財務(wù)績效考核管理辦法精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)績效考核管理辦法范文
關(guān)鍵詞：EVA；績效考核；應(yīng)用
一、EVA指標的含義及提出背景
1.EVA的概念
經(jīng)濟增加值（Economic Value Added簡稱EVA）是企業(yè)稅后利潤減去投入資本的機會成本以后的所得，其本質(zhì)是經(jīng)濟利潤而不是傳統(tǒng)的會計利潤。它誕生于二十世紀五十年代末六十年代初，它能夠表明一定時期為股東增加了多少價值。企業(yè)只有利潤高于資本成本才能為股東創(chuàng)造價值。企業(yè)的成本不僅包括生產(chǎn)經(jīng)營過程中的消耗和債務(wù)成本（如利息支出等），還應(yīng)包括股東資本的成本，即股權(quán)成本。股權(quán)成本是一種“機會成本”，在相似風險條件下，只有投資者的回報能夠彌補其所放棄最佳投資機會造成的損失，才能吸引資本的投入。經(jīng)濟增加值考核的運用，真正意義上實現(xiàn)了全成本核算。
2.EVA指標提出的背景
從2003年開始，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（簡稱“國資委”）開始研究探索使用經(jīng)濟增加值（EVA），自2010年開始，在我國“國資委”的要求之下，中央企業(yè)開始全面實行經(jīng)濟增加值（EVA）考核。這種新的經(jīng)濟考核方式由原本目標管理與戰(zhàn)略管理為重的模式轉(zhuǎn)換成為價值管理為主的新形式，EVA取代了原有的“凈資產(chǎn)收益率”，與利潤總額一并成為央企績效考評的兩大基本指標。
二、EVA指標在績效考核中的應(yīng)用
我們以EVA指標在安徽南瑞繼遠軟件有限公司（以下簡稱“繼遠軟件公司”）的應(yīng)用為例來說明EVA指標在績效考核中的成效?！袄^遠軟件公司”是一家在合肥高新區(qū)注冊成立的高新技術(shù)企業(yè)，2009年成為南瑞集團的全資子公司，體制由民營企業(yè)轉(zhuǎn)為國營企業(yè)。南瑞集團對子公司的考核體系引用了EVA考核指標，為了適應(yīng)這一新的考核方式，從2011年“繼遠軟件公司”開始建立EVA治理體系，EVA指標在事業(yè)部績效考核機制中發(fā)揮了積極的重要的作用。以下為具體應(yīng)用情況。
1.加大EVA考核理念的宣傳力度
2011年“繼遠軟件公司”開始建立EVA治理體系，修訂了事業(yè)部績效考核機制，將管理大師彼得德魯克所說的一句話：“只有企業(yè)獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說企業(yè)盈利”在公司文件、辦公室、宣傳欄中時刻體現(xiàn)，讓公司全體員工尤其是事業(yè)部經(jīng)理認識到“企業(yè)的資金是有成本的”真正內(nèi)涵。
2.分解落實公司目標EVA
根據(jù)母公司南瑞集團年初下達的預(yù)算總控目標，查閱、分析、整理公司事業(yè)部的近幾年的各項技術(shù)經(jīng)濟指標，結(jié)合市場預(yù)測，確定事業(yè)部目標EVA。
3.修訂了事業(yè)部績效考核機制
為了滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標需要，深化事業(yè)部運作機制，提高事業(yè)部項目運作效率，發(fā)揮績效考核對員工的激勵作用，逐步建立和完善以EVA考核為中心的事業(yè)部考核體系，2011年公司修訂頒布了《事業(yè)部績效考核管理辦法》。
實行EVA考核后，經(jīng)濟增加值成為企業(yè)的重要經(jīng)營業(yè)績考核指標，其分值的高低直接影響到事業(yè)部的業(yè)績考核結(jié)果，決定事業(yè)部負責人的薪酬水平，只考核會計利潤而不考核資本成本的績效考核方式已經(jīng)結(jié)束。
事業(yè)部考核期EVA=部門利潤-部門資本成本。
EVA每季度以事業(yè)部為結(jié)算單位進行結(jié)算。
考核期間部門資本成本數(shù)據(jù)由財務(wù)部每季度末進行測算，并提交質(zhì)量管理部。
事業(yè)部績效 = 部門EVA×事業(yè)部綜合管理系數(shù)。事業(yè)部綜合管理系數(shù)主要反映公司管理措施執(zhí)行情況，各事業(yè)部管理創(chuàng)新情況，評價標準由質(zhì)量管理部制定和維護。事業(yè)部綜合管理系數(shù)的區(qū)間為0.8～1.1。
事業(yè)部綜合管理系數(shù)由質(zhì)量管理部負責每季度對各事業(yè)部進行考評。
各事業(yè)部績效由人力資源部負責每季度進行結(jié)算，年終決算。
事業(yè)部績效結(jié)算后，盈余部分按一定比例抽取作為事業(yè)部的績效嘉獎發(fā)放，剩余部分作為事業(yè)部風險金予以保留，年末的事業(yè)部風險金帶入下一年度。事業(yè)部應(yīng)充分考慮各項目狀態(tài)和項目實施風險，按照適度從緊原則對績效嘉獎進行發(fā)放。在考核周期內(nèi)，部門E V A在沖抵部門風險金后如果仍然為負值，責任部門應(yīng)該書面說明原因及其解決方案，交質(zhì)量管理部和人力資源部審查，分管領(lǐng)導(dǎo)審批，總經(jīng)理批準，如在規(guī)定期限內(nèi)不能扭虧為正，則扣發(fā)當季度事業(yè)部績效獎金。
4.“繼遠軟件公司”財務(wù)資產(chǎn)部制定了配套管理辦法《事業(yè)部虛擬資金賬戶管理辦法》
為了提高員工的資金成本意識，提高資金的使用效率，財務(wù)資產(chǎn)部制定了EVA指標考核的配套管理辦法《事業(yè)部虛擬資金賬戶管理辦法》。
公司財務(wù)資產(chǎn)部是事業(yè)部虛擬賬戶歸口管理部門，負責制定事業(yè)部虛擬賬戶收支管理制度，組織、指導(dǎo)和監(jiān)督事業(yè)部虛擬賬戶管理工作。財資部根據(jù)事業(yè)部每月資金收、支、結(jié)余情況建立以部門為單位的虛擬資金賬戶，將虛擬資金賬戶資金使用情況按月反饋給各事業(yè)部。各事業(yè)部只能在本事業(yè)部資金賬戶余額內(nèi)按預(yù)算合理使用資金。事業(yè)部若遇特殊情況需要使用的資金金額超出資金賬戶余額的，可與其他事業(yè)部協(xié)調(diào)虛擬借款。借款金額以十萬元為起點，以萬元的整數(shù)倍遞增。各事業(yè)部借款需填列內(nèi)部借款單，由部門提出申請，財資部進行資金審核再由分管領(lǐng)導(dǎo)及總經(jīng)理批準，按照銀行基準貸款年利率核算利息，利息計入（沖減）借入款事業(yè)部（借出款事業(yè)部）成本費用，財務(wù)部按月核算利息。利息計算公式：月利息金額=借入資金金額×銀行基準年利率÷12月；日利息金額=借入資金金額×銀行基準年利率÷365天。事業(yè)部可在借款期限內(nèi)提前分期還款，財資部按照實際借款時間分段計算利息。如需延期借款需重新辦理借款審批手續(xù)。
5.企業(yè)總固定費用分攤。
根據(jù)企業(yè)實際情況，把總固定費用分解為銷售費用、管理費用、財務(wù)費用等。企業(yè)總固定費用=銷售費用+管理費用+財務(wù)費用。
6.定期召開經(jīng)濟活動分析會。
公司原則上每季度至少召開一次由公司領(lǐng)導(dǎo)、副總師和事業(yè)部經(jīng)理以及中級以上管理人員參加的經(jīng)濟活動分析會，財資部部負責人通報公司各事業(yè)部EVA完成情況，人力資源部負責人宣布獎金考核情況，總經(jīng)理突出重點，抓住要害，總結(jié)、安排季度工作，然后分組討論，大家找差距，訂措施。
三、EVA指標在績效考核中的作用及效果
EVA指標考核的應(yīng)用，促進了事業(yè)部經(jīng)理提高全部資源的利用效率，包括固定資產(chǎn)能力的充分發(fā)揮、流動資產(chǎn)的高效周轉(zhuǎn)、勞動力資源的充分利用、各種能源材料物資的高水平消耗等，甚至包括各種信息、管理資源的有效利用，促使參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項資源最大限度地發(fā)揮作用，最大限度地創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流和利潤服務(wù)。
自2011年建立EVA考核體系以來，經(jīng)營效果顯著，管理水平有了較大提高。
1.超額完成了每年的各項經(jīng)營目標
通過推行EVA績效管理，在市場競爭激烈、產(chǎn)品售價下降、人力成本上漲等負面條件下，2011年至2012年，公司的營業(yè)收入、資產(chǎn)總額、利潤總額等主要經(jīng)營指標保持平穩(wěn)較快增長：營業(yè)收入年均增長率達30%，資產(chǎn)總額年均增長率達30%，利潤總額年均增長率達20%。
2.促進了企業(yè)整體素質(zhì)的提高
通過推行新管理模式，公司全體員工的市場意識、成本意識、效益意識進一步加強，增強了市場緊迫感、危機感，“成本在我心中，效益在我手中”開始深入人心，過去那種“家大業(yè)大，浪費點沒啥”的大手大腳行為，正在被精細管理、精打細算、厲行節(jié)約的風氣所替代。EVA不僅是企業(yè)的評價標準和考核指標，更重要的是通過這種考核評價，通過這種價值管理工具的應(yīng)用，全面營造企業(yè)的價值創(chuàng)造文化，使出資人、經(jīng)營管理者和每個員工建立起價值創(chuàng)造的協(xié)同觀。它要求把每一項決策、每一個員工和每一個環(huán)節(jié)的具體工作都作為價值創(chuàng)造的過程，都圍繞價值創(chuàng)造這樣一個共同目標，從而增強工作的目的性，使工作更加理性，減少就事論事的盲目性。
3.發(fā)揮了工資考核的杠桿作用
通過管理創(chuàng)新，績效考核得到了了貫徹和實施，較好地拉開工資分配差距，體現(xiàn)了獎勤罰懶和允許一部分人通過技術(shù)、管理、市場開拓先富起來的政策。
EVA指標考核的應(yīng)用，改進了考核激勵手段，強化業(yè)績的價值導(dǎo)向，以新增價值為基礎(chǔ)進行激勵，把管理者和員工的報酬與為股東創(chuàng)造的價值密切掛鉤，既體現(xiàn)了經(jīng)營管理者的價值，又保障了股東的利益。
4.各項管理工作得到了進一步的提高
EVA指標的應(yīng)用，增強了事業(yè)部主任全成本意識和全體員工的降本增效的意識，實現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)、高效、低耗。1、提高了生產(chǎn)效率，人均產(chǎn)值近兩年逐年提高；比如，新增投資要權(quán)衡資本占用總額和投資回報，投資收益水平是否高于企業(yè)現(xiàn)有收益水平，能否真正創(chuàng)造價值，作為生產(chǎn)經(jīng)營管理者要提高資產(chǎn)、資金的使用效率，減少資本占用，降低資本成本，改善EVA。2、消耗降低。成本費用率逐年下降。各部門為了降低資本成本，一改過去重規(guī)模輕效益的一貫做法，開始精打細算，減少貸款金額，從而降低了整體財務(wù)費用。3、各項財務(wù)指標明顯改善，除實現(xiàn)利潤大幅度提高外，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)有較大下降，資產(chǎn)負債率有明顯下降。
參考文獻：
[1]韓興林：EVA業(yè)績考核與企業(yè)目標管理的實現(xiàn)[J].煉油與化工，2012年第24期.
第2篇：財務(wù)績效考核管理辦法范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)中心 績效考核 薪酬管理 改革
一、國有企業(yè)財務(wù)中心成功運行的關(guān)鍵途徑
所謂的財務(wù)中心是將集團內(nèi)各控股子分公司的資金結(jié)算員和會計核算員進行集中辦公，并將具有共性的有標準可循的財務(wù)事務(wù)即資金結(jié)算和會計核算等事務(wù)進行集中處理，同時經(jīng)過流程再造、制度優(yōu)化等技術(shù)手段的改進，借助信息技術(shù)實施網(wǎng)絡(luò)報銷、銀企直連、票據(jù)實物流、票據(jù)影像等全面提升財務(wù)中心的服務(wù)能力，并形成結(jié)算和核算流程化、批量化作業(yè)模式。在這種財務(wù)人員集中辦公、業(yè)務(wù)流程作業(yè)化的財務(wù)運行模式下，要調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性，并充分發(fā)揮其主觀能動性，最大程度地提高服務(wù)水平，關(guān)鍵是要徹底改革國有企業(yè)目前的績效考核和薪酬管理體制，使其不斷適應(yīng)財務(wù)中心運行模式的需求，這樣方能使財務(wù)中心在國有企業(yè)成功運行。
二、國有企業(yè)財務(wù)中心績效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀
受歷史、政治、經(jīng)濟因素影響，目前大多數(shù)國有企業(yè)薪酬管理仍采用傳統(tǒng)的薪酬管理辦法。隨著國有企業(yè)財務(wù)中心管理模式的不斷興起和推廣，國有企業(yè)逐步建立了財務(wù)中心全員績效考核制度和“以崗定薪、崗變薪變”的薪酬分配體制，不同崗位分別設(shè)置了不同的考核和薪酬標準，但仍普遍存在以下幾個問題：
（一）薪酬標準單一化，績效獎金平均化。同崗位的員工如會計核算員其薪酬標準基本一致，即使工作負荷、工作難度不同，其工資和獎金卻是相同的，這不利于人力資源的合理配置和財務(wù)人員的發(fā)展，極大地挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性，最終導(dǎo)致工作相互推委，無法達到提高員工工作積極性和工作質(zhì)量的目的。
（二）薪酬等級僵硬化，缺乏市場競爭導(dǎo)向。國有企業(yè)執(zhí)行的薪酬管理體制已多年未進行調(diào)整，且基本都由上級主管部門如國資委控制其薪酬等級和總額，由于企業(yè)現(xiàn)有薪酬等級僵硬化，以及企業(yè)內(nèi)部薪酬水平較市場明顯偏低，一方面造成優(yōu)秀的財務(wù)人員不斷流失，另一方面高素質(zhì)的財務(wù)人員難以引進，其結(jié)果是企業(yè)不斷招聘新員工以滿足財務(wù)中心運營需求，而同時部分優(yōu)秀員工不斷離職，再加上國有企業(yè)裙帶關(guān)系嚴重，導(dǎo)致企業(yè)進人容易留人難，甚至出現(xiàn)專業(yè)水平低或非專業(yè)人員進入財會隊伍，給財務(wù)中心正常工作的開展帶來障礙。
（三）績效考核流于形式，與薪酬管理脫鉤。國有企業(yè)一般都是一個年度進行一次績效考核，但是由于沒有有效的考評組織，大多時候只是財務(wù)人員簡單地進行自我工作鑒定，走一下形式，在缺乏量化指標的情況下，每個人只能憑直覺、印象和簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，很容易造成考核結(jié)果的不公正甚至失誤。同時，績效考核結(jié)果與薪酬又沒有直接掛鉤，無法達到“多勞多得”、“獎優(yōu)罰劣”的作用。
三、國有企業(yè)財務(wù)中心績效考核和薪酬管理的改革措施
針對國有企業(yè)財務(wù)中心績效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀，國有企業(yè)必須結(jié)合財務(wù)中心運行模式的特點，制訂合理的、能真正體現(xiàn)公平公正的績效考核制度，并在此基礎(chǔ)上改革財務(wù)中心薪酬分配辦法。
（一）參照“平衡計分卡”原理修訂績效考核辦法。國有企業(yè)應(yīng)參照“平衡計分卡”原理修訂績效考核辦法，使考核辦法真正體現(xiàn)財務(wù)人員管理的長期目標與短期目標的平衡、管理結(jié)果和管理過程的平衡。這是改革國有企業(yè)財務(wù)中心薪酬分配辦法的前提條件。
財務(wù)中心績效考核的內(nèi)容應(yīng)包括客戶服務(wù)滿意度（子公司服務(wù)滿意度）、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、團隊協(xié)作精神、學(xué)習能力、創(chuàng)新能力、其他加分項（月度加分項為“微笑服務(wù)之星”、年度加分項為“考核優(yōu)秀”）等。客戶服務(wù)滿意度主要指被服務(wù)對象如子公司對財務(wù)中心工作人員的服務(wù)滿意程度。提高服務(wù)滿意度和質(zhì)量是財務(wù)中心運行的根本宗旨，故該項考核指標是績效考核的核心指標，是真正反映“公開至誠、高效服務(wù)”的標尺。工作質(zhì)量主要從工作差錯率方面進行考核，如會計科目核算是否正確、附件是否齊全、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否正確、各財務(wù)報表編制是否符合要求、資金支付是否符合審批制度等。工作數(shù)量主要從工作量飽和程度進行考核，工作量數(shù)據(jù)通過財務(wù)核算和資金管理兩套系統(tǒng)自動提取即可。財務(wù)中心的運行普遍還存在財務(wù)人員能力如何提升的問題，這需要從培養(yǎng)員工技能方面著手，團隊協(xié)作精神、學(xué)習能力、創(chuàng)新能力就是從員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等方面進行考核?？己诵〗M每月度、每年度對財務(wù)中心全體員工進行包含上述指標在內(nèi)的多維度績效考核，并將績效考核結(jié)果提交人力資源部備案。
（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配辦法。
1.薪酬結(jié)構(gòu)。財務(wù)中心的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)由基本工資、工齡補貼、技能補貼和績效獎金組成。其中，基本工資、工齡補貼、技能補貼為固定薪酬，績效獎金為變動薪酬。財務(wù)中心薪酬管理部門根據(jù)員工的考核結(jié)果對其月度績效獎金和年度績效獎金進行“二次分配”。最終構(gòu)建一個“按績?nèi)〕?、獎?yōu)罰劣、獎勤罰懶”的薪酬體系，體現(xiàn)多勞多得，向?qū)I(yè)水平高、責任心強、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)的員工傾斜，充分發(fā)揮工作人員主觀能動性，促進財務(wù)中心管理目標的實現(xiàn)。
2.二次分配具體方法。
（1）崗位確定。自主選擇崗位，競爭上崗。根據(jù)工作性質(zhì)和要求，財務(wù)中心設(shè)會計核算崗位、資金結(jié)算崗位、發(fā)票管理崗位、資金管理分析崗位、內(nèi)部融資管理崗位、外勤出納崗位、資產(chǎn)管理崗位、系統(tǒng)管理崗位、稽核崗位、預(yù)算管理崗位、投融資管理崗位、檔案管理崗位、綜合管理崗位等。工作人員可根據(jù)工作崗位任職要求和自己的喜好，選擇工作崗位。崗位的確定需個人申請，并通過該崗位上崗前理論、相關(guān)技能考試，合格后才能上崗。
（2）績效獎金二次分配分組?？冃И劷鸲畏峙鋵ο蠊卜秩M：會計核算組（會計核算員）、資金結(jié)算組（資金結(jié)算記賬員和復(fù)核員）、管理組（除會計核算員和資金結(jié)算員外的所有員工）。
（3）會計核算組和資金結(jié)算組分配系數(shù)設(shè)置及計算。每位員工績效獎金分配系數(shù)=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數(shù)；每位員工績效獎金分配金額=每位員工績效獎金分配系數(shù)×該組全體員工績效獎金總額；該組全體員工績效獎金總額=該組每位員工對應(yīng)的績效獎金之和（對照財務(wù)中心工資標準表確定）。會計核算組和資金結(jié)算組員工考核分值設(shè)置如表1所示。
（4）管理組分配系數(shù)設(shè)置及計算。每位員工績效獎金分配系數(shù)=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數(shù)；每位員工績效獎金分配金額=每位員工績效獎金分配系數(shù)×該組全體員工績效獎金總額；該組全體員工績效獎金總額=該組每位員工對應(yīng)的績效獎金之和（對照財務(wù)中心工資標準表確定）。管理組員工考核分值設(shè)置如表2所示。
（5）績效獎金二次分配程序。國有企業(yè)人力資源部每個月根據(jù)員工考勤情況、工齡、崗位或職位，對照各類人員工資標準表確定財務(wù)中心績效獎金發(fā)放總額，然后提交財務(wù)中心薪酬管理小組。財務(wù)中心薪酬管理小組根據(jù)每位員工的業(yè)績考核得分計算其績效獎金分配系數(shù)，并分別計算每位員工應(yīng)發(fā)績效獎金，最后提交企業(yè)人力資源部造冊發(fā)放。
通過績效考核和薪酬管理的改革，以及反復(fù)的業(yè)務(wù)流程再造優(yōu)化，財務(wù)中心運行模式將逐步完善，服務(wù)質(zhì)量、效率和服務(wù)對象的滿意度將不斷得到提高，逐步形成“公開至誠、高效服務(wù)”的財務(wù)中心文化。J
參考文獻：
第3篇：財務(wù)績效考核管理辦法范文
關(guān)鍵詞：國有林場 職工績效 管理探討
南平市國有林場是福建省生態(tài)建設(shè)的排頭兵，多年來，南平市國有林場按照“營林為本、生態(tài)優(yōu)先、合理利用、持續(xù)發(fā)展”的辦場方針，扎實做好林場各項工作，有力的促進了人與自然和諧發(fā)展。但隨著國有林場改革的深入推進，目前國有林場管理別是職工的績效管理方面還有一些需要改進和完善的地方。本文從國有林場的管理主體――職工績效管理入手，分析南平市國有林場目前的績效管理方式及存在的不足，提出加強和改進的建議。
一、南平市國有林場職工績效管理基本情況
1.南平市國有林場是生態(tài)建設(shè)的排頭兵。全市現(xiàn)有林業(yè)用地面積3259萬畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現(xiàn)有市管國有林場18個，為副科級事業(yè)單位。分布在10個縣（市、區(qū)），經(jīng)營總面積100.8萬畝占南平市林地面積的3%。通過多年的發(fā)展，南平市國有林場在南平市林業(yè)發(fā)展中起到舉足輕重的作用。一是經(jīng)營成效明顯。2015年全區(qū)18個國有林場實現(xiàn)林業(yè)總產(chǎn)值655.8億元，同比增長10.11%。二是生態(tài)效益顯著。2015年，18個國有林場采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補植6646畝。三是森林管護到位。強化森林資源管護，嚴厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區(qū)治安得到進一步好轉(zhuǎn)。
2.南平市國有林場職工發(fā)揮了重要作用。截止2015年底，南平市國有林場職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊伍建設(shè)的不斷加強，全體林場干部職工為林業(yè)經(jīng)營、森林資源管護、森林防火、林政委托執(zhí)法等工作中發(fā)揮了重要作用。
3.南平市國有林場職工績效管理體制。2009年，南平市國有林場管理處制定了《南平市國有林場綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、按崗計酬、工效掛鉤”的原則，把工資報酬與工作崗位、責任、數(shù)量、質(zhì)量、以及林場效益掛鉤。無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動制度與定額管理，第十四章明確了勞動紀律與效能考核制度。為進一步強化管理，南平市國有林場管理處每年制定《年度生產(chǎn)經(jīng)營檢查評比辦法》，強化對任務(wù)指標、林政資源管理、資源培育管理、木材產(chǎn)銷管理、安全生產(chǎn)管理、財務(wù)經(jīng)濟管理、黨風廉政建設(shè)、職工績效管理、其他綜合管理，實行千分制考核。
二、南平市國有林場職工績效管理存在的問題
從近年來南平國有林場對職工的績效管理情況看，主要存在以下三個方面的問題。
1.考核指標難于量化到個人?！赌掀绞袊辛謭瞿甓壬a(chǎn)經(jīng)營檢查評比辦法》側(cè)重點對林場整體的考核，并將更多的考核指標體現(xiàn)在上級下達的目標任務(wù)方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國有林場綜合管理辦法》中關(guān)于對人事用工與工資分配制度、勞動制度與定額管理、勞動紀律與效能考核制度規(guī)定的情況看，已經(jīng)明確提出并執(zhí)行效能考核制度。并明確無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分。要求各林場完善分配機制，制定效能考核辦法，按月或按季對各崗位進行效能考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)或扣罰效能工資直至基本工資?！靶б婀べY”與全場年度經(jīng)濟效益掛鉤。具體規(guī)定根據(jù)林場《規(guī)章制度》、《崗位職責》、《崗位職責考評辦法》、《工資改革方案》等有關(guān)文件、規(guī)定執(zhí)行。但從職工個人完成崗位目標的數(shù)量、質(zhì)量、標準的要求上，具體細節(jié)不夠明確、不夠統(tǒng)一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標準來衡量，主觀隨意性較大。
2.考核工作執(zhí)行中難于操作。在考核工作中，由于績效考核事關(guān)各個林場職工的切身利益――效能工資，也就是績效工資。有些績效考核可以通過量化來進行，但是在職工完成林場確定的各項重點工作中，沒有結(jié)合具體工作崗位制定明確的績效考核，具體操作很難執(zhí)行。有時有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒有嚴格按照考評要求執(zhí)行。
3.考核結(jié)果運用不夠充分。在績效考核中，更多的體現(xiàn)在具體的績效工資方面，對干部的政治待遇、個人升遷等方面將績效考核結(jié)果運用不夠充分，沒有得出有用的考核結(jié)果，員工不知道自己那些地方需要進行改進。
三、完善南平市國有林場職工績效管理
1.理清對績效考核的認識。要加大宣傳和執(zhí)行的力度，逐步理清林場管理者、全體員工對林場績效考核的模糊認識。要開展林場績效管理及考核培訓(xùn)，增強全體職工對績效考核的認識，逐步樹立尊重員工價值創(chuàng)造。同時，要把績效管理和考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€雙向的交互過程，考核者通過多種方式將工作目標、工作價值觀傳導(dǎo)給被考核者，從體制機制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環(huán)境。
2.制定科學(xué)的指標體系。各林場要結(jié)合管理處下達的目標任務(wù)，認真研究每年的重點工作和常規(guī)工作，并根據(jù)工作崗位，設(shè)定好考核項目，有的崗位也許一個人一個項目，有的崗位幾個人一個項目，但是要把崗位職責進行明確，一個釘子一個眼的進行分解落實到每位干部職工頭上，考核項目要盡量全面，確?？己似饋碛袚?jù)可依。同時，根據(jù)每個崗位的工作職責和工作目標，設(shè)定考核評分標準。同時，對于影響重大的工作，通過履行崗位職責可以完成，但是由于工作失職導(dǎo)致出現(xiàn)重大安全生產(chǎn)事故、森林火災(zāi)、違法違紀，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實行“一票否決”制度。
3.強化考核過程的嚴密性?？冃Э己松婕暗铰毠さ膫€人利益，考核要堅持公開公平公正的原則，做到讓職工從內(nèi)心真正認同績效考核的價值觀。首先要規(guī)范程序，要制定科學(xué)的考核實施辦法，明確考核程序，確保每個環(huán)節(jié)都嚴密。同時，考核要成立林場職工績效考核委員會，抽調(diào)公正無私、大局意識強、政治素質(zhì)好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭議。同時，從考核的時間安排，可以按照季度進行、也可按照年度進行，但無論那種時間段考核，年底綜合計分?？冃Ч芾砜己私Y(jié)果關(guān)系到一個階段本單位工作在系統(tǒng)內(nèi)所處的位次，大家都非常關(guān)心。因此，要增強考核透明度，及時公布考核結(jié)果，讓被考核單位及早知道工作達標情況、所處位次，以便及早采取措施改進、推動工作。
4.強化績效考核結(jié)果應(yīng)用?？冃Ч芾砜己耸呛饬棵课宦毠すぷ鞯耐瓿汕闆r，在與職工個人的經(jīng)濟利益掛鉤的同時，要體現(xiàn)績效考核的激勵機制，避免有的職工“寧愿不拿績效工資，也不干事情”的被動局面。所以在年底的績效考核中，要于評優(yōu)評先相結(jié)合、與干部選拔任用相結(jié)合，成為干部職工晉級、評優(yōu)的重要依據(jù)，體現(xiàn)績效考評推動工作，培養(yǎng)干部的目的。
推動南平市國有林場職工績效管理，對于搞好國有林場的經(jīng)營管理，加快國有林場培育森林資源的步伐，提高國有林場的經(jīng)濟效益，增強國有林場的經(jīng)營活力、綜合實力和市場競爭力，促進林業(yè)和生態(tài)建設(shè)事業(yè)快速、健康、穩(wěn)定向前發(fā)展，建設(shè)祖國秀美山川，維護生態(tài)平衡，確保社會經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，具有十分重大的現(xiàn)實意義和指導(dǎo)意義。
參考文獻
[1]南平市國有林場管理處.南平市國有林場綜合管理辦法.2009
[2]南平市國有林場管理處.南平市國有林場年度生產(chǎn)經(jīng)營檢查評比辦法.2015
[3]胡勇軍.績效考核與管理[M].機械工業(yè)出版社，2007，1
績效
國有林場職工績效管理初探
――以南平市國有林場為例
黃輝 福建省南平市建陽區(qū)林業(yè)局
摘要：本文從國有林場職工績效管理角度，以南平市國有林場目前職工的績效管理評價為基礎(chǔ)，分析目前績效管理中存在的問題，提出完善職工績效考核意見建議。
關(guān)鍵詞：國有林場 職工績效 管理探討
南平市國有林場是福建省生態(tài)建設(shè)的排頭兵，多年來，南平市國有林場按照“營林為本、生態(tài)優(yōu)先、合理利用、持續(xù)發(fā)展”的辦場方針，扎實做好林場各項工作，有力的促進了人與自然和諧發(fā)展。但隨著國有林場改革的深入推進，目前國有林場管理別是職工的績效管理方面還有一些需要改進和完善的地方。本文從國有林場的管理主體――職工績效管理入手，分析南平市國有林場目前的績效管理方式及存在的不足，提出加強和改進的建議。
一、南平市國有林場職工績效管理基本情況
1.南平市國有林場是生態(tài)建設(shè)的排頭兵。全市現(xiàn)有林業(yè)用地面積3259萬畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現(xiàn)有市管國有林場18個，為副科級事業(yè)單位。分布在10個縣（市、區(qū)），經(jīng)營總面積100.8萬畝占南平市林地面積的3%。通過多年的發(fā)展，南平市國有林場在南平市林業(yè)發(fā)展中起到舉足輕重的作用。一是經(jīng)營成效明顯。2015年全區(qū)18個國有林場實現(xiàn)林業(yè)總產(chǎn)值655.8億元，同比增長10.11%。二是生態(tài)效益顯著。2015年，18個國有林場采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補植6646畝。三是森林管護到位。強化森林資源管護，嚴厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區(qū)治安得到進一步好轉(zhuǎn)。
2.南平市國有林場職工發(fā)揮了重要作用。截止2015年底，南平市國有林場職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊伍建設(shè)的不斷加強，全體林場干部職工為林業(yè)經(jīng)營、森林資源管護、森林防火、林政委托執(zhí)法等工作中發(fā)揮了重要作用。
3.南平市國有林場職工績效管理體制。2009年，南平市國有林場管理處制定了《南平市國有林場綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、按崗計酬、工效掛鉤”的原則，把工資報酬與工作崗位、責任、數(shù)量、質(zhì)量、以及林場效益掛鉤。無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動制度與定額管理，第十四章明確了勞動紀律與效能考核制度。為進一步強化管理，南平市國有林場管理處每年制定《年度生產(chǎn)經(jīng)營檢查評比辦法》，強化對任務(wù)指標、林政資源管理、資源培育管理、木材產(chǎn)銷管理、安全生產(chǎn)管理、財務(wù)經(jīng)濟管理、黨風廉政建設(shè)、職工績效管理、其他綜合管理，實行千分制考核。
二、南平市國有林場職工績效管理存在的問題
從近年來南平國有林場對職工的績效管理情況看，主要存在以下三個方面的問題。
1.考核指標難于量化到個人?！赌掀绞袊辛謭瞿甓壬a(chǎn)經(jīng)營檢查評比辦法》側(cè)重點對林場整體的考核，并將更多的考核指標體現(xiàn)在上級下達的目標任務(wù)方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國有林場綜合管理辦法》中關(guān)于對人事用工與工資分配制度、勞動制度與定額管理、勞動紀律與效能考核制度規(guī)定的情況看，已經(jīng)明確提出并執(zhí)行效能考核制度。并明確無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分。要求各林場完善分配機制，制定效能考核辦法，按月或按季對各崗位進行效能考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)或扣罰效能工資直至基本工資?！靶б婀べY”與全場年度經(jīng)濟效益掛鉤。具體規(guī)定根據(jù)林場《規(guī)章制度》、《崗位職責》、《崗位職責考評辦法》、《工資改革方案》等有關(guān)文件、規(guī)定執(zhí)行。但從職工個人完成崗位目標的數(shù)量、質(zhì)量、標準的要求上，具體細節(jié)不夠明確、不夠統(tǒng)一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標準來衡量，主觀隨意性較大。
2.考核工作執(zhí)行中難于操作。在考核工作中，由于績效考核事關(guān)各個林場職工的切身利益――效能工資，也就是績效工資。有些績效考核可以通過量化來進行，但是在職工完成林場確定的各項重點工作中，沒有結(jié)合具體工作崗位制定明確的績效考核，具體操作很難執(zhí)行。有時有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒有嚴格按照考評要求執(zhí)行。
3.考核結(jié)果運用不夠充分。在績效考核中，更多的體現(xiàn)在具體的績效工資方面，對干部的政治待遇、個人升遷等方面將績效考核結(jié)果運用不夠充分，沒有得出有用的考核結(jié)果，員工不知道自己那些地方需要進行改進。
三、完善南平市國有林場職工績效管理
1.理清對績效考核的認識。要加大宣傳和執(zhí)行的力度，逐步理清林場管理者、全體員工對林場績效考核的模糊認識。要開展林場績效管理及考核培訓(xùn)，增強全體職工對績效考核的認識，逐步樹立尊重員工價值創(chuàng)造。同時，要把績效管理和考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€雙向的交互過程，考核者通過多種方式將工作目標、工作價值觀傳導(dǎo)給被考核者，從體制機制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環(huán)境。
2.制定科學(xué)的指標體系。各林場要結(jié)合管理處下達的目標任務(wù)，認真研究每年的重點工作和常規(guī)工作，并根據(jù)工作崗位，設(shè)定好考核項目，有的崗位也許一個人一個項目，有的崗位幾個人一個項目，但是要把崗位職責進行明確，一個釘子一個眼的進行分解落實到每位干部職工頭上，考核項目要盡量全面，確保考核起來有據(jù)可依。同時，根據(jù)每個崗位的工作職責和工作目標，設(shè)定考核評分標準。同時，對于影響重大的工作，通過履行崗位職責可以完成，但是由于工作失職導(dǎo)致出現(xiàn)重大安全生產(chǎn)事故、森林火災(zāi)、違法違紀，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實行“一票否決”制度。
3.強化考核過程的嚴密性?？冃Э己松婕暗铰毠さ膫€人利益，考核要堅持公開公平公正的原則，做到讓職工從內(nèi)心真正認同績效考核的價值觀。首先要規(guī)范程序，要制定科學(xué)的考核實施辦法，明確考核程序，確保每個環(huán)節(jié)都嚴密。同時，考核要成立林場職工績效考核委員會，抽調(diào)公正無私、大局意識強、政治素質(zhì)好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭議。同時，從考核的時間安排，可以按照季度進行、也可按照年度進行，但無論那種時間段考核，年底綜合計分?？冃Ч芾砜己私Y(jié)果關(guān)系到一個階段本單位工作在系統(tǒng)內(nèi)所處的位次，大家都非常關(guān)心。因此，要增強考核透明度，及時公布考核結(jié)果，讓被考核單位及早知道工作達標情況、所處位次，以便及早采取措施改進、推動工作。
4.強化績效考核結(jié)果應(yīng)用?？冃Ч芾砜己耸呛饬棵课宦毠すぷ鞯耐瓿汕闆r，在與職工個人的經(jīng)濟利益掛鉤的同時，要體現(xiàn)績效考核的激勵機制，避免有的職工“寧愿不拿績效工資，也不干事情”的被動局面。所以在年底的績效考核中，要于評優(yōu)評先相結(jié)合、與干部選拔任用相結(jié)合，成為干部職工晉級、評優(yōu)的重要依據(jù)，體現(xiàn)績效考評推動工作，培養(yǎng)干部的目的。
推動南平市國有林場職工績效管理，對于搞好國有林場的經(jīng)營管理，加快國有林場培育森林資源的步伐，提高國有林場的經(jīng)濟效益，增強國有林場的經(jīng)營活力、綜合實力和市場競爭力，促進林業(yè)和生態(tài)建設(shè)事業(yè)快速、健康、穩(wěn)定向前發(fā)展，建設(shè)祖國秀美山川，維護生態(tài)平衡，確保社會經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，具有十分重大的現(xiàn)實意義和指導(dǎo)意義。
參考文獻
[1]南平市國有林場管理處.南平市國有林場綜合管理辦法.2009
第4篇：財務(wù)績效考核管理辦法范文
關(guān)鍵詞：社區(qū);衛(wèi)生服務(wù)中心;績效管理
一、引言
當人類社會發(fā)展到一定程度時，社區(qū)這個概念才被引用。社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心是將社區(qū)中的醫(yī)療衛(wèi)生工作當成主要職責的機構(gòu)。簡單來說，社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心就是在社區(qū)這個范圍內(nèi)，在國家有關(guān)醫(yī)療衛(wèi)生相關(guān)部門的指導(dǎo)下，進行疾病預(yù)防、治療、康復(fù)、保健等一系列的衛(wèi)生醫(yī)療服務(wù)。要充分發(fā)揮社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心的作用，有效發(fā)揮其相應(yīng)的職能，就需要對其進行績效考核，并開展體系化的績效管理。
二、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理面臨的主要困境
1.社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理體系不成熟，其績效管理辦法不完善。就績效管理方面來說，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心首先是體系不夠成熟，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心對于績效管理體系沒有一個明確的認識，同時缺乏一個制度來真正去規(guī)范開展績效管理工作。在國內(nèi)，一些社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心中對于績效管理的認識水平還比較低，認為績效管理工作不能有效地改變當前的現(xiàn)狀，相應(yīng)的，部分社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心未能正確執(zhí)行績效管理辦法，同時隨著社會的發(fā)展，當前一些社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績效管理辦法已不適應(yīng)當前形勢，需要進一步改善。2.社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的人員分工不夠合理，忽視預(yù)防保健部分績效管理。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心整個工作是服務(wù)群眾的，因此，績效管理也應(yīng)該在服務(wù)群眾的基礎(chǔ)上開展。根本說，社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心就是為了滿足人們防治疾病的需求而產(chǎn)生的，這是社會醫(yī)療發(fā)展的趨勢，相比國外我國的社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心的發(fā)展程度相對較低。在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的人員分工存在一定的問題，這制約了社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心應(yīng)有作用的發(fā)揮。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心人員劃分一般要分為兩大類：一類是醫(yī)療，另一類是衛(wèi)生。這些人員一般是納入到績效管理體系之中的，但是另一些人員，比如說護理、藥劑、一般性管理等人員都沒有放在績效管理工作中來討論。同時社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心人員配置也不是非常的合理，有些社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心過分重視疾病醫(yī)療，在這方面配備的人員非常多，但是忽視了預(yù)防保健部分的人員配置，相應(yīng)的，預(yù)防保健部分人員就沒有納入到績效管理之中。3.社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理的考核指標不夠統(tǒng)一，考核流程不夠規(guī)范。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績效管理是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心發(fā)展自身需要跨出的首要一步，要想提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的服務(wù)水平和管理效率，真正為社區(qū)衛(wèi)生事業(yè)做出應(yīng)有的貢獻，那么，必須要在績效管理上下足夠的功夫。開展績效管理工作，必然需要有相應(yīng)的考核指標，這是績效管理工作開展的基礎(chǔ)，這些考核指標的詳細、統(tǒng)一以及普適性是考核指標應(yīng)用效果的支持。從當前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績效管理情況來看，其考核指標不夠統(tǒng)一是客觀存在的問題。同時在考核的整個過程之中，流程不夠規(guī)范，相應(yīng)的社區(qū)衛(wèi)生中心人的積極性難以被調(diào)動起來，所呈現(xiàn)的考核結(jié)果其說服力不夠強，影響了績效管理工作的整體開展。
三、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理的若干對策
1.完善社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理體系，制定和執(zhí)行績效管理辦法。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心所承擔的社會責任是很重的，他不僅負責的是個人的醫(yī)療部分的內(nèi)容，同時負責的是社區(qū)整個群體的醫(yī)療衛(wèi)生工作。與國外的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心相比，我國的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心處于初級建設(shè)階段。在很多方面，都需要學(xué)習國外的經(jīng)驗。首先,需要完善七績效管理體系,從績效管理體系的建立開始入手。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)績效管理體系建立的方法，可采用指標評定結(jié)合問卷調(diào)查的方法，經(jīng)過對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)社區(qū)醫(yī)療專家訪談初定指標、確立指標體系、問卷調(diào)查、篩選評價、確定權(quán)重等步驟，確定體系構(gòu)成的類別和一、二、三級指標內(nèi)容，最終將社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績效考核指標體系建立完成。在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理體系建立之后，應(yīng)確立相應(yīng)的績效管理辦法。一方面，是制定行之有效的管理辦法，另一方面是在執(zhí)行的過程中不斷完善管理辦法。就臨浦鎮(zhèn)各村（社區(qū)）和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心公共衛(wèi)生績效管理考核辦法來看，其內(nèi)容是值得借鑒的。其管理辦法中所覆蓋了管理組織網(wǎng)絡(luò)、疾病預(yù)防控制、兒童預(yù)防保健工作、婦女保健工作、健康體檢、衛(wèi)生監(jiān)督工作、流動人口服務(wù)等，與之相適應(yīng)的設(shè)置了14分、28分、6分、8分、12分、5分、6分等分數(shù)，使全鎮(zhèn)34個村、社區(qū)的衛(wèi)生服務(wù)中心的績效管理工作落地。2.強化社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的人員分工合理性，重視預(yù)防保健部分績效管理。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心需要合理的人員分工，同時需要加強保健部分的績效管理工作。從實際情況來看主要有兩點，一是合理分工人員。二是納入績效管理。在原有的醫(yī)療和公共衛(wèi)生基礎(chǔ)上，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心應(yīng)將醫(yī)療、藥劑、管理人員都納入績效管理中，同等對待，同等考核，通過績效管理和績效考核，提高所有醫(yī)務(wù)人員的積極性，按照有關(guān)規(guī)定，使防保人員和全科醫(yī)生的比例達到2比1的標準，使護理人員和全科醫(yī)生的比例要達成1比1的標準并逐步減少后勤人員，爭取做到后勤人員社會化。成都市雙流區(qū)東升社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的實例值得借鑒，主要是通過家庭醫(yī)生簽約服務(wù)，切實開展績效考核工作，真正在人員分工合理的基礎(chǔ)上，提高人員的積極性，比如利用重點人群年度體檢、健康教育講座、入戶隨訪、微信平臺等，大力宣傳社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容，比如制定切實可行的績效考核措施，通過電話抽查的方式，調(diào)查簽約對象的知曉率和滿意率。這都是提高績效管理效果的好辦法。3.統(tǒng)一社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理的考核指標，規(guī)范考核流程。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理考核指標統(tǒng)一是一個很緊迫的任務(wù)。在一個地區(qū)內(nèi)，需要將相應(yīng)的考核指標統(tǒng)一，才有可能做出本地區(qū)之間不同社區(qū)的績效情況對比?？己酥笜说慕y(tǒng)一建立，需要在同一個地區(qū)進行摸底調(diào)查進而調(diào)整的工作。首先，需要開展本地區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理考核指標的摸底，了解各個社區(qū)是如何開展績效管理工作的，在這基礎(chǔ)之上，根據(jù)地區(qū)的實際情況進行調(diào)整，在調(diào)整之后統(tǒng)一考核指標、統(tǒng)一下文、統(tǒng)一在某個時間進行考核。此外，更要規(guī)范績效管理考核的整個流程，在績效管理的每一個流程都設(shè)立相應(yīng)的考核指標，讓每一個醫(yī)務(wù)人員都知道在這個流程中應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。合理規(guī)范的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績效管理是提升效率和服務(wù)質(zhì)量的重要部分,績效管理是一個完整的管理過程，涵蓋績效計劃、績效考核、績效評價、績效反饋、結(jié)果應(yīng)用等幾個部分。基于績效管理理論，規(guī)范和創(chuàng)新社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績效管理流程，構(gòu)建事前計劃、事中管理和事后考核三位一體的管理模式，完善計劃、監(jiān)督、控制、反饋的方法和手段，才能真正實現(xiàn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績效管理的過程性管理。
四、結(jié)語
隨著醫(yī)療科學(xué)的發(fā)展，人們對疾病的認識產(chǎn)生了一定的變化，防治成為了人們應(yīng)對疾病的一種普遍的方式，而社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心就是為滿足人們防治需求存在的。隨著社會醫(yī)療水平的發(fā)展，當前社會對于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的醫(yī)療要求越來越高，由此展開的績效管理工作需要面對更多的困難。不可否認，開展績效管理工作能最大程度提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的服務(wù)水平，提高其工作效率。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心能做的，就是要在重視績效管理的基礎(chǔ)上，進一步把握好績效管理體系的建立、績效管理辦法的制定和執(zhí)行、人員分工、績效管理考核指標的統(tǒng)一、考核流程規(guī)范等方面的內(nèi)容，真正為我國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)做出應(yīng)有貢獻。
參考文獻：
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第5篇：財務(wù)績效考核管理辦法范文
一、當前企業(yè)財務(wù)管理績效存在的問題分析
財務(wù)管理績效也就是財務(wù)管理的成績與效益，對企業(yè)的財務(wù)績效進行評價，主要是對企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)架構(gòu)、經(jīng)營管理成績、抗風險能力等方面進行的綜合評價。目前，一些企業(yè)在財務(wù)管理績效方面還存在著績效水平不高的原因，出現(xiàn)這些問題，主要是因為企業(yè)的財務(wù)績效管理方面不完善，詳細分析原因主要有以下幾方面：
（一）企業(yè)的財務(wù)會計管理制度不健全。現(xiàn)階段有的企業(yè)財務(wù)績效水平不高的主要原因是因為財務(wù)會計管理制度不健全，造成了企業(yè)財務(wù)會計工作尤其是績效管理工作的開展缺少相應(yīng)的指導(dǎo)，因而在企業(yè)的財務(wù)管理中容易出現(xiàn)財務(wù)核算、賬目核算不準確等問題，這在多層級公司別突出，甚至出現(xiàn)賬目混亂的現(xiàn)象，等總公司或上級公司財務(wù)發(fā)現(xiàn)問題時往往問題已非常嚴重。
（二）企業(yè)的財務(wù)績效管理體系不夠完善。財務(wù)績效管理不完善也是影響企業(yè)財務(wù)績效的重要因素。主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是缺少科學(xué)的財務(wù)績效評價方法，影響了財務(wù)績效工作的開展。另一方面，財務(wù)績效評價指標選取不合理，不能準確的評價企業(yè)的財務(wù)績效。
（三）財務(wù)預(yù)算管理體系不完善。加強企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理是確保企業(yè)的財務(wù)績效目標順利實現(xiàn)的關(guān)鍵，尤其是實施全面預(yù)算管理對于企業(yè)內(nèi)部資源配置有著重要的規(guī)劃約束作用，因此是提高企業(yè)財務(wù)績效水平的有效手段，但是目前企業(yè)的全面預(yù)算管理仍然存在著較多不足，甚至有些企業(yè)都沒有推行全面預(yù)算管理或全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，影響了財務(wù)績效管理。
二、改進提高企業(yè)財務(wù)管理績效的具體實施措施
（一）建立現(xiàn)代化的企業(yè)財務(wù)績效管理體系。建立現(xiàn)代化的企業(yè)的財務(wù)績效管理體系是提高企業(yè)財務(wù)管理績效的關(guān)鍵，在具體的實施過程中，首先應(yīng)該科學(xué)合理的設(shè)置財務(wù)績效評價指標，現(xiàn)階段一般企業(yè)的財務(wù)管理績效評價指標主要有以下幾類：盈利性指標，主要包括資產(chǎn)回報率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益、凈利差、成本收入比等指標來評價。安全性指標，主要包括資本充足率、撥備覆蓋率、不良貸款率等指標評價。流動性指標，主要包括流動比率、存貸比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)等指標。成長性指標，主要包括存、貸款增長率、凈利潤增長率等指標。財務(wù)評價方法應(yīng)該根據(jù)實際情況等，綜合考慮分析采用層次分析法、經(jīng)濟增加值法、平衡計分卡、主成分評價法、因子分析法和熵值法等財務(wù)績效評價方法。
（二）完善企業(yè)財務(wù)績效管理制度與財務(wù)績效考核辦法。在企業(yè)內(nèi)部實施財務(wù)績效管理，首先應(yīng)該健全完善相應(yīng)的制度體系建設(shè)，主要包括預(yù)算管理制度、內(nèi)部控制管理制度、成本核算管理制度、內(nèi)部資產(chǎn)管理制度、內(nèi)部審計制度、財務(wù)風險管理制度、內(nèi)部監(jiān)督制度、財務(wù)績效考評制度等，為財務(wù)績效管理實施提供良好的制度基礎(chǔ)。其次，應(yīng)該完善財務(wù)績效考核管理辦法，主要有以下幾項工作重點：明確財務(wù)績效考核重點環(huán)節(jié)，確定績效考核周期，可以將考核內(nèi)容分基礎(chǔ)、業(yè)績和獎罰績效等幾部分，明確全年財務(wù)考核指標，細化目標任務(wù)。同時，在財務(wù)績效考核的具體實施過程中，應(yīng)該注重采用信息化的手段，盡可能的以預(yù)算管理系統(tǒng)和資金監(jiān)管系統(tǒng)為依托，及時跟進財務(wù)工作進度，發(fā)現(xiàn)財務(wù)問題，督促有效改進。此外，財務(wù)績效管理部門還應(yīng)該及時匯總核實相關(guān)績效數(shù)據(jù)的準確性和完整性，并進行最終績效評價，保證考核準確合理，并以考核結(jié)果信息反饋為依據(jù)，不斷改進財務(wù)管理工作，進一步提高工作效率。
（三）加強企業(yè)的全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是確保企業(yè)財務(wù)管理績效目標順利實現(xiàn)的關(guān)鍵。在全面預(yù)算管理方面，首先應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的實際情況，確定預(yù)算目標，并采取增量預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等幾種預(yù)算方法，完成企業(yè)全面預(yù)算的編制。同時，應(yīng)該重點加強對企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行控制管理，定期開展全面預(yù)算執(zhí)行偏差分析，以確保企業(yè)全面預(yù)算目標的順利實現(xiàn)。以我們企業(yè)全面預(yù)算管理的運行情況來看，沒有兩三年的嚴格實施，全面預(yù)算管理很難做到理想運行。
（四）完善企業(yè)的財務(wù)績效管理保障機制。在財務(wù)績效管理保障機制方面，重點是加強企業(yè)的內(nèi)部控制管理，通過不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評控制等措施，加強對企業(yè)財務(wù)管理工作的規(guī)范化管理，以確保企業(yè)財務(wù)績效管理目標的順利實現(xiàn)。此外，還應(yīng)該注重加強內(nèi)部監(jiān)督管理，重點是通過內(nèi)控審計部門進行日常檢查及專項檢查對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的控制執(zhí)行情況進行獨立檢查和評估，對企業(yè)財務(wù)工作中的各項問題及時進行分析改進，不斷提高企業(yè)的財務(wù)管理工作水平。
第6篇：財務(wù)績效考核管理辦法范文
落后的人力資源管理導(dǎo)致企業(yè)在留人、用人上出現(xiàn)問題。
這種落后主要表現(xiàn)為思維上的僵化、管理上的粗放和員工關(guān)系處理上的生硬。企業(yè)要實現(xiàn)高效的用和有效的留，就必須在轉(zhuǎn)化觀念的基礎(chǔ)上解決好人力資源精細化管理問題，直面員工的需求，將企業(yè)發(fā)展目標與員工個體發(fā)展放在平等的地位考慮，改變單向思維模式，將人力資源各大模塊串聯(lián)貫通，建立崗位評估、績效考核、激勵和晉升模型。當前，一些處于市場前沿的企業(yè)比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、銀行等，率先采取基于崗位評估的人力資源精細化管理，整合人力資源，激發(fā)個體活力，構(gòu)筑企業(yè)生態(tài)優(yōu)勢，為我們提供了用人與留人的經(jīng)驗借鑒。
一、崗位分析與評價
崗位分析與評價就是通過崗位描述和價值評估，對員工崗位價值進行量化，然后分成不同崗位職級。企業(yè)每個崗位都必須進行崗位描述和價值評估。崗位描述主要包括工作目標、授權(quán)、主要職責、任職資格、資歷要求、知識要求、能力要求和素養(yǎng)要求等。崗位評估一般由管理層和咨詢專家組成評估小組，圍繞資歷要求、解決問題能力和管理權(quán)限三個維度進行。三個維度又細分一級指標和二級指標。最終形成這個崗位的評分，分數(shù)越高，崗位等級、崗位價值也就越高。
崗位分析與評價是基礎(chǔ)性的工作，為下步薪酬管理的崗位價值、績效管理的績效標準、招聘中的甄別標準、職業(yè)發(fā)展中的晉升標準等提供了基礎(chǔ)信息。
一些企業(yè)尚未進行崗位細化管理，缺乏崗位分析與評價，員工的崗位職責不明確給員工薪酬、績效考核、招聘崗位設(shè)置帶來了困難，造成員工職業(yè)發(fā)展路徑不夠清晰，導(dǎo)致員工個體的使命感與責任心缺失，工作懶散。目前國內(nèi)一些崗位管理咨詢公司，通過對受委托的合作企業(yè)進行組織架構(gòu)梳理，開展崗位設(shè)計、崗位描述和崗位價值評價，是企業(yè)實施崗位管理的捷徑，可以嘗試。
二、分層分類的績效考核
要考核員工的績效，真正體現(xiàn)公平和注重員工價值的理念，必須加強績效考核的針對性，也就是員工績效考核指標和方法應(yīng)該根據(jù)不同員工類型和特點確定。
目前一些企業(yè)對一般員工的績效評估，都采取比較簡單的考核辦法，就是按照一般工作表現(xiàn)和可衡量的指標評估。比如對員工實行三個維度的考核，包括根據(jù)崗位職責實際達到的工作業(yè)績、為完成本職工作應(yīng)具備的各項專業(yè)能力、工作態(tài)度等。這種考核辦法適合一般員工，但不一定適合企業(yè)管理層的考核。
這種績效評估主要是對已經(jīng)實現(xiàn)的目標的考核。對于企業(yè)來說，不僅應(yīng)包括短期目標的實現(xiàn)，還應(yīng)包括中長期戰(zhàn)略目標的達成。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定，需要從管理層層層傳遞。對管理層的考核不能局限在已經(jīng)完成的當期目標，還應(yīng)該考核企業(yè)內(nèi)部整體運營能力、實現(xiàn)客戶價值的能力和學(xué)習創(chuàng)新的驅(qū)動力。當前，一些企業(yè)對管理層實行了平衡記分卡考核辦法。所謂平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理辦法。這種辦法改變了傳統(tǒng)績效考核只能衡量過去發(fā)生的事項，但無法評估企業(yè)前瞻性投入的現(xiàn)狀。
平衡記分卡法著力尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領(lǐng)先的指標之間以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡，被譽為加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。在針對管理層的績效考核中，借鑒平衡記分卡方法實現(xiàn)考核的客觀性和有效性，才能發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向和激勵作用。
三、基于價值認同的激勵
績效考核最終要落實到結(jié)果應(yīng)用上?？冃Э己艘獮榧钬撠煟l(fā)揮激勵作用就要認識到，激勵本質(zhì)上是建立一種企業(yè)與員工的雙向互動關(guān)系。為此，管理者必須從認識人性、分析人的價值觀出發(fā)，把握員工動機，關(guān)注員工的內(nèi)在需求。在多元化價值觀并行的時代，激勵手段不應(yīng)僅停留于薪酬上，?要體現(xiàn)在幫助員工提升能力、實現(xiàn)個人發(fā)展和支撐企業(yè)發(fā)展目標上。
目前，一些企業(yè)存在激勵面（受眾）過于狹隘和激勵類型單一的問題。一方面，一些企業(yè)長期以薪酬福利等外在激勵為主，如晉級、提高獎金以及模范與典型人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，大多數(shù)員工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵，激勵效果不佳。另一方面，在新時期，人的需求發(fā)生了變化。傳統(tǒng)激勵包含的基本薪酬福利帶來的滿足感，已經(jīng)不能達到激勵的最大值。激勵與被激勵者的價值認同和多層次需求相背離，給予的激勵并不是員工迫切需求的，因此激勵類型單一同樣達不到理想的激勵效果。
基于價值認同的激勵，從人各層次的需求出發(fā)，在情感、個人價值實現(xiàn)方面設(shè)置激勵方式。一些企業(yè)的成功做法包括：提供學(xué)習的機會、安排參與大的項目、創(chuàng)設(shè)得到認可的企業(yè)文化、提供員工在企業(yè)遠景規(guī)劃中的角色、領(lǐng)導(dǎo)與員工并肩努力、高層與員工的交流、分配有趣的工作、彈性的工作時間、遠程的工作方式等。一些企業(yè)率先采取菜單式激勵辦法，將員工獲得的激勵進行量化設(shè)置分值，員工根據(jù)個人需求進行“點菜式”選擇，從而實現(xiàn)激勵的量身定制，滿足不同個體的需求。這是以價值認同為前提，雙向思維在激勵方式上的創(chuàng)新舉措。
四、分類的職務(wù)晉升
不同類型的員工如果放在同一職務(wù)晉升通道，往往使一般員工短期內(nèi)看不到職務(wù)晉升的空間，而中高層管理人員也不能明確其發(fā)展方向。長期得不到職務(wù)晉升，往往導(dǎo)致一部分企業(yè)可用人才流失，員工缺乏活力。職務(wù)晉升目標的達成要具備可達性，就應(yīng)該依據(jù)員工的具體情況確定晉升通道。
當前一些企業(yè)已經(jīng)針對普通員工、中高級管理人員，分別采取“素質(zhì)發(fā)展計劃”和“個人發(fā)展評估”的晉升方式。
企業(yè)為一般員工設(shè)計“素質(zhì)發(fā)展計劃”，基于六個標準即不斷學(xué)習、客戶滿意、責任感、技能、團隊合作、溝通，設(shè)置不同的等級，同時要求員工從事不同的工作，如果一直從事相同的工作將不能獲得晉升。一般員工參與“素質(zhì)發(fā)展計劃”才能獲得晉升的機會。
中高級行政人員則采取“個人發(fā)展評估”，主要是明確個人強項和個人持續(xù)發(fā)展能力，評估出人員發(fā)展能力等級。個人發(fā)展評估步驟分為自我評估、上級主管評估、小組評估（上級主管、高層主管和HR參與）、反饋及制定個人發(fā)展計劃四個環(huán)節(jié)。通過評估中高級行政人員獲得能力要素評估結(jié)果，經(jīng)與上級主管與HR商討，制訂個人發(fā)展計劃。
第7篇：財務(wù)績效考核管理辦法范文
關(guān)鍵詞：銅加工企業(yè) 全面預(yù)算管理 經(jīng)營現(xiàn)狀 經(jīng)濟效益
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0162-02
全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是建立在企業(yè)全過程，全方位及全員參與的基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進行有效的計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，對企業(yè)建立現(xiàn)化代企業(yè)制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
1 銅加工企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析
銅加工企業(yè)是指以電解銅為主要原料、對電解銅進行壓延加工生產(chǎn)活動的企業(yè)，其主要利潤來源于加工毛利。由于銅加工產(chǎn)品市場的激烈競爭，產(chǎn)品銷售普遍采用“電解銅價+加工費”的定價模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個月，加之銅原料價高且占一般銅加工產(chǎn)品銷售價格的90%左右，銅原料采購大多是帶款提貨或幾天內(nèi)付款，使得企業(yè)流動資金占用巨大，財務(wù)費用負擔沉重，且應(yīng)收賬款若管理不善則存在巨大損失風險；另一方面由于電解銅存在期貨市場和現(xiàn)貨市場，銅價波動頻繁（幾天之內(nèi)價差可達上千元），銅加工企業(yè)亦面臨銅價波動帶來的巨大銅原料損益風險。如果銅加工企業(yè)無法應(yīng)對以上現(xiàn)狀，加之企業(yè)內(nèi)部對產(chǎn)品質(zhì)量、成本費用等管理不善，將可能迅速被市場淘汰。
2 銅加工企業(yè)全面預(yù)算管理要重點注意的問題
依據(jù)全面預(yù)算管理內(nèi)在要求，結(jié)合銅加工企業(yè)面臨的經(jīng)營現(xiàn)狀，銅加工企業(yè)開展好全面預(yù)算管理要重點關(guān)注以下主要問題。
（1）要建立起全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，提供組織保障。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，必須要有一個強有力的組織來營運該項工作。銅加工企業(yè)可結(jié)合現(xiàn)有組織機構(gòu)設(shè)置，以經(jīng)濟高效、責權(quán)明確等基本原則，成立可由總經(jīng)理為主任，財務(wù)總監(jiān)為副主任，其他副總經(jīng)理、各職能單位行政負責人為成員的預(yù)算管理委員會，決策全面預(yù)算相關(guān)重大事項；全面預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，負責協(xié)調(diào)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價、考核等事項。全面預(yù)算執(zhí)行單位為企業(yè)內(nèi)部所有單位組成，負責單位分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作。
（2）要建立全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業(yè)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)等情況，要建立起全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，明確全面預(yù)算組織機構(gòu)、范圍、內(nèi)容、管理方法、編制與審批、執(zhí)行和控制、調(diào)整、考核和監(jiān)督等方面的規(guī)定。在預(yù)算目標制定方面：一是要經(jīng)得起市場的考驗，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低；從而保證全面預(yù)算管理有序開展。
（3）要抓住影響企業(yè)效益的關(guān)鍵因素，提供效益保障。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標—— 效益，因此銅加工企業(yè)預(yù)算內(nèi)容應(yīng)將產(chǎn)銷量、銅原料損益風險、產(chǎn)品加工收入、產(chǎn)品加工成本及費用支出、現(xiàn)金流量管控為重點，確保企業(yè)年度利潤目標的實現(xiàn)。
（4）要搭建全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，提供工具支持。全面預(yù)算管理應(yīng)充分應(yīng)用現(xiàn)化信息技術(shù)，將財務(wù)和業(yè)務(wù)有效集成，減少工作人員的數(shù)據(jù)處理量，將主要精力集中在數(shù)據(jù)分析和控制管理上來，提高預(yù)算管理運作質(zhì)量和效率。
（5）要同員工經(jīng)濟利益相結(jié)合，激發(fā)全員自主參與預(yù)算管理。為確保預(yù)算目標的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理要同全員經(jīng)濟利益相結(jié)合；根據(jù)預(yù)算考核制度，將員工崗位薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，本著“公開公平公正，合理拉開差距”原則，對預(yù)算執(zhí)行情況實施績效考核，根據(jù)考核結(jié)果，對員工進行獎罰，解決“工作干好干壞一個樣”，從而激發(fā)員工自主參與預(yù)算管理，最大程度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。
3 全面預(yù)算管理在銅加工企業(yè)的應(yīng)用
A公司是一家成立有十年的加工生產(chǎn)銅絲的企業(yè)，年加工生產(chǎn)能力4萬噸，員工約600人，公司產(chǎn)品以優(yōu)質(zhì)銅原料為母材，產(chǎn)品在市場上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預(yù)算管理推行過程中，結(jié)合公司實際情況不斷完善各項管理政策和制度，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營風險防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強的市場競爭力。
A公司在企業(yè)管理過程中，秉持穩(wěn)健等經(jīng)營原則，月存貨銅原料控制在600 t以內(nèi)、月庫存輔材（計劃價）控制在200萬元以內(nèi)；對點價銅原料實行期貨保值、均價銅銷售對應(yīng)均價銅采購制度；對新開發(fā)客戶是否賒銷產(chǎn)品，必須經(jīng)過風控部、財務(wù)部門共同資信調(diào)查，形成調(diào)查報告上報銷售領(lǐng)導(dǎo)小組，在風險可控的基礎(chǔ)上才予以賒銷；每月實行資金平衡計劃經(jīng)報批后實施；以及在預(yù)算管理依據(jù)二八原則，抓住重點環(huán)節(jié)及指標控制等管理做法，對公司持續(xù)提升全面預(yù)算管理水平發(fā)揮了顯著作用。
3.1 A公司的預(yù)算編制
每年四季度10月份起，A公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和次年生產(chǎn)經(jīng)營計劃作為首要依據(jù)，結(jié)合市場行情調(diào)研和三個季度生產(chǎn)經(jīng)營狀況，開始編制次年（1月1日至12月31日）全面預(yù)算草案。全面預(yù)算草案由預(yù)算辦公室（由財務(wù)管理部與人力資源部組成）財務(wù)管理部牽頭，各執(zhí)行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡”的程序進行預(yù)算編制工作。
A公司根據(jù)“效益優(yōu)先”原則，以“以銷定產(chǎn)”“管理從嚴”等管理要求及結(jié)合設(shè)備狀況最大發(fā)揮公司產(chǎn)能，按照預(yù)算管理辦法先經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算進行。在編制經(jīng)營及資本預(yù)算時，財務(wù)部門需對各執(zhí)行單位上報的各類預(yù)算指標進行復(fù)核（如銷售部上報的各類產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)及平均加工售價預(yù)算指標等），與其相應(yīng)單位進行溝通改進，達不成意見的，財務(wù)管理部有建議權(quán)并說明理由，待形成全面預(yù)算由預(yù)算委員會會議上討論決定。在形成經(jīng)營及資本預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)公司研判的次年銅原料價格以及合理的假設(shè)（如年產(chǎn)銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價準備及大額壞帳損失等），由財務(wù)部門匯總編制次年利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負債預(yù)算表及現(xiàn)金流量預(yù)算表。至此，全面預(yù)算草案形成，上報預(yù)算委員會開會研討，形成初步全面預(yù)算。待1月上旬，根據(jù)上年全年預(yù)算整體完成等情況，對初步全面預(yù)算進行優(yōu)化后，上報公司預(yù)算委員會決策，經(jīng)審批以正式全面預(yù)算文件在1月份中旬下達。
韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預(yù)算文件中對重要的可控可量化的經(jīng)營風險控制和利潤等關(guān)鍵影響指標和管理程序都予以明確：如主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表按“原料收入+加工費收入”結(jié)構(gòu)編制，主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表按“原料成本+加工成本”結(jié)構(gòu)編制；可控產(chǎn)品加工成本預(yù)算表列明噸產(chǎn)品電耗電費、輔材等明細項指標；可控費用預(yù)算按費用屬性及費用明細預(yù)算到公司領(lǐng)導(dǎo)、各部室、分廠；等等，這些預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行及考核緊密聯(lián)系，同時實際財務(wù)核算均與此配套。除此之外的預(yù)算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領(lǐng)導(dǎo)+財務(wù)總監(jiān)+總經(jīng)理簽批，重大的須總經(jīng)理辦公會等公司領(lǐng)導(dǎo)集體討論形式審批）實行。
3.2 A公司預(yù)算的執(zhí)行
根據(jù)年度全面預(yù)算編制文件，結(jié)合往年績效考核實際，A公司預(yù)算辦公室人力資源部制定年度預(yù)算績效考核辦法對預(yù)算目標進行分解下達，該辦法在當年1月下旬下達執(zhí)行，以督促預(yù)算的執(zhí)行。
（1）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，實行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理。月度實行產(chǎn)銷平衡計劃，再分解至周計劃，每周五召開生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)會度聽取周計劃完成情況、次周計劃安排等匯報。月度財務(wù)部門將上月預(yù)算總體執(zhí)行分析報告經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后下發(fā)至各執(zhí)行單位；人力資源部負責召開月度預(yù)算執(zhí)行績效考核會議，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況考核分配各單位工資總額。季度召開季度預(yù)算分析會，全面檢查季度預(yù)算執(zhí)行情況，對存在的問題作專題分析報告，會后下達預(yù)算執(zhí)行任務(wù)書，并跟蹤落實。年度實行年度預(yù)算分析會，總結(jié)好的做法與不足，不斷改進與完善全面預(yù)算管理。此外還有預(yù)算歸口單位的相關(guān)會議，如銷售部門的銷售例會，設(shè)備部門的設(shè)備維護及管理例會，品管部門的品質(zhì)管理例會等均是推進預(yù)算相關(guān)子項執(zhí)行有效的管理方式。在預(yù)算執(zhí)行過程中，只有在外部客觀環(huán)境發(fā)生重大變化會導(dǎo)致公司無法繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)預(yù)算或如果執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算就會使公司遭受經(jīng)濟損失時，A公司才對預(yù)算進行調(diào)整，以保持預(yù)算嚴肅性和“硬約束”。
（2）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，除對產(chǎn)銷量預(yù)算目標實行嚴格執(zhí)行管控和考核外，對影響利潤目標的其他關(guān)鍵因素進行了以下管控和考核。
①對銅原料損益風險管控：A公司產(chǎn)品銷售采用“電解銅價+加工費”的定價模式，對電解銅價分為點價和均價作價方式，A公司采用“均價銅原料銷售”對應(yīng)“均價銅原料采購”“點價銅原料銷售”實行期貨套期保值方式等來控制因銅價劇烈波動造成的當期銅原料巨大損失；同時對遠期“點價銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴格執(zhí)行，來降低存貨銅原料貶值風險。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內(nèi)及不考慮銅升水及存貨銅因銅價漲跌因素，年經(jīng)營銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標之一，A公司銷售部門在公司相關(guān)政策下，擁有銅原料采購權(quán)和銅期貨保值權(quán)。
②對產(chǎn)品加工收入管控：一是A公司對所有客戶銷售的各類明細產(chǎn)品加工售價進行程序管控，不得低于公司制定各地區(qū)最低產(chǎn)品加工售價；二是對分類產(chǎn)品平均加工售價實行“月考核，月結(jié)算，年平衡”考核政策，來“鎖定”產(chǎn)品加工收入。
③對產(chǎn)品加工成本及費用支出管控：實行可控產(chǎn)品加工成本和可控費用支出預(yù)算和考核制度，將考核結(jié)果直接與執(zhí)行單位績效工資掛鉤，同時作為執(zhí)行單位責任人績效考核目標之一。除此之外加工成本及費用支出，須嚴格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對所有輔材實行年度招標制度，所有能自己檢修的項目均不委外（同時實行少量激勵政策）等管控措施；對可控費用支出，實行費用明細單項考核，發(fā)生超預(yù)算進度支出項，即停報該項費用支出。
④對現(xiàn)金流量管控：現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動良好運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在預(yù)算管理中，A公司一方面實行經(jīng)營性資金項目預(yù)算管控，通過嚴控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時回籠，開展經(jīng)營性資金平衡計劃管控工作，提升經(jīng)營資金風險管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強資本性支出項目的預(yù)算管控，堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預(yù)算。
3.3 A公司預(yù)算考核
預(yù)算考核在全面預(yù)算管理中非常關(guān)鍵，“人們只會做你考核的事情”。
（1）A公司年度預(yù)算績效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎總額+年終獎總額”構(gòu)成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績效考核工資40%”組成，月績效考核工資總額根據(jù)公司所有執(zhí)行單位“預(yù)算可量化關(guān)鍵考核指標（硬指標，主要涉及利潤目標完成等指標）+非量化考核指標（軟指標，主要涉及各單位之間配合、公司政策執(zhí)行、文化建設(shè)等指標）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開，合理拉開差距），得出分值績效工資，各單位月考核得分乘以分值績效工資即為該執(zhí)行單位月績效工資。特別獎用于鼓勵各單位按公司管理程序自主實施的“創(chuàng)新創(chuàng)效”項目獎勵，如開展“自主維修”項目、“技術(shù)改進”項目、“管理創(chuàng)新”項目等獎勵。年終獎依據(jù)預(yù)算目標總體完成情況，按公平公正公開原則，結(jié)合各單位預(yù)算完成程度對全體員工實施的獎勵。
（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發(fā)揮公司領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員在（預(yù)算）管理中的示范作用，對公司領(lǐng)導(dǎo)實行年薪制，30%績效工資與年度預(yù)算目標完成程度掛鉤；對中層管理人員實行干部績效考核制，并將年度績效考核情況與中層人員管理辦法對接，實行中層管理人員“能上能下”等獎懲機制。
（3）A公司所有預(yù)算執(zhí)行單位對本單位績效工資有二次考核分配權(quán)，并將考核結(jié)果與員工年度評優(yōu)、崗位工資晉降級掛鉤等措施，充分引導(dǎo)員工自主參與預(yù)算管理，為各執(zhí)行單位開展好三級預(yù)算提供了有力支持。
4 結(jié)語
綜上所述，銅加工企業(yè)應(yīng)用好全面預(yù)算管理，需研究企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和當前實際狀況，將全面預(yù)算管理目標的關(guān)鍵指標及風險控制因素有效納入預(yù)算編制中去，輔以嚴格預(yù)算執(zhí)行管控和績效考核等管理措施；在持續(xù)應(yīng)用過程中，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才，不斷精細管理、建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)章制度，以促進銅加工企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。
參考文獻
第8篇：財務(wù)績效考核管理辦法范文
實行全面預(yù)算管理,對供水企業(yè)生產(chǎn)過程的全過程全方位數(shù)據(jù)化控制,可以有效地控制成本,準確地對企業(yè)的發(fā)展進行合理規(guī)劃,為企業(yè)提高競爭力創(chuàng)造條件。我公司于2011年1月正式掛牌成立,為了全面提升公司管理水平,加強成本費用控制,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,公司實行了全面預(yù)算管理。首先,制定了企業(yè)年度經(jīng)營目標,并以這個經(jīng)營目標為核心開展各項工作。對于企業(yè)一年之中所要完成的供售水量、業(yè)務(wù)收入及成本預(yù)算等經(jīng)濟指標,將其分配到公司各部門、區(qū)域服務(wù)中心及水廠。其次,各預(yù)算管理部門要按照管理權(quán)限對所管轄的各部門、區(qū)域中心及水廠報送的預(yù)算進行嚴格的審核、把關(guān),并上交各口分管領(lǐng)導(dǎo)進行最終審定。最后,根據(jù)各部門修訂后的預(yù)算進行合并、匯總上報董事會。這種“自上而下分解目標、自下而上編制預(yù)算、上下結(jié)合、逐級審核”的編制方式,有助于企業(yè)合理分配資源,加強經(jīng)濟運行過程監(jiān)控。預(yù)算指標制定出來后,公司各部門認真組織實施、嚴格遵守執(zhí)行,并對經(jīng)營成果進行總結(jié),將經(jīng)營業(yè)績與年度預(yù)算指標作比較,對差異原因進行深入分析,為制訂下一年經(jīng)營目標方案收集數(shù)據(jù),積累經(jīng)驗。將工作業(yè)績與經(jīng)濟目標掛鉤,把各項經(jīng)濟技術(shù)指標細化、量化,建立有責任、有風險、有收益的良好運行機制和長期有效的激勵機制,奠定良好的基礎(chǔ),最大限度地調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性,使各項指標都有新的突破。
2、財務(wù)管理理念創(chuàng)新,實行“委派”制
財務(wù)管理上實行人員“委派”制,財務(wù)人員由計財部負責委派,嚴格按國家規(guī)定和公司要求履行職責。制定財務(wù)人員管理辦法,實施財務(wù)人員考核細則,加大對基層財務(wù)人員及基層單位負責人的監(jiān)督力度,細化成本控制細則,使成本控制更科學(xué)、更量化。我公司于2012年4月實行了財務(wù)人員委派制管理,下屬各基層單位的所有財務(wù)人員調(diào)配、績效考核、勞資福利均由總公司統(tǒng)一管理。財務(wù)人員委派制的實施不僅強化了公司的財務(wù)收支管理,有效杜絕了不合理的開支,還使會計人員擺脫了與核算單位之間的依附關(guān)系,保證了委派會計人員具有相對獨立的地位,在做好會計核算的同時,能夠依法大膽地抵制不法行為,實現(xiàn)獨立、客觀公正的會計監(jiān)督。
3、實行財務(wù)聯(lián)簽制度
我公司自2011年1月正式掛牌成立以來,按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,不斷開拓創(chuàng)新,大膽實踐,使企業(yè)獲得了新的發(fā)展生機。為了加強內(nèi)部管理,公司實行了財務(wù)年簽制度,對于申報的事項進行逐級審批。這樣不僅可以及時、有效地遏制違法違紀行為,強化內(nèi)部監(jiān)督制衡機制,還能更有效地進行成本控制。
第9篇：財務(wù)績效考核管理辦法范文
關(guān)鍵詞：管理會計 預(yù)算 績效管理
管理會計是定位于有利于企業(yè)提高效率、增加效益、為決策提供支持和實現(xiàn)戰(zhàn)略的一門會計科學(xué)。那就現(xiàn)實企業(yè)而言如何發(fā)揮其作用，尤其為實現(xiàn)戰(zhàn)略績效管理和企業(yè)長遠發(fā)展提供幫助呢？下面將以所在單位的實際情況，淺談和分析管理會計中的預(yù)算績效管理對企業(yè)管理、發(fā)展、實現(xiàn)戰(zhàn)略產(chǎn)生的作用和影響。
我所任職過某單位是全資國有控股企業(yè)；所在行業(yè)是公路收費、養(yǎng)護行業(yè)，主要從事征收通行費、養(yǎng)護路面等公路營運業(yè)務(wù)；行業(yè)的特點是高負債（總資產(chǎn)負債率在70%以上）、高現(xiàn)金流（收入97%以上能年內(nèi)收到現(xiàn)金），還貸、養(yǎng)護、實現(xiàn)利潤周期長（25年左右）的行業(yè)；其主要業(yè)務(wù)就是征收通行費、管理養(yǎng)護公路、還貸三大業(yè)務(wù)，而其最大的付現(xiàn)支出則是養(yǎng)護成本和利息，兩者占付現(xiàn)成本70％左右；公司的戰(zhàn)略愿景是成為公路最優(yōu)秀的營運企業(yè)。
一、介紹企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算績效管理體系
企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算績效管理體系大概可以分為財務(wù)、養(yǎng)護、收費和其他共四個重要維度。財務(wù)分為收入、成本控制、利潤幾個指標；養(yǎng)護為養(yǎng)護成本、養(yǎng)護效果等幾個指標、收費則為應(yīng)收率、滿意度、差錯率等；其他則包括黨務(wù)，計生、工會等。
二、介紹企業(yè)預(yù)算績效管理體系總體過程
(1)初稿，每年的預(yù)算慣例是從上年的9月份開始下文通知開始編制每年的預(yù)算，而且是幾個口徑的上報編制（由于國有企業(yè)性質(zhì)決定的），財政、國資委還有上級公司自行推出的管理規(guī)范等口徑，年底大概的初稿送審（性質(zhì)類似財政快報，數(shù)據(jù)可以粗略點，由于上年的年報數(shù)據(jù)還沒有出來，沒有可比性，完全是應(yīng)付式的預(yù)算），初稿往往是二到三稿甚至更多（其中原因是上年的年報數(shù)據(jù)出來以后慣例要再調(diào)整和上報一次）才能定下來。
(2)“終稿”，大概每年3、4月份會開董事會或類似的會議敲定本年度的預(yù)算績效考核指標。會后必然是按會議敲定的指標從新編制全年預(yù)算并上報，不要以為這就定了考核指標了，還要等審核和批復(fù)，往往有變更或修改一到二稿，然后正是下文下考核指標，這樣下來本年績效考核指標和預(yù)算數(shù)目基本算定下來了，一般下文多在每年的7月或8月。
(3)“終極稿”，就是變更后的年度預(yù)算考核指標稿，這看起來有點荒謬，但更荒謬的事情還在下面。由于上面的“終稿”往往是第一、第二季度預(yù)算已經(jīng)執(zhí)行和第一、第二季度已經(jīng)考核完的情況下才定下來，由于初稿和最終的批復(fù)預(yù)算時間拉的比較長（前后差不多8個月以上），很有可能第一、第二季度已經(jīng)發(fā)生的各項費用、執(zhí)行情況和最終批復(fù)的預(yù)算“終稿”不吻合，影響企業(yè)的預(yù)算績效考核結(jié)果，也或者情況確實發(fā)生了變化。所以必然的事情是，預(yù)算剛敲定馬上就要變更調(diào)整，而且是一直調(diào)整到預(yù)算執(zhí)行檢查和績效考核成績出來之前還在變更，所以預(yù)算沒有“終稿”，也沒有“終極稿”。我曾經(jīng)年末12月份收到預(yù)算變更的下文批復(fù)，而9月份慣例就已經(jīng)開始做下一年的預(yù)算了。
(4)最終考核，每年的考核時間安排在會計年期末至農(nóng)歷春節(jié)前?；旧厦磕觐A(yù)算績效考核都會在不知道哪一稿使預(yù)算考核指標終稿的情況下進行，而且多數(shù)為應(yīng)付式的自行上報考核結(jié)果的形式進行，由于審計結(jié)果往往明年3、4月份稅務(wù)會繳清算前才會有，所以很多考核的數(shù)據(jù)未經(jīng)審計，內(nèi)審?fù)Σ贿^來，只會抽審部分數(shù)據(jù)或者年后才進行全面的內(nèi)審，而內(nèi)審對考核結(jié)果幾乎沒有影響。所以考核的嚴肅性、真實性嚴重不足，嚴重影響了預(yù)算控制、績效評價的作用。
三、對該預(yù)算績效管理體系的分析
(1)該預(yù)算績效考核體系顯然沒有跳出傳統(tǒng)的“就成本論成本”的成本管理桎梏，樹立“環(huán)境―戰(zhàn)略―行為―過程―結(jié)果”一體化的企業(yè)長遠戰(zhàn)略預(yù)算管理與績效評價觀念。
(2)該預(yù)算績效管理偏重近期收入、利潤情況和企業(yè)長期發(fā)展效益及戰(zhàn)略不平衡，下面會以一個完整的養(yǎng)護成本費用模擬數(shù)據(jù)做重點詳細分析。
該預(yù)算績效考核的指導(dǎo)思想往往使企業(yè)為了節(jié)省本年的成本費用，以取得好的預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果從而獲得好的績效考核分數(shù)，節(jié)省了或人為砍掉一些必要的養(yǎng)護開支，如路的前期養(yǎng)護成本，也就是小修小補的成本，因為不修也能通行，但會為后期帶來嚴重的損壞，加大后期維修或大修的難度，或者提前設(shè)計大修時間。
(3)實效性太差，變動頻繁。從第二大點企業(yè)預(yù)算績效管理體系總體過程可以得出結(jié)論：公司預(yù)算計劃編制不太合理、不太科學(xué)；經(jīng)營目標、考核目標會頻繁變動。公司在編制預(yù)算階段時沒有很好的結(jié)合公司的長遠戰(zhàn)略和行業(yè)特點，忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營管理活動，尤其是戰(zhàn)略重點養(yǎng)護部分認識不科學(xué)化、合理化、長遠化。預(yù)算執(zhí)行過程中，由于時間期間跨度太大，隨著各項業(yè)務(wù)的開展，原來沒有預(yù)料到的事件或和預(yù)算終稿有出入的時間已經(jīng)浮現(xiàn)出來，公司經(jīng)營計劃被迫修改，從而導(dǎo)致原來設(shè)定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了公司對考核嚴肅性的信心，管理經(jīng)營者不僅考慮節(jié)約、砍掉合理的養(yǎng)護開支來實現(xiàn)考核指標，而且會考慮如何通過各種非常規(guī)的、不是很光明正大的手段更改預(yù)算數(shù)據(jù)和考核指標，考核因此失效。
綜上所述，高速公路財務(wù)預(yù)算該放棄了一年一預(yù)算的現(xiàn)行模式，采取5至10年或更長期性的財務(wù)預(yù)算績效管理方式。改進后的長期財務(wù)預(yù)算績效管理方式彌補了該項缺陷，站在長期甚至整個營運期安排預(yù)算，將在長期下對高速公路行業(yè)重點路橋資產(chǎn)產(chǎn)生良性作用，也將在整個營運期內(nèi)節(jié)省企業(yè)開支和減少大修次數(shù)。最終達到改進高速公路行業(yè)企業(yè)長期總體效益經(jīng)濟效益和社會效益，讓高速公路真正安全高速起來，促進沿線行車出行和經(jīng)濟發(fā)展。
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