簡述影響和制約社會流動的原因精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的簡述影響和制約社會流動的原因主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：簡述影響和制約社會流動的原因范文

關鍵詞：外資銀行 監(jiān)管 對策

一、外資銀行概念簡述

外資銀行有廣義和狹義兩種界定。廣義上講，外資銀行包括由有外國資本參股的銀行和外國資本獨資設立的銀行兩種；狹義的外資銀行則僅指總行設在東道國境內的外國資本銀行，但這種界定已經嚴重不符合目前的實際情況。

上世紀90年代以來，隨著經濟體制改革步伐的加快，市場經濟體制的觀念更加深入人心，我國對外資銀行的認識也更加客觀和成熟，外資銀行的引進也進入了快速發(fā)展階段。發(fā)展到現(xiàn)在，外資銀行已經成為了我國經濟發(fā)展中一支十分重要的力量，必須予以重視。

二、外資銀行監(jiān)管的必要性分析

1、引進外資銀行必然地會對我國經濟帶來相應的風險。首先，外資銀行的引進強化了國際金融市場波動對國內金融市場的影響，擾亂了國內貨幣政策的調控進程，從而破壞國民經濟的穩(wěn)定發(fā)展和結構調整。外資銀行的經營活動的國際性特點，可以讓其突破國內資本流動的局限性，增大東道國外匯市場上資金流動的不穩(wěn)定性，抵消東道國政府獨立貨幣政策實施的有效性，降低外匯管理政策的實施效果。其次，外資銀行引進可能會強化我國金融業(yè)的不穩(wěn)定性因素，進而威脅到我國的金融安全。大量外資涌入國內，可能會引發(fā)一些金融風險，包括信用風險、利率風險、國家風險、法律風險等等。一旦監(jiān)管不力、處理不當，所帶來的后果很有可能是毀滅性的。因此，監(jiān)管當局必須加強監(jiān)管，控制和引導銀行業(yè)良性發(fā)展。

總之，外資銀行引進，是一把雙刃劍，一方面可以為我國經濟和金融業(yè)的蓬勃發(fā)展帶來活力，另一方面也會產生一些消極影響。但是，總體來講，積極影響占上風，消極影響是次要的、可以預防控制的。我國應該堅定不移地在外資銀行領域實施對外開放政策，積極穩(wěn)妥引進外資銀行，通過適當?shù)恼叻纱胧ζ溥M行規(guī)制和引導，發(fā)揮其積極作用，降低不利影響，保證我國金融秩序穩(wěn)定，促進我國經濟的可持續(xù)健康發(fā)展。

2、金融危機中的外資銀行。隨著全球經濟一體化的進程不斷推進，世界各國的經濟聯(lián)系越來越緊密，各國互相依賴的程度越來越高，任何一個國家的經濟波動，都可能會牽一發(fā)而動全身影響到世界整體經濟。2008年的次貸危機就是最好的例子，源于美國房地產市場的系統(tǒng)性危機，觸發(fā)了金融市場的危機，進而逐步演變成為世界性的金融危機。這次次貸危機造成的破壞力之大、影響之廣都很罕見。但究其原因就是當事國缺乏對金融市場的有效監(jiān)管。我國在引進外資銀行時，必須要清楚的認識到：外資銀行與其母國有著割不斷的聯(lián)系，它們之間是緊密關聯(lián)的，這就使得風險的未知系數(shù)增大。所以，在引進外資銀行時，必須謹慎對待，加強法律監(jiān)管，防患于未然。

三、我國外資銀行的監(jiān)管問題

1、監(jiān)管目標和監(jiān)管理念不能適應新的形勢，需要調整。當前對外資銀行監(jiān)管的原則和理念尚不明確，這造成了監(jiān)管結構的權責不清，結構重疊以及監(jiān)管效力低下等弊端。因為我國在90年代以后，經濟發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，以前的監(jiān)管目標和理念跟不上變化的步伐，造成了制度和現(xiàn)實的脫鉤。為了更好的促進經濟的發(fā)展，新的符合新的形勢的監(jiān)管目標和理念必須得到更新。

2、外資銀行監(jiān)管的法律依據(jù)比較單薄。目前我國對外資銀行監(jiān)管的法律依據(jù)主要是《中國人民銀行法》、《中華人民共和國商業(yè)銀行法》等4部法律。為適應加入WTO的新形勢，其中的有些法律已經得到修訂。即便如此，這些法律仍存在缺陷：第一，它們是在改革開放之初制定的，當時的制定背景和現(xiàn)在的形勢已有很大不同，雖然有些法律也修訂了，但是還是不足以滿足現(xiàn)實的要求；第二，這些法律都是在不同的階段和環(huán)境制定的，它們之間很還不協(xié)調。

3、外資銀行監(jiān)管機構的設置存在很大的問題，造成各機構權責分工不夠清晰，進而使得監(jiān)管的執(zhí)行能力大大減弱。在監(jiān)管過程中，各職能機構和地方政府在對外資銀行監(jiān)管中存在摩擦和掣肘。對作為監(jiān)管外資銀行的重要機構的人民銀行來說，它的監(jiān)管體制存在三個方面的缺陷：（1）人民銀行各分支行的監(jiān)管力量不足，方法老套，進而造成監(jiān)管效率低下。（2）人民銀行的監(jiān)管力量比較分散。（3）缺乏對金融監(jiān)管的制約機制。我國目前實行的金融監(jiān)管機制是人民銀行集監(jiān)督權和處罰權于一身，這種機制使人民銀行的監(jiān)管力度和效果在各種因素影響下經常處于不規(guī)范狀態(tài)，進而不能很好的起到規(guī)制外資銀行的目的。

4、在監(jiān)管內容上還是以合規(guī)性審核為主。合規(guī)性監(jiān)管本身沒有錯誤，但是不能很好的適應現(xiàn)代銀行業(yè)的發(fā)展要求。因為現(xiàn)階段銀行業(yè)發(fā)展的風險因素在迅速增加，如果只對外資銀行進行合規(guī)性審查的話，那么外資銀行自身發(fā)展的風險因素就不能得到有效的管控。這樣一旦外資銀行遭遇風險，那么必將波及我國的銀行業(yè)的安全，危害我國的經濟安全。因此，風險監(jiān)管也應是必選項。

四、解決外資銀行監(jiān)管問題的對策

1、調整我國外資銀行的監(jiān)管原則和監(jiān)管理念。外資銀行新的監(jiān)管理念應該是在較短的時間內實現(xiàn)從保護主義和對等主義原則向國民待遇原則的過渡。外資銀行監(jiān)管的主要目標也要從保護國內銀行業(yè)免受外資銀行競爭的影響，逐漸過渡到保護國內外銀行的平等競爭、減少和杜絕外資銀行的經營風險，保護宏觀經濟穩(wěn)定和國家的金融安全。

2、改進我國外資銀行的監(jiān)管立法。應完善我國的外資銀行《管理條例》和《實施細則》，提高其可操作性，根據(jù)外資銀行監(jiān)管中暴露的問題彌補監(jiān)管漏洞，使對外資銀行的監(jiān)管做到有法可依。從較長時期而言，還要對中國人民銀行法、商業(yè)銀行法和外資監(jiān)管的單項立法進行統(tǒng)一的修訂，使外資銀行監(jiān)管的單項立法在人民銀行法和商業(yè)銀行法中得到體現(xiàn)，使各項立法相互協(xié)凋街接；而且有必要遵循國際慣例，將《管理條例》上升為《外資銀行法》或《國際銀行法》，提高其權威性和穩(wěn)定性。

3、優(yōu)化和調整監(jiān)管機構設置，使權責更統(tǒng)一，力量更集中。從國際范圍來講，對同一銀行的統(tǒng)一合并監(jiān)管已經成為一種潮流。因此人民銀行對國內的大型國有銀行的監(jiān)管也要從對其具體業(yè)務的監(jiān)管逐漸轉向對其內控制度的監(jiān)管，從對其全部分支機構的全面監(jiān)管逐漸轉向對其總行的統(tǒng)一監(jiān)管，對其基層機構的監(jiān)督由商業(yè)銀行通過內部控制制度來完成，這樣可以節(jié)省人民銀行的監(jiān)管力量，并集中向外資銀行監(jiān)管方面傾斜。另外，社會中介組織也是外資銀行監(jiān)管可以利用的力量。和監(jiān)管工作有關系的會計（審計）師事務所、信用評級機構在西方國家已經被逐漸引入銀行監(jiān)管領域。由監(jiān)管機構委托、中介機構承擔的對銀行財務報告的審計，可以減少監(jiān)管工作的工作量，也可以提高監(jiān)管工作的透明度和公正性。

4、在監(jiān)管內容上，要適應外資銀行發(fā)展的新形勢，順應國際銀行監(jiān)管的趨勢，從以合規(guī)性監(jiān)管為主過渡到以風險性監(jiān)管為主，提高外資銀行監(jiān)管的水平。在操作上，要加強預防性的事前和事中檢查，而不是過分倚重事后合規(guī)性檢查，增加監(jiān)管對風險的預見和預防作用。

參考文獻：

[1]宗良： 美、日、歐跨國銀行的比較研究[J].國際金融研究.1994.10.

[2]鄒立剛、張桂紅： 《對外資金融機構的法律監(jiān)管》 [M] . 法律出版社2001年版， 第265 頁.

第2篇：簡述影響和制約社會流動的原因范文

【關鍵詞】價值鏈；集團公司；管理模式

隨著我國經濟步入全球化的不斷發(fā)展中，企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，必須不斷提高自身的核心價值，增強自身的競爭優(yōu)勢，方能在競爭中有立足之地。要提高企業(yè)的核心價值，除了提高企業(yè)產品的質量、獨具特色的服務，還必須形成一套科學的管理模式。只有以科學的管理模式為基礎，企業(yè)才能在競爭激烈的環(huán)境中生存，從而夠長久發(fā)展下去?；趦r值鏈的集團財務管理模式就是很多業(yè)內人士經過多年的研究和實踐的成果，在企業(yè)應用價值鏈管理模式，有助于企業(yè)提高自身的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)內部資源實現(xiàn)科學化的管理，建立企業(yè)長期的發(fā)展目標?；趦r值鏈的集團財務管理模式的最終目標是使企業(yè)形成自身的價值體系，獲取更大的收益，在經濟市場占據(jù)一席之地。

一、基于價值鏈管理的集團財務管理模式的基本原則

基于價值鏈管理的集團財務管理模式的核心思想是實現(xiàn)企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置，讓企業(yè)資源能夠為企業(yè)的發(fā)展做出最大的貢獻。要想使企業(yè)內部資源得到充分的利用，集團財務管理模式建立時需要執(zhí)行如下幾個原則。

1.系統(tǒng)性原則。基于價值鏈管理的集團財務管理模式中，將企業(yè)發(fā)展過程中的生產、經營和售后服務當作一個整體，每個環(huán)節(jié)都有所關聯(lián)，站在整體的角度進行評價。基于價值管理鏈管理的集團財務管理模式下，將企業(yè)內部資源比作一個獨立的個體，不同的企業(yè)之間進行緊密的合作，從而實現(xiàn)企業(yè)自身的價值。

2.動態(tài)化原則。在以往的財務管理中，集團財務都是事后核算，財務人員需要進行大量的工作，同時，有很多賬目極容易出現(xiàn)問題。我們將這種事后結賬的活動稱之為靜態(tài)行為。在基于價值鏈管理的集團財務管理模式中，要求財務人員對有價值的信息、集團的物質信息和財務信息按照實際的情況進行如實記錄，在記錄過程中可能會出現(xiàn)有所變動，對其進行動態(tài)化的管理，使財務管理信息具有實時性，從而保證財務管理的時效性。

3.持久性原則。集團在價值鏈的管理模式中，設定了長期的發(fā)展目標，對企業(yè)財務實現(xiàn)長期的管理?；趦r值鏈的集團財務管理模式需要遵守持久性原則，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為指引，對企業(yè)的財務狀態(tài)進行綜合分析，保留精準的有價值的財務信息，使企業(yè)財務管理具有真實性和時效性，企業(yè)從這些反饋的信息能夠持續(xù)的學習、糾偏并最終得到成長，從而實現(xiàn)企業(yè)在價值鏈中所設置的發(fā)展目標。

二、實施價值鏈管理的集團財務管理的發(fā)展現(xiàn)狀及未來的發(fā)展展望

1.基于價值鏈管理的集團財務管理的發(fā)展現(xiàn)狀

當前，我國有很多集團化企業(yè)雖然名義上實行了價值鏈管理下的集團財務管理模式，但是在管理實踐中并沒有取得預期的效果。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是由于我國很多企業(yè)的管理者只關注了眼前的利益，單純地看重內部的財務管理狀況，即財務管理人員只是將財務信息進行簡單的匯總，沒有進行詳盡、深入的分析，僅關注財務本身的業(yè)務而沒有去了解集團內部其它的部門業(yè)務情況，業(yè)務部門也沒有及時地向財務部門共享有價值的信息，管理者也未能做好協(xié)調工作，也可能沒有將所有的外部市場信息進行系統(tǒng)的整理和分析并納入到系統(tǒng)中來，在這種情況下，很難對企業(yè)財務實行系統(tǒng)化的管理，這也嚴重地制約了我國企業(yè)集團的發(fā)展。集團管理者沒有將價值鏈管理理念滲入到企業(yè)的經營管理中，即便名義上實施價值鏈管理，但是價值鏈管理理念卻沒有發(fā)揮出積極的作用，反而掩蓋了實際效果。另外，很難對某些部分的成本進行有效的管理和控制。集團管理者在經營過程中對財務僅關注單純的對生產成本進行了控制，而對原材料、市場經營等方面的監(jiān)管力度非常差，忽視了其他方面的生產經營成本的重要管理環(huán)節(jié)，從而影響了集團未來的發(fā)展。

2.價值鏈管理的集團財務管理下未來的發(fā)展方向

市場經濟迎來了全球化的發(fā)展，人們對生活質量的要求提出高的標準。集團要想在當今的社會中占據(jù)一席之地，需要提升自身的價值，不但需要不斷改善產品的質量，滿足人們高質量的要求，而且還要在生產經營中降低成本的投入，對經營的項目進行系統(tǒng)化的管理，為集團創(chuàng)造更大的利潤，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化發(fā)展。作為價值鏈管理的集團財務管理未來的發(fā)展方向需要從如下方面著眼。首先，需要集團管理者提高自身的綜合素質，具備全局意識與戰(zhàn)略眼光，真正認識到集團財務管理的重要性，將眼光放的長遠一些，為集團未來做出規(guī)劃。其次，集團管理者要時刻掌握市場的動態(tài)變化，緊跟時代潮流的發(fā)展，不能脫離社會發(fā)展的趨勢；再次，集團管理者需要認識到人才的重要性，要實現(xiàn)“物盡其用、人盡其才”，將集團的人才進行合理化分配，按照每個人員擅長的優(yōu)勢進行個性化分配，使員工能夠創(chuàng)造出更多的價值，不僅提升了員工自身的人格魅力，更加創(chuàng)造了集團整體的利益。另外，集團的技術和信息資源要及時更新，吸納先進的科學技術，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置和利用?？傊瑑r值鏈管理是一個系統(tǒng)工程，在集團財務管理中，要利用高科技手段，推進財務管理信息化，解決信息孤島，整體規(guī)劃并使用好集團的一切人力、物力及財力，利用一切有價值的信息，改變以往被動接受的局面，主動對集團內部進行綜合的分析并提出預判，及時預防集團財務可能遇到的問題，防范財務風險，避免產生損失，提升價值鏈在集團財務管理的應用水平。

三、企業(yè)集團的財務管理模式存在的問題

企業(yè)集團的組成由一家母公司，旗下有很多的子（分）公司，屬于多層次、多法人的經濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的結構相對比較復雜，分支機構相對比較多，在管理方面有著一定的難度。企業(yè)集團的財務管理方面往往可能會存在如下問題：

1.缺乏明確的財務管理制度

當前，企業(yè)集團由于結構比較復雜，其財務管理部門分工不明確，定位不準確，在職責分配方面模棱兩可，財務人員難以進行有序的工作，影響了財務管理工作的質量和水平。有些企業(yè)集團在財務管理方面將權利全部下發(fā)到子公司，子公司在財務方面有很大的決策權，子公司可以自己支配所有的資金流動、經營收入、人員的分配、工資及績效方面的管理，母公司處于被動角色，只是簡單的督促而無法作出決策或者決策無法得到有效貫徹落實。在這種模式下，母公司很難對子公司進行全方位的掌控，子公司的財務管理五花八門，比較混亂，較容易出現(xiàn)財務管理問題，比如最近浙江溫州地區(qū)的擔保出現(xiàn)連環(huán)套的問題。因此，企業(yè)集團在關于財務管理方面需要做出明確的規(guī)劃，制定一套符合集團利益和管理要求的、切實可行的財務管理制度，如統(tǒng)一的財務核算體系，總部決策的擔保制度，總部統(tǒng)一管理的融資制度以及建立一套完整的財務風險預警體系等，這些都有利于集團整體利益的最大化。

2.監(jiān)管力度有待提高

目前，很多企業(yè)集團的產權都是相互獨立的，集團內部結構非常松散，都是各為其主，缺乏一定的凝聚力，整體觀念意識不足，只注重自身企業(yè)的利益，形成了一盤散沙的狀況。這就如我國的金融市場監(jiān)管一樣，監(jiān)管往往只停留在表面，實際運行難以取到很好的實效。類似的，這種模式下的企業(yè)集團財務管理的監(jiān)督機制如同虛設，不能發(fā)揮實質性的作用，缺乏成熟、獨立的財務管理體系和財務監(jiān)管體系，沒有財務協(xié)調的手段，沒有形成企業(yè)集團利益最大化的高度，難以擰成一股繩形成合力，無法發(fā)揮將企業(yè)集團的優(yōu)勢發(fā)揮出來，價值化管理就無從談起。

四、基于價值鏈管理模式的集團財務管理模式

有人曾指出，價值鏈管理指的是將具有同一價值鏈條的相關企業(yè)聯(lián)系在一起，在這條特定的“鏈”上進行企業(yè)經營財務活動，其財務活動需要符合價值鏈條管理，同時，這些活動也必須符合財務管理的相關制度。從價值鏈的角度來說，企業(yè)集團要想實行價值鏈條的管理模式，應將企業(yè)的物流、資金流和信息流這三者能夠有效的聯(lián)系在一起，實現(xiàn)信息資源的共享，取得一個平衡點。在這個過程中，信息資源共享在價值鏈管理中最基本的條件，物流資源的有效管理是實現(xiàn)企業(yè)增值的方式，流動資金的管理是保證價值鏈管理持續(xù)運轉的保障。因此，利用企業(yè)價值鏈管理模式將集團財務進行有效的管理，需要將權利進行有效的分配，使其財務管理模式更加科學化、合理化，從而使企業(yè)集團的每個部分都收獲最大的價值，實現(xiàn)企業(yè)增值的目的。

1.組建以財務管理為核心的集團財務價值鏈管理體系

傳統(tǒng)的財務管理模式是按照流動資金為核心的管理模式，這種模式存在著一定的弊端。在這種情況下，企業(yè)內部的信息是單向流通的，很難形成一個循環(huán)的價值流鏈條。集團從采購、加工到銷售的過程，各單位將有用的財務信息單方面的傳遞給財務管理部門，財務管理部門只是單純的將這些信息進行收集，對流動的資金進行記錄，沒有將信息進行匯總后進行詳細的分析，再次反饋給這些業(yè)務單位，在這種情況，財務信息得不到有效的流通，各業(yè)務單位很難做出有效的溝通。各業(yè)務單位沒有做出有效的溝通，很有可能使集團內部出現(xiàn)兩方面的問題：一方面是財務管理部門會錯誤的認為，每個業(yè)務單位在具體工作的時候，缺乏集體觀念，使得運營成本增加，卻沒有收獲到想要的結果；另一方面是企業(yè)內部的業(yè)務單位在進行決策的時候，缺乏有價值的參考信息，做出錯誤的判斷，出現(xiàn)這種情況，最根本的問題就是各業(yè)務單位的信息無法實現(xiàn)信息共享，各業(yè)務單位管理人員無法根據(jù)信息做出統(tǒng)一的評估。傳統(tǒng)的財務管理對于企業(yè)運用價值鏈條的管理非常有限，只是注重了集團內部在使用價值鏈管理系統(tǒng)，忽視了外部資源價值鏈的價值，忽略了價值鏈在創(chuàng)造價值過程中的一系列問題。

市場經濟的快速發(fā)展，企業(yè)集團要想在社會當中立足，其內部必須對財務管理信息進行系統(tǒng)化的管理，集團管理者需要對企業(yè)的信息流、資金流和物流進行全方位的掌控，在集團內部建議建立一個成熟的以財務為核心的企業(yè)環(huán)形價值鏈。企業(yè)集團在經營過程中需要分為幾大部分，分別為采購、生產、銷售、庫存以及財務，將企業(yè)內部的信息流、物流和價值流集中起來，使其內部的價值鏈形成一個環(huán)形結構，各業(yè)務單位能夠進行資源共享。企業(yè)集團形成全新的價值鏈管理模式，能夠實現(xiàn)以下幾個方面的功能：一方面，在經營管理中，每個部門都能形成一個循環(huán)的價值鏈，對企業(yè)內部進行集中的價值評估，創(chuàng)建一個價值管理平臺，如財務分析人員利用價值流對企業(yè)各項業(yè)務進行綜合的分析，在各項分析中，找出哪些是有價值的信息，哪些是無用的信息，判斷出有價值的信息是否能夠為企業(yè)增加收益，創(chuàng)造更高的利潤；另一方面，在價值鏈管理體系中，價值流和物流都處于動態(tài)運轉，企業(yè)財務處理和其它業(yè)務一樣，融入到企業(yè)日常運轉中，實現(xiàn)動態(tài)化的管理模式，從而對企業(yè)財務實現(xiàn)動態(tài)化的管理；第三方面，為企業(yè)提供業(yè)務活動價值的證據(jù)。譬如：在進行銷售的過程中，系統(tǒng)能夠自動的計算出該產品的成本，然后進行到系統(tǒng)內部進行結賬，產品在進行結算后，系統(tǒng)能夠自動確認銷售價格，在這種情況下，系統(tǒng)能夠自動的給出此次銷售給企業(yè)帶來的利潤，有助于集團管理者能夠了解企業(yè)的日常運營。