勞務分包的管理內(nèi)容精選(九篇)

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第1篇：勞務分包的管理內(nèi)容范文

【關鍵字】工程勞務分包；勞務招標；合同簽訂；驗工計價；戰(zhàn)略合作伙伴

中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：

工程勞務分包管理是一項系統(tǒng)工程，需要項目與勞務隊伍之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達到合作雙方的共贏。分析工程勞務分包管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務分包合同管理的水平。

一、工程勞務分包管理現(xiàn)狀

1、勞務供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行導致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

2、勞務分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務用工花名冊及勞務人員的有關資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。

3、勞務分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確。對勞務分包單價所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細的單價分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認為已分包工程相關一切事宜應由勞務隊伍自行處理和承擔，項目部無需承擔管理職責，但就目前實際而言，不少勞務隊伍總體素質(zhì)不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風險。

5、工程勞務分包合同結算不規(guī)范。合同結算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項目部建立對內(nèi)對外結算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經(jīng)測算或未按程序進行審批等現(xiàn)象。合同中應明確按項目規(guī)定的程序辦理結算手續(xù)，使結算的過程透明化、規(guī)范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結算中出現(xiàn)的各種問題。

二、加強工程勞務分包管理的有效措施1、全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。

①成立勞務分包招標管理機構，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。

②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。

③按分部分項工程劃分，勞務分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統(tǒng)一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監(jiān)督招標工作。

④招標管理機構按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

⑤無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。

2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。

工程勞務分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關機構或企業(yè)內(nèi)部法務部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎進行起草。項目經(jīng)理作為企業(yè)授權人，全面負責分包工程的進度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設備管理，嚴禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細節(jié)需要特別注意：

①嚴格履行合同評審制度。勞務分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執(zhí)行情況的檢查力度。

②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，“先進場后談合同”，形成了合同事實，或將某些敏感的經(jīng)濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態(tài)。

③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業(yè)臨時設立的內(nèi)部機構，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應的民事權利能力，也無承擔法律責任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權或事后追認，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應支付工程預付款，即使是大型分包工程，如果勞務供方不能出具相應保函，也不能支付預付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。

⑥工程轉包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應承擔違約責任?！?⑦工程進度控制。對于工程轉包及層層分包、進度控制的違約責任，在合同中應明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應注明“所有的工程變更必須按照項目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認”。 3、加強工程勞務分包過程管控

隨著工程進度展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要求我們在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

4、加強工程勞務分包驗工（竣工）結算管理

工程勞務分包驗工（竣工）結算是工程勞務分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務分包合同中也應明確規(guī)定辦理結算的程序，為規(guī)避勞務分包用工風險，項目部要制定詳細的結算管理辦法，規(guī)范結算簽證表格，嚴格以勞務分包合同、補充協(xié)議及現(xiàn)場相關負責人員簽證為結算依據(jù)?，F(xiàn)說幾點注意事項：

①實行黨、政聯(lián)簽制度。

②點工費用及合同外簽證費用計價：仔細研讀合同條款，深刻理解雙方的權利及義務，知悉分包單價構成及范圍，屬于分包價格范圍內(nèi)的應不予以派發(fā)點工和費用簽證，屬于分包價外簽證費用應根據(jù)現(xiàn)場實際發(fā)生費用予以合理補償，并簽訂補充協(xié)議，以免重復驗工計價。

③非正常退場的計價：對出現(xiàn)管理不良、進度滯后、有退場苗頭的勞務供方隊伍必須重點防范，要加強合同條款的約束，嚴控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強化非正常退場的集體決策管理，對勞務供方隊伍提出來的費用結算、索賠申請、資金支付等進行集體研究并制訂相關預案。

④涉及第三方的計價費用代扣代補：由于生產(chǎn)任務調(diào)整等原因而引起的勞務供方隊伍之間計價費用調(diào)整，調(diào)整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補。

5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展

第2篇：勞務分包的管理內(nèi)容范文

【關鍵詞】施工企業(yè)；勞務分包；合同；管理

引言

勞務分包在建筑市場中已是一種普遍現(xiàn)象，不少施工企業(yè)因對勞務分包合同管理不到位，加之勞務隊伍不誠實守信，造成工程質(zhì)量不合格、勞務糾紛等多種問題，甚至出現(xiàn)許多，給社會安定及施工企業(yè)造成諸多不良影響。

1 施工企業(yè)勞務分包合同管理主要存在的問題

1.1 勞務分包方資質(zhì)審查不嚴，合同主體不符合法定要求。

目前建筑市場上的勞務分包企業(yè)實際上只是一個應付國家制度的的擺設，僅是被掛靠的一個皮包公司。在現(xiàn)場實際施工的作業(yè)隊仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規(guī)有效的用工合同。且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規(guī)有效的用工合同。很多“包工頭”直接與施工企業(yè)項目部簽訂了合同，還存在“包工頭”簽了合同后再轉手分包給其他包工頭的現(xiàn)象，也就是再分包或轉包。

在這種情況下，有些施工企業(yè)在接觸這些勞務隊伍時，既沒有按照規(guī)定的程序去控制和選擇勞務隊伍，又沒有按規(guī)定去審查其資質(zhì)情況。由于勞務隊伍數(shù)量眾多，施工企業(yè)利用買方的強勢，直接與“包工頭”簽訂很不利于勞務分包方的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現(xiàn)象。另一方面因為建設部、各地方政府頒步了相關性法律法規(guī)保護民農(nóng)工的權益，勞務分包方同樣具有強勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。比如：勞務隊伍入場選擇控制不夠，致使錄用了一批低素質(zhì)、無技術、無法人的皮包勞務施工隊，這樣的施工隊伍太多是臨時拼湊起來的，根本談不上承攬工程的能力，也就更無法談其履約能力了，他們承攬到部分單項工程或分部工程后，違反合同或協(xié)議，或耽誤工期，或對工程質(zhì)量造成一定的損害，結果是“要錢沒有，要命一條”，造成不良影響，最終由施工企業(yè)承擔各項損失。

1.2 勞務分包合同簽訂不規(guī)范，合同主要條款約定不明，對履約保證金、質(zhì)量保證金、農(nóng)民工工資支付保證金未作約定或約定不全，雙方責任與義務界定不清，工程量計量規(guī)則不清、不細，尤其是對方違約責任界定不清，影響合同的執(zhí)行力。

大多數(shù)分包合同中的價格條款中沒有單價分析表。例如：在橋梁工程懸澆連續(xù)箱梁施工中有很多道工序或工作內(nèi)容，勞務分包方工作包括：托架的安折，掛籃的移位，鋼筋的制安，砼施工、腳手架及扶梯制安拆，波紋管、鐵皮管安裝、鋼絞線的制安拆除。而在很多分包合同中都是以砼方量為計量單位約定一個綜合單價，而沒有詳細的諸如托架的安折、掛籃移位、模板安拆、鋼筋制安等怎么計價。因為沒有詳細的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計量工程進度款，如果這些工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，則也沒有相關依據(jù)調(diào)整合同價格。大多合同中的工作內(nèi)容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應該誰來做在合同中找不到明確的依據(jù)。合同條款中關于進度、質(zhì)量、安全及現(xiàn)場管理制度的要求不夠細，或不夠明確。工人工資支付和完工結算的條款不合理、不明確，進度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導致工人不能按時領到工資而恐慌或鬧事。在合同中，項目部對勞務分包管理者確保支付農(nóng)民工工資的保障缺少規(guī)定，對進度款的計量約定不明確，有的施工企業(yè)項目部在發(fā)放工程款時直接發(fā)到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒有足額的發(fā)放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向施工企業(yè)討要工資，而施工企業(yè)為了避免事態(tài)擴大，則必須再支付給這批工人應得的工資。

上述幾個問題在目前的施工企業(yè)項目勞務分包管理中均比較常見，歸根結底還是勞務分包合同的簽訂的不規(guī)范，法律意識不強，合同管理工作不夠細致和重視，在施工過程中往往造成參建各方的經(jīng)濟利益受損，影響企業(yè)形象，嚴重影響施工企業(yè)的發(fā)展。

2 加強勞務分包合同管理的措施

為了減少上述問題的發(fā)生，施工企業(yè)應切實做好合同簽訂工作中對勞務分包方的資質(zhì)審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的現(xiàn)象；及時與勞務隊簽訂勞務分包合同，要做到“全、細、實”， 實施合同動態(tài)化管理；強化制度管理，要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務分包方的行為，做到有法可依，有章可循。

2.1 在選擇勞務分包方時，嚴把勞務分包方資質(zhì)審核關

施工企業(yè)應根據(jù)工程量、結構狀況、質(zhì)量標準、工期、安全、文明施工要求等因素，選擇數(shù)家勞務分包企業(yè)參加投標，重點把好資質(zhì)審核關，堅持勞務隊伍資質(zhì)不符合要求的不用，資質(zhì)未經(jīng)年檢的不用，資質(zhì)借用、掛靠的不用，保證勞務資質(zhì)符合要求，防止低素質(zhì)隊伍進入，施工中給企業(yè)造成不良后果。有些合作多年的“包工頭”不具備勞務資質(zhì)，可以要求他們與他們的每一個工人與具有勞務資質(zhì)的勞務分包企業(yè)簽訂勞務合同，審查勞務企業(yè)派遣到施工現(xiàn)場的每一個工人是否都有合同，是否“包工頭”都為這些工人繳納了勞動保險及參加了社會保險。并要求勞務企業(yè)具有滿足施工要求的安全管理人員、相關專業(yè)的技術人員和支付工人工資的保證金。

2.2 施工企業(yè)與勞務分包方應當依法簽訂勞務分包合同，并確保合同的效力

施工企業(yè)與勞務分包方由雙方企業(yè)法定代表人或授權委托人簽字并加蓋企業(yè)公章，不得使用分公司、項目經(jīng)理部印章。合同應當明確雙方單位全稱，工程概況，勞務作業(yè)承包范圍及內(nèi)容、質(zhì)量標準、勞務分包合同價款，合同工期以及調(diào)整的要求，勞務分包合同價款、人工費、勞務工資結算和支付的方式、時限以及保證按期支付的相應措施，勞務分包合同價款調(diào)整標準、調(diào)整依據(jù)及程序，作業(yè)內(nèi)容變更、洽商的形式和要求，施工現(xiàn)場及勞務作業(yè)人員的管理要求，臨時性用工、停工、窩工的確認方式及補償，根據(jù)雙方施工現(xiàn)場管理約定進行罰款的標準和確認程序，材料保管責任，勞務作業(yè)驗收的條件及程序，違約責任，爭議的解決方式，發(fā)包人、承包人聯(lián)系方式，以及發(fā)包人的項目經(jīng)理，承包人的項目負責人的相關信息及約定雙方的勞務管理責任。此外，勞務分包合同價款包括工人工資、管理費、勞動保護費、各項保險費、低值易耗材料費、工器具使用費、文明施工及環(huán)保費中的人工費、利潤、稅金等。

勞務分包合同在履行中受施工環(huán)境、市場價格、地理氣候、資金運作、施工業(yè)主等諸多因素影響，容易出現(xiàn)合同條件變化。解決這一問題的關鍵是從施工企業(yè)層面抓合同，細化合同條款，加強合同評審，規(guī)范合同管理，將合同中的相關條款盡量細化到每道工序、每項成本控制、每個風險的分擔以及合同時效的控制等，一有偏差，及時解決，避免秋后算賬出現(xiàn)糾紛。

施工企業(yè)的合同管理人員需建立分包合同檔案，對分包范圍和部位進行動態(tài)跟蹤管理，要切實把握好合同范圍的界定，對由于工程施工情況的變化，使勞務分包方發(fā)生合同范圍以外的勞務付出，意味著勞務成本的增加，施工企業(yè)應及時與勞務方進行協(xié)商，定期進行結算，支付所增加部分的勞務報酬。

合同雙方要從法人層面建立履約保證金、農(nóng)民工工資支付保證金、安全質(zhì)量保證金等制度，對可能會發(fā)生的變動事項事先約定解決辦法及責任追究措施，監(jiān)督雙方認真履行合同義務，強化合同的執(zhí)行力。在勞務隊伍退場時督促項目及時進行清算，結算完成后要及時簽認并辦理終止合同手續(xù)。

2.3 加強合同外管理

第3篇：勞務分包的管理內(nèi)容范文

關鍵詞：水利水電建設；施工；勞務分包合同；管理

中圖分類號：TV 文獻標識碼：A

1.在水利水電建設施工中做好勞務分包合同管理的意義

對于水利水電建筑施工而言，勞務分包合同是其不可或缺的組成部分，發(fā)揮著十分關鍵作用。該合同對承包方、分包方進行了明確的權責劃分，為合同所涉及的諸多活動提供了實施依據(jù)。僅有嚴謹?shù)膭趧辗职贤沁h遠不夠的，還應對其展開科學的管理，如此一來，才能督促分包雙方重視該合同，并全面而嚴格地履行己方的義務,這對于工程建設目標(一、質(zhì)量目標；二、造價目標；三、進度目標[1])的實現(xiàn)而言具有十分重要的意義。長期以來，在水利水電建設施工活動中，該合同并沒有得到應有的重視，因而勞務糾紛問題屢見報端，給分包工程各項建設目標的實現(xiàn)造成了極為不利的影響?，F(xiàn)階段，在諸多水利水電建設工程中，勞務分包工程是一個關鍵而重要的組成部分，作為施工方應意識到這一點，既要重視，又應采取相應的管理措施，如對勞務分包合同進行科學管理。這將會此類工程的正常建設、高效建設產(chǎn)生十分積極的影響。

2.勞務分包合同的管理內(nèi)容

勞務分包合同通常涉及以下幾項內(nèi)容：一、項目概況；二、合同范圍；三、承包方式；四、合同價格；五、雙方權利與義務；六、施工輔助設施；七、材料供應；八、施工設備；九、質(zhì)量要求；十、安全生產(chǎn)以及文明施工等[2]。對該合同的實施進行管理時，不僅要做好工期控制，而且要做好質(zhì)量控制，還應做好造價控制，另外，還應做好安全控制。

3.勞務分包合同管理中存在的一些常見問題

水利水電工程建設涉及諸多方面和內(nèi)容，因而極為復雜,這一性決定勞務分包合同管理的復雜性以及特殊性。現(xiàn)階段，我國建設市場尚處于發(fā)展階段，相關法律法規(guī)還遠遠不夠完善,所以，相關交易行為中可能存在各種各樣的不合理或者不規(guī)范現(xiàn)象。在此背景下，水利水電建設施工也不能獨善其身，其勞務分包合同管理中也存在一系列亟待解決的問題。

3.1隊伍選擇存在局限性

在長期的水利水電建設活動中,某些協(xié)作隊伍始終跟著同一個施工企業(yè)流轉作業(yè)，時間一長，便產(chǎn)生一種相互信任、彼此依賴的共生關系[3]。在選擇隊伍的過程中，工程項目部通常會優(yōu)先選擇那些有著長期合作關系的伙伴，這樣做，既接受了該隊伍優(yōu)勢，也承擔了該隊伍的劣勢。對那些合作不多的分包隊伍，往往存在不夠充分信任的問題。受此影響，在選擇隊伍的過程中，施工企業(yè)的選擇面并不寬，因而很難有機會尋求到真正優(yōu)秀的合作隊伍。部分分包隊伍本身不具備相應工程項目的施工資質(zhì)，但為了順利拿下承包工程，往往打起了“價格戰(zhàn)”，以低價格來加大被選擇的機會[4]。如此一來，在工程項目的施工環(huán)節(jié)，往往刻意壓低投入，甚至克扣工人工資，造成工程項目進度緩慢，甚至存有主觀拖延等不良現(xiàn)象。當這些情況發(fā)生時，而項目管理卻恰恰缺乏相應的管理與控制，那么將會對施工進度、施工質(zhì)量以及施工安全產(chǎn)生一定的負面影響。

3.2分包隊伍內(nèi)部缺乏穩(wěn)定性

分包隊伍內(nèi)部缺乏穩(wěn)定性，將會對分包項目的持續(xù)進行、穩(wěn)定進行產(chǎn)生不利的影響。對于外協(xié)隊伍而言，承包工程是其生存和發(fā)展的主要工作，然而隊伍人員的素質(zhì)普遍偏低，甚至出現(xiàn)這樣一種情況：“老板”先通過一定的手段承包到工程,然后再通過東拼西湊的方式聚集人手，組建成一個臨時的施工隊伍。這樣一支隊伍，其紀律性以及約束性存在嚴重的缺陷，在工程施工環(huán)節(jié)，受季節(jié)因素或者農(nóng)忙因素的影響，部分人員頻繁“離隊”，對分包工程的持續(xù)進行，還有穩(wěn)定進行造成了十分不利的影響[5]。

3.3特殊關系隊伍問題

在諸多協(xié)作分包隊伍中，往往存在個別隊伍通過一定的特殊關系參與到工程的施工中去。此類隊伍自認為背景深厚，在施工過程中常常暴露出各種問題，如對技術人員或者現(xiàn)場管理的指導或者命令充耳不聞，甚至不服從項目部班子的指揮調(diào)動，如此一來，在一個特定的小環(huán)境制造了相當嚴重的負面影響，繼而引發(fā)了一系列本可避免的糾紛事件。

4.分包合同的實施對策

在水利水電建設施工中，為實現(xiàn)對勞務分包合同的科學管理、有效管理，建議采取如下措施。

4.1對分包隊伍的資質(zhì)進行嚴格審查，把好合同簽定關

在選擇分包協(xié)作隊伍的過程中，應對其資質(zhì)進行嚴格審查，對分包隊伍的整體素質(zhì)和規(guī)模大小進行有效控制，從而解決現(xiàn)階段所面臨的過度競爭問題，同時維持供求關系的平衡，從而徹底地將資質(zhì)不全的隊伍拒之門外。在正式簽訂合同之前，應對前來投標的分包隊伍進行嚴格考查，考查內(nèi)容包括資質(zhì)、實力以及信譽等軟硬性條件，并從中擇優(yōu)錄用。

在簽訂合同的之前，作為施工單位應對相關法律法規(guī)進行深入研究，并以相關合同范本為參考制定符合自身需要的勞務分包合同示范文本，從而保證合同起草及審查等工作環(huán)節(jié)的效率與質(zhì)量，同時有效規(guī)避那些不必要的合同風險。

現(xiàn)階段，絕大部分的勞務分包合同采用了制式化的合同樣板，所以，在擬定環(huán)節(jié)及簽訂環(huán)節(jié)，合同雙方都有可能出現(xiàn)考慮不周，過于草率的問題，通常表現(xiàn)在以下幾個方面：一、對工程未來發(fā)展走向沒有給出合理的預判；二、沒有保證合同的嚴密性；三、違約部分的條款不夠明確、不夠具體；四、分包方合同法律意識不強。受上述不良因素的影響，一旦出現(xiàn)糾紛，合同雙方往往會各持已見、互相推諉，卻又無法從合同中找出明確的處理依據(jù)，無法判定違約方，也無法判定違約責任的大小。為解決上述問題，合同雙方應對勞務分包合同給予絕對的重視，并嚴格履行所應承擔責任和義務，同時正確行使自身的權力，如此一來，才能保證合同中一系列內(nèi)容得以有效落實，最終保證水利水電建設施工得以保質(zhì)保量的完成[6]。

4.2對已經(jīng)簽訂的勞務分包合同展開嚴格的、定期的監(jiān)督與管理

總承包商應關注勞務分包合同的實際實施情況，并安排人員對其進行全天候的監(jiān)督及控制，以此確保各勞務分包合同得到了有效落實，最終保證總承包合同得以有效實施。在此環(huán)節(jié)，工作重點在于對合同的實際履行情況展開必要的跟蹤與分析，對合同實施情況進行診斷。合同診斷工作涉及諸多內(nèi)容，主要包括三點，一是對合同執(zhí)行差異的具體原因展開細致而深入地分析，二是對合同差異責任展開認真的研究與劃分，三是對合同實施的未來走勢進行大致的推測。在合同診斷工作中，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，應立即采取相應的處理措施，主要包括以下幾種：一、組織措施；二、技術措施；三、經(jīng)濟措施；四、合同措施等。針對合同展開相應的跟蹤工作時，應重點查看工程質(zhì)量、工程造價以及工程進度有無變化，是否需要調(diào)整，另外，還應對水利水電建設的整體施工秩序進行嚴格控制。

與此同時，項目部應重視并落實對分包隊伍的監(jiān)督工作及管理工作，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，應立即指出，并要求其改正，從而營造一個健康的、安全的、積極的工程建設環(huán)境，如此一來，不僅有助于施工質(zhì)量的提高，而且有助于施工成本的下降，還有助于施工安全系數(shù)的提高。

4.3按合同落實結算及支付工作

總包單位應按合同落實結算及支付工作，這樣有助于和分包單位之間建立起一種良好的信任關系。對于總包單位而言，一方面要做到嚴格管理，另一方面要做到誠信守約。所謂嚴格管理指的是，項目部建立健全相應的制度，不僅要明確指出分包單位的工作職責，而且要列出詳細的結算程序，以保證結款工作的公開化、透明化，不可對分包單位采取超量結算、超價結算或者超前結算的做法。所謂誠信守約指的是，以合同為依據(jù)來辦事，客觀、公正、真實地做好工程款結算工作。結算過程中，應根據(jù)勞務分包合同上的有關規(guī)定，及時支付、足額支付[7]。

5.結束語

對勞務分包合同進行科學管理、有效管理，不僅有助于施工質(zhì)量的提高，而且有助于施工進度的加快，還有助于施工成本的降低，所以，在水利水電建設施工中，應將勞務分包合同的管理工作落到實處，為優(yōu)質(zhì)工程的打造奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]李娟,,伏洲.淺談水利施工企業(yè)勞務分包管理[J].江蘇水利.2010(10).

[2]陳芬平,何永昌.工程勞務分包管理[J].水科學與工程技術.2008(04).

[3]張鵬,張興紅.淺談水利工程建設施工合同管理[J].科技信息.2009(17).

[4]楊帆,王少兵,田新聞,胡東海.淺析水利工程施工項目中的成本控制及管理技術[J].科技與企業(yè).2013(14).

[5]李奇,常如健.淺談水利工程項目招投標過程中的突出問題及對策[J].河南科技.2013(13).

第4篇：勞務分包的管理內(nèi)容范文

關鍵詞：建筑市場勞務分包風險管理

1 分包管理的現(xiàn)狀

伴隨著社會的變革和工程形式的變化，工程規(guī)模日益擴大，社會利益分配形式變革。建筑企業(yè)的內(nèi)部結構也逐步進行了變革。在項目施工用工上也逐漸經(jīng)歷了由最初固定用工到包工頭組織施工隊再到現(xiàn)在的勞務分包企業(yè)的勞務承攬的過程。自2001年以來建設部已經(jīng)將資質(zhì)管理制度適用于勞務企業(yè)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，勞務分包已經(jīng)成為現(xiàn)在工程項目施工的主要經(jīng)營模式。

在實際操作中，由于勞務作業(yè)分包沒有統(tǒng)一的模式，缺乏統(tǒng)一的規(guī)定，致使勞務公司處于一種不明朗的狀態(tài)。勞務企業(yè)雖然這幾年已經(jīng)發(fā)展起來，但在勞務分包作業(yè)過程中，主要的用工形式還是包工頭組織勞力。安全、質(zhì)量、工期、工傷、報酬等方面的管理如果缺位，在這種情況下將給建筑施工企業(yè)帶來巨大的潛在風險。

2 勞務分包管理存在的問題

2.1 勞務分包的優(yōu)點

勞務分包形式的出現(xiàn)使得總包單位公共關系、管理能力、專業(yè)能力資源得到有效分配和利用。減少對總包方精力的分散，使總承包方更專注于管理，擺脫日常生產(chǎn)作業(yè)中的瑣事，統(tǒng)一調(diào)度。

2.2 勞務分包的風險

建筑業(yè)是勞務密集型行業(yè)，勞務人員的使用量大?？偘鼏挝话褎趧兆鳂I(yè)分包給勞務分包企業(yè)，勞務分包企業(yè)又把單項分項作業(yè)分包給包工頭，包工頭再按照工日或者單位工程量包給具體作業(yè)者。多重分包尾大不掉，反應遲鈍，造成管理的極大不便。

建筑業(yè)從業(yè)人員的整體素質(zhì)偏低，其從事工作的技術含量也相對偏低，大量的沒有經(jīng)過全面職業(yè)培訓和嚴格安全教育的勞動力成為施工人員。一旦管理措施不當，這些工人往往成為建筑質(zhì)量安全事故的肇事者和受害者。

勞務隊伍、勞務作業(yè)人員的合同意識契約意識差，缺乏利潤時容易失去誠信，拒不履約，造成管理上的混亂。社會上建筑行政主管部門和國家的相關部門對于勞務糾紛解決，以行政干預為主。如果產(chǎn)生勞務糾紛，即使施工企業(yè)有充足的理由和證據(jù)，最后還是要承擔不必要的責任。

3 應對勞務分包風險的措施

根據(jù)勞務市場現(xiàn)狀，如何做好分包方的選擇與管理至關重要，我個人認為應做好以下幾點：

3.1 提高思想認識，總包單位切實履行職責

勞務隊伍的穩(wěn)定和積極性的發(fā)揮，直接影響到施工生產(chǎn)，直接影響到社會和諧，正確認識并切實履行總包監(jiān)管職責，積極探索、實踐新形勢下勞務管理的新途徑、新辦法，有重點、有計劃地發(fā)掘培育一批“半緊密性”分包隊伍，以實現(xiàn)長期合作，互利共贏。

3.2 建立專管網(wǎng)絡，加強信息溝通

勞務管理是一項系統(tǒng)工作，需要總包、分包雙方齊抓共管方可見效，因此首先必須要建立專管網(wǎng)絡，落實專人負責，以確保政令暢通、措施到位。建議成立由公司、項目部、勞務公司組成的三級管理網(wǎng)絡，落實專人負責分包隊伍日常管理如勞務人員統(tǒng)計、用工合同管理、持證上崗管理以及教育培訓、工資發(fā)放、投訴處理等維權工作。

3.3 加強勞務合同管理

勞務合同必須遵循國家規(guī)范合同范本要求，做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的勞務分包內(nèi)容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項，或有歧義項；實，就是合同中對勞務隊的要求要實事求是。尤其需要重點注意的是，勞務合同中的分包范圍和材料設備約定一定要清晰明確。

3.4 提高資格準入門檻，積極引進實力隊伍

一支好的勞務隊伍是完成項目施工各項管理目標的保證。在勞務選擇上重點需要把關好如下的幾個方面：資質(zhì)審核、組織結構、現(xiàn)場實地考察和向其長期合作單位考證。

資質(zhì)未經(jīng)年檢的不用，保證勞務資質(zhì)符合市場要求；核查勞務隊項目班子組建是否符合要求，項目經(jīng)理、五大員、三大工種負責人有無崗位資格證書，近期市場建筑項目業(yè)績是否名符其實；組織相關人員對勞務隊在建工程現(xiàn)場實地考察，走訪業(yè)主對該勞務企業(yè)的評價；盡量選擇在建筑市場有一定知名度、信譽好、長期合作關系的勞務企業(yè)。特別是重點關注、優(yōu)先考慮那些“組織健全、管理規(guī)范、業(yè)績突出”的施工隊伍。

此外，正確分析、評估老牌施工隊伍的承建能力，避免由于任務過度集中造成不堪重負。積極引進具有實力的分包隊伍，嚴格管理，既可有效緩解施工高峰帶來的隊伍短缺，又有利于形成良性競爭的局面。

3.5 合理安排好施工

進度安排在勞務管理中是非常重要的一環(huán)。好的進度編排和流水劃分，能支持勞務隊伍的作業(yè)面展開和工序合理搭配。從成本角度考慮，加快施工進度、縮短施工周期會對按時間計算的成本費用（項目管理人員的工資和辦公費、現(xiàn)場臨時設施費和水電費、施工機械和周轉設備的租賃費等）會有明顯的節(jié)約，同時還可得到開發(fā)商、監(jiān)理單位的認可，取得良好的社會效益。但是，為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如，增加夜間施工的照明費、模板的使用量和租賃費等。因此，在安排施工時需要充分考慮這些因素，找到一個合適的平衡點。

進度安排合理的同時也提高了勞務工人的工作效率，也就是增加了工人的收入，使其愿意配合項目部的工作，實現(xiàn)雙贏。施工單位要加強施工指導，提供有利的技術、質(zhì)量保障，嚴格質(zhì)量、安全標準，提前向勞務隊伍交底，加強過程控制，而不是事后通過檢查處罰勞務分包方，同時合理安排材料、器材進出場，設身處地為勞務方考慮，為其提供工作服務，滿足工人工作需求，盡可能為其提供便利的施工條件，避免出現(xiàn)返工、窩工，造成勞務隊伍損失。

3.6 加強施工現(xiàn)場巡查，關鍵崗位實行人員鎖定

加強現(xiàn)場人員管理，制止勞務“無序”流動是工作的重點。對分包單位關鍵崗位人員實行鎖定。尤其是關鍵崗位人員，像安全員崗位，必須做到“人證一致”。

3.7 細化勞務過程管理

勞務過程管理是一個非常復雜的工作，除了日常需要強調(diào)的安全和文明施工等內(nèi)容外，還需要考慮因為勞務隊內(nèi)部管理不力造成施工現(xiàn)場材料浪費。最普遍也是比較合理的做法是在分包合同中明確獎懲約束，在工程竣工結算時，對勞務隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。

3.8 做好勞務結算

勞務結算是整個勞務管理的最終環(huán)節(jié)，必須做到有據(jù)可查。結算時，獎懲項、代買代租項、簽證零工等都需要一并考慮，切忌漏項。如果是采用按確認的工程量結算的，必須檢查核實是否是勞務隊原因造成返工的工程量，嚴格控制合同內(nèi)容和重復開工，對于未經(jīng)認可部分嚴格把關剔除。

3.9 強化分級考核，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰；適應發(fā)展戰(zhàn)略，培育核心隊伍

調(diào)整勞務分包隊伍考核標準，重點針對長期合作的勞務分包商，除施工業(yè)績外，把隊伍性質(zhì)、人員穩(wěn)定性（自有員工數(shù)量及比例）、人員狀況（持證情況、技能水平）、維權工作等也作為重要指標，進一步完善考核內(nèi)容和等級評定標準，以促進分級管理。

3.10 尊重勞動平等相待，加強溝通交流

深入推進維權工作，切實關懷勞務民工，無論是對總包單位，還是分包隊伍，首先都要懷有一顆“尊重勞動平等相待”的愛心，這樣才可能彼此溝通、凝聚人心?？偘鼏挝灰脤嶋H行動贏得勞務民工贊許與尊重，工作中以身作則，嚴格管理；生活中與勞務人員打成一片，予以關愛，這樣整個團隊才能形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

3.11 開展教育，加強培訓

第5篇：勞務分包的管理內(nèi)容范文

關鍵詞：核電工程 勞務分包 管理

伴隨著國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展，各行各業(yè)的專業(yè)化分工越來越精細。在建筑行業(yè)，越來越多的施工企業(yè)逐漸將管理職能與作業(yè)職能分開，形成了專門的管理性公司及各種各樣專業(yè)勞務分包單位。勞務分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)即勞務作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給具有相應資質(zhì)的勞務承包企業(yè)即勞務作業(yè)承包人完成的活動。根據(jù)建設部《建筑業(yè)勞務分包企業(yè)資質(zhì)標準》的有關規(guī)定，勞務分包包括木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)、石制作業(yè)、油漆作業(yè)、鋼筋作業(yè)、混凝土作業(yè)、腳手架搭設、模板作業(yè)、焊接作業(yè)、水暖電安裝作業(yè)、鈑金工程作業(yè)、架線工程作業(yè)等13種類別勞務作業(yè)范圍。

1 核電工程的勞務分包現(xiàn)狀與存在問題

近年來，國內(nèi)的核電工程中也出現(xiàn)了勞務分包的身影，表現(xiàn)形式有以下三種：（1）原施工（安裝）專業(yè)公司的自有作業(yè)班組，具有一定的核電工程實踐經(jīng)驗，由于管理層與作業(yè)層的剝離而形成，但由于公司不再續(xù)聘、招聘或培養(yǎng)，此類人員呈現(xiàn)越來越少的趨勢；（2）各種新設專業(yè)勞務分包公司，系根據(jù)國家相關規(guī)定成立的獨立法人，由于核電業(yè)績難以取得，此類勞務分包形式發(fā)展緩慢；（3）以包工頭方式聚集而成的松散用工，實踐經(jīng)驗差，人員流動頻繁，管理混亂，由于可以最大限度地降低成本，該種形式越來越多地出現(xiàn)在核電工程中。勞務分包出現(xiàn)在核電工程是市場的必然。以國內(nèi)某核電安裝企業(yè)為例，1999年時員工約5000人，其中一線作業(yè)人員約3000人，約1000管理人員，其他為后勤保障人員。現(xiàn)在該企業(yè)管理人員超過3000人，一線作業(yè)人員不到500人，卻承擔了國內(nèi)若干核電的安裝工作，那些活誰來干？自然就是勞務分包單位。在核電工程的推進過程中，由于各種原因，出現(xiàn)了各種問題，尤其以下面的幾種表現(xiàn)最為集中。核電工程由于其周期長、投資大、社會影響大，在施工過程中極為重視對作業(yè)人員的培訓。目前我國勞務分包市場最大的問題就是忽視或無視相關技能培訓。對于企業(yè)而言，培訓是需要投入的，一個注冊資金不到1007Y的勞務分包單位讓其投入幾十萬對員工進行培訓顯然是不可能的。而對于從事勞務工作的個體而言，在沒取得報酬前，花錢去接受相關培訓也是需要權衡的。對于擬雇傭勞務分包的專業(yè)分包單位而言，這部分培訓費不花出去將會直接成為企業(yè)利潤，因此很多時候培訓成為形式主義。對于業(yè)主單位而言，付錢后對培訓的過程監(jiān)控也流于形式，很多時候只看記錄（甚--至是造假的記錄）就放行。綜上，最后受損的只會是核電工程本身。

近年來，建筑行業(yè)的非法分包與違法轉包也有蔓延到核電工程之勢。其中一種形式就是利用勞務分包來實現(xiàn)的。一般認為勞務分包是清包工，是勞務作業(yè)的分包。但專業(yè)分包商先將工作進行拆解，就勞務部分的工作找來相應的勞務分包單位，然后就相關的設備、材料采購另行委托的方式或采取聯(lián)簽合同的方式讓該勞務分包單位代為采購。甚至為了規(guī)避法律，讓勞務分包單位與己簽訂合作協(xié)議（如勞務派遣協(xié)議等），讓勞務分包單位人員表面上變?yōu)樽约旱膯T工。這種方式下的勞務分包單位再演繹成為包工頭時，就更是一團糟。某核電工程的臨時板房公開招標，中標單位只委任了一個掛名的項目經(jīng)理，其他工作均由某包工頭一手操辦，三個月的工程折騰了兩年，結果可想而知。核電工程與一般民用建筑工程的不同在于工作的記錄與可追溯性。比如說某段管道安裝，在資料庫中，有原材料的各種信息，有加工制造過程的各種信息，有安裝試驗過程的各種信息，就安裝過程而已，有管道的爐批號材質(zhì)、焊材的規(guī)格型號、焊工的名稱、焊接方法、QC檢查方法、檢查人員名稱等。這樣將來萬一有什么狀況出現(xiàn)，可以及時查找到原因。但試想一下，現(xiàn)在該段管道是某個包工頭承包的，其管工、鉗工、焊工是流動的，甚至是沒有經(jīng)過專業(yè)培訓的，妄論將來出事無法查明原因了，就是這樣的狀況就肯定會出事。

某核電工程在國慶期間，搭設的鋼筋未能及時做好支持等安全防護，倒塌致多人死亡，造成重大影響。后據(jù)資料顯示，除總包單位未能充分行使對專業(yè)分包單位的管理職能外，該專業(yè)分包項下為各種勞務分包，這些勞務分包大多以“包工頭”管理方式存在，由包工頭去領任務，再召集人馬，憑完成的的勞務工作量結算勞務工資。每到年底，核電工程中由于各種清理清查而掃地出門的勞務分包單位（分包商）就會利用核電工程影響大，社會敏感度高的特點，在其安全、質(zhì)量、工期等不能按時完成，無法取得預期報酬時，以一種破罐子破摔的心理，煽動農(nóng)民工鬧事，甚至找到不良媒體曝光，以達到讓業(yè)主難受的目的。甚至某核電項目的分包商已從總包商那里結算完畢，并領走了剩余質(zhì)保金，但分包商原來聘用的包工頭覺得數(shù)年前自己與分包商的結算不讓自己滿意，找分包商無果的情況下，還試圖糾纏核電業(yè)主單位，差點造成，影響極其惡劣。

2 核電工程勞務分包管理的建議

2.1 加強合同管理

核電工程的各級承包商都是通過合同與核電工程聯(lián)系在一起的，因此在勞務分包的管理上應突出合同管理的重要性。在業(yè)主單位與總承包單位的合同中要有專門的分包條款與農(nóng)民工管理條款，要規(guī)定資質(zhì)、規(guī)定管理方法、最重要的是要通過規(guī)定確保付出勞動的勞務分包單位取得應得報酬，同時應要求總承包單位與專業(yè)分包單位的合同對此援引并進一步細化。合同中要規(guī)定總承包商與專業(yè)分包商建立依法準入制度。引見的勞務分包單位必須滿足國家地方的相關規(guī)定，杜絕包工頭方式的勞務分包。應要求勞務分包范圍與每一個勞動者簽訂用工合同，確保勞動者的合法權益。

2.2 加強技能培訓

核電工程強調(diào)技能培訓，并已向總承包商乃至其專業(yè)承包商支付相應的培訓費。核電業(yè)主單位應建立培訓體系，明確各級單位乃至認為的培訓需求、培訓內(nèi)容及培訓考核結果，在信息化系統(tǒng)中建立培訓數(shù)據(jù)庫，納入每一個從業(yè)者的培訓記錄，并定期或不定期地進行抽查，以確保培訓質(zhì)量。勞務分包單位除了必須繳納正常應納的各種基金、稅金、規(guī)費外，還必須設置一定的培訓教育費或企業(yè)管理費，以做好對員工的培訓。

2.3 建立檢查制度

核電工程中應用最廣泛的管理手段是PDCA循環(huán)，在勞務分包管理中，建立并加強檢查顯得尤為重要。核電業(yè)主單位、總承包商、專業(yè)承包商應嚴格執(zhí)行合同，并檢查合同執(zhí)行情況。要檢查勞務分包單位的資質(zhì)、人員資質(zhì)、勞務分包合同范圍、農(nóng)民工工資支付、施工安全質(zhì)量工期等，建立紅黑名單庫，不合格的勞務分包單位堅決清除出場。勞務分包管理的細微處是牽涉每一個勞動者的切身利益，要通過檢查及時發(fā)現(xiàn)矛盾，暴露問題，維護社會秩序，維護勞動者合法權利。

第6篇：勞務分包的管理內(nèi)容范文

關鍵詞：管理；建筑施工；勞務分包

我國建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，又是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，就業(yè)容量巨大。建筑勞務分包市場是建筑生產(chǎn)要素市場體系的重要組成部門，也是建筑業(yè)吸納農(nóng)民工的主要市場。2001年建設部出臺的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》明確建筑業(yè)設置施工總承包、專業(yè)承包、勞務分包三個層次的結構體系。2004年以來建設部相繼出臺《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發(fā)展建筑勞務企業(yè)的意見》等文件，鼓勵發(fā)展勞務分包企業(yè)發(fā)展，各地也相繼出臺了一系列規(guī)范勞務分包市場、促進勞務分包企業(yè)發(fā)展的政策措施，有效促進勞務分包市場發(fā)展。然而，由于市場監(jiān)管機制缺乏，建筑生產(chǎn)流動大，以及行業(yè)從業(yè)人員整體素質(zhì)較低、穩(wěn)定性差、專業(yè)化水平不高等因素影響，建筑施工勞務分包管理依然存在較多問題。

一、勞務分包的基本概念

“勞務分包”最先由《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中提出，2001年頒布的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》及相關文件，設置了施工總承包、專業(yè)分包、勞務分包企業(yè)三個層次，從行業(yè)法規(guī)角度提出建筑勞務分包的概念，為勞務分包的合法性提供了法律依據(jù)，確認了勞務分包的法律地位。2004年10月25日最高院《工程案件司法解釋》）第七條明確規(guī)定:“具有勞務作業(yè)法定資質(zhì)的承包人與總承包人、分包人簽訂的勞務分包合同，當事人以轉包建設工程違反法律規(guī)定為由請求確認無效的，不予支持”，進一步明確了勞務分包合同不屬違法轉包的法律性質(zhì)。自2004年開始,建設部將完善勞務分包制度作為建筑業(yè)市場管理的重點之一，相繼制定出臺了《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發(fā)展建筑勞務企業(yè)的意見》等文件，對于勞務分包概念，不同的文章對該定義雖其意思大同小異但仍存在某種差異，筆者比較認同最高人民法院民一庭編著的《建設工程施工合同司法解釋的理解與適用》中的勞務分包概念的詮釋：“勞務分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)即勞務作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給具有相應資質(zhì)的勞務承包企業(yè)即勞務作業(yè)承包人完成的活動”。建設部《建筑業(yè)勞務分包企業(yè)資質(zhì)標準》明確了勞務分包包括木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)、石制作業(yè)、油漆作業(yè)、鋼筋作業(yè)、混凝土作業(yè)、腳手架搭設、模板作業(yè)、焊接作業(yè)工程作業(yè)等13種類別勞務作業(yè)范圍。

二、建筑施工勞務分包存在的問題

由于我國推行建筑施工勞務分包的時間較短，勞務分包市場尚處于培育和建立之中，業(yè)內(nèi)各方認識不到位，仍存在著：一是市場監(jiān)管機制不健全，“重總包、輕勞務”的觀念，忽視了對建筑勞務分包的政策宣傳、引導和研究，缺乏良好的發(fā)展環(huán)境。部分地區(qū)有形建筑市場服務范圍僅涵蓋建設工程承發(fā)包，尚未將勞務分包真正納入監(jiān)管和服務范圍。加之，國家對勞務分包僅停留在企業(yè)資質(zhì)管理層面，缺乏明確強制性的法規(guī)政策依據(jù)，缺乏足夠的市場監(jiān)管制度，造成勞務分包市場的發(fā)展滯后；二是勞務分包活動偏失，建筑施工企業(yè)長期對“包工頭”隊伍存在較強的依附性，習慣讓不具備相應資質(zhì)的“包工頭”隊伍或零散勞務班組承擔施工作業(yè)任務，擠占了大量的勞務分包資源和市場空間，制約勞務分包行業(yè)的發(fā)展。一些勞務分包公司為維持企業(yè)的發(fā)展，違規(guī)轉讓、出借資質(zhì)證書或是以收取管理費的名義允許他人以本單位名義承攬工程，幫助總承包企業(yè)及“包工頭”逃避政府監(jiān)管，使勞務分包活動嚴重偏失；三是勞務分包隊伍參差不齊，目前，組建勞務分包公司主要有兩種類型。第一種類型，是由原來大中型或國有施工企業(yè)投資組建的，這種類型公司的管理較為規(guī)范，管理制度健全，施工隊伍及人員穩(wěn)定，施工能力和管理水平較高。第二種類型是依托“包工頭”等零散勞務隊伍組建而成的勞務公司，此類企業(yè)大多還保留“包工頭”式的管理模式，管理比較混亂，人員流動頻繁，從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)較低。加上勞務分包企業(yè)抗風險能力差，勞務分包企業(yè)一旦出現(xiàn)經(jīng)營虧損或在建筑施工中出現(xiàn)安全事故，法定代表人很容易逃匿，不利于維護施工企業(yè)、農(nóng)民工的合法權益。

三、加強建筑施工勞務分包管理的重要性

加強建筑施工勞務分包管理是貫徹落實國務院 “要健全和規(guī)范建筑勞務分包市場，加快發(fā)展成建制的勞務企業(yè)，加強對企業(yè)用工行為的監(jiān)督檢查”指示精神的有力舉措。加強勞務分包管理，有利于培育并形成一批合理流動、專業(yè)化運作、企業(yè)化管理的勞務分包企業(yè)，從而遏制轉包、掛靠、違法分包、“包工頭”式用工和零散用工的混亂現(xiàn)象，進一步提高建筑業(yè)整體素質(zhì)，促進建筑業(yè)持續(xù)健康有序發(fā)展；加強建筑施工勞務分包管理也是提高工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)與維護農(nóng)民工權益，維護社會穩(wěn)定的需要。

四、強化建筑施工勞務分包管理的建議

（一）、加強勞務分包制度建設

制度建設是促進勞務分包市場發(fā)展的基礎。一是加強建筑勞務分包管理法規(guī)建設，準確界定建筑施工勞務分包與工程轉包、違法分包的區(qū)分，細化違法勞務分包、轉包的法律責任。二是研究出臺建筑施工勞務分包管理導則，明晰工程承包人和施工作業(yè)分包人的質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、分包價款支付等方面權利和義務，指導規(guī)范勞務分包活動。三是完善勞務分包合同管理，在注重施工分包合同履約過程管理的同時，細化質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、作業(yè)人員權益保障等相關內(nèi)容。

（二）加強勞務分包市場監(jiān)管

市場監(jiān)管是促進勞務分包市場發(fā)展的有效手段。一是加強對勞務分包交易行為的監(jiān)管，積極拓展現(xiàn)有建設工程交易中心的功能，把對勞務分包活動的監(jiān)管和建設工程招投標活動的管理有機結合起來，形成包括勞務市場在內(nèi)的融指導、監(jiān)督、管理為一體的建筑業(yè)市場化管理體系。二是加強對勞務分包市場行為的監(jiān)管，規(guī)范勞務分包行為，禁止“包工頭”承攬分包工程業(yè)務，提高勞務分包企業(yè)在建筑勞務分包市場中所占的比例。三是加強對勞務分包市場的監(jiān)督檢查，經(jīng)常性開展執(zhí)法檢查，對總承包、專業(yè)承包企業(yè)直接雇用農(nóng)民工、使用零散施工隊伍等違法違規(guī)行為予以查處。

（三）扶持勞務分包企業(yè)發(fā)展

改變當前勞務分包企業(yè)發(fā)展狀況，必須依靠政府、行業(yè)協(xié)會等從不同層面予以指導和扶持。一是將勞務分包情況與工程項目評優(yōu)評獎工作掛鉤，對參與優(yōu)質(zhì)工程建設的勞務分包企業(yè)予以表彰獎勵；通過開展勞務用工規(guī)范化工地及勞務企業(yè)評比活動，形成示范帶動作用，推動企業(yè)爭優(yōu)創(chuàng)先，推進勞務分包行業(yè)發(fā)展。二是改善勞務分包企業(yè)的發(fā)展環(huán)境，勞動部門將勞務分包企業(yè)納入創(chuàng)業(yè)帶動就業(yè)的政策保障體系，使企業(yè)享受到用工補貼、職業(yè)培訓補貼、工傷養(yǎng)老保險補貼等優(yōu)惠政策；建設、工商、稅務等部門在企業(yè)申辦、年檢等工作予以大力支持，簡化辦事程序，減輕企業(yè)負擔。三是地方建筑業(yè)協(xié)會在搭建勞務企業(yè)溝通交流平臺的同時，積極向企業(yè)提供政策咨詢、法律維權、勞務信息等方面的服務，切實解決好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的困難和問題。

第7篇：勞務分包的管理內(nèi)容范文

勞務分包人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

依照《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》及其它有關法律、行政法規(guī)，遵循平等、 自愿、公平和誠實信用的原則，鑒于＿＿＿＿＿（以下簡稱為“發(fā)包人”）與工程承包人已經(jīng)簽訂施工總承包合同或專業(yè)承（分）包合同（以下稱為“總（分）包合同”），雙方就勞務分包事項協(xié)商達成一致，訂立本合同。

1、勞務分包人資質(zhì)情況

資質(zhì)證書號碼：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

發(fā)證機關：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

資質(zhì)專業(yè)及等級：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

復審時間及有效期：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

2、勞務分包工作對象及提供勞務內(nèi)容

工程名稱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

工程地點：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

分包范圍：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

提供分包勞務內(nèi)容：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

3、分包工作期限

開始工作日期：＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿日

結束工作日期：＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿日

總日歷工作天數(shù)為：＿＿＿天

4、質(zhì)量標準

工程質(zhì)量：按總（分）包合同有關質(zhì)量的約定、國家現(xiàn)行的《建筑安裝工程施工及驗收規(guī)范》和《建筑安裝工程質(zhì)量評定標準》，本工作必達到質(zhì)量評定＿＿＿＿等級。

5、合同文件及解釋順序

組成本合同的文件及優(yōu)先解釋順序如下：

（1）本合同；

（2）本合同附件；

（3）本工程施工總承包合同；

（4）本工程施工專業(yè)承（分）包合同。

6、標準規(guī)范

除本工程總（分）包合同另有約定外，本合同適用標準規(guī)范如下：

（1）＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

（2）＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

7、總（分）包合同

7．1工程承包人應提供總（分）包合同（有關承包工程的價格細節(jié)除外），供勞務分包人查閱。當勞務分包人要求時，工程承包人應向勞務分包人提供一份總包合同或專業(yè)分包合同（有關承包工程的價格細節(jié)除外）的副本或復印件。

7．2勞務分包人應全面了解總（分）包合同的各項規(guī)定（有關承包工程的價格細節(jié)除外）。

8、圖紙

8．1工程承包人應在勞務分包工作開工＿＿＿天前，向勞務分包人提供圖紙＿＿＿套，以及與本合同工作有關的標準圖＿＿＿套。

9、項目經(jīng)理

9．1工程承包人委派的擔任駐工地履行本合同的項目經(jīng)理為

＿＿＿，職務：＿＿＿＿，職稱：＿＿＿＿

9．2勞務分包人委派的擔任駐工地履行本合同的項目經(jīng)理為

＿＿＿，職務：＿＿＿，職稱：＿＿＿。

10、工程承包人義務

10．1、組建與工程相適應的項目管理班子，全面履行總（分）包合同，組織實施施工管理的各項工作，對工程的工期和質(zhì)量向發(fā)包人負責；

第8篇：勞務分包的管理內(nèi)容范文

    關鍵詞:施工企業(yè)勞務隊伍對策方法架子隊管理

    自從施工企業(yè)實行項目管理以來,大部分工程都是以勞務分包的行式分包給勞務隊伍,進行協(xié)作施工。而施工企業(yè)只建立項目管理機構進行管理。這樣雖然有利于企業(yè)管理資源和員工的合理調(diào)配,但是如何選擇合適的勞務隊伍、使用有效地勞務隊伍管理方法,成為了施工企業(yè)項目管理的重中之重。

    1 勞務隊伍的選擇以及使用管理中存在的突出問題

    1.1 勞務隊伍的現(xiàn)狀及選擇過程中存在的問題

    1.1.1 勞務隊伍現(xiàn)狀:目前建筑市場上,勞務隊伍自身的水平參差不齊,資質(zhì)掛靠的“皮包”隊伍比比皆是,魚目混珠的情況嚴重。另外勞務隊伍本身組織機構比較松散,管理人員知識水平低,基本上是憑經(jīng)驗管理和施工。工程技術人員缺乏,絕大部分隊伍根本就沒有配置。其作業(yè)人員持證上崗率低,多為農(nóng)村富余勞動力,文化水平低,無技術或技術水平一般,而且人員流動性大,不利于技能培訓。

    1.1.2 勞務隊伍選擇存在的問題:①長期合作隊伍,雖有一定的信譽,互相了解、便于管理,但其隊伍“皮包”性質(zhì)嚴重,造成在施工中,施工企業(yè)的各部門為其免費“打工”的事情時有發(fā)生。②工程勞務分包,招投標程序走過場、直接內(nèi)定,“關系戶”現(xiàn)象嚴重,導致高價分包,不但不利于日常施工管理,而且增加施工企業(yè)的施工成本。③對新的、未合作過的勞務隊伍,由于考察不夠、了解不足,導致有實力的隊伍與施工工程擦肩而過。

    1.2 勞務隊伍管理過程中存在的問題

    1.2.1 施工企業(yè)在勞務隊伍的選擇過程中,未按管理制度和招投標程序辦事,不能做到客觀、公正、科學,沒有選擇合適的勞務隊伍,“皮包”隊伍、“關系戶”隊伍、濫竽充數(shù)現(xiàn)象嚴重。

    1.2.2 勞務分包合同管理辦法執(zhí)行不到位,未簽合同即入場施工,導致“先干、后算”現(xiàn)象嚴重,直接后果造成工程成本的增加。

    1.2.3 勞務分包合同雙方權責不明確、可操作性差,導致合同執(zhí)行過程中糾紛不斷,同時,由于勞務隊伍自身的原因,管理水平差、技術水平低是普遍現(xiàn)象,因此在施工過程中不可避免的存在一定的安全、質(zhì)量隱患,施工企業(yè)管理人員責任心不強,施工中不可避免的出現(xiàn)了“以包代管”現(xiàn)象,無論是對施工進度、質(zhì)量和安全,以及企業(yè)的經(jīng)濟效益都產(chǎn)生了嚴重的影響。

    1.2.4 由于施工企業(yè)自身實力和業(yè)主投資資金到位情況影響,導致施工企業(yè)拖欠勞務隊伍作業(yè)人員工資和勞務隊伍假借國家“不允許拖欠農(nóng)民工工資”政策的名義鼓動作業(yè)人員聚眾滋事、惡意討薪的事情時有發(fā)生。

    1.2.5 缺乏長遠合作目光,對有實力的新勞務隊伍不能善加管理和利用,不能實現(xiàn)雙贏的目標,導致合作的最終失敗,形成“一錘子”買賣。

    2 針對勞務隊伍選擇和管理中存在問題提出的相應對策和方法

    2.1 勞務隊伍的選擇 首先,勞務隊伍選擇時,施工企業(yè)應該區(qū)分工程項目性質(zhì),將工程項目劃分為多個不同的工序,根據(jù)不同工序對勞務隊伍進行勞務分包的招投標。

    其次,施工企業(yè)選擇勞務隊伍的重要指標是考慮其施工能力高低、信譽好壞、注冊手續(xù)的合法有效性、施工人員的技能配置結構等。在確定勞務隊伍之前,對相關隊伍進行認真細致的考察,要作為一項重要工作來抓,如不謹慎對待將會留下無窮后患。在考察時,對其在建工程的質(zhì)量、安全,近期已完成項目的業(yè)績、與甲方合同,施工人員的素質(zhì)、數(shù)量,施工過程中與甲方的配合態(tài)度,以及承包人的資質(zhì)、管理和技術水平、經(jīng)濟實力,簽訂合同的承包人是否為“掛靠”等均要列為重要考評內(nèi)容,淘汰“皮包”隊伍。同時,將普遍存在的“開工容易、完工清算難”的現(xiàn)象,也做為勞務隊伍考察的標準。

    最后,勞務隊伍的選擇過程要公開、公平、公正,杜絕“關系戶”隊伍現(xiàn)象的發(fā)生。

    2.2 勞務隊伍的管理

    2.2.1 嚴格執(zhí)行施工企業(yè)勞務管理辦法,在勞務隊伍的選擇上遵循公開、公平、公正原則,堅決執(zhí)行招投標制度,對勞務隊伍的“營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、組織機構代碼證、稅務登記證”進行嚴格審核,杜絕“皮包”、“關系戶”隊伍,濫竽充數(shù)現(xiàn)象的發(fā)生。

    2.2.2 完善施工企業(yè)勞務分包合同管理辦法,必須做到:先簽合同后施工,杜絕“先干、后算”現(xiàn)象的發(fā)生。無論選擇多好的勞務隊伍,在其進場施工前都需要簽訂勞務分包合同,只有簽訂了勞務分包合同才能約束雙方行使權力和履行義務,以避免進場后產(chǎn)生勞務糾紛。有效的勞務分包合同必須簽訂規(guī)范、條款清晰、內(nèi)容全面,同時還須附有勞務用工合同。勞務分包合同主要內(nèi)容應包括承包工程范圍和內(nèi)容、工期、承包方式、承包單價及價款、工程價款計量及支付、安全質(zhì)量管理、職工培訓及健康安全管理、物資設備管理、雙方權利及義務、環(huán)境保護管理、完工驗收及結算管理、違約和爭議處理、合同終止及解除的情形等,每個條款缺一不可,且要內(nèi)容詳細、表達準確、合法有效。同時,企業(yè)必須督促勞務隊伍與聘用的勞動者簽訂勞務用工合同,將其作為勞務分包合同的附件保存。勞務用工合同須內(nèi)容詳細、合法有效,體現(xiàn)國家對勞務人員權利的保障,并明確工資標準和結算方法,以及相關福利待遇標準。勞務用工合同簽訂后,勞務隊伍對其聘用的勞動者必須登記造冊,建立檔案,及時報施工企業(yè)合同主管部門備案。

    2.2.3 按照國家相關規(guī)定,對勞務隊伍中,作業(yè)人員工資發(fā)放的監(jiān)控一定要到位,要求勞務隊伍必須建立作業(yè)人員工資專戶或辦理工資卡,每月勞務隊伍將結算的作業(yè)人員工資單上報施工企業(yè)備案,施工企業(yè)按上報工資總額直接撥付到工資專戶或工資卡,并保存銀行出具的相關票據(jù),堅決杜絕拖欠作業(yè)人員工資的事件發(fā)生。

    2.2.4 提高施工企業(yè)員工的自身素質(zhì),加強專業(yè)培訓,增強管理水平,加強責任心,對企業(yè)、對自身的崗位負責,堅決杜絕“以包代管”現(xiàn)象的發(fā)生,在施工過程中做好勞務隊伍管理的過程控制。

    2.2.5 建立信譽檔案,施工企業(yè)對每個勞務隊伍采取季度、年度及所施工的工程業(yè)績進行考核,不合格者堅決清退,同時建立信譽檔案,做為審定優(yōu)秀與合格勞務隊伍的依據(jù),并方便各項目經(jīng)理部調(diào)閱,在選擇和評標時參考。建議考核內(nèi)容如下:個人道德、工序安排、工人技術含量、對技術交底和管理要求的執(zhí)行情況、自有機械設備、內(nèi)部質(zhì)量、外部感官質(zhì)量、進度、安全、文明施工、工人工資發(fā)放及自購料付款情況、與當?shù)卮迕耜P系、保質(zhì)期內(nèi)修補情況、保質(zhì)期外修補情況。每次評分時勞務隊伍所在項目經(jīng)理部所有管理人員無記名評分,并綜合匯總后上報(平均分制)。

    3 對架子隊管理模式的認識

    為解決現(xiàn)階段勞務隊伍選擇與管理過程中存在的諸多問題,從企業(yè)實際需要出發(fā),提出了架子隊管理模式。架子隊是一種施工生產(chǎn)組織方式和勞務用工管理模式,是以企業(yè)管理、技術人員和生產(chǎn)骨干為施工管理與監(jiān)控人員,以勞務人員為主要作業(yè)人員的標準化作業(yè)隊。這種新的管理模式,在運行過程中,也存在著其自身的優(yōu)缺點:

    3.1 優(yōu)點 采用架子隊設置這樣有利于施工企業(yè)強化對作業(yè)層的管理和控制,確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運行;減少勞務用工糾紛,有利于提高外部勞務人員的技術素質(zhì),為工程建設積累人才;有利于工程建設質(zhì)量、安全、工期等目標的順利實現(xiàn),確保勞務用工的規(guī)范化。

    3.2 缺點或不足之處

    3.2.1 剔除所謂的“大包工頭”后,沒有完備的勞務人員招聘渠道,如果通過勞務輸出公司招聘勞務人員,其管理費較高,同時,所招聘人員對施工企業(yè)的施工作業(yè)內(nèi)容了解不夠,加之流動性較大,導致施工企業(yè)教育培訓支出成本較大。

    3.2.2 通過“小帶班”引進勞務人員,并入架子隊管理,最終有可能導致“小帶班”成長為“大包工頭”。

    3.2.3 勞務人員的工資結算,再加上“窩工”、“待工”情況的時有發(fā)生,將不可避免的導致勞資糾紛。

    3.3 幾點建議

    3.3.1 作為過渡階段,成立施工企業(yè)自己的勞務輸出公司,專門進行人員的招聘、培訓和調(diào)配輸出管理。

    3.3.2 加強本企業(yè)正式員工的崗位技能培訓,逐步降低架子隊管理模式中的勞務輸出人員占有比例,并最終取代。

第9篇：勞務分包的管理內(nèi)容范文

關鍵詞：勞務管理；模式；方法

中圖分類號: TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：

近幾年海外工程的發(fā)展速度越來越快。相比國內(nèi)項目，海外工程項目管理會遇到更多的困難和挑戰(zhàn)。其中勞務管理是海外工程項目管理中的難題之一。本文將要探討的是國際工程項目勞務管理的模式。

1 國際工程中的主要勞務管理模式

1.1勞務分包模式

目前在國際項目中，最常見的模式就是勞務分包模式，在這種模式下，分包仍然有相對完善的管理機構，但是相對第一種模式下比較薄弱，在這種模式下，一般分包只提供人工，而總承包商提供所有的材料，分包商和總包商之間的結算方式采用單價結算，結算的基礎目前常見的是采用國內(nèi)的標準定額。

由于在國際項目中，總包商相對分包商具有更大的風險承擔能力，所以這種方式可以避免分包商承擔過大的風險，同時由于勞務分包相對于大中型建筑企業(yè)在工人管理方面更有優(yōu)勢，所以相對于總包商的完全自營，又能發(fā)揮分包商在工人管理上的專業(yè)優(yōu)勢，所以這種方式也是目前最常采用的一種方式。

但是在這種方式下，對于總承包商的管理要求則更高，在勞務分包的模式下，分包在工期上的壓力相對要小的多，所以在工人進場上，總包和分包往往就會處于對立的角度，為了工人的工作效率更高，往往傾向于使用更少的工人。其次，在勞務分包的模式下，對于工作安排的責任則主要是在總包方，除了前面所提到的工期的壓力，在合同中，一般總包都承擔在窩工時，需要給分包補償?shù)呢熑?，結合這些方面，實際對于工作的計劃和安排都需要總包來進行，這對于總包的工程管理水平要求相對就比較高。

而且，在國際項目中，目前大量的工人都是從國內(nèi)過去，這就造成工人是一種壟斷性資源，所以對于工人的管理比較困難，因此在國際項目中，經(jīng)常會發(fā)生工人罷工，怠工等各種各樣的問題，分包并沒有承擔這些風險的能力，這些事件最后都會給總包商造成嚴重的損失。

1.2自營管理模式

鑒于勞務分包模式有各種弊端，所以現(xiàn)在很多國際項目中，總包商也開始進行一定程度的勞務自營管理，作為勞務分包模式的補充。

就具體的管理而言，自營模式也有各種不同的方式，比如在中東××項目中，對于工人的自營的管理就是采用自己招聘一名隊長，由隊長全權負責其所轄工人的管理，項目部仍然按照定額的方式與該隊伍進行書面的結算，但是對于按照定額計算出來的工程款和發(fā)給工人的工資總額之間的差值，不是全部由此隊長所得，而是給其一定比例的獎勵。實際這種方式非常類似于勞務分包的模式，所以對于大多數(shù)不熟悉勞務管理的總包商來說，這種模式操作比較簡單，同時由于工人是屬于總包商自己，所以相對比較容易控制，但是這種模式存在著巨大的缺點，它主要是依靠是施工隊長的個人能力，一旦施工隊長的管理不善，它并沒有像勞務分包那樣的風險承擔能力。其次，對于施工隊長的監(jiān)控非常弱，很有可能出現(xiàn)施工隊長的機會主義的行為，這對于總承包商是非常大的風險。

在自營勞務管理中，最常見的模式還是項目部直接雇傭工長，班組長等，對于工人進行完全的直接管理，這種模式是一些以提供勞務的集體企業(yè)，私營企業(yè)主要采用的方式，在自營勞務管理中，最重要的一點就是項目和工人之間的結算方式，這是勞務管理的一個核心問題?，F(xiàn)在的一般結算方式有兩種，一種是計日工，一種是計件工。計日工的結算方式相對比較容易操作，但是眾所周知，計日工的方式容易引起生產(chǎn)的無效率，對于工人的產(chǎn)出的監(jiān)督主要是通過監(jiān)督其生產(chǎn)過程。

由于建筑工程是一種勞動密集型的行業(yè)，人工成本在整個項目成本中占的比例比較大，同時工人管理的好壞對于整個項目的成本，進度和質(zhì)量和安全各個方面都有很大的影響。對于這種勞動密集型的工作，相對比較有效率的管理方式是計件工的方式，這種方法也是現(xiàn)在比較擅長進行工人管理的各種勞務分包所采用的方式。提到計件工，由于建筑工程的特點，現(xiàn)在的一般做法是項目和小的班組進行計件，而班組長對工人進行直接管理，具體班組長對于工人的管理可以根據(jù)不同的內(nèi)容采取不同的方式，如果是對于抹灰，砌筑這樣比較容易計算每個人工程量的工作，一般會采取給工人按量結算的方式，對于鋼筋綁扎，混凝土澆筑等這樣的工作內(nèi)容，也是將工作量分解到個人身上，則班組長對工人進行計日結算，由于班組管理的工人比較少，所以在工人的監(jiān)督上能夠比較到位。

所以建筑工程項目中的計件制主要是針對班組長，對班組長進行激勵。另外一個重要的方面就是和班組長之間的結算方式。現(xiàn)在最常見的結算方式，就是班組長對工作進行承包，項目按照工程量與班組長結算，班組長再與工人結算，剩余的則歸自己，如果與工人結算后有虧損，也由自己承擔。這種方式是國內(nèi)工程項目中管理工人最常見的一種方式。

2國際項目勞務管理的方法

如前所述，這些管理模式都存在著各種各樣的缺點，而隨著人工，材料成本的升高，也更加凸顯了這些缺點，在未來的勞務管理中，對于勞務管理的改善是勢在必行。以下作者將針對這些不同的模式提出管理方法。

2.1勞務分包模式的管理方法

勞務分包模式是現(xiàn)在國際工程中最常用的一種方式，以目前的現(xiàn)狀來看，在未來的一定時間內(nèi)，也將是最重要的一種方式，但是正如前面所提到的，這種模式在使用過程中也出現(xiàn)了各種各樣的問題，作者認為在未來的勞務分包管理中，應該從以下一些方法來進行改進。

首先，在國際工程項目中，往往試圖將生產(chǎn)管理的責任轉嫁給勞務分包，我們從常見的合同中的條款就能看到這種傾向，但是由于國際項目的情況不同，勞務分包并不具有承擔這些責任的能力，所以實際操作中，由于生產(chǎn)管理上出現(xiàn)的問題，其結果往往還是總包商來承擔。所以在未來的國際工程中，總包商必須要提高生產(chǎn)管理的水平。

其次，在國際工程中，一般都需要對標準定額進行調(diào)整，對于沒有的項目進行現(xiàn)場的測定，但是這些調(diào)整都是比較零碎的不完整的，在以后的發(fā)展中，為了避免這種情況的出現(xiàn)，在標準的定額的基礎上，進行系統(tǒng)的完善和調(diào)整，形成比較適合國際不同國家的定額標準會非常有利于國際勞務分包的管理。當然，這一工作的難度非常大，不能指望一蹴而就，而要在現(xiàn)在的基礎上不斷的改進，最后形成比較完善的系統(tǒng)。

再次，在以后的勞務管理中，逐漸的和一些管理能力比較強的勞務分包公司建立長久的合作關系，也是非常有必要的。不過需要注意的是，建立長久的合作關系的公司不能太少，要廣泛開發(fā)資源，公司太少，就會缺乏談判權。其次，建立合作關系的公司必須要有良好的管理能力。

2.2 自營勞務管理模式的管理方法

鑒于現(xiàn)在國際勞務管理的困難，在勞務分包管理模式中也出現(xiàn)了各種各樣的問題，自營勞務管理模式也正在成為一種重要的方式，比如工人勞動定額的建立，就要依賴于自營勞務管理模式。在自營勞務管理模式下，最重要的就是采用什么樣的管理方式。

首先，對于一些日常性的，或者是非生產(chǎn)的用工，如打掃衛(wèi)生，機械操作等一類無法用產(chǎn)量衡量的工作，只能采用計日的方式。但是對于主要的生產(chǎn)性的用工，如果完全采用計日的方式，會造成監(jiān)督的困難，效率低下，所以應該采用計件的方式。如前面所言，在建筑工程中，由于其生產(chǎn)方式的特點，所謂的計件主要是針對管理工人的班組長，主要的目的是激勵班組長的積極性。國內(nèi)勞務分包常用的班組承包制度是就是這樣的一種方式，不過這種方式在海外項目中的使用的效果并不理想。這里作者根據(jù)一些海外勞務分包的管理方式，以及海外項目的特點，提出一種新的勞務管理方式，這種方式不是將某一項工作承包給班組，而是將這項工作的工效與班組長的績效工資掛鉤，其主要的操作要點如下：

2.2.1 對于某一項或者是一段工作，如一棟高樓的一層，或者一棟別墅，作為一個工作段，規(guī)定這個工作段的用工量，這個用工量可以是根據(jù)實際情況制定，也可以根據(jù)標準定額進行折算，為了更細致的控制，這個工作段的總用工量還應該分解出各個工序的用工量。

2.2.2 給班組長定出一個基準工資。當其管理的工人的完成這段工作的用工量和規(guī)定的恰好相等時，則班組長只拿基準工資。但是當其用工量比規(guī)定少時，則其工資按其節(jié)省用工量的比例相應上升，同理，如果用工量增加時，則其工資按比例減少。為了這一規(guī)定具有足夠的激勵性，當節(jié)省用工時，其上升的比例要足夠高，而由于班組長承擔風險的能力較少，所以下浮時的比例相對上升時的比例要少，并且應該設下限。如可以這樣規(guī)定“下達的用工工日每節(jié)約10%，則其工資增加30%，每超用10%，其工資下調(diào)15%，最低工資可調(diào)至基本工資的70%”。

2.2.3 班組長需要每日向工程師提交工人的考勤，由工程師對考勤進行審核，并交合約部存檔，作為工人工資的結算基礎，和測定班組長的績效的基礎。

2.2.4 工人的工資由項目部根據(jù)班組長提交的考勤直接下發(fā)。而班組長的工資則根據(jù)班組長提交的考勤進行其管理工效的測定，并確定其當期的工資。

2.2.5 每目標工作段完成時，根據(jù)以上數(shù)據(jù)進行分析，判斷班組長管理水平，工人工效的水平，最終形成比較合理的定額，如果是班組長管理水平存在問題，則進行更換。

3結束語

勞務管理也是國際項目中自身管理水平的一個方面。很多時候，內(nèi)部的變革都是因為外部形勢所迫，所以作者相信，在未來的國際工程承包，將會從現(xiàn)在的規(guī)模的擴張，轉為對于內(nèi)部管理水平的提高，而國際勞務管理水平的提高將會是國際項目管理水平提高的一個重要方面。

參考文獻：

1. 泰勒著，胡隆昶，冼子恩，曹麗順譯，科學管理原理，中國社會科學出版社，1984