房地產(chǎn)企業(yè)預算管理精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文

【關鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；全面預算；管理模式

1.概述

正如著名管理學家戴維·奧利所說：預算管理是為數(shù)不多的幾個能夠?qū)⒔M織所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。隨著改革開放的逐漸深入，房地產(chǎn)企業(yè)管理控制的目標從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)價值最大化上來。預算管理由此不斷引起重視，在實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用。我國許多集團房地產(chǎn)企業(yè)因為受長期計劃經(jīng)濟管理慣性的影響，在推行預算管理上仍普遍帶有計劃的特色，尚未形成全面預算的理念。由于房地產(chǎn)企業(yè)對預算管理認識上的誤區(qū)以及管理過程中存在的問題，使得預算管理成效大打折扣，未能取得理想效果。因此，有必要對我國房地產(chǎn)企業(yè)實施預算管理的進行系統(tǒng)性總結(jié)，進而根據(jù)存在的問題尋找相應的解決對策。以銷售預測為基礎的預算基本是按“以銷定產(chǎn)”的體系編制的。預算的起點是以銷售預測為基礎的銷售預算；然后再根據(jù)銷售預算考慮期初、期末存貨的變動來安排生產(chǎn)；最后是保證生產(chǎn)順利進行的各項資源的供應和配置。以銷售為核心的預算管理模式的預算體系主要由以下幾項組成：

1.1銷售預算

銷售預算是關于預算期的銷售量和銷售收人的規(guī)劃，它是以銷售為核心的預算管理模式下預算體系的起點。銷售預算編制的一個關鍵環(huán)節(jié)是對預算期銷售情況的預測，可采用定性分析或定量分析兩種基本方法，具體又有判斷分析法、調(diào)查分析法、趨勢預測法、因果預測法及購買力指數(shù)法等。

1.2生產(chǎn)預算

生產(chǎn)預算的編制要以銷售預算和產(chǎn)成品存貨預測為基礎。多環(huán)節(jié)生產(chǎn)的產(chǎn)品還應編制每一環(huán)節(jié)的半產(chǎn)品預算。產(chǎn)品的預測生產(chǎn)量可根據(jù)預測銷售量和期初、期末產(chǎn)品的庫存量確定，主要有兩個關鍵環(huán)節(jié)：一是要預測期初和期末產(chǎn)成品的庫存量；二是計算預測生產(chǎn)量，公式如下：預測生產(chǎn)量=預測銷售量+預測期末產(chǎn)成品庫存量一預測期初產(chǎn)成品庫存量。

1.3供應預算

為保證生產(chǎn)順利進行，要進行各項資源供給及配置的預算，并確定相應的預算成本。具體包括：“直接人工預算”，要根據(jù)生產(chǎn)的需要安排適當各崗位上的工作人員，并確定相應的人工成本；“直接材料采購預算”，要根據(jù)各期預算產(chǎn)量對材料的需求，考慮期初、期末存貨變化從而確定材料采購量及相應的采購支出；“制造費用預算”，要確定產(chǎn)品生產(chǎn)過程中相應發(fā)生的制造費用，包括變動制造費用和固定制造費用。

1.4成本費用預算

首先，在生產(chǎn)、供應基礎上確定單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本；其次，預計因此發(fā)生的其他管理費用、財務費用和銷售費用。成本費用預算要在充分考慮外部市場價格對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營壓力、房地產(chǎn)企業(yè)歷史成本情況、內(nèi)外環(huán)境變動等因素的基礎上，進行內(nèi)部挖潛，使預算先進合理。

1.5利潤預算

在銷售預算、成本費用預算基礎上，確定預算產(chǎn)品或業(yè)務在預算期內(nèi)可望獲取的利潤。這一預算利潤能否實現(xiàn)除了受外部市場異常變動的影響外，主要受房地產(chǎn)企業(yè)營銷策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影響。

1.6現(xiàn)金流量預算

在銷售預算、成本費用預算基礎上，確定由此引起的現(xiàn)金流人和流出情況，使財務部門能及早進行資金運作，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金需要和提高資金使用效益。為方便現(xiàn)金流量預算的編制，往往在各項預算的編制中包括現(xiàn)金流量資料，而這一體系中的現(xiàn)金流量預算可以不包括投資與籌資活動所引起的現(xiàn)金流量。此外，還包括相應的財務預算和資本支出預算等各項具體內(nèi)容。

2.預算編制的一般流程

在以銷售為核心的預算管理模式下，預算編制一般按以下程序進行：

（1）房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)市場銷售預測，參考房地產(chǎn)企業(yè)預算期間的預期利潤，采用適當方法科學、合理地確定預算期間房地產(chǎn)企業(yè)的銷售指標。

（2）銷售部門以銷售預測為基礎，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)實際情況和預算期間預計可能發(fā)生的變動情況編制銷售預算，以確保實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)上級管理部門下達的銷售指標。

（3）生產(chǎn)部門在銷售預算基礎上，考慮期初、期末產(chǎn)品存貨的需要，編制生產(chǎn)預算，保證預算期間銷售的需要。

（4）供應部門圍繞生產(chǎn)部門生產(chǎn)所需，認真編制料、工、費等各項預算，協(xié)調(diào)各項資源供給及配置，保證生產(chǎn)正常有序進行。

（5）相關職能部門根據(jù)上述各項預算分別編制相應的包括管理費用、財務費用和銷售費用等在內(nèi)的成本費用預算，以加強房地產(chǎn)企業(yè)預算管理和內(nèi)部控制，確保預算總目標的實現(xiàn)。

（6）財務部門根據(jù)這些預算，結(jié)合所掌握的各種信息，在上述銷售預算、成本費用預算等預算的基礎上，編制利潤預算，確定房地產(chǎn)企業(yè)預算期內(nèi)可望獲取的利潤，并據(jù)以對各級責任單位和個人進行考評和控制。同時還可編制現(xiàn)金流量預算，以便房地產(chǎn)企業(yè)及早進行資金運作，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動所需資金，提高資金使用效益。

3.適用范圍

以銷售為核心的預算管理模式主要適用于如下房地產(chǎn)企業(yè)：

（1）以快速成長為目標的房地產(chǎn)企業(yè)。如果房地產(chǎn)企業(yè)的目標不是追求一時的利潤高低，而是追求市場占有率的提高，可以采用以銷售為核心的預算管理模式。

（2）處于市場增長期的房地產(chǎn)企業(yè)。這類房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品逐漸被市場接受，市場占有份額直線上升，這一時期房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理工作是不斷開拓新的市場以提高自己的市場占有率，增加房地產(chǎn)企業(yè)銷售收入。在此情況下，采用編制生產(chǎn)及費用預算進而編制財務預算的以銷售為核心的預算管理模式能夠較好地適應房地產(chǎn)企業(yè)管理和市場營銷戰(zhàn)略的需要，促進房地產(chǎn)企業(yè)效益的全面提高。

4.優(yōu)缺點

以銷售為核心的預算管理模式的優(yōu)點主要有：符合市場需求，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)；具有科學、合理的預算指標體系，房地產(chǎn)企業(yè)可以采用總預算和部門預算上下同步編制的方法，即在編制總預算的同時，對部門預算的主要指標進行計算和確定；有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率；具有健全的成本分解落實的網(wǎng)絡體系，房地產(chǎn)企業(yè)通過實施全面預算管理，保證經(jīng)營目標的貫徹實施，加強對生產(chǎn)經(jīng)營各個步驟、各個環(huán)節(jié)的有效控制，使財務管理的特點和方法滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，實現(xiàn)全員參與財務管理的目的；有利于不斷提高市場占有率，使房地產(chǎn)企業(yè)快速成長。

同時，應該看到以銷售為核心的預算管理模式存在以下不足：可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā)，不利于房地產(chǎn)企業(yè)長遠發(fā)展；可能會忽略降低成本，不利于提高房地產(chǎn)企業(yè)利潤；可能出現(xiàn)過度賒銷，增加房地產(chǎn)企業(yè)壞賬損失。 [科]

【參考文獻】

第2篇：房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；全面預算管理；財務

一、前言

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，近幾年原材料價格大幅上漲帶來的成本壓力，以及房地產(chǎn)經(jīng)過金融危機的洗牌，外部競爭更加激烈，企業(yè)風險意識更強，許多房地產(chǎn)企業(yè)在日趨嚴峻的競爭下，相繼推行了全面預算管理，把控制成本作為開辟第二利潤源、提升競爭力的手段。本文就房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理進行探討。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的意義

房地產(chǎn)行業(yè)由于開發(fā)投資額大，開發(fā)建設周期長，市場銷售價格、材料及工程成本、費用標準時有波動。因此，更有必要將企業(yè)所有經(jīng)營活動都納入預算管理，在企業(yè)內(nèi)部積極推行全面預算管理。因為，全面預算管理提供的是一種標桿和尺度。通過嚴格地實行全面預算管理，可以最大限度地降低支出提升業(yè)績，因此，是每一位管理者必須關心的重大問題。全面預算秉承的思想是“四位一體”，即：公司決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營部門的業(yè)務計劃、公司財務部門的財務預算、公司人力資源部門的績效評價的結(jié)合，從而整合成有效的公司核心管理模式。

因此全面預算管理是以房地產(chǎn)企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略目標為基礎，經(jīng)過分解轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的各個經(jīng)濟單位的可執(zhí)行目標，并以一系列的預算、控制、協(xié)調(diào)和考核為內(nèi)容，’建立一套完整的、科學的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，實現(xiàn)對分工負責的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，輔以業(yè)績進行考核和評價，最終促進房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理存在的問題

從目前國內(nèi)部分房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預算管理的實踐來看，情況并不是很理想，一是停留在財務預算層面的比較多，而不是真正意義上的全面預算管理，二是預算與實際誤差率較大，通常都在10％以上(而工業(yè)制造業(yè)普遍可以控制在5％上下)，對實際工作指導參考價值不大。我們總結(jié)分析認為，其主要原因不在于預算技術(shù)和方法本身，而主要是對全面預算管理的認識和企業(yè)內(nèi)部預算文化方面存在問題。

四、如何加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理

1　全面預算管理要有前瞻性

房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，開發(fā)投資額較大，開發(fā)建設周期長，這種行業(yè)特點使得房地產(chǎn)商必須把未來規(guī)劃好、資金安排好。長期資金如果規(guī)劃不好，就很有可能出現(xiàn)順馳房地產(chǎn)這類資金鏈斷裂的情況。通過編制預算，確定投資總額，并據(jù)此籌措開發(fā)資金，控制開發(fā)資金的支出，可防止突破投資，避免投資失控。此外，商品房銷售價格與土地價格、房屋建筑安裝工程費、管理費、貸款利息等密切相關，而這些費用都會在預算編制中反映出來。因此，預算也可作為開發(fā)公司在預售房屋中合理確定商品房銷售價格的重要參考。一個實事求是、量體裁衣的全面預算管理可以使戰(zhàn)略、規(guī)劃落地。而房地產(chǎn)行業(yè)本身的特點，又使得具有前瞻性的全面預算管理變得尤為重要。

2　要根據(jù)實際情況，采用多種預算編制方法

預算是一個繁雜的體系，預算指標的給定方法也很多，房地產(chǎn)企業(yè)應建立一個預算模型來確定各預算指標產(chǎn)生，利用科學的分析方法來測定房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)生的業(yè)務和財務指標，同一個指標在不同的預算層面可能采用的預算方法和模型不同，如業(yè)務預算中的銷售量預算，在房地產(chǎn)企業(yè)層面上可能用趨勢分析法，在分析上幾年銷售量趨勢變動的基礎上，結(jié)合預算的年度的環(huán)境變化情況，建立一個銷量趨勢模型，在部門預算層面可能會采用個別分析法，分析每一個客戶情況，結(jié)合預算年度環(huán)境變化，預算每一個客戶銷售量，總之在預算時應建立一個相對實用并穩(wěn)定的預算模型，不能拍腦袋，尤其不能由非直接參與業(yè)務人員去拍腦袋。

第3篇：房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文

【關鍵字】房地產(chǎn)企業(yè)；全面預算管理；預算監(jiān)控

1. 全面預算管理的概念

1.1 全面預算管理的定義

全面預算管理指以目標利潤為準則，將企業(yè)所有的經(jīng)營活動都納入預算管理, 即對企業(yè)的全部業(yè)務、全部人員、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理，能有效地完成管理控制體系的建立, 成本、利潤和投資的績效考核體系的建立，可以使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照預算管理科學、合理地進行, 充分保證企業(yè)的長遠發(fā)展。

1.2 全面預算管理的意義

1）全面預算管理通過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)計劃和目標具體化、全面化；

2）實施全面預算管理時可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源以達到最優(yōu)配置，并在企業(yè)運營中通過對預算的分析使利潤達到最大化；

3）實施全面預算管理有利于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務的執(zhí)行情況，及時準確的發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差并加以調(diào)增；

4）全面預算管理可以保證上下級、各個部分之間對目標的共同理解和執(zhí)行，減少個單位在實際操作中的隔閡，明確責任和分工；

5）實施全面預算管理可以以預算為客觀依據(jù)進行業(yè)績考核，激勵下屬公司、部門和員工，并且可以使考核更能結(jié)合運營目標。

2. 實施房地產(chǎn)全面預算管理的難點

房地產(chǎn)全面預算管理的發(fā)展還不成熟，房地產(chǎn)企業(yè)在進行相關的實施操作過程中存在著一些難點，總結(jié)如下。

2.1 房地產(chǎn)項目缺乏完整的全面預算標準作為參考。

由于房地產(chǎn)行業(yè)的迅速發(fā)展是近些年才開始，各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標準和國家預算定額都還未形成，如住房、商鋪、寫字樓、酒店等,因而實際預算的時候大多只靠經(jīng)驗估算, 隨意性較大, 與實際情況有所偏差。

2.2 脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標, 偏重年度預算, 忽視開發(fā)預算。

由于房地產(chǎn)行業(yè)還未形成規(guī)范的預算標準, 因而許多房地產(chǎn)企業(yè)做預算時還是采用工業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)預算方式，以年度經(jīng)營計劃編制年度預算, 并且通常只是單項預算, 忽略了項目的開發(fā)期，從而導致企業(yè)的戰(zhàn)略實施沒有數(shù)據(jù)支持，脫離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2.3 企業(yè)的預算管理組織體系和預算管理制度不夠完善。

當前許多房地產(chǎn)企業(yè)的項目實施的預算管理是松散型的，各個層次、各個環(huán)節(jié)之間缺乏實際的聯(lián)系、合作、交流。其中的原因, 就是沒有一個強有力的預算管理組織體系的支持, 從而致使企業(yè)缺乏整體規(guī)劃, 無法徹底執(zhí)行預算編制的實施，貫徹預算的考核與監(jiān)督，無法充分發(fā)揮預算管理的作用。

2.4 預算數(shù)據(jù)不合理, 實施效果不理想。

大多數(shù)企業(yè)預算管理不夠科學, 依據(jù)不足，數(shù)據(jù)太少，使預算與實際偏差太大, 導致預算失去了本來的作用。

2.5 全面預算管理的執(zhí)行中缺乏控制與分析。

預算數(shù)據(jù)來源廣泛、數(shù)據(jù)量大,其中牽涉的部分多，關系復雜。多數(shù)企業(yè)對預算執(zhí)行不能進行有效的控制, 無法及時、全面和深入的進行預算分析。

2.6 預算目標考核力度不夠。

3.建立房地產(chǎn)全面預算管理的策略

3.1建立健全的預算編制體系。

預算編制應采用房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部從高層到基層，再從基層到高層的編制體系。首先由高層管理者提出企業(yè)的整體目標的各個部門的分目標，然后交由各部分逐級下傳，由基層的各個部門編制自己的預算方案，然后交由上級部門匯總，逐級上交。最后由公司總的預算編制人員進行匯總整合，然后和相關部門進行溝通和平衡，擬訂整個企業(yè)的預算方案；預算方案再反饋回各部門。經(jīng)過多次反復后形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。

3.2 完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的制度建設。

制度建設是房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預算管理的難題，應重點對待。制定全面預算管理制度包括: 明確權(quán)責、界定目標、編制匯總、糾正審批、控制管理、執(zhí)行報告、差異分析、預算指標考核。對于相關的每個環(huán)節(jié)，都需要對其中參與的部門和個人進行預算管理考核，明確其中的標準和執(zhí)行力度，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身比較規(guī)范的標準體系。

3.3 改善房地產(chǎn)企業(yè)的預算編制方法。

傳統(tǒng)的預算編制側(cè)重短期效應，預算周期以年為單位。對房地產(chǎn)項目來說，由于其開發(fā)周期可達2-3年，且其中不確定因素較多，編制預算不僅反映了年度財務狀況, 而且反映了項目綜合情況。

1）做好編制的匯總分解。一是總體構(gòu)成的分解。對總體收入的分解, 需與開發(fā)的房地產(chǎn)項目的實際情況掛鉤, 然后進行分解、估算出各房型的銷售總價?？傮w成本的分解, 需將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解, 然后逐一對應到相關的成本項目中, 最終估算總體成本。

2）加強各個部門的聯(lián)系合作。房地產(chǎn)項目的全面預算管理涉及項目整個生命周期的各個環(huán)節(jié)和方方面面，因此, 房地產(chǎn)項目的全面預算管理需要多個部門之間的聯(lián)系合作、共同努力, 而非某個部門單獨進行。應在預算管理組織的安排協(xié)調(diào)下, 各個相關部門人員共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況, 分工明確，共同交流，合力制定出項目的全面預算。

3）把握預算編制的周期。房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長、意外因素多，要注意預算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題以及及時合理的解決。預算編制工作一定要做深做細, 考慮周全。在編制周期上應按年、季、月, 甚至按周安排資金預算的編制、調(diào)整、分析和監(jiān)控, 保持資金鏈的正常運行。

4）注重現(xiàn)金流量預算的管理。房地產(chǎn)項目的全面預算管理連接著市場和企業(yè)內(nèi)部的資金流動, 在不同的市場環(huán)境或者不同的企業(yè)組織規(guī)模下, 全面預算管理的模式也不盡相同。房地產(chǎn)行業(yè)的特征是資金密集程度高，多數(shù)企業(yè)資金緊張。因此全面預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系,而且是一個整合全部經(jīng)營活動的完整管理體系, 其聚焦點在目標成本和現(xiàn)金流量的預算與管理上，合理有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。因此要從粗到細, 步步為營，不僅從宏觀上做好項目的總體規(guī)劃，而且要針對每一個細節(jié)進行詳細的規(guī)劃，并按一定的周期進行規(guī)劃的實施考核。實行跟蹤管理，當有計劃變更時，要及時調(diào)整預算并妥善處理有關事宜。

4. 房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的監(jiān)控和調(diào)整

房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理建立之后，還需要對預算管理進行監(jiān)控和調(diào)整以保證預算的執(zhí)行力度。對于房地產(chǎn)全面預算管理可以概括為16個字：精細制定，剛性執(zhí)行，有力監(jiān)督，合理調(diào)整。因此，不僅重視全面預算的制定和實施，也要重視之后的全面預算管理的監(jiān)控和調(diào)整。

如果預算調(diào)整是以月度為單位來計算的話，那么對于執(zhí)行預算的監(jiān)控應以天為單位的，而執(zhí)行預算的反饋至少應是以周為單位并與業(yè)務例會同步的。以便根據(jù)預算的執(zhí)行情況及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品定位和營銷策略等一些方面的問題并盡快加以調(diào)整。同時，如果不調(diào)整月度內(nèi)的預算目標，但根據(jù)預算執(zhí)行的情況判斷銷售預算無法如期完成，那么在月度內(nèi)必須及時對相關的付款和融資等方面的預算進行調(diào)整，以保證公司的資金鏈平衡。

第4篇：房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文

關鍵字：房地產(chǎn)企業(yè) 全面預算管理 存在問題 措施

一、對全面預算管理的認識

企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、其經(jīng)營成果及其分配等資金運作所做的具體安排。全面預算管理是利用用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。

企業(yè)全面預算的內(nèi)容一般包括經(jīng)營預算、財務預算、專門預算三大部分。經(jīng)營預算是指企業(yè)日常經(jīng)營活動中實質(zhì)性的經(jīng)濟活動的預算。經(jīng)營預算包括產(chǎn)品銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產(chǎn)品存貨預算、銷售和管理費用預算等；財務預算是指預算期與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況等有關釣各種預算，主要包括：現(xiàn)金預算、預計損益表和預計資產(chǎn)負債表；專門預算是指企業(yè)非正常經(jīng)營活動的預算，主要涉及長期投資，又稱資本預算，一般是不經(jīng)常發(fā)生的一次性預算，如：固定資產(chǎn)購置預算、技術(shù)更新改造預算、資金籌集預算、對外投資預算等。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算的重要性缺乏認識

近年來，我國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展較快，房價持續(xù)攀升，一些房地產(chǎn)企業(yè)過分追求市場和現(xiàn)金流，而忽略了全面預算管理的重要性，甚至以為編制預算都是虛的，沒有編制和隨意編制的現(xiàn)象較為普遍。一些房地產(chǎn)企業(yè)把全面預算等同于企業(yè)的財務計劃，交由財務部門單獨完成，其他部門沒有參與，導致編制規(guī)劃性、預測性差，無法實現(xiàn)全面預算的分析考核，糾正錯誤的功能。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)預算制度不健全、編制合理性差

房地產(chǎn)企業(yè)是利潤較高的行業(yè)之一，所負擔的稅賦也較高，一些企業(yè)為了逃稅而進行盈余管理，加上房地產(chǎn)市場銷售行為普遍，房地產(chǎn)企業(yè)不愿意下調(diào)價格，待盤現(xiàn)象普遍，所以全面預算也就停留在表面功夫，動態(tài)的預算變成了靜態(tài)的預算，預算不能全面執(zhí)行。有些企業(yè)把預算當成控制成本費用的工具，為了最大限度的實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，以本量利編制預算，預算編制合理性差。一味的控制成本，還有可能造成商品房質(zhì)量問題。

（三）全面預算銜接性較差

企業(yè)的全面預算是基于戰(zhàn)略管理而制定的，戰(zhàn)略管理涉及到企業(yè)整體。一些房地產(chǎn)企業(yè)在推行全面預算后，為了避免麻煩，調(diào)整預算不及時，預算執(zhí)行時銜接性差，影響了預算目標的精度，甚至一些企業(yè)預算只是把各部門預算匯總，沒有加以分析和總體規(guī)劃，也就不能充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的資源。

三、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預算管理的措施

（一）合理編制全面預算

房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)國家宏觀經(jīng)濟政策和市場變化形式以及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，編制長期預算和短期預算。要充分認識到全面預算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，成立專門的編制委員會，而不是交由財務部門單獨編制，同時預算和各部門掛鉤，細化到成本責任中心，將樓盤整體項目作為利潤中心，編制收人預算、產(chǎn)品成本預算以及資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金表預算等，或?qū)嵤┦聵I(yè)部制，確保預算的合理性和科學性。

（二）強化全面預算執(zhí)行的力度

房地產(chǎn)企業(yè)要強化預算執(zhí)行的力度，預算一經(jīng)董事會批準，就要成為企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”的規(guī)章制度，必須嚴格執(zhí)行，并根據(jù)預算對企業(yè)的管理作出及時的調(diào)整，預算調(diào)整權(quán)要集中在企業(yè)本部，其他部門只具有修改預算的建議權(quán)，必須經(jīng)層層上報后才能進行修改，而不能自行修改。

（三）完善考核評價機制

房地產(chǎn)企業(yè)要將預算考核落實到具體的責任部門，完善全面預算考核評價體系，形成責、權(quán)、利相結(jié)合的全面預算考評機制。對待預算超支和節(jié)余。不能盲目下結(jié)論進行處罰或獎勵，而要剔除一些非人為因素。根據(jù)調(diào)整后的預算進行考核，充分調(diào)動組織完成預算的積極性，進而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。

四、房地產(chǎn)企業(yè)加強全面預算管理的意義

房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)著重要地位，根據(jù)國家的十二五規(guī)劃，以節(jié)能環(huán)保、新信息技術(shù)等為代表的新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)將取代房地產(chǎn)成為新的支柱產(chǎn)業(yè)。也就是說，我國現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)面對激烈的競爭環(huán)境，必須要強化管理，走內(nèi)涵式的發(fā)展道路，加強全面預算管理也就迫在眉睫。

房地產(chǎn)企業(yè)通過全面預算管理，有計劃、有步驟地將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期經(jīng)營策略和發(fā)展方向有機結(jié)合，有利于落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，有利于加強企業(yè)經(jīng)濟活動控制，有利于企業(yè)資源的合理配置，同時也有利于企業(yè)內(nèi)部各部門之間的相互協(xié)調(diào)和溝通，從而使企業(yè)復雜的內(nèi)外部市場環(huán)境中求得生存和發(fā)展。

五、總結(jié)

實施全面預算考核對于房地產(chǎn)企業(yè)的長遠發(fā)展具有重要的意義，因此必須予以足夠的重視，合理編制預算，全面執(zhí)行并做好考核，從而充分發(fā)揮全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用。

參考文獻：

[1]關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見，財企（2002）102號

[2]張清. 全面預算在房地產(chǎn)企業(yè)運用現(xiàn)狀及對策[J]. 財經(jīng)界，2011（8）

[3]解志翔. 房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理中存在問題的思考[J]. 財經(jīng)界，2011（2）

[4]徐庭驊. 試論房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理中的問題與對策[J].中國經(jīng)貿(mào)，2011（8）

第5篇：房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文

關鍵詞：房地產(chǎn) 資金預算 財務控制

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金預算管理的財務控制問題

做好房地產(chǎn)資金預算管理工作，需要認真分析預算管理財務控制中存在的問題，找出問題所在，才能制定相應的應對方法和措施。

1.資金預算管理財務控制觀念淡薄

房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理人員對企業(yè)項目進行資金預算管理的時候，缺乏對財務控制重要性的認識，沒能意識到其實其他部門的工作對資金預算管理的影響作用，其他的部門只是定期提交數(shù)據(jù)給到財務做賬使用，而沒有直接參與進來提出有效的建議。財務部門沒有意識到只有其他部門才知道資金的預算方向和使用方向，更需要他們的建議和參與。因此，也就導致了財務部門只是簡單羅列其他部門所需的資金，而沒有做好管控工作，沒有盡力降低成本和損耗，反而加大費用增加成本。

2.缺乏對資金預算的監(jiān)督和管理

項目預算和資金預算編制好后，在日后的執(zhí)行過程還需要進行監(jiān)督和管理，以保證實際的發(fā)生情況不偏離預算軌道，或是在發(fā)生異常情況時能夠及時發(fā)現(xiàn)予以更正。但實際上，房地產(chǎn)企業(yè)只是簡單按照公司下達的計劃進行預算和執(zhí)行，沒有在實際發(fā)生過程中進行監(jiān)督和管理，畢竟，預算不是財務管理的最終目標。在預算的執(zhí)行過程中，相關部門沒有將實際情況反饋給財務管理人員，導致財務管理和企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)生脫節(jié)行為，失去了資金預算的管理意義。正確的做法，應該通過監(jiān)督和管理預算的執(zhí)行過程，從而達到保質(zhì)保量完成資金預算的目的。

3.資金預算財務控制缺乏考核制度

做好資金的預算管理，離不開考核激勵機制，考核機制不僅僅是對員工的工作效果的考核，更是會影響到企業(yè)財務管理目標的實現(xiàn)，所以需要設立一定的獎懲機制，約束和管理財務部門和相關內(nèi)部人員的活動，獎勵按目標完成，處罰控制不到位的人員，這樣就可以減少推脫責任的行為發(fā)生。但在房地產(chǎn)企業(yè)中，資金預算和項目預算編制了之后，相關的實施人員卻沒有按預算目標去做好財務控制，就是因為沒有相關的激勵機制和考核環(huán)節(jié)約束他們。

4.缺乏財務控制機制

房地產(chǎn)企業(yè)在決定了一個項目之后，接下來的工作就是財務管理工作，負責編制全年的收益情況和預算每年將會產(chǎn)生的費用、收入、目標收益，但僅僅是停留于概況性的指標，二是沒有將決策細致化，沒有進一步編制月份、季度、年度財務預算，無法做到事前、事中的控制，相關的人員沒能做到充分發(fā)揮主觀能動性對預算的財務控制目標進行合理預測、分析和決策，進一步導致資金分散，資金使用效率低下。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金預算管理的財務控制方法

針對房地產(chǎn)企業(yè)資金預算管理財務控制中普遍存在的問題，在這里我們提出了相關的改進方法，以幫助房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭占有優(yōu)勢，并提高抵御風險的能力。

1.建立完善的財務會計體系

建立完善的企業(yè)財務會計體系，首先要按照相關的會計準則、財經(jīng)法規(guī)和企業(yè)會計制度來設置合理、科學、符合實際需求的會計科目，這是實現(xiàn)預算資金管理財務控制首要步驟。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)新樓盤項目的時候要設置細化的核算對象，按照樓房的編號進行合理歸集。在產(chǎn)品的成本及銷售收入科目中要明確土地及屬下各項科目的支出，這樣才能核算出產(chǎn)品銷售量和盈利狀況，對數(shù)據(jù)進行縱橫向的比較；其次，企業(yè)要統(tǒng)一規(guī)定會計的核算流程，其統(tǒng)一性要基于會計科目設計的基礎之上，保持統(tǒng)一，并按需做出適當?shù)恼{(diào)整；最后，采用統(tǒng)一的方法對各類單據(jù)和數(shù)據(jù)進行記錄、歸集。

2.建立企業(yè)會計管理系統(tǒng)

建立企業(yè)會計管理系統(tǒng)，其本質(zhì)就是設立責任中心。設立責任中心的目的就是為實現(xiàn)企業(yè)的運作目標，讓每個崗位的人員都在財務系統(tǒng)的要求下承擔相應的責任。圍繞著這個責任中心，可以制定相應的職責績效考核標準，并通過這個考核標準來反映出某段時期內(nèi)業(yè)務的發(fā)展執(zhí)行情況，從而對各責任進行科學、合理、有效的評價。對會計建立管理制度后，用于項目開發(fā)的各項費用支出都可以及時的反饋出來，銷售的進度情況和綜合的收益情況都能得到體現(xiàn)，并對這些反饋出來的情況加強監(jiān)督，以便確保這些數(shù)據(jù)的有效性，為管理層的經(jīng)營決策提供可靠的依據(jù)。

3.完善預算的會計體系

房地產(chǎn)是一個比較有特殊性的行業(yè)，它的預算會計體系不但包括資金預算，還包括了項目預算。資金預算主要核算企業(yè)整體的資金被占用和使用的情況，并結(jié)合其他部門反映上來的需要動用資金的情況，一層層匯總向上匯報，最后制定協(xié)調(diào)資金運作的財務規(guī)劃；項目的預算是指企業(yè)從項目開發(fā)時開始預算，研究項目開發(fā)的可行性，對項目進行統(tǒng)一的規(guī)劃、對需要支出的各項費用進行預算，包括設計、開發(fā)環(huán)節(jié)的費用，對營業(yè)收入、籌資成本、投資收益進行整體的預算。企業(yè)的財務管理部門，要從項目開發(fā)的實際情況和項目所要實現(xiàn)的利潤目標出發(fā)，來編制利潤表、資產(chǎn)負債表以及現(xiàn)金流量表，最終構(gòu)成一個完善的預算體系。此外，企業(yè)要注重預算管理和分析，定期編制預算表，并實施獎懲的考核制度，嚴格控制實際的財務狀況按預算情況發(fā)展。

4.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)加強資金管理

由于房地產(chǎn)企業(yè)的運作需要有充分的資金，容易受到國家宏觀政策、銀行利率和存款準備金的影響，所以，作為房地產(chǎn)企業(yè)要充分考慮到這些因素產(chǎn)生的作用，為了節(jié)省籌資成本，需要挖掘更有利的融資渠道和方式，強化融資管理。為了增加企業(yè)的稅后利潤，企業(yè)要在國家稅法允許的范圍內(nèi)，運用會計手段進行稅收的籌劃，盡量做到節(jié)約納稅。另外，做好項目現(xiàn)金流匹配銀行貸款時間和額度的工作，如果預期利率會降低的話，就要同銀行簽訂短期合同，今早還清貸款，反之的話就要簽訂長期合同，防止增加財務費用。總而言之，房地產(chǎn)企業(yè)對資本的管理原則要做到：資金實力雄厚、籌資要有計劃。最后，加強項目管理能力，防止項目工期的無線拖延，導致費用的增加超出預算；加強現(xiàn)金管理，保持應收賬款和應付賬款期限的一致性；嚴格控制管理費用，防止鋪張浪費。

5.完善內(nèi)部審計制度健全財務制度

房地產(chǎn)企業(yè)建立的財務管理制度必須要滿足管理需求，能為實現(xiàn)管理目標服務，比如設立專業(yè)的財務機構(gòu)，主要負責管理涉及資金的全部事項；為了規(guī)范化財務管理，需要制度嚴格的報銷制度和采購出售管理制度。。另一方面，要設立內(nèi)部審計制度，負責對企業(yè)的會計工作進行審計管理、工程項目的審計、內(nèi)部控制審計以及經(jīng)濟效益審計等等相關方面，通過這些審計工作中財務工作中存在的問題，并找出方法解決，從而促使房地產(chǎn)企業(yè)財務管理水平的提高。

三、結(jié)束語

房地產(chǎn)是屬于易受國家政策、金融政策影響的資金密集型行業(yè)，具有收益高、風險大的特點。資金預算管理控制的目的是為了將成本、資金、協(xié)同等這些關鍵問題融合到一個體系。所以，房地產(chǎn)企業(yè)要做好資金預算財務管理控制工作，重點在于做好資金籌劃工作、測算資金成本、量化的預算資金、費用、利潤，以保障資金預算管理的有效應用實施，并在市場和正常發(fā)生變化時能夠發(fā)出預警信號，幫助企業(yè)提高抗風險能力和提高市場競爭力。

參考文獻：

[1]劉超.新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)財務管理控制的探析[J].管理縱橫，2010（5）：37

第6篇：房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文

關鍵詞：多項目 房地產(chǎn)企業(yè) 預算管理

房地產(chǎn)業(yè)與人民生活密切相關，并且已經(jīng)是我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，其影響因素較多，屬于典型的密集型行業(yè)，進行預算管理有助于企業(yè)進行合理的規(guī)劃和布局。在當下動蕩而又激烈的市場條件下，企業(yè)要立足于多項目模式實施預算管理，對多項目進行合理組合，使其價值互補，注重規(guī)模效應，以項目預算為基礎，以資金管理為核心，促使有限資源最大化。面對多項目條件下的在資金、人力、物資等方面的挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)企業(yè)的預算管理體系也必須深化改革，以統(tǒng)籌兼顧，宏觀調(diào)控各方面資源的配置，真正為企業(yè)的收益及長久發(fā)展效力。

一、多項目條件下企業(yè)預算管理面臨的問題

我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)已先后建立預算管理體系，但在多項目的新形勢下，該預算管理體系顯然不能適應，比如存在戰(zhàn)略統(tǒng)籌不能兼顧，預算編制不再適用，預算管理體系缺乏理論指導等問題。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌不能兼顧

房地產(chǎn)企業(yè)實行預算管理的目的在于統(tǒng)籌人力物力財力等方面資源的配置，將其合理規(guī)劃，做到人、事和財三維度的有機結(jié)合，最終實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。但在多項目的條件下，企業(yè)必然會對各個項目的開發(fā)做先后排序，以及思考如何開發(fā)才會對企業(yè)效益有利。這些都是預算管理體系的內(nèi)容，合理的預算規(guī)劃會使人力資源得到合理的配置，盲目規(guī)劃會導致錯誤的開發(fā)，資源錯誤的安放則會導致企業(yè)經(jīng)營失利。錯誤的戰(zhàn)略不僅不能與多項目相協(xié)調(diào)，還會阻礙預算管理體系的正常運行。

（二）預算編制不適用于多項目模式

科學合理的預算編制能夠使預算管理體系具有較強的執(zhí)行力。然而在房地產(chǎn)企業(yè)由單項目模式向多項目模式轉(zhuǎn)型之后，大多數(shù)企業(yè)卻未將預算編制轉(zhuǎn)型，依然沿用單項目模式下的預算編制，實際上當企業(yè)已經(jīng)多項目共同開發(fā)的時候單一的預算編制已不再適用。以資金預算為例，多項目開發(fā)的模式是各個項目面面影響、環(huán)環(huán)相扣，而不是簡單的并聯(lián)關系，如沿用舊的編制或?qū)⑵溥M行簡單的疊加則可能會使企業(yè)蒙受巨大的資金缺口。

（三）預算執(zhí)行力度不夠

在預算管理體系中，預算編制制定之后就該具體落實到各方面預算的執(zhí)行上。將一定量的資源進行分配，由于涉及到各部門的利益，執(zhí)行人員為了提高自己部門的利益，不可避免地出現(xiàn)資源爭奪的現(xiàn)象，往往會出現(xiàn)現(xiàn)實超出預算的后果，使企業(yè)的運轉(zhuǎn)不能順利進行。此外，在整體條件下或在外部因素的影響下，預算可能會出現(xiàn)偏差，需要實時調(diào)整，重新規(guī)劃，這些都降低了預算的執(zhí)行力，同時也打擊了員工制定、實施預算的積極性。總而言之，當預算落實不到實處，則預算管理體系就形同虛設，企業(yè)也難以長久發(fā)展。

二、多項目條件下實施預算管理的建議

房地產(chǎn)行業(yè)如今面臨的是外有國家宏觀調(diào)控、融資局限等不利環(huán)境，內(nèi)有成本上漲、庫存潴留等經(jīng)營問題，市場復雜多變，政策朝令夕改。企業(yè)要想繼續(xù)生存就必須削弱外部影響，強化自身預算管理體系，因而在多項目條件下實施預算管理體系就顯得尤為重要。

（一）經(jīng)營戰(zhàn)略要統(tǒng)籌兼顧

一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是該企業(yè)正常發(fā)展，制定預算管理體系的導向。如果企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略存在問題，那么即使其預算管理毫無疑問，也會出現(xiàn)取舍不當，盲目投資的現(xiàn)象，使企業(yè)遭受損失甚至畸形發(fā)展，因此，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是預算管理體系的根本保障。企業(yè)要認真研究當今的宏觀調(diào)控政策和市場經(jīng)濟環(huán)境，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的自身特點，制定科學合理的經(jīng)營戰(zhàn)略，在多項目模式下，從整體出發(fā)統(tǒng)籌兼顧人、事、財三方面的資源，合理配置，最終實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。此外也需對各個項目進行合理預算，對整體效益進行評估，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)有資源進行合理取舍。

（二）科學合理地完善預算編制系統(tǒng)

多項目條件的預算編制要考慮諸多方面的因素，其難度和維度都大于單項目條件下的預算編制，但又以單項目的預算編制為基礎，故仍需強化，在預算項目上使用統(tǒng)一的標準。深化預算編制，實行多維度的預算編制，比如資金預算，部門預算，人力預算等，在多個項目共同運作時，錯開各個項目高峰期，以保證企業(yè)資金、人物力的正常運轉(zhuǎn)，合理配置。

（三）建立健全監(jiān)督機制，加大預算執(zhí)行力

預算編制完成后，企業(yè)要將預算執(zhí)行的權(quán)利與義務具體到個人，分為項目執(zhí)行者與部門執(zhí)行者等，形成各個部門、各個項目相互輔佐、相互牽制的體系，這樣有利于將預算編制落到實處，加大了其執(zhí)行力度。此外，還需建立健全監(jiān)督機制，一方面從企業(yè)整體宏觀調(diào)控預算的執(zhí)行力，另一方面監(jiān)督了解各項目的具體執(zhí)行運作情況，并且有助于根據(jù)實際執(zhí)行情況實時調(diào)整預算方案。最后，為了提高執(zhí)行者的積極性，企業(yè)也可以對預算執(zhí)行的好的部門、項目實行獎勵措施。

（四）總結(jié)房地產(chǎn)預算管理理論，培養(yǎng)預算管理人才

基于房地產(chǎn)預算管理缺乏科學的理論指導，缺乏同時具有房地產(chǎn)行業(yè)背景知識，宏觀調(diào)控政策，經(jīng)濟，數(shù)學及統(tǒng)計學等方面知識的高能型人才的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)企業(yè)必須總結(jié)各方面經(jīng)驗，結(jié)合當今時代形勢與政策，建立具有本行業(yè)特點的預算管理理論。同時為企業(yè)有潛力的預算編制人員提供深造的機會，提高其工作能力，同時高薪吸引高能型人才，并通過其通力合作制定出科學可行的預算編制。

三、結(jié)束語

多項目條件下的預算管理是房地產(chǎn)行業(yè)實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的必由之路，通過預算管理使企業(yè)人、物、資得到宏觀整合，合理配置，也使企業(yè)的規(guī)模效應更為顯著。但在行業(yè)模式的轉(zhuǎn)型過程中遇到的問題勢必不僅僅這些，企業(yè)應該積極應對，設法解決，不能規(guī)避的問題堅決不能逃避。

參考文獻：

第7篇：房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文

控制成本，合理做好各項預算，提高企業(yè)收益質(zhì)量，必然要引入財務預算管理機制。對有限的資源進行有

效配置，更加充分的發(fā)揮資源效率。

關鍵字：房地產(chǎn)企業(yè)；預算；管理

Abstract: The implementation of financial budget management is an inevitable need for the current real estate development enterprise operational mechanism running. To improve the management level and meticulous management to control costs, and reasonable to do the budget, improve the quality of corporate earnings, it is bound to the introduction of the financial budget management mechanism. Effective allocation of limited resources to fully serves as resource efficiency.Key words: real estate enterprise; budget; management

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A文章編號：

一、房地產(chǎn)企業(yè)做好預算管理的必要性。

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，其本身的特殊性決定了預算管理的必要性。首先，房地產(chǎn)行業(yè)受國家政策制約，政策風險是企業(yè)不可控風險，因此，應當通過預算管理防控風險。其次，房地產(chǎn)屬于資金密集型行業(yè)，動輒數(shù)億數(shù)十億投資產(chǎn)生現(xiàn)金流入流出。如拍賣地塊，幾乎都是上億。再次，房地產(chǎn)行業(yè)集中度低，全國4-5萬多家房地產(chǎn)商，沒有一家地產(chǎn)商的市場份額超過5%，這充分說明企業(yè)處在一個不穩(wěn)定且競爭激烈的行業(yè)中，需要通過預算管理來控制成本，安排資金，重視現(xiàn)金流質(zhì)量與收益質(zhì)量。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的特點

1、全過程性。預算管理是對企業(yè)各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后的全過程管理。

2、全方位性。預算管理的內(nèi)容包括財務預算。經(jīng)營預算和投資預算。預算編制涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，將產(chǎn)供銷，人財物全部納入預算范圍。

3、全員性。公司領導、各部門負責人，下屬公司負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。

4、以現(xiàn)金流預算為基礎。由于房地產(chǎn)企業(yè)的高利潤，高負債，高風險，現(xiàn)金流的健康順暢顯得尤為重要。因此，房地產(chǎn)企業(yè)對編制現(xiàn)金流預算的重視程度大子基于權(quán)責發(fā)生制基礎的利潤表預算，資產(chǎn)負債表預算。

5、以工程項目預算為核心。工程項目成本的業(yè)務量大，成本內(nèi)容復雜，成本開支難控制的特點決定了工程項目預算的核心地位。

6、以工程形象進度為節(jié)點。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，與總包方的結(jié)款一般參照形象進度來進行，因此，年度預算以年底王程形象進度為節(jié)點是會計確認開發(fā)成本的依據(jù)，對企業(yè)的會計利潤影響很大，其重要性不言而喻。

三、房地產(chǎn)企業(yè)實施預算管理存在的問題淺析

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理存在的問題

1、缺乏完整的全面預算標準

房地產(chǎn)開發(fā)項目的多樣性給預算的制定造成難度，尚未形成各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標準和國家預算定額，預算的準確性受到挑戰(zhàn)，預算編制帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。

2缺乏完整的全面預算體系和管理制度

目前，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及其項目實施單位的各種預算管理還屬于松散型，尚未建立系統(tǒng)，完善的預算管理組織體系和預算管理制度，以至于企業(yè)無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監(jiān)督。預算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

3缺乏合理預算數(shù)據(jù)，預算實施效果不佳

為了搶占市場，房地產(chǎn)開發(fā)商趕工程、搶進度，經(jīng)常是邊改圖紙邊施工，致使設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結(jié)算遠遠突破施工圖預算。還有的企業(yè)測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際執(zhí)行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義。

4 缺乏有效的控制與分析機制

房地產(chǎn)預算數(shù)據(jù)來源廣泛，數(shù)據(jù)量大，企業(yè)缺乏必要的控制措施，無法及時獲取各個預算中心的執(zhí)行情況，對預算執(zhí)行難以進行有效地控制，無法做到及時、全面和深入的預算分析。

5缺乏全員意識

許多房地產(chǎn)企業(yè)認為，預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解成財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預算是企業(yè)全員的行為，與全體員工、項目的工期管理，預決算管理等息息相關，是所有相關管理的集中體現(xiàn)。

6缺乏考核力度

在已實行預算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，普遍存在著考核部門職責不明確、考核內(nèi)容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標準缺乏規(guī)范化等考核不力的現(xiàn)象，致使預算考核不能保證預算管理的全面實施。

7 缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略目標的聯(lián)系

由于缺乏行業(yè)預算標準，許多房地產(chǎn)企業(yè)套用傳統(tǒng)預算方式，在年度經(jīng)營計劃指導下編制房地產(chǎn)項目的年度預算，重年度預算、輕項目開發(fā)預算，使企業(yè)的戰(zhàn)略實施沒有具體合理的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)的預算與戰(zhàn)略目標缺乏聯(lián)系。

四、房地產(chǎn)企業(yè)當前強化預算管理的措施

(一)完善預算組織體系建設

首先，要提高預算建設的層次，要成立預算委員會，以企業(yè)法人或總經(jīng)理擔任主席，由相關分管副總或部門經(jīng)理主持日常工作。其次，要提高全員全部門的參與意識。通過目標制定、指標分解、責任界定、專題會議等方式，將相關指標落實到各部門以及各相關責任人頭上，必要時應簽署責任書。企業(yè)財務部及成本合約部等應明確經(jīng)預算管理委員會授權(quán)進行相關指標的匯總與協(xié)調(diào)平衡工作。再次，提高預算管理的權(quán)威性。預算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)開發(fā)建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執(zhí)行，提高預算的控制力和約束力。

(二)增強預算的全面性、科學性、客觀性、

作為特殊的市場主體，房地產(chǎn)企業(yè)預算向下必須與公司資源、經(jīng)營能力匹配，向上必須與公司戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)，才能支撐戰(zhàn)略，起到激勵的作用，其預算仍然主要包括三大類：投資預算、經(jīng)營預算、財務預算。要增強預算的全面性、科學性、客觀性，按預算的不同種類分述如下：

1.項目預算(投資預算)：以投資項目開發(fā)全過程為周期，全面控制項目的資金使用效率和盈利能力，其包括項目銷售預算、項目工程預算、費用預算、利潤預算以及項目開發(fā)計劃等，重點針對開發(fā)項目全過程的現(xiàn)金流、利潤狀況等，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。主要是關注全面性與準確性，重點在于現(xiàn)金流預算與利潤預算方面。

2.經(jīng)營預算(年度預算)：以會計年度為周期，包括收入預算、成本、管理費用、營銷費用預算等經(jīng)營預算，以及資本預算、現(xiàn)金流預算、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表等預算。經(jīng)營預算主要是在項目實施過程中對相關項目在特定經(jīng)營期的細化預算，因此該項預算主要是對于整個公司各項目預算的分期細化和整合。這里一方面要考慮必須在項目預算的控制之內(nèi)，另一方面是要結(jié)合實際情況，編制經(jīng)營預算時要對項目預算有動態(tài)的反饋，合理時應調(diào)項目預算數(shù)據(jù)。

3.財務預算(中長期預算)：包括資本預算、現(xiàn)金流預算、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表等，它是對企業(yè)今后幾年乃至更長時期的一個財務規(guī)劃。重點是關注現(xiàn)金預算。經(jīng)營預算和投資預算必須以貨幣形式反映在財務預算中(特別是現(xiàn)金預算和資產(chǎn)負債表預算)。在財務預算的角度，企業(yè)應通過不同的資金預算形式，將開發(fā)項目不同階段的資金流與企業(yè)非項目資金流進行統(tǒng)籌計劃和平衡，為合理調(diào)配和使用資金服務。資產(chǎn)負債表預算重點關注企業(yè)總資產(chǎn)與凈資產(chǎn)的準確性與質(zhì)量狀況。

(三)注重預算實施的事中控制

企業(yè)應嚴格按經(jīng)審批后的預算開展業(yè)務，并定期檢查與追蹤預算執(zhí)行情況。企業(yè)可建立預算執(zhí)行情況通報會或計劃執(zhí)行完成情況溝通會，對各部門預算執(zhí)行情況定期或不定期進行通報。重點圍繞資金管理、成本管理、銷售情況、工程進度等，根據(jù)工程進度、合同約定，結(jié)合預算指標、項目開發(fā)周期、企業(yè)資金狀況進行預算執(zhí)行的事中控制。通過預算執(zhí)行情況的跟蹤與反饋，可以評估本期預算執(zhí)行情況，對下期預算指標是否調(diào)整作出安排，更能加深全員全部門對預算的理解，使溝通更加順暢，形成合力。

(四)做好預算實施的考核工作

第8篇：房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理現(xiàn)狀

現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中主要出現(xiàn)了以下問題：

首先房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理模式不夠先進，現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)在財務預算管理過程中使用的方法過于落后，從而導致財務預算不能對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理提供有效的借鑒，同時也限制了房地產(chǎn)財務預算工作的開展，房地產(chǎn)財務預算工作的局限性也促使財務預算工作不能形成全方位的財務控制規(guī)模，從而降低了整體企業(yè)的財務管理能力；其次在目前房地產(chǎn)企業(yè)預算管理機制不夠完善，在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)管理人員大多將工作重點放在了經(jīng)濟開發(fā)、規(guī)模擴張上，對財務預算管理工作的關注力度不夠，從而導致房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理人員專業(yè)素質(zhì)不足，且沒有合理規(guī)范的財務預算管理工作標準，再加上財務預算管理機構(gòu)設置不夠合理等原因?qū)е路康禺a(chǎn)企業(yè)財務預算管理不足以應對現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的需要；最后房地產(chǎn)企業(yè)在財務預算管理過程中的監(jiān)管力度不足，現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)在財務預算管理過程中由于沒有規(guī)范的財務預算管理工作規(guī)范及財務預算責任管理規(guī)范，房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理過于形式化，從而導致房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理人員工作積極性較差，阻礙了房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理目標制定后的落實力度，也影響了房地產(chǎn)企業(yè)財務預算工作進一步開展。

二、財務預算管理對于房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的作用

房地產(chǎn)企業(yè)自身的發(fā)展特點決定了在其發(fā)展過程中預算管理的重要作用。一方面房地產(chǎn)企業(yè)資金流動頻率較密集，且資金投資流出、流入數(shù)額較大，如在地皮拍賣過程中資金大多在一億以上，這種情況導致房地產(chǎn)行業(yè)不夠集中，而在我國房地產(chǎn)企業(yè)中，并沒有出現(xiàn)房地產(chǎn)市場份額一家獨大的狀況；另一方面房地產(chǎn)企業(yè)受相關國家機構(gòu)的管理，因此國家政策的變化會導致房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)一定的風險，且這種風險是不可控制的，因此在房地產(chǎn)企業(yè)預算管理過程中應加強對政策變動帶來的風險因素的考慮，并制定一定的風險管理措施，從而促使房地產(chǎn)企業(yè)健康長久的發(fā)展。財務預算管理可以降低企業(yè)經(jīng)營安全風險，在房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營過程中財務預算管理工作可以通過規(guī)范的管理方式，然后對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營過程中的決策進行綜合分析、復核，詳細制定經(jīng)營決策風險預估方案，從而為房地產(chǎn)企業(yè)決策提供借鑒，最大程度的降低由于企業(yè)管理人員決策失誤而導致的財產(chǎn)損失。同時有效的財務預算管理工作也可以促使房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的規(guī)范進行，財務預算管理可以以房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及承攬項目的實際需求、財務能力等為依據(jù)進行統(tǒng)一分析，在這個過程中，財務預算管理可以通過更加科學的預算手段綜合分析自身所承攬項目，如資金回收措施、資金流通風險、前期成本投入、詳細施工周期等。[1]從而促使房地產(chǎn)企業(yè)能夠更加詳細的了解自身實際經(jīng)濟水平及所開發(fā)項目的真實情況，為正確的財務決策提供依據(jù)。此外，房地產(chǎn)企業(yè)財務預算控制與管理可以進一步落實房地產(chǎn)企業(yè)財務管理規(guī)劃，促使房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式更加科學規(guī)范，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障。

此外，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本可塑性較強，且隨著開發(fā)地域的區(qū)別會對成本整體的消耗費用造成一定的影響，而采用預算管理通過對工程整體前期開發(fā)費用及工程施工成本的管理可以對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本進行有效的控制，并通過規(guī)范的財務預算促使內(nèi)部開發(fā)資金得到最大限度的應用，降低企業(yè)開發(fā)成本消耗。同時由于目前房地產(chǎn)企業(yè)利潤越來越薄，只有通過預算來控制成本費用的支出，才能保證開發(fā)的項目有利可賺，促使整體企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

三、財務預算控制與管理強化措施

針對以上房地產(chǎn)企業(yè)在財務預算管理中出現(xiàn)的問題，房地產(chǎn)企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中應增加對財務預算管理工作的關注力度，根據(jù)自身實際情況完善財務預算管理規(guī)范，在這個前提下可采取以下措施：

（一）完善資本預算程序

房地產(chǎn)企業(yè)管理人員應加大對財務預算管理工作的關注力度，正確認識財務預算管理工作在房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的優(yōu)良影響，然后逐步轉(zhuǎn)變財務管理思想理念，在以往財務預算管理方式的基礎上，根據(jù)實際發(fā)展情況，不斷完善企業(yè)資本預算程序，而在企業(yè)財務預算控制管理工作中完善的資本預算程序可以為企業(yè)經(jīng)營過程中資金投資過程提供保障。如房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中會出現(xiàn)一些不可預估的風險因素，而通過有序的資本預算程序?qū)Ψ康禺a(chǎn)項目進行綜合分析，及時發(fā)現(xiàn)資金投資決策失誤，及時解決，防止因決策失誤而造成大規(guī)模的經(jīng)濟損失。一般來說，完善的資本預算程序應包括預算編制、監(jiān)督、復核、執(zhí)行等流程，在整個財務預算管理機制中，房地產(chǎn)企業(yè)應注意加強各部門之間的協(xié)調(diào)力度，保證財務預算管理工作發(fā)揮最大的潛力。

此外，房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中很容易受外界影響，如國家政策等，因此房地產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)相關政策不斷加大財務預算管理工作的執(zhí)行力度，綜合考慮銷售回款、現(xiàn)金流通、融資管理等情況進行全面控制管理。如在付款管理過程中應遵循“內(nèi)部服務監(jiān)督，外部早收晚付”的原則，[2]然后詳細制定資金管理規(guī)劃，并以月為單位編制資金支付計劃，同時組織成本工作人員定期對項目施工場地進行實地考察并規(guī)定考察日期，通過與各相關機構(gòu)的溝通控制付款的頻率，提升付款環(huán)節(jié)的規(guī)范有序性。

（二）優(yōu)化預算管理機制

房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理工作順利進行保障是財務預算管理機制的建立健全，更加完善的預算管理機制應該包括激勵機制及考核獎懲機制，企業(yè)應以提高預算管理能力為工作重點，結(jié)合企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)濟能力及規(guī)模程度，通過一系列管理機制的制定完善可以細化各部門人員的管理職責，加強各部門人員的責任意識，促使企業(yè)內(nèi)部各部門人員之間保持良好的溝通交流，為企業(yè)良好的發(fā)展營造一個更加寬容和諧的氛圍。同時預算管理機制的完善可以在推動企業(yè)系統(tǒng)科學的進行財務管理的同時，也可以提前預測企業(yè)經(jīng)營決策項目中的安全隱患，從而保證企業(yè)利潤與內(nèi)部員工利益同步增長。同時房地產(chǎn)企業(yè)在完善財務預算管理機制的過程中，要明確財務預算管理的各項標準，根據(jù)不同部門進行適當?shù)恼{(diào)整，財務預算管理工作由于涉及范圍較廣，工作環(huán)節(jié)較復雜，財務預算管理人員工作負擔較重，財務預算管理工作的失誤不可避免，因此房地產(chǎn)企業(yè)可建立專門的財務預算監(jiān)督機構(gòu)對財務預算編制、執(zhí)行等過程進行實時監(jiān)督管理，并根據(jù)財務執(zhí)行過程中出現(xiàn)的實際情況進行綜合分析，逐步調(diào)整各部門人員的工作強度，保證房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理工作效力。

此外，在預算管理過程中企業(yè)應加大對費用及項目利潤管理的關注力度，并制定相應的管理規(guī)范，如在費用預算管理過程中以年為單位結(jié)合企業(yè)上年度發(fā)展情況及市場變動制定整體費用預算標準，然后根據(jù)各部門實際情況以整體預算費用標準為依據(jù)制定不同部門的預算費用標準，同時以月為單位詳細收集各部門預算費用支出情況并進行記錄上報，然后進行綜合分析，對超預算的機構(gòu)進行警告并財務適當懲處措施，保障整體預算費用管理的規(guī)范性。而項目利潤預算管理則是在企業(yè)土地招標前采取適當措施進行有效的可行性分析并預測評估成本盈利，如動態(tài)回收期、靜態(tài)回收期、凈現(xiàn)值等，同時在項目成立時相關財務管理人員也應及時考察項目執(zhí)行過程，并據(jù)此進行項目成本盈利預測表的編制，[3]根據(jù)實際情況的變化及時進行銷售方案的更改調(diào)整，保證整體項目的成本盈利。

（三）加強內(nèi)部資產(chǎn)控制力度

為了保障企業(yè)內(nèi)部財務預算控制管理工作的正常進行，房地產(chǎn)企業(yè)管理人員要加強對內(nèi)部資產(chǎn)的控制力度，除了在預算編制前期，在預算執(zhí)行使時期也要加強控制力度，如及時清理利用率不高的設備設施，[4]促使企?I固定資產(chǎn)可以得到最大程度的利用，保證固定資產(chǎn)殘值估算、使用年限的精確程度。企業(yè)在財務預算控制管理過程中，應樹立全面監(jiān)督、全面控制以及全員參與的管理意識，將財務預算管理工作作為企業(yè)財務管理的工作重點，不斷加強增強財務預算管理在企業(yè)日常經(jīng)營活動中的滲透，促使財務預算管理工作效率不斷提升。此外，為了促使房地產(chǎn)企業(yè)更加長久的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)可以利用新的投資機會更加詳細的了解所投資項目的實際情況，為更加準確的預算管理打下基礎。而財務預算管理的執(zhí)行力度

第9篇：房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務預算的內(nèi)容分析

對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務預算而言，其內(nèi)容主要涉及資金預算和損益預算，其中前者旨在對企業(yè)未來一段時間內(nèi)的現(xiàn)金收支情況進行反映，而后者則是對企業(yè)未來一段時間內(nèi)的生產(chǎn)分配情況及經(jīng)營成果進行反映[1]。一方面，資金預算?，F(xiàn)金預算可以分為金流出預算和現(xiàn)金流入預算，其中現(xiàn)金流出涵蓋稅費支出、工程建設支出、銷售費用、綜合地價支出、管理費用、償還銀行貸款支出等；而現(xiàn)金流入涵蓋銀行貸款、銷售回款、其他現(xiàn)金流入等，其中銀行貸款受工程進度與銀行信貸政策的制約，銷售回款受市場環(huán)境、銷售政策、工程節(jié)點等因素的制約。

另一方面，損益預算。損益預算涵蓋稅費支出預算、費用預算、成本預算、收入預算等，其中費用預算包括財務預算、銷售費用和管理費用；稅費預算包括增值稅、土地增值稅、教育費附加、城市維護建設稅及其他。通常以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的通行處理方法為依據(jù)，確認房地產(chǎn)銷售收入時要符合以下標準：①通過客戶驗收后，買賣雙方才能辦妥商品房的移交手續(xù)；②商品房的成本可以進行計量；③房款確信可取得或已經(jīng)取得；④已經(jīng)簽訂商品房的銷售合同；⑤竣工驗收完商品房后，可以獲得竣工備案表?？梢哉f，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的收入預算與各業(yè)務部門緊密相關，如成本管理部、工程部、營銷部等。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務預算管理存在的問題

第一，不能正確認識財務預算。財務預算主要是對企業(yè)今后一段時間內(nèi)的經(jīng)營成果、現(xiàn)金收支情況、財務狀況進行預計和反映，但不能以此為依據(jù)片面認為財務預算只屬于財務行為，由財務部門進行控制即可。一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務預算與項目的投融資、工程管理、物資采購、營銷、成本控制等環(huán)節(jié)具有密切的關系，是相關管理的集中表現(xiàn)。

第二，流程預算和年度預算不協(xié)調(diào)。當前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設的重點在于制定年度財務報告和年度預算，沒有深入分析資金運作和項目運作的預算工作，而項目開發(fā)具有明顯的周期性，投資回收期的長短直接影響企業(yè)的最終效益，所以項目開發(fā)過程的流程預算至關重要[2]。有些企業(yè)采用傳統(tǒng)的年度報表方案及年度預算，不能彰顯出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務預算的全面性及階段性，將年度預算作為財務預算管理的戰(zhàn)略方向，影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。

第三，財務預算準確率不高。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的不同，在財務預算執(zhí)行和制定方面也有所不同，存在明顯的差異性。究其原因，一是各業(yè)務部門缺乏較強的預算執(zhí)行力；二是財務預算的制定不夠科學和客觀，不能對企業(yè)整體的財務狀況和項目進展情況進行綜合分析，致使實際經(jīng)營情況和財務預算編制目標分解相互脫離，繼而所做預算在執(zhí)行中與實際存在較大的偏差。

第四，考核機制缺乏有效性。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的財務預算管理考核機制，尚未構(gòu)建嚴格且系統(tǒng)的責任制度，并且財務部門在預算管理前未簽訂責任合同，缺乏科學有效的獎懲制度，導致財務預算人員缺乏工作熱情[3]。當然在后期考核環(huán)節(jié)，財務部門往往主動回避業(yè)務能力及主觀因素等問題，著重強調(diào)政治環(huán)境和市場環(huán)境對預算結(jié)果的影響、預算過程中的客觀原因。

三、加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務預算管理的路徑

（一）加強現(xiàn)金流的管理

房地產(chǎn)行業(yè)屬于高風險、高負債、高利潤的行業(yè)，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在財務預算管理工作中，必須要確?，F(xiàn)金流的穩(wěn)健順暢?，F(xiàn)階段，有些城市的商品住宅成交數(shù)量有所回升，但受限價、限貸、限購等政策因素的限制，加上房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)常使用的國內(nèi)資產(chǎn)市場募資、開發(fā)貸款等方面受限，導致企業(yè)現(xiàn)金流趨于緊張狀態(tài)。所以企業(yè)需要做好財務預算管理工作，以現(xiàn)金流為重點，科學支出各項費用，及時回籠收入項目資金，資金優(yōu)先保證項目建設和償還銀行貸款利息及本金，從而有效規(guī)避財務風險，促進資金利用率的提高。

（二）注重國家政策的變化

在房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)，國家政策的頒布與宏觀經(jīng)濟的調(diào)控極大影響了開發(fā)的成本支出及經(jīng)濟利潤情況，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要密切關注環(huán)境變化，對政策的變動情況加以了解，優(yōu)化調(diào)整財務預算管理項目。同時企業(yè)可以預測年度財務狀況或調(diào)控預算方案圍基礎，對財務預算管理工作的有序開展提供有力的保障。

（三）科學估計損益預算和現(xiàn)金預算

由于房地產(chǎn)開發(fā)項目財務預算涉及諸多方面，如建安工程費、綜合地價、前期手續(xù)費、項目研?l費等，利用收入成本預算來科學規(guī)劃現(xiàn)金預算分期，做好相應地籌資準備。同時企業(yè)可要求各業(yè)務部門密切協(xié)商，以各部門的性質(zhì)為依據(jù)進行合理分工，加強財務編制預算，具體分工如下：①由于產(chǎn)品的核算周期較長，收入確認受諸多因素的制約，所以要從取得土地之前進行凈利、地價等指標的預估，然后通過財務部、設計部、項目部等相關部門的協(xié)商，共同預算前期、中期、后期的收入成本分期，繼而完成項目的損益預算[4]。②營銷部門負責銷售回款預算、銷售費用預算等資金預算工作，而工程管理部門負責工程建設資金支出地價支出的編制工作，財務部門則負責稅費支出預算、償還銀行貸款本息支出預算的編制工作。

（四）健全財務預算考核體系

構(gòu)建完善系統(tǒng)的獎罰和考核制度，比較分析實際執(zhí)行結(jié)果和預算指標值，及時找出和解決問題，完善對預算工作的管理，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。對于績效考核指標而言，其強調(diào)過程性的業(yè)務指標，涉及結(jié)果性預算數(shù)據(jù)，要求評價影響企業(yè)目標的因素，對預算最終目標的實現(xiàn)加以考核[5]。同時以每一責任單位的特點為基礎，構(gòu)建日常的監(jiān)控制度，通過相應的考評和及時的信息反饋，在具體環(huán)節(jié)落實預算過程，形成科學的激勵機制。

（五）準確分解財務預算目標

首先，按照月份、年份分解預算項目。以預計付款金額、工程進度、工程形象進度要求為依據(jù)來劃分總體構(gòu)成的各項科目，根據(jù)項目的開發(fā)周期進行各個月份、年度的分解，在各開發(fā)項目、各單位貫徹落實預算責任。其次，按照預算目標構(gòu)成分解項目。①分解成本構(gòu)成時，應該根據(jù)分項分部工程來逐步分解配套成本、前期費用、建安工程費用、總和地價、基礎工程費用等項目，然后將其與相關項目相對應，對成本項目加以測算匯總。②分解收入時，必須要與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品物業(yè)類型、擬銷售均價等相符，依次分解，科學預測其銷售收入。③針對稅金、貸款利息、管理費用、經(jīng)營費用等，嚴格按照企業(yè)財務制度及國家相關政策進行分析測算，完成測算后要以費用科目為依據(jù)加以匯總。