節(jié)支增收項目進(jìn)行分析。材料損耗、結(jié)存、周轉(zhuǎn)材料的攤銷及時總結(jié)，保證后續(xù)施工的合理、高效，爭創(chuàng)更高利潤。
3.1.3、竣工驗收期
竣工驗收階段要著重做好工程收尾工作。首先要對人員、機(jī)械、材料以及生活后勤設(shè)施做出清理，該清退的及時清退，該轉(zhuǎn)移的抓緊轉(zhuǎn)移，以降低損耗，減少成本。其次，要對剩余的工作量作出準(zhǔn)確的測算，預(yù)留足夠的材料，避免過剩。再次，要安排技術(shù)人員，及時整理竣工驗收資料。
3.2、項目成本的全方位控制
項目成本的主要內(nèi)容包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其它直接費(fèi)以及項目管理費(fèi)。對這些成本的控制涉及到技術(shù)、材料、設(shè)備、行政后勤等管理部門，直至一線施工班組。因此，成本控制應(yīng)該是全方位的控制。
3.2.1、建立和完善成本控制體系
所謂成本控制體系，指以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都要都承擔(dān)相應(yīng)的成本管理指標(biāo)。從項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責(zé)任，明確職責(zé)，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要求到什么樣的控制目標(biāo)以及如何控制。做到“成本管理，人人有責(zé)”。
3.2.2、制定規(guī)章制度規(guī)范操作行為
項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為。
3.2.2.1、材料、設(shè)備和管理費(fèi)用的開支等更是管理重點。首先是材料，材料占成本的60%左右，必須要有嚴(yán)密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料必須進(jìn)行公開招標(biāo)，以降低成本。其他材料，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價格、比服務(wù)。合同簽訂前，必須經(jīng)過一定程序，避免一個人說了算，杜絕暗箱操作。其它如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責(zé)任到人，做到賬目相符，臺帳清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間要相互監(jiān)督，相互制約。要求材料部人員詳細(xì)記錄材料調(diào)撥臺帳，現(xiàn)場技術(shù)員在施工日志中記錄下料日志，保證到場材料管理合理。
3.2.2.2、要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理的配備機(jī)械。外租設(shè)備要用降低成本的角度考慮，根據(jù)其使用特點，可分別采取按臺班、按工程量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要制定設(shè)備的油料消耗定額，并按月進(jìn)行考核。建立各項保養(yǎng)制度，認(rèn)真組織實施，確保機(jī)械的設(shè)備的完好，杜絕機(jī)械設(shè)備事故的發(fā)生，努力降低機(jī)械設(shè)備的使用成本。
3.2.2.3、非生產(chǎn)性開支，其伸縮性很大，必須從緊控制?？梢愿鶕?jù)工程量的大小，確定合理比列，總量控制。項目管理班子的設(shè)置應(yīng)是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費(fèi)用、交通工具、差旅費(fèi)等開支 必須厲行節(jié)約，要從大處著眼、小處著手，從點點滴滴的節(jié)約中摳效益。同時采取部門包干，節(jié)約獎勵的辦法。業(yè)務(wù)費(fèi)用開支遵循必要和從嚴(yán)的原則，建立嚴(yán)格的審批、報銷的制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財務(wù)要認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)制度并實施監(jiān)督。
3.3、抓計量，做到效益不流失。
項目運(yùn)行質(zhì)量的高低，最終體現(xiàn)在效益上。因此，工程完工并不代表整個項目的結(jié)束，要通過計量，保證資金到位，才意味著整個項目的結(jié)束。為了提高計量質(zhì)量，保證資金到位，要做到三點。
3.3.1、以嚴(yán)格履行合同實施總承包管理
承建的某個工程，對公司來說，是眾多工程中的一個，而對業(yè)主來講，是積聚了大量資金甚至向銀行貸款來建設(shè)的唯一的一個工程，因此，對工期、質(zhì)量、形象格外關(guān)注。為此，我們在施工過程中，凡是在合同中承諾過業(yè)主的，都要自覺履行，在與業(yè)主計量時就有了基礎(chǔ)。
3.3.2、以詳實過硬的資料取信于業(yè)主
在工程建設(shè)全過程中，要積累好各項資料，使之正確、完整、清楚，經(jīng)得起驗證，避免資料不詳實，影響計量。同時在工程施工中保證資料收集工作的詳細(xì)、扎實。尤其涉及變更、索賠的資料要全面。以天津的項目為例，很多變更、索賠都是在竣工時統(tǒng)一辦理，資料是變更成立的最重要組成部分。
3.3.3、以熱情周到的服務(wù)取信于業(yè)主
尊重業(yè)主、服務(wù)業(yè)主。在工程建設(shè)過程中，凡是業(yè)主提出的合理要求，都要盡量滿足。如果是合同中沒有的，在服務(wù)的同時，及時做好增加帳讓業(yè)主簽證，在業(yè)主的心目中樹立起一個可協(xié)商的形象。這樣，從職業(yè)道德范疇講，做到了服務(wù)業(yè)主滿腔熱情；從經(jīng)濟(jì)范疇來講，保證項目得到應(yīng)有的收入。
根據(jù)上面“三點”的要求，在具體實施時做到“階段結(jié)算――竣工結(jié)帳――催討工程款”三位一體，步步緊扣，保證資金到位，做到“入袋為安”。同時，要嚴(yán)格把好收取與支付兩大關(guān)口，堅持“先進(jìn)后出、不進(jìn)不出、進(jìn)大于出”的原則，確保資金的安全運(yùn)行。
3.4、運(yùn)用激勵機(jī)制實施考核
運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段實施管理往往起到事半功倍的成效，運(yùn)用激勵機(jī)制對項目實施考核是十分必要的。天津大道項目根據(jù)公司下達(dá)的年度經(jīng)營責(zé)任書 ，制定勞動競賽管理辦法及實施方案。以此辦法對施工隊伍及項目管理人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，對能完成指標(biāo)或超額完成任務(wù)的，可按一定的比例給予獎勵，對未能完成指標(biāo)的給予相應(yīng)的處罰，把項目成本控制與項目管理人員的切身利益直接掛鉤起來，大大激發(fā)了人的主管能動性，這為成本控制取得實效起到了有力的保證。
4、結(jié)束語
總之，項目成本控制是一項系統(tǒng)的工作，只有依靠先進(jìn)的體制和機(jī)制，實行全員、全方位和全過程的控制，才能真正取得成效。施工企業(yè)通過加強(qiáng)管理，降低項目成本，從而增強(qiáng)市場競爭力，才能在當(dāng)今的市場占有一席之地，才能更好的生存發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[ 1 ] 李平．工程項目成本控制中存在的問題與對策[ J ] ．山西建筑，2003，(12)．
[ 2 ] 胡舉，印唐軍．淺議工程項目的動態(tài)成本控制[ J ] ．交通科技與經(jīng)濟(jì)，2003，(4)．
[ 3 ]曹勝輝，申芳．工程項目施工階段的成本控制與管理[ J ]．治淮，2003，(8)．
[ 4 ] ．對市政工程項目成本管理的思考[J]．施工企業(yè)，2003，(9)
第7篇：分包材料管理辦法范文
關(guān)鍵詞：橋梁工程；施工；成本管理
1.引言
與其它工程項目相比，橋梁工程施工具有投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、技術(shù)難度大、工作面較多，安全風(fēng)險高、臨時設(shè)施投入規(guī)模大等特點。成本構(gòu)成受到上述條件制約，存在較大的不確定性和復(fù)雜性，給成本管理造成一定的難度，如何提高成本管理的精細(xì)化程度，有效控制項目成本發(fā)生，確保項目經(jīng)營效益，必須注意以下幾個具體方面。
2.橋梁工程施工成本管理的具體內(nèi)容：
2.1制定項目經(jīng)營規(guī)劃，確定項目經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營思路和措施
首先，應(yīng)確定工程施工組織設(shè)計方案，包括主要工程量和主要材料數(shù)量，工程所處地區(qū)的自然和人文環(huán)境，地質(zhì)及水文地質(zhì)條件，施工條件等內(nèi)容，明確工程特點、重點、難點，確定項目組織結(jié)構(gòu)，項目部人員配置，確定主要施工方法、資源投入的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、工程進(jìn)度合理性等。在此基礎(chǔ)上，對項目分部分項成本以及總體成本進(jìn)行預(yù)測，并將預(yù)估成本同合同價格進(jìn)行比較，以初步確定項目的經(jīng)營目標(biāo)、項目盈虧點以及成本控制要點，針對成本控制要點確定項目經(jīng)營主要思路和措施，包括具體的成本管理辦法等；
2.2具體施工方案和工藝選擇
施工方案和工藝的選擇，應(yīng)當(dāng)在滿足項目安全、質(zhì)量和進(jìn)度要求的情況下，盡可能地考慮項目的經(jīng)濟(jì)性。對于橋梁施工而言，臨時設(shè)施、以及施工輔助措施投入數(shù)量大，成本高，鋼材用量動輒數(shù)萬甚至數(shù)十萬噸，且施工損耗大，對項目成本直接影響顯著；另一方面，施工方案的合理性也制約著項目的施工時間從而間接對成本產(chǎn)生影響。臨時設(shè)施的設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)以經(jīng)濟(jì)、實用為首要目的，不必追求結(jié)構(gòu)復(fù)雜、新穎，設(shè)計時應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮使用企業(yè)現(xiàn)有的材料，避免新購或外租，以降低成本；施工方案和工藝選擇時，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，一般情況下應(yīng)當(dāng)以經(jīng)濟(jì)最優(yōu)作為首選方案，其次考慮科技創(chuàng)新等指標(biāo)；
2.3合同簽訂方面
這里所說的合同簽訂主要指勞務(wù)分包方、材料供應(yīng)商、機(jī)械租賃方以及專業(yè)分包方等的合同訂立，不包括對業(yè)主方的合同管理。合同簽訂前，應(yīng)當(dāng)對合同對方提供勞務(wù)、材料、機(jī)械或?qū)I(yè)分包的成本進(jìn)行測算，并對相關(guān)市場價格進(jìn)行充分的了解，以確定招標(biāo)限價，一般情況下，招標(biāo)限價不應(yīng)高于業(yè)主方為本項目相應(yīng)工作內(nèi)容支付的價格；按照國家及行業(yè)相關(guān)法律、法規(guī)進(jìn)行招標(biāo)，擇優(yōu)選擇中標(biāo)人，對于標(biāo)的較大的，在條件允許的情況下，合同訂立前可以對中標(biāo)人的主體資格、經(jīng)營范圍、資信情況、履約能力進(jìn)行進(jìn)一步的考察；合同簽訂時，對于工作范圍、甲乙雙方權(quán)利義務(wù)、合同價款支付、缺陷責(zé)任、爭議解決、變更與終止等重要條款的約定應(yīng)當(dāng)清晰明確，避免因條款約定含糊不清造成爭議。
2.4勞務(wù)結(jié)算管理方面
在對勞務(wù)隊伍辦理結(jié)算時，要審查結(jié)算內(nèi)容與合同工程內(nèi)容是否一致，每次中期結(jié)算時應(yīng)對作業(yè)時由甲方有償提供的相關(guān)資源，以及按照合同約定對勞務(wù)隊伍的罰款等及時如數(shù)扣回，以避免資金超付；結(jié)算內(nèi)容應(yīng)當(dāng)盡可能以實體工程數(shù)量為依據(jù)，避免出現(xiàn)計日工、點工；對于勞務(wù)分包內(nèi)容發(fā)生變化以及合同外新增勞務(wù)分包內(nèi)容的，應(yīng)當(dāng)由雙方協(xié)商重新確定相應(yīng)勞務(wù)單價，并簽訂補(bǔ)充協(xié)議，變化過大或新增內(nèi)容金額較大屬于應(yīng)招標(biāo)范圍的，應(yīng)重新進(jìn)行招標(biāo)。
2.5材料管理方面
項目主體結(jié)構(gòu)材料、大宗輔助材料應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集中招標(biāo)采購，以降低采購成本；根據(jù)施工進(jìn)度及時編制材料需求計劃，并根據(jù)市場供求情況確定材料采購量，對于市場價格變化幅度不大的材料，應(yīng)在滿足施工需要的前提下控制庫存數(shù)量，以避免壓占建設(shè)資金，對于價格波動較大的材料，可以在價格較低時適當(dāng)增加采購量，以節(jié)約材料成本；嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收、儲存、領(lǐng)用及返還管理，定期進(jìn)行實物盤點和核算損耗，及時進(jìn)行材料核銷，對節(jié)約和超耗情況分析原因并進(jìn)行獎罰；對分包方代管、代購或自購材料進(jìn)行了有效監(jiān)管；對周轉(zhuǎn)料、返還料應(yīng)當(dāng)認(rèn)真清理，對使用、回收、保管、處置及調(diào)撥等動向進(jìn)行有效監(jiān)控，避免因管理不善造成材料閑置、浪費(fèi)及損失；廢舊物資對外處理應(yīng)考慮市場價格走勢，處理程序應(yīng)當(dāng)公開、透明。
2.6機(jī)械管理方面
根據(jù)施工進(jìn)度確定主要機(jī)械設(shè)備資源配置計劃，提高利用率，避免設(shè)備閑置造成成本浪費(fèi)；綜合考慮項目資金狀況、機(jī)械設(shè)備市場供求情況、經(jīng)濟(jì)壽命、報廢殘值以及本項目機(jī)械使用時間、頻率等因素，確定主要機(jī)械設(shè)備的購置/租賃方案；摸排市場租賃價格，并對進(jìn)場租賃機(jī)械設(shè)備按質(zhì)論價，及時清退不需用的設(shè)備，采取臨時租用和長短期租用相結(jié)合；做好機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)記錄以及加油記錄，定期對機(jī)械設(shè)備的油耗情況以及運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行對比，分析油耗情況是否正常；加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)工作，延長使用壽命；機(jī)械設(shè)備報廢及廢舊處理程序應(yīng)當(dāng)公開、透明，并符合公司相關(guān)規(guī)定。
2.7小臨及現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)管理
在滿足項目部生產(chǎn)生活必要條件的前提下，根據(jù)項目建設(shè)時間、參建人員數(shù)量適當(dāng)控制駐地建設(shè)、辦公設(shè)備等的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)模，既不因為項目建設(shè)的臨時性而因陋就簡，也不應(yīng)一味追求豪華舒適而造成不必要的浪費(fèi)；現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)方面，首先應(yīng)當(dāng)控制項目部人員編制，避免人浮于事的現(xiàn)象，以減少固定開支，其次應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)的開支，對金額較大的要求項目部領(lǐng)導(dǎo)采取黨政聯(lián)簽制度，避免主觀影響造成不必要的成本增加。
2.8財務(wù)管理方面
應(yīng)加強(qiáng)工程項目資金預(yù)算管理，按照工程項目各項費(fèi)用支出類別、支出時間、支出數(shù)額編制項目資金需求預(yù)算，并根據(jù)實際情況及時進(jìn)行調(diào)整。要做好資金籌措工作，減少財務(wù)費(fèi)用，包括業(yè)主支付預(yù)付款、計價款的及時收回，獲取利息相對較低的銀行貸款等；在資金使用方面，嚴(yán)格資金支付審批制度，嚴(yán)格執(zhí)行項目資金需求預(yù)算， 增強(qiáng)計劃性， 減少資金浪費(fèi)和損失； 在保障項目施工正常進(jìn)行的前提下， 提高資金使用效益， 努力減少資金的占用， 提高資金周轉(zhuǎn)率。具體操作上，可以通過合同條款約定，盡量減少存貨中庫存材料的比例，提高在建工程比例，以減少資金占用，提高資金效率。在中期結(jié)算支付資金時應(yīng)將預(yù)付分包款，預(yù)留質(zhì)保金及時扣回，并適當(dāng)扣留一定比例，以避免因資金超付給項目造成成本損失，對勞務(wù)分包隊伍結(jié)算時還應(yīng)當(dāng)對農(nóng)民工工資支付到位情況進(jìn)行有效監(jiān)督。要加強(qiáng)項目稅務(wù)籌劃工作，按章納稅是企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)，工程項目涉及到的主要稅費(fèi)種類有營業(yè)稅、城市建設(shè)維護(hù)稅、教育費(fèi)附加、印花稅、個人所得稅等，有的稅種的稅率具有一定的彈性，繳納地點也對納稅金額產(chǎn)生影響，還總、分包單位營業(yè)稅抵扣的問題，有的項目在不同時期可能還有調(diào)整，這就要求會計人員熟練地掌握國家的稅法知識以及隨時了解地方相關(guān)稅務(wù)政策和地方收費(fèi)政策的變動等，依法納稅，合理降低項目成本。
3.結(jié)語
工程項目成本管理的重中之重是控制設(shè)計環(huán)節(jié)，對于橋梁工程施工而言，應(yīng)當(dāng)首先控制施工組織設(shè)計、施工方案的確定，為項目成本有效控制打好整體基礎(chǔ)；其次，加強(qiáng)全員成本管理意識，做到全過程、全方位、全員參與的全面成本管理，嚴(yán)格控制施工過程中各個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生，確保項目經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
【1】李國豪，范立礎(chǔ)。橋梁工程的現(xiàn)狀與展望[J]，土木工程學(xué)報，1985年02期
【2】石明陽，淺析工程項目成本控制[J]，山西建筑，2009年12期
第8篇：分包材料管理辦法范文
關(guān)鍵詞：水電施工企業(yè)，項目，物資，管理
中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1、物資管理的涵義
水電施工企業(yè)項目物資管理，就是對項目生產(chǎn)過程中所需各種物資的采購、儲備、使用等進(jìn)行準(zhǔn)確計劃和合理控制。物資管理是水電施工項目管理的主要組成部分，是保障生產(chǎn)和促進(jìn)發(fā)展的主要工具，是完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)、創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要手段。加強(qiáng)物資管理，合理的物資采購、規(guī)范的物資存儲、有效的物資使用，對于促進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低工程成本、加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)，增強(qiáng)企業(yè)盈利，提高企業(yè)市場競爭力都具有很重要的意義。
2、物資管理的環(huán)節(jié)
水電施工企業(yè)項目的物資管理，包括物資計劃制定、物資采購、物資保管和物資使用等幾個重要環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相互影響，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將對項目的物資供應(yīng)鏈造成不良影響。
2.1物資計劃
物資計劃的編制是項目物資管理的首要環(huán)節(jié)。物資計劃是項目進(jìn)行物資采購和物資供應(yīng)工作的依據(jù)。水電施工項目的物資計劃首先由項目生產(chǎn)工區(qū)（部門）根據(jù)生產(chǎn)能力、預(yù)期產(chǎn)量、發(fā)展儲備等，估算物資所需種類、數(shù)量，提報材料清單經(jīng)技術(shù)、合同等部門審核，報設(shè)備物資管理部門匯總，平衡庫存后，編制總的材料計劃報項目主管領(lǐng)導(dǎo)審批后再組織材料采購。由此可見，材料組織的及時對材料計劃的準(zhǔn)確性和前瞻性要求更高。計劃的準(zhǔn)確性直接影響到資金及庫存壓力；計劃的前瞻性則影響材料組織的及時性，避免盲目采購，降低采購成本。
2.2物資采購
物資采購是項目資金支出的窗口，能不能管好這個窗口是項目成本控制的關(guān)鍵。水電施工企業(yè)的物資采購方式主要包括：公開招標(biāo)采購、邀請招標(biāo)采購、競爭性談判招標(biāo)采購、詢價招標(biāo)采購和其他采購。而以比價、限價和定價為核心的其他采購管理模式逐漸成為了水電施工項目的主流模式。比價采購，指的是在采購物資過程中實行的一種以綜合比對為主要手段的物資采購管理制度，通過對物資質(zhì)量、價格、服務(wù)、信譽(yù)等多要素進(jìn)行綜合評比，真正實現(xiàn)“物美價廉”的目標(biāo)。限價采購和定價采購是比價采購的一種延伸，在特定的情況下能夠發(fā)揮更加積極的作用。當(dāng)項目采購的物資品種繁雜、零星采購次數(shù)頻繁、物資采購難以形成大規(guī)模的情況下，可以由項目物資部門聯(lián)合財務(wù)部門、紀(jì)檢監(jiān)察部門在深入調(diào)查物資市場行情的基礎(chǔ)上，擬定和公布企業(yè)所能接受的物資價格上限或具體數(shù)額，實行限價采購或定價采購。科學(xué)合理的物資采購既能保障項目正常施工需要，又能有效減少資金支付壓力。
2.3物資保管
作為國內(nèi)的水電施工項目而言，物資的“零庫存”管理一直是項目推崇的庫存管理模式。但是隨著水電施工工程項目的規(guī)模不斷擴(kuò)大，各大運(yùn)行系統(tǒng)的備品、配件和大部分大宗材料并非施工現(xiàn)場短時間內(nèi)能消耗完畢，這就涉及到材料的儲存和保管問題。材料采購進(jìn)場后，必須經(jīng)專門的物資驗收人員和保管員按規(guī)定程序驗收合格后辦理入庫手續(xù)，保管員要對入庫材料進(jìn)行分類別碼放、建卡登記入賬，且要注重加強(qiáng)對庫存物資的日常管理，堅持日清月結(jié)，每月進(jìn)行盤點，由設(shè)備物資部門牽頭、財務(wù)部門、紀(jì)檢監(jiān)察室負(fù)責(zé)人參與進(jìn)行盤點，做到帳、物、卡、資金四相符。對盤點出現(xiàn)的盈虧要查明原因，分清責(zé)任，并填寫盈虧報告報主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后作相應(yīng)處理，嚴(yán)防物資的流失和浪費(fèi)。
2.4物資使用
水電施工項目的物資使用管理是工程項目成本管理的重點。施工現(xiàn)場材料的使用管理環(huán)節(jié)，尤其是對大宗材料、周轉(zhuǎn)材料、小型機(jī)具等，管理得當(dāng)將對項目整體經(jīng)營成本控制起到一定的積極作用。所以在施工項目的物資使用過程中，要嚴(yán)格執(zhí)行物資發(fā)放程序，采取三項管理措施。首先，根據(jù)上級物資管理方面的要求，結(jié)合項目物資管理的實際情況，制定出“四人（采購員、驗收員、保管員、發(fā)料員）分權(quán)制”的崗位職責(zé)和管理辦法，明確其責(zé)任。第二，制定出分包隊領(lǐng)料人委托制度，即由分包隊負(fù)責(zé)人以書面形式（委托書）委托一人為作業(yè)隊領(lǐng)料負(fù)責(zé)人，委托書上有分包隊負(fù)責(zé)人的簽字和委托領(lǐng)料人的身份證復(fù)印件及簽字，項目物資管理部門對分包隊領(lǐng)料人委托書進(jìn)行收集統(tǒng)計并備案。第三，嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，建立單項工程限額領(lǐng)料臺賬，對單項分包隊伍使用材料進(jìn)行數(shù)量上的控制，并及時對分包隊伍進(jìn)行材料核銷。第四，對周轉(zhuǎn)材料管理，要抓住關(guān)鍵問題，實施“嚴(yán)進(jìn)寬出”，除了客觀因素外，對分包隊伍退回材料要嚴(yán)格把關(guān)，只有讓分包隊伍意識到經(jīng)濟(jì)受損，才會從根本上提高管理，杜絕人為因素造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。
第9篇：分包材料管理辦法范文
關(guān)鍵詞：成本管理；現(xiàn)狀；對策；控制措施
中圖分類號：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
1 前言
項目成本管理是在保證滿足合同工期和工程質(zhì)量要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)管理活動。從項目中標(biāo)開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)，貫穿于項目施工的全過程和各個方面。
如果不采取措施降低工程成本，以加強(qiáng)項目成本管理與控制，將會使項目由于經(jīng)濟(jì)問題導(dǎo)致經(jīng)營困難，更會影響企業(yè)的生存與發(fā)展，因此，必須解決好成本管理與控制問題，才能使企業(yè)持續(xù)、健康、全面發(fā)展。
2 項目成本管理的現(xiàn)狀
2.1對成本管理的重要性認(rèn)識不到位
大多數(shù)項目管理人員在成本管理方面認(rèn)為成本管理的主體是財務(wù)管理人員，與生產(chǎn)經(jīng)營管理人員的關(guān)系不大，但工程成本管理是一個全員參與、全過程控制與管理的系統(tǒng)性工作，需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果單純?yōu)榱粟s工期而盲目增加作業(yè)人員和施工機(jī)械設(shè)備，必然會導(dǎo)致人工窩工河設(shè)備閑置現(xiàn)象造成人工費(fèi)的浪費(fèi)；如果單純?yōu)榱吮ＷC工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)方案或措施，必然會導(dǎo)致工程成本加大；再加之，部分項目經(jīng)理認(rèn)為只要完成生產(chǎn)任務(wù)，施工質(zhì)量符合要求，就可以評先進(jìn)，樹標(biāo)桿，卻往往忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織。因此，作為一名項目經(jīng)營管理者，必須充分認(rèn)識成本管理的重要性。
2.2忽視了工程項目“質(zhì)量成本”和“安全投入”的管理與控制
有些項目部為了加快工程進(jìn)度和片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了工程質(zhì)量和安全，結(jié)果出現(xiàn)了較多質(zhì)量問題需要返工重做；有些項目部則一味強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，結(jié)果增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本；有些項目部則由于安全投入和安全管理不到位直接導(dǎo)致了安全事故的發(fā)生，這樣既增加了成本支出，又對企業(yè)的信譽(yù)造成了負(fù)面影響。因此，必須正確處理好進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本之間的關(guān)系。
3 項目成本管理的對策
3.1提高對成本管理重要性的認(rèn)識
項目領(lǐng)導(dǎo)要充分重視和支持項目成本管理工作，要將項目成本管理貫通到施工企業(yè)的全過程，要明確一名主管領(lǐng)導(dǎo)，親自抓項目成本管理工作，如果沒有主管領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，成本管理工作很難做好；另外要制定合同管理、成本管理、材料管理、員工管理等多項制度來約束管控不規(guī)范行為；要提高項目經(jīng)營管理人員對項目成本管理的認(rèn)識，不能將項目成本管理簡單地理解為節(jié)能降耗、減少支出等。
3.2加強(qiáng)質(zhì)量、安全成本管理，降低工程成本
認(rèn)真開展“四新”應(yīng)用活動，提高生產(chǎn)效率和施工管理水平，并根據(jù)項目的進(jìn)展情況和現(xiàn)狀，及時調(diào)整和優(yōu)化施工方案，積極開展質(zhì)量管理QC小組活動，不斷改進(jìn)施工工藝，扎實開展“打非治違”專項行動，開展?jié)B透式安全教育活動，切實加強(qiáng)班組安全建設(shè)，管好、用好安全投入資金，確保工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全持續(xù)向好，工程成本可控。
4 項目成本控制措施
4.1控制好直接成本
工程直接成本主要是指在施工項目中發(fā)生的材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)及其他直接費(fèi)。
4.1.1在施工全過程中，材料費(fèi)占施工總成本的60～70%，要想控制施工總成本，在材料管理上必須加強(qiáng)管理，減少施工過程中不必要的損耗。
以南水北調(diào)工程為例，談一談如何進(jìn)行材料管理才能有效堵塞漏洞，降低工程成本。
4.1.1.1嚴(yán)格按程序進(jìn)行材料采購
進(jìn)入工程實體的主要材料采購程序為：
申報材料計劃---明確材料技術(shù)質(zhì)量要求----市場調(diào)查---選擇供應(yīng)廠家---供應(yīng)廠家考察（或供應(yīng)商）---召開合同評審會議---簽訂合同。
4.1.1.2加強(qiáng)材料的出、入庫管理
對于鋼筋、砂石骨料、水泥、粉煤灰、外加劑、柴汽油、收料前必須進(jìn)行過磅稱量，其他材料采用點數(shù)、測量的手段計量，庫房至少配備2名管理員，同時進(jìn)行材料入庫計量并簽名。
鋼材、波紋管、鋼絞線等材料由庫管和協(xié)作單位共同驗收，并辦理移交手續(xù)，協(xié)作單位的材料用量由技術(shù)部和作業(yè)隊按設(shè)計圖紙加定額損耗（或企業(yè)定額損耗）復(fù)核計算，合同部提供月結(jié)算用量，匯總簽字后交財務(wù)部門按約定的損耗計算并出具出庫單，超出部分從分包費(fèi)用中扣除；其它工程實體材料只能由作業(yè)隊長辦理出庫手續(xù)，生產(chǎn)副經(jīng)理審批。
水泥、粉煤灰、砂石料、外加劑等材料出庫程序為：合同部提供結(jié)算單，作業(yè)隊提供臨時工程混凝土用量，拌和站提供簽字確認(rèn)后的混凝土施工配料單和拌制混凝土方量清單，財務(wù)部門按照施工配合比進(jìn)行攤銷計算，損耗按3%計算，并出具出庫單。
周轉(zhuǎn)性材料和工具類材料由作業(yè)隊申報，生產(chǎn)副經(jīng)理審批后發(fā)放，協(xié)作單位填寫借用單據(jù)，借用單據(jù)上必須由作業(yè)隊長簽字，生產(chǎn)副經(jīng)理批準(zhǔn)后使用。
4.1.1.3加強(qiáng)材料的核算管理
項目部成立材料核算小組，組長由項目經(jīng)理擔(dān)任，成員主要有財務(wù)、合同和庫管等，具體核算工作由財務(wù)部門牽頭，柴汽油、水泥、粉煤灰、外加劑、砂石料、鋼材、復(fù)合土工膜和主要的周轉(zhuǎn)性材料等，按月進(jìn)行核算，主要核算內(nèi)容：價格、數(shù)量及損耗、現(xiàn)場使用及管理中存在的問題，改進(jìn)措施等，最后形成書面核算報告，以便查漏補(bǔ)缺，杜絕材料浪費(fèi)，降低施工成本。
4.1.1.4重視材料的細(xì)節(jié)管理
（1）進(jìn)行鋼筋制作技術(shù)交底時，要將自己的施工估料意圖灌輸給班組，鋼筋班長要清楚：邊角料有多少，在那兒，還有什么用處，具體用在什么位置；不同型號的鋼筋每一個焊縫需要幾根焊條，要用多少領(lǐng)取多少，每個部位用多少焊條等等，要做到心中有數(shù)，以防鋼筋下料時長料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到杜絕浪費(fèi)，減少邊角料，盡可能把材料消耗降到最低限度。
（2）月末對已領(lǐng)未用而下月仍繼續(xù)要用的材料不退庫，但仍編制本月的退料單和下月的領(lǐng)料單。采取這種“假退料”的方式可以真實反映當(dāng)月的實際材料消耗量，尤其是對項目施工中只完成制作尚未安裝的材料耗用，通過辦理“假退料”手續(xù)，適當(dāng)折扣部分材料成本，達(dá)到收支相對平衡。具體操作時必須實事求是，要防止把“假退料”當(dāng)成調(diào)整施工項目責(zé)任成本核算、考核的“防空洞”，人為地造假，造成材料成本管理失控。
（3）邊角料的回收也是施工項目材料成本管理不可忽視的最終環(huán)節(jié)，除對規(guī)格型號進(jìn)行分門別類外，還應(yīng)注意材質(zhì)的編號，以利再用。
4.1.2成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面
4.1.3加強(qiáng)施工機(jī)械費(fèi)的控制
4.2降低間接成本
4.3加強(qiáng)施工質(zhì)量管理，科學(xué)控制質(zhì)量成本
施工中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，要按技術(shù)要求和施工規(guī)范進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化施工，要嚴(yán)格執(zhí)行施工“三檢制”，各級管理人員要認(rèn)真履行質(zhì)量管理職責(zé)，要采取合理可行，經(jīng)濟(jì)上最優(yōu)的施工管理措施，消除質(zhì)量通病，杜絕嚴(yán)重質(zhì)量缺陷和質(zhì)量事故，嚴(yán)禁返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
4.4管好、用好安全資金，加強(qiáng)安全教育培訓(xùn)，杜絕安全事故的發(fā)生
建立、健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度，管好、用好安全資金，改善勞動條件和施工作業(yè)環(huán)境，堅持召開安全例會和安全專題會，組織召開安全警示教育和安全培訓(xùn)活動，及時開展安全交底活動，提高施工作業(yè)人員的安全意識，并堅持安全日常檢查和專項檢查相結(jié)合，積極開展“打非治違”活動，及時排查和消除安全隱患，杜絕安全事故的發(fā)生。
5 結(jié)束語
施工項目要想提高市場競爭力并不斷做大、做強(qiáng)，就必須加強(qiáng)項目成本管理與控制，就要在施工中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，并把影響工程成本的各種耗費(fèi)控制在計劃范圍內(nèi)。
參考文獻(xiàn):
[1]丁士昭.建筑工程項目管理[M].北京:中國建筑工程出版社，1987.
[2]楊小梅.淺談水電施工企業(yè)在施工階段的成本控制[J].財經(jīng)界，2010,（24）.