房地產(chǎn)行業(yè)績效管理精選(九篇)
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第1篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文
關(guān)鍵詞：中小型房地產(chǎn)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；問題
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01
一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)
一是房地產(chǎn)企業(yè)上下產(chǎn)業(yè)鏈長、投資周期長、所需的資金量大、中間環(huán)節(jié)多等特點(diǎn)，決定了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性和高難度。
二是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性高，迫切需要財(cái)務(wù)管理人員提供科學(xué)、準(zhǔn)確、及時(shí)的財(cái)務(wù)信息以滿足企業(yè)經(jīng)營決策的需要，最大限度地降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
三是房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要處理與投資者、債權(quán)人、工商稅務(wù)部門、居民等之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，任何一方的財(cái)務(wù)關(guān)系處理不當(dāng)，都會給企業(yè)的經(jīng)營帶來直接負(fù)面的影響，使財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容更加復(fù)雜。
二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的存在問題
（一）不重視財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理觀念和方法落后
由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)集中統(tǒng)一，所有者直接負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，管理效率低下。很多投資者是從包工頭發(fā)展過來的，缺乏現(xiàn)代的管理理念；或是學(xué)建筑專業(yè)的，重視開發(fā)與銷售，卻不重視財(cái)務(wù)管理，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理就是記賬、算賬，沒有充分發(fā)揮預(yù)測、決策、控制、分析等職能。
（二）財(cái)務(wù)管理制度不健全
財(cái)務(wù)管理制度缺乏科學(xué)性，流于形式，工作人員主觀臆斷性強(qiáng)，總體的經(jīng)營戰(zhàn)略不夠清晰；缺乏成長性目標(biāo)，在選擇投資項(xiàng)目時(shí)只追求短期效益；缺乏可操作性，致財(cái)務(wù)工作的盲目性，項(xiàng)目實(shí)施前缺乏可行性分析等。
（三）投資決策缺乏科學(xué)性
投資不以市場為導(dǎo)向，在判斷一個(gè)項(xiàng)目是否具有可投資價(jià)值時(shí)，更多是依賴人的主觀判斷，缺乏科學(xué)的、完整的市場經(jīng)濟(jì)分析和可行性論證，即便對項(xiàng)目有可行性研究，也僅僅局限于單個(gè)項(xiàng)目，很少從整體上把握不同項(xiàng)目對企業(yè)的戰(zhàn)略意義。
（四）營運(yùn)資金管理欠佳
在國家緊縮信貸政策和“限購令”的雙重影響下，很多房地產(chǎn)企業(yè)面臨銷售萎靡、資金回收困難的問題。還有些企業(yè)出于加快資金回籠、產(chǎn)品促銷的目的，隨意為客戶提供購房擔(dān)保，一旦客戶將來不能及時(shí)償還銀行貸款，企業(yè)則不得不承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任，替客戶墊付銀行按揭款項(xiàng)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)大量的長期應(yīng)收款掛賬，加劇了企業(yè)的資金困難。
（五）成本管理體系不完善
首先在土地使用權(quán)的競買過程中存在較多的非理性現(xiàn)象，甚至無視競買價(jià)格與其實(shí)際成本的嚴(yán)重偏離；其次，以低價(jià)作為選定設(shè)計(jì)方案的依據(jù)；再次，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，只注重工程施工的造價(jià)控制，工程造價(jià)管理的各個(gè)階段相互脫節(jié)，沒有建立完善細(xì)致的工程成本管理體系。
三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的措施
（一）提高決策者和執(zhí)行者的財(cái)務(wù)管理意識
中小型房地產(chǎn)企業(yè)高層管理者要轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀，切實(shí)樹立財(cái)務(wù)管理是企業(yè)核心管理的理念，要把目光從“掙了多少錢”轉(zhuǎn)移到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)上來。管理者在增強(qiáng)自身財(cái)務(wù)管理意識的同時(shí)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)從業(yè)人員的綜合素質(zhì)培養(yǎng)，強(qiáng)化專業(yè)水平測試，提升實(shí)踐運(yùn)作能力，使財(cái)務(wù)人員的責(zé)任不能簡單地局限在記賬上，把重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)測、成本控制等方面，同時(shí)也要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員思想道德素質(zhì)的提升，不做假賬、照章辦事，不徇私枉法，不。
（二）建立健全財(cái)務(wù)管理制度
一是引入科學(xué)項(xiàng)目決策制度。對中小型房地產(chǎn)企業(yè)來講，有時(shí)一個(gè)項(xiàng)目的成敗就決定了企業(yè)的生死存亡。投資項(xiàng)目的決策一定要嚴(yán)格按照程序作好可行性研究，只有在決策中引入科學(xué)的管理機(jī)制，慎重地進(jìn)行可行性研究之后決策，才能避免損失。
二是健全日常財(cái)務(wù)工作制度。要按照財(cái)務(wù)制度的要求做好日常財(cái)務(wù)會計(jì)工作，按房地產(chǎn)行業(yè)會計(jì)要求做好稅務(wù)繳納和成本核算工作。嚴(yán)格工作權(quán)限，做到日常工作有分工，樣樣工作有專人負(fù)責(zé)。
三是完善內(nèi)部審計(jì)制度。要樹立內(nèi)部審計(jì)為公司業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的觀念，提高企業(yè)管理層在觀念上對內(nèi)部審計(jì)工作的重要性認(rèn)識，選拔具有專業(yè)知識的內(nèi)部審計(jì)人員。要保持內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立性，由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)管理，以提升其權(quán)威性和操作獨(dú)立性。擴(kuò)大審計(jì)的業(yè)務(wù)范圍，督促和幫助公司建立和健全內(nèi)部管理和監(jiān)督制度，定期對內(nèi)控制度執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)、監(jiān)督。
四是要引入競爭及獎懲機(jī)制。良好的激勵競爭制度鼓勵財(cái)務(wù)人員積極參與經(jīng)營管理，通過財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)測、成本控制等方面為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
（三）加強(qiáng)項(xiàng)目投資管理
可行性研究在房地產(chǎn)整個(gè)開發(fā)過程中至關(guān)重要，它要求企業(yè)以預(yù)測為前提，以投資效益為目的，對擬投資項(xiàng)目，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、市場等角度進(jìn)行全面的分析研究，并對其投產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行預(yù)測，以便最合理地利用資源，達(dá)到預(yù)定目的。中小型房地產(chǎn)企業(yè)的每一個(gè)投資項(xiàng)目，都應(yīng)該在慎重的可行性研究之后再作出決策，以避免出現(xiàn)決策失誤，造成資金損失。
（四）加強(qiáng)營運(yùn)資金管理
要加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，對建筑材料供貨商的貨款盡量采用賒購的方式，將付款時(shí)間與預(yù)售的應(yīng)收賬款時(shí)間協(xié)調(diào)一致，這樣就可以保證企業(yè)資金的收支時(shí)間一致，提高資金的使用效率。同時(shí)，在市場成交持續(xù)萎縮、購買觀望、營運(yùn)資金壓力越來越大的情況下，應(yīng)該加大促銷力度、促進(jìn)商品房的銷售，加快庫存的周轉(zhuǎn)，緩解資金壓力。
（五）充分改善成本控制措施，加強(qiáng)全面成本管理
首先，中小型房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在競買土地使用權(quán)時(shí)保持理性，而在取得使用權(quán)后，積極與政府交涉，力爭在土地出讓金的支付比例及時(shí)間方面取得更多優(yōu)惠；其次，在選擇開發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案時(shí)，應(yīng)對投資收益與方案成本進(jìn)行綜合考慮，努力實(shí)現(xiàn)投資收益最大化；最后，應(yīng)以成本控制為目標(biāo)，對中標(biāo)企業(yè)合同條款的簽訂保持嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致，防止因合同權(quán)責(zé)不清而造成雙方日后產(chǎn)生糾紛的可能，從而為企業(yè)自身贏得最大利益。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文
中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，經(jīng)歷了一個(gè)較為曲折的發(fā)展歷程，從最初的粗放型發(fā)展逐步趨向于合理和成熟。房地產(chǎn)也是我國國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，在現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)生活中有著舉足輕重的地位。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，中國房地產(chǎn)行業(yè)正處于向規(guī)?；?、品牌化、規(guī)范運(yùn)作的轉(zhuǎn)型時(shí)期，房地產(chǎn)業(yè)的增長方式正在由偏重速度規(guī)模向注重效益和市場細(xì)分的轉(zhuǎn)變，從主要靠政府政策調(diào)控向依靠市場和企業(yè)自身調(diào)節(jié)的方式轉(zhuǎn)變。
第一，區(qū)域性較強(qiáng)，企業(yè)競爭不完全。我國房地產(chǎn)呈現(xiàn)出地域分布不均衡性，房地產(chǎn)企業(yè)基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)則比較少。另外我國房地產(chǎn)企業(yè)還呈現(xiàn)出較強(qiáng)的區(qū)域性，某一地區(qū)的市場，外地房地產(chǎn)企業(yè)很難打入。
第二，受土地、資金的高度制約。由于我國人口眾多，相對土地較少，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展相當(dāng)迅速，所以不少地方出現(xiàn)了寸土寸金的情況。另外，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)正處于發(fā)展階段，特別是民營房地產(chǎn)企業(yè)，可用于開發(fā)的資金相當(dāng)緊張，銀行貸款又受到一些政策的限制。所以，土地和資金就成了制約我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的因素之一。
第三，高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)、波動性大。房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展時(shí)，往往要承擔(dān)很大的債務(wù)。而房地產(chǎn)業(yè)的市場競爭是相當(dāng)殘酷的，無數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的倒下已經(jīng)證明了這個(gè)行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性。在這樣的市場環(huán)境下，我國的房地產(chǎn)企業(yè)往往是各領(lǐng)三五年，整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)受到政策、市場等條件的影響，也是時(shí)而火爆、時(shí)而降溫。因此高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)、波動性大也就是我國房地產(chǎn)業(yè)的又一大特點(diǎn)。
第四，與政府關(guān)系密切。過去長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響和房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，決定了我國房地產(chǎn)行業(yè)與政府的關(guān)系密不可分?？v觀我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，每一個(gè)階段都與國家或地方出臺的一些政策有著密切的關(guān)系。同時(shí)房地產(chǎn)企業(yè)在自身發(fā)展的過程中，從項(xiàng)目的立項(xiàng)審批到工程結(jié)束的驗(yàn)收，都不可避免地與政府相關(guān)部門發(fā)生種種聯(lián)系。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營從土地獲取、三通一平、設(shè)計(jì)與前期準(zhǔn)備、建筑安裝施工、銷售實(shí)現(xiàn)以及物業(yè)管理等活動中，無一不對房地產(chǎn)開發(fā)商的計(jì)劃、控制、組織和協(xié)調(diào)能力提出很高的要求。從行業(yè)特點(diǎn)來看，一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不平穩(wěn)、易受經(jīng)濟(jì)波動影響、開發(fā)周期長、資金投入量大、變現(xiàn)難度大、風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn);另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又明顯具有社會責(zé)任重(居住條件等)、環(huán)境影響程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高關(guān)行業(yè)聯(lián)動性強(qiáng)(房地產(chǎn)業(yè)的興衰關(guān)系眾多行業(yè)的興衰)等特點(diǎn)。而且，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)是以項(xiàng)目型為主，牽涉專業(yè)多、工程節(jié)點(diǎn)多、預(yù)決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價(jià)值創(chuàng)造難評估、庫存材料由于工程的原因計(jì)算難，造成成本評估困難，直接造成企業(yè)經(jīng)營績效難以衡量和把控。經(jīng)過近十年的發(fā)展，房地廣行業(yè)已經(jīng)度過了純粹的利潤追求階段，房地產(chǎn)企業(yè)開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉(zhuǎn)化的過程，長遠(yuǎn)持續(xù)健康發(fā)展已經(jīng)成為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標(biāo)。
3.1.2CW集團(tuán)的發(fā)展概況
CW集團(tuán)始創(chuàng)于1994年，當(dāng)時(shí)只是一個(gè)很小的搞裝演的一家公司，19%年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，開發(fā)了“Cw花園”項(xiàng)目。大規(guī)模進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)是從2001年拿下南京市江寧區(qū)將軍山下的一塊地開始的，良好的社區(qū)環(huán)境使CW集團(tuán)在南京的房地產(chǎn)市場卜一舉成名，公司開發(fā)的別墅引領(lǐng)了南京的高端物業(yè)市場;接著，又相繼在南京江寧的祿口、蘇州、連云港、三亞、廣州、馬鞍山開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，目前年開發(fā)量在60萬平方左右。
3.1.3CW集團(tuán)的人力資源狀況
CW集團(tuán)管理架構(gòu)為兩級管理體系，即集團(tuán)、全資子公司，集團(tuán)總部設(shè)產(chǎn)品研發(fā)中心、營銷管理中心、客戶管理中心、計(jì)劃財(cái)務(wù)中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部門，下屬公司一般設(shè)工程部、設(shè)計(jì)部、營銷部、客服中心、前期部、計(jì)財(cái)部、人事行政部等部門。
從以上數(shù)據(jù)可以看出，CW集團(tuán)目前人力資源的整體狀況是高學(xué)歷人刁‘集中在高層領(lǐng)導(dǎo)中(部分學(xué)歷為研修班取得的)，年輕的員工比較多，這樣的人員結(jié)構(gòu)會造成員工的離職率比較高，反映到績效管理上，怎么來用這一手段留住公司所需要的人刁，做到將目標(biāo)績效管理用于提升員工的工作能力并使員工在企業(yè)中能夠得到發(fā)展。CW集團(tuán)現(xiàn)有人力資源管理實(shí)行二級管理體系，即子公司除公司負(fù)責(zé)人以外的員工人力資源工作由子公司對應(yīng)人事部門進(jìn)行，集團(tuán)總部人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部管理人員以及子公司負(fù)責(zé)人的人力資源工作，包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、基礎(chǔ)人事，同時(shí)對下屬子公司的人事政策、制度提供指導(dǎo)，保持集團(tuán)和子公司人事政策的一致性。整體來講，CW集團(tuán)的人力資源管理尚處在由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理與開發(fā)過渡階段，基礎(chǔ)工作薄弱，人力資源管理體系不夠完善。公司于2000年將過去的人事部門改成了“人力資源部”，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，但是另一方面卻仍沿用傳統(tǒng)的勞動人事管理，其管理思想沒有根本變化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關(guān)注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理。在人力資源幾個(gè)模塊中的操作上也不夠合理:一是崗位工作分析不科學(xué)。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺。公司應(yīng)在建立起科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析與職位設(shè)計(jì)，合理設(shè)置崗位并進(jìn)行規(guī)范的分析描述，確定各個(gè)崗位的工作職責(zé)。公司于2004年編寫了崗位說明書，但崗位說明書的編寫過程中，即沒有進(jìn)行相應(yīng)的工作調(diào)查，也沒有進(jìn)行崗位需求分析，而是將現(xiàn)有員工現(xiàn)有的工作內(nèi)容按照固定的格式描述下來，就行成了所謂的崗位說明書。這種形似I(lJ非神似的崗位說明書對人力資源管理的其他工作基本沒有指導(dǎo)作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地產(chǎn)企業(yè)的人員流動性較一般企業(yè)要大得多，所以招聘工作往往會成為人力資源部的重頭戲。公司的招聘與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展不夠吻合，缺少長遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)體系。招聘需求不是根據(jù)崗位分析的結(jié)果，而是根據(jù)公司員工工作的疲憊程度和空缺崗位來決定什么時(shí)候招聘、多少數(shù)量等。人員顫選的指導(dǎo)思想不是根據(jù)崗位的需求尋找最合適的，而是經(jīng)常為“補(bǔ)缺”而應(yīng)急招人，結(jié)果許多優(yōu)秀的人才來了以后不能在合適的崗位發(fā)揮作用，很快就流失了。
三是培訓(xùn)的目的性不強(qiáng)。公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部己經(jīng)意識到了培訓(xùn)工作的重要性，在公司開展了一些培訓(xùn)工作，但培訓(xùn)的效果并不好。公司目前的培訓(xùn)工作還處于初級階段，沒有建立起一套科學(xué)的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)開始階段沒有進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)對象的確定是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，培訓(xùn)停留在短期行為，沒有一個(gè)長期的培U}}計(jì)劃，培訓(xùn)的方式單一，只用過兩種方式:一種方式就是集中組織聽外請的老師的講座，另一種方式就是參加培訓(xùn)機(jī)構(gòu)組織的課程。
四是薪資與員工績效關(guān)聯(lián)度不夠。員工的薪資主要由月度薪資和年終獎兩部分組成，而月度工資包括基本工資和考核工資兩部分，根據(jù)員工在公司的職務(wù)定級，相同級別的職務(wù)不管其崗位是否有差別工資是相同的。在實(shí)際考核工資的發(fā)放中幾乎是全部全額發(fā)放的，因此，所謂的績效工資實(shí)際上沒用任何意義。
第五，績效管理方面:本文在下一節(jié)將詳細(xì)介紹，這里不再重復(fù)。從上述現(xiàn)狀可以看到，Cw集團(tuán)的人力資源管理工作己經(jīng)在許多環(huán)節(jié)展開，但水平比較低下，相互之間沒有聯(lián)系，缺乏一套完善的人力資源管理體系將各個(gè)模塊工作聯(lián)系起來，同時(shí)，每個(gè)模塊的工作不規(guī)范，缺乏具體的制度流程進(jìn)行指導(dǎo)。
3.1.4CW集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略必須以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，確定一定時(shí)期人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總美國著名管理學(xué)家伊查克·麥迪思提出在《企業(yè)生命周期》一書中，對企業(yè)的生命歷程及其面臨的問題進(jìn)行了詳細(xì)論述，他將企業(yè)生命周期劃分為三個(gè)階段:成長階段、盛年階段、老化階段。結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際情況及人力資源管理的需要，筆者將企業(yè)生命周期劃分為四個(gè)階段:初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和老化階段。根據(jù)前文對CW集團(tuán)概況的介紹，可以看出公司目前的特征主要表現(xiàn)為:經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，開發(fā)項(xiàng)目不斷擴(kuò)展并快速增長，各種資源全面緊張;企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，機(jī)構(gòu)相對完善，企業(yè)規(guī)章制度開始不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成;企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人作用需要開始弱化更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人需要開始進(jìn)入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用。可以看出，CW集團(tuán)目前正處于快速成長階段，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，在這一時(shí)期，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)是:確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要;完善培訓(xùn)、績效管理和薪酬機(jī)制，充分調(diào)動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展;建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上制度化的軌道。南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理州}究為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)該階段的人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)，企業(yè)人力資源管理工作的主要策略是:進(jìn)行人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃。成長階段企業(yè)人力資源要求數(shù)量多，而且要得急，要求拿來即用，為應(yīng)對這種情況，企業(yè)人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃可以較好地解決這一問題;開展工作分析，建立崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)人力資源的規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ);通過與人力資源市場建立廣泛而靈活的聯(lián)系，通過多種渠道及時(shí)獲取企業(yè)所需要的人力資源;通過不斷的、多樣化的培訓(xùn)提高員工的崗位技能和素質(zhì)，滿足企業(yè)發(fā)展需要;完善企業(yè)人力資源管理制度，特別是培訓(xùn)制度、績效管理和薪酬激勵制度，充分調(diào)動廣大員工的工作積極性，保證企業(yè)快速發(fā)展。應(yīng)當(dāng)指出的是，在這個(gè)階段，特別是剛開始，企業(yè)人力資源管理工作會面臨很大的壓力，主要表現(xiàn)為工作量和工作難度迅速增加。企業(yè)人力資源管理部門的工作質(zhì)量成了影響企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵之一。因此，要完成好這一階段的工作，人力資源管理部門自身的建設(shè)也必須同步進(jìn)行，甚至要優(yōu)先考慮。
3.2CW集團(tuán)績效管理概況
3.2.1CW集團(tuán)現(xiàn)有績效管理實(shí)施辦法
Cw集團(tuán)在建立初期，沒有真正意義上的人力資源管理和開發(fā)的工作，而是由人事部負(fù)責(zé)公司的基礎(chǔ)人事工作，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，公司認(rèn)識到人力資源管理的重要性，改人事部為人力資源部，意圖加強(qiáng)人力資源管理工作，隨著績效管理這種人力資源管理工具和方法對于企業(yè)管理的重要性在我國逐漸被認(rèn)識并流行以后，同時(shí)公司內(nèi)部員工在小企業(yè)環(huán)境下養(yǎng)成的一些習(xí)慣無法隨著公司性質(zhì)的改變而改變，人浮于事、得過且過的作風(fēng)在公司尤為嚴(yán)重，此外整個(gè)公司的管理水平低下，各管理人員基本上所做的都是事務(wù)性工作，在這種背景下，公司推出績效管理。CW集團(tuán)現(xiàn)有的績效管理主要分兩個(gè)部分，一是針對集團(tuán)下屬子公司的業(yè)績考核，主要是由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子對下屬子公司經(jīng)營者的業(yè)績考核，考核標(biāo)準(zhǔn)大多是財(cái)務(wù)指標(biāo)，二是針對集團(tuán)總部職能部門管理人員的。按照前文對績效管理概念的闡述以及比較績效考核和績效管理的區(qū)別，可以看出公司目前的對績效的衡量和控制主要處于績效考核階段，雖然公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部提出要實(shí)施績效管理，但從行為和方法來看主要還處于績效考核階段。下面先將公司績效考核情況做個(gè)介紹:集總部目前的績效的是由人力資源部牽頭實(shí)施的，其目的是為了規(guī)范企業(yè)中中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部的考核評價(jià)，發(fā)現(xiàn)員工工情況和本職工作要求、完成目標(biāo)任務(wù)之間的差距，鼓勵員工奮發(fā)向上努力工作，使其工作的態(tài)度和能力與其擔(dān)任的職務(wù)要求相一致，同時(shí)，考核結(jié)果將成為對員工獎懲的依據(jù);通過考核，發(fā)現(xiàn)管理者在的能力，】7南京理工大學(xué)碩卜學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理訓(xùn)究適時(shí)加以培養(yǎng)，使公司能夠從內(nèi)部用好、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一批優(yōu)秀的經(jīng)營管理人員。具體實(shí)施的辦法如下:頻次:被考核者每月填寫《月度工作計(jì)劃表》(表3一l)，反映下月工作計(jì)劃情況，作為年度考核評價(jià)的資料積累;考核評價(jià)工作每年進(jìn)行一次，必要時(shí)每半年進(jìn)行一次。考核標(biāo)準(zhǔn):任務(wù)說明書中所規(guī)定的職責(zé);當(dāng)年的公司經(jīng)營目標(biāo)、公司計(jì)劃及對本部門目標(biāo)和計(jì)劃中本人承擔(dān)的工作任務(wù)(包括總經(jīng)理臨時(shí)一安排的任務(wù));部門正職領(lǐng)導(dǎo)對本部門的業(yè)績負(fù)全責(zé);考核程序:首先由員工的直接上屬對《月度工作計(jì)劃表》上所定的工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行評價(jià);由人力資源部對被考評人所在部門的業(yè)績、目標(biāo)任務(wù)完成情況做出進(jìn)行鑒證;相關(guān)部門進(jìn)行考核打分;主管領(lǐng)導(dǎo)在“考核意見”上考核評分;人力資源部進(jìn)行匯總分析，做出公司總體考評的意見;主管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部負(fù)責(zé)人與被考評者面談，交換意見，并最終確定考評結(jié)果;由人力資源部記錄考評結(jié)果，并進(jìn)入被考評人的檔案中;公司領(lǐng)導(dǎo)成員討論決定相應(yīng)的獎懲、調(diào)動和處理方案。
第3篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文
某公司是是中國大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，目前在全國10大城市，北京、天津、重慶、濟(jì)南、長沙、武漢、沈陽、南寧、柳州、桂林實(shí)現(xiàn)了15個(gè)項(xiàng)目的成功開發(fā)，總面積逾700萬平方米，并以每年100萬平方米的建設(shè)速度在增長。公司的業(yè)務(wù)拓展，面向中國經(jīng)濟(jì)快速增長的中心城市，面向迅速成長的城市新興白領(lǐng)階層，建立全國品牌連鎖的發(fā)展戰(zhàn)略，成為中國最著名的房地產(chǎn)品牌之一。
2、行業(yè)背景
近年來，我國房地產(chǎn)行業(yè)蓬勃發(fā)展，同時(shí)也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，市場化進(jìn)程明顯加快，競爭空前激烈。隨著土地交易方式的變革和國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本變化，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著來自政策法規(guī)、客戶、競爭者等各方面的壓力。
經(jīng)營環(huán)境的變化對房地產(chǎn)企業(yè)的管理能力提出了更高要求，房地產(chǎn)企業(yè)的資金運(yùn)作能力、業(yè)務(wù)流程管理能力、客戶服務(wù)能力、營銷能力、成本控制能力等已成為經(jīng)營的關(guān)鍵能力，管理理念與手段的創(chuàng)新不僅僅關(guān)系到某個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目的成敗，更關(guān)系到企業(yè)的整體品牌，關(guān)系到企業(yè)在整個(gè)市場格局中的競爭地位。企業(yè)如何將各種資源有效的整合起來，使之提升自己企業(yè)的競爭力，需要有有很強(qiáng)的執(zhí)行力，這是企業(yè)的核心競爭力。
3、面臨的主要問題
1) 如何通過系統(tǒng)、規(guī)范的方法進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)營管理？對外部資源如何進(jìn)行有效利用？
2) 如何解決公司規(guī)劃和員工行動脫節(jié)問題？
3) 如何分清部門和關(guān)鍵崗位的責(zé)、權(quán)、利？如何解決業(yè)務(wù)流程脫節(jié)問題？
4) 如何通過科學(xué)的方法公正、公平地考核與激勵員工？
5) 如何建立一套有效的營銷管理系統(tǒng)？
4、解決思路
針對客戶公司執(zhí)行力差的主要問題，我們將以營銷部門為重點(diǎn)進(jìn)行切入，通過建立一套以檢查與監(jiān)督為核心的制度與流程體系，來保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
為了更好的明確客戶公司各部門的角色和職責(zé)，以及關(guān)鍵崗位的角色和職責(zé)，我們首先對客戶公司的核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化。
1）業(yè)務(wù)流程梳理
一個(gè)公司的成功不僅要有合理的組織結(jié)構(gòu)還要有關(guān)鍵的管理及業(yè)務(wù)流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行，關(guān)鍵管理及業(yè)務(wù)流程定義了各部門及部門內(nèi)關(guān)鍵崗位的職責(zé)。
通過內(nèi)部調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，客戶公司尚未形成系統(tǒng)規(guī)范的業(yè)務(wù)和管理流程體系，企業(yè)尚未形成對流程管理的統(tǒng)一認(rèn)識，這直接影響到人的行為，進(jìn)而影響組織的文化。但同時(shí)，員工也已經(jīng)意識到在開發(fā)業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)存在一定的不足，導(dǎo)致了各個(gè)部門之間的職責(zé)界定不清。
因此，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，我們從項(xiàng)目前期策劃、設(shè)計(jì)、施工、營銷與客戶服務(wù)等四個(gè)方面入手，選擇了計(jì)劃管理、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目施工等十多條涉及了公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門的核心業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行梳理和優(yōu)化，建立以市場和客戶需求為導(dǎo)向的一級流程體系。并為營銷部門梳理了二級流程。
依據(jù)更為科學(xué)的組織架構(gòu)，我們對公司的一、二級流程進(jìn)行了梳理優(yōu)化，并遵循了以下原則：
l 打破部門設(shè)置屏障，以價(jià)值增值為導(dǎo)向；
l 在業(yè)務(wù)全程中貫穿以客戶為導(dǎo)向的思想，根據(jù)市場變化、迅速把握客戶需求，立即作出反應(yīng)；
l 結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀；
l 關(guān)鍵運(yùn)營活動每一步有章可循，責(zé)權(quán)清晰。
2）建立經(jīng)營計(jì)劃體系，將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計(jì)劃并落實(shí)到部門與行動上。
計(jì)劃體系是營銷管理系統(tǒng)中的啟動系統(tǒng)，只有通過計(jì)劃和預(yù)算，才能讓員工和公司的步調(diào)保持一致。針對客戶公司“缺乏有針對性的營銷經(jīng)營計(jì)劃”這一問題，我們?yōu)槠湓O(shè)計(jì)了一套營銷年度計(jì)劃制定的模版，以告訴客戶如何更科學(xué)、更系統(tǒng)的制定計(jì)劃。將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的計(jì)劃并落實(shí)到部門與具體行動上，提高企業(yè)的執(zhí)行力。同時(shí)，我們還發(fā)現(xiàn)，客戶在進(jìn)行營銷的時(shí)候，不知道誰是自己的目標(biāo)客戶，也無法通過有效的渠道找到他們。針對這一情況，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，我們?yōu)榭蛻粼O(shè)計(jì)了客戶細(xì)分和選擇模版，以幫助營銷人員有效的識別和獲取目標(biāo)客戶，提高營銷效率，降低成本。
3）建立一個(gè)月度、季度、半年業(yè)績檢查、跟蹤體系，通過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
我們?yōu)榭蛻粼O(shè)計(jì)了一套業(yè)績跟蹤（又稱質(zhì)詢）體系模版，旨在通過制度化，法制化的平臺，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中存在的問題，并以營銷為導(dǎo)向，深入挖掘公司各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)所存在的、不適應(yīng)市場要求和企業(yè)發(fā)展要求的問題，以及各種突發(fā)事件。并找出根本原因，最終推動公司各部門齊心合力，從根本上將問題解決，同時(shí)形成制度化的企業(yè)執(zhí)行力。
營銷管理系統(tǒng)的核心在于建立起質(zhì)詢（閉環(huán)）系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可以減少公司的“蹣跚”使它能夠在崎嶇的發(fā)展道路上順利達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。
4）通過嚴(yán)格科學(xué)的績效評估方法和激勵機(jī)制，將個(gè)人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤。
績效管理是由公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動所構(gòu)成的一個(gè)完整管理體系，是有效提高公司績效，并順利完成組織目標(biāo)的有效工具。目前缺乏一套完整且有效的績效管理體系，這是企業(yè)執(zhí)行能力弱的根本原因之一。
針對這一情況，結(jié)合客戶公司的實(shí)際情況，我們以營銷部門為主，為其設(shè)計(jì)了一套績效考核方案，將個(gè)人利益與公司利益更好的掛起鉤來，真正做到優(yōu)獎劣罰、能者上庸者下，起到有效的激勵作用。
績效考核方案的設(shè)計(jì)并遵循了以下原則：
．原則一：以績效管理驅(qū)動戰(zhàn)略，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
．原則二：公開、公平、公正。
．原則三：考核的及時(shí)性、完整性、一致性、區(qū)別性、經(jīng)濟(jì)性。
．原則四：循序漸進(jìn)，共同參與
五、執(zhí)行效果
在初步運(yùn)行之后，取得了較為明顯的良好效果：
．優(yōu)化了營銷組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化了營銷部門的重要性，建立了圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、并以營銷為導(dǎo)向的新的經(jīng)營思路，初步扭轉(zhuǎn)了公司員工原來普遍存在的產(chǎn)品導(dǎo)向理念，增強(qiáng)了公司員工對于營銷功能的重視程度，提高了公司營銷管理水平。
．通過對流程的梳理和各部門、各崗位職責(zé)的明晰，明確了各部門、各崗位的責(zé)、權(quán)、利，大大減少了部門間的溝通及協(xié)調(diào)成本，有效避免了互相推諉的現(xiàn)象的發(fā)生，提高了工作效率和對責(zé)任主體的確定能力。
．通過系統(tǒng)科學(xué)的計(jì)劃制定體系，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃由上到下層層落實(shí)，逐步分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)與年度目標(biāo)的結(jié)合，公司整體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合，提高了計(jì)劃的有效性和可執(zhí)行性，從而有效實(shí)現(xiàn)了公司執(zhí)行能力的提升。
第4篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文
本文在總結(jié)績效考核及其常用方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)法在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核中的適用性和應(yīng)用框架，通過實(shí)例歸納關(guān)鍵績效指標(biāo)法在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核中的應(yīng)用過程。
一、績效考核及其常用方法
績效考核是通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法對企業(yè)員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)的過程。
目前常用的績效考核方法可以分為結(jié)果導(dǎo)向考核法和過程導(dǎo)向考核法。結(jié)果導(dǎo)向考核法主要依據(jù)員工的工作結(jié)果進(jìn)行判斷；過程導(dǎo)向考核法則主要依據(jù)員工在工作中的行為做出評判。
結(jié)果導(dǎo)向考核法主要包括評分表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡記分卡等。其中，評分表法根據(jù)規(guī)定工作的質(zhì)量和數(shù)量等要素對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行逐一評價(jià)、打分并匯總得到工作業(yè)績的最終成績；目標(biāo)管理法是指由上下級共同決定并分解各階段應(yīng)達(dá)到的績效目標(biāo)，且定期檢查目標(biāo)完成情況的管理方式；關(guān)鍵績效指標(biāo)法是將績效目標(biāo)明確為關(guān)鍵指標(biāo)，在確定關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，將員工的表現(xiàn)與關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法；平衡記分卡是將企業(yè)的目標(biāo)從財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)維度及學(xué)習(xí)與成長維度等不同緯度分解落實(shí)到員工層面，進(jìn)而考核員工的業(yè)績表現(xiàn)的方式。
過程導(dǎo)向考核法主要包括關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為定位評分法、360度績效評估法等。關(guān)鍵事件法，通過對員工工作中最好或最差的事件及其形成過程進(jìn)行認(rèn)定評價(jià)的方法。行為觀察量表法是將觀察到的員工的每一項(xiàng)工作行為與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較評分的方法；行為定位評分法是對明確的、可觀測的工作行為中每一項(xiàng)職務(wù)指標(biāo)做出評分量表，進(jìn)而給出對應(yīng)行為等級的評價(jià)方式。360度考核法是從不同角度獲取員工行為表現(xiàn)的評價(jià)，然后對這些評價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析評估的方法。
二、關(guān)鍵績效指標(biāo)法在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核中的適用性
作為典型的結(jié)果導(dǎo)向性績效考核方法之一，關(guān)鍵績效指標(biāo)法提煉了企業(yè)運(yùn)作過程的關(guān)鍵要素，對其相應(yīng)運(yùn)作流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，進(jìn)而分析衡量績效表現(xiàn)。
與過程導(dǎo)向性績效考核方法相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)更適宜采用結(jié)果導(dǎo)向性績效考核方法。房地產(chǎn)行業(yè)的周期性特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)的季節(jié)性和波動性。為公平體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)各部門各員工的業(yè)績，需要剔除不同周期階段和不同季節(jié)對各部門員工努力過程的影響，因此，結(jié)果導(dǎo)向性績效考核方法更適合用于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。
與其他結(jié)果導(dǎo)向性績效考核方法相比，關(guān)鍵績效指標(biāo)法更適用于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的績效考核。一方面，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核體系是實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的有效方法。明確的關(guān)鍵績效指標(biāo)有助于根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)計(jì)劃來確定部門或個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)、檢測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程、及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題和需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門和個(gè)人；另一方面，作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定為房地產(chǎn)績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)，可以幫助員工充分認(rèn)識企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動力。
三、關(guān)鍵績效指標(biāo)法在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核中的應(yīng)用框架
關(guān)鍵績效指標(biāo)法的核心思想是將影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化，并將這些行為確定為具有可操作性的目標(biāo)。
1.設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則
通常，關(guān)鍵績效指標(biāo)的個(gè)數(shù)控制在5-12之間。在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，要遵循下列基本原則：
具體性原則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)要切定的工作實(shí)際并適度細(xì)化；
可度量性原則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)是可以數(shù)量化或可量測化的指標(biāo)；
可實(shí)現(xiàn)性原則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)是員工在付出努力時(shí)可實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)；
現(xiàn)實(shí)性原則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)是可以觀察的、現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)；
時(shí)限性原則，即要設(shè)定完成關(guān)鍵績效指標(biāo)的期限。
2.應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法的流程
應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法的流程如圖1所示。
由圖1可知，應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法時(shí)，第一，要明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，要確定為達(dá)到總體戰(zhàn)略目標(biāo)所需的支目標(biāo)，確保企業(yè)各部門各員工的績效結(jié)果與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致；第三，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部流程的整合與分析，以提取影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素；第四，明確各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；第五，將各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解，落實(shí)到員工個(gè)人，形成企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。這樣，當(dāng)員工個(gè)人的工作目標(biāo)達(dá)成時(shí)，其業(yè)績會支持和實(shí)現(xiàn)部門和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，推動企業(yè)不斷發(fā)展。
四、關(guān)鍵績效指標(biāo)法在某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核的應(yīng)用實(shí)例
成立于2001年的H集團(tuán)是專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和服務(wù)企業(yè)。目前，該集團(tuán)的開發(fā)項(xiàng)目遍布全國的10多個(gè)城市如北京、天津、重慶、成都、貴陽、沈陽、唐山、西安、三亞、哈爾濱、長沙等。
H集團(tuán)自2007年開始實(shí)行基于關(guān)鍵績效指標(biāo)法的企業(yè)績效考核評價(jià)體系。經(jīng)過近5年的實(shí)踐，應(yīng)用效果良好且有力地促進(jìn)了集團(tuán)的發(fā)展壯大，年銷售額從評價(jià)初期的20億元提升到2012年的100億元左右。
這里，以H集團(tuán)天津分公司工程管理部為例，總結(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)法在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核中的應(yīng)用過程。
根據(jù)H集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，天津分公司確定了為達(dá)到集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)所需的支目標(biāo)，以提取影響分公司發(fā)展的關(guān)鍵要素，進(jìn)而明確各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。其中，天津分公司從財(cái)務(wù)、客戶/市場、業(yè)務(wù)運(yùn)營、內(nèi)部管理等4個(gè)維度為工程管理部設(shè)置了9個(gè)關(guān)鍵考核領(lǐng)域和11項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，見表1所示。工程管理部據(jù)此整合部門內(nèi)部流程，并將指標(biāo)分解到部門所屬的每一個(gè)員工，最終形成關(guān)鍵績效考核體系。
在這些設(shè)置合理、目標(biāo)明確的關(guān)鍵績效指標(biāo)引導(dǎo)下，H集團(tuán)天津分公司工程管理部員工很好地完成了當(dāng)年的計(jì)劃和任務(wù)，為部門、分公司和集團(tuán)公司的發(fā)展發(fā)揮了應(yīng)有的作用。
第5篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；流程；管理
中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、房地產(chǎn)開發(fā)流程管理的意義
房地產(chǎn)企業(yè)本身就是為了創(chuàng)造利益，創(chuàng)造利益的途徑就是房地產(chǎn)開發(fā)流程。成功的企業(yè)必然有成功的流程,成功的流程又需要流程管理,以達(dá)到持續(xù)地改善和優(yōu)化。
1、流程能夠帶來價(jià)值。（1）每個(gè)流程都有輸入和輸出。（2）每個(gè)流程都有顧客（3）每個(gè)流程都有一個(gè)核心的處理對象,一個(gè)大的流程往往是實(shí)現(xiàn)一個(gè)對象的生命周期。（4）流程往往是跨職能部門的。表面上看,企業(yè)組織是以業(yè)務(wù)和職能部門來劃分的,但實(shí)際上起作用的是流程。
2、流程決定客戶滿意度。流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是顧客,它運(yùn)行的情況會直接影響客戶的滿意程度,流程運(yùn)轉(zhuǎn)的是否通暢、快速、準(zhǔn)確、靈活,直接決定了用戶是否可能滿意。
3、優(yōu)化的流程能夠提高競爭力。深入了解企業(yè)目前的運(yùn)作流程,分析和進(jìn)行流程的優(yōu)化,進(jìn)行有效的監(jiān)控和管理,并在不斷的應(yīng)用中持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn),使企業(yè)在持續(xù)的流程改進(jìn)中獲得更多的效益。優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,并從優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造更多的效益。業(yè)務(wù)流程管理能使企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、以ISO9000質(zhì)量管理體系為工具為流程管理提供管理平臺
ISO9000體現(xiàn)了系統(tǒng)化管理的思想,ISO9000運(yùn)用PDCA持續(xù)改進(jìn)的管理循環(huán)為流程管理提供了一種有效的工具,通過ISO9000體系,使內(nèi)部的管理更加系統(tǒng)和相互協(xié)調(diào),為流程管理提供了一個(gè)基本的管理平臺。ISO9000強(qiáng)調(diào)過程管理的思想,通過對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的全過程和管理活動進(jìn)行分析,從市場調(diào)研、項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、規(guī)劃及方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)過程管理、項(xiàng)目營銷推廣和銷售、合同管理、交付、入伙、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)流程以及相關(guān)的關(guān)鍵性管理流程的分析;對原有流程進(jìn)行梳理,分析研究流程中存在的問題,對流程進(jìn)行優(yōu)化,對關(guān)鍵性流程,比如:規(guī)劃與設(shè)計(jì)、成本管理、供應(yīng)商的管理、銷售管理、房產(chǎn)辦證流程等實(shí)施流程再造,做到流程既合理高效,又切實(shí)控制有效,提高公司的效益,同時(shí)使運(yùn)作流程更加清晰。
三、以績效管理、目標(biāo)管理為基礎(chǔ)為流程管理提供保障
1、績效管理、目標(biāo)管理及流程管理之間的關(guān)系?？冃Ч芾怼⒛繕?biāo)管理及流程管理之間有著很多聯(lián)系,它們之間互相作用、互相影響?？冃Ч芾硎紫刃枰_定目標(biāo),而目標(biāo)又通過流程來實(shí)現(xiàn)。流程管理同樣需要確定流程的目標(biāo),而目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度又反映了流程本身的績效。因此績效管理、目標(biāo)管理及流程管理實(shí)際上是相輔相成的?？冃Ч芾硎橇鞒坦芾淼幕颈Ｕ?流程管理是績效管理的基礎(chǔ)。
2、績效管理的意義。通過基于戰(zhàn)略的績效管理體系,可以衡量流程的效率,同時(shí)也為流程的有效運(yùn)作、有效執(zhí)行提供了基本保障,進(jìn)而確保企業(yè)的績效水平,使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。崗位責(zé)任體系是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及部門目標(biāo)的基礎(chǔ)管理保障,其指導(dǎo)思想就是以引導(dǎo)并推動崗位工作沿公司戰(zhàn)略軌道前進(jìn)為出發(fā)點(diǎn),激勵崗位工作,體現(xiàn)崗位價(jià)值,促進(jìn)崗位工作效率,提高工作效果。崗位績效考核就是保障崗位取得良好的績效,保障流程的有效執(zhí)行,通過理順流程來分清流程節(jié)點(diǎn),確定工作流程流經(jīng)部門具體崗位,并由具體崗位來實(shí)現(xiàn)各流程節(jié)點(diǎn)的工作;通過界定流程節(jié)點(diǎn)來明確工作內(nèi)容。
3、實(shí)施績效管理時(shí),應(yīng)與流程管理有效的緊密結(jié)合起來?？冃Ч芾磉^程中很重要的一項(xiàng)工作是要確定績效管理的目標(biāo),對企業(yè)確定企業(yè)的目標(biāo),對部門確定部門的目標(biāo),對流程要確定流程的目標(biāo),對員工要確定員工的目標(biāo),如何確定這些目標(biāo),以及如何將組織的目標(biāo)有效地分解到各流程、部門及員工,以及如何確定目標(biāo)的層次是績效管理中最關(guān)鍵的過程?；趹?zhàn)略的企業(yè)績效評價(jià)體系與流程有關(guān)的運(yùn)行程序通常包括以下幾個(gè)步驟:(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。必須先確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并由此確定企業(yè)的具體目標(biāo)。 (2)明確各部門的工作使命,確定部門KPI。對公司的戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)和年度計(jì)劃進(jìn)行層層分解,形成部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。 (3)進(jìn)行崗位分析,確定員工KPI。明確本部門每個(gè)職位的目的和使命,規(guī)定該職位的各項(xiàng)職責(zé)與任務(wù),明確各職位之間、各職位與部門之間的關(guān)系,以及各職位在部門中的地位和作用。
四、房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)作流程
為規(guī)范公司房地產(chǎn)開發(fā)活動,完善和落實(shí)公司房地產(chǎn)開發(fā)矩陣式管理運(yùn)作模式,制定了公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程管理辦法。本辦法適用于公司房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過程。整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)管理,按照由四個(gè)中心與項(xiàng)目部共同參與的矩陣式管理流程來運(yùn)作。
投資策劃中心負(fù)責(zé)項(xiàng)目的可行性研究、制定《項(xiàng)目整體計(jì)劃》、負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期策劃、方案設(shè)計(jì)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)初評、經(jīng)濟(jì)技術(shù)評估,參與初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)評審,對《項(xiàng)目贏利及成本目標(biāo)》、項(xiàng)目建設(shè)中重大設(shè)計(jì)變更進(jìn)行審核,提交《項(xiàng)目贏利成本分析報(bào)告》。工程管理中心參與項(xiàng)目可行性研究、前期策劃報(bào)告和方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的評審,經(jīng)濟(jì)技術(shù)初評、經(jīng)濟(jì)技術(shù)評估,負(fù)責(zé)內(nèi)部組織的大額工程及采購項(xiàng)目招標(biāo),負(fù)責(zé)大額工程及采購項(xiàng)目的標(biāo)底編制,對工程現(xiàn)場巡查,對《項(xiàng)目成本管理計(jì)劃》、《項(xiàng)目招標(biāo)方案》、項(xiàng)目建設(shè)中重大設(shè)計(jì)變更進(jìn)行審核,提交《項(xiàng)目工程報(bào)告》。房產(chǎn)營銷中心參與項(xiàng)目可行性研究、前期策劃報(bào)告和方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的評審,負(fù)責(zé)制定《營銷推廣方案的細(xì)化和調(diào)整》,對項(xiàng)目定價(jià)、營銷費(fèi)用、銷售實(shí)施方案等進(jìn)行審核,了解銷售動態(tài),提交《項(xiàng)目營銷報(bào)告》?？蛻舴?wù)中心參與前期策劃報(bào)告和方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的評審,負(fù)責(zé)物業(yè)管理公司的招投標(biāo),審核合同文本,對入伙和客戶服務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo),了解客戶投訴處理情況,提交《客戶滿意度調(diào)查報(bào)告》。項(xiàng)目部參與項(xiàng)目前期策劃、方案設(shè)計(jì),負(fù)責(zé)項(xiàng)目在當(dāng)?shù)亻_工建設(shè)所需的各項(xiàng)法律手續(xù),負(fù)責(zé)編制《項(xiàng)目建設(shè)工程實(shí)施計(jì)劃書》,負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì),勘探測繪及監(jiān)理方的選擇和實(shí)施,負(fù)責(zé)擬定《項(xiàng)目贏利及成本目標(biāo)》、《項(xiàng)目成本管理計(jì)劃》、《項(xiàng)目招標(biāo)方案》,負(fù)責(zé)由政府組織的工程及采購項(xiàng)目招標(biāo)、較小金額工程及采購項(xiàng)目招標(biāo)、工程現(xiàn)場管理、工程結(jié)算、項(xiàng)目銷售、入伙、客戶服務(wù)等,提交《項(xiàng)目管理報(bào)告》。
五、加強(qiáng)房地產(chǎn)工程施工管理
1、加強(qiáng)工程施工質(zhì)量管理
工程施工質(zhì)量問題不僅關(guān)系到工程壽命和使用功能，給使用單位和人民生活帶來困難，而且也關(guān)系著人民群眾生命財(cái)產(chǎn)的安全。加強(qiáng)質(zhì)量管理：①應(yīng)建立合理可行的質(zhì)量保證體系，將工程的質(zhì)量工作落到實(shí)處；②加強(qiáng)人、材料和機(jī)械各個(gè)要素的管理。人是質(zhì)量控制的核心，要充分調(diào)動人的積極性，樹立工程質(zhì)量第一的觀念；施工材料作為建筑產(chǎn)品的主體，對材料質(zhì)量的控制是工程質(zhì)量控制的關(guān)鍵；工程施工的機(jī)械直接影響了施工項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量，選好用好工程機(jī)械設(shè)備非常重要。所以，應(yīng)該根據(jù)工程項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，綜合考慮各種環(huán)境因素，實(shí)施有效的控制，為保證工程質(zhì)量及安全創(chuàng)造良好的外部條件。
2、加強(qiáng)工程施工安全管理
①要認(rèn)真落實(shí)《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》和《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》，以及單位安全生產(chǎn)責(zé)任制度和安全生產(chǎn)規(guī)章制度及操作規(guī)程；②要加強(qiáng)管理人員及施工人員的安全意識，加大對他們安全知識的培訓(xùn)力度，使他們不僅了解安全知識，而且能主動運(yùn)用到實(shí)際工作中去。
3、加強(qiáng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃管理
工程施工過程中要對施工進(jìn)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)行觀測，掌握進(jìn)展動態(tài)，對項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的觀測通常采用日常觀測和定期觀測方法。日常觀測法是指隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，不斷觀測記錄每一項(xiàng)工作的實(shí)際開始時(shí)間、實(shí)際完成時(shí)間、實(shí)際進(jìn)展時(shí)間、實(shí)際消耗的資源、目前狀況等內(nèi)容，以此作為進(jìn)度控制的依據(jù)。定期觀測是指每隔一定時(shí)間對項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行一次較為全面的觀測、檢測；檢查各工作之間邏輯關(guān)系的變化，檢查各工作的進(jìn)度和關(guān)鍵路線的變化情況，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源。
六、結(jié)語
綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)是一項(xiàng)涉及多方面的復(fù)雜的工作，但是為了確保房地產(chǎn)開發(fā)的質(zhì)量，管理人員要做到事無巨細(xì)，嚴(yán)格按照各項(xiàng)規(guī)章制度對其流程實(shí)施管理，為企業(yè)的房地產(chǎn)項(xiàng)目順利開發(fā)做出自己的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
第6篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文
1．薪酬考核體系不科學(xué)?，F(xiàn)有薪酬考核體系的公平性遭到多數(shù)員工的質(zhì)疑。員工認(rèn)為薪酬考核過程流于形式化，績效考核沒能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，公平性更是口頭上的承諾。據(jù)調(diào)查，很多員工都認(rèn)為公司現(xiàn)有的薪酬制度代表了部分員工的利益，績效考核結(jié)果的分析也只是形式化，沒有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核體系建立時(shí)，應(yīng)該細(xì)分工種，明確分工，不同的級別給予不同的工作待遇。
2．薪酬績效激勵體制不健全。全面薪酬績效激勵機(jī)制在我國房地產(chǎn)民營企業(yè)中還沒有得到廣泛應(yīng)用，尤其是浮動比例標(biāo)準(zhǔn)的欠缺，致使薪酬的激勵性基本喪失。而且績效考核指標(biāo)與考核周期的設(shè)置不符合企業(yè)的發(fā)展需要，薪酬激勵帶有很強(qiáng)的隨機(jī)性，很難得到員工的認(rèn)同?？冃Э己酥笜?biāo)也難以收集，而無法對員工績效進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量。房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)是項(xiàng)目運(yùn)作，而項(xiàng)目運(yùn)作開發(fā)的建設(shè)周期長、地域跨度廣，有時(shí)也會多項(xiàng)目交叉運(yùn)作，運(yùn)營模式相對復(fù)雜。而且項(xiàng)目建設(shè)周期與企業(yè)會計(jì)核算周期不一致，造成了員工績效核算的困難。如果房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃失敗，則更難量化考評員工績效，所以房地產(chǎn)業(yè)至今尚未建立一套完整的全面薪酬績效激勵機(jī)制。而全面薪酬績效激勵體制的建立與完善卻是當(dāng)前房地產(chǎn)民營企業(yè)績效管理與改革的方向與重點(diǎn)。
3．管理沒有與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。據(jù)調(diào)查，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尚未認(rèn)識到薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工資調(diào)整不科學(xué)。調(diào)薪?jīng)]有固定標(biāo)準(zhǔn)，仍然采取人人都漲和主觀調(diào)薪的辦法，員工績效獎金與個(gè)人績效脫鉤，而且也沒有與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發(fā)員工的積極性，甚至?xí)斐伞叭烁∮谑隆钡膩y局。然而，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的綜合效益相掛鉤以適應(yīng)社會需求。
4．缺乏非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。社會的進(jìn)步促使人們對于薪酬的多樣性有了更高的要求，經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的有效結(jié)合才能在一定程度上滿足員工的需求。非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬是指員工對工作及其工作環(huán)境等外在條件的滿足感，具體包括工作的挑戰(zhàn)性和責(zé)任感及成就感、良好的工作環(huán)境、輕松愉悅的工作氛圍、員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等［1］。但是房地產(chǎn)民營企業(yè)原有的薪資體系卻忽視了非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬對不同層次員工需求的滿足程度，使得企業(yè)人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其是中高層人員的流失。
5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我國大部分民營房地產(chǎn)企業(yè)已然認(rèn)識到薪酬管理對于人才吸引與保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先進(jìn)的薪酬理論不能轉(zhuǎn)化為適合公司執(zhí)行的制度體系。而且薪酬管理人員的專業(yè)能力有限，專業(yè)素質(zhì)高，以及缺乏薪酬管理方面的專業(yè)技術(shù)，使得民營房地產(chǎn)企業(yè)在面對新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境形勢和工作要求時(shí)無法適從。
6．企業(yè)文化建設(shè)不足。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)的管理層多受傳統(tǒng)思想的影響，認(rèn)為工資薪酬僅是生產(chǎn)結(jié)果的分配，而不是生產(chǎn)性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現(xiàn)象導(dǎo)致工資水平并不能確切地反映勞動力供求，從而影響人力資源的有序流動，而無法進(jìn)行優(yōu)化配置。不僅如此，房地產(chǎn)民營企業(yè)尚未形成一種有利于員工和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代薪酬理念和制度的企業(yè)文化，使得員工沒有歸屬感，員工對企業(yè)的依存度降低，人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重。從以上分析可以看出，我國多數(shù)房地產(chǎn)民營企業(yè)仍實(shí)行著傳統(tǒng)的薪酬管理體系，依然依據(jù)既定的績效指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核，注重短期效益，優(yōu)待銷售、公關(guān)等貢獻(xiàn)大的崗位，而忽視企業(yè)文化等內(nèi)在因素的長期激勵作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，應(yīng)積極對薪酬管理體系進(jìn)行改革。
二、我國房地產(chǎn)民營企業(yè)薪酬管理體系創(chuàng)新的對策
(一)加強(qiáng)人力資源開發(fā)
21世紀(jì)，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)在于“人才的競爭”。因此，對于任何企業(yè)，無論是處于哪個(gè)行業(yè)，只有高素質(zhì)的專業(yè)人才能全面了解顧客的需求，在一定程度上全面滿足顧客的需求，進(jìn)而擁有一批忠實(shí)、穩(wěn)定的顧客群，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競爭力。故而，對房地產(chǎn)民營企業(yè)人力資源開發(fā)管理的監(jiān)督與管理就顯得尤為重要。其核心就是培育具有高素質(zhì)的專業(yè)人才，以最大限度實(shí)現(xiàn)業(yè)主價(jià)值。第一，塑造和培育企業(yè)家素質(zhì)。通過市場競爭建立健全企業(yè)家的優(yōu)選機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)督與約束;完善企業(yè)制度，充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會等職能機(jī)構(gòu)的作用;建立扁平式的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)、促進(jìn)上下級之間的溝通;營造行業(yè)文化環(huán)境，為企業(yè)家的健康發(fā)展提供優(yōu)良土壤。第二，提高監(jiān)理人員素質(zhì)。相關(guān)部門應(yīng)加大對監(jiān)理人員資格的審查力度，并建立科學(xué)的監(jiān)理人員教育體系，在條件允許的大專院校設(shè)置監(jiān)理專業(yè)，使未來的監(jiān)理人員能夠經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，提高監(jiān)理工程師的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，更新豐富相關(guān)的考試內(nèi)容。第三，加大員工的培訓(xùn)力度。建立有效的員工培訓(xùn)激勵機(jī)制，使員工自覺、自愿地提升自身素質(zhì)，且有針對性地設(shè)置員工培訓(xùn)內(nèi)容，同時(shí)重點(diǎn)抓好總監(jiān)培訓(xùn)與團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)工作，以促使在企業(yè)內(nèi)部全方位、全過程地提升員工專業(yè)技能與綜合素質(zhì)。
(二)加強(qiáng)企業(yè)薪酬體系管理的創(chuàng)新
1．思想觀念的創(chuàng)新。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理改革時(shí)，應(yīng)注重突破陳舊的思想觀念，將薪酬的概念擴(kuò)展到企業(yè)管理的各個(gè)方面，并與企業(yè)的價(jià)值觀念和組織觀念相適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成。站在薪酬戰(zhàn)略的高度，將其列為人力資源的重大投資，而不單單只是一種勞務(wù)支出。而如何有效利用這種投資，使得企業(yè)資源優(yōu)化重組，發(fā)揮出其最大潛能，才是企業(yè)真正應(yīng)該關(guān)注和投入心血的問題。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理改革時(shí)，要特別注意改革階段時(shí)遇到的諸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同時(shí)，房地產(chǎn)民營企業(yè)應(yīng)對員工進(jìn)行全方位的教育和感化，使其樹立工作績效與薪酬對等的內(nèi)部公平理念。
2．管理理念的創(chuàng)新。
(1)“雙木桶理論”的引進(jìn)。“雙木桶理論”將本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)比喻成兩只木桶，其中一只木桶代表行業(yè)內(nèi)的頂尖企業(yè)，另一只木桶則代表了本企業(yè)，木桶上的木板長短不一，每一塊短板都影響著企業(yè)的整體水平。與標(biāo)桿企業(yè)相比較，找出本企業(yè)的短板，通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)相同位置的“擋板”來填補(bǔ)自己的“短板”。在進(jìn)行人力資源管理過程中，“雙木桶理論”的有效應(yīng)用，使企業(yè)能更有效提高自身競爭力。
(2)薪酬公平化的新思想?！翱杀刃詢r(jià)值”的理念深化了企業(yè)薪酬管理的內(nèi)涵。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)將“可比性價(jià)值”融入公平付薪理論時(shí)，應(yīng)首先確立公平的薪酬基礎(chǔ)。薪酬公平性應(yīng)針對相似職位的績效評價(jià)，這樣才具有橫向可比性，企業(yè)更能靈活地進(jìn)行薪酬管理，并且在執(zhí)行企業(yè)薪酬管理制度時(shí)也更具有可操作性。
(3)貫徹“以人為本”的觀念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線上掙扎的低收入人群或許更在意所獲薪金的多少，而對生活有更高要求的高收入水平人群，在脫離了溫飽線時(shí)，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬更能起到激勵作用，因?yàn)樗麄儠嗟乜紤]今后能否晉升以及晉升的空間大小、自我價(jià)值是否得以實(shí)現(xiàn)、職稱和頭銜是否授予、創(chuàng)新時(shí)是否給予獎勵以及工作是否自由、是否得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。而對于在惡劣的環(huán)境中進(jìn)行高危作業(yè)的工作人員來說，最為關(guān)心的就是是否能確保人身安全，勞動保護(hù)條款的設(shè)立就更為迫切。因此，作業(yè)環(huán)境的改善、崗位津貼的增加、勞動保護(hù)條款的有效實(shí)施才能真正安撫這些工作人員。
3．薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。
(1)績點(diǎn)薪酬制?？凕c(diǎn)薪酬制是根據(jù)每位員工的職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點(diǎn)數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。通過這樣的方法，可以迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，同時(shí)可以提高員工的積極性，鼓勵員工不斷地更新知識體系，并在這個(gè)過程中，不斷地提高技能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的價(jià)值和利潤。
(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有的數(shù)量較多的工資級別跨度范圍，消除工作之間的等級差別，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的提高，利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績的提升。設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)確定寬帶的數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍，做好任職資格及工資評比工作。一般來講，高新技術(shù)企業(yè)更適合采用寬帶薪酬模式，房地產(chǎn)民營企業(yè)可以參考制定寬帶薪酬制度。
(3)長期激勵的薪酬計(jì)劃。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)應(yīng)制定薪酬政策，這些薪酬政策能在較長時(shí)期內(nèi)引導(dǎo)企業(yè)高層管理人員和高新技術(shù)人才自覺地關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，而不僅僅是一時(shí)一事。目前，一些規(guī)模較大的房地產(chǎn)民營企業(yè)多實(shí)行員工股票選擇計(jì)劃、資本積累項(xiàng)、股票增值權(quán)等類型的長期激勵薪酬計(jì)劃。
(三)建立專業(yè)的薪酬管理機(jī)構(gòu)
薪酬管理制度的制定需要隨著企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展階段以及規(guī)模的不同而對企業(yè)薪酬的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)改變，工作繁瑣、復(fù)雜，人員、設(shè)施配備不到位，實(shí)施起來困難重重。為了保證薪酬管理制度深化改革的順利實(shí)施，我國民營房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)為其提供強(qiáng)有力的組織保障，建立健全薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)班子、績效評審小組以及作業(yè)人員隊(duì)伍。薪酬管理改革機(jī)構(gòu)由人力資源部進(jìn)行組織管理，和其他人力資源小組配合工作，以達(dá)到薪酬的合理配置。為保證薪酬分配的公平性，小組人員應(yīng)保持獨(dú)立性，同時(shí)應(yīng)具備豐富的企業(yè)管理知識和財(cái)務(wù)管理知識，不僅能站在企業(yè)整體的高度制定出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬分配制度，又能滿足多數(shù)員工的現(xiàn)實(shí)需求且避免增加人力成本。
(四)對薪酬管理進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?/p>
企業(yè)要為付出勞動的員工提供勞務(wù)報(bào)酬，但是受資金流的限制，企業(yè)不能無限制地為員工提供薪資報(bào)酬，要考慮應(yīng)付職工薪酬的增長必須在企業(yè)的資金流限制之內(nèi)。同時(shí)要嚴(yán)格控制薪酬總額，針對不同工種簽訂不同的勞務(wù)合同，比如對于領(lǐng)取年薪的高層管理人員來說，更宜采用預(yù)支的形式發(fā)放薪酬。
三、結(jié)語
第7篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文
【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略績效評價(jià)；平衡記分卡；行業(yè)標(biāo)桿
由于近幾年中國房地產(chǎn)市場的井噴式發(fā)展，房價(jià)的不斷攀升等因素使得各房地產(chǎn)企業(yè)近年來營業(yè)收入、凈利潤都保持了良好的增長態(tài)勢。房地產(chǎn)企業(yè)在品牌財(cái)務(wù)表現(xiàn)力得分均值為4.0059，一定程度上說明中國房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)良好，但效率因素和增長因素還處于較低水平。市場競爭表現(xiàn)力得分均值僅為1.7820，表明中國房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭力水平相對較弱。由財(cái)務(wù)規(guī)模主導(dǎo)的競爭思維向提升市場競爭力的效率優(yōu)先競爭思維的轉(zhuǎn)變是中國房地產(chǎn)行業(yè)未來的重要戰(zhàn)略走向。在當(dāng)前的市場態(tài)勢下，因?yàn)橄M(fèi)預(yù)期的影響，交易量在未來半年內(nèi)的階段性減少是必然的。在這段時(shí)間內(nèi)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以做相應(yīng)的階段性工作調(diào)整，如重新研究、制定年度計(jì)劃和目標(biāo)，建立、健全管理制度等。而本文正是探討H公司的戰(zhàn)略性績效評價(jià)制度，來完善企業(yè)的人力資源管理工作，激勵并有效調(diào)動員工的工作積極性，是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，并在市場競爭環(huán)境下能立于一席之地。H公司是家香港上市公司，總資產(chǎn)超過960億港元，凈資產(chǎn)超過390億港元，土地儲備面積超過2210萬平方米，是中國地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的地產(chǎn)企業(yè)之一。截止到2010年3月，H公司已進(jìn)入中國內(nèi)地25個(gè)城市，正在發(fā)展項(xiàng)目超過50個(gè)。H公司以“品質(zhì)給城市更多改變”為品牌理念，致力于達(dá)到行業(yè)內(nèi)客戶滿意度的領(lǐng)先水準(zhǔn)，致力于在產(chǎn)品和服務(wù)上超越客戶預(yù)期，為客戶帶來生活方式的改變。致力于通過內(nèi)涵式的核心競爭力塑造和全國發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)提升地產(chǎn)價(jià)值鏈生產(chǎn)力，成為中國地產(chǎn)行業(yè)中具競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。
一、戰(zhàn)略性績效評價(jià)方式的背景和思路
H公司在原有評價(jià)方式分為兩個(gè)階段：一為90年代后期以前，企業(yè)的績效評價(jià)主要側(cè)重于財(cái)務(wù)結(jié)果的評價(jià)。主要有這么幾個(gè)特點(diǎn)：沒有統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，非量化打分為主，主要關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一。二為90年代中后期到2000年代中，公司開始以內(nèi)部綜合評價(jià)，開始引入平衡記分卡，財(cái)務(wù)結(jié)果以量化指標(biāo)為主，非量化指標(biāo)為輔，關(guān)注預(yù)算比和歷史比，逐漸建立了一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
原有的評價(jià)體系有以下問題：（1）業(yè)績指標(biāo)缺少動態(tài)調(diào)整。公司發(fā)展業(yè)務(wù)不斷發(fā)生變化和更新，崗位的工作職責(zé)和任務(wù)也出現(xiàn)新的變化。然而在業(yè)績指標(biāo)上并沒能體現(xiàn)出來這種調(diào)整。（2）業(yè)績指標(biāo)體系以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。在對企業(yè)進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，財(cái)務(wù)無疑是首要問題，但其他方面也應(yīng)有所顧及。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)有不同的區(qū)分。（3）公司短期盈利指標(biāo)和中長期競爭力指標(biāo)缺乏一致性。（4）業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系性不強(qiáng)，行業(yè)個(gè)性化不足。（5）缺少與行業(yè)領(lǐng)先指標(biāo)的比較。2007年戰(zhàn)略管理部成立后，積極研究和建立戰(zhàn)略評價(jià)體系，加強(qiáng)評價(jià)體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向。所謂戰(zhàn)略性績效評價(jià)是企業(yè)應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)通過一系列特定的指標(biāo)將企業(yè)戰(zhàn)略，任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層次具體全面可操作的目標(biāo)和指標(biāo)，以溝通戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施并對實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行控制和評價(jià)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略績效評價(jià)與企業(yè)競爭力、管理績效、長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律聯(lián)系在一起，制約了企業(yè)經(jīng)營者追求短期利益而忽視長期利益的做法。
H公司在考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的情況下，自身的戰(zhàn)略績效評價(jià)的思路是：（1）引入行業(yè)標(biāo)桿和行業(yè)排名。（2）強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略的對應(yīng)和一致性。（3）強(qiáng)調(diào)最佳實(shí)踐分享。（4）引入商業(yè)計(jì)劃概念，淡化單純的預(yù)算概念。（5）統(tǒng)一行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。（6）與中長期激勵相結(jié)合。
二、基于BSC的戰(zhàn)略性績效評價(jià)的再設(shè)計(jì)
戰(zhàn)略績效評價(jià)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效評價(jià)體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動。H公司可以通過建立平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚集于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。
1．戰(zhàn)略分析并確定戰(zhàn)略目標(biāo)。H公司通過年度回顧戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，列明偏差，找出原因。并對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化和發(fā)展趨勢做出分析，明確未來幾年的戰(zhàn)略主題，制定出自己的戰(zhàn)略。總體要求在未來三年要完成四個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：一是經(jīng)營理念在產(chǎn)品經(jīng)營的基礎(chǔ)上向客戶導(dǎo)向和品牌經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變；二是總部管理方式由財(cái)務(wù)控股型向?qū)I(yè)管理型轉(zhuǎn)變；三是發(fā)展模式由集團(tuán)資產(chǎn)注入擴(kuò)張模式向依靠自身滾動開發(fā)模式轉(zhuǎn)變；四是打算成熟的、具有競爭力的“住宅開發(fā)+投資物業(yè)+增值物業(yè)”的生意模式，增長方式向規(guī)模推動型向規(guī)模效益型轉(zhuǎn)變。
2．建立評價(jià)指標(biāo)庫和精選KPI。H公司通過梳理業(yè)務(wù)流程，對各業(yè)務(wù)板塊價(jià)值鏈分析，找出關(guān)鍵控制點(diǎn)，由利潤中心提出草案。集團(tuán)提出戰(zhàn)略要求，經(jīng)過共同確認(rèn)，重新確認(rèn)指標(biāo)庫。最后在指標(biāo)庫中精選KPI，以平衡記分卡的方式來歸集指標(biāo)。H公司就是借助BSC的思想，構(gòu)建驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和形成持久競爭力的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)庫。戰(zhàn)略指標(biāo)體系依據(jù)H公司的三年戰(zhàn)略目標(biāo)，在BSC的四個(gè)層面購置23個(gè)量化指標(biāo)。流程層面圍繞開發(fā)業(yè)務(wù)“拿地-開發(fā)-銷售-裝修-竣工交房-物業(yè)管理”價(jià)值鏈環(huán)節(jié)選取指標(biāo)。同時(shí)H公司還有非量化的評價(jià)指標(biāo)。這包括戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理、組織創(chuàng)新、IT建設(shè)、生意模式、集團(tuán)預(yù)算批復(fù)的要求等等來綜合進(jìn)行評價(jià)。然后確定量化指標(biāo)的權(quán)重，根據(jù)重要性原則，通常財(cái)務(wù)層面占50%的比重，顧客層面占10%的比重，流程層面占30%，學(xué)習(xí)與成長層面占10%。在各個(gè)維度中，對于戰(zhàn)略性指標(biāo)給予較高的權(quán)重。
3．確定指標(biāo)評估的標(biāo)準(zhǔn)。選擇評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基本原則是，評價(jià)指標(biāo)有行業(yè)公開數(shù)據(jù)的應(yīng)使用外部標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有的就使用在戰(zhàn)略分解中的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和歷史標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)。通過尋找行業(yè)標(biāo)桿，梳理出競爭對手的范圍，并對競爭對手的指標(biāo)庫進(jìn)行選擇，確定出指標(biāo)的平均值和競爭值。對于具有行業(yè)客觀數(shù)據(jù)的指標(biāo)，分別選取國內(nèi)國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)萬科、中海、富力、合生創(chuàng)展、綠城、世茂、招商地產(chǎn)、金地、保利等9家公司作為08年度行業(yè)樣本，按遞進(jìn)平均法確定行業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)值可分為優(yōu)秀值（150分）、良好值、平均值（100分），分別代表行業(yè)的最高水平、較高水平、總體平均水平，其中將行業(yè)優(yōu)秀值確定為置地戰(zhàn)略評價(jià)體系的杠桿值。
4．構(gòu)建各層次的平衡計(jì)分卡。在完成公司層面的平衡記分卡的構(gòu)建工作后，即可組織相關(guān)人員進(jìn)行部門平衡記分卡的構(gòu)建。這項(xiàng)工作的前提是檢查原有組織架構(gòu)設(shè)置是否存在問題并對其進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)分解時(shí)根據(jù)各個(gè)部門的職能對所分解的指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。部門層面的平衡記分卡與績效計(jì)劃完成后，即可以開始構(gòu)建員工個(gè)人層面的平衡記分卡。個(gè)人編制平衡記分卡的編制前提是職位梳理、明確崗位的職責(zé)并建立任職資格體系。獲得崗位的KPI的指標(biāo)后，組織個(gè)人平衡記分卡的填寫工作，并指導(dǎo)各級主管與員工編制學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃。員工個(gè)人平衡記分卡和學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃就構(gòu)成了個(gè)人績效計(jì)劃的主要內(nèi)容。
5．實(shí)施、反饋和修正。在平衡記分卡的實(shí)施過程中，需要進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，不斷反饋其實(shí)施狀況，及時(shí)分析其對于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的促進(jìn)力度，進(jìn)而評估平衡記分卡的實(shí)施效果。根據(jù)反饋信息、發(fā)現(xiàn)問題和員工的意見對平衡記分卡中所涉及的指標(biāo)體系進(jìn)行修正和完善。
三、思考和啟示
H公司基于BSC的戰(zhàn)略性績效評價(jià)的實(shí)踐可見，由企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，對其戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解為平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展角度，可以促使公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。首先，促使企業(yè)在對自身的使命、價(jià)值觀和愿景進(jìn)行檢討的基礎(chǔ)上設(shè)定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，明確了目標(biāo)了之后，促使企業(yè)將行動計(jì)劃與指標(biāo)聯(lián)系起來并配置資源。平衡記分卡與薪酬等人力資源政策的有效結(jié)合可以實(shí)現(xiàn)合理的績效回報(bào)，能激勵員工，提高員工的績效?；贐SC的戰(zhàn)略性績效評價(jià)，要處理好以下幾個(gè)方面：
（1）有明確的戰(zhàn)略。H公司每三年制定一次大的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對自身的SWOT的分析，每年對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和更新。從整個(gè)公司的平衡記分卡分解到部門，再到員工，都是對企業(yè)戰(zhàn)略的逐層分解，因而企業(yè)明確的戰(zhàn)略是非常重要的。（2）高層管理者的承諾和支持。BSC是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，上升到戰(zhàn)略層面的話，就必須要求企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)對此有著充分的認(rèn)可。在確定使用平衡記分卡的企業(yè)，高層管理層必須參與戰(zhàn)略的制定并推動戰(zhàn)略在基層的貫徹。H公司在2007年專門成立戰(zhàn)略管理部，績效評價(jià)體系是其中的一個(gè)重要部分，因而在進(jìn)行BSC的工作推進(jìn)中，就能起到很好的作用。（3）全員的參與和充分溝通。在進(jìn)行BSC的分解轉(zhuǎn)換和實(shí)施過程中需要企業(yè)中的員工能了解到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。如果僅僅是高層對BSC投入精力但沒有逐層往下推進(jìn)的話，這樣就起不到激勵作用。H公司主要是集團(tuán)和各利潤中心進(jìn)行研究和推進(jìn)，最終制定出年度業(yè)績評價(jià)合同。在部門和人員的推進(jìn)中，就要在分解目標(biāo)中，有效的讓員工理解其工作對企業(yè)的戰(zhàn)略的意義。唯有如此，平衡記分卡的各個(gè)指標(biāo)、各個(gè)層面之間的關(guān)系才能落實(shí)，才能有助于實(shí)現(xiàn)最終的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）指標(biāo)的調(diào)整和創(chuàng)新。企業(yè)要制定符合戰(zhàn)略發(fā)展要求的衡量指標(biāo)，并使得衡量指標(biāo)與平衡記分卡的目標(biāo)建立因果聯(lián)系。由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和競爭對手的策略調(diào)整，因而管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中同時(shí)也是衡量指標(biāo)的反饋和修正的過程，這需要一定的創(chuàng)新能力來完成指標(biāo)的改進(jìn)。BSC不是一次性的測評項(xiàng)目，是在使用過程中不斷完善和不斷調(diào)整。H公司引入和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對其業(yè)界的標(biāo)桿企業(yè)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，來獲得自身指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這有助于企業(yè)在競爭的市場環(huán)境中知彼知己，獲得成功。
參考文獻(xiàn)
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[2]周國強(qiáng)，周偉．基于戰(zhàn)略平衡記分卡績效評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建[J]．財(cái)會通訊．2006（10）
第8篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文
人力資源是企業(yè)最為重要的核心要素和戰(zhàn)略資源，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源的有效管理，房地產(chǎn)企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)提供有力的人才支持，對國有房地產(chǎn)項(xiàng)目公司尤為重要。
2人力資源管理對項(xiàng)目公司的特殊意義
2.1激烈的房地產(chǎn)市場競爭的需要
隨著房地產(chǎn)市場競爭的加劇，項(xiàng)目公司面臨更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在上級集團(tuán)公司授權(quán)下，可以直接參與市場競爭，但從可行性研究、前期規(guī)劃、工程管理、成本控制到銷售回款，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要有專業(yè)的人才來保證實(shí)施，都需要優(yōu)秀的人力資源管理來調(diào)配，否則遲早將被市場所淘汰。
2.2項(xiàng)目運(yùn)行安全的保障
房地產(chǎn)行業(yè)作為高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，存在著資金、質(zhì)量、安全等各方面的風(fēng)險(xiǎn)隱患，只有在人力資源管理中做好人的工作，才能從源頭上規(guī)避這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目公司的安全運(yùn)行。
2.3企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的前提
必須通過實(shí)施人力資源管理來確保項(xiàng)目公司經(jīng)營方針和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而保證整個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，使企業(yè)立于不敗之地。
3項(xiàng)目公司人力資源管理工作中存在的問題
大型國有房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過前幾年房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，下屬項(xiàng)目公司基本數(shù)量較多，但規(guī)模小、人數(shù)少，與大企業(yè)、外資企業(yè)相比，在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都存在著不盡如人意的表現(xiàn)：
3.1優(yōu)秀人才引進(jìn)難
困難集中體現(xiàn)在難以吸引、留住和合理運(yùn)用優(yōu)秀的員工，項(xiàng)目公司的管理人員和核心人員基本是集團(tuán)公司委派的，大部分員工都是外聘的，而外聘的優(yōu)秀員工始終無法進(jìn)入企業(yè)的核心層，難以發(fā)揮其才能，從而造成大量的優(yōu)秀員工流失。
3.2人才結(jié)構(gòu)不合理
雖然房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過近幾年快速發(fā)展過程，也引進(jìn)了大批經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人才，但是相比于科技的進(jìn)步和企業(yè)的需求，項(xiàng)目公司所需的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才仍無法得到滿足。引進(jìn)人才雖然地緣相連、人緣相親、經(jīng)濟(jì)相容、文化相通，但由于企業(yè)性質(zhì)大都是從內(nèi)部施工企業(yè)管理崗位轉(zhuǎn)入，和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)上相比存在較大差異。
3.3人才流動速度快
目前房地產(chǎn)人才市場上高端人才一部分流向海外，一部分流向國內(nèi)的大型外企。項(xiàng)目公司面臨著人才“選、用、育、留”難的問題，人才的缺乏已嚴(yán)重制約了項(xiàng)目公司的健康發(fā)展。
4項(xiàng)目公司人力資源管理工作開展不利的原因
4.1缺乏專業(yè)管理人員來開展人力資源管理工作
國有房地產(chǎn)項(xiàng)目公司一般都是單一項(xiàng)目，規(guī)模較小，沒有專門的人力資源管理部門和專業(yè)管理人員，在人力資源管理上，往往也只是根據(jù)上級集團(tuán)公司的要求，按部就班地實(shí)施招聘、合同管理、考勤、薪酬、調(diào)動等工作，而在員工激勵、自主培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面的工作基本沒有。
4.2項(xiàng)目公司市場地位低下，培訓(xùn)資金投入不足，制約著人力資源管理的發(fā)展
除參加上級集團(tuán)公司組織的培訓(xùn)外，項(xiàng)目公司對骨干進(jìn)行系統(tǒng)、長期培訓(xùn)的能力缺乏。一方面是每年用于員工的培訓(xùn)費(fèi)用不足，另一方面缺乏專人組織培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式單一，培訓(xùn)計(jì)劃缺少規(guī)劃，嚴(yán)重制約了項(xiàng)目公司人力資源管理的發(fā)展。
4.3薪酬體系缺乏合理的激勵機(jī)制，給人力資源管理工作的開展帶來困難
（1）項(xiàng)目公司的薪酬體系一般參照集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)，沒有與公司的實(shí)際結(jié)合起來，靈活性、透明性差。員工基本工資的等級較少，其調(diào)整除了職位的晉升外別無它法；
（2）薪酬沒有真正與績效掛鉤。雖然實(shí)行年終考核獎等績效管理手段，但員工年終考核結(jié)果還是以基層主管的主觀判斷為主，缺乏一定的科學(xué)性，且年終考核獎的檔次也沒有真正拉開，員工對考核的感受不深；
（3）福利機(jī)制不完善。外聘員工由于檔案、黨團(tuán)關(guān)系不在公司內(nèi)，原就對企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)，加之升職通道、高層次培訓(xùn)、職稱評定等其他激勵手段不足，無法提供人才干好事業(yè)的良好環(huán)境；
（4）缺乏對地域特點(diǎn)的區(qū)別。各項(xiàng)目公司所處的區(qū)域不同，各區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r又有著極大的差異，一、二線經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市的住房、消費(fèi)、醫(yī)療、教育成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他城市，而集團(tuán)公司對各項(xiàng)目公司的工資總額、崗位工資標(biāo)準(zhǔn)通常采取一刀切、平均主義的做法，給部分區(qū)域的項(xiàng)目公司增加了引進(jìn)優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才的難度。
4.4對人才重使用輕開發(fā)
人力資源管理中人是核心，而有些項(xiàng)目公司對員工存在重使用、輕開發(fā)的現(xiàn)象。人應(yīng)該像蓄電池一樣，充足電后自然會放電，然后再進(jìn)行充電循環(huán)使用，如果一味地過度使用，而不及時(shí)補(bǔ)充新的能量和知識，員工遲早會在高壓下選擇另謀出路，企業(yè)永遠(yuǎn)無法留住人才。
5加強(qiáng)和完善項(xiàng)目公司人力資源管理的對策及建議
項(xiàng)目公司的人力資源管理，應(yīng)從選人、用人、育人及留人等方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。
5.1招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛力的新手傾斜
招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛力的新手傾斜，這是項(xiàng)目公司彌補(bǔ)外部挖掘人才弱勢的現(xiàn)實(shí)選擇。項(xiàng)目公司受自身各方面因素所限，無法吸引更多工作經(jīng)驗(yàn)豐富的高素質(zhì)人才，而且即使引進(jìn)了這樣的人才，也未必能長期留住，反而會給企業(yè)人力資源帶來不利影響。因此，項(xiàng)目公司要建立切實(shí)可行的人才儲備機(jī)制，在招聘時(shí)，要更關(guān)注應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力、發(fā)展?jié)摿偷赖滦摒B(yǎng)，即使是沒有任何資歷的畢業(yè)生，也可以從一張白紙開始，根據(jù)企業(yè)的需要畫出最美的圖畫，同時(shí)還能培養(yǎng)員工對企業(yè)的感情和忠誠度。
5.2應(yīng)重在內(nèi)部培養(yǎng)為主
項(xiàng)目公司應(yīng)當(dāng)主動擔(dān)負(fù)起員工知識更新的責(zé)任，要立足自我培養(yǎng)為主、外部培訓(xùn)為輔，面向高級經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和基層員工，建立健全以能力建設(shè)為核心的人才培養(yǎng)機(jī)制、內(nèi)外培訓(xùn)相結(jié)合的多層次、多渠道的教育培訓(xùn)體系和企業(yè)內(nèi)部的終生學(xué)習(xí)系統(tǒng)。不僅要有對專業(yè)知識、專業(yè)技能的培養(yǎng)，而且還必須要有對團(tuán)隊(duì)精神、開拓創(chuàng)新、道德素養(yǎng)、政策理論水平的培養(yǎng)。
5.3加大培訓(xùn)投入，不斷促使企業(yè)人才輩出
項(xiàng)目公司通過各種專業(yè)技術(shù)、繼續(xù)教育、政治理論以及學(xué)歷深造等方面的培訓(xùn)，不僅提高員工的素質(zhì)和能力，提高公司的整體水平和工作效益，還能使員工真切感受到企業(yè)對自己的重視和企業(yè)未來的發(fā)展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，改善工作動機(jī)，調(diào)動工作積極性。
5.4要重視情感管理
情感需求是人類需求的最高層次，正向的情感管理能從內(nèi)心深處激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，消除職工的消極情緒，就項(xiàng)目公司而言，其薪酬、福利、名氣、社會地位等可能不盡如人意，但“情”能補(bǔ)拙，通過雙向的情感交流和溝通，能使員工切身感受到被需要和被肯定，感受到自身價(jià)值得到了體現(xiàn)，從而激發(fā)員工的斗志，使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，形成良性循環(huán)。
5.5建立有效的激勵機(jī)制
（1）建立科學(xué)、合理、有效的薪酬制度。項(xiàng)目公司要根據(jù)德才兼?zhèn)涞囊?，建立健全崗位目?biāo)責(zé)任制，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價(jià)指標(biāo)體系，堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平。對績效薪酬的分配，要向一線基層崗位、關(guān)鍵管理崗位、有突出貢獻(xiàn)人才傾斜，適當(dāng)拉開收入差距；
（2）健全員工的職業(yè)發(fā)展通道。打破論資排輩的觀念和做法，通過內(nèi)部輪崗制度、末位淘汰制度及業(yè)績考核制度，使每個(gè)人都能發(fā)揮所長、人盡其用，引導(dǎo)員工多渠道成才，形成能上能下、能進(jìn)能出、競爭充滿活力的選人用人機(jī)制；
（3）完善配套的激勵措施。項(xiàng)目公司除了制定出好的薪酬和晉升制度外，還應(yīng)該以企業(yè)的核心價(jià)值觀為導(dǎo)向，宣傳企業(yè)文化，在政治上、生活上關(guān)心員工，建立工會組織，加強(qiáng)工作保障、改善生活條件、解決實(shí)際困難，為所有員工提供一個(gè)沒有后顧之憂、能夠充分發(fā)揮自己才能的平臺。
6結(jié)語
第9篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文
銷售工作計(jì)劃有哪些?本人認(rèn)為不存在矛盾，而且同行間除了工作還可以享受生活，讓沙龍成為生活的一部份，讓工作在更快樂的環(huán)境下進(jìn)行。共同閱讀銷售工作計(jì)劃2020最新精選【5篇】，請您閱讀!
銷售工作計(jì)劃1在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，與各職能部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力完成公司制定的目標(biāo)，具體如下：
1、近期完成桂花苑1#~3#樓的驗(yàn)收工作;
2、加強(qiáng)對施工單位和監(jiān)理單位的溝通、協(xié)調(diào)和管理，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度，確保御龍灣1#、2#、5#、6#、7#、8#、9#、10#樓能夠在年底前竣工驗(yàn)收，并在綠化等配套工程完成的情況下交付使用;3#樓酒店完成全部土建工作;
3、樹立樂富強(qiáng)品牌形象，處理好陽
光花園、桂花苑的客戶投訴、維修問題，盡可能的使客戶滿意。
工作建議：
1、加強(qiáng)品牌及人力資源管理
企業(yè)管理包括成本控制、質(zhì)量管理、進(jìn)度控制、供應(yīng)商管理和投資管理，也包括營銷管理、品牌管理和人力資源管理。經(jīng)過這次全球經(jīng)濟(jì)振蕩，只有牢牢夯實(shí)品牌基礎(chǔ)并有一支拼搏進(jìn)取、反應(yīng)靈敏和快捷的反應(yīng)系統(tǒng)，才能更快的走出當(dāng)前的危機(jī)。
2、加?a
href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌滌胙?/p>結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，有針對性的對人員進(jìn)行培養(yǎng)，造就一支精管理、懂技術(shù)、善經(jīng)營、高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，力爭做到人盡其才，才盡其用，并采取創(chuàng)造性的激勵辦法對人員進(jìn)行考評，給員工創(chuàng)造各種鍛煉和學(xué)習(xí)機(jī)會。
隨著全國經(jīng)濟(jì)情況的好轉(zhuǎn)局勢，我們公司正邁著堅(jiān)實(shí)的步伐，推行不斷滿足顧客要求并超越顧客的期望理念并建立顧客服務(wù)程序，以人為本，關(guān)注并認(rèn)真落實(shí)顧客各階段的需求思想，進(jìn)一步提升公司綜合管理平臺，公司開發(fā)規(guī)模不斷擴(kuò)大，開發(fā)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，經(jīng)濟(jì)效益、綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)。面對公司發(fā)展，工程部將積極推進(jìn)以項(xiàng)目精細(xì)管理為核心的工作體制，將“精心”是態(tài)度、“精細(xì)”是過程、“精品”是結(jié)果融入到項(xiàng)目管理中。展望未來，工程部人員正以飽滿的精神、昂揚(yáng)的斗志、十足的信心去迎接公司更新的發(fā)展與挑戰(zhàn)。
銷售工作計(jì)劃2以下是該軟件銷售工作計(jì)劃的具體內(nèi)容：
一、現(xiàn)狀分析：
從本月22日上班到現(xiàn)在已有一周的工作時(shí)長，就目前來看，我個(gè)人還處于對公司以及公司產(chǎn)品的認(rèn)識階段，對公司以及公司產(chǎn)品還不夠深入的了解。從近期與客戶交流情況分析，我個(gè)人存在以下幾方面的不足(肯定不只這些，我水平有限只能發(fā)現(xiàn)以下缺點(diǎn)，如領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)我的缺點(diǎn)還望指點(diǎn)，我會悉心聽取教誨并努力該改正)：
1、我對公司以及公司產(chǎn)品沒有深入了解，對產(chǎn)品的操作流程以及報(bào)價(jià)還不是很清楚。
2、我對怎樣挖掘潛在客戶還沒有最好的方法，還處于摸索階段。
3、我對網(wǎng)站評估的相關(guān)工具，如百度指數(shù)、百度收容量，網(wǎng)站綜合排名等工具還不是很熟悉，對怎樣去評價(jià)一個(gè)網(wǎng)站是否屬于網(wǎng)絡(luò)營銷型網(wǎng)站還不是很了解。
4、我對判別一個(gè)網(wǎng)站是屬于哪一種類型欠缺了解。
5、我對客戶提出的問題有時(shí)不能給予及時(shí)的回復(fù)，原因是自己對某些問題根本就不了解。
6、我對房地產(chǎn)行業(yè)缺乏了解，知識面不廣。
7、我對百度推廣方面的認(rèn)識還夠，缺乏相應(yīng)的學(xué)習(xí)。
8、我跟客戶的交流技巧還有待改善。
二、針對目前的現(xiàn)狀，特制定近期工作計(jì)劃：
1、爭取用3-5天的時(shí)間，全面、具體、詳細(xì)地了解公司及公司產(chǎn)品。
2、多看看對手怎么做，通過對比學(xué)習(xí)，從而提高自己。
3、多了解房地產(chǎn)行業(yè)的動態(tài)，深入學(xué)習(xí)房地產(chǎn)相關(guān)方面的知識，爭取每天寫1致3篇這方面的博客文章。
4、多學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)營銷方面的知識，提升為客戶服務(wù)的質(zhì)量。
5、每天完成加群、百度hi群(房地產(chǎn)相關(guān)方面的群)的任務(wù)數(shù)量，想盡一切辦法提高加群的進(jìn)入度。
6、不斷摸索與客戶的交流技巧，不斷提高客戶的成交量。
7、每天挖掘至少20個(gè)潛在客戶。
8、定期/不定期的聯(lián)系有意向的客戶，回訪已成交的客戶。
9、每天工作后及時(shí)進(jìn)行自我總結(jié)。
銷售工作計(jì)劃3本人在20__年度銷售的業(yè)績不是太理想，當(dāng)然這其中肯定有許多不足和需要改進(jìn)、完善的地方。今年，我將一如既往地按照公司的要求，在去年的工作基礎(chǔ)上，本著“多溝通、多協(xié)調(diào)、積極主動、創(chuàng)造性地開展工作”的指導(dǎo)思想，確立工作目標(biāo)，全面開展20__年度的工作。現(xiàn)制定銷售工作計(jì)劃如下:
一、對于老客戶，和固定客戶，要經(jīng)常保持聯(lián)系，在有時(shí)間有條件的情況下，送一些小禮物或宴請客戶，好穩(wěn)定與客戶關(guān)系。
二、在擁有老客戶的同時(shí)還要不斷從各種渠道快速開發(fā)新客戶，推廣新產(chǎn)品。
三、要有好業(yè)績就得加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，開拓視野，豐富知識，采取多樣化形式，把學(xué)業(yè)務(wù)與交流技能相結(jié)合。
四、今年對自己有以下要求
1、每周要拜服4個(gè)以上的新客戶，還要有1到2個(gè)潛在客戶。
2、一周一小結(jié)，每月一大結(jié)，看看有哪些工作上的失誤，及時(shí)改正下次不要再犯。
3、見客戶之前要多了解客戶的狀態(tài)和需求，再做好準(zhǔn)備工作才有可能與這個(gè)客戶合作。
4、對自己嚴(yán)格要求，學(xué)習(xí)亮劍精神，工作扎實(shí)細(xì)致，要不斷加強(qiáng)業(yè)務(wù)方面的學(xué)習(xí)，多看書及相關(guān)產(chǎn)品知識，上網(wǎng)查閱相關(guān)資料，與同行們交流，向他們學(xué)習(xí)更好的方式方法。
5、和公司其他員工要有良好的溝通，有團(tuán)隊(duì)意識，多交流，多探討，才能不斷增長業(yè)務(wù)技能。
6、對所有客戶的工作態(tài)度都要一樣，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)意識，為公司樹立更好的形象，讓客戶相信我們的工作實(shí)力，才能更好的完成任務(wù)。
7、為了今年的銷售任務(wù)每月我要努力完成1萬到2萬元的任務(wù)額，為公司創(chuàng)造利潤。
以上就是我20__年的工作計(jì)劃，工作中總會遇到難題，我會向領(lǐng)導(dǎo)請示，向同事探討，共同努力克服。為公司做出自己最大的貢獻(xiàn)。
銷售工作計(jì)劃4一個(gè)好的房地產(chǎn)營銷方案必須有一個(gè)好的計(jì)劃書，以在整體上把握整個(gè)營銷活動。
市場營銷計(jì)劃更注重產(chǎn)品與市場的關(guān)系，是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)市場營銷努力的主要工具、房地產(chǎn)公司要想提高市場營銷效能，必須學(xué)會如何制訂和執(zhí)行正確的市場營銷計(jì)劃。
1.房地產(chǎn)營銷計(jì)劃的內(nèi)容
在房地產(chǎn)市場營銷中，制訂出銷計(jì)劃十分重要。一般來說，市場營銷計(jì)劃包括：
1.計(jì)劃概要：對擬議的計(jì)劃給予扼要的綜述，以便管理部分快速瀏覽。
2.市場營銷現(xiàn)狀：提供有關(guān)市場，產(chǎn)品、競爭、配銷渠道和宏觀環(huán)境等方面的背景資料。
3.機(jī)會與問題分析：綜合主要的機(jī)會與挑戰(zhàn)、優(yōu)劣勢、以及計(jì)劃必須涉及的產(chǎn)品所面臨的問題。
4.目標(biāo)：確定計(jì)劃在銷售量、市場占有率和盈利等領(lǐng)域所完成的目標(biāo)。
5.市場營銷策略：提供用于完成計(jì)劃目標(biāo)的主要市場營銷方法。
6.行動方案：本方案回答將要做什么?誰去做?什么時(shí)候做?費(fèi)用多少?
7.預(yù)計(jì)盈虧報(bào)表：綜述計(jì)劃預(yù)計(jì)的開支。
8.控制：講述計(jì)劃將如何監(jiān)控。
一、計(jì)劃概要
計(jì)劃書一開頭便應(yīng)對本計(jì)劃的主要目標(biāo)和建議作一扼要的概述，計(jì)劃概要可讓高級主管很快掌握計(jì)劃的核心內(nèi)容，內(nèi)容目錄應(yīng)附在計(jì)劃概要之后。
二、市場營銷現(xiàn)狀
計(jì)劃的這個(gè)部分負(fù)責(zé)提供與市場、產(chǎn)品、競爭、配銷和宏觀環(huán)境有關(guān)的背景資料。
1.市場情勢
應(yīng)提供關(guān)于所服務(wù)的市場的資料，市場的規(guī)模與增長取決于過去幾年的總額，并按市場細(xì)分與地區(qū)細(xì)分來分別列出，而且還應(yīng)列出有關(guān)顧客需求、觀念和購買行為的趨勢。
2.產(chǎn)品情勢
應(yīng)列出過去幾年來產(chǎn)品線中各主要產(chǎn)品的銷售量、價(jià)格、差益額和純利潤等的資料。
3.競爭情勢
主要應(yīng)辨明主要的競爭者并就他們的規(guī)模、目標(biāo)、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、市場營銷策略以及任何有助于了解其意圖和行為的其他特征等方面加以闡述。
4.宏觀環(huán)境情勢
應(yīng)闡明影響房地產(chǎn)未來的重要的宏觀環(huán)境趨勢，即人口的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、政治法律的、社會文化的趨向。
三、機(jī)會與問題分析
應(yīng)以描述市場營銷現(xiàn)狀資料為基礎(chǔ)，找出主要的機(jī)會與挑戰(zhàn)、優(yōu)勢與劣勢和整個(gè)營銷期間內(nèi)公司在此方案中面臨的問題等。
1.機(jī)會與挑戰(zhàn)分析
經(jīng)理應(yīng)找出公司所面臨的主要機(jī)會與挑戰(zhàn)指的是外部可能左右企業(yè)未來的因素。寫出這些因素是為了要建議一些可采取的行動，應(yīng)把機(jī)會和挑戰(zhàn)分出輕重急緩，以便使其中之重要者能受到特別的關(guān)注。
2.優(yōu)勢與劣勢分析
應(yīng)找出公司的優(yōu)劣勢，與機(jī)會和挑戰(zhàn)相反，優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在因素，前者為外在因素，公司的優(yōu)勢是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣勢則是公司要改正的東西。
3.問題分析
在這里，公司用機(jī)會與挑戰(zhàn)和優(yōu)勢與劣勢分析的研究結(jié)果來確定在計(jì)劃中必須強(qiáng)調(diào)的主要問題。對這些問題的決策將會導(dǎo)致隨后的目標(biāo)，策略與戰(zhàn)術(shù)的確立。
四、目標(biāo)
此時(shí)，公司已知道了問題所在，并要作為與目標(biāo)有關(guān)的基本決策，這些目標(biāo)將指導(dǎo)隨后的策略與行動方案的擬定。
有兩類目標(biāo)-----財(cái)務(wù)目標(biāo)和市場營銷目標(biāo)需要確立。
1.財(cái)務(wù)目標(biāo)
每個(gè)公司都會追求一定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，企業(yè)所有者將尋求一個(gè)穩(wěn)定的長期投資的蓋率，并想知道當(dāng)年可取得的利潤。
2.市場營銷目標(biāo)
財(cái)務(wù)目標(biāo)必須要轉(zhuǎn)化為市場營銷目標(biāo)。例如，如果公司想得180萬元利潤，且其目標(biāo)利潤率為銷售額的10%，那么，必須確定一個(gè)銷售收益為1800萬元的目標(biāo)，如果公司確定每單元售價(jià)20萬元，則其必須售出90套房屋。
目標(biāo)的確立應(yīng)符合一定的標(biāo)準(zhǔn)：
·各個(gè)目標(biāo)應(yīng)以明確且可測度的形式來陳述，并有一定的完成期限。
·各個(gè)目標(biāo)應(yīng)保持內(nèi)在的一致性。
·如果可能的話，目標(biāo)應(yīng)分層次地加以說明，應(yīng)說明較低的目標(biāo)是如何從較高的目標(biāo)中引申出來。
五、市場營銷策略
應(yīng)在此列出主要的市場營銷策略綱要，或者稱之為”精心策劃的行動”。在制定營銷策略時(shí)往往會面對多種可能的選擇，每一目標(biāo)可用若干種方法來實(shí)現(xiàn)。例如，增加10%的銷售收益的目標(biāo)可以通過提高全部的房屋平均售價(jià)來取得，也可以通過增大房屋銷售量來實(shí)現(xiàn)。同樣，這些目標(biāo)的每一目標(biāo)同樣也可用多種方法取得。如促進(jìn)房屋銷售可通過擴(kuò)大市場提高市場占有率來獲得。對這些目標(biāo)進(jìn)行深入探討后，便可找出房屋營銷的主要策略。
策略陳述書可以如下所示：
目標(biāo)市場：高收入家庭，特別注重于男性消費(fèi)者及各公司，注重于外企。
產(chǎn)品定位：質(zhì)量高檔的外銷房。有商用、住家兩種。
價(jià)格：價(jià)格稍高于競爭廠家。
配銷渠道：主要通過各大著名房地產(chǎn)公司銷售。
服務(wù)：提供全面的物業(yè)管理。
廣告：針對市場定位策略的定位的目標(biāo)市場，開展一個(gè)新的廣告活動，著重宣傳高價(jià)位、高舒適的特點(diǎn)，廣告預(yù)算增加30%。
研究與開發(fā)：增加25%的費(fèi)用以根據(jù)顧客預(yù)購情況作及時(shí)的調(diào)整。使顧客能夠得到最大的滿足。
市場營銷研究：增加10%的費(fèi)用來提高對消費(fèi)者選擇過程的了解，并監(jiān)視競爭者的舉動。
六、行動方案
策略陳述書闡述的是用以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的主要市場營銷推動力。而現(xiàn)在市場營銷策略的每一要素都應(yīng)經(jīng)過深思熟慮來作回答：將做什么?什么時(shí)候去做?誰去做?將花費(fèi)多少?等等具體行動。
七、預(yù)計(jì)盈虧報(bào)表
行動方案可使經(jīng)理能編制一個(gè)支持該方案的預(yù)算，此預(yù)算基本上為一項(xiàng)預(yù)計(jì)盈虧報(bào)表。主管部門將審查這個(gè)預(yù)算并加以批準(zhǔn)或修改。
八、控制
計(jì)劃的最后一部分為控制，用來控制整個(gè)計(jì)劃的進(jìn)程。通常，目標(biāo)和預(yù)算都是按月或季來制定的。這樣公司就能檢查各期間的成果并發(fā)現(xiàn)未能達(dá)到目標(biāo)的部門。
有些計(jì)劃的控制部分還包括意外應(yīng)急計(jì)劃，簡明扼要地列出可能發(fā)生的某些不利的情況時(shí)公司應(yīng)采取的步驟。
銷售工作計(jì)劃5一、對銷售工作的認(rèn)識
1.市場分析，根據(jù)市場容量和個(gè)人能力，客觀、科學(xué)的制定出銷售任務(wù)。
暫訂年任務(wù)：銷售額100萬元。
2.適時(shí)作出工作計(jì)劃，制定出月計(jì)劃和周計(jì)劃。
并定期與業(yè)務(wù)相關(guān)人員會議溝通，確保各專業(yè)負(fù)責(zé)人及時(shí)跟進(jìn)。
3.注重績效管理，對績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評估進(jìn)行全程的關(guān)注與跟蹤。
4.目標(biāo)市場定位，區(qū)分大客戶與一般客戶，分別對待，加強(qiáng)對大客戶的溝通與合作，用相同的時(shí)間贏取最大的市場份額。
5.不斷學(xué)習(xí)行業(yè)新知識，新產(chǎn)品，為客戶帶來實(shí)用的資訊，更好為客戶服務(wù)。
并結(jié)識弱電各行業(yè)各檔次的優(yōu)秀產(chǎn)品提供商，以備工程商需要時(shí)能及時(shí)作好項(xiàng)目配合，并可以和同行分享行業(yè)人脈和項(xiàng)目信息，達(dá)到多贏。
6.先友后單，與客戶發(fā)展良好的友誼，處處為客戶著想，把客戶當(dāng)成自己的好朋友，達(dá)到思想和情感上的交融。
7.對客戶不能有隱瞞和欺騙，答應(yīng)客戶的承諾要及時(shí)兌現(xiàn)，講誠信不僅是經(jīng)商之本，也是為人之本。
8.努力保持和諧的同事關(guān)系，善待同事，確保各部門在項(xiàng)目實(shí)施中各項(xiàng)職能的順利執(zhí)行。
二、銷售工作具體量化任務(wù)
2.見客戶之前要多了解客戶的主營業(yè)務(wù)和潛在需求，最好先了解決策人的個(gè)人愛好，準(zhǔn)備一些有對方感興趣的話題，并為客戶提供針對性的解決方案。
3、從招標(biāo)網(wǎng)或其他渠道多搜集些項(xiàng)目信息供工程商投標(biāo)參考，并為工程商出謀劃策，配合工程商技術(shù)和商務(wù)上的項(xiàng)目運(yùn)作。
4、做好每天的工作記錄，以備遺忘重要事項(xiàng)，并標(biāo)注重要未辦理事項(xiàng)。
5.填寫項(xiàng)目跟蹤表，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度：前期設(shè)計(jì)、投標(biāo)、深化設(shè)計(jì)、備貨執(zhí)行、驗(yàn)收等跟進(jìn)，并完成各階段工作。
6、前期設(shè)計(jì)的項(xiàng)目重點(diǎn)跟進(jìn)，至少一周回訪一次客戶，必要時(shí)配合工程商做業(yè)主的工作，其他階段跟蹤的項(xiàng)目至少二周回訪一次。
工程商投標(biāo)日期及項(xiàng)目進(jìn)展重要日期需謹(jǐn)記，并及時(shí)跟進(jìn)和回訪。
7、前期設(shè)計(jì)階段主動爭取參與項(xiàng)目繪圖和方案設(shè)計(jì)，為工程商解決本專業(yè)的設(shè)計(jì)工作。
8.投標(biāo)過程中，提前兩天整理好相應(yīng)的商務(wù)文件，快遞或送到工程商手上，以防止有任何遺漏和錯(cuò)誤。
9.投標(biāo)結(jié)束，及時(shí)回訪客戶，詢問投標(biāo)結(jié)果。
中標(biāo)后主動要求深化設(shè)計(jì)，幫工程商承擔(dān)全部或部份設(shè)計(jì)工作，準(zhǔn)備施工所需圖紙(設(shè)備安裝圖及管線圖)。
10.爭取早日與工程商簽訂供貨合同，并收取預(yù)付款，提前安排備貨，以最快的供應(yīng)時(shí)間響應(yīng)工程商的需求，爭取早日回款。
11.貨到現(xiàn)場，等工程安裝完設(shè)備，申請技術(shù)部安排調(diào)試人員到現(xiàn)場調(diào)試。
12.提前準(zhǔn)備驗(yàn)收文檔，驗(yàn)收完成后及時(shí)收款，保證良好的資金周轉(zhuǎn)率。
三、銷售與生活兼顧，快樂地工作
1.定期組織同行舉辦沙龍會，增進(jìn)彼此友誼，更好的交流。
客戶、同行間雖然存在競爭，可也需要同行間互相學(xué)習(xí)和交流，本人也曾參加過類似的聚會，也詢問過客戶，都很愿意參加這樣的聚會，所以本人認(rèn)為不存在矛盾，而且同行間除了工作還可以享受生活，讓沙龍成為生活的一部份，讓工作在更快樂的環(huán)境下進(jìn)行。
2.對于老客戶和固定客戶，經(jīng)常保持聯(lián)系，在時(shí)間和條件允許時(shí)，送一些小禮物或宴請客戶，當(dāng)然宴請不是目的，重在溝通，可以增進(jìn)彼此的感情，更好的交流。
3.利用下班時(shí)間和周末參加一些學(xué)習(xí)班，學(xué)習(xí)更多營銷和管理知識，不斷嘗試?yán)碚摵蛯?shí)踐的結(jié)合，上網(wǎng)查本行業(yè)的最新資訊和產(chǎn)品，不斷提高自己的能力。
