國內(nèi)外企業(yè)并購理論研究精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的國內(nèi)外企業(yè)并購理論研究主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：國內(nèi)外企業(yè)并購理論研究范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)文化 企業(yè)文化整合 文化風(fēng)險 文化評價維度

企業(yè)文化的概念從產(chǎn)生、發(fā)展到現(xiàn)在已有20多年研究歷史，國內(nèi)外許多學(xué)者對企業(yè)文化的概念，文化與企業(yè)績效的關(guān)系，文化的測度體系等進行了研究，取得一些研究成果。而且，不同派別的學(xué)者運用不同的方法和測量工具對企業(yè)文化進行測量與評價，獲得了一些定性和定量的數(shù)據(jù)結(jié)果。然而，對企業(yè)文化的評價并非動態(tài)的，隨著社會變化與企業(yè)文化的發(fā)展，還需進一步探索企業(yè)文化整合研究。

一、企業(yè)文化的涵義

目前企業(yè)文化并沒有一個統(tǒng)一的定義，綜合國內(nèi)外的研究情況，對企業(yè)文化大致有兩種定義:第一種是狹義的定義，認(rèn)為企業(yè)文化包括企業(yè)的思想、意識、習(xí)慣及感情領(lǐng)域。第二種是廣義的定義，認(rèn)為企業(yè)文化是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和，包含三個層次:物質(zhì)文化(表層)、制度文化(中層)、精神文化(深層)。物質(zhì)文化，往往是以實物形式體現(xiàn)，如企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)面貌、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝等。制度文化，是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而給企業(yè)員工的行為規(guī)定一定的方向和方式，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機構(gòu)和管理制度等。精神文化則處于整個企業(yè)文化系統(tǒng)的核心地位，它是企業(yè)在經(jīng)營過程中受社會文化背景、意識形態(tài)、社會制度的影響，經(jīng)歷長期實踐形成的一種精神成果和文化理念，它包括企業(yè)價值觀、企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)社會責(zé)任等意識形態(tài)的總和。

綜合上述對企業(yè)文化的定義，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的那種區(qū)別于其他組織的本企業(yè)所特有的精神風(fēng)貌和信念，以及一系列保證這種精神風(fēng)貌和信念得以持久存在的制度和措施。換句話說，企業(yè)文化的內(nèi)涵具體包括如下因素:價值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、企業(yè)核心精神等構(gòu)成了企業(yè)文化的核心內(nèi)容，而制度和規(guī)范則構(gòu)成了企業(yè)文化的表層現(xiàn)象和物化形式。

二、企業(yè)文化的研究方向與流派

關(guān)于企業(yè)文化的研究，20世紀(jì)80年代初出現(xiàn)了兩種方法流派:一派是以美國麻省理工學(xué)院的沙因教授為代表的“定性化研究流派”，他們對企業(yè)文化的概念和深層結(jié)構(gòu)進行了系統(tǒng)的探討。但在考察企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績時，難以比較企業(yè)文化與企業(yè)行為的效益關(guān)系，因而受到批評。另一流派是以密西根大學(xué)工商管理學(xué)院奎恩教授為代表的定量化研究流派，他們認(rèn)為企業(yè)文化可以通過一定的特征和不同的維度進行研究，并提出組織文化模型測量、評估和診斷的學(xué)說，后被學(xué)術(shù)界稱為“現(xiàn)象學(xué)流派”。但是，這種被歸結(jié)為現(xiàn)象學(xué)的方法同樣遭到人們的批評，認(rèn)為該方法只是著眼于組織文化之表，而不能深入到組織文化的深層意義和結(jié)構(gòu)中。

進入20世紀(jì)90年代，隨著企業(yè)文化的普及，企業(yè)組織逐步意識到規(guī)范的企業(yè)文化對企業(yè)組織發(fā)展的重要意義，并開始考慮以企業(yè)文化為基礎(chǔ)來塑造企業(yè)形象。90年代初產(chǎn)生了實證流派:本杰明.斯耐得在他的《組織氣氛與文化》中創(chuàng)立了“企業(yè)文化與管理過程、員工工作態(tài)度、工作行為和企業(yè)效益關(guān)系的模型”。霍夫斯坦特(1997)通過定性和定量分析結(jié)合的方法增加了幾個附加維度，構(gòu)成了“企業(yè)文化研究量化表”。沙因(1997)在《企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)》第二版中增加了在組織發(fā)展中各個階段如何培育、塑造企業(yè)文化、如何運用文化規(guī)則領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)達成組織目標(biāo)、完成組織使命等內(nèi)容，并用案例法說明企業(yè)在發(fā)展的不同階段，其組織文化的發(fā)展變化過程，特雷斯?迪爾和艾蘭?肯尼迪(1999)也用案例法說明企業(yè)文化在增強企業(yè)競爭力和滿足員工需求之間的平衡途徑。

這一時期，企業(yè)文化研究在80年論探討的基礎(chǔ)上，由理論研究向應(yīng)用研究和量化研究方面迅猛發(fā)展，并出現(xiàn)了四個研究方向:

1.企業(yè)文化基本理論研究的深入，如:企業(yè)文化與組織氣氛(Schneider,1990)、企業(yè)文化與人力資源管理(Authur K.O.yeung,1991)、企業(yè)文化與企業(yè)環(huán)境(Myles A.Hassel1,1998)、企業(yè)文化與企業(yè)創(chuàng)新(Oden Birgitta,1997)等;

2.企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的應(yīng)用研究，如:企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績(John Kotter & James Heskitt，1992)和企業(yè)文化與組織效益(Daniel Denison,1997)等;

3.關(guān)于企業(yè)文化測量的研究，如:1991年的英國JAI出版公司的《組織變革與發(fā)展》,1997年的Pierre Dubois & Associates Inc.出版的一套組織文化測量和優(yōu)化量表等;

4.關(guān)于企業(yè)文化診斷和評估的研究,如:診斷企業(yè)文化――量表和訓(xùn)練者手冊(Roger Harrison & Herb Stokes,1992),診斷和改變企業(yè)文化:基于競爭價值理論模型(Kim S.Cameron & Robert E.Quinn,1998)等。

企業(yè)文化的研究在20世紀(jì)80年代和90年代已經(jīng)成為管理學(xué)、組織行為學(xué)和工業(yè)組織心理學(xué)研究的一個熱點。80年代和90年代因此也被稱為管理的企業(yè)文化時代。到目前為止企業(yè)文化理論的研究已經(jīng)采用定量與定性研究相結(jié)合的方法，為企業(yè)并購發(fā)展提供參照模型與框架。

三、企業(yè)文化整合研究

近年國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)文化研究逐漸轉(zhuǎn)向企業(yè)并購文化整合的風(fēng)險研究，主要分為以下方面:

1.關(guān)于企業(yè)并購中文化風(fēng)險體系構(gòu)成因素的研究。大衛(wèi)和辛一格(1994)認(rèn)為企業(yè)并購中的文化風(fēng)險主要有兩類，一類是對目標(biāo)企業(yè)文化對立和距離的測定;另一類是阻礙兩種文化有效融合的能力。指出在評價一項并購的適應(yīng)性時，除了戰(zhàn)略問題以外，并購企業(yè)必須考慮文化風(fēng)險。候?qū)W明(1999)提出根據(jù)企業(yè)文化構(gòu)成的四個層次，將企業(yè)并購的文化風(fēng)險進行劃分為價值觀、經(jīng)營管理觀念和經(jīng)營管理作風(fēng)、經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理程序、書面和非書面工作標(biāo)準(zhǔn)和工作程序等四種文化風(fēng)險。譚靜(1999)使用文化差異性和文化容忍度為橫、縱緯度，將企業(yè)并購的文化風(fēng)險分為相容型、模糊型、摩擦型和沖突型四種類型，并構(gòu)造了文化風(fēng)險類型矩陣。吳顯英、姜炳麟(2003)對文化風(fēng)險的多種表現(xiàn)形式進行了分析，認(rèn)為溝通風(fēng)險、種族優(yōu)越風(fēng)險、管理風(fēng)險、商務(wù)慣例與禁忌風(fēng)險是文化風(fēng)險的主要表現(xiàn)形式。

2.關(guān)于企業(yè)并購中文化風(fēng)險量化的初步研究。比較有代表性的研究有:趙曙明、楊忠(1999)和王基建(2002)認(rèn)為文化風(fēng)險有別于其它類型的風(fēng)險，主要存在于意識之中，對其量化主要以主觀評價為基礎(chǔ)，可以通過德爾菲法、幕景分析法對文化風(fēng)險進行度量。王寶舟、俞自由(2003 )提出借助概率樹、直方圖等形式評估并購企業(yè)之間的文化差異與相容性，力求得出更為明確和直觀的結(jié)果。

3.對企業(yè)并購文化沖突風(fēng)險的研究。徐彬(2000)在《企業(yè)并購后的整合與協(xié)同》一文中認(rèn)為，文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn):在對企業(yè)文化沖突管理的基礎(chǔ)上進行的企業(yè)文化整合就是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的再造;企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括企業(yè)最高價值觀、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、組織、制度、技能、人員和作風(fēng)，其中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)事關(guān)全局。陳浩、王永(2002)在《并購企業(yè)的文化沖突與文化整合》一文中提出并購是企業(yè)實施戰(zhàn)略發(fā)展的重要途徑，然而并購企業(yè)將面臨著雙方文化沖突問題，企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的根本原因是企業(yè)文化差異。企業(yè)在進行并購時，要把消除文化沖突，實現(xiàn)文化相融視為高級整合目標(biāo)，并滲透到其他整合業(yè)務(wù)中去。 廖冰(2004)在《并購企業(yè)的文化沖突與整合管理》一文中指出不同文化的企業(yè)在實施并購后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)會出現(xiàn)不同程度的文化排斥與文化沖突現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在企業(yè)精神文化沖突、制度文化沖突以及物質(zhì)文化沖突三方面，并指出要成功克服并購中的文化沖突，關(guān)鍵在于并購企業(yè)對這種沖突的事前考慮與事后反應(yīng)。

四、企業(yè)文化的評價維度與方法研究

就企業(yè)文化的評價維度與方法來看，目前國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)文化測量的工具與方法呈多元化的格局，引人關(guān)注的測量工具主要有以下幾種:

第一是O'Reilly,Chatman,和Caldwell（1991)等構(gòu)建的組織文化剖面圖。該圖非常詳盡,最初的OCP包含54個價值陳述語句,以及創(chuàng)新性、關(guān)注細節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、侵略性、支持性、強調(diào)報酬、團隊導(dǎo)向和決策等八個維度。OCP采用Q分類自比式計分方法,是少數(shù)提供了關(guān)于可靠性和有效性細節(jié)的測量工具之一。

第二是Hofstede構(gòu)建的測量表。他認(rèn)為，組織文化由價值觀和實踐兩個部分組成，其中價值觀是核心，而實踐由表及里地又可以分為象征和儀式等。其中，價值觀部分由三個獨立維度組成，包括對安全的需要、以工作為中心和對權(quán)威的需要，而實踐部分則由六個獨立的成對維度組成，包括過程導(dǎo)向一結(jié)果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向一工作導(dǎo)向、本地化一專業(yè)化、開放一封閉、控制松散一控制嚴(yán)格、規(guī)范化一實用化。通過實證分析，Hofstede強調(diào)了在實際應(yīng)中，組織文化實踐的部分六維度度量模型的重要性。

第三是Quinn和Cameron構(gòu)建的組織文化評價量表。OCAI基于競爭價值框架。Quinn和Cameron等通過大量的文獻回顧和實證研究提煉出六個判據(jù)來評價組織文化，即主導(dǎo)特征、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工管理、組織凝聚力、戰(zhàn)略重點和成功準(zhǔn)則。OCAI每個判據(jù)下有四個陳述句，分別對應(yīng)著四種類型的組織文化：宗族型、活力型、層級型和市場型。

第四是Denison等構(gòu)建的組織文化問卷。Denison等構(gòu)建了一個能夠描述有效組織的文化特質(zhì)模型，該模型認(rèn)為有四種文化特質(zhì)與組織有效性有顯著相關(guān)，即適應(yīng)性、使命,一致性和投入。其中每種文化特質(zhì)對應(yīng)著三個子維度，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出組織文化問卷量表,包括60個測量項目。

五、結(jié)語

隨著企業(yè)文化的理論研究深入，對企業(yè)文化的測評研究以及文化整合研究越來越成為眾多學(xué)者關(guān)注的重點。目前企業(yè)文化測量標(biāo)準(zhǔn)與工具也層出不窮，而且國內(nèi)外有許多學(xué)者還深入實證研究企業(yè)文化與企業(yè)績效、文化沖突的風(fēng)險建模等，對跨文化企業(yè)文化整合有許多借鑒作用。

參考文獻：

[1]劉光明:企業(yè)文化[M].北京:經(jīng)濟管理出版社，2000.2～10

[2]何 峰:企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績的作用研究[R].華東師范大學(xué).2002:2～4

[3]胡 明:企業(yè)并購過程中文化風(fēng)險的分析與測度研究[R].中南大學(xué).2005:3～5

[4]李 莉:企業(yè)并購項目文化沖突及風(fēng)險測度研究[R].中南大學(xué),2005:7～9

[5]O'Reilly,C.A;Chatman,J.A;& Caldwell,D.F. People and organizational culture:A profile comparison approach to person-organization fit [J].Demy of Management Journal,34(3),487～516

[6]Hofstede G. Cultures and Organizations [M].UK:McGraw hill International limited.1991:56～61

第2篇：國內(nèi)外企業(yè)并購理論研究范文

關(guān)鍵詞:并購?fù)顿Y;國際市場進入模式;企業(yè)國際化;國際生產(chǎn)折衷理論

中圖分類號:F719 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)08-0073-04

國際市場進入模式(international market entry mode)問題,根源在于全球經(jīng)濟一體化在給企業(yè)國際化創(chuàng)造機遇的同時也對企業(yè)生存發(fā)展空間提出挑戰(zhàn),使其不得不戰(zhàn)略性地思考如何有效進入。并購?fù)顿Y(buyout)作為國際市場進入模式之一,在企業(yè)國際市場拓展和參與全球資源配置中扮演著非常重要的角色。然而,并購?fù)顿Y模式并非適合所有進入國際市場的企業(yè),企業(yè)對此必須全面考慮、慎重決策。

一、國際市場進入模式的理論研究

關(guān)于國際市場進入模式的概念,學(xué)術(shù)界至今沒有一個統(tǒng)一的界定。Franklin R. Root將其定義為企業(yè)把產(chǎn)品、技術(shù)、人力、管理經(jīng)驗和其他資源轉(zhuǎn)移到其他國家或地區(qū)的一種方式和部署,一般來看,可以具體分為出口進入模式、合同進入模式和投資進入模式三大類。

縱觀已有的文獻資料,國際市場進入模式相關(guān)選擇的理論研究廣泛而深刻,諸多學(xué)者從不同視角闡述了企業(yè)國際市場進入模式的選擇。極具代表性的有國際化漸進過程理論、交易成本及其擴展理論、國際生產(chǎn)折衷理論、組織能力理論和決策過程模型理論。國際化漸進過程理論(Carlson、Johanson&Wiedersheim-Paul、Johanson&Vahlae等)認(rèn)為,企業(yè)進入國際市場遵循從非權(quán)益模式到權(quán)益模式的循序漸進過程。非權(quán)益和權(quán)益是基于控制、傳播風(fēng)險、資源承諾水平的。交易成本及其擴展理論(Beamish & Banks、Anderson & Gatignon等)把較高程度控制的完全投資模式作為進入國際市場的最佳選擇。國際生產(chǎn)折衷理論(John H. Dunning、H ill、Hwang等)從所有權(quán)特定優(yōu)勢、內(nèi)部化特定優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢三方面試圖全面地解釋企業(yè)進入國際市場的模式選擇問題。組織能力理論(organizational capability analysis,Madhok等)認(rèn)為唯一所有權(quán)是默認(rèn)的進入模式。而決策過程模型理論提出要優(yōu)化決策企業(yè)是否進入國際市場和如何進入這兩項活動。通過比較不難發(fā)現(xiàn),這些理論都試圖從不同方面解決國際市場進入模式的選擇問題,且在存在一定程度缺陷的情況下,相互補充、相互促進。

二、并購?fù)顿Y進入模式及其特性

由于不同國際市場進入模式具有不同的特性,使得企業(yè)在作出選擇時必須結(jié)合實際資源和外部條件等因素。并購?fù)顿Y屬于投資進入模式,其內(nèi)在特性和外在特性的統(tǒng)一,決定了其運行機制的獨特性和價值特征。

投資進入模式是指企業(yè)將技術(shù)、人力、管理經(jīng)驗及其他產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移到其他國家或地區(qū),取得生產(chǎn)經(jīng)營實體的部分或全部所有權(quán)的一種方式,包括合資與獨資(Root,1994)。并購?fù)顿Y模式是基于進入國際市場的建立方式,與創(chuàng)建投資模式相區(qū)別。具體來看,筆者認(rèn)為并購?fù)顿Y模式是一種以所有權(quán)為基礎(chǔ)的進入模式,即國際化經(jīng)營企業(yè)通過資本市場或產(chǎn)業(yè)市場,購買目標(biāo)國或目標(biāo)地區(qū)其他企業(yè)股票或股權(quán)以獲得控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)。為進一步了解并購?fù)顿Y進入模式的特性,以代表多種理論與方法綜合運用的國際生產(chǎn)折衷理論模型為分析框架。

所有權(quán)特定優(yōu)勢(Ownership Specific Advantages)包括兩個方面:獨占無形資產(chǎn)的優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟所帶來的優(yōu)勢。企業(yè)并購?fù)顿Y進入國際市場,可以利用自身所有權(quán)優(yōu)勢,也可以獲取被并企業(yè)的所有權(quán)優(yōu)勢。這兩種動機中前者是靜態(tài)的角度,后者是動態(tài)的角度。利用自身所有權(quán)優(yōu)勢并購?fù)顿Y,可以充分發(fā)揮企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的作用,不僅僅滿足國內(nèi)市場份額,而是積極在國際市場進行高效率擴張與搶占。相比較而言,由于出口進入模式與合同進入模式控制力不強、貿(mào)易障礙較大的特點,可以通過并購,在大大減少交易成本的情況下,創(chuàng)造更多的市場機會,更加強化已有的所有權(quán)優(yōu)勢。并購?fù)顿Y獲取被并企業(yè)的所有權(quán)優(yōu)勢,目前越來越為現(xiàn)代企業(yè)所看重,因為通過目標(biāo)國家或地區(qū)的資源配置,可以擁有研發(fā)能力、品牌資產(chǎn)、銷售通路,甚至規(guī)模經(jīng)濟等方面的優(yōu)勢。

對內(nèi)部化特定優(yōu)勢(Internalization Specific Advantages)的探討,主要是企業(yè)據(jù)所有權(quán)特定優(yōu)勢,通過內(nèi)部資產(chǎn)和產(chǎn)品流動節(jié)約或消除交易成本而獲益。并購?fù)顿Y包括橫向并購和縱向并購。在橫向的并購?fù)顿Y進入模式下,研發(fā)能力、形象聲譽等實現(xiàn)內(nèi)部化,在避免外部市場不確定性的同時,可以大大減少交易費用,鞏固市場地位。典型的案例有“可口可樂”為鞏固其在軟飲料市場主動地位,采取全球收購果汁、飲料水和其它非碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)的策略。而縱向的并購?fù)顿Y進入模式可以使供應(yīng)鏈、渠道、中間產(chǎn)品等內(nèi)部化,降低風(fēng)險,減少“搭便車”投機,實現(xiàn)利潤最大化。

從區(qū)位特定優(yōu)勢(Location Specific Advantages)來看,并購?fù)顿Y企業(yè)必須利用和適應(yīng)目標(biāo)市場的優(yōu)勢,這種優(yōu)勢一方面由不可移動的要素稟賦產(chǎn)生,如自然資源、人力資源等,另一方面由政治經(jīng)濟制度帶來,如政策法規(guī)、基礎(chǔ)設(shè)施等。并購?fù)顿Y進入可以獲取市場資源、繞開貿(mào)易壁壘、爭取政策優(yōu)惠、遞增規(guī)模效應(yīng)。不過由于區(qū)位特定優(yōu)勢非企業(yè)可以控制的,它是目標(biāo)市場的客觀存在,企業(yè)不宜輕易試圖改造。

綜上,所有權(quán)特定優(yōu)勢、內(nèi)部化特定優(yōu)勢是并購?fù)顿Y模式進入國際市場的前提和基礎(chǔ),而區(qū)位特定優(yōu)勢為進入提供了現(xiàn)實可能性和無窮動力,三者的共同作用決定了并購?fù)顿Y模式的特性和價值特征。但是該模式的適應(yīng)性存在著缺陷與不足,首先,會有一定的搜尋、評估被并企業(yè)的成本和風(fēng)險;其次處理和整合被并企業(yè)既有關(guān)系成為發(fā)展的關(guān)鍵;再次,政策風(fēng)險會影響并購進程;最后,需要一定的并購經(jīng)驗和專業(yè)機構(gòu)的支持。

三、上海汽車集團股份有限公司并購?fù)顿Y案例分析

(一)上海汽車集團股份有限公司的國際化戰(zhàn)略

1. 公司介紹。上海汽車集團股份有限公司,簡稱“上海汽車”,前身是上海汽車股份有限公司,其83.83%的股份為上海汽車工業(yè)(集團)總公司持有,目前為國內(nèi)領(lǐng)先的乘用車制造商、最大的微型車制造商和銷量最大的汽車制造商,居中國汽車大集團之首。公司下屬企業(yè)包括上海大眾、上海通用等在內(nèi)的數(shù)家整車企業(yè),上汽變速器、聯(lián)合汽車電子等與整車開發(fā)緊密相關(guān)的零部件企業(yè),以及上汽財務(wù)公司等汽車金融企業(yè)①。

2. 國際化戰(zhàn)略?！吧虾Ｆ嚒笔堑谝粋€走向海外進行國際化經(jīng)營的中國汽車企業(yè),以建設(shè)國際汽車大集團作為戰(zhàn)略目標(biāo),“上海汽車”于1999年提出全球化經(jīng)營的宗旨,目前已經(jīng)在美國、歐洲、中國香港、日本和韓國設(shè)有海外公司,擁有韓國通用大宇10%的股份,并購韓國雙龍汽車公司,持股51.33%對其進行直接管理,曾經(jīng)是“上海汽車”“走出去”發(fā)展歷程中的一大壯舉。

(二)上海汽車集團股份有限公司并購韓國雙龍汽車公司案例概況

“上海汽車”于2004年出資5億美元并購韓國雙龍汽車公司(以下簡稱“雙龍汽車”),首開中國汽車業(yè)海外并購?fù)袠I(yè)企業(yè)的先河。該公司把這次并購作為國際化的一個長期戰(zhàn)略,旨在通過發(fā)揮雙方產(chǎn)品設(shè)計、零部件采購和營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的協(xié)同效應(yīng),幫助“雙龍汽車”拓展業(yè)務(wù),提升“雙龍汽車”的整體競爭力,實現(xiàn)雙方利益最大化。

“雙龍汽車”成為上海汽車控股子公司后,2006年主營業(yè)務(wù)首次實現(xiàn)盈利,2007年整體實現(xiàn)全面扭虧為盈,在全球經(jīng)濟危機的打擊下,2008年“雙龍汽車”受到嚴(yán)重影響,“上海汽車”2008年年報顯示:公司持股51.33%的“雙龍汽車”已進入回生程序,計提對“雙龍汽車”的長期股權(quán)投資的減值準(zhǔn)備約30.76億元。早前,2009年2月韓國首爾中央法院批準(zhǔn)接受“雙龍汽車”回生申請,這標(biāo)志著“上海汽車”正式退出“雙龍汽車”的經(jīng)營管理。這場曾經(jīng)的“韓國公司中國化”圓滿聯(lián)姻以“雙龍汽車”業(yè)務(wù)剝離而告結(jié)束。

(三)上海汽車集團股份有限公司并購?fù)顿Y進入模式分析

國際汽車市場發(fā)展迅速,加入WTO以后,中國逐步向世界汽車銷售大國和全球汽車制造中心發(fā)展,中國的汽車產(chǎn)業(yè)也在積極地尋找國際化經(jīng)營道路。在全球化經(jīng)營思想的指導(dǎo)下,“上海汽車”積極實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略,尋求國際市場合作伙伴。韓國汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時期的到來,為“上海汽車”提供了一個契機。1997年亞洲金融危機以來,韓國各汽車企業(yè)銷量大減,幾年時間里紛紛被國內(nèi)外企業(yè)并購,如美國通用汽車公司并購大宇汽車公司。2004年韓國雙龍汽車公司也難以獨撐企業(yè)大旗,瀕臨破產(chǎn)清算,高負債下債權(quán)團以投標(biāo)形式向海外出售股權(quán),最終與“上海汽車”達成合作。

1. 利用自身資金和市場優(yōu)勢,獲取技術(shù)和研發(fā)優(yōu)勢。2004年,上汽集團在幾年銷售量快速增長的情況下以2003年銷售收入972.9億元人民幣(約合117.546億美元),進入世界500強,成為國內(nèi)首家進入世界500強的汽車企業(yè)。但是盡管上汽集團在國內(nèi)市場份額大,其產(chǎn)品卻沒有自主品牌和核心技術(shù)。韓國雙龍汽車公司擁有韓國第四大汽車制造企業(yè)的地位,技術(shù)轉(zhuǎn)讓掌握“奔馳”發(fā)動機技術(shù)?！吧虾Ｆ嚒蓖ㄟ^并購實現(xiàn)控股,可以迅速獲得技術(shù)和研發(fā)方面的競爭力,實現(xiàn)自主品牌汽車生產(chǎn)。

2. 整合和內(nèi)化資源,實施雙品牌戰(zhàn)略。當(dāng)時,“上海汽車”是國內(nèi)三大汽車集團中唯一全部生產(chǎn)乘用車的汽車制造企業(yè),而“雙龍汽車”主要生產(chǎn)銷售越野車和高檔房車。這種橫向的并購,可以聯(lián)合開發(fā),延長產(chǎn)品線,利用彼此的知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)。2006年,“雙龍汽車”在中國市場上陸續(xù)推出系列SUV車型(即運動型多用途車),采用雙龍公司研制的具有先進技術(shù)、動力強勁的柴油發(fā)動機,不走汽油發(fā)動機路線,借“上海汽車”品牌穩(wěn)步實現(xiàn)本土化,也彌補了“上海汽車”車型短板。另外,韓國又是一個有著強烈民族主義情緒的國度,比較排斥外來產(chǎn)品,消費偏向本國品牌,喜歡用國貨。若“上海汽車”成功利用“雙龍汽車”在韓國的市場地位,借道出海,淡化外來色彩,就可以創(chuàng)造需求,提升價值。

事實上,以上兩個方面,正是“上海汽車”并購韓國“雙龍汽車”過程中所有權(quán)特定優(yōu)勢和內(nèi)部化特定優(yōu)勢的表現(xiàn),但是,并購后發(fā)展情況的不理想,證實了“上海汽車”開拓之舉不完全具備區(qū)位特定優(yōu)勢,主要是因為單純追求戰(zhàn)略性資產(chǎn),缺乏對并購企業(yè)運行環(huán)境和障礙的評估。韓國“雙龍汽車”擁有先進的生產(chǎn)技術(shù)和成熟的海外銷售網(wǎng)絡(luò),成為“上海汽車”并購進入韓國市場的主要原因,對并購企業(yè)運行環(huán)境和經(jīng)營障礙的評估不足又致使追求戰(zhàn)略性資產(chǎn)的目標(biāo)不能長遠。關(guān)鍵的環(huán)境和障礙因素主要是對抗型的勞動關(guān)系、高漲的民族情緒和不容忽視的文化距離。(1)對抗型的勞動關(guān)系。韓國將勞動問題作為外資進入勞務(wù)管理中的核心問題,對抗型的勞動關(guān)系使韓國工會在協(xié)調(diào)企業(yè)與員工利益中發(fā)揮著非常有力的作用。勞資關(guān)系出現(xiàn)不和諧時,工會代表全體員工意志出面協(xié)商,在得不到解決的情況下常常采取罷工、抗議等過激手段。首先,韓國方面對“上海汽車”是否以技術(shù)轉(zhuǎn)移減少生產(chǎn)從而影響就業(yè)存有很大顧慮。其次,市場和銷量具有不確定性,但是很大程度受工會的支配使企業(yè)不能自主決定薪酬計劃和員工招聘計劃。面對強勢的工會運動,“上海汽車”與“雙龍汽車”子公司之間的交易成本加大,矛盾的不斷演變會造成巨大的罷工生產(chǎn)損失。(2)高漲的民族情緒。上海汽車進入韓國,成為“雙龍汽車”第一大股東,首先給韓國公眾在心理定勢上造成了不小的沖擊。此外,民族主義精神高漲使韓方質(zhì)疑技術(shù)轉(zhuǎn)移和不信任外資。不僅“上海汽車”獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)的目標(biāo)沒有得到保障,反而殘酷的事實讓“上海汽車”遭受近4年的工會斗爭、技術(shù)竊取控訴以及韓國銀行業(yè)拒絕借貸。(3)不容忽視的文化距離。不同文化的差異一直是跨國并購?fù)顿Y的一大障礙,管理模式的不同會直接影響企業(yè)的運營。在解決工會與民族情緒問題上,“上海汽車”在并購之初采取的做法是進入管理層、啟動“雙龍汽車”百日整合計劃,之后則在長時期內(nèi)面對強勢工會,處于被動局面。

四、并購?fù)顿Y進入模式問題及改進

“上海汽車”并購韓國“雙龍汽車”公司事件,是中國制造行業(yè)跨國并購的又一深刻案例,為中國走國際化經(jīng)營路線的企業(yè)提供了關(guān)于如何成功進入國際市場的豐富經(jīng)驗。2002年中國企業(yè)以跨國并購方式實現(xiàn)對外投資僅為2億美元,2003年達到8.34億美元,2006年為47.4億美元,2008年突破200億美元,同時可以看到并購?fù)顿Y占當(dāng)年對外投資的比重在逐年上升②。并購?fù)顿Y成為中國企業(yè)對外投資進入國際市場的主要形式,尤其是當(dāng)前全球金融危機背景下,國內(nèi)企業(yè)海外并購傾向加劇。

(一)中國企業(yè)跨國并購?fù)顿Y特點和問題

中國企業(yè)跨國并購的特點是:(1)并購規(guī)模上不斷擴大;(2)并購主體主要集中于大型國有企業(yè),不過民營企業(yè)并購也逐漸活躍并產(chǎn)生影響;(3)并購對象布局分散,高負債的品牌大企業(yè)或經(jīng)營不善的中小企業(yè)往往成為首選;(4)并購領(lǐng)域以商貿(mào)、能源、制造業(yè)、服務(wù)等比例較大;(5)并購動機主要是基于技術(shù)資源、品牌優(yōu)勢、規(guī)模擴張等等。

中國作為新興的經(jīng)濟實體,跨國經(jīng)營經(jīng)驗缺乏,跨國并購參與國際分工機遇與挑戰(zhàn)并存。結(jié)合上海汽車并購案例,可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在進行并購?fù)顿Y時伴隨的問題有:(1)市場調(diào)研不夠深入,對市場進入風(fēng)險的認(rèn)知水平不夠;(2)缺少長遠規(guī)劃,決策呈現(xiàn)短期化;(3)跨國經(jīng)營管理人力資源儲備不足;(4)文化整合和溝通意識不強;(5)不能有效地利用多種渠道處理勞資關(guān)系。

(二)改進策略

1. 明確企業(yè)在選擇并購?fù)顿Y時的優(yōu)勢和目標(biāo)。并購?fù)顿Y起點高,可以以較少的資金進入國際市場,有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等方面的獨特優(yōu)勢及戰(zhàn)略目標(biāo)的趨同,有助于加強對被并購企業(yè)的控制力。只有完全具備所有權(quán)特定優(yōu)勢、內(nèi)部化特定優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢,才能選擇并購?fù)顿Y進入模式。

2. 深入了解目標(biāo)市場的環(huán)境。目標(biāo)市場的文化、法律、政治、經(jīng)濟、社會等環(huán)境因素影響深遠,特別是當(dāng)前形勢下,必須慎重考慮勞動力成本轉(zhuǎn)嫁問題和文化整合問題,減少信息不對稱風(fēng)險?！吧虾Ｆ嚒辈①彙半p龍汽車”一案中,經(jīng)營管理問題和勞資糾紛主要是源于文化的差異。

3. 積極進行并購后的整合。并購?fù)顿Y進入模式不能僅僅局限于選擇階段的考慮,對并購后企業(yè)間的整合和協(xié)調(diào)必須有充分的預(yù)期,為此要加強人才培養(yǎng)和儲備,進行中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

注釋:

①來源于上海汽車集團股份有限公司官方網(wǎng)站。

②來源于中華人民共和國商務(wù)部對外投資和經(jīng)濟合作司歷年中國對外直接投資統(tǒng)計公報。

參考文獻:

[1]張一馳,歐怡.企業(yè)國際化的市場進入模式研究述評[J].經(jīng)濟科學(xué),2001,(4).

[2]Franklin R. Root. Entry Strategies for International Markets [M]. New York: Lexington Books. 1994.

[3]許暉.中國企業(yè)拓展國際市場的模式與策略研究:以荷蘭中資企業(yè)的實證分析為例[J].南開管理評論,2003,(1).

[4]陳榮安.國際生產(chǎn)折衷理論與中國企業(yè)海外投資的戰(zhàn)略選擇[J].生產(chǎn)力研究,2007,(8).

[5]黃中文.一個新的解釋框架:跨國并購折衷理論[J].學(xué)術(shù)論壇,2004,(1).

[6]劉霞.中國企業(yè)市場進入模式新探:以溫州哈杉鞋業(yè)的實證分析為例[J].管理世界,2007,(2).

[7]張傳忠.國際市場進入方式?jīng)Q策問題研究[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理,2004,(4).

[8]宣燁,高覺民,郭東旭.跨國公司選擇并購?fù)顿Y的因素分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟探討,2008,(8).

[9]吳戰(zhàn)波,鄧德勝.論并購企業(yè)的文化整合[J].中國流通經(jīng)濟,2008,(1).

[10]王海.中國企業(yè)海外并購經(jīng)濟后果研究:基于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析[J].管理世界,2007,(2).

[11]張鐵根.跨國公司在華并購趨勢下的中國企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略:以可口可樂并購北京匯源案為例[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào),2009,(1).

Entry of International Market: Study on Buyout Mode

Mao Juan, Wang Chunxiu

(School of Trade and Administration, Chongqing University, Chongqing 400030, China)