房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度精選(九篇)
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第1篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；財務(wù)成本管理；監(jiān)督管理制度；集中管理
近些年來，我國房地產(chǎn)行業(yè)逐漸成為經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，對于國民經(jīng)濟發(fā)展帶來極大的影響。房地產(chǎn)公司屬于資金密集型企業(yè)，在財務(wù)方面的問題顯得尤為重要，社會經(jīng)濟發(fā)展當(dāng)中，房地產(chǎn)企業(yè)中財務(wù)成本管理逐漸顯露出各種弊端，針對這些問題進行進一步探索，尋求合理的應(yīng)對措施，建立完善的財務(wù)管理系統(tǒng)，以便在競爭激烈的房地產(chǎn)企業(yè)中發(fā)展。
一、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的意義
在房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，想取得效益就需要加強對與財務(wù)成本管理的控制，財務(wù)成本管理工作主要指的是企業(yè)財務(wù)管理部門通過一系列的措施和建議，讓企業(yè)用有限的資金獲取最大的效益，而企業(yè)的財務(wù)管理主要是為了讓企業(yè)的投入資金達到最小化，與此同時提高企業(yè)效益，因此，在各種項目完成之前需要對于企業(yè)的財務(wù)管理進行合理的分析和管控，同時由于企業(yè)的財務(wù)成本管理需要企業(yè)項目進行管控，這樣才能夠達到企業(yè)效益的最大化。在房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，財務(wù)成本管理的狀況直接關(guān)系到企業(yè)的運營和發(fā)展，同時也極大程度影響到企業(yè)經(jīng)營項目，因此想要得到一個良好的穩(wěn)定的發(fā)展，就需要將企業(yè)的財務(wù)成本工作做到盡善盡美，成為整個企業(yè)保持健康發(fā)展的有力保障，因此房地產(chǎn)財務(wù)成本管理工作對于房地產(chǎn)企業(yè)而言具有至關(guān)重要的意義。
二、目前房地產(chǎn)財務(wù)成本管理存在問題
（一）融資在一定程度上存在困難
房地產(chǎn)企業(yè)對資金需求力度大，在管理過程當(dāng)中會出現(xiàn)很多問題，特別是資金問題。在房地產(chǎn)企業(yè)融資過程當(dāng)中，由于財務(wù)管理自身不夠規(guī)范，經(jīng)濟實力有待增強，造成銀行進行資金審核當(dāng)中信貸標(biāo)準(zhǔn)不達標(biāo)，因此不能獲得貸款，同時很多民營企業(yè)在銀行的信用很差，銀行對民營企業(yè)信任度低，在信貸過程當(dāng)中提供資料不夠完善，甚至有些存在欠款不還的現(xiàn)象，在銀行信貸系統(tǒng)里信用不良。
（二）管理制度方面存在一定欠缺
由于我國房地產(chǎn)企業(yè)在自身方面存在一定的問題以及局限性，自身能力不足造成財務(wù)管理不完善，面對資金的使用方面不能合理安排和利用，造成企業(yè)在成本和資金方面浪費嚴重，同時企業(yè)在資金管理上采取的方式較為原始，對資金的實際用途沒有細致調(diào)查，從而造成企業(yè)在財務(wù)管理方面存在隱患。
（三）內(nèi)部控制存在一定問題
企業(yè)進行內(nèi)部核算過程中，特別是中小型企業(yè)，由于核算方面存在較多問題，管理混亂，內(nèi)部管控協(xié)調(diào)能力較差，在實際當(dāng)中經(jīng)常出現(xiàn)報銷私人費用和私自采購的費用，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)存在困難。同時中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)問題突出，給財務(wù)管理工作帶來不便，財務(wù)管理人員核算財務(wù)時不能反映出真實情況，信息不明確，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展偏離正常軌道，投資方向不明確。
（四）房地產(chǎn)企業(yè)在項目進行當(dāng)中未能給予財務(wù)充分重視
房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程當(dāng)中，從項目前期的投資開發(fā)到后期的運營管理，都需要財務(wù)成本管理內(nèi)容貫穿其中，項目當(dāng)中每一份工作都需要現(xiàn)金支持，涉及到企業(yè)資金的運營和管理，因此，企業(yè)財務(wù)管理工作占據(jù)著舉足輕重的地位。如今房地產(chǎn)企業(yè)對于這一點認識高度不夠，反而將主要的注意力放在項目設(shè)計方面，輕視企業(yè)的成本管控工作，想要讓整個企業(yè)項目利潤達到最大化，需要對企業(yè)的財務(wù)成本進行合理的調(diào)控。
三、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的措施建議
（一）實行項目資金集中管理模式，提高資金利用率
房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本對于資金管理是尤為重視的，在房地產(chǎn)進行項目開發(fā)的過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)加強對與資金的管控，項目使用資金過程當(dāng)中制定出完善的計劃，同時應(yīng)當(dāng)加強資金的使用效率，不能過度浪費資金或者閑置資金過多的狀況，因此企業(yè)在進行資金管控的過程當(dāng)中需要保證資金利用的平衡，通過財務(wù)管控降低資金的使用成本，達到效益最大化。
（二）增強企業(yè)財務(wù)成本管理意識，樹立全面發(fā)展的科學(xué)管理體制
在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營和管理的過程當(dāng)中，需要把先進的科學(xué)的管理方法融入到企業(yè)財務(wù)管理當(dāng)中去，形成一個全面系統(tǒng)的科學(xué)發(fā)展管理機制，將房地產(chǎn)財務(wù)成本管理工作效用發(fā)揮到最大化，需要從企業(yè)的整理利益出發(fā)，在細節(jié)工作管理過程當(dāng)中，面對不同項目，應(yīng)當(dāng)通過靈活多變的方式完成項目最大化的效益，同時以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目標(biāo)，增強企業(yè)的核心競爭力，在對企業(yè)成本進行計算的時候需要把企業(yè)的開銷進行核算，其中包括物質(zhì)以及非物質(zhì)的花費，這樣才能夠更加完善財務(wù)成本管理機制。
（三）強化項目管理與控制，實施監(jiān)督管理制度
增強房地產(chǎn)企業(yè)公司的核心競爭力，需要提高企業(yè)的效益，效益依賴于經(jīng)濟，因此必須嚴格把控好企業(yè)項目成本，在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，需要對于各個環(huán)節(jié)的花費進行嚴格控制，在工程項目結(jié)算的時候還要實行嚴格的檢查，這些都屬于項目管控當(dāng)中的重要環(huán)節(jié)，想要抓好對于企業(yè)成本的控制，就需要加強管控力度，保證企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的完整與可靠。
（四）促進員工工作積極性，激勵員工配合工作完成
由于企業(yè)管理機制需要人為的進行實施，因此完善財務(wù)成本管理工作不僅需要完備的管理制度，同時還需要企業(yè)員工的積極參與。目前很多企業(yè)尚處于初級發(fā)展時期，在發(fā)展的過程當(dāng)中需要建立起完善的員工管理制度，這樣能夠有效激發(fā)員工工作的積極性和主動性，同時也能夠增強員工對于新的財務(wù)管理制度的認可度。
四、小結(jié)
綜上所述，房地產(chǎn)公司需要針對財務(wù)管理制度方面的問題進行改革，并且從公司的實際角度出發(fā)，分析問題深層次的原因，找到房地產(chǎn)企業(yè)在管理方面存在的漏洞，及時進行查漏補缺，合理的規(guī)避風(fēng)險，創(chuàng)建出健全完善的財務(wù)資金管理體系，進而提升企業(yè)經(jīng)濟效益，完善市場。
參考文獻
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第2篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 企業(yè) 財務(wù)管理
本文首先概述了房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的概念和特點，從多個剖析了當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀，指出了工作中存在的問題，并根據(jù)這些問題，提出了加強我國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的合理化建議，希望能為我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供決策性指導(dǎo)。
1.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理概述
1.1房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的概念
房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理，與一般企業(yè)財務(wù)管理有所不同，它是指房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營運行中對全部資金運作過程進行的管理，從項目開發(fā)前期資金的籌集，到籌資之后將資金分配到各個項目中，都做具體詳細的記錄，并且對每一筆資金的利用進行合理管理，對企業(yè)運營過程中所產(chǎn)生的支出成本和資金收入進行記錄、核算，并進行再分配，做好財務(wù)管理的相關(guān)工作。
加強房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理，可以使企業(yè)的資金利用更加集中，優(yōu)化企業(yè)籌資機制；提高企業(yè)管理的專業(yè)化水平，并監(jiān)督企業(yè)資金運作；另外，還可以輔助企業(yè)的工作績效考核，促進企業(yè)內(nèi)部控制機制的形成，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的透明化管理。
1.2房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的特點
1.2.1項目開發(fā)周期長，籌資數(shù)目大，籌資任務(wù)繁重
房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目與其它行業(yè)有著很大的區(qū)別，首先，我國土地價格不斷攀升，項目工程造價數(shù)字龐大，需要通過多種渠道進行資金的籌集；其次，項目銷售時間長，不能很快收回投資資金。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目本身，決定了項目開發(fā)周期長，而且籌資數(shù)額大，籌資任務(wù)繁重。
1.2.2房地產(chǎn)開發(fā)風(fēng)險大，決策難度大
房地產(chǎn)企業(yè)項目運行過程中存在著很多無法確定的因素，這有可能對項目本身有著決定性作用，所以要多方面論證項目開發(fā)的可行性，項目開發(fā)風(fēng)險大，決策難度提升。值得注意的是，房地產(chǎn)企業(yè)項目一旦開始，其調(diào)整能力很差，缺乏很高的靈活性，無法及時對財務(wù)危機進行處理。
1.2.3財務(wù)管理所涉及的范圍廣、內(nèi)容多，責(zé)任重大
房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的資金、收入和支出，涉及到各個方面，范圍廣、內(nèi)容多，責(zé)任重大，管理難度也相應(yīng)增加。
2.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀
2.1缺乏財務(wù)管理意識，方法滯后
一般房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理者對財務(wù)管理直接負責(zé)，將財務(wù)會計人員當(dāng)作專門記賬、整理發(fā)票的人員，專業(yè)財務(wù)管理缺失，方法滯后，工作效率極為低下。有些房地產(chǎn)企業(yè)的管理者對財務(wù)管理不夠重視，在進行招標(biāo)投標(biāo)和日常管理工作中，沒有進行財務(wù)方面的衡量。
2.2企業(yè)籌資面臨很多問題
當(dāng)前，很多房地產(chǎn)企業(yè)缺少流動資金，這是非常普遍的現(xiàn)象，更糟糕的是，很多企業(yè)在資金的籌集過程中，也面臨很大困難。房地產(chǎn)企業(yè)的項目投資周期長，在項目運作過程中面臨的風(fēng)險也多，越是這樣，項目對籌資資金需求量也越大。
房地產(chǎn)項目籌資本身渠道少，目前我國銀行貸款的成本增高，增加了籌資的難度。
2.3成本管理困難
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)也逐步健全，但是，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的難度增大，很多企業(yè)工作的重點是保證施工質(zhì)量的前提下，盡可能縮短工期，而忽視項目運作過程中的成本核算，或是重視成本核算而忽略了全過程的成本控制。再加上房地產(chǎn)項目成本涉及范圍廣，內(nèi)容多，項目周期長，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理難度很大。
2.4財務(wù)管理制度不完善，把控能力弱
房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理制度不夠健全，企業(yè)內(nèi)部的各項制度不完善：房地產(chǎn)企業(yè)項目運作初期，很多財務(wù)管理工作沒有依據(jù)；企業(yè)銀行存在多戶頭；企業(yè)資金管理比較盲目；企業(yè)自有資金較為分散；企業(yè)的成本核算制度、內(nèi)部財務(wù)牽制制度缺乏等。
企業(yè)財務(wù)管理制度本身不健全，沒有可參考的規(guī)范?？偟膩碚f，企業(yè)注重成本核算而忽視成本控制，對財務(wù)管理工作的把控能力也減弱。
2.5財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)不夠
在房地產(chǎn)行業(yè)，存在這種現(xiàn)象：財務(wù)管理人員專業(yè)知識夠硬，但是對企業(yè)本身的運營、項目運行過程中的資金運作不了解，對相關(guān)的政策法規(guī)制度也沒有概念。這不利于房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作的進行，輕則弱化財務(wù)管理在企業(yè)中的核心作用，重則產(chǎn)生財務(wù)管理工作中的失誤，甚至?xí)霈F(xiàn)腐敗現(xiàn)象和違法行為。
3.加強房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的措施
3.1對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行可行性分析，加強科學(xué)決策
房地產(chǎn)企業(yè)在項目開始運作之前，一定要對項目進行可行性研究和分析，提高科學(xué)決策。項目開發(fā)的可行性分析重點把握籌資規(guī)模、籌資成本、首期投入資金、在建時所需常規(guī)資金和預(yù)期收益幾個環(huán)節(jié)，財務(wù)管理人員將項目運行可能遇到的所有問題進行預(yù)測，結(jié)合項目本身的特點，并對成本控制進行分析。
3.2加強風(fēng)險把控，吸收投資者資金投入
投資者看中的是投資風(fēng)險較小的項目，房地產(chǎn)企業(yè)要不斷增強項目本身的把控能力，加強風(fēng)險防范和風(fēng)險控制，吸引投資者的眼光，吸收投資金額。另外，企業(yè)還要對外建立良好信譽，增加投資者的青睞。
3.3拓寬房地產(chǎn)業(yè)的融資渠道
房地產(chǎn)項目開發(fā)資金的籌措，通過銀行貸款是非常好的方式，為了籌集到更多的資金，房地產(chǎn)企業(yè)還需要拓寬渠道。一是利用銀行貸款以外的其它金融服務(wù)，如商業(yè)匯票等；二是進入資本市場，通過股票和債券等形式進行資金籌集；三是吸收民間閑散資金；四是強化企業(yè)資金管理，提高資金利用效率。
3.4健全財務(wù)管理制度
健全的財務(wù)管理制度是保證企業(yè)健康運行的保證，也是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要條件。房地產(chǎn)企業(yè)要建立規(guī)范的法人治理體系，用制度來規(guī)范企業(yè)項目運作。一是企業(yè)財務(wù)管理人員要根據(jù)項目管理的特點和需求，制定相應(yīng)的管理制度，并在實踐中不斷修訂；二是設(shè)立企業(yè)的財務(wù)管理專門機構(gòu)，保證企業(yè)財務(wù)管理工作的正常運行。在資金管理中，對所有資金的支出和收入，都要按章規(guī)章制度執(zhí)行，發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)有的作用。
3.5加強成本控制，降低成本費用
企業(yè)項目開發(fā)和管理中，要重視成本核算和成本控制。在項目運作的每個階段和每個環(huán)節(jié)，都要融入成本控制，在日常工作中降低企業(yè)的成本費用。
3.6提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)
首先，企業(yè)在人員招聘時，要加強人員專業(yè)知識和相關(guān)技能的考核，在把關(guān)過程中就聘用綜合素質(zhì)較高的人員。其次，人才運用中，要加強崗位培訓(xùn)，加強財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，將會計人員轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理人員。另外，要讓會計人員不斷學(xué)習(xí)最新的房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)政策和法律法規(guī)，還要加強財務(wù)管理人員的道德修養(yǎng)。
結(jié) 論
財務(wù)管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心和重中之重，加強房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理迫在眉睫。房地產(chǎn)企業(yè)可以從以下幾個方面加強財務(wù)管理：對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行可行性分析，加強科學(xué)決策；加強風(fēng)險把控，吸收投資者資金投入；拓寬房地產(chǎn)業(yè)的融資渠道；健全財務(wù)管理制度；加強成本控制，降低成本費用；提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)。
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第3篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文
一、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中存在問題
（1）房地產(chǎn)企業(yè)融資難度較大?？傮w而言，房地產(chǎn)開發(fā)是一個時間跨度長、融資數(shù)額大的經(jīng)濟項目。隨著社會的不斷發(fā)展與進步，近些年來，低價和房價不斷攀升，房地產(chǎn)項目在開發(fā)過程中，一次性投入的資金更多，增加了房地產(chǎn)的融資任務(wù)。[1]另外，由于大量的資金周轉(zhuǎn)時間較長，周轉(zhuǎn)率不高，并且時間跨度較長。因此，房地產(chǎn)開發(fā)商必須采取多種手段促進融資。房地產(chǎn)企業(yè)在征地、開發(fā)、施工建設(shè)、竣工檢驗等一系列環(huán)節(jié)通常需要兩年的時間，房產(chǎn)項目開發(fā)的長期性加大了融資的難度和周期性。而開發(fā)后的房屋在出售過程中往往是采用分期付款的形式，開發(fā)時投入的大量的資金，很難在短期內(nèi)回收，無形當(dāng)中又增加了房地產(chǎn)企業(yè)的資金壓力。
（2）財務(wù)管理體制不完善。目前，房地產(chǎn)企業(yè)在項目管理中，資金流轉(zhuǎn)不暢、過大的負債等問題使得財務(wù)管理難度不斷增加。而此時，在多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)卻沒有一個科學(xué)化的管理體制，財務(wù)管理系統(tǒng)不健全，管理制度不完善，對財務(wù)管理人員的沒有做出清晰的崗位職責(zé)分配，企業(yè)發(fā)展運行中，出現(xiàn)了財務(wù)問題，各個管理人員相互推諉，不能對問題進行及時解決，反而使管理人員內(nèi)部矛盾逐步加深。在項目經(jīng)營過程中，出現(xiàn)了財務(wù)問題，管理人員未能制定出有效的應(yīng)對措施。缺乏科學(xué)性和規(guī)范化的管理體制已經(jīng)不能滿足房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，更不能實現(xiàn)財務(wù)的創(chuàng)新管理，影響到了企業(yè)的長期發(fā)展。[2]
（3）財務(wù)管理創(chuàng)新意識淡薄?？v觀我國的房產(chǎn)企業(yè)，在管理過程中普遍存在創(chuàng)新型的管理意識，使得財務(wù)管理中存在較大風(fēng)險。財務(wù)管理人員在對房產(chǎn)經(jīng)濟收入的預(yù)測、分析和控制等過程中往往還采用較為傳統(tǒng)的管理方式，沒有真正把創(chuàng)新管理落實到位。在項目開發(fā)經(jīng)營中，沒有對項目資金進行準(zhǔn)確分析與合理利用，財務(wù)管理風(fēng)險意識不高，使財務(wù)風(fēng)險控制中存在漏洞，資金流動出現(xiàn)短缺，房地產(chǎn)投資項目的經(jīng)濟效益無法得到有效保證。與此同時，在房地產(chǎn)財務(wù)管理過程中，會涉及到分析、控制等多種問題，財務(wù)關(guān)系較為復(fù)雜，因而未能實現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險的有效控制，一定程度上也限制了財務(wù)管理的創(chuàng)新性。
二、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新措施
（1）更新財務(wù)管理觀念，提高效能。先進的管理觀念是房地產(chǎn)企業(yè)進行財務(wù)創(chuàng)新管理的重要內(nèi)容。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，一定對財務(wù)管理觀念進行創(chuàng)新，用創(chuàng)新的管理觀念帶動企業(yè)向更好的方向發(fā)展。首先要制定出對人員的激勵和約束機制，使人員參與到企業(yè)經(jīng)濟運行與管理的全過程，明確權(quán)、責(zé)、利之間的關(guān)系，促進科學(xué)決策。[3]同時還要充分調(diào)動起管理人員的積極性，最大程度的挖掘其管理潛能，運用財務(wù)管理技能，對企業(yè)發(fā)展中的不確定因素進行準(zhǔn)確預(yù)測，彌補企業(yè)自身發(fā)展的缺陷，促進財務(wù)管理創(chuàng)新的實現(xiàn)。另外財務(wù)管理人員要樹立財務(wù)風(fēng)險意識，制定出具有針對性的財務(wù)管理措施，把財務(wù)風(fēng)險降到最低。對資金的分配和走向進行嚴格規(guī)劃，財務(wù)部門要利用好財務(wù)信息，使其發(fā)揮出最大作用，在更新管理觀念的同時，提高財務(wù)管理效能，創(chuàng)新技術(shù)，統(tǒng)籌規(guī)劃，防范風(fēng)險，推動企業(yè)全面經(jīng)濟效益的提高。
（2）建立健全財務(wù)管理制度和體系，促進管理。要想實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理創(chuàng)新，首先就要建立健全財務(wù)管理制度和體系。在完善管理機制的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。要認真分析市場經(jīng)濟條件，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況，制定出具有針對性和原則性的會計制度。設(shè)立專門的財務(wù)機構(gòu)，明確會計人員崗位職責(zé)，嚴格規(guī)定預(yù)算編制、工資核算和資金流動的管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴格控制現(xiàn)金、采購、銷售和報銷等財務(wù)管理環(huán)節(jié)，促進財務(wù)管理流程制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。另外，要加強對房地產(chǎn)企業(yè)日常運營工作的監(jiān)管，制定出相應(yīng)的考核和責(zé)任追究制度，使財務(wù)管理工作真正落實，促進財務(wù)管理工作高效運轉(zhuǎn)。
（3）創(chuàng)新風(fēng)險管理方法，降低風(fēng)險。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，風(fēng)險管理是財務(wù)管理中的重要內(nèi)容，同時也是影響財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的重要因素，因而加強財務(wù)風(fēng)險管理勢在必行。[4]金融市場的風(fēng)云變幻，使得房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險變得復(fù)雜；房地產(chǎn)市場本身的不穩(wěn)定性是導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的直接因素；房地產(chǎn)開發(fā)成本的增加也加大了財務(wù)管理風(fēng)險。因此，一定要采取創(chuàng)新性的方式對財務(wù)風(fēng)險進行管理。要對企業(yè)中可能引起財務(wù)風(fēng)險的因素進行全面分析、有效識別，確定出合理的風(fēng)險管理目標(biāo)，科學(xué)的制定出財務(wù)風(fēng)險控制體系，對各項風(fēng)險類型進行研究，及時制定出應(yīng)對風(fēng)險措施，最大限度地規(guī)避風(fēng)險，減少因財務(wù)風(fēng)險而帶來的損失。
（4）創(chuàng)新內(nèi)部控制制度，加強審計。內(nèi)部控制制度是一個企業(yè)維持生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，也是企業(yè)財務(wù)管理中的一個有效手段。在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部要建立起一個完善的內(nèi)部控制體系，確保企業(yè)決策、經(jīng)營及監(jiān)督三個環(huán)節(jié)能夠相互配合與制約，還要確定董事會在企業(yè)內(nèi)部控制體系中的主導(dǎo)地位，從而對企業(yè)運作中的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)管。其次，要嚴格制定內(nèi)部控制制度以及財務(wù)決策等相關(guān)控制制度，尤其是對控股的房產(chǎn)開發(fā)項目更要加強控制。最后，要加強房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部審計，使內(nèi)部審計職能得到充分發(fā)揮，對于一些重大的投資開發(fā)項目和財務(wù)支出，要加大審計力度。
第4篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文
（一）財務(wù)管理是核心
管理好房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)工作，相關(guān)的財務(wù)管理體制是保證，好的體制能夠幫助房地產(chǎn)企業(yè)降低并抵御財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)自身效益和利潤的最大化。新時期下，房地產(chǎn)企業(yè)要加強成本和財務(wù)管理，實現(xiàn)低成本、高收益的財務(wù)管理模式，提高自身的經(jīng)濟效益。房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)中，原料采購、項目施工到房屋銷售這一系列活動，都貫穿有財務(wù)活動，財務(wù)活動是房地產(chǎn)項目運營的基礎(chǔ)。另外，房地產(chǎn)企業(yè)自身的決策和各個部門工作的開展，一定程度上受財務(wù)信息的影響，利用財務(wù)信息，可以推算出項目預(yù)期投資和造價的資金需求，掌握了這些數(shù)據(jù)，企業(yè)才能更好的管控開發(fā)項目，利用項目增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（二）預(yù)知企業(yè)風(fēng)險
經(jīng)濟發(fā)展浪潮中，企業(yè)就像一艘船，在大海里航行，想要到達終點，必須有良好的導(dǎo)航和天氣預(yù)報系統(tǒng)來指明方向，同時躲避暴風(fēng)雨，降低損失。房地產(chǎn)項目建設(shè)的周期長，需要投入的資金多，投資得到回收的時間也長，并且投資風(fēng)險高，這些特點的存在，使項目預(yù)測和實際收益情況產(chǎn)生很大的差距。為了避免這些特點對地產(chǎn)項目運行的影響，就需要預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，利用財務(wù)資料進行分析，發(fā)掘隱藏的問題，及時發(fā)現(xiàn)及時解決，減少風(fēng)險對自身項目的影響。
（三）財務(wù)管理現(xiàn)狀
“高出生，高死亡”是目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)的狀態(tài)，這種狀況的出現(xiàn)有很多原因，通過分析這些失敗案例，我們可以發(fā)現(xiàn)一個共同點，這些沒有成功的房地產(chǎn)企業(yè)都存在財務(wù)管理缺失和體制不健全的情況，財務(wù)管理發(fā)揮不出實際作用。我國房地產(chǎn)企業(yè)受到的影響是多方面的，為了銷售，企業(yè)都將重點放在消費者需求上，忽視自身財務(wù)管理的重要性。在產(chǎn)業(yè)升級和轉(zhuǎn)型中，財務(wù)管理逐漸突出，項目被迫停工。所以企業(yè)也開始加強自身的財務(wù)管理，做好項目預(yù)期分析，防范財務(wù)風(fēng)險，提高自身在行業(yè)中的競爭力，始?K立于不敗之地。
二、出現(xiàn)的問題
（一）機制不完善
房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理，在機制建設(shè)上不下功夫，管理機制不健全，財務(wù)管理工作開展艱難。一方面，財務(wù)管理部門的工作人員，財務(wù)管理知識和經(jīng)驗都不足，在財務(wù)管理工作上態(tài)度和行為閑散，使房地產(chǎn)項目的財務(wù)方面存在很多問題和漏洞。另一方面，財務(wù)管理體制不完善，財務(wù)信息不能及時準(zhǔn)確的上報，導(dǎo)致項目得不到整體掌控，對于項目使用的資金也不能進行準(zhǔn)確估計，很容易造成資金的浪費，損失企業(yè)的錢財，加重項目的資金負擔(dān)。
（二）力度不深入
目前，大部分房地產(chǎn)的財務(wù)管理，僅僅是填寫憑證、帳簿登記和財務(wù)報表編制，財務(wù)預(yù)算、控制、分析以及決策等工作都沒有涉及到。原因之一是房地產(chǎn)財務(wù)管理人才缺失，原有的工作人員無法完成財務(wù)預(yù)測等工作，房地產(chǎn)目前的財務(wù)管理存在數(shù)據(jù)缺失、探索不夠的情況，無法給項目決策提供依據(jù)。同時領(lǐng)導(dǎo)對于財務(wù)管理的重視度也不高，重點還是放在滿足顧客需求和提高銷量上。財務(wù)管理只做表面工作，財務(wù)管理數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)同步，不僅降低項目利潤，還會影響企業(yè)發(fā)展。
（三）成本達不到最優(yōu)
項目設(shè)計方案、土地使用權(quán)購買、工程招投標(biāo)和施工是房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本來源。只有降低成本，才能提升項目開發(fā)利潤。但企業(yè)在成本管理中出現(xiàn)很多問題，不能選擇最優(yōu)方案導(dǎo)致資金流失，，購置土地使用權(quán)時，由于沒有事先預(yù)估，購買的土地價格超出預(yù)算，給項目開發(fā)帶來資金壓力等等，這些問題不解決好，不利于房地產(chǎn)項目的開發(fā)和建設(shè)。
三、改善的措施
（一）健全制度
首先，房地產(chǎn)財務(wù)管理機制的完善，要根據(jù)國家的相關(guān)法律法規(guī)和自身的具體財務(wù)工作情況，科學(xué)的考量，進而完善好財務(wù)管理工作的機制。其次，要管理好財務(wù)人員的行為，健全行為準(zhǔn)則，使房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理工作分工更明確，具體工作更詳細。財務(wù)管理人員要遵守制度，根據(jù)制度進行財務(wù)管理活動。最后，要加強財務(wù)管理制度的建設(shè)，分析房地產(chǎn)企業(yè)的具體情況，制定出一套具有針對性的財務(wù)管理制度，財務(wù)管理制度有實用性，提高房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的水平，保證企業(yè)房地產(chǎn)項目的經(jīng)濟效益。
（二）樹立思想
財務(wù)管理是一項長期工作，是企業(yè)實現(xiàn)項目目標(biāo)的基本手段，通過財務(wù)預(yù)算安排房地產(chǎn)項目開發(fā)的方向和規(guī)劃具體方案，合理控制項目支出資金、考核自身的實際情況，將企業(yè)開發(fā)資金合理分配給開發(fā)的地產(chǎn)項目中。為了更好的做好項目預(yù)算工作，財務(wù)管理人員必須樹立預(yù)算管理思想，強化預(yù)算工作組織，將項目管理的程序進行細分，擬定每個階段的具體預(yù)算方案，保證項目預(yù)算管理發(fā)揮真正的作用和功能。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的全面實施，要將預(yù)算管理和發(fā)展目標(biāo)進行結(jié)合，改變企業(yè)對財務(wù)部門的認識，促使各個部門積極配合和協(xié)助財務(wù)管理工作，完成了整個企業(yè)的預(yù)算管理工作。
（三）提高素質(zhì)
房地產(chǎn)財務(wù)管理人員的招聘中，要優(yōu)先選擇有經(jīng)驗的財務(wù)管理應(yīng)聘者，對于應(yīng)聘上的人員，首先需要向他們宣傳財務(wù)管理的重要性，讓他們清楚認識到自身所從事的工作對企業(yè)運營的重要作用，增強其財務(wù)管理工作的責(zé)任感。同時，建立專業(yè)財務(wù)管理，明確分工，應(yīng)對財務(wù)問題。另外，定期組織培訓(xùn)，聘請財務(wù)管理專家到企業(yè)進行培訓(xùn)，提升財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)技能。培訓(xùn)結(jié)束后，要對企業(yè)財務(wù)管理工作進行評比，表現(xiàn)優(yōu)秀的給予一定獎勵，通過這種方式，提高財務(wù)管理人員工作的積極性，促進財務(wù)管理工作的順利開展。
（四）信息化建設(shè)
財務(wù)管理工作，不是簡單的憑證填寫、帳簿登記和報表編制等，還有財務(wù)預(yù)測、項目控制、決策和分析等。這些工作會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，光靠手工記錄不僅費時費力，還會出現(xiàn)很多問題。信息化的到來，要求房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理達到信息化管理要求。企業(yè)要重視自身的財務(wù)管理工作，為財務(wù)部門提供所需要的辦公設(shè)備，引進技術(shù)人員，建立和管理自身的財務(wù)信息系統(tǒng)，將企業(yè)的項目數(shù)據(jù)登入財務(wù)系統(tǒng)，方便企業(yè)各個部門進行信息整合，加強企業(yè)部門間的溝通，同時也給各個部門進行項目決策提供財務(wù)數(shù)據(jù)參考，保證決策的科學(xué)合理性。
第5篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；工程管理；管理體系；體系建立
中圖分類號： F293.33 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
1引言
為加強以及推動房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理標(biāo)準(zhǔn)化、體系化的建設(shè)，以及推進房地產(chǎn)工程項目建設(shè)技術(shù)不斷發(fā)展，加快房產(chǎn)建設(shè)速度，合理使用建設(shè)項目資金，保證房產(chǎn)工程建筑質(zhì)量，提高項目投資收益率，必須建立一套合理的、系統(tǒng)有效的、加強管理知識累積以及相關(guān)資源共享機制，很多房地產(chǎn)企業(yè)把工程管理體系建設(shè)列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來進行。
2房地產(chǎn)工程管理方法
1）工程計劃管理體系
建設(shè)工程計劃管理是房地產(chǎn)工程管理重要的部分之一。建筑工程計劃管理體系往往是通過多個系列性的預(yù)先控制計劃進行管理，使得參與建筑工程管理的主要管理人員事先在自己的腦海中把建筑物蓋起來，對建設(shè)工程項目做到心中有數(shù)，并可以將各個部門的工作有機地聯(lián)接在一起，確保建筑工程企業(yè)的工作步調(diào)一致協(xié)調(diào)。
2）工程技術(shù)管理體系
建筑工程技術(shù)管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)工程管理的基礎(chǔ)以及底線。如果建筑企業(yè)沒有技術(shù)底盤作為支撐，建筑工程成本控制是很難得住換句話說成本控制就不會那么科學(xué)合理；如果沒有技術(shù)體系底盤，建筑工程質(zhì)量控制必然會產(chǎn)生很多隨機變化的問題，設(shè)計圖紙好、施工單位技術(shù)強，，不能確保房地產(chǎn)企業(yè)所開發(fā)的樓盤。
3）工程成本管理體系
建筑工程成本管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營最為的一個管理體系，它也是企業(yè)以及員工都關(guān)系關(guān)心的。這關(guān)系到個人的經(jīng)濟利益的問題，工程成本管理體系應(yīng)該是通過建設(shè)項目科學(xué)定位、建筑工程成本合理測算、多種控制設(shè)計、建筑工程招標(biāo)動態(tài)控制、現(xiàn)場簽證控制等一系列的諸多環(huán)節(jié)進行控制。
4）工程質(zhì)量與安全管理體系
工程質(zhì)量是房地產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展的生命線。收到社會的廣泛關(guān)注，工程質(zhì)量的高低優(yōu)劣直接關(guān)系企業(yè)的以及相應(yīng)的。目前在社會上尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)中，往往特別注重營銷，制定花樣翻新的各種營銷理念，但是房地產(chǎn)行業(yè)中的企業(yè)間競爭最終還是產(chǎn)品的競爭，也是產(chǎn)品建筑技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量的營銷。而建筑工程質(zhì)量則是建筑產(chǎn)品質(zhì)量的核心的、重要的、最關(guān)鍵的組成部分。在房地產(chǎn)交易市場中，對于建筑工程質(zhì)量很多房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)平時不重視、不關(guān)心的，認為施工單位相關(guān)的但是建筑工程項目一旦出現(xiàn)問題，面對建筑業(yè)主的維權(quán)，面對社會輿論的壓力，受到牽連甚至受到建立健全建筑工程質(zhì)量保證體系是非常有必要的、而且是非常必要的
5）工程風(fēng)險管理體系
建筑工程也是有很大風(fēng)險的，工程風(fēng)險管理體系是在做任何工作時都要對該項工作存在風(fēng)險進行分析與預(yù)測，做出科學(xué)的管理保證體系，建筑工程管理也同樣存在著風(fēng)險，所以工程風(fēng)險管理體系就是要對建筑工程風(fēng)險進行識別、預(yù)警以及采取相應(yīng)的應(yīng)急措施降低或避免建筑工程項目的由風(fēng)險造成的經(jīng)濟利益損失。
6）現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化
建筑工程中有嚴謹?shù)挠媱澒芾怼⒑侠淼墓こ碳夹g(shù)底盤、科學(xué)的成本動態(tài)控制、完善的工程質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)、萬全的工程風(fēng)險的防范措施，這使得現(xiàn)場管理變得簡單現(xiàn)場應(yīng)該做到現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，這樣就不僅僅可以降低對現(xiàn)場管理人員的相關(guān)要求，而且可以避免房地產(chǎn)建設(shè)工程管理對工程項目部較強的依賴性。
3房地產(chǎn)企業(yè)工程管理體系建立
體系建立基本原則：工程管理體系的建立必須認真貫徹執(zhí)行國家的、行業(yè)的以及地方的有關(guān)工程建設(shè)的方針、政策、法律、法規(guī)以及相關(guān)規(guī)范，并密切結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)本身的一些優(yōu)點.
2）體系實施步驟：應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代項目管理體系的基本思路，首先把管理框架體系分解為：項目計劃、工程成本、工程技術(shù)、工程質(zhì)量、安全文明施工、工程風(fēng)險等管理以及現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化、項目信息化及事后評估管理等幾大重要組成部分；然后將體系建設(shè)分階段逐步進行實施；在建筑工程管理體系建設(shè)實施過程中，應(yīng)該充分利用建設(shè)過程中的各項資源，使管理體系建設(shè)分階段地、有步驟地進行實施與落實。
3）工程管理體系內(nèi)容
（l）綜合溝通協(xié)調(diào)管理在企業(yè)內(nèi)部也是需要進行合理組織協(xié)調(diào)管理，建立工程項目管理機構(gòu)人力資源配置工程、建筑設(shè)計、建筑成本、產(chǎn)品銷售等都需要綜合協(xié)調(diào)建立工程項目管理考核評估相關(guān)制度。與企業(yè)直接關(guān)系的外部組織做好合理協(xié)調(diào)管理：主要包括與施工單位、監(jiān)理單位的組織關(guān)系處理與政府部門等的組織管理與企業(yè)工程項目交流管理等等。
項目計劃管理編制計劃管理工作流程制定里程碑性質(zhì)的節(jié)點計劃編制總體及專項實施詳細計劃。細致研究企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工期，應(yīng)該進行分區(qū)域、建筑類別、結(jié)構(gòu)形式、工藝形式、調(diào)整因素等來制定企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)建筑工期，形成企業(yè)項目管理參考數(shù)據(jù)庫。
工程成本管理成本管理是實行工程管理過程中的成本控制，編制工程成本管理工作流程對建筑工程項目的各個階段的都要進行成本。成本控制管理實施的重要環(huán)節(jié)就是完成目標(biāo)成本管理加強和完善工程成本數(shù)據(jù)庫的建立并建立成本跟蹤機制建立合格供應(yīng)商管理體系實施合同保障體系工程進度預(yù)支付管理工程設(shè)計變更管理工程竣工結(jié)算管理索賠管理保修金支付管理態(tài)成本控制管理。
（4）工程技術(shù)管理建筑工程項目應(yīng)做到四新（新技術(shù)，新工藝，新設(shè)備，新材料）技術(shù)的應(yīng)用與推廣;企業(yè)必須建立與企業(yè)的內(nèi)部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)
（5）工程質(zhì)量管理企業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建立與實施，制定企業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);制定工程建設(shè)交底制度。工程檢查管理，通病防治休系，編制常見質(zhì)量通病分析手冊。工程維修管理，制定工程維修管理辦法建立維修案例數(shù)據(jù)庫，管理體系。
（6）安全文明施工管理編制安全文明施工管理作業(yè)制定施工現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理制度制定突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案管理制度制定事故分析報告制度編制現(xiàn)場安全文明檢查明細表。
（7）工程風(fēng)險管理主要是對工程建設(shè)風(fēng)險的進行責(zé)任劃分及采用措施進行風(fēng)險控制;同時工程風(fēng)險分析預(yù)測，使得工程風(fēng)險降低到最低。
（8）現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化：工程建設(shè)實施策劃時，需要編制施工組織設(shè)計、監(jiān)理實施細則內(nèi)部要求;還需要編制工程管理策劃書。編制項目前期準(zhǔn)備、工程進度管理、工程質(zhì)量管理、工程安全文明管理、現(xiàn)場成本控制、工程驗收等一系列的作業(yè)指引，來實現(xiàn)工程管理的全方位、全過程的控制管理
（9）
項目信息化及后評估管理信息化體系管理制度的構(gòu)建項目后評估體系的建立與完普。
通過以上大分解體系的構(gòu)建.房地產(chǎn)企業(yè)便可搭建起工程管理體系的框架，在不斷的項目實踐中逐步建立起具有品牌特色的房地產(chǎn)工程管理體系。
4結(jié)語
房地產(chǎn)建筑工程管理體系建立是一個分階段，有步驟的實行過程，在建立過程中還必須考慮到企業(yè)的自身特點，分析行業(yè)相關(guān)管理問題以及外國一些優(yōu)秀的管理體系，利用現(xiàn)代的管理理念，充分體現(xiàn)以人為本的人性化管理體系，這樣才可以在企業(yè)競爭中占有一席之地，甚至可以立于不敗之地。
參考文獻
王鵬軍.房地產(chǎn)企業(yè)工程管理體系的建立[J].中國高新技術(shù)企業(yè).2008(22): 67-67
第6篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 企業(yè)內(nèi)部 管理策略
中圖分類號：F293 文獻標(biāo)識碼： A
前 言：眾所周知，企業(yè)的內(nèi)部管理會受到來自戰(zhàn)略發(fā)展、內(nèi)部空盒子、內(nèi)部監(jiān)管等多方面因素的影響和限制，其中，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的進一步確立，內(nèi)部控制的管理地位逐步顯現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部，需要進一步明確各自的權(quán)責(zé)，承擔(dān)著管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)的管理層應(yīng)該與各部門員工之間形成更加緊密的配合與溝通，以便進行日常的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和考評，從而不斷優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)有發(fā)展模式，幫助企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益。不少房地產(chǎn)企業(yè)在加強內(nèi)部控制管理之后，企業(yè)的整體管理水平和抗風(fēng)險能力都有了較為明顯的提高，尤其是內(nèi)部控制信息披露制度的建立，使得房地產(chǎn)企業(yè)能夠有機會朝著更加穩(wěn)定、健康的方向發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)。
一、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制管理的主要問題
（一）內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)薄弱。目前，一些房地產(chǎn)企業(yè)給公眾留下了過分追逐利益、缺乏社會責(zé)任感、公信力差等印象，這同房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)滯后，內(nèi)部控制環(huán)境薄弱息息相關(guān)。我國房地產(chǎn)企業(yè)大多存在內(nèi)部控制流程不合理，內(nèi)容不完整的問題。首先，有些房地產(chǎn)企業(yè)對內(nèi)部控制的重視程度不夠，即便建立了內(nèi)部控制管理制度，但是卻未能有效執(zhí)行，僅僅只是為了應(yīng)付有關(guān)部門的檢查、審計，平時就將其束之高閣。長此以往，不僅導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)會計信息質(zhì)量下降，甚至還出現(xiàn)了各類違法違紀(jì)現(xiàn)象，嚴重擾亂了我國社會主義市場經(jīng)濟秩序。其次，還有一些房地產(chǎn)企業(yè)只開展了一些最基本的內(nèi)部控制操作，并沒有系統(tǒng)化，尤其是自我防范與約束機制的缺失，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制管理仍舊停留在事后控制的階段。最后，一部分企業(yè)在設(shè)計內(nèi)部控制管理流程時，未能充分考慮到自身的實際狀況，導(dǎo)致內(nèi)部控制流程脫離實際，不符合企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)特點的需求，控制效果不佳。
（二）缺乏合理的收入成本核算方法。我國房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在收入成本核算不合理的狀況?？陀^來看，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)周期長，從獲得土地到開發(fā)完成至少需要1-2年，其間極有可能發(fā)生投入產(chǎn)出比不合理的情況。在項目開發(fā)初期，需要大量的資金投入，此時并沒有開始產(chǎn)生收入，因此收入費用無法配比，即便產(chǎn)品已經(jīng)全部預(yù)售，預(yù)售款也不能確認為收入。除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)的成本載體是建設(shè)工程整體，按照樓層或者戶型為單位的銷售方式，也會造成單一樓層或戶型與整體成本難以匹配的情況。
（三）缺乏必要的風(fēng)險管理機制，尤其是在工程項目管理中存在較大漏洞。從目前的情況看，房地產(chǎn)企業(yè)在從事項目開發(fā)的過程中會遭遇到各種各樣的風(fēng)險?？v觀當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)，大多數(shù)對于項目風(fēng)險的控制和化解能力都較為薄弱，普遍存在著風(fēng)險控制意識不足、風(fēng)險控制手段匱乏、技術(shù)落后等問題，嚴重制約了房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制管理水平的提高。以工程項目分包風(fēng)險為例，某些房地產(chǎn)企業(yè)在進行工程分包的過程中，并沒有嚴格按照設(shè)計部門的文件對分包企業(yè)的資質(zhì)、業(yè)績、水平、業(yè)績等核心指標(biāo)進行深入考察，甚至出現(xiàn)將承包工程的主體分包給缺乏必要資質(zhì)的公司，該項工程的開發(fā)風(fēng)險可想而知，一旦出現(xiàn)問題，可能會給房地產(chǎn)企業(yè)帶來毀滅性的打擊。
（四）風(fēng)險評估執(zhí)行力薄弱
房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展和壯大，企業(yè)存在的風(fēng)險問題也會越來越突出，由于內(nèi)部控制制度的不健全，內(nèi)部控制意識弱影響了風(fēng)險評估體系發(fā)展和執(zhí)行力度，對風(fēng)險沒能及時進行預(yù)警措施，導(dǎo)致了房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險擴大的嚴重后果。
二、強化房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制管理的對策
（一）創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。治理機構(gòu)、組織設(shè)計、權(quán)責(zé)分配、企業(yè)文化、人力資源政策、內(nèi)部審計等都是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的重要要素，也是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。為了創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)可以從以下幾個方面入手：首先，重視完善公司治理結(jié)構(gòu)，突出公司管理層的作用。內(nèi)部控制的順利實施需要以健全的公司治理結(jié)構(gòu)為前提，公司領(lǐng)導(dǎo)者既是法人治理結(jié)構(gòu)的主體，同時也是內(nèi)部控制的推行者，由此可見，只有最大限度突出公司管理層的作用，才能形成深入貫徹內(nèi)部控制管理制度的風(fēng)氣。其次，重視對內(nèi)部控制管理意識的培訓(xùn)。房地產(chǎn)企業(yè)需要從上至下提高對內(nèi)部控制的重視，充分意識到企業(yè)所面臨的發(fā)展形勢，通過定期的培訓(xùn)，掌握內(nèi)部控制設(shè)計和實施的基本理念及原則，建立內(nèi)部控制管理的長效機制，保證內(nèi)部控制的順利實施。
（二）強化成本控制，提高企業(yè)整體競爭力。目前，成本控制已經(jīng)逐步成為了房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力之一，科學(xué)的成本控制需要以健全的內(nèi)部控制管理為依托?！按址判汀?、“集約型”是現(xiàn)代成本控制的兩項分支?！凹s型”的成本控制要求企業(yè)通過改進生產(chǎn)技術(shù)水平來優(yōu)化生產(chǎn)流程和生產(chǎn)工藝，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)?！按址判汀钡某杀究刂苿t是在維持現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)、工藝不變的基礎(chǔ)上，通過減少材料使用來降低成本的方法?，F(xiàn)代成本控制將二者進行有機結(jié)合，即在提高生產(chǎn)技術(shù)、工藝的情況下，通過合理下料來降低實際成本。在成本控制方面，地產(chǎn)龍頭萬科實施了成本對標(biāo)管理，也就是通過行業(yè)對比、標(biāo)桿學(xué)習(xí)的辦法對成本進行持續(xù)優(yōu)化。在實際工作中，萬科采用成本軟件，對項目運作過程中的所有成本信息實行計劃管理和動態(tài)跟蹤記錄。具體來說，在項目實施之前，子公司會根據(jù)總公司的要求，編制項目成本計劃并上報公司管理層進行審批，無誤反饋后再執(zhí)行；項目正式運行后，成本管理部門需要定期對成本做出預(yù)測和調(diào)整，也就是前文所說的動態(tài)跟蹤管理。與此同時，總公司還會不定期開展成本抽查等工作，從而保證子公司反饋成本信息的真實性和準(zhǔn)確性，起到及時的監(jiān)督作用。
（三）根據(jù)內(nèi)部控制風(fēng)險管理框架的要求，建立風(fēng)險管理機制?？陀^來看，房地產(chǎn)行業(yè)屬于高投入、高回報、投資期限長、風(fēng)險較高的行業(yè)，這些特性都決定了房地產(chǎn)行業(yè)較之其他行業(yè)來說有著更高的風(fēng)險。如果房地產(chǎn)企業(yè)缺乏對各項風(fēng)險的管理措施，那么最終可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的失敗。鑒于此，房地產(chǎn)企業(yè)的管理者要樹立正確的風(fēng)險管理理念和風(fēng)險意識，在此基礎(chǔ)上，建立具有實際可操作性的風(fēng)險管理機制，全面提高企業(yè)的風(fēng)險管理水平。具體來說，房地產(chǎn)企業(yè)在取得土地、開發(fā)建設(shè)、房屋銷售等各個環(huán)節(jié)，都會受到來自企業(yè)內(nèi)外部各種因素的影響，面臨的不確定較多，因此，建立起風(fēng)險識別、預(yù)警、評估等措施十分必要，以便對財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險進行控制。首先，房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險管理主要針對事前預(yù)防，通過對內(nèi)部控制環(huán)節(jié)的規(guī)范，降低企業(yè)面臨風(fēng)險的可能。其次，房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)盡快建立起內(nèi)部風(fēng)險監(jiān)督機構(gòu)，重點對高風(fēng)險領(lǐng)域進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，從而執(zhí)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移措施，降低風(fēng)險可能帶來的損失。最后，房地產(chǎn)企業(yè)必須意識到風(fēng)險管理是一項長期工程，并非一蹴而就，而是貫穿于企業(yè)內(nèi)部控制的全過程。以萬科為例，2010年度，萬科除了參照財政部等五部委聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及深交所《上市公司內(nèi)部控制指引》等相關(guān)規(guī)定，堅持以風(fēng)險導(dǎo)向為原則，對公司的內(nèi)控體系進行持續(xù)的改進及優(yōu)化，以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境及內(nèi)部管理的要求。根據(jù)企業(yè)風(fēng)險管理需要和內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，萬科對組織結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化調(diào)整，將總部財務(wù)管理部調(diào)整為財務(wù)與內(nèi)控管理部，下設(shè)稅務(wù)管理部和法務(wù)部，將風(fēng)險管理部調(diào)整為審計監(jiān)察部。通過這些調(diào)整，房地產(chǎn)企業(yè)嚴格按照內(nèi)部控制風(fēng)險管理框架的要求，靈活運用風(fēng)險控制手段，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，并提出具有針對性地改進意見，從而進一步提升企業(yè)管理水平。
（四）完善內(nèi)部監(jiān)督機制，強化執(zhí)行能力。加強對企業(yè)員工的素質(zhì)進行內(nèi)部控制體系的培訓(xùn)，提高素質(zhì)，增強企業(yè)內(nèi)部控制的責(zé)任感和意識，合理配置內(nèi)部審計機構(gòu)的工作人員，保證工作的獨立性
三、結(jié)束語
綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)在自身不斷發(fā)展壯大的過程中，逐步建立起完善的內(nèi)部控制管理制度具有十分關(guān)鍵的作用。然而，在實踐中我們必須看到，內(nèi)部控制制度的實施遠比想象中來得艱辛和復(fù)雜。如何將內(nèi)部控制理論中的概念、要素、框架、結(jié)構(gòu)，與我國房地產(chǎn)企業(yè)的實際經(jīng)營管理活動相結(jié)合，從而真正將內(nèi)部控制所涉及到的設(shè)計、評價、改正等核心措施一一落實到位，才是房地產(chǎn)企業(yè)進行內(nèi)部控制管理的最終目標(biāo)。
參考文獻：
[1]張春峰.淺議房地產(chǎn)內(nèi)部控制制度[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011（26）.
第7篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；管理成本；問題；建議
2013年，國家加大了對房價的控制，隨著“國五條”及“六點原則”這一系列房價調(diào)控政策出臺，我國的房地產(chǎn)市場面臨著非常嚴峻的形勢。同時，房地產(chǎn)開發(fā)的成本和費用卻在逐漸地增加，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤正在逐漸地降低。如何在競爭激烈的房地產(chǎn)市場中獲得生產(chǎn)和發(fā)展，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說是一件非常重要的事情，既應(yīng)當(dāng)在外因上時刻掌握市場發(fā)展的方向和趨勢，還應(yīng)當(dāng)從內(nèi)因上強化對內(nèi)部管理成本的控制。
一、房地產(chǎn)管理成本控制的相關(guān)概念
成本控制指的是在項目的成本產(chǎn)生的過程中，為了控制原材料、人員、管理、機器等方面的費用支出，實現(xiàn)降低工程的成本，完成投資目標(biāo)而采取的一系列的成本預(yù)算、實施、計劃、核算、考核等活動。成本控制的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)的盈利。企業(yè)通過內(nèi)部或外部提供的各種相關(guān)的經(jīng)濟信息和成本管理的信息，通過技術(shù)、經(jīng)濟、組織、核算等方法來提高成本控制的水平。具體來說，成本控制包括三個方面的內(nèi)容。一方面，通過成本控制來配合企業(yè)進行戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇和實施，通過降低成本的措施，不斷地提高企業(yè)的市場競爭力，獲得最終的定價權(quán)，獲得企業(yè)利潤。另一方面，成本控制通過利用成本、資源、價格、數(shù)量之間的互動關(guān)系，追求企業(yè)利潤的最大化。此外，成本控制的直接目的便是降低成本。通過降低成本，帶動相關(guān)變量，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從而達到企業(yè)利潤最大化。
房地產(chǎn)管理成本控制指的是通過對房地產(chǎn)的項目進行成本管理控制，達到降低企業(yè)成本，提高企業(yè)市場競爭力的目的。房地產(chǎn)管理成本的控制屬于管理項目的一部分，主要指的是為確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算里順利完成所需要的過程。具體來說，房地產(chǎn)管理成本的控制主要由預(yù)算成本、編制成本、估算成本和控制成本所組成的。目前，房地產(chǎn)管理成本的控制已經(jīng)成為房地產(chǎn)的企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動的一項重要的組成部分，成本是其管理控制的對象。也是我國房地產(chǎn)行業(yè)走向成熟和穩(wěn)定的必經(jīng)之路。房地產(chǎn)管理成本控制的目標(biāo)是降低房地產(chǎn)的運營成本，提高房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中的地位，探求房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
二、強化對房地產(chǎn)企業(yè)管理成本控制的必要性
當(dāng)前，在房地產(chǎn)企業(yè)競爭非常激烈的今天，強化對房地產(chǎn)管理成本的控制，既是保障房地產(chǎn)企業(yè)的盈利能力、投資收益、股東權(quán)益和再生產(chǎn)能力的重要手段，又是企業(yè)管理活動有條不紊進行的重要保障。
首先，強化對房地產(chǎn)企業(yè)管理成本的控制，有利于提高房地產(chǎn)企業(yè)的盈利能力、投資收益、股東權(quán)益和再生產(chǎn)能力。房地產(chǎn)企業(yè)的盈利能力體現(xiàn)的是企業(yè)的成本支出和企業(yè)收入實施的能力，主要管理的是企業(yè)的收入和支出。當(dāng)企業(yè)的成本支出明顯的低于企業(yè)收益的時候，那么說明該企業(yè)的盈利能力非常強。因此，通過對房地產(chǎn)企業(yè)的管理進行合理控制，企業(yè)便可以節(jié)約出大量的管理費用，然后企業(yè)可以對節(jié)約的這部分管理費用進行再分配，從而創(chuàng)造出更大的生產(chǎn)力，進一步提升企業(yè)的生產(chǎn)能力，增加企業(yè)的收益。房地產(chǎn)企業(yè)每開發(fā)一個項目，都是經(jīng)過仔細分析后再進行投資的，而且投資的目的都是期望獲得利潤。管理成本的付出會間接地影響著投資利潤的結(jié)果，通過合理的控制方法，對管理成本進行控制，能夠減少直接成本支出，創(chuàng)造更多的剩余資金，為企業(yè)的發(fā)展提供有利的保障。
其次，強化房地產(chǎn)管理成本的控制，能夠確保房地產(chǎn)企業(yè)管理活動有條不紊的進行。之所以房地產(chǎn)企業(yè)管理成本的控制具有合理性，是因為如果缺少了企業(yè)管理成本，那么企業(yè)管理的活動就沒辦法順利進行。對房地產(chǎn)企業(yè)管理成本進行合理的控制應(yīng)當(dāng)對合理的成本支出與不合理的成本支出進行合理的界定，使得投資金能夠得到有效利用，發(fā)揮其最大作用。同時，這也是房地產(chǎn)企業(yè)的管理成本控制的一條重要的原則。在進行管理成本是不是有效界定的時候，應(yīng)當(dāng)通過對成本支出產(chǎn)生的效果來分析，如果效果不明顯或沒有效果，那么說明這項管理成本的支出效率比較低或者無效。
此外，房地產(chǎn)企業(yè)管理成本支出和企業(yè)收入效果之間的對應(yīng)關(guān)系表現(xiàn)的范圍比較開放，支出的效果不容易進行量化，而且支出對企業(yè)受益的影響在時效方面具有持續(xù)性。因此，對房地產(chǎn)企業(yè)管理成本的控制主要是從管理成本的科學(xué)性和合理性方面來說的，而不是需要壓縮多少管理成本。通過科學(xué)的、合理的安排管理成本，最大限度地發(fā)揮管理成本的效果。這樣才能夠更好地向企業(yè)自身要利潤，才能夠在激烈的市場競爭中處于有利的地位，也可以確保企業(yè)為以后的長久發(fā)展打好結(jié)實的根基。
三、房地產(chǎn)管理成本的控制過程中存在的問題及其原因
（一）房地產(chǎn)企業(yè)管理在成本控制制度方面存在的問題及其原因
房地產(chǎn)管理成本控制的制度主要包括預(yù)算管理制度、成本控制的崗責(zé)制度和內(nèi)部控制制度三個方面。房地產(chǎn)企業(yè)管理在成本控制制度方面存在的問題也體現(xiàn)在這三個方面上。
首先，關(guān)于預(yù)算管理制度方面存在的問題及其原因。房地產(chǎn)預(yù)算管理主要包括部門成本費用、項目投資成本的預(yù)算和銷售預(yù)算等方面。當(dāng)前，我國大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理制度在一定程度上對于成本控制發(fā)揮了約束作用，但是預(yù)算科目沒有細化，而且預(yù)算的數(shù)據(jù)沒有科學(xué)性，缺乏一定的依據(jù)。另一方面，由于企業(yè)對于預(yù)算的執(zhí)行效果缺乏分析和評價，導(dǎo)致預(yù)算管理的制度相當(dāng)?shù)牟煌晟?，對成本控制也造成了一定的影響?/p>
其次，關(guān)于管理成本控制的權(quán)責(zé)制度方面存在的問題及其原因。關(guān)于成本控制的責(zé)權(quán)方面，我國多數(shù)的房地產(chǎn)存在著成本控制制度覆蓋范圍相對較窄，沒能在管理層、實施層形成有效的約束機制，在項目的施工和決算等階段也缺乏相應(yīng)的控制方法和措施。雖然部分企業(yè)在分工和責(zé)任上進行了規(guī)定，但是，這些規(guī)定相對來說比較的陳舊，不符合房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀，具有一定程度的滯后性，而且缺乏預(yù)見性。
再次，房地產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)部控制制度方面存在的問題及其對策。內(nèi)部控制主要由公司高層、經(jīng)營管理層以及具體員工所組成。進行內(nèi)部控制的目的是確保企業(yè)經(jīng)營的效果，保證財務(wù)報表的準(zhǔn)確性。當(dāng)前，由于管理人員對于內(nèi)控制度存在著認識上的誤區(qū)，導(dǎo)致我國房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控制度的評價體系還沒有形成，其有效性也沒能很好地發(fā)揮出來，其相關(guān)職能也沒有進行不斷地強化。造成很多資源和人員的浪費，公司內(nèi)部部門人員的重疊，資源不能最大化，從而企業(yè)成本不斷上升。
（二）房地產(chǎn)企業(yè)管理成本控制在組織管理方面存在的問題及其原因
當(dāng)前，我國房地產(chǎn)企業(yè)管理成本控制在組織管理方面存在的問題主要存在兩個方面。一方面是房地產(chǎn)企業(yè)的組織機構(gòu)框架方面主要存在著組織機構(gòu)臃腫，組織管理比較松散和企業(yè)組織機構(gòu)缺乏相應(yīng)的責(zé)權(quán)評價體系等問題。同時，部分的企業(yè)織機構(gòu)在設(shè)置的時候沒能從企業(yè)的長期經(jīng)營目標(biāo)方面考慮。另一方面，房地產(chǎn)成本控制在組織管理方面還存在著人員方面的問題。由于當(dāng)前我國房地產(chǎn)的人員招聘多為校園招聘和社會招聘兩種形式，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)在人員方面存在著專業(yè)水平相對較低，綜合素質(zhì)相對較差等問題。加之，房地產(chǎn)企業(yè)在員工的崗責(zé)體系方面也不是很完善，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)員工在成本控制意識方面比較的落后。
（三）房地產(chǎn)企業(yè)管理成本控制在成本核算方面存在的問題及其原因
房地產(chǎn)企業(yè)管理成本控制在成本核算的方面存在著兩方面的問題。一方面表現(xiàn)在會計核算狀況方面，具體來說，在執(zhí)行企業(yè)會計制度方面，存在著進行核算成本費用的時候，比較的簡單，而且很難完成對每個部門的成本費用進行控制。此外，當(dāng)前的財務(wù)核算沒有按照部門進行科學(xué)合理的分配和歸集成本費用。另一方面，在成本控制的核算水平方面比較低。具體來說，房地產(chǎn)企業(yè)在會計核算方面，僅僅存在于靜態(tài)成本控制的水平，沒能夠很好地發(fā)揮管理成本控制的作用。在目標(biāo)成本控制的方面，我國房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本控制的基礎(chǔ)非常薄弱，還未形成比較完善的動態(tài)成本控制制度。
（四）沒有先進的成本控制方法
主要根據(jù)財務(wù)部門的決算報告，這是傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制，由于業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性相對滯后，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用。事前預(yù)測和過程控制在企業(yè)成本控制中相對缺乏，這種成本控制模式與現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理的要求存在很大的一段距離。成本控制中所存在的根本問題和原因不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)，不能對癥下藥，應(yīng)采取有效的措施控制企業(yè)成本。
四、房地產(chǎn)管理成本控制的對策和建議
（一）完善房地產(chǎn)管理成本的控制制度的建設(shè)
首先，關(guān)于預(yù)算管理制度方面。房地產(chǎn)企業(yè)進行預(yù)算編制是為了更好的對企業(yè)的成本費用進行控制，逐步的把成本投入落實到資金的方面，從而達到控制和約束資金使用的目的。對一個新開發(fā)的項目進行預(yù)算編制的時候，應(yīng)當(dāng)首先對目標(biāo)的成本進行拆分，然后根據(jù)計劃分解與控制項目，制定出資金使用規(guī)劃來控制和約束項目成本，按照預(yù)算要求使用資金。房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立、健全預(yù)算的調(diào)整制度，緊密聯(lián)系動態(tài)成本控制。此外，房地產(chǎn)企業(yè)的管理者還應(yīng)當(dāng)強化對預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析和考核工作，讓企業(yè)的每個部門都參與到預(yù)算編制中，在所有員工間形成成本控制的意識。
其次，關(guān)于管理成本控制的崗責(zé)制度方面。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立、健全成本控制的崗責(zé)制度，通過確定企業(yè)每個崗位及其人員的分工和責(zé)任，讓企業(yè)的員工明確自己的職務(wù)級別和權(quán)利，每個部門擁有的職權(quán)范圍，從而實現(xiàn)管理的成本控制。在建立、健全崗責(zé)制度的時候，應(yīng)當(dāng)做到分工明確，履行職責(zé)，相互協(xié)作。
再次，關(guān)于管理成本控制的內(nèi)部控制制度方面。管理成本控制屬于內(nèi)部控制，內(nèi)部控制主要有風(fēng)險評估、內(nèi)控環(huán)境、控制活動、監(jiān)督、信息與溝通等方面。通過構(gòu)建內(nèi)部的控制制度，不斷地完善房地產(chǎn)企業(yè)管理的成本控制。強化內(nèi)部控制制度可以明確責(zé)任、急早的發(fā)現(xiàn)問題，診斷問題，解決問題，最大限度地降低損失。強化內(nèi)控制度一方面應(yīng)當(dāng)從加強企業(yè)管理者的風(fēng)險意識和責(zé)任意識，建立完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。另一方面，建設(shè)公司的風(fēng)險管理框架和體系，防范和預(yù)防潛在的風(fēng)險。
（二）強化組織領(lǐng)導(dǎo)，加強監(jiān)督管理
首先，通過進行組織機構(gòu)框架的調(diào)整，來強化組織領(lǐng)導(dǎo)。一方面，由于房地產(chǎn)企業(yè)的部門一般會設(shè)置的非常的多，這就要求在進行管理成本的控制的時候，應(yīng)當(dāng)進行資源整合。通過整合，實現(xiàn)部門分工明確，責(zé)權(quán)分明，從而提升企業(yè)的競爭力。另一方面，在進行框架調(diào)整的時候，應(yīng)當(dāng)充分地結(jié)合管理成本控制，建立項目管理責(zé)任人的制度，最大限度地發(fā)揮各個部門的優(yōu)勢。
其次，通過對企業(yè)員工進行培養(yǎng)，提高員工的素質(zhì)。一方面，通過對企業(yè)員工進行培訓(xùn)，有利于提升企業(yè)員工的能力和整體素質(zhì)，進而強化企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)，提高管理成本的控制水平。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的人才評價體系。人才體系的評價工作是一項重大而繁瑣的項目，通過建立科學(xué)的人才評價體系，實現(xiàn)人盡其才。此外，還可以通過輪崗的形式，提高全體員工的成本控制意識，從而增強管理成本的控制結(jié)果。
第8篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目，成本管理
Abstract: China real estate industry standard and mature prompted project management step by step focuses from fine management so as to ensure the realization of the target of the project cost management, it needs from organization and system, technical support and so on various formations foms the whole dynamic monitoring, universal coverage, full participation of the cost management mode.
Keywords: real estate project, cost management
中圖分類號： F293.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
前言
隨著我國房地產(chǎn)市場的日趨規(guī)范與成熟，市場的競爭、成本的上漲、政府宏觀政策的調(diào)控等因素導(dǎo)致房地產(chǎn)項目的利潤空間逐步縮減，特別是在國內(nèi)二三線城市，房價對項目成本的天花板效應(yīng)更為突出，為保障項目的利潤空間，房地產(chǎn)項目成本管理的重要性日趨凸顯。筆者參與了多個房地產(chǎn)項目成本管理工作，深感房地產(chǎn)企業(yè)欲贏得市場的認可，在競爭中立于不敗之地，建設(shè)集約式精細化的全過程動態(tài)監(jiān)控、全面覆蓋、全員參與的成本管理模式是不可或缺的重要途徑。
房地產(chǎn)項目成本管理目標(biāo)
房地產(chǎn)項目是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的基本單元，項目的成本是指在形成房地產(chǎn)產(chǎn)品過程中所有直接與間接的成本及費用，狹義的僅僅包括交付使用前的成本，廣義的還包括交付使用后運營維護成本以及最終報廢拆除成本。本文對象主要是基于房地產(chǎn)企業(yè)角度的狹義成本，房地產(chǎn)項目成本一般包括拆遷及土地費用、規(guī)劃設(shè)計費用、工程管理費用、前期工程費用、建安工程費用、大小市政費用、營銷費用、管理費用、財務(wù)費用、稅金，不同的公司有不同的歸類。
房地產(chǎn)項目成本管理目標(biāo)是通過項目成本預(yù)測、成本規(guī)劃、成本實施監(jiān)控、成本核算、成本分析、成本考核等職能活動在保障或提升產(chǎn)品品質(zhì)的條件下，以合理較低的項目成本建設(shè)獲得市場認可的產(chǎn)品，在保障企業(yè)利潤的條件下實現(xiàn)企業(yè)的價值，同時得到投資者與大眾的認可。
房地產(chǎn)項目成本管理模式
全面覆蓋，房地產(chǎn)項目成本種類繁多，數(shù)據(jù)繁雜，在項目成本管理工作中，需要分門別類制定詳盡的工作制度、作業(yè)手冊對涉及項目成本費用支出全面統(tǒng)計，不遺漏重復(fù)，方能全面真實反映項目成本。
全員參與，管理的對象離不開人的活動，項目成本只有落實到具體的責(zé)任者形成全員參與的局面管理活動方具實際意義，由于房地產(chǎn)項目建設(shè)的特殊性，項目建設(shè)的參與者不僅僅局限于房地產(chǎn)企業(yè)，還包括規(guī)劃勘察設(shè)計單位、工料測量顧問、工程監(jiān)理單位、營銷顧問、承包商、供貨商等，特別是規(guī)劃設(shè)計單位，因此，全員參與的概念須全面涵蓋上述項目建設(shè)參與者。
全過程動態(tài)監(jiān)控：房地產(chǎn)項目建設(shè)周期包括項目市場及機會研究、可行性研究、土地獲取、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、竣工驗收直至交付使用，項目各項成本以戴明循環(huán)（Edwards Deming recycle, PDCA-plan, do, check, action）模式貫穿于期間，這就需要房地產(chǎn)項目成本管理活動全過程持續(xù)進行；同時，由于房地產(chǎn)項目建設(shè)周期一般都比較長，特別是大型集群式房地產(chǎn)項目，建設(shè)周期多超過五、六年乃至十余年，各項成本動態(tài)發(fā)生需要采取各種措施及時動態(tài)反映，特別是在政策、市場等波動條件下，及時動態(tài)的真實成本管理往往能化解規(guī)避項目建設(shè)風(fēng)險。
房地產(chǎn)項目成本管理原則
企業(yè)高級管理層重視：傳統(tǒng)的項目管理三大目標(biāo)質(zhì)量、成本、進度由于其自身矛盾對立統(tǒng)一的關(guān)系，這三大目標(biāo)通過工作分解至具體的責(zé)任者后，如無企業(yè)高級管理層強有力的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，常常出現(xiàn)責(zé)任部門責(zé)任者相互推諉，相互制肘的局面，往往導(dǎo)致項目管理目標(biāo)失控乃至項目建設(shè)失敗，因此，在項目管理三大目標(biāo)分解落實至具體的責(zé)任者后，更需要企業(yè)高級管理層在更高的層面去統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以保障項目建設(shè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展。
價值工程：任何管理活動都沒有絕對的最好，只有結(jié)合具體條件的相對較好，由于項目管理三大目標(biāo)質(zhì)量、成本、進度之間矛盾對立統(tǒng)一的關(guān)系，一味的降低成本往往導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)降低，工期延長乃至導(dǎo)致安全隱患。因此，房地產(chǎn)項目成本管理需要價值工程模式，應(yīng)該在保證產(chǎn)品品質(zhì)、安全與建設(shè)進度的條件下使項目成本合理可控。
區(qū)別對待，重點監(jiān)控：由于房地產(chǎn)項目成本種類繁多，數(shù)據(jù)繁雜，邏輯關(guān)系復(fù)雜，貫穿于項目建設(shè)周期動態(tài)變化，在目前大多房地產(chǎn)企業(yè)尚無完善的成本管理計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平臺條件下，要想實時動態(tài)監(jiān)控項目真實成本情況極其困難。因此，需要根據(jù)企業(yè)特點對房地產(chǎn)項目成本組成中比例較大、影響深遠的類別重點監(jiān)控，如設(shè)計費用、建安費用、土地拆遷費用等，這樣方可在有限的資源條件下有的放矢，取得良好的管理效果。同時，需要根據(jù)不同成本發(fā)生情況及責(zé)任主體區(qū)別應(yīng)對，如規(guī)劃設(shè)計成本占整個項目成本比例不大，但該階段是形成項目成本的重要階段，可以采取總費用預(yù)算包干結(jié)合限額設(shè)計進行監(jiān)控；建安成本占整個項目成本比例最大，可以細分該類成本，采取適合的采購招標(biāo)及合約模式以控制成本。
房地產(chǎn)項目成本管理保障
組織措施
房地產(chǎn)項目成本管理的組織措施主要是將項目成本目標(biāo)分解至具體的責(zé)任承擔(dān)者。作為管理活動的責(zé)任載體，良好的組織形式是實現(xiàn)房地產(chǎn)項目成本管理目標(biāo)的重要保障。
在房地產(chǎn)企業(yè)外部，主要通過合約關(guān)系將包括市場營銷顧問公司、規(guī)劃勘察設(shè)計單位、工料測量顧問、工程監(jiān)理單位、承包商、金融機構(gòu)等納入房地產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)的項目管理的組織架構(gòu)，除了法定要求外，合約條件約定了各參建單位的項目管理責(zé)任、權(quán)利、利益與義務(wù)，明確了各自的項目成本管理責(zé)任，因此，從房地產(chǎn)企業(yè)外部，需要重視包括項目合約規(guī)劃、合約形式、合約變更與爭端解決機制等項目合約管理，以形成適合項目條件的組織架構(gòu)，保障項目成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，一般已有成熟的組織架構(gòu)模式與崗位要求，主要通過勞動合同招募合適的員工將其納入項目管理的組織體系，組織與崗位所承擔(dān)的項目管理責(zé)任則更多的體現(xiàn)于企業(yè)的管理制度。
制度保障
任何管理活動離不開制度，它是人們在長期管理實踐活動中知識經(jīng)驗的沉淀總結(jié)，是規(guī)范人們從事管理活動的準(zhǔn)則，同時也是項目成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的保障。
房地產(chǎn)項目成本管理方面的制度包括項目成本預(yù)測、成本規(guī)劃、成本實施監(jiān)控、成本核算、成本分析、成本考核等職能活動的各個方面，同時需要根據(jù)上述制度需編制項目成本收益預(yù)測編制、項目成本規(guī)劃與分解、項目責(zé)任成本、采購招標(biāo)、合約管理、合約爭端與變更處理、合約中期付款與結(jié)算等方面的作業(yè)手冊，以指導(dǎo)項目成本管理責(zé)任者具體工作。
目前，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)將上述制度保障納入外部合約條件，通過合約的形式將外部參建單位納入項目成本管理活動中，以適應(yīng)目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)的項目管理模式。
技術(shù)支持
目前傳統(tǒng)的人員密集手工作業(yè)方式已難以適應(yīng)項目成本管理集約式精細化發(fā)展趨勢，因此，亟需從技術(shù)層面獲取支持。國內(nèi)已有多家企業(yè)提供完善的成本管理解決方案，如明源公司的POM成本管理系統(tǒng)、用友公司的房地產(chǎn)行業(yè)整體解決方案等，上述解決方案均已在國內(nèi)多家地產(chǎn)公司得到應(yīng)用。但需要注意的是，上述解決方案多需要根據(jù)企業(yè)及項目條件進行二次開發(fā)。
第9篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文
房地產(chǎn)企業(yè)為提高經(jīng)濟收益，降低運營成本，需要在單個項目資源的基礎(chǔ)上，以多項目視角為重點，使多項目管理在不同項目之間進行合理的資源配置，并對項目的管理要素、管理組織等相關(guān)程序進行協(xié)調(diào)。多項目管理在建筑企業(yè)內(nèi)部實行的意義重點體現(xiàn)在以下幾方面：
(1)多項目視角下房地產(chǎn)預(yù)算是一種戰(zhàn)略方式
為企業(yè)下一步能夠更好運營制定一套成功的戰(zhàn)略方案，降低企業(yè)成本費用，提高項目施工進度，加強企業(yè)核心競爭力。
(2)通過多項目視角下的預(yù)算管理
能夠使企業(yè)進行科學(xué)合理的項目資源協(xié)調(diào)，解決資源沖突問題，實施資源合理分配與共享，提高資源利用率。以良好的資源配置保障項目進度，確保項目施工順利進行，以此來提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。
(3)多項目視角下的運算
能夠使項目預(yù)算進一步的協(xié)調(diào)與平衡；并且企業(yè)的整體預(yù)算可以根據(jù)多項目預(yù)算結(jié)果進行規(guī)劃和落實，使企業(yè)的工程項目進行最優(yōu)組合，這樣，不僅可以降低企業(yè)各類風(fēng)險，還能充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。(4)多項目預(yù)算視角下的預(yù)算編制、協(xié)調(diào)、平衡過程也是一個評估經(jīng)驗風(fēng)險，可以優(yōu)化企業(yè)的資源配置和業(yè)務(wù)流程。
二、多項目視角下房地產(chǎn)預(yù)算管理存在的問題
(一)房地產(chǎn)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌
房地產(chǎn)預(yù)算管理是一套比較科學(xué)、嚴謹?shù)墓芾眢w系，以大量的數(shù)據(jù)和資料為戰(zhàn)略目標(biāo)，推動預(yù)算效果的高效實施，并指引企業(yè)長期發(fā)展的方向和節(jié)奏。但是，從我國目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)多項目預(yù)算的狀況和效果來看，房地產(chǎn)企業(yè)政策容易多變，存在大量隨機應(yīng)變的權(quán)變策略，再加上周期調(diào)整，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)很難制定出適合其多項目預(yù)算管理的發(fā)展戰(zhàn)略，使多項目視角下的房地產(chǎn)預(yù)算管理難以有效進行，造成房地產(chǎn)企業(yè)缺乏長、中、短期的戰(zhàn)略統(tǒng)籌。
(二)預(yù)算管理與技術(shù)管理沒有緊密結(jié)合
房地產(chǎn)企業(yè)的管理方案分為兩部分，一部分是技術(shù)管理；另一部分是財務(wù)管理，這兩個部分由兩個部門進行管理。而這種管理方式，使兩個部門彼此之間缺少有效的溝通交流，以至于造成財務(wù)人員不了解項目的工程進度，技術(shù)管理人員不了解多項目預(yù)算的執(zhí)行情況，導(dǎo)致多項目預(yù)算管理難以順利進行，使房地產(chǎn)企業(yè)難以及時發(fā)現(xiàn)多項目預(yù)算執(zhí)行與項目進度之間不匹配的問題，造成房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營決策失誤。(三)沒有與多項目預(yù)算配套的企業(yè)文化由于房地產(chǎn)多項目預(yù)算管理是一個新管理體系，員工和管理人員對多項目預(yù)算沒有明確的概念，加上傳統(tǒng)預(yù)算方式的長期影響，使員工們一時間難以接受這個新體系，而大多數(shù)企業(yè)往往都是“重編制，輕貫徹”，企業(yè)在編制階段時進行全面預(yù)算，而預(yù)算目標(biāo)一旦確定，預(yù)算的相關(guān)事情都由預(yù)算管理部門或財務(wù)部門處理，預(yù)算考核也只是走走形式，缺少相互間的分析與反饋，總結(jié)與創(chuàng)新，使多項目預(yù)算管理體系不能深入員工的工作中，以及工作理念中，造成員工對多項目管理沒有學(xué)習(xí)興趣和探索精神，以至于企業(yè)沒有形成與預(yù)算配套的企業(yè)文化。
三、多項目視角下預(yù)算管理的改進對策
(一)做好房地產(chǎn)戰(zhàn)略統(tǒng)籌工作
在房地產(chǎn)多項目預(yù)算管理中，公司應(yīng)建立成本管理小組和成本控制小組，使他們分別對項目經(jīng)理部的預(yù)算管理實施考核和監(jiān)督，以此建立起嚴謹?shù)墓芾眢w系，加強戰(zhàn)略統(tǒng)籌。企業(yè)在接到項目后的當(dāng)務(wù)之急就是調(diào)整其戰(zhàn)略思想，讓商業(yè)運營成為整盤的操作綱要，一切的策略都應(yīng)圍繞商業(yè)運作的工作開展，包括開發(fā)、工程、設(shè)計、招商等工作事項，都應(yīng)圍繞著商業(yè)的主題展開推進。房地產(chǎn)應(yīng)保持中心平衡，并在開展多項目數(shù)據(jù)預(yù)算時采用科學(xué)管理的方法，對涉及到的相關(guān)費用要進行詳細準(zhǔn)確的核對，保證數(shù)據(jù)的客觀真實性，真正做到實事求是。此外，要想從根本上做好戰(zhàn)略統(tǒng)籌工作，除了做好以上所述的操作層面工作外，還需國家有關(guān)部門加強政策研究，進一步完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),要充分考慮地質(zhì)工作的復(fù)雜性,適當(dāng)增加標(biāo)準(zhǔn)的靈活性。再就是協(xié)調(diào)政府有關(guān)部門爭取盡早下達年度項目預(yù)算，使多項目預(yù)算管理能從根本上做好戰(zhàn)略統(tǒng)籌工作，
(二)加強預(yù)算與技術(shù)管理的相互配合
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)從兩方面加強預(yù)算管理與技術(shù)管理的相互配合；一方面是加強預(yù)算工作與財務(wù)工作的結(jié)合，預(yù)算人員與財務(wù)人員的溝通，以及做好交接工作，使財務(wù)人員了解多項目的預(yù)算組成情況及特點，同時根據(jù)財務(wù)會計制度的要求，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，制定統(tǒng)一的多項目成本費用科目，明確各科目的適用范圍和內(nèi)容，并建立財務(wù)科目與多項目預(yù)算的統(tǒng)計表，使財務(wù)人員入賬時能夠做到心中有數(shù)。另一方面應(yīng)做好多項目預(yù)算管理與技術(shù)管理的結(jié)合；從項目立項開始，預(yù)算人員就必須介入，深入了解多項目的工作內(nèi)容，工作量等相關(guān)情況，協(xié)助項目負責(zé)人做好預(yù)算，并且企業(yè)應(yīng)加強對項目負責(zé)人的培訓(xùn)，提高項目負責(zé)人的預(yù)算編制水平，是搞好多項目預(yù)算工作的重要環(huán)節(jié)。在設(shè)計審查過程中，預(yù)算審查專家要充分聽取技術(shù)審查專家的意見。在項目實施過程中，房地產(chǎn)企業(yè)管理人員要不定期的對技術(shù)技術(shù)與預(yù)算管理進行嚴格檢查，使項目運行過程中存在的問題能夠及時解決，必要時也可以調(diào)整預(yù)算。使多項目預(yù)算向科學(xué)化、精細化方向發(fā)展。
(三)積極創(chuàng)造與多項目預(yù)算配合的企業(yè)文化
