財務風控辦法精選(九篇)

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第1篇：財務風控辦法范文

關鍵詞：財務內控；建設

1企業(yè)風險的分類

薩班斯法案的實施和企業(yè)進行內控制度建設的主要目的就是使企業(yè)各項生產經營活動的效率和效果能夠與企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略相一致，并實現(xiàn)短期業(yè)務目標，同時保證生產經營活動的合法合規(guī)性，保證財務信息的真實性，避免違法違規(guī)事項對企業(yè)經營造成不利影響，通過加強內部控制來改進公司治理狀況，最終加強公司的責任。因此，首選必須了解影響財務信息真實的潛在風險。風險可以分為如下幾類：

（1）財務報告失真風險：企業(yè)未完全按會計準則、制度等規(guī)定組織會計核算和披露信息，導致財務報告在完整性、準確性等方面存在問題。要保證會計信息真實、完整，要特別注意遵守會計信息的一般性原則，主要包括：

①信息的一貫性；

②信息的真實客觀性；

③信息的相關性；

④信息的及時性；

（2）資產安全受到威脅：指管理制度不健全或執(zhí)行不到位，企業(yè)實物資產如設備、存貨、證券、資金和其他資產的安全受到威脅。

（3）營私舞弊風險：以故意的行為獲得不公平或非法的收益。

（4）經營決策風險：影響決策的時效、依據和質量等。

（5）違反法律法規(guī)風險：沒有全面執(zhí)行國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定所帶來的風險。

2內控建設的目標

（1）建立有效的內部控制環(huán)境。控制環(huán)境是推動內控工作的發(fā)動機，是所有其他內控組成部分的基礎。公司要有積極的控制環(huán)境，使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度，要建立對風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督的內部控制環(huán)境，由單一的執(zhí)行制度轉變?yōu)轶w系的整體運轉與企業(yè)文化引導。

（2）建立風險評估與防范機制。風險評估是識別和分析那些妨礙實現(xiàn)經營管理目標的困難因素的活動，對風險的分析評估構成風險管理決策的基礎。風險評估主要關注對整體目標和業(yè)務活動目標的制定和銜接、對內部和外部風險的識別與分析、對影響目標實現(xiàn)的變化的認識和各項政策與工作程序的調整。

（3）建立控制活動及控制文檔?？刂苹顒邮菫榱撕侠淼乇ＷC經營管理目標的實現(xiàn)，指導員工實施管理指令，管理和化解風險而采取的政策和程序。對控制活動過程中發(fā)生的重要內容要留下實施控制的痕跡，形成控制文檔，由以往的結果管理轉變?yōu)檫^程管控。實施控制活動和控制文檔制度，建立內控工作底稿，是實現(xiàn)企業(yè)管理系統(tǒng)化、制度化、流程化的重要手段。

（4）建立信息及溝通機制。信息的溝通和交流需貫穿于整個經營管理活動中，確保所有部門和員工充分理解和堅持現(xiàn)行的政策和程序，確保相關信息能及時傳達到應被傳達到的人員。

（5）建立嚴密的內控監(jiān)督機制。建立監(jiān)督機制就是要形成經營管理部門對內控的管理監(jiān)督和內審監(jiān)察部門對內控的再監(jiān)督與再評價活動的機制。通過日常工作中監(jiān)督評審內控的效果，不斷發(fā)現(xiàn)內控缺陷，持續(xù)改進。

3內控制度控制活動設計的原則

（1）合規(guī)、合法性原則：內控應當符合國家的法律法規(guī)，并符合企業(yè)實際，同時滿足上市的法律監(jiān)管要求。

（2）全員性原則：內控涉及單位內部全體員工，并對全體員工具有約束力。

（3）全面性原則：內控應涵蓋單位內部各項經濟業(yè)務及相關崗位，并針對業(yè)務處理過程中的關鍵控制點，落實到決策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)。

（4）內部牽制原則：內控應保證機構、崗位的合理設置及其職責權限的合理劃分，堅持不相容職務相互分離，確保不同機構和崗位之間權責分明、相互制約、相互監(jiān)督。

（5）成本效益原則：內控應遵循成本效益原則，以合理的控制成本達到最佳的控制效益。

（6）適應性原則：內控應隨著外部環(huán)境的變化、單位業(yè)務職能的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。

4確保財務信息真實的內部控制實施措施

（1）完善內控環(huán)境，加強制度建設控制，構筑嚴密的企業(yè)內部控制體系。

①切實提高單位負責人對建立和完善內部控制制度重要性的認識。單位負責人作為財務信息真實的第一責任人，對內控制度建設的認識和態(tài)度至關重要，只有提高單位負責人對內部會計控制的認識，取得單位負責人對內部會計控制的理解和支持，才能保證本單位內部會計控制的合理設置和有效執(zhí)行。

②注重對內部會計控制制度執(zhí)行人員的選用和培養(yǎng)。內部會計控制的作用主要體現(xiàn)在其執(zhí)行上，要最大限度地發(fā)揮內部會計控制的作用，發(fā)現(xiàn)并制止各種不合理、不合規(guī)定情況的出現(xiàn)與存在，就必須重視對內部會計控制制度執(zhí)行人員的選用、培訓和考核，提高內控制度執(zhí)行人員的素質。

③制定科學、規(guī)范的內部控制文檔。內控制度設計中，務必保證流程步驟路徑要流暢，風險點標注要準確，控制點要到位，風險控制文檔和程序文件對流程圖的描述要詳實，控制證據、文件要齊全。

④明確內部會計控制制度設計的主體。為了保證企業(yè)內部會計控制制度的權威性，內部會計控制制度設計的組織者必須是企業(yè)管理層，并成立專門的項目組、內控辦。只有由管理當局牽頭組織設計，才有可能在會計信息處理系統(tǒng)之外，在整個單位營造一個順暢的真實會計信息生成環(huán)境，才有可能有效建立和運作會計內控制度。

⑤全員培訓，全員參予。要確保將內控制度、控制措施、控制責任層層落實至各級單位、各個崗位、各個員工，要由落實責任轉變?yōu)槿珕T管理。

⑥構筑嚴密的企業(yè)內控體系。將企業(yè)內部控制體系分解為“防、堵、查”三個層次，貫徹落實到整個生產經營活動中，具體來講就是在企業(yè)的生產一線——各營業(yè)窗口建立相互牽制、相互制約的制度，建立以“防”為主的監(jiān)控防線。在財務部門、業(yè)務管理部門建立稽核組，對生產經營一線的各項業(yè)務、各項報表進行日常性和周期性的稽核檢查，建立以“堵”為主的監(jiān)控防線。第三個層次是以內控辦、審計、紀律檢查部門為基礎的審計小組，定期或不定期的抽查，建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線。以上三個層次構筑的內部控制體系對企業(yè)發(fā)生的經濟業(yè)務和會計部門進行“防、堵、查”監(jiān)督控制，再配合上級公司的監(jiān)督檢查，對于及時發(fā)現(xiàn)問題，防范和化解企業(yè)經營風險和會計風險將具有重要的作用。

(2)落實風險責任控制。建立業(yè)務、營賬系統(tǒng)、計費信息系統(tǒng)和財務各個環(huán)節(jié)的信息生成責任制度，形成跨部門協(xié)調機制，確保從輸入到輸出整個流程處理的正確性。完善財務報告制度及報告責任，逐級對財務報告簽署《聲明函》，承諾所報告信息已經本人認真審核，保證其真實、完整，對上報報表承擔責任。強化會計監(jiān)督、財務檢查及責任追究制度，通過執(zhí)行對財務信息的真實及會計制度的定期檢查，防范財務信息失真的風險。

（3）強化財務管理控制。實行資金收、支兩條線的管理辦法，建立集團總部、省分公司、地市分公司、縣級分公司逐級財務工作考核制度，從會計信息質量、資金資產安全、財務預算控制、資金結算紀律、遵守財經法規(guī)情況等各方面進行逐級考核、監(jiān)控，從而強化整個集團公司財務管理控制力度，確保各項法規(guī)、制度得到有效遵守和落實。

（4）推進信息化手段控制。將業(yè)務控制要求嵌入到會計信息系統(tǒng)中，同時加強對會計信息系統(tǒng)本身的控制，全集團使用統(tǒng)一的會計帳務處理系統(tǒng)，統(tǒng)一會計科目、會計政策，使用統(tǒng)一的財務報表系統(tǒng)，統(tǒng)一財務報表格式，從而使得整個集團的會計處理和會計信息的形成均遵循統(tǒng)一的口徑和原則，避免會計人員理解偏差和科目混亂的現(xiàn)象的發(fā)生，促進會計信息質量的提升。（5）強化對內部會計控制制度實施情況的監(jiān)督、檢查與考核，并建立有效的激勵機制。實施各責任部門的內控自我評估和內控辦定期或不定期檢查的辦法，及時了解、跟蹤內控制度執(zhí)行情況，將內控評價及改進建議及時通過評價報告的形式反饋給公司管理層及管理部門。通過自查和檢查的方式，通過建立內部會計控制監(jiān)督、檢查和考核評價機制，改變監(jiān)督不及時、不到位和手段滯后的狀況，貫徹事前、事中和廣泛監(jiān)督的原則，以制度為保障，促使內部控制工作真正落到實處、收到成效。

5內控實施中應處理好的關系

(1)內控與生產經營的協(xié)同關系：一項好的內部控制，其控制觸角應涉及企業(yè)經營的各個環(huán)節(jié)和各個方面，沒有控制死角，確保企業(yè)的各項經營管理活動均納入了內部控制范圍。同時，內部控制既要保證滿足外部信息批露要求，也要保證企業(yè)正常運營，企業(yè)的內控應能合理地確?；窘洜I目標的實現(xiàn)，內控不能成為經營管理的絆腳石，必須處理好內控流程與生產經營流程的協(xié)同問題。同時，內控活動需要人力、物力、時間資源的投入，在重要的、關鍵的環(huán)節(jié)必須控制的同時，還要衡量各項投入成本，是否能從控制活動帶來的風險減少或經濟利益增加中得到彌補，否則內控活動就會得不償失。因此，內控活動必須講求成本效益原則和重要性原則。

第2篇：財務風控辦法范文

關鍵詞：企業(yè) 鋼材期貨 組織架構

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）03-034-03

企業(yè)通過期貨市場進行套期保值時，必須建立一個健全的組織管理架構，有沒有一個分工明確、各司其職、上下溝通順暢的組織架構，將直接關系到套期保值的成敗。組織架構是企業(yè)參與期貨保值業(yè)務管理的核心。

一、企業(yè)參與期貨交易組織架構模式比較

經過對多家企業(yè)的調研和對現(xiàn)有資料的歸納整理，企業(yè)期貨業(yè)務的組織架構按照期貨業(yè)務的歸屬部門可以分為三種方式：財務主導型、業(yè)務主導型和子公司操作總部監(jiān)控型。

（一）財務主導型

財務主導型是將公司期貨業(yè)務部門放在財務部，很多公司在剛剛接觸期貨業(yè)務是往往采用這種模式。其組織架構如圖1所示。

其優(yōu)勢可概括為以下幾點：一是財務部是企業(yè)資金管理部門、在資金管理、調度和風險控制方面有先天的優(yōu)勢；二是某些公司財務部門兼有對外投資的職能，具有金融行業(yè)的相關知識和投資經驗；三是財務部門對企業(yè)經營數據了解全面，能夠從公司層面進行期貨運作的考慮；四是財務人員一般業(yè)務素質較高，學習期貨業(yè)務相關知識較快；五是避免部門功能重復，節(jié)約財務、人事、風險控制等資源的成本。

這種模式存在以下幾點缺陷：一是雖然財務部門能夠全面了解企業(yè)采購、銷售數據，但時效性不強，決策可能滯后；二是財務部門不在采購、銷售一線對價格變化和水平不夠敏感；三是期貨運作和期貨監(jiān)督在同一個部門，風險控制的難度較大；四是系統(tǒng)性的統(tǒng)一方針與計劃可能會與下屬公司利益相悖，容易引起公司內部矛盾；六是信息收集與傳達程序繁雜，若出現(xiàn)信息不準確的現(xiàn)象，則會嚴重影響套保的設計與執(zhí)行效果；七是權責不明晰，方案制定與執(zhí)行分離，易出現(xiàn)虧損處理責任推脫現(xiàn)象。

（二）業(yè)務主導型

業(yè)務主導型是將公司期貨業(yè)務部門放在采購、銷售或者市場（兩者結合）部等業(yè)務部門，很多期貨運作時間較長的大型企業(yè)往往采用這種模式，如江銅、大橋局、丹江鋁業(yè)都是采用這種模式。采用這種模式的企業(yè)往往有一個漸進的過程，前期先把期貨業(yè)務部門放在采購或者銷售部門，但隨著期貨業(yè)務的逐漸深入，企業(yè)往往會將采購和銷售部門合并成市場部，這樣能夠同時、及時的獲得采購和銷售數據，更好地利用期貨這一工具。其組織架構如圖2所示（見上頁）。

其優(yōu)勢有：一是了解企業(yè)采購、銷售數據準確、及時，能夠根據每一筆訂單及時調整保值頭寸；二是了解產業(yè)鏈變化情況，對價格及其變化更加敏感；三是業(yè)務部門之前就做一定價格預判的工作，對價格的預測和行情能把握得更加準確；四是采用這種模式可由財務部門協(xié)助控制風險，風險控制的制度更加完善。

這種模式具有以下劣勢：一是業(yè)務部門風險意識不及財務部門；二是缺乏期貨等金融市場運作經驗；三是市場部門的工作性質可能導致人員無法安下心來進行期貨運作。

（三）子公司操作總部監(jiān)控型

對于大型集團公司，在期貨運作上還有另外一種模式，那就是由集團總部控制風險，由各子公司獨立運作、自負盈虧。目前云銅等企業(yè)采用這種模式。其組織架構如圖3所示（見上頁）。

這種模式具有以下優(yōu)勢：一是集團能有效的控制期貨業(yè)務總體風險；二是子公司能夠根據實際經營情況進行保值操作；三是分公司執(zhí)行套保的組織架構層級較少，運轉快，效率較高；四是權責分明，不存在責任屬向問題。

這種模式也存在以下問題：一是總部對子公司期貨業(yè)務運作的管理空間有限，無法根據企業(yè)經營戰(zhàn)略調整子公司期貨頭寸；二是期貨部門多了一個層級，相互的合作、協(xié)調面臨考驗；三是成本較高，重復設置的部門，需求大量的財務、人事、風險控制等資源，增加了成本。

二、武鋼期貨業(yè)務組織架構模式建議

（一）武鋼的特性

經過50多年的發(fā)展與建設，武鋼集團現(xiàn)已成為鋼鐵生產規(guī)模近4000萬噸的特大型鋼鐵聯(lián)合生產企業(yè)集團，公司鋼鐵主業(yè)資產主要分布于武漢鋼鐵股份有限公司、武鋼集團鄂城鋼鐵有限責任公司、武鋼集團昆明鋼鐵股份有限公司、廣西鋼鐵集團有限公司等二級控股子公司。武漢鋼鐵（集團）公司下屬成員單位數量眾多，員工人數及下屬分支機構的數量也較多，組織結構和管理體系復雜。兼并重組鄂鋼、昆鋼股份和柳鋼集團后，雙方公司獨立運作，但財務報表合并。武漢鋼鐵（集團）公司的組織架構如圖4所示。

（二）武鋼期貨業(yè)務組織架構模式設計

根據馬克斯?韋伯（Max Weber）理論和現(xiàn)有企業(yè)期貨業(yè)務的組織架構，基于武鋼自身的規(guī)模、業(yè)務特點等，筆者認為公司應采用由鄂鋼、昆鋼獨立開展期貨業(yè)務、自負盈虧，由總部對期貨業(yè)務頭寸和風險進行有效管控的做法，在組織架構設計上可以借鑒子公司操作總部監(jiān)控的模式。其組織機構設置及職責分工如下：公司設立期貨領導小組，組長由公司分管財務工作的領導擔任，組員分別由財務、銷售、運改、審計等部門負責人及期貨主管組成。期貨辦公室設在公司計財部，設期貨主管、研究員、風控員等職位。期貨辦公室對公司相關成員單位期貨業(yè)務進行全程監(jiān)管，統(tǒng)一管理。公司相關成員單位成立期貨領導小組?？偨浝砣谓M長，銷售負責人為期貨分管領導。財務負責人為資金調撥審批人，負責資金調撥審批。公司相關成員單位期貨辦公室設在銷售部門，負責期貨日常運作。期貨辦公室設期貨主管、研究員、交易員、結算員、風控員。

1.公司期貨領導小組主要職責為：（1）明確公司期貨套期保值思路。（2）審批公司期貨套期保值可行性研究報告、管理辦法、風控辦法、管理制度。（3）審批公司相關單位重大套期保值方案，處理期貨重大風險事件。（4）監(jiān)管公司期貨業(yè)務執(zhí)行情況。（5）評估公司期貨套期保值效果。（6）處理公司期貨業(yè)務其他重大事項。

2.公司期貨辦公室主要職責：（1）設計公司期貨項目，編制公司期貨套期保值可行性研究報告、管理辦法、風控辦法、管理制度。（2）完成期貨各項籌備工作：品牌注冊、硬件設施建設、人員配置、期貨經紀公司選擇、法人開戶等。（3）審核公司相關單位套期保值方案、操作計劃。（4）對各公司相關單位期貨業(yè)務進行全程監(jiān)管、統(tǒng)一管理。（5）評估公司相關單位期貨套期保值效果。（6）建立與期貨經紀公司、監(jiān)管部門良好的溝通協(xié)調機制。

3.公司相關成員單位期貨領導小組主要職責：（1）明確套期保值思路，對保值結果負責。（2）審批重大保值方案，在國務院國資委及公司限定范圍內就保值品種、保值量、資金規(guī)模、目標價位等做集體決策。（3）就重大行情下的大規(guī)模操作做集體決策。（4）處理重大期貨風險事件。（5）監(jiān)督期貨業(yè)務執(zhí)行情況。（6）處理期貨業(yè)務其他相關重大事項。

4.公司相關成員單位期貨辦公室主要職責：（1）進行期貨準備工作：硬件設施配備、人員配置、期貨經紀公司選擇、法人開戶等。（2）建立完善的信息收集渠道、整理數據，提供高質量的行情分析和策略建議。（3）根據行情走勢和經營需要，編制保值方案及操作計劃。（4）嚴格執(zhí)行經審批的保值方案，控制交易風險，完成交易任務。（5）編制交易報表，匯報交易情況。（6）在市場行情發(fā)生較大變化時，及時提出修訂方案。（7）處理期貨業(yè)務其他相關事項。

總之，企業(yè)在設計自身期貨業(yè)務組織架構時，不能盲目照搬其他企業(yè)的做法，而應當根據自身的規(guī)模、業(yè)務特點等選擇適當的組織架構。

參考文獻：

[1] 賈海濱.鋼鐵企業(yè)如何參與期貨市場[EB/OL].中國鋼材期貨網，2009.7.16

[2] 武漢鋼鐵（集團）公司網站信息[EB/OL].2012.5.12

第3篇：財務風控辦法范文

關鍵詞：財務內控；建設

1企業(yè)風險的分類

薩班斯法案的實施和企業(yè)進行內控制度建設的主要目的就是使企業(yè)各項生產經營活動的效率和效果能夠與企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略相一致，并實現(xiàn)短期業(yè)務目標，同時保證生產經營活動的合法合規(guī)性，保證財務信息的真實性，避免違法違規(guī)事項對企業(yè)經營造成不利影響，通過加強內部控制來改進公司治理狀況，最終加強公司的責任。因此，首選必須了解影響財務信息真實的潛在風險。風險可以分為如下幾類：

（1）財務報告失真風險：企業(yè)未完全按會計準則、制度等規(guī)定組織會計核算和披露信息，導致財務報告在完整性、準確性等方面存在問題。要保證會計信息真實、完整，要特別注意遵守會計信息的一般性原則，主要包括：

①信息的一貫性；

②信息的真實客觀性；

③信息的相關性；

④信息的及時性；

（2）資產安全受到威脅：指管理制度不健全或執(zhí)行不到位，企業(yè)實物資產如設備、存貨、證券、資金和其他資產的安全受到威脅。

（3）營私舞弊風險：以故意的行為獲得不公平或非法的收益。

（4）經營決策風險：影響決策的時效、依據和質量等。

（5）違反法律法規(guī)風險：沒有全面執(zhí)行國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定所帶來的風險。

2內控建設的目標

（1）建立有效的內部控制環(huán)境。控制環(huán)境是推動內控工作的發(fā)動機，是所有其他內控組成部分的基礎。公司要有積極的控制環(huán)境，使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度，要建立對風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督的內部控制環(huán)境，由單一的執(zhí)行制度轉變?yōu)轶w系的整體運轉與企業(yè)文化引導。

（2）建立風險評估與防范機制。風險評估是識別和分析那些妨礙實現(xiàn)經營管理目標的困難因素的活動，對風險的分析評估構成風險管理決策的基礎。風險評估主要關注對整體目標和業(yè)務活動目標的制定和銜接、對內部和外部風險的識別與分析、對影響目標實現(xiàn)的變化的認識和各項政策與工作程序的調整。

（3）建立控制活動及控制文檔。控制活動是為了合理地保證經營管理目標的實現(xiàn)，指導員工實施管理指令，管理和化解風險而采取的政策和程序。對控制活動過程中發(fā)生的重要內容要留下實施控制的痕跡，形成控制文檔，由以往的結果管理轉變?yōu)檫^程管控。實施控制活動和控制文檔制度，建立內控工作底稿，是實現(xiàn)企業(yè)管理系統(tǒng)化、制度化、流程化的重要手段。

（4）建立信息及溝通機制。信息的溝通和交流需貫穿于整個經營管理活動中，確保所有部門和員工充分理解和堅持現(xiàn)行的政策和程序，確保相關信息能及時傳達到應被傳達到的人員。

（5）建立嚴密的內控監(jiān)督機制。建立監(jiān)督機制就是要形成經營管理部門對內控的管理監(jiān)督和內審監(jiān)察部門對內控的再監(jiān)督與再評價活動的機制。通過日常工作中監(jiān)督評審內控的效果，不斷發(fā)現(xiàn)內控缺陷，持續(xù)改進。

3內控制度控制活動設計的原則

（1）合規(guī)、合法性原則：內控應當符合國家的法律法規(guī)，并符合企業(yè)實際，同時滿足上市的法律監(jiān)管要求。

（2）全員性原則：內控涉及單位內部全體員工，并對全體員工具有約束力。

（3）全面性原則：內控應涵蓋單位內部各項經濟業(yè)務及相關崗位，并針對業(yè)務處理過程中的關鍵控制點，落實到決策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)。

（4）內部牽制原則：內控應保證機構、崗位的合理設置及其職責權限的合理劃分，堅持不相容職務相互分離，確保不同機構和崗位之間權責分明、相互制約、相互監(jiān)督。

（5）成本效益原則：內控應遵循成本效益原則，以合理的控制成本達到最佳的控制效益。

（6）適應性原則：內控應隨著外部環(huán)境的變化、單位業(yè)務職能的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。

4確保財務信息真實的內部控制實施措施

（1）完善內控環(huán)境，加強制度建設控制，構筑嚴密的企業(yè)內部控制體系。

①切實提高單位負責人對建立和完善內部控制制度重要性的認識。單位負責人作為財務信息真實的第一責任人，對內控制度建設的認識和態(tài)度至關重要，只有提高單位負責人對內部會計控制的認識，取得單位負責人對內部會計控制的理解和支持，才能保證本單位內部會計控制的合理設置和有效執(zhí)行。

②注重對內部會計控制制度執(zhí)行人員的選用和培養(yǎng)。內部會計控制的作用主要體現(xiàn)在其執(zhí)行上，要最大限度地發(fā)揮內部會計控制的作用，發(fā)現(xiàn)并制止各種不合理、不合規(guī)定情況的出現(xiàn)與存在，就必須重視對內部會計控制制度執(zhí)行人員的選用、培訓和考核，提高內控制度執(zhí)行人員的素質。

③制定科學、規(guī)范的內部控制文檔。內控制度設計中，務必保證流程步驟路徑要流暢，風險點標注要準確，控制點要到位，風險控制文檔和程序文件對流程圖的描述要詳實，控制證據、文件要齊全。

④明確內部會計控制制度設計的主體。為了保證企業(yè)內部會計控制制度的權威性，內部會計控制制度設計的組織者必須是企業(yè)管理層，并成立專門的項目組、內控辦。只有由管理當局牽頭組織設計，才有可能在會計信息處理系統(tǒng)之外，在整個單位營造一個順暢的真實會計信息生成環(huán)境，才有可能有效建立和運作會計內控制度。

⑤全員培訓，全員參予。要確保將內控制度、控制措施、控制責任層層落實至各級單位、各個崗位、各個員工，要由落實責任轉變?yōu)槿珕T管理。

⑥構筑嚴密的企業(yè)內控體系。將企業(yè)內部控制體系分解為“防、堵、查”三個層次，貫徹落實到整個生產經營活動中，具體來講就是在企業(yè)的生產一線——各營業(yè)窗口建立相互牽制、相互制約的制度，建立以“防”為主的監(jiān)控防線。在財務部門、業(yè)務管理部門建立稽核組，對生產經營一線的各項業(yè)務、各項報表進行日常性和周期性的稽核檢查，建立以“堵”為主的監(jiān)控防線。第三個層次是以內控辦、審計、紀律檢查部門為基礎的審計小組，定期或不定期的抽查，建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線。以上三個層次構筑的內部控制體系對企業(yè)發(fā)生的經濟業(yè)務和會計部門進行“防、堵、查”監(jiān)督控制，再配合上級公司的監(jiān)督檢查，對于及時發(fā)現(xiàn)問題，防范和化解企業(yè)經營風險和會計風險將具有重要的作用。

(2)落實風險責任控制。建立業(yè)務、營賬系統(tǒng)、計費信息系統(tǒng)和財務各個環(huán)節(jié)的信息生成責任制度，形成跨部門協(xié)調機制，確保從輸入到輸出整個流程處理的正確性。完善財務報告制度及報告責任，逐級對財務報告簽署《聲明函》，承諾所報告信息已經本人認真審核，保證其真實、完整，對上報報表承擔責任。強化會計監(jiān)督、財務檢查及責任追究制度，通過執(zhí)行對財務信息的真實及會計制度的定期檢查，防范財務信息失真的風險。

第4篇：財務風控辦法范文

關鍵字：企業(yè)并購財務風險控制

企業(yè)并購方根據并購協(xié)議取得被并購企業(yè)的資產所有權、股權或經營控制權，僅僅走完了資產調整過程。在這之后包括財務整合、產業(yè)整合、組織人事管理整合、機制整合及企業(yè)文化整合等的全方位整合過程，才是企業(yè)經營由插曲向主題回歸的過程，磨合效果的好壞將更直接地影響企業(yè)資產重組的效益和并購后企業(yè)整體的經營狀況。事實上，許多著名并購案例以失敗告終，其主要原因就是并購后未能實現(xiàn)有效、迅速的整合。所以，企業(yè)完成并購行為后，如何通過及時、有效的整合，使并購雙方在各方面實現(xiàn)一體化融合，提高整體企業(yè)的共同業(yè)績，達到整合后企業(yè)價值最大化的目標，是擺在并購企業(yè)面前的一個艱巨任務。具體措施如下：

1.并購方向被并購方委派財務負責人。

為了更好地執(zhí)行并購方制定的財務資金管理制度，移植并購方的管理模式，并購方應向被并購方委派財務負責人?？稍囆袑⒇攧肇撠熑肆袨椴①彿截攧詹块T的編制人員，由并購方直接委派并接受并購方公司的考評、負責被并購方的會計核算和財務管理工作，參與被并購方的經營決策。

2.并購方對被并購方的資產經營活動實行嚴格的產權控制。

①并購方應該規(guī)定被并購方的一系列報告制度。例如，被并購方在進行下述經營決策時，應事前向并購方報告：有關公司資本的增加或減少；新的事業(yè)計劃和設備投資；年度預算和決算；公司章程的變更；重大合同的簽訂；其他重要事情。

②并購方母公司與被并購方公司之間應建立定期的信息交流制度：如每年一次的年度計劃研究會議，中期計劃報告會。

③并購方對被并購公司應建立一整套業(yè)績評價考核制度，其中包括定量指標考核和定性分析?？己嗣堪肽昊蛞荒赀M行一次。

④并購方與被并購方生產經營活動一體化。并購方應在把握產業(yè)結構的變動趨勢的基礎上，以長期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光對被并購企業(yè)的經營戰(zhàn)略進行整合，逐步調整被并購企業(yè)的經營策略，提高其獲利能力，使之納入并購后企業(yè)整體的營運軌道。例如，雙方的某些設備和生產線存在重復建設問題，需要加以歸并；或是由于某些機構、部門的設置和功能與總體規(guī)劃不相符合，而需要裁并或新設等。通過各種形式的互補而實現(xiàn)企業(yè)利潤增長點的能動轉換，并在充分利用企業(yè)現(xiàn)有核心能力的同時得以有機拓展，進而使并購后的企業(yè)在客戶、供銷渠道、產品策略和細分市場等方面發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

3.實行全面預算、動態(tài)監(jiān)控及內部審計，以防范和控制財務風險及經營風險。企業(yè)并購之后，應對新企業(yè)的財務管理進行全面整合。

①以全面預算為導向，突出財務預算的中心地位。它將涉及公司生產經營的各種活動和有關環(huán)節(jié)，包括銷售、生產、采購、庫存、資金等予以量化并納入預算管理體系，做到全面、合理、具體。

②以綜合效益、成本費用及現(xiàn)金流量作為預算管理的重要環(huán)節(jié)，突出現(xiàn)金流轉的功用。

③按照預算規(guī)劃及有關指標，對下屬各部門實際運營情況進行及時跟蹤、反饋、及考評，實行按季考核、年度清算的監(jiān)控辦法。推行全面預算管理，從整體上對成本費用、現(xiàn)金流量、投資規(guī)模、負債比例、資本結構及人員編制等實施有效的調控，從而為企業(yè)的各項決策提供合理、可靠的依據。

在全面預算的基礎上，以現(xiàn)金流為紐帶、信息流為依據，對財務活動與經營活動實行全過程的動態(tài)監(jiān)控，以全面防范和控制財務風險和經營風險。

①加強資金的規(guī)劃與控制，避免支付風險。深入分析資金占用情況，合理確定存貨及應收賬款的規(guī)模，盤活流動資產存量，優(yōu)化流動資金結構。

②實行應收賬款責任制，控制信用風險。并購方應對應收賬款實行嚴格的責任制，按照“誰形成，誰負責”的原則，根據帳齡長短及逾期情況，分別采用經濟處罰、崗位處罰、行政處分等不同的辦法促進清欠和加強管理。同時，嚴格事前與事中管理。

③實行固定資產封閉管理，防止過程風險，所有購建項目均須采用公開招標方式擇優(yōu)選定施工單位，公司相關部門抽調人員組成項目小組，各成員之間互相制約，共同參與對工程項目全過程的監(jiān)控，并承擔連帶責任。

④加強投資項目的內部審核與管理，控制投資風險。許多企業(yè)之所以經營不善終被他人收購，很大程度上是由于投資項目決策失誤所致。因此企業(yè)并購之后，為防止重蹈覆轍，應建立科學的對外投資決策程序，并實行重大投資決策的責任制度。投資項目立項前，必須進行充分的可行性分析與評估，擬定投資方案并提交并購方投資審議會審議，形成咨詢意見或決策建議，報并購方高層管理當局決策；投資項目一經立項，則須確定項目執(zhí)行人和監(jiān)督人，共同與企業(yè)簽訂項目責任書，執(zhí)行和跟蹤項目的實施情況，監(jiān)督項目的運作過程，并加強有關的財務管理；投資項目完成后，并購方應對項目運營進行定期審計，對于因責任人的過錯而造成投資損失的，按規(guī)定追究責任。

⑤不斷改進以財務信息為主的經濟信息管理系統(tǒng)，大力加強相關的網絡化建設，為實現(xiàn)全過程的動態(tài)監(jiān)控，防范和控制各種風險提供信息與技術上的支持。被并購方應定期將財務數據通過財務信息網絡傳送至并購方總部，使得并購方高層管理當局能及時掌握各公司的生產經營情況與財務變動狀況，以做出正確的決策或修正性決定，并對被并購公司的財務活動和經營活動進行適時的指導與監(jiān)控。

參考文獻：

1.鄭磊編著，《企業(yè)并購財務管理》，清華大學出版社，2004年9月第1版。

第5篇：財務風控辦法范文

摘 要 隨著社會主義市場經濟的發(fā)展，市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)在市場環(huán)境中所面臨的競爭也更加激烈，財務風險的問題也愈來愈復雜。作為一種微觀經濟風險，財務風險是企業(yè)商業(yè)經濟活動風險的直接體現(xiàn)，同時也是企業(yè)必須要解決的問題之一。所以，做好企業(yè)商業(yè)經營中的財務風險管控已經成為了企業(yè)管理者必須重視的問題。本文正是基于此，對于企業(yè)商業(yè)經營過程中財務風險的相關問題進行了探討。

關鍵詞 商業(yè)經營 財務風險 管理控制

財務風險在企業(yè)的各種商業(yè)經營活動中普遍存在，而企業(yè)也是在風險中逐漸發(fā)展壯大的。本文中所討論的企業(yè)財務風險主要是企業(yè)在進行商業(yè)經營投資過程中所產生的財務風險，它屬于經濟風險中的一部分，通常來說企業(yè)財務風險可以分為四種風險類型，在下文中將會一一論述。

一、企業(yè)財務風險的概念

企業(yè)的財務風險一般說的是企業(yè)在生產經營或者從事商業(yè)投資活動的過程中，由于一些不確定性因素的影響而讓企業(yè)的預期收益和財務收益發(fā)生變化，從而導致企業(yè)蒙受經濟損失的風險。換句話說，企業(yè)財務風險的本質上是因為不確定因素的影響。企業(yè)財務風險分為廣義和狹義之分。狹義上的財務風險我們也稱其為籌資風險，它主要說的是企業(yè)在籌措經濟活動的資金時所產生的風險；而廣義的財務風險一般包括上述的四種風險，它主要指的是企業(yè)在經濟活動的過程中，因為受到外界或者內部一些不確定因素的干擾最終所導致受到不必要的經濟損失的風險。本文主要從廣義的財務風險出發(fā)進行論述。

二、企業(yè)商業(yè)經營中財務風險的種類

首先是籌資風險，財務風險中的籌資風險指的是因為企業(yè)進行籌資過程中給財務成果帶來不確定性的因素。企業(yè)如果負債經營，借入的資金對于企業(yè)自由資金的盈利能力產生了影響，加之借入的資金需要還本付息，無果不能到期償還，企業(yè)就會陷入債務危機。如果企業(yè)息前資金利潤率低于借入資金利息率，這時借入資金所帶來的利潤尚不能償還利息，還需要使用應有的資金利潤來償還利息，因此造成了資金利潤率降低，讓企業(yè)蒙受損失，在很大程度上失去支付能力，甚至可能致使企業(yè)破產。反之，如果借入資金所產生的利潤償還了利息之后還有盈余，這樣就能夠加強企業(yè)的盈利能力。

其次是投資風險，投資風險主要指的是因為商業(yè)投資而讓企業(yè)的財務成果處于不確定的狀態(tài)。企業(yè)投資主要可以分為對內和對外投資兩種。本文中主要探討的是對外商業(yè)投資。對外投資主要有一個利潤和風險的問題，利潤本身就帶有很強的不確定性，企業(yè)的對外商業(yè)投資會在一定程度上對企業(yè)的日常生產活動以及盈利水平造成影響。如果投資收益大于企業(yè)的資金利潤率，企業(yè)不但能夠收回成本，同時還可以賺取超過自由資金之外的利潤。但是反過來說，如果企業(yè)商業(yè)投資失敗，那么投資報酬率就會大大的降低，甚至為0，這樣不僅會損失利息，同時還提高了企業(yè)的機會成本，降低了企業(yè)的償還能力以及盈利水平。

再次是營運風險，財務風險中的營運風險說的是企業(yè)在進行商業(yè)經營活動的過程中，其資金轉化時間具有很大的不確定性因素。企業(yè)如果處于資金運營順暢的狀態(tài)下，購銷量都是最好，那么可支配的資金流動性就大大的增加，企業(yè)的盈利水平也極大的增加。但是企業(yè)如果處于資金運營困難的狀態(tài)下，企業(yè)有限的資金不但要購置原材料和商業(yè)投資，同時還需要支付其他的一些雜物費用，企業(yè)資金的短缺導致了企業(yè)生產經營處于不利的狀態(tài)。如果企業(yè)的資金不能快速的周轉，就無法抵御企業(yè)生產經營不利的情況，最終導致企業(yè)陷入財務風險中，大大的降低了企業(yè)的償還能力和盈利水平。

最后，收益分配風險。收益分配風險主要說的是由于收益分配出現(xiàn)問題造成企業(yè)在商業(yè)經營和生產活動中出現(xiàn)更多的不確定因素。收益分配主要指的是企業(yè)實現(xiàn)利潤的分配活動。在收益分配中的一部分具有剛性特征，例如法定公積金以及其他一些稅費。如果能夠建立科學的利潤分配機制，那么就能夠有效的對企業(yè)收益分配中的剛性內容軟化 ，但如果沒有科學的收益分配辦法，那么極有可能導致大量的資金流出企業(yè)，導致企業(yè)財務活動現(xiàn)金流的短缺，在很大程度上影響企業(yè)的商業(yè)經營活動。

三、企業(yè)商業(yè)經營財務風險的防控對策

（一）提高財務風險防范意識

企業(yè)財務風險防范意識的提升是風險防控的基礎。在市場經濟環(huán)境下隨時都有可能出現(xiàn)各種不確定的財務風險，企業(yè)需要多元化發(fā)展，企業(yè)的管理人員就必須要意識到財務風險防范的重要性，提高企業(yè)財務風險防控意識。所以，企業(yè)管理者必須要樹立財務風險防控意識，重視企業(yè)財務風險防控工作，協(xié)調好企業(yè)內部各個部門之間的職能，逐漸增強財務管理人員的風險防控積極性，促進財務管理、資金管理等因素的有機配合。此外，企業(yè)財務風險防范意識的提升還能夠幫助企業(yè)核心競爭力的增強。

（二）完善財務風險預警體系

企業(yè)要逐漸對財務風險預警體系進行完善和補充，財務風險預警通常說的是企業(yè)通過對一些關鍵性的財務指標的狀態(tài)進行實時的監(jiān)測，從而對企業(yè)商業(yè)經營活動進行有效的控制，對財務風險采取相應的預防措施。我們可以建立完善企業(yè)財務風險預警體系，企業(yè)的管理人員能夠利用這一體系來判斷企業(yè)財務風險的大小，可以事先準備再對癥下藥，能夠更好的了解企業(yè)財務風險出現(xiàn)的原因，從而更好的制定對策。所以，企業(yè)必須要建立與自身實際條件相符合財務風險分析體系，建立長期系統(tǒng)的預警機制，設置獨立的財務風險分析部門，對于企業(yè)的商業(yè)經營活動情況以及業(yè)務活動情況進行仔細考察，同時要通過總資產凈現(xiàn)率、預期未來收益、股東權益收益等指標對企業(yè)的財務風險情況進行預測，建立起財務風險的有效防線。

（三）選擇科學的風險預防策略

對于企業(yè)的財務風險，如果選擇不同的防范措施也會導致不一樣的后果，科學合理的財務風險防控手段能夠在很大程度上降低財務風險給企業(yè)帶來的影響，增強企業(yè)的財務風險防控效果。第一，企業(yè)必須要對資本結構進行不斷優(yōu)化，確保資產以及負債能夠處于良好的狀態(tài)下，控制好企業(yè)負債規(guī)模以及籌資的手段，盡可能的減少企業(yè)資本成本；其次，企業(yè)應該合理的選擇風險分擔措施，將企業(yè)商業(yè)經營投資的風險降到最低，以此來預防和控制企業(yè)財務風險；第三，企業(yè)必須要確保經營活動的良好運作，健康的財務狀況加上科學的財務風險防范機制能夠讓企業(yè)的投資資金時刻處于良性 狀態(tài)，最大限度的降低財務風險。

（四）拓展財務風險的應對手段

財務風險是客觀存在的，財務風險防控的目的是為了讓企業(yè)受到的影響降到最低，所以，企業(yè)必須積極擴展財務風險防控辦法，確保資金能夠良性循環(huán)。對于企業(yè)財務風險的不確定性因素，企業(yè)必須要擁有較高的反應能力以及敏感程度，應該在企業(yè)財務風險管理體系下，按照分級分權的方法，讓企業(yè)的商業(yè)經營項目都有專人負責。另外，企業(yè)還可以借助現(xiàn)代化的管理辦法，增強財務風險管理能力，提高企業(yè)內部各個部門的工作效率，確保企業(yè)財務風險的防控方法能夠得以落實，降低企業(yè)損失。

四、結語

綜上所述，企業(yè)要想對財務風險進行有效的預防和控制，企業(yè)管理人員首先要樹立風險防范意識，要建立系統(tǒng)完善的財務風險防控體系，對可能出現(xiàn)的財務風險要能夠預判和把握。這樣才能夠提高企業(yè)的財務風險管控能力，最大限度的降低財務風險給企業(yè)帶來的損失。

參考文獻：

[1]于英紅.企業(yè)經營中財務風險管理及防范.企業(yè)研究.2012（14）：29.

第6篇：財務風控辦法范文

【關鍵詞】工程財務管理 問題 對策

工程財務管理工作，是工程系統(tǒng)當中的重要一環(huán)，對于工程項目的有效開展，確保工程質量和效率，實現(xiàn)工程效益最大化，具有極其重要的意義[1]。工程財務管理與一般性財務工作不同，具有管理過程一次性和管理控制的超前性等特點，因此，必須確保財務管理工作落到實處，避免因工作不到位造成無法補救的損失。從我國工程財務管理情況來看，存在的問題仍較多，對于工程財務管理的認識不足，且在施工資金的管理上較為薄弱，忽視工程財務管理中的成本管理，財務管理人員綜合素質不高[2]。這些問題對于工程財務管理工作造成極大的負面影響，建筑企業(yè)的財務情況得不到有效把控。為此，應針對具體問題，采取相應的對策，實現(xiàn)工程項目財務管理效率和質量的提高。

一、工程財務管理具體問題分析

（一）對于工程財務管理的認識不足

在工程項目管理面臨的問題當中，首要問題即建筑企業(yè)對于財務管理的認識不足，對其在工程項目當中的效用過分低估。許多企業(yè)將其與會計工作混淆，認為財務管理主要的工作范圍即掌管企業(yè)的資金，負責資金的收入支出。許多企業(yè)仍然停留在生產型和經驗型的經營管理模式上，財務部門的職能權限受到嚴重限制，只能完成簡單的收支工作，無法參與到工程的過程管理當中，發(fā)揮不了其所具備的監(jiān)督管理和參與決策的作用。

（二）工程施工資金管理薄弱

施工企業(yè)在財務管理當中存在的一大問題即對于資金管理的嚴重不足，資金得不到有效掌控，造成資金鏈條的斷裂，經常出現(xiàn)資金不足和短缺的情況。首先，由于施工企業(yè)需要流動性較強，造成資金的高度分散，無法實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌分配和有效調用，造成資金利用率大大降低[3]。其次，因一些工程項目的款項未及時結算，或者工程質保金、尾工款等不能及時獲取，造成企業(yè)資金短缺，無法對進一步的工程計劃進行有效制定，使得企業(yè)發(fā)展面臨巨大阻礙。

（三）忽視工程財務管理中的成本管理

施工企業(yè)主要的經營目的即獲取最大的經濟效益，贏得足夠的利潤資金。為此，許多企業(yè)管理層只關注企業(yè)的盈利情況，對于企業(yè)的成本管理關注不夠，企業(yè)所有部門也只關注自身工作是否落實和完成，并不去關注成本的使用情況。企業(yè)的技術部門只重視技術的研發(fā)，保證施工質量，材料管理部門只關注材料的質量控制和采購發(fā)放，不關注采購成本的超支情況。這樣一來，企業(yè)成本管理空缺，導致成本消耗嚴重，造成企業(yè)巨大的經濟損失。

（四）財務管理人員綜合素質不高

工程財務管理需要財務管理人員具備較強的專業(yè)素質，既能擁有財務管理專業(yè)知識，還需擁有豐富的財務管理經驗，能夠對于企業(yè)整體財務情況進行全面了解，并以宏觀的角度來參與到企業(yè)的監(jiān)督和決策工作當中，為企業(yè)的財務安全保駕護航[4]。然而，當前許多企業(yè)的財務管理人員綜合素質不高，既缺乏工程實務經驗，且在財務管理專業(yè)知識上也極為欠缺。同時，只關注眼前的財務工作，無法對企業(yè)整體的發(fā)展前景和財務狀況進行統(tǒng)籌規(guī)劃。

二、完善工程財務管理的有效對策

（一）明確財務管理在工程管理中的重要作用

為改變建筑企業(yè)對于工程財務管理的傳統(tǒng)落后觀念，提高其對于財務管理的認識水平，就應當讓企業(yè)不斷提高自身的專業(yè)水平，既能掌握工程施工的管理，還能對于工程財務管理有清晰的認識，意識到其對于企業(yè)長足發(fā)展和發(fā)展當中的安全性重要作用。應明確財務管理的重要性，并將其作為企業(yè)發(fā)展運營當中的重要內容，使得各部門能夠將其作為工作中的重要目標。同時，企業(yè)管理層應統(tǒng)籌好各部門的實際工作，確保財務管理部門擁有足夠權限，有效開展相應的財務管理工作。

（二）加強對于工程全過程的財務管理

工程財務管理不僅僅能夠對于企業(yè)的收支情況進行有效把控，還能夠實行其對資金使用情況的監(jiān)管，為企業(yè)的發(fā)展提供重要參考建議，輔助企業(yè)的重要決策制定。因此，應當讓財務管理部門參與到工程的全過程，發(fā)揮其應有的巨大效用。首先，財務管理人員應參與到工程項目的預算審定工作當中，以了解工程的資金使用計劃，進而發(fā)揮其監(jiān)督管理作用。其次，應當參與到企業(yè)投標和合同簽訂過程當中，明確條款內容，并能利用相關法律和合同保證企業(yè)資金和款項的回收[5]。

（三）加強對工程項目的成本管理

應當加強企業(yè)對工程項目的成本管理。首先，培養(yǎng)企業(yè)員工的成本意識，使其能夠在日常工作當中關注到成本的使用和節(jié)約情況，通過全員努力，實現(xiàn)企業(yè)成本的有效管理，提高企業(yè)的經濟效益。其次，應當引進現(xiàn)代化的成本管理辦法，通過作業(yè)成本法等現(xiàn)代化的成本管控辦法，使得企業(yè)成本管理水平得到顯著提高。此外，應當緊跟社會和時代的發(fā)展，充分利用信息化技術，實現(xiàn)成本管理的信息化，使得成本管理信息能夠實時共享，且能夠以動態(tài)化管理辦法實現(xiàn)成本管理效率和精準度的提高[6]。

（四）提高工程財務管理人員的綜合素質

工程財務管理人員的綜合素質水平的高低，直接關系到財務管理的質量和效率。因此，應當注重對財務管理人員素質訓練和提高，建立健全企業(yè)的培訓機制，通過常規(guī)性培訓，使得其既能掌握扎實的財務管理專業(yè)知識，還能掌握工程概算知識，并擁有對企業(yè)發(fā)展方向的預判能力，能夠對企業(yè)的發(fā)展決策提供建設性意見。同時，可開展相應的經驗交流活動，通過先進經驗的分享和獲取，實現(xiàn)整體財務管理人員綜合素質的提高。

三、結語

良好的工程財務管理對于施工企業(yè)的運營和發(fā)展具有重要意義，只有保證企業(yè)的財務使用狀況得到有效監(jiān)管，企業(yè)的資金才能得到安全保障，且企業(yè)的發(fā)展決策擁有財務上的信息支撐，能夠有效避免發(fā)展過程的盲目性，降低運營風險。應當針對當前企業(yè)財務管理面臨的具體問題，采取針對性的辦法，才能使得工程財務管理更加規(guī)范化和高效化，實現(xiàn)工程成本的有效減少，企業(yè)的經濟效益得到顯著提高。

參考文獻

[1]楊珍，何鵬威.抓好工程財務管理關鍵點，提升工程財務管理水平[J].時代金融.2013（30）.

[2]謝麗，謝世權.工程財務管理中存在的問題及解決措施[J].法制與經濟（中旬）.2013（06）.

[3]胡燈中.工程財務管理中常見問題及對策[J].行政事業(yè)資產與財務.2012（04）.

[4]謝德.淺談工程財務管理中存在的問題及解決措施[J].現(xiàn)代物業(yè)（中旬刊）.2011（10）.

第7篇：財務風控辦法范文

公司領導：

2021年上半年財務工作，財務管理工作整體運行平穩(wěn)，現(xiàn)將2021年上半年工作總結匯報如下：

一、 日常工作上

1、按集團公司要求完成了2020年度決算審計、稅務審計、預算審計各項審計工作、財務管理工作符合國家各項規(guī)章制度

2、按集團工作部署，完成國資委、財政廳2020年度財務決算上報工作，完成與集團公司指定的審計機構各項財務數據審定工作，現(xiàn)各項審核已經全部通過。

3、按公司工作部署，完成了2020年度匯算清繳上報、2020年度工商年檢工作。

4、按集團工作部署，完成了2021年預算編制工作、2021年度預算分解以及2021年NC預算上報工作。

5、按集團工作要求，完成集團公司2021年度NC報表上報工作2020年度公路局年報、2021年度經濟運行分析工作，第一季度預算執(zhí)行情況分析工作。

6、2021年依據國家稅務總局稅改政策，完成了個人所得稅專項附加扣除全員資料的整理、核對及錄入工作，完成了2021年度增值稅及附加納稅申報、印花稅申報工作。

7、根據國家稅務總局2021年1月1日起更換新版增值稅發(fā)票的要求，完成了2021年度新版通用機打發(fā)票、定額手撕發(fā)票的申領、更換工作，及舊版通用機打發(fā)票、定額手撕發(fā)票的驗舊核銷工作。

8、深入學習集團公司總經理、總會計師在2021年集團公司預算管理工作座談會上的講話精神并貫徹落實。印發(fā)了《關于成立預算管理工作領導小組的通知》。

9、預算按季度分解任務，嚴格預算執(zhí)行，加強了預算季度分析，為提高預算編制的精準性提供依據。

10、完成了預算日常執(zhí)行1至5月份NC數據上報工作。

11、完成向集團公司各項經費請示撥付工作，包括日常經費、路政經費等；完成各站區(qū)報賬、審核、入賬以及各項稅費上繳等工作。

12、完善合同臺賬管理，監(jiān)督合同履約執(zhí)行情況。結合《合同管理制度》嚴格按合同審批程序訂立合同， 2021年1-5月份簽訂各類合同**份，金額合計***萬元。

13、加強內部管控，全面貫徹、落實紀檢監(jiān)察監(jiān)督、問責職能，為公司健康、持續(xù)發(fā)展護航。

二、2021年1-5月份預算執(zhí)行情況

（一）2021年主營業(yè)務收入預算***萬元，1至5月份累計完成***萬元，預算完成率**%。

（二）降本增效方面

1、公司辦公室在機關、各單位開展“節(jié)約一滴水、節(jié)約一張紙、節(jié)約一度電”活動，樹立全員節(jié)約意識，從小事做起，精打細算，牢固樹立過緊日子思想。同時結合實際，編制《水電費月度分析表》、《辦公用品月度使用情況分析表》、《辦公車輛月度維修保養(yǎng)費用分析表》以及《通行費月度征收費額與車流量分析表》等各類數據統(tǒng)計表格，進行數據分析對比，責任到人，使每個人樹立勤儉節(jié)約，以站為家的思想，都參與到節(jié)能降耗的活動中來。

2、正確使用辦公設備、定期維護，保證電腦、打印機、傳真機等設備良好，減少更換頻率。抓住公車改革機遇，加強辦公車輛內控。按照上級公車改革要求，我們已對公司名下的公務車輛完成了“三化”管理，對所屬各單位辦公用車進一步管控，健全了公車管理臺帳、車輛油耗管理臺賬等。根據出車事務輕重緩急，盡量做到不重復派車。辦公車輛實行定點維修、保養(yǎng)，年終統(tǒng)一結算，做到最大限度的降低費用。四是嚴格低值易耗品管理。建立健全低值易耗品管理制度，做好出入庫登記，建立日常領用臺帳，同時做到定期盤點，按需采購，避免造成積壓現(xiàn)象。嚴格管控辦公耗材領用數量，根據辦公用品性質，做到交舊領新。利用辦公系統(tǒng)軟件，促進無紙化辦公全覆蓋，節(jié)約耗材。

三、下半年重點工作安排

（一）財務制度管理方面

制定了較為完整的財務管理制度，在實際執(zhí)行過程中，嚴格執(zhí)行財務收支審批制度，對款項支出的合理性、合法性、完整性、真實性進行嚴格把關，保證公司的經濟活動合法、真實、準確、安全、完整，使會計工作依法有序進行。

（二）財務預算執(zhí)行、分析方面

1、建立預算管理工作領導小組報告制度，每季度對預算執(zhí)行情況向預算管理工作領導小組進行報告，分析執(zhí)行結果、明確責任，提出改進措施；財務預算報告內容應全面、完整，包括收入、成本、費用和利潤情況，現(xiàn)金流情況，影響預算的重大事項，擬改進的措施等，為編制2020年度預算做好工作。

2、按集團公司總體要求并結合公司實際繼續(xù)加強降本增效，實際支出中以預算執(zhí)行為根本，加強預算執(zhí)行的嚴肅性，強化事前審核，規(guī)范財務支出流程，圓滿完成年度任務目標。

（三）財務報賬管理方面

財務報賬要以年度預算為基礎，在實際執(zhí)行中，要以預算科目及賬簿科目為基礎制定支出明細表，在支出明細表中要將年度預算分解到各月，報賬時，明確責任，要重點核實大額現(xiàn)金支付，確保支出的合理性、規(guī)范性。

（四）按集團要求建立、完善存貨的計量及管理，實現(xiàn)降本增效。

（五）各類專項審計方面

加強固定資產審計、專項工程審計工作，落實固定資產制度執(zhí)行，加強資產購置、驗收、入庫程序及日常資產臺賬管理工作，配合資產管理部門做好資產盤點清查。

（六）票證管理方面

加強對各站通行費收入賬戶的管理，嚴格執(zhí)行公司制定的《收入管理辦法》，重點檢查各項收入上繳是否及時，是否滯留款項，加強對通行費發(fā)票的管理，嚴格執(zhí)行公司制定的《票據管理制度》，重點對通行費票據領用、保管、使用、上報、核銷等流程進行檢查。

（七）合同管理方面

加強合同管理，于11月中旬做好年度《合同履約情況報告單》,監(jiān)督各類合同的履約及支付情況，做好本年度成本費用的確認工作。

（八）問責糾錯方面

第8篇：財務風控辦法范文

為了規(guī)范集團公司及其所屬企業(yè)擔保及借款行為，嚴格控制對集團外企業(yè)提供擔保及借款，跟蹤了解被擔保方及借款方的財務狀況，對代償風險較高的擔保事項及時采取應對措施，規(guī)避、降低擔保及借款風險，筆者認為，集團母公司對子公司擔保及借款應采取了以下管控辦法：

一、嚴格界定提供擔保及借款企業(yè)的范圍

集團公司及其所屬企業(yè)不應允許對集團以外單位及個人提供擔保及借款。由于集團的子公司有全資、控股、參股等多種形式，如何掌握判斷“集團以外單位”，是個較復雜的問題。

筆者認為，可以采用集團合并報表范圍作為界定標準，對集團合并報表范圍以外的成員單位原則上不提供擔保及借款。

企業(yè)會計準則中關于合并財務報表的合并范圍的規(guī)定是應當以控制為基礎予以確定。控制，是指一個企業(yè)能夠決定另一個企業(yè)的財務和經營政策，并能據以從另一個企業(yè)的經營活動中獲取利益的權力。母公司直接或通過子公司間接擁有被投資單位半數以上的表決權，表明母公司能夠控制被投資單位，應當將該被投資單位認定為子公司，納入合并財務報表的合并范圍。但是，有證據表明母公司不能控制被投資單位的除外。以集團合并報表范圍為集團內企業(yè)界定標準，也就是以集團控制為標準，界定了集團公司及其所屬企業(yè)只對控制企業(yè)擔保的范圍。應嚴禁為不能控制的企業(yè)提供借款或擔保，切實防范借款或擔保風險，維護集團的利益。

二、采用擔保分級管理

借款企業(yè)首先應當爭取免擔?；蛴勺陨碣Y產抵押擔保，其次可申請由上一級企業(yè)或集團內其他企業(yè)提供擔保，集團公司原則上只為滿足擔保條件的二級企業(yè)提供擔保。這樣采取分級擔保的辦法，有利于擔保企業(yè)對借款企業(yè)的管理和風險監(jiān)控，同時分散擔保單位的擔保風險，降低了單個企業(yè)集中擔保的壓力。

三、明確提供擔保金額控制標準

母公司對子公司的經營風險按規(guī)定以出資額為限承擔有限責任，但是由于為子公司提供擔保履行還款責任時，而承擔了超出出資額的責任。因此，集團應當明確為子公司提供擔保金額的控制標準。

企業(yè)對外提供擔保總額不得超過最近一個會計年度合并會計報表凈資產的50%；對單一企業(yè)的擔保原則不得超過該企業(yè)凈資產的10%。對公司制企業(yè)擔保一般應按持股比例與其他股東共同擔保，如提供全額擔保則要求其他股東按持股比例提供反擔保。

這里包括兩方面的內容，一方面是規(guī)定對外提供擔保不要超過自己的擔保能力，擔?？傤~不得超過最近一個會計年度合并會計報表凈資產的50%的規(guī)定限制了企業(yè)可承擔的擔保范圍，如果真的發(fā)生對外擔保代償損失，本身還有50%的凈資產結余，不能因擔保造成更大的損失。對單一企業(yè)的擔保原則不得超過該企業(yè)凈資產的10%，集團公司母公司有很多子企業(yè)，而集團及所屬企業(yè)擔保能力有限，這樣的規(guī)定可以使集團母公司及所屬企業(yè)合理分配擔保資源，也降低擔保風險；另一方面，由于公司制企業(yè)包括控股或參股企業(yè)，對其擔保要考慮集團母公司的出資比例，按比例承擔風險和收益，不允許承擔一定比例收益而承擔全部或超過投資比例的風險，要按比例提供借款或擔保。

在實務中，很多債權人不同意一筆債權由兩個擔保人按比例擔保，如提供全額擔保則要求其他股東按持股比例提供反擔保。

四、明確提供擔保的審核標準

集團母公司應當明確提供擔保的審核標準，在提供擔保前，應當對借款企業(yè)經營情況、財務狀況和償債能力等進行風險分析，在審查借款企業(yè)的財務狀況、經營狀況和信用等情況，對有下列情形之一的可以不為其提供擔保：

（一）擔保單位發(fā)生擔保履約責任或形成重大損失的借款企業(yè)；

（二）存在債務違約或延期支付利息的事實，且仍處于繼續(xù)狀態(tài)；

（三）借款企業(yè)的資產負債率高于集團平均值或財務指標顯示償債存在較大風險（不得為資產負債率超過70%的企業(yè)提供債務擔保）；

（四）上年度審計報告被會計師事務所出具了否定意見或無法表示意見；

（五）在近兩年內有違反法律法規(guī)、違反集團管理制度或損害集團利益的行為；

（六）上年度管理建議書或內部審計部門認為企業(yè)在擔保及借款內部控制制度方面存在重大缺陷；

（七）存在影響持續(xù)經營的擔保訴訟以及仲裁等重大或有事項；

（八）未按要求辦理有效反擔保或反擔保能力不足。

五、規(guī)范集團公司擔保及借款的審批程序

（一）擔保及借款計劃的編制

集團二級企業(yè)在每年年底前（比如規(guī)定12月20日前）根據總體資金需求預算，向集團公司報送下一年度擔保及借款計劃（包括借款可行性分析報告），企業(yè)借款必須納入財務預算管理。

（二）擔保及借款計劃的審核

集團公司由財務部審核各企業(yè)擔保及借款計劃，會同有關職能部門進行分析和評價，其中集團公司批準的境內固定資產投資、資本運作項目由投資發(fā)展部進行投資風險分析和評價；涉及高科技、新技術項目由技術部門提出技術風險分析和評價；境外工程項目由國際合作部進行相關市場、運營風險分析和評價；法律部對有關法律風險進行分析和評價。通過對投資項目的戰(zhàn)略風險、運營與市場風險、法律風險、財務風險進行分析與評價，發(fā)揮了職能部門第一道防線作用。

對擔保人來說，風險大小主要取決于借款人償還貸款能力的大小，要對借款人的借款可行性分析報告進行詳細深入分析，評估其信譽和償債能力，預測擔保及借款風險。

（三）擔保及借款計劃的審批

在計劃審核基礎上匯總編制集團公司下一年度擔保及借款計劃建議文件，上報總經理辦公會審批，總經理辦公會通過后上報董事會審批。需要改變擔保及借款計劃的相關重要內容，包括延長期限或增加金額等，應重新辦理審批手續(xù)。

（四）擔保及借款計劃的辦理

借款企業(yè)應在簽訂擔保合同前20個工作日向擔保企業(yè)提交擔保申請、銀行要求擔保企業(yè)提供財務資料清單及借款合同、擔保合同及企業(yè)近期生產經營情況等材料。集團公司財務部負責具體辦理每項擔保業(yè)務，提出初審意見，報集團公司總會計師、總經理、董事長簽署意見后，辦理擔保手續(xù)。

六、借款企業(yè)應編制借款可行性分析報告

借款企業(yè)應編制借款可行性分析報告，包括下列內容：

（一）經營狀況，主要是企業(yè)近三年生產、銷售、效益情況和前景預測；

（二）行業(yè)及市場情況，主要是企業(yè)所在行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢和存在的主要風險；企業(yè)產品市場占有份額及變動趨勢；企業(yè)上下游行業(yè)情況，原材料、產成品價格變化趨勢；

（三）財務狀況、經營成果及現(xiàn)金流量分析，主要是企業(yè)近三年財務狀況、資金結構、償債能力、盈利能力、營運能力、成長能力等財務指標及變動原因；現(xiàn)金流量的構成和變動情況；

（四）融資及信用狀況，主要是企業(yè)近三年在銀行的融資情況、或有負債；有無逃廢債、拖欠貸款本息等不良記錄；

（五）新增借款的還款來源、收益及對企業(yè)整體財務狀況、經營成果及現(xiàn)金流量的影響預期；

（六）境外工程承包項目還應分析業(yè)主付款及違約、境外經營地的社會環(huán)境和匯率風險以及對項目所簽署的合同、標書等文件，法律顧問出具的法律意見；

（七）固定資產投資、資本運作項目的長期借款擔保還應提供批準文件、可研報告、資金落實情況及還款能力專項分析報告；

（八）風險分析評價及為規(guī)避、減少風險擬采取的防控措施。

七、被擔保方提供反擔保并繳納擔保費

第9篇：財務風控辦法范文

關鍵詞：市政工程；全面預算管理；預算

Abstract: the municipal engineering construction is a complicated technology, large, periodic long, large consumption of the production process. Cost control of municipal engineering, is an important part of municipal construction project management, is one of the main control objectives of a project. Budget in the cost control of municipal engineering construction has the fundamental position and role, affecting the quality and efficiency of the whole engineering cost. From the perspective of comprehensive budget management theory, this paper discusses how to conduct budget management, implement cost control.

Keywords: municipal engineering; Comprehensive budget management; The budget

中圖分類號：文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

一、全面預算管理及其全面性體現(xiàn)

全面預算管理，起源于20世紀20年代的美國，近百年的發(fā)展，使全面預算已逐漸成為西方發(fā)達國家企業(yè)一個重要、成熟的管理工具。同傳統(tǒng)預算相比，全面預算以“全方位、全過程、全員”的特征涵蓋了企業(yè)從經營、投資到財務等企業(yè)運營的全過程，其核心是在企業(yè)戰(zhàn)略目標指導下，對企業(yè)未來經營、資本、財務等各方面進行全面的預測、籌劃、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價，它是企業(yè)內部各預算單位之間有效銜接、共同參與的管理體系。由于全面預算管理綜合了控制、規(guī)劃、溝通、協(xié)調、業(yè)績評價等功能，成為企業(yè)配置資源、提升戰(zhàn)略管理、實施內部控制、防范經營風險的重要手段和措施。全面預算的全面性體現(xiàn)在三個方面：

（1）全員參與,是全面預算從預算編制、預算執(zhí)行、預算控制和預算考核的全過程需要企業(yè)每個部門和每個員工的參與，使每個部門和員工清楚的知道自己的工作目標，明確實現(xiàn)目標的途徑。全面預算管理不只是預算管理部門的單一責任，員工的全面參與和對預算的認同,是全面預算管理成功的基礎。

（2）全過程管控，是全面預算管理能對企業(yè)經營管理的整個過程進行規(guī)劃和控制，全面預算管理不能僅停留在預算指標的下達和預算的編制上，更重要的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、預算的分析和調整、預算的考核評價，真正發(fā)揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

（3）全方位考評，即全面預算的考核可以滲透到企業(yè)經營管理的每個環(huán)節(jié)，全面預算考核評價指標設置靈活，即包括財務指標，又包括非財務指標，可以根據企業(yè)自身的生產經營特點進行預算的考核評價。

二、市政工程預算編制基本流程

工程項目預算管理是推行全面預算管理的基礎和關鍵，市政項目預算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

1、編制依據及準備工作。工程項目預算編制是以施工圖，各種人材機價格信息，各種施工定額及施工組織設計為依據進行編制。編制前公司預算部門應對預算及核算的各類表格進行統(tǒng)一規(guī)范設計或編制相關應用軟件，以有利于項目核算和公司審核，減輕工作強度，提高預算準確性。

2、劃分核算單元。準確合理劃分成本核算對象是實行預算管理的基礎。成本核算對象是為確定成本歸集及分配，確定成本費用承擔主體，也為便于經濟承包責任考評工作。成本核算對象的確定主要是依據項目作業(yè)層配置情況，以作業(yè)層對應的工作內容來劃分成本核算對象。

3、預算的編制和指標的分解。

預算編制需要各部門分工協(xié)作對項目收入、工程直接成本、間接成本等進行分門別類編制，形成本項目的預計合同總收入和總成本，最終形成項目總預算，并編寫預算編制情況說明書，形成項目預算初稿，經項目預算管理小組審議通過后上報公司審批。同時，根據公司批復后的總預算，并結合年度、季度和月度施工生產計劃將各項總預算進行分解，分別編制年度、季度和月度預算。在進行項目預算指標分解時要遵循收入和成本配比原則，凡是當期有收入的項目，對應的成本不得遺漏，成本計劃制定后就是全體工作人員共同奮斗的目標。

4、制定成本控制及核算辦法，進行預算交底及任務分解。

成本控制能對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證成本計劃的實現(xiàn)，成本控制的重心應放在項目部。項目部要在公司預算管理體系下制定適合自己項目管理習慣和施工特點的內部管控辦法、班組核算辦法、單機考核辦法、收方與計量管理辦法等。

三、市政工程加強全面預算管理的舉措

（一）構建全面預算的組織體系

完整的全面預算組織體系，包括預算決策機構、組織機構、編制執(zhí)行機構以及預算監(jiān)控機構。企業(yè)可以按照以下方案進行設置：股東會為全面預算的審批機構，負責審議批準公司的年度全面預算方案，董事會為決策機構，下設全面預算管理委員會，全面預算管理委員會負責制定公司年度全面預算方案；總經理部為預算組織機構，下設全面預算工作委員會，全面預算工作委員會設置工作辦公室，辦公室可以設在財務部門。財務部門是企業(yè)全面預算管理工作的牽頭部門、常設機構，接受全面預算工作委員會的直接領導，對全面預算工作委員會負責；各部門以及下屬二級單位為全面預算管理的編制和執(zhí)行機構，財務部門以及綜合監(jiān)察等部門為全面預算的監(jiān)控機構。

（二）加強預算編制人員的培訓

“工欲善其事，必先利其器”。預算編制人員理解全面預算的意義和重要性，明確預算編制的方法以及如何將業(yè)務數據轉化為財務數據是保證預算編制準確性的關鍵。預算編制過程是一個全員參與的工作，只有實現(xiàn)預算編制工作的計劃性、銜接緊密、溝通順暢，工作效率才能大幅提高。因此，對于預算編制相關人員可就以下幾個方面加強預算編制的培訓：預算意義和重要性；各責任中心在預算中的角色和編制任務；企業(yè)預算編制的程序、方法、制度和工具；如何編制正確及精確的預算；工作計劃的培訓。

（三）定期對編制的預算進行評價和調整

預算體系不能是一成不變的事物。在實際工作中，由于市政項目施工過程中存在一些不可預見的因素，如圖紙變更、追加工程量、因不可抗力導致?lián)p失等，而且市政項目相關的資金進出額也比較大，導致預算值與實際值之間往往存在一定的差異。在這種情況下，保證整個周期預算的準確性比較困難。在工程進展中，應根據實際情況在適當的時候進行調整。調整的頻率視預算的執(zhí)行情況而定，可以采取半年調整或季度調整。具體操作時，仔細分析當初編制預算時未預測到的外部和內部因素的影響，并據以進行調整。預算差異要及時上報預算管理機構進行審批，預算管理機構相關負責人應及時做出審批意見。對通過審批的調整事項應及時調整預算編制，為后期的預算考核工作提供合理的依據。具體來說，應做好以下方面工作。

1、按季度進行預算分析，尤其是費用預算、現(xiàn)金預算。財務部每月按部門分析費用差異、按項目工程分析現(xiàn)金收支差異，以及時提醒各部門和各項目按預算進行控制。季度分析資料由各部門、分、子公司、項目部提供，并說明差異原因，交由財務部匯總分析后將分析資料及時上報預算管理委員會。

2、建立預警機制，對費用超支、現(xiàn)金超支等實行預警制。對超預算的要提高一個檔次審批，以引起重視。

3、半年度對公司費用及現(xiàn)金預算可進行評估調整。由于政策環(huán)境、市場環(huán)境、經營條件等發(fā)生重大變化，導致生產、經營發(fā)生較大變化使預算產生較大偏差的可以調整；并且將評估調整后的預算以書面形式下發(fā)給各職能部門（單位）。

（四）加強施工階段的市政項目預算管理

工程施工階段，項目經理部除了精心組織施工、保證安全文明工地、確保工程質量外，還應該編制工程項目施工段、設計變更預算、簽證工程預算給予施工隊的工程結算。1）對于按施工圖預算承包的工程項目項目預算人員應積極與甲方接觸及時督促甲方早日審定施工圖預算，敲定工程造價。工程造價的確定，有利于對各施工階段的進度款撥付。2）施工過程中項目預算人員對內部承包的管理起著至關重要的作用如果預算管理的好，既能給企業(yè)帶來效益，又能調動施工人員的積極性尤其是定額包含的而為施工的部分，項目預算人員可以扣除，而定額為包含的施工確實作到的，預算人員可以調整。3）對于設計變更見證要及時計算，及時編制補充預算，保證工程價款的真實可靠。搞好項目施工階段的預算管理，是項目增加收入節(jié)約開支的重要管理手段。

（五）建立健全考核與激勵機制

全面預算管理要始終堅持以人為本，全員參與，全面覆蓋和跟蹤，以確保預算的主要目標的完成，預算必須實施嚴格的評價方法，基于職責部門和單位預算執(zhí)行的結果進行績效考核的實施。沒有評估，工作就無法落實，全面預算管理將變得毫無意義。應將施工企業(yè)推行全面預算管理過程和企業(yè)績效評價體系納入業(yè)績，與經營管理者年薪和職工工資總額掛鉤，其目的在于避免預算的執(zhí)行流于形式，促使各預算主管部門和相關人員加強責任心。

參考文獻

[1]吳正芳.市政項目推行全面預算管理的探討[J].會計之友，2007(01).