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財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算精選(九篇)

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財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算

第1篇:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文

一、各種預(yù)算編制起點(diǎn)觀點(diǎn)評述

預(yù)算觀念的形成有賴于經(jīng)濟(jì)環(huán)境,有賴于經(jīng)濟(jì)體制和所有制結(jié)構(gòu)。第一種觀點(diǎn)是與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和國家所有制相適應(yīng)的。1980年以前,我國國家代表全民擁有生產(chǎn)資料,實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制,企業(yè)之間的供需、生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的供需是通過國家計(jì)劃部門統(tǒng)一調(diào)配實(shí)現(xiàn)的,而不是通過市場,企業(yè)只是執(zhí)行國家指令的“生產(chǎn)車間”。在供給短缺的條件下,生產(chǎn)的產(chǎn)品都能銷售出去,生產(chǎn)決定銷售。因而類似于預(yù)算的“生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃”編制的起點(diǎn)是生產(chǎn)。

二、三種觀點(diǎn)是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的。在市場經(jīng)濟(jì)的條件下,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)受到市場的約束。銷售決定生產(chǎn),生產(chǎn)決定設(shè)備、材料采購和人員聘用,進(jìn)而決定籌資與投資,因而第二種觀點(diǎn)認(rèn)為預(yù)算編制的起點(diǎn)是銷售。銷售起點(diǎn)觀基于兩個(gè)重要假設(shè):銷售是利潤的唯一限制因素,銷售與利潤的增減變動(dòng)是一致。但是,銷售并非利潤的唯一約束因素,二者變動(dòng)有時(shí)也不一致?,F(xiàn)實(shí)中,存在著銷售價(jià)格低于成本的情況,如外貿(mào)企業(yè)虧本出口;也存在企業(yè)成本費(fèi)用因控制不佳而造成利潤偏低或虧損的情況,因銷售起點(diǎn)觀隱含的假設(shè)是不準(zhǔn)確的,銷售起點(diǎn)觀亦不科學(xué)。第三種觀點(diǎn)主張以利潤為起點(diǎn)編制預(yù)算是基于銷售起點(diǎn)觀的假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中不成立而提出的。筆者認(rèn)為,作為預(yù)算編制起點(diǎn)應(yīng)該具有這樣的特征:從起點(diǎn)出發(fā)按照內(nèi)在邏輯性進(jìn)行推導(dǎo),應(yīng)該能涉及經(jīng)營預(yù)算、專門預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等所有的預(yù)算。利潤是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的成果,以利潤為起點(diǎn)編制預(yù)算只能涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),由于投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)不影響當(dāng)年的利潤,所以以利潤為起點(diǎn)的預(yù)算無法將這兩種活動(dòng)的預(yù)算包容進(jìn)去。也可以說,以利潤為起點(diǎn)編制預(yù)算基于沒有籌資、投資活動(dòng)的假設(shè)。筆者認(rèn)為這是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,經(jīng)濟(jì)生活節(jié)奏還不夠快,企業(yè)的籌資、投資活動(dòng)不多,假設(shè)不存在籌資、投資活動(dòng)還大致符合現(xiàn)實(shí)。另外,在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)所處環(huán)境變化慢,產(chǎn)品生產(chǎn)周期短、更新?lián)Q代慢,所以在管理中多注重眼前利益,而忽視長遠(yuǎn)利益,可以將當(dāng)期利潤作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),進(jìn)而作為預(yù)算編制的起點(diǎn)。在以銷售作為利潤的唯一約束因素時(shí),可以銷售為預(yù)算編制的起點(diǎn)。因此可以說,利潤起點(diǎn)觀、銷售起點(diǎn)觀都是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。

關(guān)于第四種觀點(diǎn),筆者認(rèn)為,在相同經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下,同一企業(yè)預(yù)算編制起點(diǎn)只有一個(gè),然而不同起點(diǎn)觀將預(yù)算管理的重點(diǎn)與起點(diǎn)等同起來,實(shí)際上二者具有很大的差別。起點(diǎn)是預(yù)算編制起始點(diǎn),而重點(diǎn)則是預(yù)算管理中的重要或主要的部分。

二、現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)

在現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)條件下,技術(shù)更新加速,企業(yè)所處環(huán)境變動(dòng)劇烈,企業(yè)投資活動(dòng)日益增多;在發(fā)達(dá)資本市場條件下,帶動(dòng)企業(yè)的籌資活動(dòng)也日漸增多,再假設(shè)企業(yè)沒有投資、籌資活動(dòng)則是脫離現(xiàn)實(shí)的。當(dāng)年投資、籌資活動(dòng)的安排分別通過投資預(yù)算、籌資預(yù)算進(jìn)行。預(yù)算起點(diǎn)應(yīng)該站在包括投資預(yù)算、籌資預(yù)算的所有預(yù)算整體角度考慮。以利潤作為編制預(yù)算起點(diǎn)是基于沒有投資預(yù)算、籌資預(yù)算的前提下而提出的。而在投資預(yù)算、籌資預(yù)算的情況下,預(yù)算編制的起點(diǎn)顯然不能再是利潤。從現(xiàn)實(shí)情況看,現(xiàn)代企業(yè)不再看重眼前利潤,而日益重視長遠(yuǎn)利潤,有時(shí)為了長遠(yuǎn)利益而放棄眼前利潤,甚至忍受眼前的虧損。因而財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不再是利潤,而是企業(yè)價(jià)值最大化。再以利潤作為出發(fā)點(diǎn)編制預(yù)算顯然存在缺陷。

那么,現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制的起點(diǎn)到底是什么?預(yù)算是一個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng),它與財(cái)務(wù)控制的其他方面存在著密切聯(lián)系。為了避免只見樹木、不見森林的缺陷,應(yīng)將預(yù)算置于整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)控制大系統(tǒng)中考察其編制起點(diǎn)。預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)控制動(dòng)態(tài)模式中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

在現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)所處的環(huán)境變動(dòng)加劇,產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁,企業(yè)不得不從長計(jì)議,注重戰(zhàn)略管理。首先,從財(cái)務(wù)角度考慮,企業(yè)需要制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,而后根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃,以保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。其次,戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃是執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而決定實(shí)施的、主要對未來項(xiàng)目投資做出的安排。如果說財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)控制的總體方向,那么戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃便是朝這一方向前進(jìn)的路線,沒有這條路線,企業(yè)就像航海的船一樣容易迷失方向。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的時(shí)間是3年、5年、10年等,具體年限可根據(jù)企業(yè)集團(tuán)具體情況確定。第三,在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的時(shí)間框架內(nèi),可編制責(zé)任中心預(yù)算。如果沒有戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的時(shí)間框架,而直接編制預(yù)算,則會強(qiáng)迫企業(yè)在預(yù)算階段考慮大量的戰(zhàn)略問題,這樣可能產(chǎn)生信息過載、對戰(zhàn)略方案考慮不周、忽視一些選擇等問題,從而嚴(yán)重影響資源分配決策的質(zhì)量,因此戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃不可缺少,每年預(yù)算編制必須從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃開始。所以筆者從財(cái)務(wù)控制動(dòng)態(tài)模式角度考慮,認(rèn)為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃是編制預(yù)算的起點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃中投資、籌資長遠(yuǎn)安排,編制投資預(yù)算、籌資預(yù)算;根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃中對經(jīng)營活動(dòng)的長遠(yuǎn)安排,結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況,確定下一年度目標(biāo)利潤,編制經(jīng)營預(yù)算;最后根據(jù)投資預(yù)算、籌資預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算,編制財(cái)務(wù)預(yù)算。

以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算,可以從國外有關(guān)學(xué)者的論述中得到印證。美國的羅伯特N?安東尼、維杰伊?戈文達(dá)拉揚(yáng)在合著的《管理控制系統(tǒng)》一書中寫道:戰(zhàn)略計(jì)劃在預(yù)算編制之前,并給每年制定預(yù)算提供一個(gè)框架;預(yù)算的目的之一是為戰(zhàn)略計(jì)劃作進(jìn)一步的安排。

強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算具有重要現(xiàn)實(shí)意義。一是有利于密切預(yù)算與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系,真正執(zhí)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃。從心理學(xué)的角度進(jìn)行分析,人具有滿足目前需要的沖動(dòng),表現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面,則傾向于當(dāng)前利益,特別是在事務(wù)繁忙的情況下,往往忽視更為重要的未來計(jì)劃。強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算,則可以強(qiáng)迫企業(yè)做出長遠(yuǎn)計(jì)劃,通過預(yù)算將戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃落到實(shí)處,避免戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃成為空中樓閣的情況發(fā)生。二是有利于增強(qiáng)我國企業(yè)的競爭力。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略的競爭,誰的戰(zhàn)略正確,誰在商戰(zhàn)中獲勝的把握就大。我國已經(jīng)加入WTO,已經(jīng)融入世界經(jīng)濟(jì)的大潮,企業(yè)必須重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃。以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算,可以促使企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃,提升企業(yè)的管理水平,增強(qiáng)競爭力。三是可弱化經(jīng)營者的自利行為。從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃開始編制預(yù)算,將經(jīng)營者預(yù)算行為約束在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的框架下,可防止其為了私利而突破戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃,從而在信息不對稱情況下能夠某種程度地約束經(jīng)營者的自利行為。

參考文獻(xiàn):

[1]羅伯特N?安東尼,維杰伊?戈文達(dá)拉揚(yáng)(許銳、牛國鋒、彭玉輝譯)。管理控制系統(tǒng)[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,1999.

第2篇:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文

關(guān)鍵詞:預(yù)算;起點(diǎn);戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃

關(guān)于預(yù)算起點(diǎn),目前學(xué)術(shù)界存在著生產(chǎn)起點(diǎn)觀、銷售起點(diǎn)觀、利潤起點(diǎn)觀、不同階段不同起點(diǎn)觀。這些觀點(diǎn)是與過去不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)的。立足于當(dāng)今已經(jīng)發(fā)生變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算起點(diǎn)是什么?對此,本文提出一個(gè)新觀點(diǎn):應(yīng)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃作為現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制的起點(diǎn)。

一、各種預(yù)算編制起點(diǎn)觀點(diǎn)評述

關(guān)于企業(yè)預(yù)算編制的起點(diǎn),主要存在以下幾種不同觀點(diǎn):(1)以生產(chǎn)為起點(diǎn)。約20年前,我國財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析和企業(yè)管理教科書中,在談到預(yù)算編制時(shí),一律主張從生產(chǎn)開始。(2)以銷售為起點(diǎn)。1980年以后,我國引進(jìn)的西方財(cái)務(wù)管理、管理會計(jì)和企業(yè)管理的教科書,一律主張銷售是編制預(yù)算的起點(diǎn)。這種觀點(diǎn)被學(xué)術(shù)界普遍接受。(3)以利潤為起點(diǎn)。2000年,楊雄勝教授組織的關(guān)于中國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果顯示,63.5%的企業(yè)以目標(biāo)利潤為預(yù)算編制的起點(diǎn)。(4)認(rèn)為企業(yè)處于生命周期的階段不同,編制預(yù)算的起點(diǎn)不同:初創(chuàng)期以資本為起點(diǎn),增長期以銷售為起點(diǎn),市場成熟期以成本控制為起點(diǎn),衰退期以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)。

預(yù)算觀念的形成有賴于經(jīng)濟(jì)環(huán)境,有賴于經(jīng)濟(jì)體制和所有制結(jié)構(gòu)。第一種觀點(diǎn)是與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和國家所有制相適應(yīng)的。1980年以前,我國國家代表全民擁有生產(chǎn)資料,實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制,企業(yè)之間的供需、生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的供需是通過國家計(jì)劃部門統(tǒng)一調(diào)配實(shí)現(xiàn)的,而不是通過市場,企業(yè)只是執(zhí)行國家指令的“生產(chǎn)車間”。在供給短缺的條件下,生產(chǎn)的產(chǎn)品都能銷售出去,生產(chǎn)決定銷售。因而類似于預(yù)算的“生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃”編制的起點(diǎn)是生產(chǎn)。

第二、三種觀點(diǎn)是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的。在市場經(jīng)濟(jì)的條件下,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)受到市場的約束。銷售決定生產(chǎn),生產(chǎn)決定設(shè)備、材料采購和人員聘用,進(jìn)而決定籌資與投資,因而第二種觀點(diǎn)認(rèn)為預(yù)算編制的起點(diǎn)是銷售。銷售起點(diǎn)觀基于兩個(gè)重要假設(shè):銷售是利潤的唯一限制因素,銷售與利潤的增減變動(dòng)是一致。但是,銷售并非利潤的唯一約束因素,二者變動(dòng)有時(shí)也不一致?,F(xiàn)實(shí)中,存在著銷售價(jià)格低于成本的情況,如外貿(mào)企業(yè)虧本出口;也存在企業(yè)成本費(fèi)用因控制不佳而造成利潤偏低或虧損的情況,因銷售起點(diǎn)觀隱含的假設(shè)是不準(zhǔn)確的,銷售起點(diǎn)觀亦不科學(xué)。第三種觀點(diǎn)主張以利潤為起點(diǎn)編制預(yù)算是基于銷售起點(diǎn)觀的假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中不成立而提出的。筆者認(rèn)為,作為預(yù)算編制起點(diǎn)應(yīng)該具有這樣的特征:從起點(diǎn)出發(fā)按照內(nèi)在邏輯性進(jìn)行推導(dǎo),應(yīng)該能涉及經(jīng)營預(yù)算、專門預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等所有的預(yù)算。利潤是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的成果,以利潤為起點(diǎn)編制預(yù)算只能涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),由于投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)不影響當(dāng)年的利潤,所以以利潤為起點(diǎn)的預(yù)算無法將這兩種活動(dòng)的預(yù)算包容進(jìn)去。也可以說,以利潤為起點(diǎn)編制預(yù)算基于沒有籌資、投資活動(dòng)的假設(shè)。筆者認(rèn)為這是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,經(jīng)濟(jì)生活節(jié)奏還不夠快,企業(yè)的籌資、投資活動(dòng)不多,假設(shè)不存在籌資、投資活動(dòng)還大致符合現(xiàn)實(shí)。另外,在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)所處環(huán)境變化慢,產(chǎn)品生產(chǎn)周期短、更新?lián)Q代慢,所以在管理中多注重眼前利益,而忽視長遠(yuǎn)利益,可以將當(dāng)期利潤作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),進(jìn)而作為預(yù)算編制的起點(diǎn)。在以銷售作為利潤的唯一約束因素時(shí),可以銷售為預(yù)算編制的起點(diǎn)。因此可以說,利潤起點(diǎn)觀、銷售起點(diǎn)觀都是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。

關(guān)于第四種觀點(diǎn),筆者認(rèn)為,在相同經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下,同一企業(yè)預(yù)算編制起點(diǎn)只有一個(gè),然而不同起點(diǎn)觀將預(yù)算管理的重點(diǎn)與起點(diǎn)等同起來,實(shí)際上二者具有很大的差別。起點(diǎn)是預(yù)算編制起始點(diǎn),而重點(diǎn)則是預(yù)算管理中的重要或主要的部分。

二、現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)

在現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)條件下,技術(shù)更新加速,企業(yè)所處環(huán)境變動(dòng)劇烈,企業(yè)投資活動(dòng)日益增多;在發(fā)達(dá)資本市場條件下,帶動(dòng)企業(yè)的籌資活動(dòng)也日漸增多,再假設(shè)企業(yè)沒有投資、籌資活動(dòng)則是脫離現(xiàn)實(shí)的。當(dāng)年投資、籌資活動(dòng)的安排分別通過投資預(yù)算、籌資預(yù)算進(jìn)行。預(yù)算起點(diǎn)應(yīng)該站在包括投資預(yù)算、籌資預(yù)算的所有預(yù)算整體角度考慮。以利潤作為編制預(yù)算起點(diǎn)是基于沒有投資預(yù)算、籌資預(yù)算的前提下而提出的。而在投資預(yù)算、籌資預(yù)算的情況下,預(yù)算編制的起點(diǎn)顯然不能再是利潤。從現(xiàn)實(shí)情況看,現(xiàn)代企業(yè)不再看重眼前利潤,而日益重視長遠(yuǎn)利潤,有時(shí)為了長遠(yuǎn)利益而放棄眼前利潤,甚至忍受眼前的虧損。因而財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不再是利潤,而是企業(yè)價(jià)值最大化。再以利潤作為出發(fā)點(diǎn)編制預(yù)算顯然存在缺陷。

那么,現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制的起點(diǎn)到底是什么?預(yù)算是一個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng),它與財(cái)務(wù)控制的其他方面存在著密切聯(lián)系。為了避免只見樹木、不見森林的缺陷,應(yīng)將預(yù)算置于整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)控制大系統(tǒng)中考察其編制起點(diǎn)。預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)控制動(dòng)態(tài)模式中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

在現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)所處的環(huán)境變動(dòng)加劇,產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁,企業(yè)不得不從長計(jì)議,注重戰(zhàn)略管理。首先,從財(cái)務(wù)角度考慮,企業(yè)需要制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,而后根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃,以保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。其次,戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃是執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而決定實(shí)施的、主要對未來項(xiàng)目投資做出的安排。如果說財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)控制的總體方向,那么戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃便是朝這一方向前進(jìn)的路線,沒有這條路線,企業(yè)就像航海的船一樣容易迷失方向。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的時(shí)間是3年、5年、10年等,具體年限可根據(jù)企業(yè)集團(tuán)具體情況確定。第三,在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的時(shí)間框架內(nèi),可編制責(zé)任中心預(yù)算。如果沒有戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的時(shí)間框架,而直接編制預(yù)算,則會強(qiáng)迫企業(yè)在預(yù)算階段考慮大量的戰(zhàn)略問題,這樣可能產(chǎn)生信息過載、對戰(zhàn)略方案考慮不周、忽視一些選擇等問題,從而嚴(yán)重影響資源分配決策的質(zhì)量,因此戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃不可缺少,每年預(yù)算編制必須從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃開始。所以筆者從財(cái)務(wù)控制動(dòng)態(tài)模式角度考慮,認(rèn)為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃是編制預(yù)算的起點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃中投資、籌資長遠(yuǎn)安排,編制投資預(yù)算、籌資預(yù)算;根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃中對經(jīng)營活動(dòng)的長遠(yuǎn)安排,結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況,確定下一年度目標(biāo)利潤,編制經(jīng)營預(yù)算;最后根據(jù)投資預(yù)算、籌資預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算,編制財(cái)務(wù)預(yù)算。

以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算,可以從國外有關(guān)學(xué)者的論述中得到印證。美國的羅伯特n·安東尼、維杰伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)在合著的《管理控制系統(tǒng)》一書中寫道:戰(zhàn)略計(jì)劃在預(yù)算編制之前,并給每年制定預(yù)算提供一個(gè)框架;預(yù)算的目的之一是為戰(zhàn)略計(jì)劃作進(jìn)一步的安排。

強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算具有重要現(xiàn)實(shí)意義。一是有利于密切預(yù)算與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系,真正執(zhí)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃。從心理學(xué)的角度進(jìn)行分析,人具有滿足目前需要的沖動(dòng),表現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面,則傾向于當(dāng)前利益,特別是在事務(wù)繁忙的情況下,往往忽視更為重要的未來計(jì)劃。強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算,則可以強(qiáng)迫企業(yè)做出長遠(yuǎn)計(jì)劃,通過預(yù)算將戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃落到實(shí)處,避免戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃成為空中樓閣的情況發(fā)生。二是有利于增強(qiáng)我國企業(yè)的競爭力。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略的競爭,誰的戰(zhàn)略正確,誰在商戰(zhàn)中獲勝的把握就大。我國已經(jīng)加入wto,已經(jīng)融入世界經(jīng)濟(jì)的大潮,企業(yè)必須重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃。以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)編制預(yù)算,可以促使企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃,提升企業(yè)的管理水平,增強(qiáng)競爭力。三是可弱化經(jīng)營者的自利行為。從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃開始編制預(yù)算,將經(jīng)營者預(yù)算行為約束在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的框架下,可防止其為了私利而突破戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃,從而在信息不對稱情況下能夠某種程度地約束經(jīng)營者的自利行為。

參考文獻(xiàn):

第3篇:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文

傳統(tǒng)預(yù)算局限

傳統(tǒng)預(yù)算管理作為企業(yè)配置資源的主要手段之一,很多企業(yè)已經(jīng)采取預(yù)算進(jìn)行成本控制和績效考核,但是由于在預(yù)算過程中與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),容易使企業(yè)過度重視短期利益、強(qiáng)調(diào)收入。隨著外部競爭環(huán)境的日趨激烈,傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系的局限性也日益明顯,具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:

其一,缺少非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。預(yù)算管理是對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全過程、全要素資源的整合與配置,包括人、財(cái)、物、信息、技術(shù)、企業(yè)文化及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等,其中既有財(cái)務(wù)指標(biāo)也有非財(cái)務(wù)指標(biāo),而傳統(tǒng)預(yù)算管理則對缺少非財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理,沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相對接的預(yù)算體系。

其二,缺少戰(zhàn)略前瞻性。傳統(tǒng)預(yù)算通過財(cái)務(wù)指標(biāo)管理企業(yè)的目標(biāo)和規(guī)劃,卻忽略了員工滿意度、學(xué)習(xí)與成長等非財(cái)務(wù)指標(biāo),這樣很容易造成企業(yè)管理者為了短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)而忽視甚至以損害企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展為代價(jià),導(dǎo)致企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期經(jīng)營行為無法有機(jī)結(jié)合,企業(yè)也無法根據(jù)外部環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和預(yù)算,缺乏前瞻性。

其三,無法結(jié)合權(quán)責(zé)利,激勵(lì)作用有限。傳統(tǒng)預(yù)算管理將重點(diǎn)放到企業(yè)預(yù)算的編制和執(zhí)行之中,而企業(yè)各部門的權(quán)責(zé)利關(guān)系并不清晰,同時(shí)也沒有與企業(yè)戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來,導(dǎo)致傳統(tǒng)預(yù)算管理中對員工的激勵(lì)作用有限,業(yè)績評價(jià)體系需要進(jìn)一步完善。

傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性使得企業(yè)在激烈的市場競爭中處于劣勢地位,因此如何使預(yù)算管理更加富有全面性、戰(zhàn)略性和激勵(lì)性,是企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐中面臨的重要問題,而基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理則將企業(yè)戰(zhàn)略、非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核等內(nèi)容融入預(yù)算管理的內(nèi)容,有利于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略、保證預(yù)算的全面性和激勵(lì)作用。

戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算框架

平衡計(jì)分卡(The Balanced Score Card,簡稱BSC)是20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)院財(cái)務(wù)學(xué)教授卡普蘭(Robert S. Kaplan)和復(fù)興方案公司總裁諾頓(David P. Norton)通過對12家在業(yè)績評價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了一年的研究,提出的方法。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略置于關(guān)鍵管理流程和系統(tǒng)的中心位置,通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,它將業(yè)績評價(jià)提到企業(yè)的戰(zhàn)略層面,克服了傳統(tǒng)預(yù)算管理只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷,通過其他三個(gè)維度指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),最終保證財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來。

基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理分析框架如圖1所示。首先結(jié)合公司目標(biāo),通過對公司內(nèi)外部環(huán)境的分析,確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,然后利用平衡計(jì)分的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等維度指標(biāo)及其相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系描述、反映和管理企業(yè)的戰(zhàn)略,最終形成企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算,根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算的關(guān)鍵目標(biāo)值,編制企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

從圖1可以看出平衡計(jì)分卡能夠有機(jī)地將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算結(jié)合起來,是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的有效工具。平衡計(jì)分卡通過戰(zhàn)略地圖將企業(yè)戰(zhàn)略分解為若干關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)等(KPI),關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)是預(yù)算編制的起點(diǎn),是后面戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ),而關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素,要實(shí)現(xiàn)上述關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo),應(yīng)該在客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等方面做出哪些方面的改進(jìn),這是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的保證。另外,這些關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)也是編制戰(zhàn)略預(yù)算的基礎(chǔ),而戰(zhàn)略預(yù)算又是經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的前提。

通過平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維度,能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算相結(jié)合。一方面,基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算能準(zhǔn)確、及時(shí)地反映企業(yè)戰(zhàn)略方針,并積極改進(jìn)預(yù)算編制方法以適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境下的預(yù)算管理,是化戰(zhàn)略為行動(dòng)有效的績效管理工具;另一方面,基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理不但注重企業(yè)短期活動(dòng),而且重視企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃,使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng),因此平衡計(jì)分卡使企業(yè)的預(yù)算更加具有前瞻性、戰(zhàn)略性和動(dòng)態(tài)性。

實(shí)施步驟

根據(jù)上述的分析框架,可以通過如下5個(gè)步驟制定、實(shí)施和評價(jià)基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理。

(1)設(shè)定戰(zhàn)略主題。

根據(jù)公司目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境分析,確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)預(yù)算的“起點(diǎn)”,它能將企業(yè)各項(xiàng)資源集中起來,減少內(nèi)部沖突,企業(yè)戰(zhàn)略主題的設(shè)定應(yīng)該符合SMART原則,即具體性(Specific)、可衡量性(Measurable)、挑戰(zhàn)性(Ambitious)、可實(shí)現(xiàn)性(Realistic)和可跟蹤性(Trackable)。

(2)選擇關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)。

根據(jù)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維度,通過專家、企業(yè)高管和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的共同討論,確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素,然后將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為具體可測量的關(guān)鍵績效指標(biāo),在此過程中可以利用價(jià)值樹模型進(jìn)行關(guān)鍵績效流程分析,需要尋找指標(biāo)之間的相互關(guān)系,以便選擇對戰(zhàn)略主題進(jìn)行驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵因素,剔除不能反映戰(zhàn)略重點(diǎn)或與戰(zhàn)略主題相關(guān)性不強(qiáng)的指標(biāo),為進(jìn)一步確定戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)提供依據(jù)。

(3)確定預(yù)算目標(biāo)值。

利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解為關(guān)鍵績效指標(biāo),關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的確定通常基于企業(yè)過去的水平,考慮行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭狀況,參考行業(yè)最佳水平,在此基礎(chǔ)上編制企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算。

(4)制定行動(dòng)方案。

通過企業(yè)層面的平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解到各個(gè)部門,各部門應(yīng)該進(jìn)一步編制本部門的平衡計(jì)分卡,層層分解,最終落實(shí)到各個(gè)作業(yè),為此應(yīng)該制定明確的行動(dòng)方案,在企業(yè)現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上,保證基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算的順利實(shí)施,在此基礎(chǔ)上編制企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。

第4篇:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理;目標(biāo);執(zhí)行;舉措;效果

一、財(cái)務(wù)預(yù)算定義及特點(diǎn)

財(cái)政部在《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中指出:“企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),對一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排?!币环矫嫫髽I(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測的基礎(chǔ)上完成的,因此具有不確定性,同時(shí)是在科學(xué)分析各環(huán)境因素后,根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的要求作出的,必須能夠指導(dǎo)企業(yè)一定時(shí)期的工作,因此又具有相對的穩(wěn)定性;另一方面財(cái)務(wù)預(yù)算是為企業(yè)決策服務(wù)的,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)階段性的控制,因此必須是全面的、系統(tǒng)性的。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為管理會計(jì)理論的重要內(nèi)容,是企業(yè)管理系統(tǒng)的主要組成部分,成為企業(yè)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機(jī)制,以及對企業(yè)相關(guān)的投融資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的一種有效管理手段??茖W(xué)合理的財(cái)務(wù)預(yù)算管理有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn),但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)卻不能只依賴財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度本身,關(guān)鍵是對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的貫徹和執(zhí)行。一項(xiàng)制度或政策制定不管多么科學(xué)合理,如果得不到貫徹執(zhí)行或執(zhí)行不到位不合理,都不能達(dá)到管理的預(yù)期目標(biāo)。

二、影響企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力的原因分析

多年來的財(cái)務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀表明,很多企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理并不能達(dá)到預(yù)期效果,究其原因,一方面是財(cái)務(wù)預(yù)算本身不科學(xué)不合理;另一方面是環(huán)境和技術(shù)因素的不客觀不完善。這些都在一定程度上影響了企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行力。

(一)財(cái)務(wù)預(yù)算制定不科學(xué)不合理,執(zhí)行力差

1.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

財(cái)務(wù)預(yù)算只服務(wù)于當(dāng)期或短期的經(jīng)營目標(biāo),重視眼前利益,使企業(yè)長期利益受損,與企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)不一致,使得各期編制的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算銜接性差,造成預(yù)算調(diào)整跨度太大,執(zhí)行困難。

2.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏管理彈性

在預(yù)算編制方法的選擇上,多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法編制,所有的預(yù)算指標(biāo)在執(zhí)行過程中都保持不變,運(yùn)行結(jié)束時(shí)將結(jié)果直接與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較。這種靜態(tài)預(yù)算編制方法適用于業(yè)務(wù)量波動(dòng)不大的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)銷售量、價(jià)格和成本等因素變化較大時(shí),靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性,難以成為考核和評價(jià)員工的有效基準(zhǔn)。

3.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算忽視資金成本管理

企業(yè)主要以業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算為基礎(chǔ)編制企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算,非常重視成本費(fèi)用預(yù)算和投資項(xiàng)目的資金支出安排,而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費(fèi),而且造成資金結(jié)構(gòu)不盡合理,資金成本增高,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

4.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算只重視內(nèi)部因素分析,忽視外部環(huán)境研究

部分企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中,主要以歷史指標(biāo)和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ),不對客觀環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析,憑經(jīng)驗(yàn)預(yù)測,忽視對外部環(huán)境的詳盡調(diào)研與預(yù)測,使很多企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)難以與外部環(huán)境相適應(yīng),更難以在企業(yè)中實(shí)施。甚至一些企業(yè)將財(cái)務(wù)預(yù)算管理淪為調(diào)節(jié)期間指標(biāo)的有用工具。

(二)環(huán)境和技術(shù)因素影響財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行力

1.實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全

由于我國企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu),企業(yè)決策高層在企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中的參與程度較低,加之多數(shù)企業(yè)對有無必要開展企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理這一問題的認(rèn)識并不十分清楚和統(tǒng)一,所以企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制和調(diào)整工作都落在財(cái)會部門或預(yù)算小組,致使企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性,難以發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的控制作用。

2.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法滯后

目前,企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的制造成本法計(jì)算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結(jié)合起來,能使成本指標(biāo)與會計(jì)準(zhǔn)則保持一致,同時(shí)對提高員工生產(chǎn)積極性、增強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)起到一定的作用,但在確定產(chǎn)品價(jià)格、控制未來成本方面,仍不能發(fā)揮積極作用。先進(jìn)的成本管理方法如變動(dòng)成本法,雖然在理論上的研究已趨于成熟,但在實(shí)踐中由于管理者的認(rèn)識、員工的素質(zhì)等原因一直未能得到廣泛運(yùn)用。

3.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏有效監(jiān)督與考核

企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算要達(dá)到應(yīng)有的效果,除了編制科學(xué)合理外,還必須有有效的措施和手段保證,盡管大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識到財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要性,但只是形成了一些財(cái)務(wù)預(yù)算管理文件,或只是編制了一些財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表,企業(yè)缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督控制,缺乏對財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與激勵(lì),對財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行差異及其原因的分析不及時(shí),這些都在一定程度上影響了企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行力。

三、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行力的舉措

(一)健全和完善企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

健全和完善相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織實(shí)施。為了促進(jìn)企業(yè)建立健全內(nèi)部約束機(jī)制,加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作,企業(yè)必須結(jié)合相應(yīng)的政策法規(guī),成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),如企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會或總經(jīng)理辦公會,負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的具體事宜,提高企業(yè)各決策層的財(cái)務(wù)預(yù)算管理意識,并確定企業(yè)法人代表為第一責(zé)任人,切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任。預(yù)算管理是一項(xiàng)將預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制以及考評與激勵(lì)等預(yù)算活動(dòng)融合到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的系統(tǒng)工程,涉及企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié),而這些環(huán)節(jié)都是由不同部門和員工分工執(zhí)行的,因此需要全體員工直接或間接參與預(yù)算管理的過程。決策層應(yīng)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中給予極大的支持,溝通和協(xié)調(diào)上下級之間、部門之間以及員工之間的權(quán)益與責(zé)任,調(diào)動(dòng)各個(gè)部門參與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的積極性,以期實(shí)現(xiàn)全員預(yù)算管理。

(二)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)

以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理,可使企業(yè)把眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來,促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。沒有戰(zhàn)略意識的財(cái)務(wù)預(yù)算就是企業(yè)的短期行為,就會失去正確的方向,不可能增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。因此,企業(yè)在開展企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo),圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制而采取一系列措施。在此基礎(chǔ)上編制各期的預(yù)算,使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接,避免預(yù)算工作的盲目性。企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理從屬于企業(yè)的戰(zhàn)略管理,而不是簡單的企業(yè)預(yù)測的戰(zhàn)術(shù)和方法。企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略目標(biāo)將直接決定預(yù)算模式的選擇,決定預(yù)算重點(diǎn)及其需要從哪方面進(jìn)行重點(diǎn)保障,決定預(yù)算目標(biāo)如何具體確定。財(cái)務(wù)預(yù)算只有這樣定位,即定位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上,預(yù)算管理才能有生命力。因此,企業(yè)要實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理,必須根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)的現(xiàn)有資源,制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),把握財(cái)務(wù)預(yù)算管理的正確目標(biāo)和方向。

(三)正確運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序和方法

企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃,考慮未來政策、法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、自然因素,由下至上搜集匯總編制企業(yè)財(cái)務(wù)總預(yù)算,經(jīng)企業(yè)預(yù)算委員會審核批準(zhǔn)后作為企業(yè)的正式預(yù)算方案。但該方案的實(shí)施必須整體分解到內(nèi)部各單位,這是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。企業(yè)在做好戰(zhàn)略定位和目標(biāo)分析后,應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,確定企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制應(yīng)采取的程序和方法。財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序在各個(gè)企業(yè)盡管大同小異,但比較科學(xué)的做法應(yīng)該在程序上按照由下而上、由上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進(jìn)行編制。財(cái)務(wù)預(yù)算具體到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層面,應(yīng)按照各預(yù)算單位所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限,編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。在財(cái)務(wù)預(yù)算編制順序上,企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算,后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。同時(shí)企業(yè)應(yīng)積極尋求更加科學(xué)、合理的方法,加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理。例如:采用零基預(yù)算,不受現(xiàn)有項(xiàng)目的限制,能夠調(diào)動(dòng)各級管理人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,挖掘降低費(fèi)用的潛力,有助于企業(yè)未來的發(fā)展;利用概率預(yù)算,在不確定性環(huán)境中提高預(yù)算編制的可靠性和預(yù)算值的準(zhǔn)確性,降低預(yù)算指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn);實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算,不僅能及時(shí)調(diào)整近期預(yù)算,使預(yù)算更加切合實(shí)際,而且實(shí)現(xiàn)了與日常管理的銜接,使管理人員始終從動(dòng)態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局。

(四)嚴(yán)格財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、分析與考核

首先,預(yù)算執(zhí)行過程是整個(gè)預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算一經(jīng)確定,在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”。預(yù)算編制完成以后,企業(yè)各部門不僅明確了本部門的工作任務(wù),同時(shí)也清楚地看到了整個(gè)企業(yè)的工作目標(biāo),以及本部門各項(xiàng)活動(dòng)對整體目標(biāo)的影響。所以,各部門必須嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算,在整個(gè)企業(yè)樹立起“預(yù)算概念”。只有嚴(yán)格、認(rèn)真地執(zhí)行預(yù)算,使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來,才能真正達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。其次,要及時(shí)總結(jié)分析預(yù)算執(zhí)行情況。每個(gè)預(yù)算期末,通過財(cái)務(wù)決算報(bào)表與預(yù)算報(bào)表的對比,編制出詳盡的預(yù)、決算分析報(bào)告,找出實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)的偏差,分析差異形成的原因:屬于預(yù)算偏差,則及時(shí)調(diào)整預(yù)算指標(biāo);屬于執(zhí)行偏差的,要正確分析癥結(jié)所在,總結(jié)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題和矛盾,給企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營或改變經(jīng)營策略提供真實(shí)的情況,并為下一步的考核獎(jiǎng)懲做好基礎(chǔ)工作。再次,嚴(yán)格考核,樹立“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算工作生命線”的觀念,確保預(yù)算管理落實(shí)到位。沒有考核,預(yù)算工作無法執(zhí)行,預(yù)算管理變得毫無意義。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進(jìn)以后的工作,也是為了對員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲,調(diào)動(dòng)員工的積極性,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)是保障預(yù)算目標(biāo)完成的重要環(huán)節(jié),只有獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)才可保障預(yù)算的嚴(yán)肅性,確保管理過程各環(huán)節(jié)的銜接。在預(yù)算控制的時(shí)間選擇上,我國多數(shù)企業(yè)對企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)行結(jié)果控制。在這種控制下,實(shí)際的偏差已經(jīng)形成,損失已經(jīng)產(chǎn)生,除了調(diào)整下年度的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算別無他法。如果選擇過程控制與結(jié)果控制相結(jié)合,則不但能實(shí)現(xiàn)結(jié)果控制的效果,而且通過過程控制尤其是建立企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告制度,既能及時(shí)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差,又能保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

【參考文獻(xiàn)】

[1]余緒纓.管理會計(jì)學(xué)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2005.

第5篇:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文

一、現(xiàn)行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算存在的問題

(一)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算未發(fā)揮指導(dǎo)作用 財(cái)務(wù)預(yù)算不能在沒有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的背景下施行,否則往往導(dǎo)致只重視短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而不能兼顧企業(yè)的長期發(fā)展與短期目標(biāo)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一,各期的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)間沒有合理的過渡性,預(yù)算管理不能有序進(jìn)行,甚至顛倒本末。比如有的企業(yè)將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略先于企業(yè)預(yù)算施行,這便導(dǎo)致預(yù)算體系不能引導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的展開。

(二)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算未結(jié)合實(shí)踐,缺乏客觀性 企業(yè)一味地以過去的指標(biāo)和活動(dòng)作為考核和預(yù)測未來企業(yè)績效和指標(biāo)的依據(jù),并未對未來企業(yè)真實(shí)的發(fā)展動(dòng)向作估計(jì)。一旦未來企業(yè)各部門活動(dòng)發(fā)生臨時(shí)的改動(dòng)和調(diào)整,制定的財(cái)務(wù)預(yù)算體系便無法客觀真實(shí)的評價(jià)和考核活動(dòng)效果。

(三)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算阻礙業(yè)績改進(jìn) 企業(yè)有時(shí)會忽略對市場的調(diào)研和考察,孤立地做出財(cái)務(wù)預(yù)算安排,這就在一定程度上制約了企業(yè)靈活地對市場變化做出反應(yīng)的能力和伸張度,財(cái)務(wù)預(yù)算制度彈性小,面對激烈的競爭,無法持續(xù)對預(yù)算系統(tǒng)做出改進(jìn)和調(diào)整。從而從整體上限制了企業(yè)績效的進(jìn)一步提高,企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略無法得到有效的發(fā)揮。

(四)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏整體觀,未在總預(yù)算中實(shí)現(xiàn)融合 有些企業(yè)制定的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系不完善,不能有效地組織串聯(lián)起各個(gè)階段的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),總預(yù)算中只包含成本與現(xiàn)金花銷的財(cái)務(wù)預(yù)算控制,但卻未涉及預(yù)算會計(jì)報(bào)表、各項(xiàng)成本開支費(fèi)用預(yù)算、銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算等。某些企業(yè)沒有要做出虧損預(yù)算的準(zhǔn)備和意識,在企業(yè)發(fā)展的初始階段或是項(xiàng)目試施行時(shí)期,企業(yè)缺乏對虧損狀態(tài)的正確認(rèn)識,沒有及時(shí)地實(shí)行虧損財(cái)務(wù)預(yù)算管理控制,這就限制了后續(xù)企業(yè)的扭虧為盈。同時(shí),這種孤立的財(cái)務(wù)預(yù)算觀也會導(dǎo)致在財(cái)務(wù)預(yù)算控制中出現(xiàn)盲點(diǎn),產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部各部門間的不和與矛盾,從而影響財(cái)務(wù)預(yù)算的總體效果。

二、企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與財(cái)務(wù)預(yù)算的融合性研究

(一)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造概念及特點(diǎn) 具體為:

(1)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的概念。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)資本投入高于成本部分的價(jià)值,即企業(yè)的資本投入收益大于收益成本。這里需要注意的是,成本是包括債務(wù)成本、權(quán)益成本,機(jī)會成本不在考慮范圍。因此,不能僅僅從會計(jì)利潤的視角來考量企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造,企業(yè)會計(jì)利潤和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造不能等同。企業(yè)會計(jì)利潤大于零并不代表企業(yè)的價(jià)值也為正值。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能從根本上促使其實(shí)現(xiàn)效益最大會,從而獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

(2)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的特點(diǎn)。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造具有以下特點(diǎn):一是可持續(xù)性。指企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是一種著眼于未來的財(cái)富生成與分配方式。它蘊(yùn)含著企業(yè)目前有助于可持續(xù)發(fā)展的一切特征,也具有在預(yù)期的將來給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的能力。能給企業(yè)帶來預(yù)期收益的能力才是企業(yè)真正的核心競爭力所在。二是多重性。指企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造概念包括了經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)評估、可持續(xù)發(fā)展等多重概念。企業(yè)必須學(xué)會權(quán)衡與協(xié)調(diào)這些因素之間的關(guān)系,才能更好地實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。三是實(shí)效性。指企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造是真正財(cái)富利潤的增加。

(二)企業(yè)價(jià)值與財(cái)務(wù)預(yù)算的融合性研究 現(xiàn)代其企業(yè)制度的建立使得,企業(yè)不斷提升自身的經(jīng)營素質(zhì)外部投資者為了自身利益將加強(qiáng)對內(nèi)部經(jīng)營者的監(jiān)督。因此,現(xiàn)代的財(cái)務(wù)預(yù)算體系需要以價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ),進(jìn)而取代傳統(tǒng)的以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算模式,從這樣意義上我們可以認(rèn)為,企業(yè)預(yù)算是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值服務(wù)的。。因而,企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造已不再是被動(dòng)的追求利潤目標(biāo)的結(jié)果,而是成為主動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的有效途徑。

(1)戰(zhàn)略觀是深嵌入企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與財(cái)務(wù)預(yù)算中的。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是了實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)而和現(xiàn)實(shí)價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造的整體性和戰(zhàn)略性規(guī)劃,主要特點(diǎn)表現(xiàn)為:一是以企業(yè)戰(zhàn)略為管理目標(biāo)導(dǎo)向。從本質(zhì)上來說,企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)需要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)立,要以戰(zhàn)略方向?yàn)橹笇?dǎo),并能反映和支持企業(yè)戰(zhàn)略。因此,從這個(gè)意義來說,企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是必須為了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的一整套管理措施。二是類型不同的企業(yè)其戰(zhàn)略側(cè)重也各有不同。企業(yè)戰(zhàn)略一般包括產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透、收縮、剝離、清算、地域擴(kuò)張、相關(guān)多元化經(jīng)營、興辦合資企業(yè)等。不同企業(yè)各有側(cè)重的的戰(zhàn)略思想決定了其戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向的不同,所以即便是同一企業(yè),在企業(yè)生命周期的不同階段,其財(cái)務(wù)預(yù)算也不盡相同。三是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常經(jīng)營理財(cái)活動(dòng)之間的橋梁。一般而言,長期預(yù)算具有整體性和持續(xù)性,是企業(yè)的戰(zhàn)略思想的具體提現(xiàn),短期預(yù)算是對長期預(yù)算的分解,是長期預(yù)算的具體體現(xiàn)。財(cái)務(wù)預(yù)算在一定程度上溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理財(cái)活動(dòng)的關(guān)系,使企業(yè)的戰(zhàn)略思想具體的滲透到了長期與短期預(yù)算中,并使二者得以銜接,從而形成了具有良好循環(huán)系統(tǒng)的預(yù)算系統(tǒng)圈。

(2)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)觀。從管理的本質(zhì)來看,企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的全過程本質(zhì)上是對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)分解和管理。因此,管理中在財(cái)務(wù)預(yù)算的全過程中需要以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ),一方面需要將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)預(yù)算管理的引導(dǎo)性力量,另一方面,在預(yù)算的具體性實(shí)施過程中,需要將使得預(yù)算的細(xì)致性工作均圍繞財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實(shí)施來進(jìn)行開展,通過逐層分解、落實(shí)到人的方法使得在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)相互勾稽,完整周密的目標(biāo)連鎖體系。因此,企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的過程就是一個(gè)以財(cái)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向來確定與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程,這就是一種目標(biāo)觀。

(3)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)觀。從本質(zhì)來講,企業(yè)就是運(yùn)行中的系統(tǒng),其運(yùn)行活動(dòng)自然也會呈現(xiàn)出系統(tǒng)性。因此,我們在推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)必須時(shí)刻保持企業(yè)運(yùn)行的系統(tǒng)性,企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的活動(dòng)也不例外,具體體現(xiàn)在:一是財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容的系統(tǒng)性。由于財(cái)務(wù)預(yù)算涉及到企業(yè)管理的各個(gè)方面,因此,各維度的目標(biāo)都需要財(cái)務(wù)預(yù)算從資源上進(jìn)行保障,都會在全面預(yù)算和責(zé) 任預(yù)算中得以體現(xiàn)。全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)了預(yù)算的系統(tǒng)性和資源系統(tǒng)性的優(yōu)化配置。而責(zé)任預(yù)算是也強(qiáng)調(diào)責(zé)任之間的均衡,并從中落實(shí)企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)。二者之間既自成體系,又密切配合。與此同時(shí),全面預(yù)算中的各個(gè)細(xì)分部分和責(zé)任預(yù)算各個(gè)層級之間也是相互聯(lián)系的,具有系統(tǒng)性。二是財(cái)務(wù)預(yù)算組織的系統(tǒng)性。從動(dòng)態(tài)分析來說財(cái)務(wù)預(yù)算組織既包括財(cái)務(wù)預(yù)算的組織工作,還包括財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行工作,兩者相輔相成。其中,財(cái)務(wù)預(yù)算的組織工作承擔(dān)著整個(gè)預(yù)算體系的組織協(xié)調(diào)義務(wù),是財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行組織的一部分。

三、基于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算制度安排

(一)建立以企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的預(yù)算設(shè)計(jì)思路 企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)需要樹立區(qū)別于傳統(tǒng)思路的改革預(yù)算方法,只有這樣才能更加有效和準(zhǔn)確的評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和識別企業(yè)在試試戰(zhàn)略的過程中所存在的問題。同時(shí),企業(yè)需要建立資本預(yù)算的控制體系。首先需要統(tǒng)一各個(gè)業(yè)務(wù)部門的資本預(yù)算口徑,以保證企業(yè)總部的資金決策實(shí)現(xiàn)高效率和真正意義的公平。從過程上看,部分企業(yè)的資金過程看似完善,但在形式上不過只是一種資本控制的手段,在制度上是缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和公正性的。因此應(yīng)設(shè)責(zé)任制。在責(zé)任制控制下的業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)著對項(xiàng)目回報(bào)率的責(zé)任。目前我國資本市場上經(jīng)濟(jì)增加值方法(EVA)是常見的價(jià)值管理方法。當(dāng)資本開始進(jìn)入市場項(xiàng)目開始運(yùn)行,使用成本就產(chǎn)生了。市場數(shù)據(jù)表明成本是突出的,不容忽視。

項(xiàng)目的業(yè)務(wù)計(jì)劃也需要以提高經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)為目標(biāo)。這樣,項(xiàng)目管理者在業(yè)務(wù)擴(kuò)展中必須充分分析項(xiàng)目對資金的需求。另一方面,企業(yè)應(yīng)以EVA為基礎(chǔ)的目標(biāo)業(yè)績成為激勵(lì)計(jì)劃的首要決定要素,使得價(jià)值創(chuàng)造成為項(xiàng)目的核心目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值應(yīng)該是預(yù)算、評價(jià)和激勵(lì)等關(guān)鍵管理制度的紐帶,EVA就是將這些制度整合在一起的有效工具。綜上所述,在構(gòu)建基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)預(yù)算體系時(shí),需要堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造,使用財(cái)務(wù)預(yù)算這一有效的管理工具來制定企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。

(二)基于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)預(yù)算制度設(shè)計(jì) 根據(jù)因素影響法,在企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中需要考慮影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的各個(gè)維度的因素。使得企業(yè)預(yù)算成為企業(yè)管理和內(nèi)部控制的手段和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)及決策的工具。因此,從預(yù)算管理的方面,需要注重堅(jiān)持效率的提升和價(jià)值的創(chuàng)造。

(1)提高預(yù)算程序的效率。由于企業(yè)所處的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的不確定性,使得企業(yè)在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算的過程中費(fèi)時(shí)耗力,在消耗了大量資源的的過程中,還不能保證預(yù)算的準(zhǔn)確效用。財(cái)務(wù)預(yù)算的資源消耗最主要取決于:數(shù)據(jù)是否能夠獲得、制度編制過程是否細(xì)節(jié)化、反復(fù)修訂次數(shù)。因此提高預(yù)算程序效率需考慮以下幾方面:一是以高質(zhì)量的信息系統(tǒng)保證數(shù)據(jù)來源提供。數(shù)據(jù)的獲取來源渠道以及獲取程度與企業(yè)的信息順暢程度直接相關(guān)。當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處在不同的信息之中,企業(yè)管理這兩個(gè)方面數(shù)據(jù)時(shí)就會出現(xiàn)重復(fù)現(xiàn)象。這不利于管理的效率。因而,整合企業(yè)的信息管理系統(tǒng)迫在眉睫。信息技術(shù)在預(yù)算過程中的有效運(yùn)用,則會在很大程度上提高預(yù)算科學(xué)性、有效性和預(yù)算過程的效率。由此可見,企業(yè)先進(jìn)的、高質(zhì)量的信息系統(tǒng)是提供財(cái)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)獲取效率的有力保證。二是以理性化的決策細(xì)化預(yù)算過程。在預(yù)算的制定、實(shí)施和反饋過程中,理性決策是提高效率的基礎(chǔ),過程細(xì)化是節(jié)約資源的保證。因此,為了提高效率,需要從理性的角度轉(zhuǎn)變思想,在制定和實(shí)時(shí)反饋中重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)數(shù)據(jù)。三是以更少的討價(jià)還價(jià)節(jié)約預(yù)算資源。當(dāng)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行的結(jié)果與企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制相聯(lián)系時(shí),財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)更傾向于耗費(fèi)更多的資源。為了自身的利益,企業(yè)的不同層級之間會進(jìn)行討價(jià)還價(jià),直到到達(dá)雙方都能接受的預(yù)算水平。為了減少討價(jià)還價(jià)帶來的成本,可以將預(yù)算績效和獎(jiǎng)懲機(jī)制獨(dú)立,將獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)從預(yù)算固定的業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬Φ母偁帢I(yè)績,就會提升上下級間的協(xié)商的效率,減少不必要的資源消耗,從而直接降低了成本費(fèi)用,提升了企業(yè)的整體績效。

(2)提高預(yù)算的戰(zhàn)略性。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算才在與企業(yè)戰(zhàn)略脫軌的缺點(diǎn),這將在一定程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略制定與實(shí)施。因此,財(cái)務(wù)預(yù)算必須以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。在具體做法上,可以嘗試在財(cái)務(wù)預(yù)算中使用平衡計(jì)分卡、作業(yè)管理法等方法,比如在企業(yè)的年度目標(biāo)制定和考核中納入財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)。同時(shí),還需要明確經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算之間的區(qū)別。二者在計(jì)劃方法、理念上都有本質(zhì)的不同。經(jīng)營預(yù)算是一種戰(zhàn)術(shù),具有維持性;而資本預(yù)算則是一種戰(zhàn)略,具有發(fā)展性,而且資本預(yù)算方法已不僅僅是一個(gè)財(cái)務(wù)成本收益的分配問題,它更具有戰(zhàn)略權(quán)變性。

(3)提高預(yù)算中的預(yù)測準(zhǔn)確性。預(yù)算的效益的核心點(diǎn)在于其準(zhǔn)確性,從傳統(tǒng)預(yù)算來看,其包括括預(yù)測、確定、協(xié)商、修訂等多個(gè)環(huán)節(jié)。而就預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程來看,企業(yè)管理者會將自身的主觀意志和利益沖動(dòng)加入其中,這樣便是預(yù)算成為“協(xié)商”的產(chǎn)物也因此喪失了預(yù)測未來的準(zhǔn)確性。改進(jìn)此狀況的有效途徑就是將控制職能從預(yù)算中分離開來,以科學(xué)的模型預(yù)測方法為基礎(chǔ)編制預(yù)算。隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日益復(fù)雜,使得企業(yè)需要不斷增加企業(yè)的預(yù)算彈性來增加預(yù)算中的預(yù)測準(zhǔn)確性。

四、結(jié)論

現(xiàn)如今,社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展,科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步,企業(yè)財(cái)務(wù)管理所面臨的環(huán)境也日益嚴(yán)峻。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理基于自身的缺陷已不適應(yīng)當(dāng)今形勢的發(fā)展,企業(yè)急需一種新的財(cái)務(wù)管理模式?;趦r(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)預(yù)算管理,堅(jiān)持以價(jià)值創(chuàng)造為財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重點(diǎn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的不斷增加,也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化與可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]詹姆斯·A·奈特:《基于價(jià)值的經(jīng)營》,云南人民出版社2002年版。

第6篇:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文

關(guān)鍵詞:預(yù)算管理 目標(biāo) 舉措

一、財(cái)務(wù)預(yù)算定義及特點(diǎn)

財(cái)政部在《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中指出:“企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),對一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排。”一方面企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測的基礎(chǔ)上完成的,因此具有不確定性,同時(shí)是在科學(xué)分析各環(huán)境因素后,根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的要求作出的,必須能夠指導(dǎo)企業(yè)一定時(shí)期的工作,因此又具有相對的穩(wěn)定性;另一方面財(cái)務(wù)預(yù)算是為企業(yè)決策服務(wù)的,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)階段性的控制,因此必須是全面的、系統(tǒng)性的。

二、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行力的舉措

(一)建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織

在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)打破內(nèi)部條塊的限制,建立一個(gè)專門的委員會---預(yù)算管理委員會來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)諸多跨部門的預(yù)算管理事項(xiàng)。財(cái)政部在《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中明確了企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算委員會或指定財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理事宜。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的具體事宜,提高企業(yè)各決策層的財(cái)務(wù)預(yù)算管理意識,并確定企業(yè)法人代表為第一責(zé)任人,切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任。預(yù)算管理是一項(xiàng)將預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制以及考評與激勵(lì)等預(yù)算活動(dòng)融合到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的系統(tǒng)工程,涉及企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié),而這些環(huán)節(jié)都是由不同部門和員工分工執(zhí)行的,因此需要全體員工直接或間接參與預(yù)算管理的過程。決策層應(yīng)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中給予極大的支持,溝通和協(xié)調(diào)上下級之間、部門之間以及員工之間的權(quán)益與責(zé)任,調(diào)動(dòng)各個(gè)部門參與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的積極性,以期實(shí)現(xiàn)全員預(yù)算管理。

(二)緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算管理目標(biāo)

以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理,可使企業(yè)把眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來,促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。沒有戰(zhàn)略意識的財(cái)務(wù)預(yù)算就是企業(yè)的短期行為,就會失去正確的方向,不可能增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。因此,企業(yè)在開展企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo),圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制而采取一系列措施。在此基礎(chǔ)上編制各期的預(yù)算,使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接,避免預(yù)算工作的盲目性。企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理從屬于企業(yè)的戰(zhàn)略管理,而不是簡單的企業(yè)預(yù)測的戰(zhàn)術(shù)和方法。企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略目標(biāo)將直接決定預(yù)算模式的選擇,決定預(yù)算重點(diǎn)及其需要從哪方面進(jìn)行重點(diǎn)保障,決定預(yù)算目標(biāo)如何具體確定。財(cái)務(wù)預(yù)算只有這樣定位,即定位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上,預(yù)算管理才能有生命力。因此,企業(yè)要實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理,必須根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)的現(xiàn)有資源,制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),把握財(cái)務(wù)預(yù)算管理的正確目標(biāo)和方向。

(三)遵循科學(xué)的預(yù)算編制流程和方法

預(yù)算編制是企業(yè)全面預(yù)算管理的起點(diǎn),按照規(guī)范、科學(xué)的流程編制預(yù)算有助于全面預(yù)算管理的有效實(shí)施。預(yù)算編制流程應(yīng)著眼于企業(yè)全局,從全面預(yù)算的高度以大系統(tǒng)的思維來設(shè)計(jì)預(yù)算的編制,把戰(zhàn)略、績效管理等相關(guān)的管理系統(tǒng)一并考慮進(jìn)去,并與之有效銜接。設(shè)計(jì)預(yù)算編制流程還應(yīng)考慮編制完成后如何更有效地執(zhí)行預(yù)算。在設(shè)計(jì)流程時(shí),需要分析如何從現(xiàn)實(shí)出發(fā),使編制完成的結(jié)果更貼近企業(yè)管理實(shí)際,需要分析是否有利于嚴(yán)格執(zhí)行,需要考慮如何降低或減少執(zhí)行中的偏差。設(shè)計(jì)預(yù)算編制流程時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮怎樣利于考核,考慮將來如何考核,如何與獎(jiǎng)罰掛鉤,而不是等事后再做決定。

(四)嚴(yán)格財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、分析與考核

首先,預(yù)算執(zhí)行過程是整個(gè)預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算一經(jīng)確定,在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”。預(yù)算編制完成以后,企業(yè)各部門不僅明確了本部門的工作任務(wù),同時(shí)也清楚地看到了整個(gè)企業(yè)的工作目標(biāo),以及本部門各項(xiàng)活動(dòng)對整體目標(biāo)的影響。所以,各部門必須嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算,在整個(gè)企業(yè)樹立起“預(yù)算概念”。只有嚴(yán)格、認(rèn)真地執(zhí)行預(yù)算,使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來,才能真正達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。

其次,要及時(shí)總結(jié)分析預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算在執(zhí)行過程中和執(zhí)行結(jié)束后應(yīng)進(jìn)行必要的分析,以便通過分析肯定預(yù)算管理的成績,查找存在的問題,分析問題存在的原因,尋找改進(jìn)問題的方法,促進(jìn)企業(yè)不斷提高預(yù)算管理水平。要,通過財(cái)務(wù)決算報(bào)表與預(yù)算報(bào)表的對比,編制出詳盡的預(yù)、決算分析報(bào)告,找出實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)的偏差,分析差異形成的原因:屬于預(yù)算偏差,則及時(shí)調(diào)整預(yù)算指標(biāo);屬于執(zhí)行偏差的,要正確分析癥結(jié)所在,總結(jié)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題和矛盾,給企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營或改變經(jīng)營策略提供真實(shí)的情況,并為下一步的考核獎(jiǎng)懲做好基礎(chǔ)工作。

再次,要積極有效地考核預(yù)算。嚴(yán)格考核,樹立“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算工作生命線”的觀念,確保預(yù)算管理落實(shí)到位。沒有考核,,預(yù)算管理變得毫無意義。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較,找出問題,分析原因,改進(jìn)工作,也是為了對員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲,調(diào)動(dòng)員工的積極性,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。要選擇過程控制與結(jié)果控制相結(jié)合,不但能實(shí)現(xiàn)結(jié)果控制的效果,而且通過過程控制尤其是建立企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告制度,既能及時(shí)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差,又能保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

參考文獻(xiàn):

第7篇:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文

企業(yè)全面預(yù)算是通過全員、全方位、全過程預(yù)算,有效規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、分配企業(yè)戰(zhàn)略資源,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理系統(tǒng)。從長遠(yuǎn)來看,企業(yè)目標(biāo)體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略。為了立足長遠(yuǎn),使企業(yè)行為對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)形成實(shí)際支持,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,打造基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系。目前,我國國有企業(yè)及眾多大中型私有企業(yè)普遍采用全面預(yù)算管理來運(yùn)營和管理企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。然而,隨著市場競爭日益激烈,企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化,企業(yè)需要定期對市場、政策環(huán)境和競爭狀況進(jìn)行分析,并據(jù)以調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí),全面預(yù)算的目標(biāo)、模式及指標(biāo)必須適應(yīng)和體現(xiàn)這種變化,如果一成不變,或者各責(zé)任部門僅根據(jù)自身利益制定各自的預(yù)算目標(biāo),則容易導(dǎo)致資源浪費(fèi)、短期行為等現(xiàn)象,降低全面預(yù)算為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的效用。戰(zhàn)略指引著企業(yè)的生存與發(fā)展,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)制定的全面預(yù)算必須與戰(zhàn)略緊密對接,使全面預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確反映和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮全面預(yù)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)功能,著力打造基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理。

二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理

(一)確立基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算相關(guān)理念 具體為:

(1)預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合,樹立可持續(xù)增長理念??沙掷m(xù)增長是戰(zhàn)略管理的重要目標(biāo)??沙掷m(xù)增長包括“可持續(xù)”和“增長”兩個(gè)方面??沙掷m(xù)問題是生存問題,企業(yè)只有在實(shí)現(xiàn)生存目標(biāo)的基礎(chǔ)上,才能追求利潤和實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長。企業(yè)戰(zhàn)略是基于動(dòng)態(tài)的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境制定的,根據(jù)環(huán)境條件不同,企業(yè)戰(zhàn)略可包括發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,必須使全面預(yù)算反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求,同時(shí)合理規(guī)劃企業(yè)的行為,為戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。基于戰(zhàn)略制定的全面預(yù)算,可充分適應(yīng)企業(yè)所處的環(huán)境,在實(shí)現(xiàn)生存的基礎(chǔ)上,追求企業(yè)價(jià)值增長。

(2)樹立泛財(cái)務(wù)資源觀,為長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向,而戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)的資源是緊密聯(lián)系的。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)中的財(cái)務(wù)資源即物質(zhì)資源,企業(yè)發(fā)展依賴于對物質(zhì)資本的管理。在新的企業(yè)環(huán)境下,物質(zhì)資本不再是決定企業(yè)發(fā)展的唯一要素,承載著更多經(jīng)驗(yàn)、信息、關(guān)系的人力資源等軟資源將對打造企業(yè)核心競爭力、實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展發(fā)揮更加重要的作用。因此,財(cái)務(wù)資源的內(nèi)涵應(yīng)拓展為企業(yè)擁有或控制的、在價(jià)值創(chuàng)造中起關(guān)鍵作用的資源。現(xiàn)代財(cái)務(wù)學(xué)中的財(cái)務(wù)資源是一種泛財(cái)務(wù)資源,它包含企業(yè)所擁有或控制的物質(zhì)資源、人力資源、市場資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源和知識產(chǎn)權(quán)資源。企業(yè)基于戰(zhàn)略制定全面預(yù)算,應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)有的硬資源和軟資源,使資源在適當(dāng)領(lǐng)域中得到充分應(yīng)用,實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。

(3)注重全面預(yù)算的權(quán)變性、可行性。缺乏動(dòng)態(tài)和權(quán)變的預(yù)算往往是低效率甚至無效的預(yù)算。在全面預(yù)算執(zhí)行過程中,企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境有可能發(fā)生變化,因此企業(yè)的預(yù)算也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。結(jié)合環(huán)境變化調(diào)整全面預(yù)算,可增強(qiáng)預(yù)算科學(xué)性和可行性。

(二)理順戰(zhàn)略目標(biāo)與年度全面預(yù)算的關(guān)系 戰(zhàn)略是總體目標(biāo)的概括性描述,具有相對長期性、前瞻性;而全面預(yù)算是企業(yè)目標(biāo)的具體化表達(dá),具有相對短期性、現(xiàn)實(shí)性。通過全面預(yù)算,企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門,對財(cái)務(wù)、人力及實(shí)物等資源進(jìn)行配置,以強(qiáng)化戰(zhàn)略的可操作性。圖1展示了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為年度全面預(yù)算指標(biāo)的方式。具體可分為以下三個(gè)層次:

圖1 基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算制定流程

(1)基于企業(yè)戰(zhàn)略,制定兩大長期目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是基于對環(huán)境變化影響戰(zhàn)略取向的分析而調(diào)整并確立的,具有權(quán)變性。就長期而言,企業(yè)戰(zhàn)略由兩大目標(biāo)共同體現(xiàn):財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)和資源規(guī)劃目標(biāo)。財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃期財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等的規(guī)劃,具體可體現(xiàn)為目標(biāo)收入、目標(biāo)利潤、目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。目前企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),多為財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)。但是,僅有財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)是片面的,企業(yè)還需要制定資源規(guī)劃目標(biāo)。資源規(guī)劃目標(biāo)是企業(yè)對戰(zhàn)略資源的系統(tǒng)性籌劃,以利用這些資源創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力和利潤。企業(yè)戰(zhàn)略資源具有兩大特征:一是企業(yè)長期積累的資源,具有創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的作用,例如政治關(guān)聯(lián)、供應(yīng)商關(guān)系、銀行關(guān)系、稅務(wù)關(guān)系等;二是不可復(fù)制,例如品牌、專利、企業(yè)文化等。企業(yè)只有積極獲取與合理配置戰(zhàn)略資源,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)。對兩大指標(biāo)的劃分,體現(xiàn)了泛財(cái)務(wù)資源的觀念,二者相輔相成。

(2)分解長期戰(zhàn)略目標(biāo),制定年度戰(zhàn)略計(jì)劃。企業(yè)的發(fā)展不是一蹴而就的,同樣,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也需要分步走,逐期實(shí)現(xiàn)。企業(yè)通過對長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)年度內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃,是使戰(zhàn)略可操作化的起點(diǎn)。

需要注意的是,年度戰(zhàn)略計(jì)劃不是對長期目標(biāo)的簡均分解,也不是一成不變的,而應(yīng)在上年度計(jì)劃的基礎(chǔ)上,對未來內(nèi)外部環(huán)境變化、競爭對手、企業(yè)成長表現(xiàn)等進(jìn)行評估和預(yù)測,有計(jì)劃地確定本年度計(jì)劃,使年度規(guī)劃更具科學(xué)性。在經(jīng)濟(jì)繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度,企業(yè)可制定更積極的年度計(jì)劃,以刺激業(yè)績增長;而在經(jīng)濟(jì)衰退、市場競爭激烈、企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的年度,企業(yè)可選擇相對保守的年度計(jì)劃,暫緩發(fā)展步伐。

同樣,年度戰(zhàn)略計(jì)劃包括財(cái)務(wù)與經(jīng)營計(jì)劃以及年度資源開發(fā)計(jì)劃兩個(gè)維度,資源開發(fā)計(jì)劃為財(cái)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施提供支持與驅(qū)動(dòng)力。富于權(quán)變性、成長性和差異性的年度戰(zhàn)略計(jì)劃,將為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供重要保證。

(3)細(xì)化年度計(jì)劃,確立年度全面預(yù)算指標(biāo)。年度全面預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng),涵蓋人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷各個(gè)模塊,并且以數(shù)字來量化各種行為和要達(dá)到的效果。制定全面預(yù)算的過程是對年度計(jì)劃進(jìn)一步細(xì)化分解的過程,需統(tǒng)籌考慮企業(yè)的組織層次,形成各部門的全面預(yù)算指標(biāo)。

在企業(yè)的實(shí)踐中,平衡計(jì)分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預(yù)算指標(biāo)提供思路,即把目標(biāo)劃分為不同的維度,然后分別落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。本文在將全面預(yù)算目標(biāo)劃分為財(cái)務(wù)經(jīng)營和資源開發(fā)兩個(gè)維度的基礎(chǔ)上,再進(jìn)一步分解為一系列指標(biāo)體系:一是由財(cái)務(wù)與經(jīng)營計(jì)劃形成的經(jīng)營、投資、籌資等財(cái)務(wù)指標(biāo),二是由資源開發(fā)計(jì)劃形成的市場開發(fā)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、人力資源開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)等過程控制指標(biāo)。每一個(gè)指標(biāo)在其所在的責(zé)任部門又可進(jìn)一步具體化,如市場開發(fā)計(jì)劃可具體體現(xiàn)為對公司該年度市場占有率、產(chǎn)品知名度、顧客滿意度、投訴次數(shù)等的要求,由此打造的這一全面預(yù)算指標(biāo)體系,可強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

(三)基于企業(yè)生命周期,選擇全面預(yù)算模式 根據(jù)企業(yè)生命周期理論,可將處于不同發(fā)展階段的企業(yè)分為初創(chuàng)和成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期三種不同類型。處于不同發(fā)展階段的企業(yè),其發(fā)展特點(diǎn)、生存狀態(tài)、面臨的問題和挑戰(zhàn)各不相同,所采用的戰(zhàn)略目標(biāo)也有顯著差異,因而應(yīng)匹配不同的全面預(yù)算模式。根據(jù)企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略不同,可將企業(yè)分為規(guī)模導(dǎo)向型、收益導(dǎo)向型、生存導(dǎo)向型三種。

(1)規(guī)模導(dǎo)向型。處于試營業(yè)期與成長期的企業(yè)特征是:增長速度快、專業(yè)化水平不斷提高、綜合實(shí)力日趨增強(qiáng)、管理機(jī)制和組織逐步趨于正軌。在這一階段,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)主要圍繞于立足市場,實(shí)現(xiàn)生存和規(guī)模擴(kuò)張,為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。成長期的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張主要通過擴(kuò)大銷售增長、提高市場份額來實(shí)現(xiàn),因此這類企業(yè)在制定基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算時(shí),可以選擇以銷售或收入為起點(diǎn)的全面預(yù)算模式,以銷售收入為主導(dǎo)目標(biāo),規(guī)劃財(cái)務(wù)經(jīng)營與企業(yè)資源。

(2)收益導(dǎo)向型。處于成熟穩(wěn)定期的企業(yè),已取得一定的市場地位,資本、資源、能力、商譽(yù)也積累到了一定水平,擁有完整的政策、規(guī)劃與監(jiān)控能力。在這一階段,企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變犧牲利潤而追求規(guī)模的發(fā)展思路,在戰(zhàn)略上以追求收益實(shí)現(xiàn)為主,使資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)效益。由于市場競爭日趨激烈,企業(yè)僅依靠規(guī)模擴(kuò)張并不能使利潤最大化,而應(yīng)更多地憑借成本領(lǐng)先來獲取超額利潤。這類企業(yè)可選擇以目標(biāo)利潤或目標(biāo)成本為起點(diǎn)的預(yù)算模式,預(yù)算重點(diǎn)為成本或者息稅前利潤及其增長率。

(3)生存導(dǎo)向型。處于衰退期的企業(yè),生產(chǎn)能力出現(xiàn)過剩,企業(yè)效益下降,成本開始上升,企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢逐步喪失。這一階段的企業(yè)所面臨的首要問題是可持續(xù)問題,以追求生存為戰(zhàn)略目標(biāo)。維持企業(yè)生存主要通過保證現(xiàn)金流持續(xù)來實(shí)現(xiàn)。因此,這類企業(yè)可以選擇以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算模式,即以現(xiàn)金收支平衡為主導(dǎo)目標(biāo),采取調(diào)整組織,降低成本,減少、出售資產(chǎn)等緊縮策略或退出策略,規(guī)避財(cái)務(wù)危機(jī),防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)論

綜上所述,本文對現(xiàn)實(shí)企業(yè)給出以下建議:

(1)管理層要樹立泛財(cái)務(wù)資源觀和可持續(xù)增長觀,科學(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略。管理層應(yīng)在泛財(cái)務(wù)資源觀的指導(dǎo)下,全面統(tǒng)籌包括人財(cái)物、市場資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源、知識產(chǎn)權(quán)資源等在內(nèi)的戰(zhàn)略資源,優(yōu)化配置,充分發(fā)揮資源優(yōu)勢;同時(shí),結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境,基于打造企業(yè)核心競爭力以及維護(hù)企業(yè)價(jià)值持續(xù)增長的角度,科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略,避免短期性、盲目性。

(2)建立預(yù)算部門與下級責(zé)任部門之間的反饋機(jī)制。在制定全面預(yù)算的過程中應(yīng)全員參與,實(shí)行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式,采用以下程序:全面預(yù)算管理委員會或其他預(yù)算部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo),編制并下達(dá)各部門的年度全面預(yù)算目標(biāo);下級責(zé)任部門制定各部門的預(yù)算指標(biāo),并將制定過程中發(fā)現(xiàn)的問題反饋給預(yù)算部門;預(yù)算部門測算責(zé)任部門的反饋信息,據(jù)以修正并確定預(yù)算目標(biāo),最終下達(dá)給各部門。此過程強(qiáng)化了預(yù)算部門與責(zé)任部門之間的信息溝通,有助于企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際制定更為合理的全面預(yù)算指標(biāo)。

(3)正確識別企業(yè)所處的發(fā)展階段,合理選擇全面預(yù)算模式。企業(yè)所處的發(fā)展階段是動(dòng)態(tài)變化的,管理層應(yīng)采用適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和方法,正確識別企業(yè)的發(fā)展階段及預(yù)測未來走勢,從而選擇適用的全面預(yù)算模式。尤其是當(dāng)企業(yè)處于過渡期時(shí),應(yīng)注意全面預(yù)算模式的轉(zhuǎn)變,從而使全面預(yù)算更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略護(hù)航。

參考文獻(xiàn):

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第8篇:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)預(yù)算 編制 資金 執(zhí)行 監(jiān)控 考核

財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果,以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱,具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。財(cái)務(wù)預(yù)算的構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向;符合戰(zhàn)略要求的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用,是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施規(guī)劃。財(cái)務(wù)預(yù)算理論可以分為縱向和橫向兩個(gè)方面。其縱向性是指預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎(jiǎng)懲各環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個(gè)完整體系,上下環(huán)節(jié)緊密相連,共同形成預(yù)算的剛性;其橫向性是指各個(gè)部門的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的,某部門的預(yù)算目標(biāo)未完成,會影響其他部門的預(yù)算執(zhí)行,必須經(jīng)過有權(quán)部門按照規(guī)定的權(quán)限批準(zhǔn)。為了使預(yù)算管理有效執(zhí)行,要細(xì)化預(yù)算,將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化,分解到管理的各個(gè)角落與個(gè)人,提高預(yù)算執(zhí)行效率。最后還要對財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施和效用進(jìn)行科學(xué)、公正的考核。

財(cái)務(wù)預(yù)算理論的內(nèi)容及特征

(一)現(xiàn)金預(yù)算

現(xiàn)金預(yù)算,是將業(yè)務(wù)預(yù)算各表中反映的現(xiàn)金收支額和決策預(yù)算的現(xiàn)金投資額匯總列出現(xiàn)金收入總額、現(xiàn)金支出總額、現(xiàn)金余缺數(shù)及投資、融資數(shù)額的預(yù)算,動(dòng)態(tài)地反映了企業(yè)的資金的余缺?,F(xiàn)金預(yù)算管理是資金管理的重中之重,優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算管理,對于保證企業(yè)資金的合理運(yùn)用、降低經(jīng)營運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率、提升企業(yè)的核心競爭力具有重要作用。許多企業(yè)的破產(chǎn)往往始于資金鏈的斷裂,所以殘酷的市場競爭也使得越來越多的企業(yè)認(rèn)識到現(xiàn)金預(yù)算管理在企業(yè)健康發(fā)展中的重要作用。

(二)財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算

財(cái)務(wù)費(fèi)用是指企業(yè)為籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金等而發(fā)生的費(fèi)用,包括利息支出(減利息收入)、匯兌損失(減匯兌收益)以及相關(guān)的手續(xù)費(fèi)等。財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算是指反映預(yù)算期內(nèi)因籌措使用資金而發(fā)生財(cái)務(wù)費(fèi)用水平的一種預(yù)算。企業(yè)投資、擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需資金或向銀行借款或發(fā)行債券等而發(fā)生的利息和銀行手續(xù)費(fèi)支出,在企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用支出中所占比重越來越大。怎樣處理好財(cái)務(wù)費(fèi)用與企業(yè)效益的關(guān)系,如何降低企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用,一直是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重點(diǎn)。

(三)預(yù)計(jì)利潤表

預(yù)計(jì)利潤表是指以貨幣形式綜合反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)成果(包括利潤總額、凈利潤)計(jì)劃水平的一種財(cái)務(wù)預(yù)算,需要在銷售預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、應(yīng)交稅金及附加預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算等日常業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上編制。預(yù)計(jì)利潤表的編制有利于企業(yè)跟蹤運(yùn)營過程中實(shí)現(xiàn)利潤的可能性,有利于企業(yè)制定經(jīng)營決策與后期營業(yè)目標(biāo)。

(四)預(yù)計(jì)利潤分配表

利潤分配表是反映企業(yè)一定期間對實(shí)現(xiàn)凈利潤的分配或虧損彌補(bǔ)的會計(jì)報(bào)表是利潤表的附表,說明利潤表上反映的凈利潤的分配去向。利潤分配表包括在年度會計(jì)報(bào)表中,通過利潤分配表,可以了解企業(yè)實(shí)現(xiàn)凈利潤的分配情況或虧損的彌補(bǔ)情況,了解利潤分配的構(gòu)成,以及年末未分配利潤的數(shù)據(jù)。

(五)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表是依據(jù)當(dāng)前的實(shí)際資產(chǎn)負(fù)債表和全面預(yù)算中的其他預(yù)算所提供的資料編制而成的,反映企業(yè)預(yù)算期末財(cái)務(wù)狀況的總括性預(yù)算。編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)預(yù)算表的目的,在于判斷預(yù)算反映的財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性和流動(dòng)性。預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表可以為企業(yè)管理當(dāng)局提供會計(jì)期末企業(yè)預(yù)期財(cái)務(wù)狀況的信息,它有助于管理當(dāng)局預(yù)測未來期間的經(jīng)營狀況,并采取適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)措施。

(六)預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表

預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)一定期間現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出情況的一種財(cái)務(wù)預(yù)算。是從現(xiàn)金的流入和流出兩個(gè)方面,揭示企業(yè)一定期間經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。正確預(yù)測現(xiàn)金流量是投資決策的關(guān)鍵,而現(xiàn)金流量預(yù)測中最重要的內(nèi)容之一是確認(rèn)相關(guān)現(xiàn)金流量。在確定現(xiàn)金流量時(shí)應(yīng)遵循的基本原則是:只有增量現(xiàn)金流量才是與項(xiàng)目相關(guān)的現(xiàn)金流量。

財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)運(yùn)營中的作用

(一)財(cái)務(wù)預(yù)算管理有利于提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力

戰(zhàn)略管理能力是企業(yè)對市場的預(yù)測、是企業(yè)針對自身實(shí)際情況進(jìn)行的發(fā)展規(guī)劃,通過企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的過程中以預(yù)算的有效監(jiān)控確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理將推動(dòng)企業(yè)提升核心競爭力,使企業(yè)在一個(gè)更高的水平下發(fā)展。通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施能夠在企業(yè)經(jīng)營過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)存在的問題,對預(yù)算的實(shí)施異常等進(jìn)行分析,并針對預(yù)算的變化以及市場情況及時(shí)對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整,提高了企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

(二)科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算有利于提高企業(yè)的資源配置效率

通過對企業(yè)年度目標(biāo)的制定分解后對企業(yè)經(jīng)營過程的各個(gè)環(huán)節(jié)資金使用、資源使用的計(jì)劃,其預(yù)算管理的實(shí)施在很大程度上能夠促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)資源的使用效率。同時(shí)通過企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠有效的將企業(yè)資金使用數(shù)量、時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃,明確企業(yè)資金的管理,有效減少由于資金管理不當(dāng)或資金儲備不足而影響企業(yè)的經(jīng)營,從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。另外通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理還能夠有效提高資金統(tǒng)一分配與管理,減少企業(yè)信貸成本的增加,有效降低企業(yè)資金使用成本。

(三)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制制度的主要控制工具

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一部分,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的有力措施之一。企業(yè)內(nèi)部管理部門的最高層將決定預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量或金額,組織預(yù)算單位的實(shí)施及落實(shí),并賦之于對等的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系,從而推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略,達(dá)到企業(yè)價(jià)值增值的目標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)的資源獲得最佳產(chǎn)出效率的一種方法,是在對各部門相互溝通和目標(biāo)分解后生成的預(yù)算草案的基礎(chǔ)上調(diào)整確認(rèn)后形成的預(yù)算書,由于財(cái)務(wù)預(yù)算在編制與執(zhí)行過程貫穿企業(yè)內(nèi)部各職能部門,是內(nèi)部控制的主要工具。

(四)財(cái)務(wù)預(yù)算有利于回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)預(yù)算著眼于公司資金的運(yùn)用,同時(shí)可以指導(dǎo)公司的籌資策略,合理安排公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。一方面根據(jù)業(yè)務(wù)情況來安排企業(yè)資金的使用,并在風(fēng)險(xiǎn)和收益之間作出選擇,同時(shí)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來安排企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu);另一方面可以利用財(cái)務(wù)杠桿的效用,提高凈資產(chǎn)收益率。如若近期的負(fù)債即將到期的較多,則要特別注意現(xiàn)金流動(dòng)情況,在編制現(xiàn)金預(yù)算時(shí),減少一些可以延遲的支出,加強(qiáng)應(yīng)收帳款的回收,推遲大的固定資產(chǎn)開支。

現(xiàn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)務(wù)中存在的問題

(一)我國大多數(shù)企業(yè)尚未建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織體系

目前的大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)公司尚未建立健全的財(cái)務(wù)預(yù)算管理審計(jì)制度,沒有把財(cái)務(wù)預(yù)算審計(jì)制度作為監(jiān)督組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。有章不循、隨意更改預(yù)算的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,失去了財(cái)務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)意義。因?yàn)樨?cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏組織保障,導(dǎo)致在預(yù)算管理中出現(xiàn)矛盾與沖突后,缺乏權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)與仲裁,而對于預(yù)算管理中的各個(gè)環(huán)節(jié),也沒有明確具體的辦理機(jī)構(gòu),從而導(dǎo)致預(yù)算管理出現(xiàn)斷層與漏洞。

(二)我國企業(yè)普遍不注重預(yù)算的實(shí)際應(yīng)用

大多數(shù)企業(yè)不能正確處理好預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系、預(yù)算管理與企業(yè)效績評價(jià)的關(guān)系、預(yù)算管理與企業(yè)資源分配的關(guān)系、預(yù)算管理與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)系。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo),經(jīng)不起市場的檢驗(yàn)。這是因?yàn)槠髽I(yè)在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí),忽視市場調(diào)研與預(yù)測,忽視對市場環(huán)境的分析,又因企業(yè)多注重企業(yè)短期活動(dòng),忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo),使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng),各期編制的預(yù)算銜接性差,預(yù)算的執(zhí)行無助于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),使得預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。

(三)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與考核獎(jiǎng)懲相互脫節(jié)

盡管認(rèn)識到了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要性,但大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算往往沒有嚴(yán)格執(zhí)行,缺乏監(jiān)督控制??己撕酮?jiǎng)懲不到位也是影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。企業(yè)以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人,并以考核結(jié)果對其獎(jiǎng)懲時(shí),被考核方過多的強(qiáng)調(diào)客觀因素的影響,考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施,缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制,使考核工作流于形式,財(cái)務(wù)預(yù)算失去了權(quán)威性和嚴(yán)肅性,成為軟約束,影響了預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。

構(gòu)建有效財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系的建議

(一)健全完善企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度體系

為順利地進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理,保證預(yù)算管理效果,企業(yè)首先應(yīng)建立各級預(yù)算管理的組織體系,健全從預(yù)測、決策到執(zhí)行、監(jiān)督、考核,按各級責(zé)任層次劃分的責(zé)任制,做到權(quán)責(zé)明確,管理到位。建立和完善企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度,使其形成相對獨(dú)力運(yùn)轉(zhuǎn)的制度管理體系,不僅可以進(jìn)一步反映企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃服務(wù)的宗旨,而且可以使企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施有章可循,有法可依,有據(jù)可查。既有利于規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理活動(dòng),指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施并控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過程,又有利于企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理控制,管理制度約束和監(jiān)督、檢查、考核有機(jī)結(jié)合,資源得到充分利用,企業(yè)經(jīng)營管理水平不斷提高。

(二)采用科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算編制方法以提高財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平

預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn),也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)必須根據(jù)實(shí)施預(yù)算管理的目的,結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情況,對不同經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的業(yè)務(wù)采用不同的預(yù)算編制方法。對于市場價(jià)格及企業(yè)市場份額情況不能確定的企業(yè),應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算;而對于市場情況比較確定的企業(yè),則采用固定預(yù)算更為合適,切忌將預(yù)算編制方法模式化。

(三) 加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的管理與控制

由于財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控的對象是財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過程,而財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過程涉及企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門、全體成員,所以財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控應(yīng)該是全面的、系統(tǒng)的。通過企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制促進(jìn)預(yù)算的執(zhí)行者完善其自我監(jiān)控職能,并建立多層次預(yù)算監(jiān)控主體。在確立各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行組織責(zé)任目標(biāo)與獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)時(shí),既要有一個(gè)原則性的目標(biāo)框架,指明必須要達(dá)到的基本責(zé)任目標(biāo)與應(yīng)遵循的基本要求,同時(shí)對一些細(xì)節(jié)問題,只提出一個(gè)總的指導(dǎo)性方針,由各預(yù)算執(zhí)行組織靈活掌握。

綜上所述,現(xiàn)代企業(yè)是組織社會化大生產(chǎn)的營利組織,是市場經(jīng)濟(jì)的主體。為了求得企業(yè)的生存、盈利和發(fā)展,必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限,將企業(yè)視為一個(gè)整體,在戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下,根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)的現(xiàn)有資源,制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),把握財(cái)務(wù)預(yù)算管理的正確目標(biāo)和方向,在工作實(shí)踐中要及時(shí)總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)分析、糾正偏差。同時(shí),預(yù)算執(zhí)行過程是整個(gè)預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。必須加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力度,必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制,財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)構(gòu)跟蹤監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況,及時(shí)向預(yù)算執(zhí)行單位、財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會提供財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算總目標(biāo)的影響等財(cái)務(wù)信息??傊鞔_以預(yù)算管理為核心,強(qiáng)化預(yù)算管理制度建設(shè),規(guī)范預(yù)算管理體系,擴(kuò)大預(yù)算管理范圍,確立自下而上和自上而下相結(jié)合的預(yù)算管理方式,完善預(yù)算管理基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

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第9篇:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算 優(yōu)化 項(xiàng)目投資計(jì)劃

推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一,對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,提高管理水平,增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。隨著企業(yè)改革的不斷深化,國內(nèi)許多企業(yè)也紛紛效仿和推行全面預(yù)算管理,但在現(xiàn)實(shí)中全面預(yù)算管理體系在我國并未全面發(fā)揮其效用,在許多方面還存在著不足和缺陷,并且面臨著一些新問題。如何加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的無縫銜接,以及如何全面考慮與確定企業(yè)資本性支出總盤的合理性,是許多企業(yè)在推行全面預(yù)算管理體系時(shí)必然會遇到的一個(gè)問題,本文就上述問題進(jìn)行了詳細(xì)分析,并提出了在全面預(yù)算管理體系下優(yōu)化項(xiàng)目投資的具體建議。

一、全面預(yù)算體系下項(xiàng)目投資安排現(xiàn)狀

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后,很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。我國自改革開放以來不斷學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),全面預(yù)算管理在我國逐步推廣。目前,國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的主要問題有:

(一)預(yù)算管理的認(rèn)識存在盲區(qū)和誤區(qū)

國內(nèi)多數(shù)企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識還存在許多盲區(qū)和誤區(qū)。一是預(yù)算管理僅僅局限于財(cái)務(wù)預(yù)算,普遍認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算編制主要是由財(cái)務(wù)部門按照單位領(lǐng)導(dǎo)決策層的想法或提出的指標(biāo),從上往下分解,層層推進(jìn)落實(shí)下去;二是認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作,只要在年初的時(shí)候開始就可以,完成之后就可以用來指導(dǎo)整個(gè)年度的工作;三是認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算編制主要是領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事情,其他部門只需要了解和知曉,必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部門一定的協(xié)助就可以了。

(二)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的明確指導(dǎo)

近年,國內(nèi)多數(shù)企業(yè)只求迅速發(fā)展,只注重企業(yè)短期利益,忽視企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),使短期的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng),各期編制的預(yù)算銜接性差,預(yù)算的執(zhí)行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),使得財(cái)務(wù)預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。

(三)重經(jīng)營預(yù)算、輕財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)象還普遍存在

目前從我國企業(yè)的現(xiàn)狀來看,企業(yè)普遍編制生產(chǎn)、銷售和費(fèi)用預(yù)算,但一般較少編制資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表等,重經(jīng)營預(yù)算、輕財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)象還很普遍。這種偏重日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算編制與控制,一方面,導(dǎo)致企業(yè)對整體資源缺乏合理的安排和規(guī)劃;另一方面,也說明企業(yè)整體、系統(tǒng)、戰(zhàn)略的思考意識不強(qiáng),對企業(yè)長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)狀況、盈利能力和現(xiàn)金流動(dòng)性缺乏必要的分析與判斷,這必然導(dǎo)致全面預(yù)算的職能不能充分、有效地發(fā)揮。

而正是由于以上問題,造成了全面預(yù)算體系下年度財(cái)務(wù)預(yù)算與項(xiàng)目投資計(jì)劃難以銜接的現(xiàn)狀:計(jì)劃部門從擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、確保企業(yè)資產(chǎn)出于最優(yōu)的生產(chǎn)運(yùn)行狀態(tài),努力增加項(xiàng)目投資計(jì)劃的安排;財(cái)務(wù)部門從提高企業(yè)利潤指標(biāo)、降低資產(chǎn)負(fù)債率的角度出發(fā),努力控制項(xiàng)目投資計(jì)劃的安排。相關(guān)部門均從各自的角度出發(fā),進(jìn)行項(xiàng)目投資計(jì)劃編制與年度財(cái)務(wù)預(yù)算安排,未統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來,造成年度財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果與項(xiàng)目投資計(jì)劃需求難以銜接,必然造成企業(yè)或過度投資,或過于保守,均不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

從企業(yè)發(fā)展壯大的過程來看,只有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算編制與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排的有效銜接,才能以有限的資源獲得盡可能大的收益;從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來看,只有企業(yè)內(nèi)部能統(tǒng)一到這一高度,才能團(tuán)結(jié)一致上下同心,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此實(shí)現(xiàn)年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排有效銜接,是企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理中必然要面臨且必須予以妥善解決的問題。

二、年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排銜接存在的難點(diǎn)

(一)如何平衡財(cái)務(wù)預(yù)算與項(xiàng)目投資需求

編制年度預(yù)算時(shí),財(cái)務(wù)部門與計(jì)劃部門各自提出年度財(cái)務(wù)預(yù)算與項(xiàng)目投資需求,兩者間應(yīng)采用何種統(tǒng)一的便于操作的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷,以及通過何種方式達(dá)到平衡。

(二)如何確定年度投資總盤

財(cái)務(wù)部門編制年度預(yù)算時(shí)如何根據(jù)已掌握的經(jīng)營數(shù)據(jù),以及下一年度外部經(jīng)營環(huán)境的變化與經(jīng)營目標(biāo),采用什么方法提出下一年度的投資總盤預(yù)控?cái)?shù),而且是否應(yīng)按照不同的假設(shè)條件,提出投資總盤預(yù)控?cái)?shù)的上限與下限。

(三)如何評價(jià)各項(xiàng)目投資的必要性

計(jì)劃部門在編制項(xiàng)目投資預(yù)算時(shí)如何對具體項(xiàng)目投資的必要性進(jìn)行判斷,如何制定適用于評價(jià)不同類型投資項(xiàng)目必要性的指標(biāo)以及具體的計(jì)算方法。

三、實(shí)現(xiàn)年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排有效銜接的相關(guān)建議

(一)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),確定企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是對未來的一種管理,其目標(biāo)應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。沒有戰(zhàn)略意識的財(cái)務(wù)預(yù)算就是企業(yè)的短期行為,就會失去正確的目標(biāo)和方向,也不可能增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。因此財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程必須是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制而采取一系列措施的全過程。企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理必需從屬于企業(yè)的戰(zhàn)略管理,而不是簡單的企業(yè)預(yù)測的戰(zhàn)術(shù)和方法。財(cái)務(wù)預(yù)算只有定位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之上,才會有生命力。因此,企業(yè)要實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理,必須根據(jù)市場環(huán)境、市場需求和企業(yè)的現(xiàn)有資源,制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),把握財(cái)務(wù)預(yù)算管理的正確目標(biāo)和方向。

(二)提升企業(yè)各層面對全面預(yù)算管理的認(rèn)知程度與執(zhí)行力

首先,要讓領(lǐng)導(dǎo)者從企業(yè)治理以及企業(yè)管理創(chuàng)新的高度來認(rèn)識財(cái)務(wù)預(yù)算管理,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識程度決定了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施力度;其次,將有關(guān)業(yè)務(wù)部門的站位都統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來,摒棄各自為政、自說自話的觀念,齊心協(xié)力共同服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,以企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo),盡可能將企業(yè)擁有的資源發(fā)揮出最大的效益。

(三)健全管理制度、完善工作機(jī)制

研究制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算與投資項(xiàng)目計(jì)劃安排等相關(guān)管理制度,建立具有可操作性、覆蓋全面完整的工作機(jī)制,明確年度財(cái)務(wù)預(yù)算與投資項(xiàng)目計(jì)劃安排的銜接方式,提出有關(guān)部門的具體工作事項(xiàng)與涉及的具體流程,規(guī)范相關(guān)的銜接流程與時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求,確定平衡年度財(cái)務(wù)預(yù)算與投資項(xiàng)目計(jì)劃安排決策機(jī)構(gòu),該機(jī)構(gòu)必須由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)部門組成。

(四)創(chuàng)建測算模型、提出年度投資總盤控制數(shù)

財(cái)務(wù)部門以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo),根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo),從企業(yè)投資資金來源、投資后收入增長預(yù)測、償債能力變化等方面,建立年度項(xiàng)目投資計(jì)劃總盤預(yù)控?cái)?shù)測算模型。該測算模型必須包含企業(yè)年度資產(chǎn)負(fù)債測算表、現(xiàn)金流量測算表、收入利潤測算表、融資測算表,并結(jié)合投資收入比即投資總額占當(dāng)年收入的比重、資產(chǎn)負(fù)債率、凈現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo),綜合考慮投資規(guī)模的變化對企業(yè)經(jīng)營狀況的影響,并根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)確定年度投資總盤預(yù)控?cái)?shù)。必要時(shí),還可在年度經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上,對有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行微調(diào),相應(yīng)測算出不同指標(biāo)下年度投資總盤預(yù)控?cái)?shù)區(qū)間,作為提交決策的依據(jù)。通過該模型加強(qiáng)對資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理,堅(jiān)決貫徹“量入為出、量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自由資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營,同時(shí)又要考慮企業(yè)的償債能力,杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過大的資本性預(yù)算。

(五)建立評價(jià)體系、進(jìn)行項(xiàng)目優(yōu)化篩選

計(jì)劃部門以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo),根據(jù)項(xiàng)目滾動(dòng)規(guī)劃的安排,從項(xiàng)目的技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性兩方面,建立項(xiàng)目評價(jià)體系。該評價(jià)體系覆蓋面要廣,即必須涵蓋企業(yè)所有的內(nèi)部投資類別,適用于企業(yè)所有的內(nèi)部投資項(xiàng)目;結(jié)構(gòu)要明晰,能夠點(diǎn)面結(jié)合,從整體和局部的不同角度系統(tǒng)地反映投資的效益。評價(jià)體系內(nèi)設(shè)定的指標(biāo)應(yīng)含義明確,指標(biāo)數(shù)據(jù)可獲取且能夠準(zhǔn)確度量;可操作性強(qiáng),便于實(shí)踐應(yīng)用,評價(jià)結(jié)果能科學(xué)指導(dǎo)投資決策。

技術(shù)性評價(jià)指標(biāo)應(yīng)包含:投資項(xiàng)目在企業(yè)發(fā)展中的作用;投資項(xiàng)目采用的工藝、技術(shù)、設(shè)備在經(jīng)濟(jì)合理?xiàng)l件下是否先進(jìn)、適用等指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)性評價(jià)指標(biāo)應(yīng)包含:投資收益比、單位投資增收收入、固定資產(chǎn)創(chuàng)收能力增長率等指標(biāo)。同時(shí),引入投資項(xiàng)目星級評價(jià)辦法,確定投資項(xiàng)目的星級,按照星級優(yōu)化項(xiàng)目排序,合理安排投資規(guī)模,確保重點(diǎn)項(xiàng)目,把有限的資金花在刀刃上,用于最急需的項(xiàng)目。

(六)履行決策程序、落實(shí)年度預(yù)算與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排

財(cái)務(wù)部門與計(jì)劃部門按照上述方法分別提出年度投資總盤預(yù)控?cái)?shù)與投資需求總盤,統(tǒng)一提交相應(yīng)的決策機(jī)構(gòu),由該決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一平衡,確定年度投資總盤。財(cái)務(wù)部門根據(jù)確定后的投資總盤編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算,計(jì)劃部門根據(jù)確定后的投資總盤編制年度項(xiàng)目投資計(jì)劃,最終實(shí)現(xiàn)年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排有效銜接。

四、結(jié)束語

企業(yè)通過健全項(xiàng)目投資計(jì)劃管理與年度財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度,研究并建立項(xiàng)目投資計(jì)劃與年度財(cái)務(wù)預(yù)算協(xié)同一致的工作機(jī)制,創(chuàng)建年度投資總盤測算模型與項(xiàng)目評價(jià)體系等措施,將有助于企業(yè)在全面預(yù)算體系下,完成年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制與項(xiàng)目投資計(jì)劃安排有效銜接,達(dá)成運(yùn)用有限的資源實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn):