房地產(chǎn)精細(xì)化管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的房地產(chǎn)精細(xì)化管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：房地產(chǎn)精細(xì)化管理范文

一、房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制的意義

房地產(chǎn)業(yè)雖然在我國的起步較晚，但很快就迎來如火如荼之勢，對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)有目共睹。同時還應(yīng)看到，房價居高不下、行業(yè)過熱問題也帶來宏觀調(diào)控力度的增強(qiáng)以及風(fēng)險的加劇，加強(qiáng)成本控制對房地產(chǎn)企業(yè)至關(guān)重要。一方面，近年來國家對房地產(chǎn)業(yè)的管控不斷增強(qiáng)。房地產(chǎn)業(yè)雖然已經(jīng)成為國家的支柱產(chǎn)業(yè)，但是短短幾年來出現(xiàn)的暴利增長、行業(yè)不規(guī)范等問題也急需國家的宏觀調(diào)控。房屋限購、保障性住房等政策的出臺旨在促進(jìn)房價回歸理性，因而房地產(chǎn)企業(yè)也需要面臨價格下調(diào)的趨勢，隨著利潤空間下滑，企業(yè)必須加強(qiáng)對成本的控制，才能保證有效的利潤。另一方面，伴隨宏觀調(diào)控的發(fā)展，企業(yè)面臨的風(fēng)險更為突出。目前不僅通貨膨脹壓力增大，房地產(chǎn)企業(yè)融資的難度也隨之增長，土地資源供應(yīng)緊張，再融資及上市均有限制，融資、投資、回收等均受到風(fēng)險的考驗，成本控制成為企業(yè)有效管理資金、提高盈利能力的必然選擇。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本精細(xì)化管理的必要性

針對當(dāng)前行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)企業(yè)對成本的精細(xì)化管理不僅是必要的，更是非常迫切的。

第一，成本核算的精細(xì)化管理需求。房地產(chǎn)企業(yè)對于成本的管理與控制主要是通過財務(wù)決算來實現(xiàn)的，這種管理方式雖然能夠按照基本的財務(wù)制度實施，但是缺少經(jīng)營管理層面的考慮。這就導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行難以得到有效的控制，實際財務(wù)支出超出預(yù)算的情況時有發(fā)生，甚至是大規(guī)模超出預(yù)算。由于企業(yè)財務(wù)科目的設(shè)置與成本核算的需求不能完全吻合，所以成本的精細(xì)化管理是企業(yè)加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的需求所在。

第二，項目全過程的精細(xì)化管理需求。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理問題可以從工程項目的全過程得到體現(xiàn)，立項、策劃、設(shè)計、施工、銷售、竣工等不同階段都需要對成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制。但是從當(dāng)前的項目全過程來看，其粗放式的管理勢必帶來成本的巨大損耗。例如，前期立項不合理，策劃和設(shè)計方案不科學(xué)，工程施工現(xiàn)場管理不力等都需要精細(xì)化管理來加以改進(jìn)。尤其是施工現(xiàn)場，人力、物力、財力資源投入較多，工程變更時常出現(xiàn)，企業(yè)成本投入就會超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

第三，成本評估考核的精細(xì)化管理需求。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是一項系統(tǒng)性的工作，需要各個部門的通力合作，才能將成本投入控制在合理的范圍。但是從企業(yè)目前的管理來看，并沒有對成本控制的責(zé)任進(jìn)行明確的分工和落??。由于成本涉及的部門較多，各部門人員缺乏責(zé)任意識，成本管理具有被動性，即使出現(xiàn)問題也難以追究當(dāng)事人責(zé)任。所以精細(xì)化管理也是房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范部門職責(zé)、加強(qiáng)考核約束的必由之路。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本精細(xì)化管理的策略

為促進(jìn)成本管理向精細(xì)化的方向邁進(jìn)，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全成本控制體系，加強(qiáng)對項目全過程的成本管控，并建立科學(xué)的成本考核約束機(jī)制。

第一，健全成本管理體系。近年來我國房地產(chǎn)業(yè)的競爭近乎白熱化，企業(yè)為提高綜合競爭力，控制成本投入，必須進(jìn)一步健全現(xiàn)有的成本管理體系，將成本核算與財務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，在應(yīng)用財務(wù)管理方法的同時，融入經(jīng)營管理理念，提升經(jīng)營管理水平，奠定長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全成本管理制度，完善財務(wù)科目的設(shè)置，通過優(yōu)化管理方法，使不同類型的房地產(chǎn)項目實現(xiàn)差別化核算。而且企業(yè)為實現(xiàn)精細(xì)化管理，還應(yīng)深入開展成本數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設(shè)，廣泛收集項目數(shù)據(jù)，為成本管理與決策提供詳細(xì)的依據(jù)。

第二，加強(qiáng)對項目全過程的成本管理。房地產(chǎn)企業(yè)對成本的精細(xì)化管理依托于工程項目實施的具體過程，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)細(xì)分項目的不同階段，對每個階段的成本管理提出具體目標(biāo)，制定科學(xué)的管理方法，然后逐一落實。在前期的立項階段必須加強(qiáng)可行性分析，從源頭避免盲目投資給企業(yè)帶來無法挽回的成本損失。進(jìn)入方案策劃與設(shè)計階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對方案進(jìn)行反復(fù)論證，在設(shè)計階段的修改，其成本損耗遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于工程施工階段。工程施工現(xiàn)場更是成本管理的重中之重，無論是原材料的采購，還是施工質(zhì)量與工期的管控，以及工程變更，都應(yīng)當(dāng)以嚴(yán)格遵循設(shè)計圖紙、減少不必要的浪費為原則。即使進(jìn)入后期的竣工結(jié)算階段，企業(yè)也要對結(jié)算審核給予足夠的重視。

第三，建立科學(xué)的成本考核約束機(jī)制。為增強(qiáng)各部門的責(zé)任意識，促進(jìn)部門間的合作，使各部門上下能夠共同參與成本的精細(xì)化管理，最大限度地降低房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險，企業(yè)要善于對成本管理的目標(biāo)加以分解，將成本管理工作落實到具體的部門，明確部門員工的成本管理責(zé)任及其考核目標(biāo)，用科學(xué)的考核體系發(fā)揮激勵和約束作用，促進(jìn)成本管理由被動轉(zhuǎn)為主動。

第2篇：房地產(chǎn)精細(xì)化管理范文

【關(guān)鍵字】房地產(chǎn)企業(yè)精化管理措施

中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、房地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理的內(nèi)涵

通常，我們將精細(xì)化管理的內(nèi)涵歸納為3 個方面： 一是規(guī)范化，二是精細(xì)化，三是個性化。它是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的關(guān)鍵一步。精細(xì)化管理就是要求把每一項工作都抓細(xì)、量化，有利于落實到行動中。精細(xì)化管理就是以人為根本，以細(xì)為基礎(chǔ)，以精為目標(biāo)，以綜合運用現(xiàn)代管理方法為手段，通過建立和優(yōu)化工作流程，對管理對象施以不斷完善的動態(tài)化管理過程。

“精細(xì)化”管理是針對過去企業(yè)“粗放化”管理而提出的，即管理上的精耕細(xì)作。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的細(xì)化、分解、落實，強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確化。精細(xì)化管理以提高企業(yè)經(jīng)營績效為目的，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化、分解、落實，保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠在各個環(huán)節(jié)得到有效貫徹并發(fā)揮作用，通過細(xì)化企業(yè)管理單元，明確管理目標(biāo)，改進(jìn)管理方式，確保企業(yè)管理思想的高效、準(zhǔn)確地貫徹到位。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實施精細(xì)化管理的必要性

1、外部環(huán)境的變化迫使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施精細(xì)化管理

如今，土地供應(yīng)日趨緊張，國家采取進(jìn)一步的緊縮調(diào)控?！肮車?yán)土地，看緊信貸”房地產(chǎn)開發(fā)的兩大命脈——土地和資金均被納入了國家宏觀調(diào)控的范圍，尤其是2009 年下半年以來，國家為加強(qiáng)對土地供應(yīng)開發(fā)的管理，不僅加大了對閑置土地的監(jiān)管和處理力度，而且還出臺《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)土地出讓收支管理的通知》，要求分期繳納全部土地出讓價款的期限原則上不超過一年，特殊項目可約定在兩年內(nèi)全部繳清，以及首次繳納比例不得低于全部土地出讓價款的50%等措施。另外，消費者在購買商品房時越來越理性，市場的主導(dǎo)權(quán)正在從開發(fā)商手中逐步轉(zhuǎn)移到消費者手中。市場格局的這一系列變化意味著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)唯有持續(xù)強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新、強(qiáng)化內(nèi)部管理，為市場提供性價比更高的產(chǎn)品，才能適應(yīng)中國房地產(chǎn)市場未來的變化趨勢，長久地立于不敗之地。

2、內(nèi)部環(huán)境的壓力要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施精細(xì)化管理

多年來低價拿地和寬松的貸款政策降低了行業(yè)門檻，產(chǎn)品供不應(yīng)求的狀況更使得開發(fā)商不重視商品房建造與客戶服務(wù)的精細(xì)化，而把土地與資本運營當(dāng)作發(fā)展的重中之重，片面追求發(fā)展速度，忽略了對產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)的提升和優(yōu)化。在這種發(fā)展模式下，隨著項目開發(fā)成本大幅度增加、財務(wù)風(fēng)險不斷擴(kuò)大、利潤空間不斷縮小，整個行業(yè)的利潤率都呈逐年下降的趨勢，另外消費者更加理性和成熟，對商品房的品質(zhì)要求也越來越高，這一切都內(nèi)生性地要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變，從外延性擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵性發(fā)展，即以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為核心，認(rèn)真、精細(xì)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、專業(yè)地開發(fā)商品房，這是提升產(chǎn)品價值和企業(yè)價值的唯一手段。

三、我國房地產(chǎn)企業(yè)管理現(xiàn)狀

我國房地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)歷了手工作坊管理、粗放管理、規(guī)范管理、精細(xì)化管理、精益化管理5 個階段。目前，65％以上的房地產(chǎn)企業(yè)還處在粗放管理階段，22％的企業(yè)正處在由粗放式管理向規(guī)范化管理的過渡階段， 只有不到13％的企業(yè)已經(jīng)開始從規(guī)范化管理向精細(xì)化管理過渡。2010 年以來，隨著國家對房地產(chǎn)業(yè)的連續(xù)調(diào)控，房地產(chǎn)市場的環(huán)境條件發(fā)生了很大的變化，在國家一系列調(diào)控措施的打壓下， 尤其是對閑置土地的收回或處罰的政策，杜絕了投機(jī)炒作行為，房地產(chǎn)企業(yè)不得不面臨轉(zhuǎn)型和調(diào)整。在內(nèi)部、外部環(huán)境的雙重壓力下，精細(xì)化管理成為當(dāng)前我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)面臨的重要的戰(zhàn)略選擇。一些房地產(chǎn)企業(yè)已致力于從規(guī)范化管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，以期通過管理的精細(xì)化構(gòu)筑新的競爭力。在目前的環(huán)境下，行動比別人快一步就是競爭優(yōu)勢。

四、房地產(chǎn)企業(yè)實施精細(xì)化管理的方法

1、成本領(lǐng)先策略——全過程成本控制

（1）以合同管理為突破口深化項目成本管理 。建設(shè)項目是施工企業(yè)效益的源泉，項目管理作為施工企業(yè)的成本中心，管理的好壞，特別是成本管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。強(qiáng)化合同管理是促成成本管理扎實運行的有效手段。

（2）項目實行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是企業(yè)有序運作的一個不可或缺的必要組成部分。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要有計劃性，預(yù)算管理就是計劃性的一種體現(xiàn)。項目預(yù)算的重點是項目支出的預(yù)算管理，即根據(jù)項目預(yù)算控制每一筆項目支出是否在預(yù)算范圍內(nèi)。在對項目進(jìn)行精細(xì)預(yù)算的基礎(chǔ)上，財務(wù)人員按照項目預(yù)算對項目成本進(jìn)行實時控制；各級主管在其權(quán)限范圍內(nèi)可以獲悉每個項目的信息，使各級管理者能夠掌控項目、規(guī)避風(fēng)險。實施預(yù)算管理是實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要保障手段。

（4）工程造價控制。降低工程成本，有效地控制工程造價是關(guān)鍵。工程造價的控制是貫穿于項目建設(shè)全過程，即在投資決策階段、設(shè)計階段、建設(shè)項目發(fā)包階段和建設(shè)實施階段，把建設(shè)工程造價控制在批準(zhǔn)的造價限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。造價控制應(yīng)從以下幾個方面入手:優(yōu)秀工程設(shè)計是有效控制工程造價的前提，工程招投標(biāo)是有效控制工程造價的核心，施工管理是有效控制工程造價的重要環(huán)節(jié)，竣工結(jié)算是有效控制工程造價的關(guān)鍵，“以人為本”是有效控制工程造價的基礎(chǔ)。

（4）強(qiáng)化內(nèi)審，有效防止成本控制失效。為了遏制內(nèi)控失效，必須強(qiáng)化內(nèi)部審計工作，針對內(nèi)控失效的現(xiàn)狀，在重新建立健全內(nèi)控制度時，有針對性地加強(qiáng)相關(guān)方面的內(nèi)部審計工作。根據(jù)各部門的特點，實施“防、堵、查”為主線的遞進(jìn)式的監(jiān)控措施；加強(qiáng)內(nèi)部考核的力度，使內(nèi)部審計工作制度化；內(nèi)部審計應(yīng)從傳統(tǒng)的防錯向服務(wù)轉(zhuǎn)變；內(nèi)部審計應(yīng)從事后審計向事前審計和事中審計轉(zhuǎn)變；配備高素質(zhì)的內(nèi)部審計人才。

2、項目策劃精細(xì)化

房地產(chǎn)企業(yè)依據(jù)自身現(xiàn)狀，根據(jù)對客戶需求的準(zhǔn)確分析和客戶購買力的有效判斷，按照“精細(xì)”思路，找準(zhǔn)關(guān)鍵問題與薄弱環(huán)節(jié)，編制完整而詳盡的階段性樓盤策劃書，使后續(xù)具體工作有章可循、有制可依，只有這樣，才能讓客戶買得稱心、住得舒心，由此可見，項目策劃精細(xì)化的重要性。在項目策劃階段對客戶的分析尤為重要，只有在策劃階段對客戶進(jìn)行合理分析的基礎(chǔ)上編制的項目策劃書才能符合客戶與市場需求。

3、選材與施工管理精細(xì)化

良好的施工工藝和合理的建筑用材是保證產(chǎn)品品質(zhì)的重要因素。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以建造品質(zhì)優(yōu)良的樓盤為目標(biāo)，嚴(yán)格把好選材與施工管理這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。選材與施工管理的精細(xì)化是鑄就品牌房產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。施工質(zhì)量精細(xì)化要追求高標(biāo)準(zhǔn)， 造精品、創(chuàng)品牌，建造百年建筑，讓樓盤建筑成為城市凝固的、永恒的藝術(shù)。

4、物業(yè)服務(wù)精細(xì)化

服務(wù)的精細(xì)化是一種理念、態(tài)度和文化，是先進(jìn)的理念、認(rèn)真的態(tài)度、精益求精的文化，簡而言之，即為精心的態(tài)度、精細(xì)的過程、精品的成績。物業(yè)服務(wù)的精細(xì)化要求房地產(chǎn)企業(yè)緊密結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，努力營造物業(yè)服務(wù)精細(xì)化的企業(yè)氛圍。物業(yè)服務(wù)精細(xì)化管理的最終目的是通過精細(xì)的理念、態(tài)度和文化把看似簡單的事情做精、做細(xì)、做好。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 孫韜，論房地產(chǎn)企業(yè)的創(chuàng)新型管理，生產(chǎn)力研究，2004（2）

[2] 韓健，房地產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響，河海大學(xué)學(xué)報2004（1）

第3篇：房地產(chǎn)精細(xì)化管理范文

0引言

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理經(jīng)歷了核算型、控制型、策劃型三個階段，傳統(tǒng)粗放的成本管控已經(jīng)向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，而目標(biāo)成本管理的精細(xì)化程度直接決定了房企在成本管理上的優(yōu)劣。目前，多數(shù)房企均實施以目標(biāo)成本為管理主線的項目全過程成本動態(tài)管理，合理制訂目標(biāo)成本，確保項目的經(jīng)濟(jì)效益，及時對各項目進(jìn)行動態(tài)成本分析，通過預(yù)警、強(qiáng)控等措施有效控制成本。在項目開發(fā)的不同階段，通過逐級分解，漸進(jìn)明細(xì)地制訂目標(biāo)成本，已經(jīng)成為項目成本精細(xì)化管理的主要手段。

1目標(biāo)成本的定義及意義

目標(biāo)成本是房企根據(jù)項目定位和客戶價值的分析結(jié)論，以項目規(guī)劃和實施方案為依據(jù)，結(jié)合市場價格行情以及對未來風(fēng)險的預(yù)估，制定的管理后續(xù)設(shè)計、招采、項目管理、銷售等各作業(yè)過程成本支出的管理文件。目標(biāo)成本包括土地成本、前期工程費、建筑及安裝工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費、開發(fā)間接費、不可預(yù)見費、營銷設(shè)施建造費。根據(jù)開發(fā)項目所處的階段，目標(biāo)成本可分為拿地版、啟動版、施工圖版、交房版。目標(biāo)成本的編制是成本精細(xì)化管理的重要核心，且貫穿整個開發(fā)周期。

2投資決策階段

2.1土地獲取時的成本優(yōu)勢是項目的成功之本

拿地階段，土地價值的判斷是關(guān)鍵，應(yīng)從城市價值、區(qū)域規(guī)劃、周邊環(huán)境、市政配套、土地自身條件、競品樓盤交易情況、區(qū)域內(nèi)存貨分析等方面給目標(biāo)項目定位定檔，設(shè)置相應(yīng)檔次的成本限額，編制出“拿地版目標(biāo)成本”。此階段的目標(biāo)成本應(yīng)客觀反映目標(biāo)地塊實際情況。

2.2將項目全建面單方指標(biāo)作為限額標(biāo)準(zhǔn)

項目全建面單方指標(biāo)是指除土地成本外的前期費用、主體建安工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費、開發(fā)間接費、不可預(yù)計費、營銷設(shè)施建造費，這七大項之和除以項目的建筑面積得到的指標(biāo)。目前，企業(yè)根據(jù)拿地項目所處的城市位置及城市屬性，制訂了對應(yīng)的城市地圖，將地塊分為核心價值、高價值、中高價值、中價值、潛力價值等五大板塊；將城市按一線、準(zhǔn)一線、二線、三線、四線分成了五個檔次，并制訂了全建面單方的控制限額。對城市核心價值板塊的土地，可根據(jù)競品樓盤的對標(biāo)數(shù)據(jù)具體分析；對高價值板塊的土地，限額控制在4200元/m2～3800元/m2；對中高價值板塊的土地，限額控制在3800元/m2～3400元/m2；對中價值板塊的土地，限額控制在3400元/m2～3000元/m2；對潛力價值板塊的土地，限額控制在3000元/m2～2800元/m2。

3項目定位階段

獲取土地后，要精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶，挖掘項目開發(fā)的最大價值點，尋求符合客戶需求的產(chǎn)品。成本人員應(yīng)協(xié)同營銷、設(shè)計人員深度挖掘市場，判定項目的目標(biāo)購買人群，得出具體的戶配方案和產(chǎn)品的定位。此階段目標(biāo)成本精細(xì)化管理應(yīng)重點關(guān)注并測算地下室單車位指標(biāo)、外立面配置、公區(qū)精裝及景觀投入標(biāo)準(zhǔn)、展示區(qū)成本投入、外立面體形系數(shù)、窗地比、墻地比等內(nèi)容。根據(jù)地塊屬性，通常需設(shè)計出3種不同方案及對應(yīng)測算作對比，最終選定一個落地方案。

4項目啟動階段

1）方案設(shè)計階段需確定“啟動版目標(biāo)成本”，它是項目目標(biāo)成本的限額基準(zhǔn)，成本管理人員在此階段應(yīng)注意:①收集政策性收費文件、壟斷行業(yè)指導(dǎo)價等；②與設(shè)計、營銷、工程共同確定項目建造標(biāo)準(zhǔn)；③與設(shè)計共同確定設(shè)計限額指標(biāo)、規(guī)劃面積；④對土方平衡、樁基方案、支護(hù)方案、地上可售比、贈送率、窗地比、墻地比、鋼筋含量、混凝土含量、地下室單車位面積、人防類型和人防比例、地下室頂板覆土厚度、建面單方、地上可售單方等進(jìn)行重點測算；⑤與拿地版目標(biāo)成本、歷史項目、競品項目進(jìn)行差異分析；⑥項目的風(fēng)險項管控措施；⑦測算單價和含量應(yīng)有理有據(jù)；⑧原則上目標(biāo)成本不允許超過拿地版成本。具體操作可以分為“四步走”:①對規(guī)劃指標(biāo)進(jìn)行復(fù)核，包含規(guī)劃指標(biāo)的調(diào)整，計算地上可售比、贈送率、窗地比、墻地比、車位配比、單車位面積；②對標(biāo)競品項目，明確項目的配置標(biāo)準(zhǔn)，確定出設(shè)計限額、建造標(biāo)準(zhǔn)、鋼筋含量及混凝土含量等；③專項方案重點把控，包含土方平衡方案、樁基方案、支護(hù)方案、車位方案、外立面標(biāo)準(zhǔn)、精裝標(biāo)準(zhǔn)、售樓部方案測算、紅線外費用測算；④詳細(xì)了解當(dāng)?shù)匦姓召M情況和壟斷行業(yè)收費情況，多方面數(shù)據(jù)對比后，夯實數(shù)據(jù)。2）啟動版目標(biāo)成本確定后，成本管理中心需對目標(biāo)成本進(jìn)行責(zé)任分解，將成本管控目標(biāo)分解至設(shè)計、營銷、開發(fā)報建、項目部等具體業(yè)務(wù)部門，形成各部門對項目的責(zé)任成本，并定期對其進(jìn)行考核。

5項目實施階段

1）項目進(jìn)入實際施工階段，成本人員應(yīng)根據(jù)施工圖預(yù)算或總價包干招標(biāo)的總包合同來確定“施工圖版目標(biāo)成本”。施工圖版目標(biāo)成本原則上不應(yīng)高于啟動版目標(biāo)成本。成本人員與設(shè)計人員應(yīng)密切溝通，在設(shè)計方案落地之前，所有成本管控動作均需前置，項目實施中的成本限額及相關(guān)參數(shù)應(yīng)在設(shè)計方案前告知設(shè)計單位。設(shè)計初稿階段，成本人員應(yīng)根據(jù)每種方案測算出相關(guān)造價供公司決策。主體施工圖前，設(shè)計部門應(yīng)選擇設(shè)計優(yōu)化單位，對項目進(jìn)行結(jié)構(gòu)、基坑支護(hù)、土方平衡及地下室車位排布等優(yōu)化，使啟動階段的成本限額能落地、目標(biāo)成本不超標(biāo)。針對造價比例較高的工程，如門窗、外立面、公區(qū)精裝、景觀等，設(shè)計部門應(yīng)至少提供3種方案給成本測算部門，并作比選。招標(biāo)時成本控制人員編制的控制價不能高于目標(biāo)成本值，否則需再次優(yōu)化設(shè)計，直至其在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。2）在項目施工過程中，需對目標(biāo)成本進(jìn)行月度動態(tài)成本回顧。動態(tài)成本是項目實施過程中各個階段體現(xiàn)的已發(fā)生和預(yù)期發(fā)生的成本之和，包含規(guī)劃余量。預(yù)期發(fā)生的成本需考慮項目可能存在的風(fēng)險因素及實施過程中已發(fā)生、待發(fā)生但未進(jìn)行確認(rèn)的材料調(diào)差、變更等。動態(tài)成本應(yīng)每季度梳理一次，并提交季度動態(tài)成本報告，如梳理結(jié)果對項目經(jīng)營指標(biāo)形成明顯影響的，需進(jìn)行專項投模測算。3）為保證項目成本在可控范圍內(nèi)，若動態(tài)成本相對當(dāng)前目標(biāo)成本（不含土地費用）差值比例1%時，成本系統(tǒng)會自動預(yù)警，若動態(tài)成本超過目標(biāo)成本時，成本系統(tǒng)將會實行強(qiáng)控，即停止項目的合約規(guī)劃審批、合同簽訂及付款、合同預(yù)留金審批、三單辦理、結(jié)算辦理等。待調(diào)整完所有影響因素后才能正常辦理成本業(yè)務(wù)。

6交房階段

在項目最后一期交房前10d內(nèi)，成本人員應(yīng)根據(jù)項目實際情況，夯實最后的成本、釋放所有的規(guī)劃余量，對目標(biāo)成本進(jìn)行最終修正。設(shè)計部負(fù)責(zé)梳理已發(fā)生及待發(fā)生的設(shè)計費用；項目管理部梳理項目潛在風(fēng)險及爭議事項；開發(fā)報建部梳理已發(fā)生及無合同開支的相關(guān)費用；客關(guān)部梳理物業(yè)完善費及維修類成本的相關(guān)費用；成本管理中心根據(jù)各業(yè)務(wù)部門填報的內(nèi)容，梳理已發(fā)生及預(yù)估待發(fā)生成本，并預(yù)估相關(guān)后期風(fēng)險后，形成最終的“交房版目標(biāo)成本”。

7結(jié)語

目標(biāo)成本精細(xì)化管理的前提是成本管理人員要跳出成本講成本，從運營的角度去推動項目，引領(lǐng)、協(xié)調(diào)、配合各職能部門，將所有涉及建設(shè)項目成本的管控動作前置。目標(biāo)成本精細(xì)化管理要取得好成績，不僅僅是成本管控部門的事情，房企各部門自上而下都應(yīng)有強(qiáng)烈的目標(biāo)意識。從拿地初期到最后交房，房企各部門都應(yīng)將目標(biāo)成本意識貫穿始終，使項目最終的經(jīng)濟(jì)效益在最大程度上得到提升。

第4篇：房地產(chǎn)精細(xì)化管理范文

隨著國家宏觀調(diào)控的力度不斷加大，房地產(chǎn)交易量價大幅度降低，而地產(chǎn)開發(fā)公司的成本越來越高，如何降低成本提高利潤，是每個地產(chǎn)公司的共同關(guān)注的問題，所以成本精細(xì)化管理對房地產(chǎn)公司運營就至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)；成本管理體系；管理預(yù)案機(jī)制

中圖分類號：F293文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

房地產(chǎn)開發(fā)是一項投資額大、耗材大、周期長、涉及成本范圍較廣的一項工程。其成本管理是企業(yè)的工作重點，在成本管理逐漸由粗放管理到精細(xì)化管理中，我們應(yīng)該明確成本精細(xì)化管理的方向和細(xì)化其工作方法：

一、成本管理總體原則

1、全員成本管理原則。公司所有員工要建立成本控制意識和責(zé)任，并貫徹于日常工作中。

2、全過程成本管理原則。項目從可行性研究到竣工決算，要有完整的估算、概算、測算、預(yù)算及結(jié)算，全過程的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制。

3、合同化管理原則。所有預(yù)算成本范圍內(nèi)的成本，都需簽訂經(jīng)濟(jì)合同，細(xì)致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內(nèi)容、進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工程結(jié)算辦法、違約責(zé)任等。

4、目標(biāo)成本管理原則。項目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限，與此對應(yīng)的成本水平在售價不能提高的情況下，是不可突破的項目成本控制目標(biāo)（上限）；項目的總體控制目標(biāo)分解為各部門的各項費用成本目標(biāo)。

5、責(zé)任成本控制原則。任何部門、任何個人不能單獨代表公司，獨立完成涉及公司利益的成本決策與業(yè)務(wù)操作；公司建立責(zé)任成本管理體系，將各項成本目標(biāo)落實到各個責(zé)任主體（相關(guān)部門與個人），各責(zé)任主體要按程序報批，操作。

6、可復(fù)查原則。業(yè)務(wù)操作及估算、概算、測算、預(yù)算、結(jié)算全過程應(yīng)有完整、詳細(xì)的記錄和檔案管理，所有結(jié)果應(yīng)具備可復(fù)查性。

二、建立制度化、流程化的成本管理體系。

編制《工程預(yù)算編審管理流程》、《設(shè)計變更管理流程》、《現(xiàn)場簽證管理流程、》《工程結(jié)算編審管理流程》、《目標(biāo)與責(zé)任成本管理流程》等操作流程，規(guī)定工作方法、流程流向、責(zé)任范圍、責(zé)任部門，重點注意事項等，按流程辦事，按流程流轉(zhuǎn)工作內(nèi)容，權(quán)責(zé)明確，提高工作效率；同時根據(jù)流程的控制要點轉(zhuǎn)化為成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累，讓成本管理中的知識和經(jīng)驗在企業(yè)中傳承。在流程中貫徹以下：

有效憑據(jù)體系：如預(yù)算編審依據(jù)為蓋有紅章的有效合同、補(bǔ)充協(xié)議、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料、設(shè)備控制價格及一些甲、乙雙方簽認(rèn)明確費用的函件、經(jīng)審批確認(rèn)費用的會議紀(jì)要，被確認(rèn)用于施工的施工圖，或者經(jīng)核對過原件的以上資料復(fù)印件。每一份預(yù)算結(jié)果都要有有效憑據(jù)做后盾，脫離以上編審依據(jù)的預(yù)算則不成立。

廉潔奉公體系：工作中應(yīng)遵守法律法規(guī)，恪守職業(yè)道德，如出現(xiàn)不正當(dāng)計價行為，將按照有關(guān)規(guī)定給予處罰。

多級審核體系：根據(jù)流程審核額度進(jìn)行兩級或兩級以上審核，嚴(yán)格把關(guān)。

高效體系：各項計算應(yīng)準(zhǔn)確、清晰、符合規(guī)定，具有很高的準(zhǔn)確度，同時保持較高的工作效率，做到及時帳清；

合理低價體系：工作中應(yīng)充分理解合同，靈活運用造價管理規(guī)定、市場競爭原則、甲方品牌資源等因素，處理好質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系，追求以合理較低價格確定工程造價。

方案優(yōu)化體系：積極協(xié)同設(shè)計、工程管理等進(jìn)行設(shè)計、施工措施、材料設(shè)備等方面的方案優(yōu)化工作。

信息通達(dá)體系：編審時要與相關(guān)部門及時溝通，通報現(xiàn)場實際信息，對資料、信息應(yīng)及時整理、通報。

責(zé)任共擔(dān)體系：工作內(nèi)容經(jīng)復(fù)核人員確認(rèn)復(fù)核完畢后，復(fù)核人員將與初審人員一起負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，共同承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

三、建立成本管理預(yù)案機(jī)制

1．項目可行性研究階段

從項目的可行性研究開始，就要重視投資控制工作。如項目論證決策、項目投資結(jié)算、項目經(jīng)濟(jì)評估、資源有效地配置和利用、資金籌集和回收、市場需求預(yù)測等。只有合格地通過了可行性研究的項目，才能進(jìn)行開發(fā)。

2．設(shè)計選型、優(yōu)化設(shè)計階段

一般而言，設(shè)計方案的優(yōu)劣對工程造價的影響度約占75％左右。房產(chǎn)商要擇優(yōu)選用信譽(yù)好、資質(zhì)高的設(shè)計院。應(yīng)嚴(yán)格要求設(shè)計方，將設(shè)計的保險系數(shù)在規(guī)范允許范圍內(nèi)降至最下限。例如在保證工程質(zhì)量的前提下，選用砼級別越低，單位平方米含鋼量越少，造價越低；裝飾材料選用檔次適中、價格實惠的材料，工程成本則會有較大幅度的降低。

3．工程招投標(biāo)階段

工程招標(biāo)一般有費率招標(biāo)、設(shè)計概算招標(biāo)、施工圖招標(biāo)等形式，確定合理的合同價。應(yīng)首先做到工程成本測算，合理預(yù)測工程造價，做到胸中有數(shù)，再次要考慮簽約合同模式，善于合理轉(zhuǎn)嫁施工期間的系列風(fēng)險。例如在編寫投標(biāo)須知時,須將開辦費、優(yōu)惠條件、結(jié)算原則、工程獎罰明細(xì)等列入報價范圍。在保證質(zhì)量、工期的前提下合理降低中標(biāo)價。同時要借鑒市場的經(jīng)驗和教訓(xùn)，選取資質(zhì)、信譽(yù)、經(jīng)驗及技術(shù)標(biāo)全方位的綜合實力強(qiáng)的施工單位。

4．合同簽約階段

編制合同標(biāo)準(zhǔn)模板，在合同中對有風(fēng)險的事項進(jìn)行約定，在合同階段就進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避有的工程，同時根據(jù)工作中產(chǎn)生的問題和相關(guān)經(jīng)驗不斷改進(jìn)合同模板，優(yōu)化合同，提升合同簽約價值。同時合同條款格式須規(guī)范,文字嚴(yán)謹(jǐn)、精練。

5．工程預(yù)結(jié)算階段

編制審核工程預(yù)（結(jié)）算。應(yīng)按現(xiàn)行規(guī)定，結(jié)合工程合同、項目招投標(biāo)的精神辦理。要求工程量計算準(zhǔn)確，選套定額子目及取費標(biāo)準(zhǔn)正確，主材補(bǔ)差等無誤。工程預(yù)算與結(jié)算的本質(zhì)區(qū)別就是，預(yù)算按施工圖紙計算，結(jié)算按竣工圖紙計算；工程結(jié)算比工程預(yù)算，主要是多

考慮了設(shè)計變更和簽證等費用。

甲供料或甲方指定供應(yīng)商。通過過甲方供應(yīng)主要材料（砼、鋼筋等），或甲方指定材料（設(shè)備）供應(yīng)商的方法，讓供應(yīng)商讓利的部分即本可屬于施工方的利潤，全部或部分地轉(zhuǎn)化為甲方收益，這樣直接可以降低工程成本。在合同中約定甲供料或甲方的供應(yīng)商，甲供料的損耗率要按現(xiàn)行的定額標(biāo)準(zhǔn)計取等細(xì)則。應(yīng)當(dāng)注意，現(xiàn)在的裝飾材料層出不窮，凡定額或中準(zhǔn)價有的材料均可按現(xiàn)行規(guī)定辦。遇到定額或中準(zhǔn)價缺項的材料,須合同中注明，應(yīng)首先經(jīng)甲方簽章確認(rèn)。甲方在結(jié)算時應(yīng)掌握材料（設(shè)備）市場價格幅度。

監(jiān)控設(shè)計變更費用。一般情況下，從工程開工至竣工，或多或少地會發(fā)生一些設(shè)計變更費用。歸納有以下兩種情況：一是因業(yè)主要求或其它非設(shè)計方原因造成的設(shè)計變更，根據(jù)合同的性質(zhì)，其發(fā)生的費用應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)；二是由于設(shè)計方未吃透業(yè)主的意圖，或未完全按業(yè)主的意愿進(jìn)行設(shè)計，或設(shè)計工作有誤等。屬于此類性質(zhì)的設(shè)計變更費用，理應(yīng)由設(shè)計方承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

監(jiān)控技術(shù)核定單和經(jīng)濟(jì)簽證費用。設(shè)計變更通知由設(shè)計院發(fā)出，而技術(shù)核定單則由施工方經(jīng)辦，報設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主確認(rèn)。房產(chǎn)商須保持清醒頭腦，首先定性分析，該核定單費用由誰承擔(dān)。其次，定量分析審核其合理性。經(jīng)濟(jì)簽證的現(xiàn)象，施工中一般難以避免。在確認(rèn)時，須分析研究。凡合同（招投標(biāo)）中已明確的內(nèi)容或費用，或定額中（直接費或綜合費率）均已包含的費用，或圖紙中能夠反映的內(nèi)容，一律不予認(rèn)可。否則，易出現(xiàn)簽證內(nèi)容或費用重復(fù)的現(xiàn)象。例如技術(shù)措施費（如，施工方要求砼級別提高、摻外加劑等）、安全文明施工措施費等均屬于開辦費。而開辦費一般合同已注明包干，故屬于開辦費性質(zhì)的簽證等，可均不予確認(rèn)。

高度重視反索賠。反索賠是非業(yè)主的原因（可以是施工、監(jiān)理、設(shè)計、供應(yīng)商等單位），造成了業(yè)主的經(jīng)濟(jì)損失。此時，應(yīng)向有關(guān)責(zé)任方進(jìn)行反索賠（工期索賠、費用索賠）。屬于設(shè)計方的失誤，造成了不必要的設(shè)計變更，或因設(shè)計圖紙遲供；屬監(jiān)理方未能盡責(zé)，造成工程質(zhì)量事故；屬于施工方的工程質(zhì)量事故；屬供應(yīng)商的原因,推遲供貨或供貨質(zhì)量不符合合同約定的要求等原因，致使質(zhì)量、工期受到影響并增加費用的，都可以進(jìn)行反索賠。

監(jiān)控建筑安裝工程造價以外的其他費用。（1）建設(shè)單位管理費。房產(chǎn)商應(yīng)規(guī)范管理，深挖潛力，努力降低項目的管理成本。（2）設(shè)備購置費及工器具、生產(chǎn)家具購置費。在保證質(zhì)量、效果及供貨期的前提下，房產(chǎn)商應(yīng)貨比三家，選用價廉物美的設(shè)備和家具等，多渠道地降低工程成本。（3）生產(chǎn)準(zhǔn)備費和聯(lián)合試車費?？s短生產(chǎn)準(zhǔn)備期，降低生產(chǎn)培訓(xùn)費用。聯(lián)合試車費。要求單機(jī)安裝質(zhì)量好，單機(jī)試車正常（其調(diào)試費屬于安裝單位承擔(dān)）。認(rèn)真審核聯(lián)合調(diào)試的方案，力爭一次性聯(lián)機(jī)試車成功，達(dá)到設(shè)計要求，降低調(diào)試的成本。（4）各種稅費。利用政策的優(yōu)惠條件，盡量爭取減稅、免稅，降低成本。

房地產(chǎn)作為商品，成本合理最小化，企業(yè)的價格就越富有競爭性，而價格競爭將成為市場最重要的因素，在現(xiàn)今房地產(chǎn)市場動蕩的背景下，低成本的公司將成為未來的勝利者，對于成本的精細(xì)化管理必將是房地產(chǎn)企業(yè)管理的方向。

參考文獻(xiàn)

第5篇：房地產(chǎn)精細(xì)化管理范文

我國房地產(chǎn)業(yè)自1998年房改后發(fā)展迅猛,目前所占國內(nèi)GDP比重不斷提高,已漸成經(jīng)濟(jì)發(fā)展支柱。房地產(chǎn)企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展,成本管理至關(guān)重要,相較于一般成本管理,房地產(chǎn)業(yè)成本管理極具特殊性。其資金高度密集,金融環(huán)境變化及國家宏觀調(diào)控都會沖擊和影響著房地產(chǎn)業(yè),雖可因房地產(chǎn)業(yè)獲得高收益,但卻很難確定收益率。另外,很多房地產(chǎn)企業(yè)資金管理粗放、成本管理失效,財務(wù)管理水平普遍較低。所以,房地產(chǎn)業(yè)需強(qiáng)化房地產(chǎn)業(yè)成本管理,不斷提升財務(wù)管理水平,力求實現(xiàn)最小化成本最大化利潤。很多新進(jìn)該領(lǐng)域的企業(yè)較迷糊成本管理,原本對制造業(yè)、商業(yè)成本管理都很熟悉的財務(wù)人員對此也不甚了解。不少項目都是按計劃成本結(jié)轉(zhuǎn),預(yù)算有30％甚至更高利潤,但最終竣工結(jié)算時,卻變成微利,甚至虧損,正是基于對這一問題的思考,筆者結(jié)合自己在房地產(chǎn)企業(yè)的工作實踐,針對房地產(chǎn)企業(yè)成本的特殊性,探討企業(yè)如何有效地進(jìn)行全成本管理。

2 中小房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的必要性

2.1 成本管理可保障房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)利潤

可以說,企業(yè)經(jīng)營成本直接影響著利潤,提高成本就會直接降低企業(yè)利潤,反之則直接增加利潤。多因素影響著企業(yè)利潤的生成,而成本則是眾多利潤影響因素中最重要的。提升銷售量是提高利潤的有效途徑,然而受國家政策和成本雙重制約的價格,受制約與市場需求而不穩(wěn)定。因為國家稅法規(guī)定的稅金有一定剛性,只有極大地減小成本才是企業(yè)最好的、最穩(wěn)定的提高利潤的途徑。

2.2 成本管理可保障企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)經(jīng)營的首要任務(wù)是競爭中求發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)是成本最低化,積累最大化,從而保障企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。成本管理關(guān)鍵在于保證及時足額補(bǔ)償企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營耗費。企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展以其正常持續(xù)進(jìn)行再生產(chǎn)為基礎(chǔ),而及時足額補(bǔ)償企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程耗費是其持續(xù)進(jìn)行再生產(chǎn)的必要條件。企業(yè)再生產(chǎn)過程中,合理補(bǔ)償生產(chǎn)經(jīng)營耗費需要正確的成本管理,成本補(bǔ)償匱乏則會降低企業(yè)再生產(chǎn)規(guī)模直至倒閉；反之又會使其他利益受損。

2.3 成本管理可提高房地產(chǎn)企業(yè)管理水平

成本管理的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)綜合性強(qiáng),企業(yè)各項工作最終都綜合反映于成本指標(biāo)。某一時期,縮減企業(yè)成本集中表現(xiàn)為各方面工作成績。在此意義上說,成本管理有利于企業(yè)內(nèi)部各部門協(xié)作的加強(qiáng),有利于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算,可推進(jìn)企業(yè)以節(jié)約促增產(chǎn),達(dá)到促進(jìn)企業(yè)逐步提升管理水平的目的。

3 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

3.1 成本管理流于表面形式

成本管理應(yīng)是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理的核心,而很多房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理并未意識和理解成本管理的積極作用,并未切實實施成本管理,大多企業(yè)的成本管理工作流于表面盲目地進(jìn)行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理,未規(guī)范成本預(yù)、決策現(xiàn)象很普遍,或未形成制度；或形同虛設(shè)；成本計劃既不科學(xué)也不嚴(yán)肅,或增或減。

3.2 存在成本管理意識誤區(qū),缺乏市場觀念

現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)管理對成本管理的要求是全員、全過程、全要素和全方位,而真正進(jìn)行全面成本管理的房地產(chǎn)企業(yè)并不多。地產(chǎn)企業(yè)或重成本管理設(shè)計,或重材料和設(shè)備成本,而并未進(jìn)行精細(xì)化管理,將所有微小成本及成本要素納入成本管理。另外,成本是房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合反映,影響著內(nèi)部投入和產(chǎn)出。投入少資源產(chǎn)出多產(chǎn)品則是成本低,但成本低并非一定帶來高效益?，F(xiàn)代成本管理要求房地產(chǎn)企業(yè)立足于市場,對市場需求及建筑產(chǎn)品投入產(chǎn)出比加以考慮,而不應(yīng)只重對建筑產(chǎn)品成本的掌控。

3.3 成本管理制度體系不健全

目前,房地產(chǎn)企業(yè)普遍對成本管理制度體系進(jìn)行完善,成本管理粗放?；虺杀竟芾碇贫容^完整但缺乏執(zhí)行；或未對應(yīng)崗位責(zé)權(quán)利,混淆職責(zé),缺乏獎懲。一方面嚴(yán)重?fù)p害員工積極性,另一方面對成本管理工作無利。

4 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理對策

4.1 加強(qiáng)企業(yè)成本管理意識,實行全面成本管理

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)樹立系統(tǒng)成本管理理念,注重全局和整體和諧統(tǒng)一,全方位分析企業(yè)成本管理對象、內(nèi)容和方法,構(gòu)造系統(tǒng)成本管理方法體系。為使企業(yè)產(chǎn)品市場競爭力強(qiáng),成本管理不能局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程,內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本,如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本等；應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段管理成本內(nèi)容,增強(qiáng)產(chǎn)品市場競爭力。不斷加強(qiáng)員工認(rèn)識成本管理,樹立成本理念,把握好技術(shù)結(jié)合經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)并重管理準(zhǔn)則,進(jìn)行全面成本管理,培養(yǎng)全員成本意識,全員參與成本管理。

4.2 完善成本管理組織控制體系

筆者認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)有必要成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組,由財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理、預(yù)算經(jīng)理或主管、材料總監(jiān)或經(jīng)理等成本管理主要領(lǐng)導(dǎo)組成；對總經(jīng)理負(fù)責(zé),決策和領(lǐng)導(dǎo)成本管理工作,及時、高效地完成成本管理日常工作。積極有效的成本管理有必要得到各部門成本管理相關(guān)人員的配合,以保障順利進(jìn)行企業(yè)成本管理；更有必要完善成本管理控制體系,制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任體系、適時跟蹤管理業(yè)務(wù)過程；完善企業(yè)成本責(zé)任制及監(jiān)督考核機(jī)制。

4.3 逐步進(jìn)行信息化式的精細(xì)化管理

精細(xì)化管理并非新生事物,作為管理理念精細(xì)化管理備受推崇。知識經(jīng)濟(jì)時代是精細(xì)化管理時代,房地產(chǎn)企業(yè)間競爭加劇。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以信息化實現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)視自身實際,充分利用信息化逐步搭建成本管理平臺,方便管理者經(jīng)由系統(tǒng)查詢成本信息,系統(tǒng)管理基本的合同管理、結(jié)算、變更簽證、付款、資金計劃等。目前,很多大中房地產(chǎn)企業(yè)如萬科等已在成功應(yīng)用,其他房地產(chǎn)企業(yè)可充分借鑒利用其成功經(jīng)驗,完善自身的精細(xì)化管理。

4.4 加強(qiáng)會計人員培訓(xùn)

房地產(chǎn)企業(yè)會計人員職業(yè)道德教育的加強(qiáng),對加強(qiáng)會計工作自我監(jiān)督很有效。會計信息質(zhì)量的高低由會計人員專業(yè)知識、技能高低決定。房地產(chǎn)企業(yè)會計人員更需嫻熟的專業(yè)理論知識、業(yè)務(wù)操作技能、較強(qiáng)的綜合能力和風(fēng)險管控力。房地產(chǎn)企業(yè)會計人員應(yīng)不斷充實和完善自己,積極利用科學(xué)方法,準(zhǔn)確判斷財務(wù)信息,保障會計信息質(zhì)量真實、可靠,便于有效地執(zhí)行會計監(jiān)督。

第6篇：房地產(chǎn)精細(xì)化管理范文

走到歲末，房地產(chǎn)樓市調(diào)控政策依然是史上最嚴(yán)的房地產(chǎn)政策，限購、限貸之繩沒有松動，前景依舊不明朗。房地產(chǎn)業(yè)的持續(xù)低迷讓部分房企出現(xiàn)破產(chǎn)、倒閉現(xiàn)象。

然而，鄭州康橋房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（下簡稱康橋地產(chǎn)）卻逆市而發(fā)，成為“寒冬”中的一抹亮色。這個根植中原的地產(chǎn)企業(yè)，在12年的發(fā)展歷程中，平穩(wěn)度過2008年的行業(yè)低谷，并在2012年行業(yè)普遍慘淡的情況下業(yè)績實現(xiàn)逆市上揚(yáng)。采訪康橋地產(chǎn)執(zhí)行總裁朱榮梅時，我們的探討一直圍繞一個主題展開：康橋地產(chǎn)保持昂揚(yáng)活力的秘訣是什么？

朱榮梅給出的答案是全方位地打造產(chǎn)品、管理、服務(wù)的夢工廠，這也是董事長宋革委一直強(qiáng)調(diào)的著力點。

“房地產(chǎn)受政策和形勢的雙重影響，并且受政策影響遠(yuǎn)大于別的行業(yè)?！敝鞓s梅說。這樣的市場，對于開發(fā)商而言，除了要應(yīng)對來自市場競爭的挑戰(zhàn)，還要揣摩政策的走勢。

讓產(chǎn)品與價值匹配

房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入寒冬之時，促銷成為諸多房企提升銷售額的首選，卻被康橋地產(chǎn)排除在視線之外?？禈虻禺a(chǎn)選擇的是提升產(chǎn)品品質(zhì)。

林溪灣是康橋地產(chǎn)在龍湖打造的低密度住宅項目。2011年的冬天，在業(yè)界普遍大促銷時，林溪灣做了三件事：第一，景觀升級。增加樹木，將樹徑相對小的樹木進(jìn)行調(diào)換，同時調(diào)整了所有景觀中非常細(xì)小的瑕疵，讓整個項目的景觀得到提升。第二，物業(yè)升級。加入國際金鑰匙物業(yè)聯(lián)盟，定期接受培訓(xùn)。第三，加強(qiáng)配套設(shè)施建設(shè)?？紤]到業(yè)主的陸續(xù)入住，五星級會館林溪匯全面開裝，為業(yè)主提供一個交流、娛樂的場所。盡管這樣的做法在幾年之內(nèi)是得不到回報的。

林溪灣這一系列提升產(chǎn)品和服務(wù)的舉動，體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，兩年12個億的銷售，并且提前完成了2012年的銷售任務(wù)。

林溪灣只是康橋地產(chǎn)打造的產(chǎn)品中的個例。從最初的產(chǎn)品康橋花園、康橋華城，到康橋溪山御府、康橋金域上郡及至低密度住宅林溪灣項目等，康橋地產(chǎn)一直堅持“品質(zhì)生活倡導(dǎo)者”的企業(yè)文化理念。

研究康橋地產(chǎn)的產(chǎn)品，不難發(fā)現(xiàn)始終貫穿始終的兩條主線：一是對地塊價值的深度研讀與發(fā)掘。二是倡導(dǎo)產(chǎn)品的精細(xì)化，對產(chǎn)品研發(fā)的無比執(zhí)著。

對于產(chǎn)品的這兩條主線，朱榮梅說：“后者可以說是前者的結(jié)果，也可以說是一種主動的選擇?！睂τ诋a(chǎn)品品質(zhì)的追求，是康橋地產(chǎn)一開始就具備的基因。

對于背景并不深厚的康橋地產(chǎn)來說，一直以來，拿地走的都是“招拍掛”程序。2006年時，康橋地產(chǎn)以總價1.35億元，取得鄭州市土地“招拍掛”的第一宗交易，成為鄭州市的第一塊地王。

“如此地王的身份，讓我們考慮如何最大限度地開發(fā)這塊土地的價值，即做出與土地價值匹配的產(chǎn)品?！敝鞓s梅說，在這種情況下，走高端產(chǎn)品的精細(xì)化和差異化成為康橋地產(chǎn)的選擇，而不是按照常規(guī)蓋個高層了事。

“從公司成立之初，我們都有一種產(chǎn)品主義的傾向，只要把產(chǎn)品建好了，銷售是不愁的?！敝鞓s梅的信心來源于客戶對康橋地產(chǎn)產(chǎn)品的價值認(rèn)可。

產(chǎn)品精細(xì)化

康橋地產(chǎn)實踐產(chǎn)品精細(xì)化理念最顯著的一點，體現(xiàn)在產(chǎn)品的定位和研發(fā)上。公司專門設(shè)立有產(chǎn)品策劃中心和產(chǎn)品設(shè)計中心。

一般地產(chǎn)公司的做法是，前期的定位由營銷團(tuán)隊來做，在康橋地產(chǎn)，營銷和定位是分離的。朱榮梅笑著說，公司的定位團(tuán)隊除了和新疆沒去之外，國內(nèi)、國外的項目他們看得太多了。視野的開闊更有利于定位團(tuán)隊找出每一個項目更合適的定位。

在鄭州，康橋地產(chǎn)是最早設(shè)立研發(fā)團(tuán)隊的公司，并且人員無限制，常年招聘?？禈虻禺a(chǎn)的研發(fā)團(tuán)隊目前已經(jīng)60多人，相當(dāng)于一個設(shè)計院的規(guī)模。

迄今，康橋地產(chǎn)的研發(fā)團(tuán)隊已經(jīng)申請30多項專利，并運用在公司的項目上。比如康橋華城采用的人工降雨系統(tǒng)，對改善園區(qū)的負(fù)離子含量起到了明顯作用。

在2008年前后房地產(chǎn)市場“跑馬圈地”的時機(jī)，越來越多的項目采用標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，復(fù)制速度非?？?。在這個過程中，康橋地產(chǎn)雖然有過動搖，卻一直堅持品質(zhì)堅持精細(xì)化發(fā)展思路。朱榮梅說：“從2009年開始，康橋主張要穩(wěn)健，一種高效的穩(wěn)健?！?/p>

林溪灣就是那個時期設(shè)計出的產(chǎn)品。如果康橋地產(chǎn)堅持產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，那么林溪灣就不會出現(xiàn)。因為低密度墅品在建立之初，開發(fā)商的通常做法都是大規(guī)模的土地平整。林溪灣在經(jīng)過多方論證，并且聘請加拿大和我國香港的設(shè)計、景觀人員多方考察后，最終采用“四依”的規(guī)劃理念，即依山、依水、依坡、依林。

林溪灣項目的成功，讓康橋地產(chǎn)又在龍湖地區(qū)打造出康橋溪月等作品。這也體現(xiàn)出康橋地產(chǎn)在發(fā)展戰(zhàn)略上的一個特點：深耕一個點，帶動一個面。

目前，康橋地產(chǎn)在龍湖地區(qū)的其他項目也在規(guī)劃中。

第7篇：房地產(chǎn)精細(xì)化管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 人力資源 優(yōu)化 配置

房地產(chǎn)企業(yè)主要經(jīng)營兩個方面的管理：一個是在生產(chǎn)過程中的管理，另一個是在流通過程中的管理。我們從一開始土地的選址就可以看出，房地產(chǎn)企業(yè)就已經(jīng)在運行生產(chǎn)企業(yè)了，再加上工程在建設(shè)以及項目的成立上還要花費很長的時間，所以這段時期之內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理是比較復(fù)雜的，并且企業(yè)中的人力資源管理也是非常重要的。

一、房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1.人員數(shù)量較多，缺乏高素質(zhì)的人才。作為一個朝陽行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)是不可能在短期之內(nèi)聚集一大批專業(yè)化的人才的。近年來，由于房地產(chǎn)企業(yè)的巨大利益的誘惑，使得從事這方面的人員得到迅速增加。但是，隨著房地產(chǎn)企業(yè)的不斷發(fā)展，高素質(zhì)人才的數(shù)量并不能跟上它的發(fā)展速度了，所以呈現(xiàn)出一個緊缺的狀態(tài)，其中，營銷人員與高級管理人員是房地產(chǎn)企業(yè)之中最為缺乏的兩種人才。如今，隨著市場競爭力的不斷激烈化，使得企業(yè)不得不通過引進(jìn)高素質(zhì)的人才來提高它們的市場競爭力。

2.落后的人力資源管理理念，管理方法較單一。如今，房地產(chǎn)企業(yè)中人力資源管理的相關(guān)部門的主要工作有管理人事檔案、辦理人事關(guān)系以及審批工資計劃等等，但是，這些工作的內(nèi)容很明顯已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展形式了。目前，人力資源管理的核心內(nèi)容就是把人才與人力看做是一種持續(xù)性資源的利用、管理與開發(fā)，因此是先進(jìn)于之前的人力資源管理理念的。另外，在人力資源的管理方面，它的方式與方法較為單一，因此并不能夠很好地發(fā)揮它的作用。

3.各企業(yè)間績效考評的制度不同，地區(qū)間工資差異過大。各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平與政策等是影響房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)員工工資的重要影響因素，例如：在同一個城市之內(nèi)，不同類型的房地產(chǎn)企業(yè)的員工工資也是具有很大差異的；在房地產(chǎn)企業(yè)的員工工資方面，經(jīng)濟(jì)落后的地區(qū)的工資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)。另外，在同一個房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)，績效考評的結(jié)果也是會影響到工資差距的，再加上因為房地產(chǎn)企業(yè)具有崗位多、組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜等特點，所以就會使得員工工資之間產(chǎn)生差距。所以，從目前的現(xiàn)狀來看，許多房地產(chǎn)企業(yè)正在面臨著一個巨大的難題，那就是如何針對企業(yè)內(nèi)部不同職位的員工進(jìn)行公平公正的績效考核。

二、優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的建議和措施

1.提高員工的整體素質(zhì)。一個企業(yè)是否能夠得到長期的發(fā)展，最重要的就是看它的員工素質(zhì)了。企業(yè)如果要提高員工的整體素質(zhì)，就必須要因才施用、以人為本、人盡其用了。所以，房地產(chǎn)企業(yè)中的人力資源管理的相關(guān)部門應(yīng)該要把員工的特長與職位的要求綜合起來考慮，做到揚(yáng)長避短，爭取使每一個員工都能夠人盡其用。

2.構(gòu)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)氛圍。如果想要構(gòu)建一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)氛圍，就需要企業(yè)內(nèi)的員工積極參與員工的培訓(xùn)活動，并且在實際的工作中學(xué)以致用，再加上一個良好的企業(yè)文化是構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的基礎(chǔ)，所以企業(yè)的文化內(nèi)涵是非常重要的。另外，房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)該認(rèn)清企業(yè)生存發(fā)展和員工培訓(xùn)之間的關(guān)系，所以員工培訓(xùn)的資金在充足的情況之下，是應(yīng)該制定一個完善、切實可行的培訓(xùn)計劃的。爭取不斷加強(qiáng)理論上的培訓(xùn)和實際操作上的培訓(xùn)，對新引進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)進(jìn)行普遍的培訓(xùn)與教育，以便從本質(zhì)上解決人才缺乏這一問題。

3.完善績效考評制度。員工工作的熱情度是靠完善的績效考評制度來維系的，同時企業(yè)的未來一部分也是掌握在員工的手里的，所以，企業(yè)是需要一個完善的績效考評制度的。此外，一個完善的績效考評制度還能夠吸引一些人才的到來，對提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)有著非常重要的作用，使企業(yè)達(dá)到一個良性的循環(huán)。另外，針對績效考評的結(jié)果，企業(yè)應(yīng)該找出問題的關(guān)鍵所在，注重和員工之間的溝通，使員工的績效水平得到不斷的提高。總而言之，一個完善的績效考評制度是能夠調(diào)動起員工的積極性與主動性的，值得房地產(chǎn)企業(yè)去完善它。

4.做到人力資源管理的精細(xì)化。如何做好精細(xì)化的管理是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)首先需要面對的一個問題。從目前的狀況來看，精細(xì)人力資源的管理是符合現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展要求的，因為它不僅僅可以使企業(yè)的競爭力得到增強(qiáng)，還可以大大降低人力資源的使用成本。所以，目前房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源是要靠精細(xì)化的管理來優(yōu)化的。

參考文獻(xiàn)

[1]劉少明.中國房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理改革探討[J].管理觀察，2011（14）

第8篇：房地產(chǎn)精細(xì)化管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目，成本管理

Abstract: China real estate industry standard and mature prompted project management step by step focuses from fine management so as to ensure the realization of the target of the project cost management, it needs from organization and system, technical support and so on various formations foms the whole dynamic monitoring, universal coverage, full participation of the cost management mode.

Keywords: real estate project, cost management

中圖分類號： F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

前言

隨著我國房地產(chǎn)市場的日趨規(guī)范與成熟，市場的競爭、成本的上漲、政府宏觀政策的調(diào)控等因素導(dǎo)致房地產(chǎn)項目的利潤空間逐步縮減，特別是在國內(nèi)二三線城市，房價對項目成本的天花板效應(yīng)更為突出，為保障項目的利潤空間，房地產(chǎn)項目成本管理的重要性日趨凸顯。筆者參與了多個房地產(chǎn)項目成本管理工作，深感房地產(chǎn)企業(yè)欲贏得市場的認(rèn)可，在競爭中立于不敗之地，建設(shè)集約式精細(xì)化的全過程動態(tài)監(jiān)控、全面覆蓋、全員參與的成本管理模式是不可或缺的重要途徑。

房地產(chǎn)項目成本管理目標(biāo)

房地產(chǎn)項目是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的基本單元，項目的成本是指在形成房地產(chǎn)產(chǎn)品過程中所有直接與間接的成本及費用，狹義的僅僅包括交付使用前的成本，廣義的還包括交付使用后運營維護(hù)成本以及最終報廢拆除成本。本文對象主要是基于房地產(chǎn)企業(yè)角度的狹義成本，房地產(chǎn)項目成本一般包括拆遷及土地費用、規(guī)劃設(shè)計費用、工程管理費用、前期工程費用、建安工程費用、大小市政費用、營銷費用、管理費用、財務(wù)費用、稅金，不同的公司有不同的歸類。

房地產(chǎn)項目成本管理目標(biāo)是通過項目成本預(yù)測、成本規(guī)劃、成本實施監(jiān)控、成本核算、成本分析、成本考核等職能活動在保障或提升產(chǎn)品品質(zhì)的條件下，以合理較低的項目成本建設(shè)獲得市場認(rèn)可的產(chǎn)品，在保障企業(yè)利潤的條件下實現(xiàn)企業(yè)的價值，同時得到投資者與大眾的認(rèn)可。

房地產(chǎn)項目成本管理模式

全面覆蓋，房地產(chǎn)項目成本種類繁多，數(shù)據(jù)繁雜，在項目成本管理工作中，需要分門別類制定詳盡的工作制度、作業(yè)手冊對涉及項目成本費用支出全面統(tǒng)計，不遺漏重復(fù)，方能全面真實反映項目成本。

全員參與，管理的對象離不開人的活動，項目成本只有落實到具體的責(zé)任者形成全員參與的局面管理活動方具實際意義，由于房地產(chǎn)項目建設(shè)的特殊性，項目建設(shè)的參與者不僅僅局限于房地產(chǎn)企業(yè)，還包括規(guī)劃勘察設(shè)計單位、工料測量顧問、工程監(jiān)理單位、營銷顧問、承包商、供貨商等，特別是規(guī)劃設(shè)計單位，因此，全員參與的概念須全面涵蓋上述項目建設(shè)參與者。

全過程動態(tài)監(jiān)控：房地產(chǎn)項目建設(shè)周期包括項目市場及機(jī)會研究、可行性研究、土地獲取、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、竣工驗收直至交付使用，項目各項成本以戴明循環(huán)（Edwards Deming recycle, PDCA-plan, do, check, action）模式貫穿于期間，這就需要房地產(chǎn)項目成本管理活動全過程持續(xù)進(jìn)行；同時，由于房地產(chǎn)項目建設(shè)周期一般都比較長，特別是大型集群式房地產(chǎn)項目，建設(shè)周期多超過五、六年乃至十余年，各項成本動態(tài)發(fā)生需要采取各種措施及時動態(tài)反映，特別是在政策、市場等波動條件下，及時動態(tài)的真實成本管理往往能化解規(guī)避項目建設(shè)風(fēng)險。

房地產(chǎn)項目成本管理原則

企業(yè)高級管理層重視：傳統(tǒng)的項目管理三大目標(biāo)質(zhì)量、成本、進(jìn)度由于其自身矛盾對立統(tǒng)一的關(guān)系，這三大目標(biāo)通過工作分解至具體的責(zé)任者后，如無企業(yè)高級管理層強(qiáng)有力的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，常常出現(xiàn)責(zé)任部門責(zé)任者相互推諉，相互制肘的局面，往往導(dǎo)致項目管理目標(biāo)失控乃至項目建設(shè)失敗，因此，在項目管理三大目標(biāo)分解落實至具體的責(zé)任者后，更需要企業(yè)高級管理層在更高的層面去統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以保障項目建設(shè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

價值工程：任何管理活動都沒有絕對的最好，只有結(jié)合具體條件的相對較好，由于項目管理三大目標(biāo)質(zhì)量、成本、進(jìn)度之間矛盾對立統(tǒng)一的關(guān)系，一味的降低成本往往導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)降低，工期延長乃至導(dǎo)致安全隱患。因此，房地產(chǎn)項目成本管理需要價值工程模式，應(yīng)該在保證產(chǎn)品品質(zhì)、安全與建設(shè)進(jìn)度的條件下使項目成本合理可控。

區(qū)別對待，重點監(jiān)控：由于房地產(chǎn)項目成本種類繁多，數(shù)據(jù)繁雜，邏輯關(guān)系復(fù)雜，貫穿于項目建設(shè)周期動態(tài)變化，在目前大多房地產(chǎn)企業(yè)尚無完善的成本管理計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平臺條件下，要想實時動態(tài)監(jiān)控項目真實成本情況極其困難。因此，需要根據(jù)企業(yè)特點對房地產(chǎn)項目成本組成中比例較大、影響深遠(yuǎn)的類別重點監(jiān)控，如設(shè)計費用、建安費用、土地拆遷費用等，這樣方可在有限的資源條件下有的放矢，取得良好的管理效果。同時，需要根據(jù)不同成本發(fā)生情況及責(zé)任主體區(qū)別應(yīng)對，如規(guī)劃設(shè)計成本占整個項目成本比例不大，但該階段是形成項目成本的重要階段，可以采取總費用預(yù)算包干結(jié)合限額設(shè)計進(jìn)行監(jiān)控；建安成本占整個項目成本比例最大，可以細(xì)分該類成本，采取適合的采購招標(biāo)及合約模式以控制成本。

房地產(chǎn)項目成本管理保障

組織措施

房地產(chǎn)項目成本管理的組織措施主要是將項目成本目標(biāo)分解至具體的責(zé)任承擔(dān)者。作為管理活動的責(zé)任載體，良好的組織形式是實現(xiàn)房地產(chǎn)項目成本管理目標(biāo)的重要保障。

在房地產(chǎn)企業(yè)外部，主要通過合約關(guān)系將包括市場營銷顧問公司、規(guī)劃勘察設(shè)計單位、工料測量顧問、工程監(jiān)理單位、承包商、金融機(jī)構(gòu)等納入房地產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)的項目管理的組織架構(gòu)，除了法定要求外，合約條件約定了各參建單位的項目管理責(zé)任、權(quán)利、利益與義務(wù)，明確了各自的項目成本管理責(zé)任，因此，從房地產(chǎn)企業(yè)外部，需要重視包括項目合約規(guī)劃、合約形式、合約變更與爭端解決機(jī)制等項目合約管理，以形成適合項目條件的組織架構(gòu)，保障項目成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，一般已有成熟的組織架構(gòu)模式與崗位要求，主要通過勞動合同招募合適的員工將其納入項目管理的組織體系，組織與崗位所承擔(dān)的項目管理責(zé)任則更多的體現(xiàn)于企業(yè)的管理制度。

制度保障

任何管理活動離不開制度，它是人們在長期管理實踐活動中知識經(jīng)驗的沉淀總結(jié)，是規(guī)范人們從事管理活動的準(zhǔn)則，同時也是項目成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的保障。

房地產(chǎn)項目成本管理方面的制度包括項目成本預(yù)測、成本規(guī)劃、成本實施監(jiān)控、成本核算、成本分析、成本考核等職能活動的各個方面，同時需要根據(jù)上述制度需編制項目成本收益預(yù)測編制、項目成本規(guī)劃與分解、項目責(zé)任成本、采購招標(biāo)、合約管理、合約爭端與變更處理、合約中期付款與結(jié)算等方面的作業(yè)手冊，以指導(dǎo)項目成本管理責(zé)任者具體工作。

目前，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)將上述制度保障納入外部合約條件，通過合約的形式將外部參建單位納入項目成本管理活動中，以適應(yīng)目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)的項目管理模式。

技術(shù)支持

目前傳統(tǒng)的人員密集手工作業(yè)方式已難以適應(yīng)項目成本管理集約式精細(xì)化發(fā)展趨勢，因此，亟需從技術(shù)層面獲取支持。國內(nèi)已有多家企業(yè)提供完善的成本管理解決方案，如明源公司的POM成本管理系統(tǒng)、用友公司的房地產(chǎn)行業(yè)整體解決方案等，上述解決方案均已在國內(nèi)多家地產(chǎn)公司得到應(yīng)用。但需要注意的是，上述解決方案多需要根據(jù)企業(yè)及項目條件進(jìn)行二次開發(fā)。

第9篇：房地產(chǎn)精細(xì)化管理范文

    房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理的現(xiàn)狀分析

    財務(wù)成本核算缺乏真實性、及時性,影響了科學(xué)決策①設(shè)立成本核算對象時不夠規(guī)范,由于房地產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)模大、生產(chǎn)周期長,往往成片分期開發(fā),而且建筑產(chǎn)品是非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,許多房地產(chǎn)企業(yè)沒有能夠根據(jù)產(chǎn)品特點合理確定核算對象;②建設(shè)部門和財務(wù)部門對建造成本的確認(rèn)和計量存在著差異,造成了對成本管理財務(wù)賬面與實物數(shù)量不符的現(xiàn)象;③成本費用分?jǐn)傠S意性過高,造成工程成本核算脫離了經(jīng)營實際;④成本核算與施工進(jìn)程不同步,造成核算結(jié)果滯后于工程進(jìn)度,財務(wù)成本信息不夠準(zhǔn)確、及時,影響了決策者判斷。

    財務(wù)成本管理控制意識淡薄開發(fā)初期房地產(chǎn)行業(yè)的高額利潤使管理者和員工忽視了財務(wù)成本管理的重要性,不論成本高低都能盈利,形成粗放經(jīng)營的局面。從全局和戰(zhàn)略的角度認(rèn)識到精細(xì)化的管理模式,是未來房地產(chǎn)企業(yè)所必然經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變。

    財務(wù)成本管理措施和管理方法落后房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理的方法分析,主要是利用財務(wù)管理部門的決算報告為依據(jù)。按照此方法即使分析過程中發(fā)現(xiàn)問題,由于項目已經(jīng)實施,已經(jīng)無法進(jìn)行相關(guān)的彌補(bǔ)工作。不能及時進(jìn)行事前預(yù)測和事中控制,財務(wù)成本核算顯得很被動。如果財務(wù)成本在賬面上出現(xiàn)失控狀況,則無法挽回已經(jīng)產(chǎn)生的損失,沒有真正實現(xiàn)核算型財務(wù)成本管理向管理型財務(wù)成本管理的轉(zhuǎn)換。

    房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理及控制的方法策略

    積極構(gòu)建全面預(yù)算管理體系房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

    全面預(yù)算模式根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點,建議采用以項目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預(yù)算對象,對項目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計劃進(jìn)行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上,將整體計劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位,負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項目預(yù)算及資金預(yù)算,從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個責(zé)任中心通過建立責(zé)任中心預(yù)算報表體系,及時將實際經(jīng)營信息向上一級責(zé)任中心反饋,以此實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

    預(yù)算的編制與執(zhí)行房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程,需要上下互動,反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人,他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來,如果某項實際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù),則可按照正常的審批程序進(jìn)行;如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù),則需要按特定程序報至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預(yù)算外支出,增強(qiáng)企業(yè)的控制能力。

    預(yù)算的考核與分析房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評,這是指:每個月各責(zé)任中心均要對各自預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進(jìn)行匯總和分析總結(jié),召開月度分析會議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計的預(yù)算實際執(zhí)行情況,根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)對其業(yè)績進(jìn)行考核,再與激勵和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行整體分析,總結(jié)主要的問題,并制定和修正下年度的經(jīng)營目標(biāo),指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。

    完善現(xiàn)有的財務(wù)管理體系

    完善財務(wù)會計體系①科學(xué)設(shè)置會計科目。根據(jù)《企業(yè)會計制度》和管理控制要求,科學(xué)設(shè)置會計科目。如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號進(jìn)行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號設(shè)置土地費用及下級明細(xì)科目、前期費用及下級明細(xì)科目等各項開發(fā)成本費用項目,細(xì)化成本對象,以便于進(jìn)行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。②統(tǒng)一會計核算程序。企業(yè)的會計科目設(shè)置要保持統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上增加適當(dāng)?shù)撵`活性;會計單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;財務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、財務(wù)處理程序、結(jié)賬與會計報表編制和上報程序要保持統(tǒng)一。

    建立管理會計系統(tǒng)建立管理會計系統(tǒng)的主要任務(wù)是設(shè)立責(zé)任中心。責(zé)任中心是指按照管理目標(biāo),根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé),將其分別確定為成本中心、利潤中心和投資中心。責(zé)任中心管理是按照每個責(zé)任中心的職責(zé)分別確定其績效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、辦法,并通過責(zé)任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和每年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況,進(jìn)而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行客觀評價。同時,設(shè)置科學(xué)的管理會計報告體系,向管理層及時反饋銷售進(jìn)度、項目開發(fā)成本、項目管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營決策行為。

    健全預(yù)算會計體系,實現(xiàn)財務(wù)管理預(yù)算化房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算會計體系主要包括項目預(yù)算與資金預(yù)算兩項內(nèi)容。項目預(yù)算是企業(yè)以開發(fā)項目為預(yù)算對象,對項目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進(jìn)行整體預(yù)算。資金預(yù)算是指公司在對各責(zé)任中心的資金需求和使用計劃進(jìn)行匯總后,根據(jù)資金狀況,對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的規(guī)劃。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)圍繞目標(biāo)利潤編制預(yù)計損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表,構(gòu)建企業(yè)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系。同時要加強(qiáng)管理,堅持月度分析、季度考核、年度總評相結(jié)合的預(yù)算分析和考核原則,定期檢查、嚴(yán)格考核、落實責(zé)任、兌現(xiàn)獎懲措施,形成以財務(wù)制度對經(jīng)濟(jì)行為定性約束、以財務(wù)預(yù)算為主對經(jīng)濟(jì)行為定量約束的格局。

    強(qiáng)化資金管理在資金籌措方面,首先要加強(qiáng)企業(yè)信用管理,信用良好的企業(yè)將能獲得條件優(yōu)厚的長期低息貸款,企業(yè)將會有更多的資金開發(fā)經(jīng)營更多的房地產(chǎn)項目,有利于做大做強(qiáng)。其次資金籌措要有計劃,根據(jù)企業(yè)實際需要選擇適合的資金來源。在資金使用方面要加強(qiáng)管理,加快資金周轉(zhuǎn)。防止企業(yè)過度預(yù)支資金,否則一旦發(fā)生債務(wù)危機(jī)就會危及到企業(yè)生存。嚴(yán)格控制管理費用支出。

    加強(qiáng)財務(wù)制度建設(shè),完善內(nèi)部審計制度房地產(chǎn)企業(yè)在制定財務(wù)會計制度時,應(yīng)當(dāng)遵循針對性、可操作性和強(qiáng)制性原則,制定一套符合企業(yè)實際的財務(wù)制度:一是要設(shè)立專門的財務(wù)管理機(jī)構(gòu),統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的資金融通、現(xiàn)金出納、財務(wù)管理、工資核算、固定資產(chǎn)等的預(yù)算編制、決算實施工作;二是要制定相應(yīng)的財務(wù)管理制度,如現(xiàn)金、采購、報銷、稽核等制度,實行財務(wù)管理規(guī)范化和制度化;三是要具備相應(yīng)的考核制度,強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制。內(nèi)部審計工作要從事后的財務(wù)收支審計向經(jīng)濟(jì)效益審計、管理審計、內(nèi)部控制制度評價、工程項目預(yù)(決)算審計、專項審計等領(lǐng)域發(fā)展。要善于發(fā)現(xiàn)問題,及時提出解決問題的措施,從而提高整個企業(yè)的財務(wù)管理水平。

    調(diào)整并優(yōu)化資金管理體制,完善資金管理系統(tǒng)

    房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集度高的行業(yè),加強(qiáng)資金管理尤為重要。資金管理體制的優(yōu)化應(yīng)當(dāng)從資金預(yù)算管理、信息化管理以及資金籌集等工作的日常管理進(jìn)行切入。將企業(yè)的一切資金收支都納入到預(yù)算體系當(dāng)中,并將不同的預(yù)算資金規(guī)劃進(jìn)行結(jié)合,通過對會計核算系統(tǒng)與網(wǎng)上信息系統(tǒng)的利用,建立起包含資金預(yù)算管理系統(tǒng)、資金結(jié)算管理系統(tǒng)、資金分析決策管理系統(tǒng)以及資金全程預(yù)警系統(tǒng)在內(nèi)的信息化資金管理平臺。首先應(yīng)將資金管理納入全面預(yù)算管理體系,通過與項目預(yù)算和責(zé)任中心預(yù)算相結(jié)合的資金預(yù)算,可以實現(xiàn)對資金需求較準(zhǔn)確的預(yù)測與動態(tài)調(diào)度;通過對資金預(yù)算實際執(zhí)行情況的分析,對房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用進(jìn)行及時反饋和修正。其次,建立適應(yīng)于企業(yè)規(guī)模的資金控制模式,大型房地產(chǎn)企業(yè)、二級項目開發(fā)公司眾多,會計主體數(shù)量較大,適應(yīng)于資金調(diào)度中心模式;中小型房地產(chǎn)企業(yè),則可選用資金監(jiān)控模式。管理目標(biāo)是提高資金利用效率,降低資金使用成本。