公司管理體系方案精選(九篇)

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第1篇：公司管理體系方案范文

【關鍵詞】績效管理；考核；措施

一、引言

隨著知識經(jīng)濟、信息時代的來臨，員工的綜合知識和技能越來越成為企業(yè)競爭的重要決定力量。在這樣的形勢下，人力資源當仁不讓地成為了企業(yè)的第一資源。如何更好地建立科學的績效管理體系，有效地對員工進行激勵，提高員工的積極性及歸屬感，促進企業(yè)長遠發(fā)展，成為了當今許多企業(yè)人力資源管理的核心工作之一。

二、績效管理的定義

績效管理是通過績效設定、在職輔導、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，同時亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來發(fā)展的管理方式。企業(yè)通過“設定目標-制定計劃-執(zhí)行計劃-考核結果-績效面談-培訓改進”的管理循環(huán)自下而上地促成公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標及年度經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)。

三、TB公司在實施績效管理過程中所存在的幾個問題

目前壇百公司實行分層次的績效考核管理模式，即公司本部試行360度考核與基層單位由直屬業(yè)務部門進行業(yè)務考核相結合的考核機制。公司各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營管理目標，設定本部門績效考核表，部門考核由公司領導班子根據(jù)績效考核評分標準對其平時的工作表現(xiàn)集體進行評定；員工個人考核分值與部門考核分值掛鉤，員工個人最終得分=部門最終考核分值*50%+上級領導對其分人考核測評得分*40%+同事（下屬）民主測評得分*10%，公司本部績效考核由人力資源部組織實施。基層站隊及員工的考核由業(yè)務主管部門制定考核細則，每季度根據(jù)考核細則進行考核，并將考核分值報人力資源部，人力資源部不參與具體的考核過程。經(jīng)過一年試行，發(fā)現(xiàn)績效考核中存在以下幾個方面的問題：

1.績效考核未能與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標及年度經(jīng)營管理目標實現(xiàn)有機結合。自2008年底正式掛牌運營以來，公司實現(xiàn)了從事業(yè)單位向企業(yè)化運營轉型，由于轉型期間工作紛繁復雜，公司的中長期規(guī)劃、管理制度的建設等工作未能完全實現(xiàn)計劃性、協(xié)調(diào)性地發(fā)展。而體現(xiàn)在績效管理方面則是制度的建設及考核工作的開展均未能與公司的中長期戰(zhàn)略目標及年度的經(jīng)營管理目標相結合；且年度的經(jīng)營管理目標亦未能在年初就按責任分解到各級執(zhí)行部門，作為其月度、季度、年度的考核內(nèi)容之一。這在一定程度上造成了目標任務的分解與考核工作的脫節(jié)，從而影響到考核工作執(zhí)行的力度及獎懲功能的發(fā)揮。

2.績效管理的制度未健全，未能形成系統(tǒng)、清晰的考核依據(jù)。俗話說無以規(guī)矩，不成方圓，績效管理工作的開展必須以切實可行的制度作保障。目前，公司推行的績效考核制度基本上各生產(chǎn)部門自行制定其考核標準并進行考核，公司本部各部門的考核制度再由人力資源部負責制定。在2009年進行績效考核出現(xiàn)如下問題：本部與基層部門的考核體系不統(tǒng)一，各基層部門的評分標準的寬嚴程度不統(tǒng)一，考核工作的重視程度不統(tǒng)一，造成了各部門所提交的考核結果并不能真正公平、公正地與獎懲、薪酬、評先掛鉤。這在一定程度上削弱了績效考核的客觀公正性及對員工的激勵作用。

3.其他職能部門未對績效管理引起足夠的重視，在績效管理實施過程中協(xié)作意識不強?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)工程，與公司的各個職能部門及每一位員工密切相關，而并非像有些員工認為的那樣，只是人力資源部一個部門的事情。各部門、各崗位考核指標的提煉及考核依據(jù)的設定，須遵循從上而下的原則，由企業(yè)經(jīng)營班子設定公司級的KPI考核指標；再按職責分工，將企業(yè)級的KPI考核指標分解到各職能部門；最后由部門分解到每一位員工身上，從而形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有目標”的格局。在各級考核指標的提煉過程中，必須依靠各部門、各崗位人員的積極參與及配合才能完成。在實施績效管理的過程中，人力資源部主要起著組織、策劃、管理、指導和監(jiān)督作用，各部門管理者則需主動參與、配合執(zhí)行。而實際上，往往存在各部門之間的溝通協(xié)作意識不強的現(xiàn)象，而人力資源部亦未能很好指導生產(chǎn)部門及基層部門開展好績效管理的具體工作。這造成了在績效管理實施過程中各部門各自為政，信息未能共享，溝通渠道不暢，出現(xiàn)問題時互相推諉責任的現(xiàn)象。

4.部分被考核者未能轉變觀念，對績效管理的實施在思想上存在抵觸情緒。有些員工簡單地認為，績效管理就等同于績效考核，亦即是懲罰，就是公司扣發(fā)員工工資及獎金的一個手段，因而思想上產(chǎn)生消極的抵觸情緒。這種觀念直接影響了績效管理工作的順利開展。同時，有些部門單純地為了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演著“審判”和“被審判”的角色。在進行考核前，考核者未與被考核者針對績效考核標準進行有效地溝通；而在考核之后，亦未與被考核者進行深入的績效面談，往往只把考核的分數(shù)或等級告訴員工而已，并只把考核結果作為發(fā)放績效工資及獎金的依據(jù)，未對每個被考核者的考核結果進行深入分析，未能聽取被考核者在工作中的自我評，并指出被考核者工作中存在的問題及提出具體工作改進建議和意見，感覺雙方都在走過場，導致員工認為績效考核是公司扣發(fā)員工工資及獎金的一個手段，從而造成員工產(chǎn)生抵觸的情緒。

5.部分考核者主觀感彩過濃，只想當老好人，造成員工之間的績效考核結果差異不大。部分領導認為，考核結果與薪酬、任職、降級等掛鉤，成績會直接影響到員工的切身利益，部分考核者為穩(wěn)定部門內(nèi)部或上下級關系，礙于情面，對被考核者的評價都給予高分，使考核工作具有更多的隨意性。對自己部門的員工，部門領導作為考核者，如果監(jiān)督不到位，容易形成部門家丑外揚、有錯睜一只眼閉一只眼的現(xiàn)象，未能對部門的工作及員工的真實工作表現(xiàn)做出客觀、公正的評價。考核結果流于形式，不能真實地反應工作業(yè)績，最終導致各級考核者對考核工作不重視。

四、TB公司績效管理中存在問題的解決方案

1.建立目標管理制，明確考核者與被考核者所要達到的目標?！捌髽I(yè)老總、高層管理人員往往對組織目標非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹。因此，當人力資源部和部門主管在制定考核目標時，對企業(yè)的組織目標考慮很少。這樣，很多時候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標相差甚遠。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的組織目標是什么，總是把完成考核指標當作首要任務，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應該做正確的事情?！保ㄍ跫i，《小考核大影響》，《人力資源開發(fā)與管理》雜志2010年第3期）

為避免上述情況的出現(xiàn)，首先要明確公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標及短期的年度經(jīng)營管理目標；其次要將目標層層分解，確定各部門、各階段的任務及為實現(xiàn)目標所應采取的措施；其三要進行充分的溝通，讓各級管理者都理解并掌握其在目標實現(xiàn)過程中所處的位置及重要性，明確其所要完成的目標任務。而在貫徹目標一致的具體工作中，各級管理者應很好地掌握SMART原則，讓員工知道怎樣更好地完成工作任務：即在工作任務安排時，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可實現(xiàn)性（Attainable）、相關聯(lián)性（Relevant）及有時限性（Time-bound）五個特征的績效目標，從而消除員工接到任務之后的困惑性。

2.完善績效考核制度，建立“一崗一書一表”的考核機制。目前本公司的績效考核制度，重點考核部門管理，只制定每個部門考核標準，對于員工的考核只取決于部門的考核，并未設定詳細的員工考核標準，部門領導根據(jù)平時員工的表現(xiàn)給予評定，帶有較大的主觀性。這樣的考核方式有可能導致員工不把心思放在如何做好本職工作上，而把精力放在如何取得領導的歡心和信任上。實踐中，公正、客觀、準確的考核標準是非常重要的，公司人力資源部應該指導各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，結合各自的部門職責，制定出部門目標任務，提煉部門KPI值，然后根據(jù)崗位說明書及相關制度要求，將部門目標任務分解到各個崗位，制定各個崗位考核細則，形成了績效考核標準表，即形成“一崗一書一表”的考核機制。因此，每年應根據(jù)公司目標的變化不斷改進、完善崗位說明書、部門KPI值、績效考核標準表，以確保公司目標的達成。

3.轉變管理理念，發(fā)揮績效管理在公司整體環(huán)境中的優(yōu)

勢。目前很多企業(yè)還未習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度執(zhí)行，重復工作、重疊管理普遍存在，甚至責任不清，這是影響工作質量的根源之一。公司要從觀念上改變這樣的管理模式，不管是通過績效管理的實施再造企業(yè)新的管理模式，還是用其他的改革辦法改變企業(yè)整體環(huán)境來促進績效管理的開展，目的都是為了創(chuàng)造一個更為合理有效的執(zhí)行環(huán)境。只有在績效管理中將績效考核切實地融入對工作目標的監(jiān)督與落實上來，重視每一個目標，落實每一個任務，才能真正地把工作做好。實踐證明，公司在實施績效考核的過程中，人力資源部門遇到的最大挑戰(zhàn)不是選擇哪一種考核方法，而是各個職能部門對績效管理的認識與支持的力度不夠。只有各級管理者尤其是中層管理者轉變管理理念，提高對績效管理的認知程度及把控能力，績效管理工作才能得以順利的推進，公司的整體環(huán)境亦會得到進一步的完善。

4.重視績效面談，加強對績效考核結果的反饋、指導工作?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)工程，考核指標的提煉及標準的設計、具體實施中的指導與監(jiān)控、考核結果的及時反饋與員工績效的持續(xù)改善這四個環(huán)節(jié)缺一不可?？冃У姆答伵c改進環(huán)節(jié)是把靜態(tài)考核變成動態(tài)的不斷改進和提高績效的重要環(huán)節(jié)，關系到能否真正實現(xiàn)考核的目標?？冃Х答佔钪匾氖强冃嬲?，除了要把績效考核結果告訴員工，更應該提出員工在工作中存在的問題和不足，并對員工的工作改進提出建議與意見。同時，人力資源部應指導員工正視考核結果，根據(jù)考核結果與員工共同制定培訓計劃，提升員工實現(xiàn)目標的可能性。此外，人力資源部應該通過績效考核的實施不斷發(fā)現(xiàn)、提煉優(yōu)秀經(jīng)驗并加以推廣，從而實現(xiàn)績效的全面達成與提高。

5.多角度審視，有針對性地對考核結果加以運用。影響員工績效最重要的因素就是勝任力。它是區(qū)分優(yōu)秀績效者和績效平平者的一些關鍵性的因素，包括知識、技能、也包括一些軟性的因素，例如溝通能力、服務意識、責任心、成就動機等。當員工的績效考核結果不令人滿意時必須認真分析：一是員工的勝任力方面問題：著重分析員工的知識、技能是否與崗位要求相匹配，是否需要對其進行針對性的培訓？或者考慮員工是否被安排在不合適的崗位上，是否需要對其進行崗位調(diào)整？二是從公司的結構設置及管理層面找原因：員工沒有取得滿意的績效可能并非完全是由于員工自己本身的能力不足或努力不夠，亦有可能是因為公司沒有為員工提供充分的資源、權限、支持等。通過員工的績效評估結果，各級管理者需進一步思考：公司的組織機構設置是否存在著不合理的地方？崗位職責的劃分是否做到責權利清晰明確，不存在管理死角？工作流程的設計上是否有不順暢的地方？員工是否需要得到更充分的授權從而更有力地開展工作？在對待員工的管理風格及公司的企業(yè)文化方面是否充分做到以人為本，尊重員工的個體需求，以提高他們的工作積極性與企業(yè)榮譽感、歸屬感，激勵他們自覺地為公司的發(fā)展做出自己的應有的貢獻?？己私Y果的運用不僅關系到員工個人利益，更關系到公司的整體利益，是績效管理中極其重要的組成部分。如果績效考核結果運用得當，可以促進企業(yè)健康發(fā)展；如果運用不當，不但未達到激勵員工的考核目的，反而會挫敗員工的工作積極性。因此，考核結果不僅僅作為薪酬、獎懲、職務升降、崗位變動的依據(jù)，還應該成為員工改進工作與制定培訓計劃的主要依據(jù)，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。同時也要考慮如何對那些績效很高卻無望晉升的員工保護其積極性的問題。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把領導職位授給那些有領導能力的人，對那些具有豐厚業(yè)績卻無領導能力的人，可以給予他相應的地位、待遇和獎勵。

五、小結

績效管理是人力資源管理中的一把“雙刃劍”，如果有效利用，則是威力無窮，給企業(yè)帶來強大的競爭力，如果運用不當，可能導致企業(yè)人心渙散、員工缺乏工作積極性等，由此可見，作為公司績效管理工作者及每一位員工，都要認真對待績效管理工作，通力合作。本文探討TB公司績效管理的不足也提出了相應的解決方案。

參 考 文 獻

[1]廖泉文.人力資源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

第2篇：公司管理體系方案范文

關鍵詞：質量；管理體系；認證；一體化

汽車、軌道交通、航空航天這三個體系，并不像質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系一樣 具有廣泛的適用性，而是更專注于某個專業(yè)領域，通過調(diào)研國內(nèi)三體系認證的現(xiàn)狀，我們進行了分類統(tǒng)計分析。

1 單體系的認證情況

（1）TS16949的認證情況。目前，國內(nèi)做了TS16949體系認證企業(yè)有幾百家，范圍涵蓋了從原材料到整車裝配的整個汽車供應鏈上的所有企業(yè)，例如：上海大眾、一汽大眾、宇通客車等。目前國內(nèi)汽車行火爆，眾多企業(yè)都在為加入汽車行業(yè)而積極準備TS16949的體系認證。（2）IRIS的認證情況。國內(nèi)IRIS認證通過的企業(yè)主要集中在鐵路交通行業(yè)，例如：長春軌道客車、山東南山鋁業(yè)等軌道交通供應鏈上的企業(yè)。隨著國家高鐵的大力發(fā)展，軌道交通行業(yè)的市場非常誘人，而IRIS的認證是這個領域的市場準入證書，因此很多企業(yè)都在積極準備IRIS的體系認證。（3）AS9100的認證情況。目前，我國正在大力發(fā)展航空航天業(yè)，上馬了大飛機等多個項目，而AS9100的認證則被視為進入該行業(yè)的通行證，因此很多航空航天供應鏈上的企業(yè)通過了或正在做AS9100認證。目前，中國商飛上海飛機設計研究院等40多家航空制造企業(yè)都已通過了認證。

2 兩體系的認證情況

根據(jù)調(diào)研結果來看，國內(nèi)同為給兩個或者三個領域供應商的企業(yè)較少，所以整合認證的也少。目前TS16949和IRIS整合認證已經(jīng)發(fā)證企業(yè)有薩克斯汽車零部件系統(tǒng)（上海）有限公司等；已審核過的其中一個或兩個體系，其他體系也有計劃的企業(yè)有：首鋼貴陽特殊鋼有限責任公司、克諾爾、艾尼克斯電子等企業(yè)。

3 三體系的認證情況

從全國范圍內(nèi)看，同時為三個領域供應商的企業(yè)并不多，并且主要集中在原材料供應商中。要進行三體系的整合認證，當前還沒有相關的經(jīng)驗可循，國內(nèi)尚無先例。

就單個體系的認證來講，與質量管理體系的建立和認證過程具有一定的相似性，但若一體化認證需進行如下幾方面工作：

4 建立三體系的的資源條件

（1）來自的領導支持。公司三體系的建立以提升管理水平，規(guī)范生產(chǎn)過程和質量控制，促進市場開拓為目標。目標的建立符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，得到了公司領導的大力支持。（2）豐富的人力資源。體系的建立是一個長期的系統(tǒng)的過程，需要一批工作能力強、知識水平高的團隊完成這項工作，公司已經(jīng)培養(yǎng)了一批素質高、能力強的人員，為此次三體系建立提供了豐富的人力資源。（3）齊全的硬件設施。建立體系時需要的辦公場所和辦公設備也相當齊全，能夠滿足體系建立的硬件需求。

5 基于條件的可執(zhí)行方案

通過調(diào)研，我們提出了基于條件的三種可執(zhí)行的方案，并對三種認證方案的利弊進行了對比分析，提出了各種方案的適用范圍。

（1）單個體系的認證。單個體系的認證就是指一個企業(yè)可以只做某一個體系認證，或者把三個體系分開來逐一認證，這種認證方案的主要利弊如下表：

適用范圍：單體系認證適合于只從事汽車、軌道交通、航空航天中某一行業(yè)的企業(yè)，只做一個體系認證的企業(yè)

（2）IRIS和AS9100的整合認證 + TS16949的認證。本認證方案是指先對IRIS和AS9100進行整合認證，再對TS16949進行單獨認證，最終實現(xiàn)三體系的整合并形成一整套管理手冊和程序文件，其利弊如下表：

適用范圍 適合做三體系認證，但目前做三體系整合認證條件還不太成熟的新企業(yè)，建議我公司采用本方案

（3）三體系的整合認證。三體系的整合認證是指把三個體系相互交叉的部分整合到一起，把特性的內(nèi)容分別呈現(xiàn)，最終形成涵蓋三個體系所有內(nèi)容的一套管理手冊和程序文件，本方案的利弊如下表：

適用范圍 適合于產(chǎn)品涉及三個行業(yè)的比較成熟的企業(yè)認證

參考文獻：

[1]GB/T19001.質量管理體系要求[S].

[2]AS9001.航空航天及國防工業(yè)管理體系標準[S].

[3]TS16949.汽車管理體系標準[S].

第3篇：公司管理體系方案范文

【關鍵詞】煤炭貿(mào)易；整合管理；體系建設

當前，我國的經(jīng)濟形勢正處于金融危機復發(fā)之后進行恢復的一個緩慢而痛苦的過程，經(jīng)濟進入了中低速增長時代。煤炭產(chǎn)業(yè)告別了多年的煤炭增長時代，煤炭行業(yè)進入了一個更加過剩的時代，整個下行態(tài)勢非常明顯。作為資源型大省的山西，經(jīng)濟增速又是雪上加霜，很多在市場一線的煤炭貿(mào)易企業(yè)的發(fā)展也受到了嚴重的沖擊和影響，處于低位運行的狀態(tài)。

受近年來全球貿(mào)易形勢嚴峻、市場環(huán)境惡劣、宏觀貿(mào)易市場行情低迷、大宗產(chǎn)品價格下跌等不利因素影響，在這樣復雜困難的大形勢下，煤炭貿(mào)易企業(yè)的生存現(xiàn)狀再次引起各方關注，傳統(tǒng)煤炭貿(mào)易企業(yè)紛紛陷入“零利潤”的困境，急需正調(diào)整升級進行深度轉型。傳統(tǒng)煤炭貿(mào)易行業(yè)除了要進行產(chǎn)業(yè)升級，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，創(chuàng)新貿(mào)易模式，另辟蹊徑尋找利潤空間之外，還需要苦練內(nèi)功，加強企業(yè)內(nèi)部建設，大力推進企業(yè)人力資源管理、財務管理、業(yè)務監(jiān)管、風險控制、信息戰(zhàn)略、企業(yè)文化體系建設，確保企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)和持續(xù)、快速、有效、協(xié)調(diào)發(fā)展。

煤炭貿(mào)易企業(yè)整合管理體系建設首先要以制定各部門崗位責任制為切入點，以國際管理標準模式為參考，以企業(yè)OA辦公系統(tǒng)為平臺，將人力資源、財務管理、業(yè)務監(jiān)管、風險控制、信息戰(zhàn)略、企業(yè)文化等管理體系管理體系整合為相互兼容的整合管理體系，逐步實現(xiàn)整合管理體系一體化有效運行，為企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供標準化、國際化、流程化、數(shù)字化的管理服務。整合管理體系的建立要以GB/T19001-2008標準為基本模式，融合國際管理標準以及《中央企業(yè)全面風險管理指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范――基本規(guī)范》等文件、規(guī)范，分步建立企業(yè)的《質量管理體系 要求》、《管理體系 業(yè)績改進指南》、《環(huán)境管理體系 要求及使用指南》、《職業(yè)安全健康管理體系》管理標準，并形成整合管理體系模式，如下圖：

就企業(yè)整合管理體系建設的實施方案來講，確定目標后，首先是要成立企業(yè)體系組織。領導組織將成為企業(yè)整合管理體系的建設的管理工作核心，屬于企業(yè)的一項戰(zhàn)略性決策。不僅負責提出建立整合管理體系的目標、總體規(guī)劃、運行效果要求；負責體系實施方案的審核并督促實施；負責整合管理體系建設中重大問題的研究；還負責各專業(yè)管理體系規(guī)劃、管理方案、管理程序的審批；以及對各專業(yè)工作組階段性工作進行管理評審，提出改進要求等工作。

執(zhí)行組織則負責整合管理體系建設方案的制定、審核、上報；提出整合管理體系培訓方案，做好體系建設專業(yè)知識培訓工作；負責整合管理體系方案的推進、體系審核、持續(xù)改進；協(xié)助各專業(yè)組推進工作進程，提出可行性建議；負責為各專業(yè)組工作提供必要的資源，保證工作進度按計劃進行。

與此同時還需要借助專業(yè)管理組織制定本專業(yè)管理體系工作規(guī)劃；組織制定專業(yè)培訓計劃；制定體系文件編寫計劃；組織宣貫體系文件內(nèi)容；指導相關部門、崗位執(zhí)行體系文件的管理要求；組織專項管理體系審核，系統(tǒng)查找體系運行中的問題，制定整改措施；落實整改措施，編寫體系運行報告，提交管理評審會議。

就實施步驟而言，企業(yè)整合管理體系建設總體分為：組織啟動、體系建立、體系運行、體系審核、完善規(guī)范五個階段進行。

一、組織啟動階段

任務是啟動整合管理體系建設工作，主要是編制企業(yè)整合管理體系實施方案，組建整合管理體系領導組、各專業(yè)領導組及工作組成員；領導組織召開整合管理體系建設工作專題會議，明確工作目標、計劃；制定管理體系培訓計劃。各專業(yè)組制定體系建設工作實施規(guī)劃；明確文件編寫要求；組織各體系專業(yè)知識培訓；編寫《整合管理體系文件編寫導則》、《程序文件編寫指南》并組織溝通；各專業(yè)組制定文件編寫計劃及編寫體系文件目錄；統(tǒng)籌落實體系建設工作時間表、責任人；制定體系建設的推動制度和定期溝通制度，計劃落實督促制度，工作考核制度。

二、體系文件編寫階段

建立文件化的整合管理體系按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、分部建設、集中協(xié)調(diào)、交叉審核、不斷完善”的方針逐步完成。

每一專業(yè)管理體系文件（不包括文化建設體系）包括：管理體系目標；體系組織結構及相應崗位職責；保證管理體系目標實現(xiàn)的程序文件；支持程序文件的工作標準、規(guī)范、考核制度等支持性文件；記錄體系有效實施的工作記錄等部分。

在整合體系文件編寫的過程中，各專業(yè)組進行本專業(yè)體系文件系統(tǒng)學習，確定分管理體系目標；采用 “過程方法”，分析達到體系目標的“管理過程”，制作過程網(wǎng)絡圖，體現(xiàn)“橫向到邊、縱向到底”的要求，全方位對管理過程進行梳理，根據(jù)專業(yè)管理要求找出關鍵過程及關鍵控制點；編制各過程的管理程序，規(guī)范各過程管理流程，提出管理要求；補充完善支持管理程序的工作標準、規(guī)范、制度等文件；設計工作記錄，以記錄執(zhí)行管理程序文件運行的過程及結果。

最后，各體系文件編制的同時，需編制《整合管理體系手冊》，把不同體系及體系內(nèi)外相同或相似的要求加以融合，如文件、記錄、內(nèi)審、管理評審、方針目標管理等在多個體系中都有要求，在整合體系中予以合并，在OA系統(tǒng)上進行歸口管理，提高綜合管理的廣度。所謂“個性互補”，是把不同體系及體系內(nèi)外的個性要求或特殊作用的要素，在整合體系中予以凸顯，并相互借鑒運用。形成 “一套制度文本支持多個管理體系”的整合管理體系文件，實現(xiàn)企業(yè)的一體化管理。

三、體系運行階段

體系運行分為文件審定、文件、文件運行等步驟，重要的是要制定培訓計劃，組織員工學習文件要求，指導相關崗位按文件要求執(zhí)行文件，做相應記錄。

四、體系審核階段

審核階段的首要工作是培訓管理體系內(nèi)審員并成立內(nèi)部管理體系審核組；制定內(nèi)部管理體系審核計劃，落實管理體系文件；實施內(nèi)部管理體系審核；開具內(nèi)審不合格項；召開內(nèi)部審核末次會議，通報內(nèi)審不合格項，分析評價管理體系文件的及運行中存在的問題，制定改進措施；跟蹤落實內(nèi)審不合格項的整改情況；編制管理體系審核報告，提交公司最高管理層。

五、管理體系改進階段

第4篇：公司管理體系方案范文

一、 完善各項管理制度，建立健全技術質量保證體系

今年初，針對公司生產(chǎn)經(jīng)營實際，對公司《工程質量管理辦法》和《科技創(chuàng)新方案》進行了修訂、完善，并提交公司職代會討論通過。明確了外部項目經(jīng)理和內(nèi)部分公司經(jīng)理為工程質量第一責任人；確定了充實完善現(xiàn)有路基、路面、大中型橋梁、城市給排水、路燈照明施工技術和拓寬發(fā)展核心技術的科技創(chuàng)新方案；同時，制定了外部工程技術質量管理辦法和技術質量管理工作要點；修改了公司QHSE管理體系文件，明確了職責，落實了責任。外部工程項目部均設置了項目總工，內(nèi)部工程建立了技術質量組織機構。一年來各級管理人員都能履行其職責，并認真執(zhí)行公司技術質量管理的各項管理制度和規(guī)定。

二、 不斷增強為用戶提供滿意服務的質量意識，樹品牌工程

為提高公司的施工信譽，樹立公司形象，年初針對去年“慶五路”質量問題，在全公司范圍內(nèi)展開了“質量大討論”，取得了顯著效果。特別是第四分公司，他們結合實際分析影響攤鋪質量的多種原因，制定相應措施，提出了底層達不到要求不攤鋪；人、機、設備不符合要求不攤鋪；油砂質量不合格不攤鋪的“三不攤鋪”原則，使今年的攤鋪質量明顯好于往年。為達到用戶滿意，征求業(yè)主的意見，了解用戶的需求，三月份公司對在保修期內(nèi)的66項工程進行了質量回訪，對15項存在不同性質質量問題的工程，逐一分析原因，制定措施，落實整改時間和責任人，受到了廣大用戶的好評。今年在位于采油七廠廠區(qū)的民意路工程施工中，由于該工程投資不足，設計標準較低，為了達到用戶滿意，重塑公司在七廠的形象，公司黨政領導親臨現(xiàn)場召開現(xiàn)場辦公會研究方案，并確定了該工程寧愿一分錢不賺，也要保證質量，達到用戶滿意的宗旨。公司技術質量部協(xié)同施工單位二、四分公司技術人員反復測量計算，并針對工程的每個部位制定了詳細的施工方案，該工程最終受到了七廠領導及居民的高度評價，并給公司寫來了表揚信，又給四分公司追加了80余萬元的攤鋪任務。在乘二廣場、創(chuàng)業(yè)廣場的施工中，由于設計存在有與事實不符或沒有設計方案的情況，施工單位一、二、四、六、八分公司出于高度負責的態(tài)度，顧全大局，樹立了為用戶提供滿意服務的質量意識，主動與監(jiān)理和業(yè)主溝通，提出我們的方案。為保證質量，不計較給增加工程量的多與少，精心施工，為保證廣場路面排水通暢，六分公司主動增設設計外的雨水口十余處，對業(yè)主臨時性的要求，一、二分公司積極響應，在工期緊，質量要求高，交叉作業(yè)多的情況下，兩個廣場保質保量地完成了任務，受到了局領導、當?shù)鼐用褚约皹I(yè)主（物業(yè)管理公司）的高度贊揚。

三、以技術指導施工，以質量創(chuàng)信譽

以技術指導施工，使多項工程保質保量地完成，在每個工程開工前，項目部均制定了具體施工組織設計或施工方案，為了使方案更加科學合理有效，各項工程分別召開了施工方案匯報研究會，結合人力、設備、材料、技術等實際，確定各分部、分項工程的施工方案，以技術指導施工，加大技術復核力度。特別是在乘二廣場、創(chuàng)業(yè)廣場的施工中，由于該工程的特點：分部、分項工程雜，技術難度大，質量要求高，交叉作業(yè)多，專業(yè)種類復雜，廣場面積大，我們制定了詳細的施工工法和質量內(nèi)控標準，優(yōu)化隊伍，對操作人員認真詳細地進行技術交底并落實責任。在廣場磚鋪裝時，由于開始經(jīng)驗不足，技術掌握不熟練，對達不到質量要求的部位曾多次返工推倒從來，為此，加大了技術指導和質量監(jiān)督力度，在創(chuàng)業(yè)廣場配置12人，進行廣場磚的鋪裝指導和質量監(jiān)督。對噴泉、雕塑施工，采取了供料負責安裝的方法，控制了各類裝飾材料的質量和安裝質量，并加大對其技術復核，設專人負責取得了較好效果。今年7～8月份雨季施工中，針對今年雨季時間長，后期西一路、東一路、?、?Ⅱ區(qū)道路等工程土方量大的實際，在土方路基施工中，優(yōu)化施工方案，以技術指導施工，合理組織，搶晴天戰(zhàn)雨天，對填筑土方含水量大的局限，采取了    漿翻拌晾曬，局部加白灰和分級施工等技術措施。對后期二灰碎石施工，兩層結構養(yǎng)生期過長，影響攤鋪的情況，采取了兩層同時施工，一次養(yǎng)生的技術措施，縮短了養(yǎng)生周期，為攤鋪爭取了時間。為了保證后期低溫攤鋪的質量，從技術上調(diào)整了油石比和油砂的出場溫度等措施，并對后期攤鋪倒排計劃，界定了最后攤鋪時間等一系列技術措施，使今年的各項工程均保質保量地完成了任務。

四、 加大監(jiān)督、檢查力度，對施工項目嚴格考核

   今年公司實行每月一次對內(nèi)部施工項目的考核，根據(jù)檢查結果出一期《工程質量通報》。狠抓重點工程、特別是工程的關鍵工序等重要環(huán)節(jié)的施工，加強自檢和工序交接檢查。主要手段有：1）對每項工程均設立“樣板段”，嚴格執(zhí)行樣板起步制度，施工季節(jié)每月組織一次質量大檢查，下發(fā)一期質量通報，適時召開質量優(yōu)劣現(xiàn)場會；2）每項工程在施工組織設計中要結合工程實際確定關鍵工序和重要環(huán)節(jié)，對關鍵工序制定單獨的施工方案，包括人、機、料、法等方面的措施；3）自檢報驗合格的工程如再發(fā)現(xiàn)質量問題，處罰檢驗人員等，工程質量的考核工作依據(jù)公司《績效考核辦法》、《工程質量管理辦法》和《工程質量管理細則》執(zhí)行。

五、 持續(xù)改進QHSE管理體系，認真抓好體系運行工作

根據(jù)公司管理、施工的實際，經(jīng)過一年多的體系運行，公司于2006年對管理手冊程序文件中不符合條款進行了修改。共修改了8個程序文件的39個條款，新制定各項管理辦法、規(guī)定6項，明確規(guī)定了有關質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全活動的具體要求、操作步驟和處理方法。通過此次修改使程序文件的符合性、操作性進一步提高，既符合公司的實際情況又符合標準的要求。

公司自質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全體系運行以來，機關各相關職能部室始終堅持深入到基層進行宣貫指導，為管理體系的運行打下了良好的基礎。各有關部門、分公司認真貫徹管理方針、嚴格執(zhí)行體系文件和各項規(guī)定，嚴格遵守國家、行業(yè)的各項法律、法規(guī)和技術性標準，保證了QHSE管理體系的有效運行。今年6月23～26日，公司組成內(nèi)審組，對機關11個部室、各分公司（項目部）進行了內(nèi)審，共發(fā)現(xiàn)了30個不符合項。其中機關各職能部門共查出不符合項17項；一到八分公司不符合項計7項，其它基層單位不符合項合計6項。對以上30項不符合均給所在單位或部門下達了《不符合項報告》，各相關部室、分公司針對不符合項產(chǎn)生的原因，積極采取糾正措施，并已于7月跟蹤整改完畢。通過內(nèi)審提高了管理體系運行的有效性，達到了持續(xù)改進的目的。

8月25日，公司召開了QHSE管理體系管理評審會議，此次會議評審內(nèi)容包括：質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系的符合性、有效性、適宜性；質量、安全所執(zhí)行法律、法規(guī)的符合性；目標、指標及管理方案的完成情況，存在問題及今后的改進措施。各相關部室針對評審內(nèi)容，結合本部門QHSE管理體系運行實際進行了匯報發(fā)言，管理者代表趙文江對2006年公司QHSE管理體系運行情況進行匯報。

六、 科技項目、標準化實施工作

第5篇：公司管理體系方案范文

摘 要 為全面落實國網(wǎng)公司全員績效管理的文件精神，實現(xiàn)全員績效管理工作的全面推進和深化。本文以國網(wǎng)新蔡縣供電公司為例，深入的分析了供電企業(yè)實施績效管理體系建設的意義，并就績效管理體系的具體建設方案進行了完整的設計研究。

關鍵詞 供電企業(yè) 全員績效管理 建設

供電企業(yè)的工作質量決定電力資源供給質量的關鍵因素，在供電企業(yè)內(nèi)部進行全員績效管理體系的研究和設計，對提升供電企業(yè)的工作質量至關重要。因此，很多供電企業(yè)都將全員績效管理體系作為提升供電企業(yè)工作質量的關鍵任務。

一、供電企業(yè)實施全員績效管理的意義

供電企業(yè)在傳統(tǒng)的經(jīng)營活動中，已經(jīng)建立了一定的績效管理體系，但是，隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展對供電企業(yè)工作要求的提高，很多供電企業(yè)的工作難以保證依靠傳統(tǒng)的績效管理模式進行高質量的推進，使得很多的績效管理工作無法適應管理業(yè)務的執(zhí)行要求[1]。此外，績效管理活動的推進必須保證上級機構和下級機構能夠形成有效的配合，但是，傳統(tǒng)的績效管理體系僅僅按照行政性命令的貫徹需要進行體系設計，造成很多供電企業(yè)基礎性工作領域存在的問題難以實現(xiàn)有效的反饋，不利于基礎性工作的順利解決。還有很多企業(yè)員工在傳統(tǒng)的績效管理體系影響下，難以保證所有的部門和員工之間可以進行高質量的協(xié)調(diào)，最終導致一些信息資源的交流活動不能適應工作人員提升能力的要求，最終導致很多的績效管理活動無法增強工作人員的工作積極性[2]。除此之外，傳統(tǒng)的績效管理活動很難對工作人員的實際工作業(yè)績進行準確的量化，導致很多的憑借體系不能按照較為標準的方式進行完整的推進，最終造成績效管理體系很難得到全部工作人員的充分認同。還有些績效管理體系同業(yè)務的執(zhí)行效率存在沖突，如果工作人員都按照績效管理體系的要求設計自身的行為，將很大程度上造成績效管理工作受到其它管理體制的制約，無法保證績效管理體系在實踐中得到完善。

二、供電企業(yè)全員績效管理體系的具體建設方法

（一）提升供電企業(yè)人員對績效管理工作的認識程度和參與積極性

首先，必須保證全員績效管理體系的建設能夠在所有的工作人員共同參與下進行，保證績效管理的作用能夠得到完整的發(fā)揮。此外，要對績效管理業(yè)務推進過程中的宣傳培訓機制進行完整的設計，并且保證員工的績效管理工作可以結合培訓活動的執(zhí)行要求進行細節(jié)設計，使每一位員工都能在工作當中感受到績效管理體系的重要意義，提升對績效管理活動的認識深度[3]。在設計績效管理細節(jié)的過程中，要充分征求供電企業(yè)全部工作人員的意見，使每一位工作人員都能提升對績效管理體系的認同感和親切感，保證每一位工作人員都能主動積極的參與到績效管理體系的實踐當中，提升績效管理質量。供電企業(yè)要在確保商業(yè)機密安全的情況下，對決策層的有價值的信息進行公開處理，使工作人員有機會了解到供電企業(yè)的決策基礎信息，并且保證全部的決策信息都能在員工當中發(fā)揮積極影響，使員工能夠充分理解績效管理體系的實際運行準則，并使后續(xù)的績效管理目標可以適應員工的心理要求。

（二）增強績效管理理念，構建供電企業(yè)績效管理企業(yè)文化

首先，績效管理工作的設計人員和執(zhí)行人員必須保證對全部的績效管理活動進行管理內(nèi)容的設計，使全部的工作都能適應管理工作的理念設計要求，提升績效管理工作執(zhí)行過程中的觀念質量[4]。另外，要保證所有的管理理念建設活動可以適應績效管理業(yè)務的障礙處理要求，使后續(xù)的績效管理活動可以適應員工的心理訴求。在績效管理理念的建設方面，要保證全部的管理工作都能在障礙性因素的有效規(guī)避之下進行實踐細節(jié)的設計，確保所有的績效管理業(yè)務都能在不受權力機構影響的情況下進行執(zhí)行，保證績效管理制度具備足夠的純粹性，提升績效管理體系的公信力。要將供電企業(yè)全部工作人員的績效意識培養(yǎng)工作納入企業(yè)文化的建設領域，保證全部的績效管理活動能夠與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略進行融合，并在企業(yè)的日常交流活動開展的過程中進行企業(yè)文化建設，使績效觀念的理念可以完整的影響供電企業(yè)工作的各個領域，使市場經(jīng)濟環(huán)境下先進的競爭理念能夠在供電企業(yè)的工作領域發(fā)揮積極作用。

（三）完善供電企業(yè)績效管理體系反饋機制

績效管理體系的執(zhí)行要保證全部的工作都能在反饋機制的運行過程中得到實踐，使后續(xù)的反饋機制運行工作能夠在實踐經(jīng)驗的保障下進行細節(jié)設計，提升績效管理工作的執(zhí)行穩(wěn)定性。反饋機制在完成基礎性設計之后，要保證全部的反饋信息都被決策機構接收并進行調(diào)研，以便績效管理工作的實施可以保證績效咨詢活動的價值得到完整的實現(xiàn)，并且使企業(yè)當前工作當中的困難可以得到完整的化解?？冃Ч芾眢w系的修正方案必須保證與反饋機制進行有效的融合，使反饋機制的價值可以得到完整的實現(xiàn)。除此之外，要加強對咨詢機制各項價值的關注，并且使反饋機制運行過程中的各項問題可以得到完整的處理，保證績效管理體系的各項改革活動能夠具備足夠的合理性。

三、結語

全員績效管理體系的設計是保證供電企業(yè)業(yè)務處理質量的關鍵，因此，對供電企業(yè)的全員績效管理體系設計意義進行深入的分析，并制定切實可行的全員績效管理體系執(zhí)行方案，對提升電力企業(yè)的業(yè)務處理質量十分重要。

參考文獻：

[1] 苗偉杰.滬東供電分公司全員績效管理與評價方法研究[D].華北電力大學，2012.

[2] 樊琛.國網(wǎng)安高供電公司績效考核體系研究[D].華北電力大學，2015.

第6篇：公司管理體系方案范文

【關鍵詞】 航空企業(yè) 績效管理 績效考核 優(yōu)化設計 提升策略

績效管理是企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理方案。目前各個行業(yè)中的各企業(yè)對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據(jù)本行業(yè)特點進行優(yōu)化升級。本文重點關注航空企業(yè)績效管理的優(yōu)化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現(xiàn)有績效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析的基礎上，提出優(yōu)化建議，最終以點帶面為其他航空企業(yè)績效管理方案的優(yōu)化設計提供參考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現(xiàn)狀與不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現(xiàn)狀

有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據(jù)分公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。

為了保證績效評估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監(jiān)督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。

N公司績效考評采取按月評估，季度小結，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據(jù)考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產(chǎn)技術人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關一般工作人員（如黨務、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。

該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據(jù)其績效管理辦法，評估者有權在第一時間保證得知考核結果，結果要報上一級績效考核委員會和有關職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績效的前提下，考核結果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。

2、N分公司績效管理辦法評價

根據(jù)上文對N分公司績效管理的現(xiàn)狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。

首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結果的反饋管理，但對員工績效的監(jiān)督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績效管理模式側重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發(fā)展缺乏有效的支持。

其次，N公司績效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略?？冃Ч芾響摲沼诠緫?zhàn)略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績效考核體系主要側重于對員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵員工保質保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績效考核忽略了對企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。

再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。

最后，N公司績效考核指標設置標準一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績效管理辦法，根據(jù)考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據(jù)的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績的提升，應該著重考慮在考核指標一致性前提下根據(jù)業(yè)務性質的不同進行權重設置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優(yōu)化設計

根據(jù)N公司現(xiàn)有的績效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優(yōu)化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結合當前績效管理體系的最新研究結論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現(xiàn)有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現(xiàn)對其績效管理體系的重新優(yōu)化。

1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接

安全績效是指為了滿足企業(yè)實現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標，將安全任務目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結果的過程，此外，這也是對安全結果進行評價和反饋的過程。為了實現(xiàn)管理安全、風險和質量的目的，安全績效應當可以測量。此外安全績效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現(xiàn)有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優(yōu)先級，提供對潛在安全問題的早期預警。因此安全績效實質上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。

安全績效的考核設計應當在明確企業(yè)安全責任的前提下進行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設置恰當?shù)陌踩冃繕耍⑦x擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。

2、在現(xiàn)有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構建基于勝任特征的績效管理體系

基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態(tài)管理體系，其強調(diào)績效管理的動態(tài)化，可以實現(xiàn)績效考核過程的監(jiān)督輔導和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。

將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內(nèi)容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應用，為企業(yè)績效目標設定和員工培訓開發(fā)奠定了良好的基礎，為企業(yè)有效地進行管理體制改革和實現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。

3、實現(xiàn)績效考核標準和指標的科學性、客觀性

績效考核指標和標準應做到一致性、個性化和具體化?？己酥笜藨撃軌驅T工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設置應該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)?，不要在?shù)量上過多、過于繁瑣，應實現(xiàn)考核指標的簡潔化。

績效管理工作是一個循序漸進的系統(tǒng)過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個考核指標的權重。此外，指標的設計上還要注意平衡性和可量化性，要實現(xiàn)最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設置出科學的、關鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設計方法，學會動態(tài)修正指標的方法，實現(xiàn)科學、客觀的考核過程。

綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優(yōu)化設計，在現(xiàn)實操作中，企業(yè)應結合自身現(xiàn)實，結合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進自身績效管理體系的優(yōu)化，實現(xiàn)動態(tài)化的績效管理模式，這將為企業(yè)謀求進一步發(fā)展注入動力。

三、航空企業(yè)績效管理的提升策略

通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優(yōu)化設計為其他航空企業(yè)進行績效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨立的績效考評體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質，整個航空行業(yè)的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優(yōu)化過程，對整個航空企業(yè)的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業(yè)績效管理的提升策略。

第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業(yè)的國有企業(yè)性質，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業(yè)的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業(yè)也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數(shù)據(jù)與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評結果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績效管理實效，更有效地促進企業(yè)的整體運營和發(fā)展。

第二，績效管理應以充分調(diào)動被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績效考核方法由于過多地強調(diào)同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績效考核設置的激勵薪酬制度無法有效的調(diào)動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關注了對考核結果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發(fā)尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設計提供有效的支持。

第三，持續(xù)改進，不斷提升績效管理水平?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械暮诵墓ぷ??？茖W的績效管理應當是一種動態(tài)過程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經(jīng)濟發(fā)展的巨大推動作用越發(fā)強大，因此，航空企業(yè)應著重關注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現(xiàn)動態(tài)化的績效考核模式，可以大大提高企業(yè)績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現(xiàn)構建動態(tài)績效考核流程具有重要意義。

總而言之，要想提升我國航空企業(yè)績效管理的水平，需要領導提高認識水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應有的實效，更好地促進航空企業(yè)的發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 王清晨：航空企業(yè)安全績效管理的探索與思考[J].特別關注，2014（3）.

[2] 周雪艷：基于勝任特征的績效管理流程體系設計[J].經(jīng)濟問題，2014（4）.

[3] 黃甜：企業(yè)薪酬管理與績效管理契合的路徑構建[J].經(jīng)濟管理者，2013（10）.

[4] 張桂周：探究現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理與績效考核的有機結合[J].人力資源管理，2013（12）.

第7篇：公司管理體系方案范文

關鍵詞：HSE管理　石油工程　施工　整合

一、HSE管理概述

1.HSE管理體系的內(nèi)涵

HSE是英文Health　Safety　Environment的縮寫形式。其中H代表健康、S代表安全、E代表環(huán)境。該管理體系在國外應用較多，它主要是以系統(tǒng)的整體安全性作為核心和基礎，以企業(yè)未來的發(fā)展為立足點，將H、S、E這三個重要部分有機地結合到一起，形成的一體化管理模式。該管理體系重點強調(diào)事前預防和風險預測，遵循的是以人為本的原則，采用的是循環(huán)管理模式，即計劃、實施、檢查和改進，并將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展作為總體目標。目前，HSE管理體系已成為國際石油石化行業(yè)通行的認證體系，國內(nèi)的石油企業(yè)想要打入國際市場必須要經(jīng)過該體系的認證，并符合其中一系列的硬性規(guī)定，如若不然，便不能進行國外石油開采以及相關工程項目的投標工作。就石油行業(yè)而言，其屬于一項高風險性的行業(yè)，它在諸如健康、安全和環(huán)境等幾大方面的事故常常都是互相聯(lián)系的。為此，必須實行HSE一體化管理，同時也能進一步適應國際市場的準則。由此可見，構建HSE管理體系是國內(nèi)石油企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

2.構建HSE管理體系的必要性

石油企業(yè)一直以來都是高危行業(yè)，在石油勘探、開采和煉制的過程中，存在著大量的危險因素，如易燃易爆、環(huán)境污染、高溫高壓等等，一旦發(fā)生安全事故，所造成的直接和間接損失非常巨大。為了盡可能將這些潛在的危險因素都扼殺在萌芽當中，石油企業(yè)在生產(chǎn)運營時，必須進行規(guī)范化管理，并對操作程序進行嚴格控制，只有確保各個環(huán)節(jié)和細節(jié)的安全性，才能保證安全生產(chǎn)。當前，國際上一些較大的石油企業(yè)在生產(chǎn)運營的過程中，一般都會根據(jù)ISO/CD14960的要求構建完善的HSE管理體系，借此來對生產(chǎn)運營的各個環(huán)節(jié)進行管理。該體系的構建依托的是全過程管理的原則，并對可能存在健康、安全和環(huán)境風險進行全面監(jiān)控，利用閉環(huán)系統(tǒng)來執(zhí)行方案，以此來防止風險隱患從源頭顯現(xiàn)。該管理體系的最終目標是運用先進的管理理念和技術手段，節(jié)約資源、保護生態(tài)環(huán)境、提高能源利用效率，強化企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。現(xiàn)如今，國際石油公司之間的競爭日益激烈，競爭方向也發(fā)生了一定的變化，傳統(tǒng)的參考資本、技術的競爭模式正在逐步被HSE管理體系所取代。為此，國內(nèi)石油企業(yè)想要打入國際市場，就必須建立HSE管理體系。

二、HSE管理方案與石油工程項目管理整合的策略

1.在工程項目招投標階段的整合

招投標階段是決定HSE管理方案是否能在石油工程項目建設中切實落實的關鍵階段，必須從優(yōu)選承包商入手，嚴格審查承包商的資質條件。首先，對承包商制定嚴格的市場準入制度，實施項目招投標HSE評估，將承包商的HSE資質、經(jīng)營業(yè)績、建設能力以及行業(yè)信譽作為市場準入審查的重要內(nèi)容；其次，向投標單位提供所有程序文件，要求投標單位了解石油工程項目建設中對HSE管理的要求和程序，并在報價時考慮實施HSE管理方案所需投入的費用，并將HSE管理費用單獨列出；再次，重點考查投標方項目經(jīng)理及HSE管理負責人的管理能力，將其作為評標的重要依據(jù)；最后，簽訂工程HSE合同，明確承包商HSE管理的內(nèi)容、責任、承諾等，并規(guī)定相應的考核辦法和獎懲措施。

2.在工程項目施工準備階段的整合

施工準備階段是石油工程項目HSE管理方案制定和實施的重要階段。在施工準備階段，要對石油工程項目存在的安全風險因素進行分析、評價并制定相應防范對策，規(guī)范風險管理程序，提高施工單位安全意識，確保安全施工。首先，對施工人員開展安全教育培訓工作，使所有進入現(xiàn)場的人員均必須通過安全考試，并在配備必需的安全防護用品后方可進行作業(yè)，從而保證HSE管理方案能夠在施工現(xiàn)場有效實施；其次，施工單位要健全安全管理體系，確保HSE經(jīng)理、主管以及現(xiàn)場安全員的管理能力和業(yè)務水平能夠滿足HSE管理方案的執(zhí)行要求，增強他們對　HSE管理的責任心；再次，強化HSE風險管理，對施工組織設計、施工方案和HSE風險設計控制書的編制，以及安全措施的針對性和合理性進行嚴格審核，組織安全專家對存在較大安全風險的方案進行診斷，并加以改進；最后，制定環(huán)境保護措施，使施工隊伍樹立環(huán)境保護意識，力求在施工過程中做好相關環(huán)保工作。

3.在工程項目施工階段的整合

施工階段是HSE管理體系的實行階段，對于石油企業(yè)而言，在該階段主要負責的工作包括檢查現(xiàn)場安全措施的落實情況是否到位、安全風險控制措施是否有效、員工作業(yè)條件是否安全等等，并采取日檢、周檢和專項檢查的方式，對整個施工過程進行管理。具體內(nèi)容如下：其一，日檢。主要是對施工現(xiàn)場進行巡查，包括作業(yè)票是否齊全、技術及安全交底是否到位、現(xiàn)場安全監(jiān)護是否到位等等。通過日檢不僅能夠及時糾正現(xiàn)場一些不按規(guī)范要求進行作業(yè)的問題，而且還能起到對施工方的督促作用；其二，周檢。進行周檢最大的作用是能夠讓各個施工單位在互相比較和競爭中不斷提高HSE的整體管理水平。周檢主要是現(xiàn)場監(jiān)理以周為單位組織管轄范圍內(nèi)的施工單位對所負責的項目展開拉網(wǎng)式檢查，并對檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題限期整改；其三，專項檢查。具體是由業(yè)主方聯(lián)合監(jiān)理方按照不同的施工階段和項目特點，組織開展各類專項HSE檢查，其目的在于幫助施工方消除各方面的隱患，確保施工能夠順利進行。

參考文獻

[1]賀榮芳.邱少林.加強石油石化企業(yè)HSE管理體系建設的若干思考[J].中國安全生產(chǎn)科學技術.2007（3）.

[2]趙蓓.淺談石油石化企業(yè)HSE管理體系實踐性研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息.2010（12）.

第8篇：公司管理體系方案范文

關鍵詞：企業(yè) 全面預算管理 體系 優(yōu)化

全面管理控制已經(jīng)從最初的成本控制、財務計劃轉變?yōu)榫哂杏媱澘刂啤⒃u價、激勵的一套綜合的管理體系，是企業(yè)發(fā)展必不可少的管理工具，但是對全面預算管理的認識程度，以及建立一套符合企業(yè)自身發(fā)展的全面預算管理體系，公司卻成為公司尚未解決的關鍵問題。

一、對全面預算管理體系優(yōu)化的重要性

隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，為了公司的快速成長和增強公司的競爭能力，公司已經(jīng)采用全面預算的管理體系，但是仍舊有著很多存在的問題，這樣對全面預算管理體系的優(yōu)化就變得尤為重要。

二、全面預算管理的概念

全面預算管理是企業(yè)預算中一系列管理活動的統(tǒng)稱。站在系統(tǒng)論的角度，它是一個多種因素、繁瑣的系統(tǒng)。從動態(tài)的方面來說，它是一個通過預算編制、預算調(diào)控、預算考評等環(huán)節(jié)，達成事前、事中、事后全過程的管理；從靜態(tài)的方面來說，它是一個由部門構成和預算管理制度構成的整體。

三、公司在全面預算管理實施中存在的問題

中遠對外勞務合作公司于1993年成立，是中國遠洋運輸（集團）總公司直屬全資企業(yè)，擁有一批專業(yè)化的經(jīng)營管理人才，同時是國內(nèi)最大的海員外派機構。雖然公司已經(jīng)采用全面預算管理體系，但是在這一體系的實施過程中仍舊存在著一些問題。

（一）缺乏對全面管理的認識

企業(yè)的經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益都受到全面預算管理的影響。對于全面預算的重要性在一個企業(yè)當中往往只有企業(yè)領導和管理層能認識，也都比較重視，但是其他員工，對于全面預算管理的認識就顯得較為淺顯，缺乏對它的認知，單純的認為預算管理只是對財務支出的制約，尚未將之與企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，甚至有很多人認為預算就應該由財務部門去研究和控制，與自身沒有關系，這樣就制約了全面預算管理體系在公司內(nèi)部的實行與優(yōu)化。使得全面預算管理體系過于形式化，沒有起到自身的作用。

（二）財務兼管預算管理

財務部門作為核算部門，與預算管理之間有著密不可分的關系，但是財務部門直接管理財務預算卻有著很大的問題。不但降低了預算的權威性，也降低了員工對全面預算管理體系的認知，同時財務部門也缺乏一些相關領域的知識，制約著全面預算管理體系的實行。沒能起到一個好的影響。

（三）預算目標尚不科學

大多數(shù)的企業(yè)在制定預算目標時，往往只在乎眼前的經(jīng)濟利益，并沒有對公司的長期經(jīng)營活動加以重視。為了實現(xiàn)短期的目標，加大沖擊利潤的力度，影響了公司的長遠戰(zhàn)略目標，使得倆者不夠和諧。預算目標是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的目標必不可少的部分，其目標要與企業(yè)的長期發(fā)展目標相協(xié)調(diào)，預算的目標可以根據(jù)企業(yè)的實際情況進行核查與更正。多數(shù)企業(yè)的預算管理目的就是利潤，只關注成本、利潤，這樣的管理方式，是比較落后的預算管理。不科學的目標定制，不利于企業(yè)的發(fā)展。

（四）預算的監(jiān)控執(zhí)行力度不足

公司在對預算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題只是進行簡單的處理和調(diào)控，沒有對問題進行深刻的分析和溝通，不能及時改善問題，同時缺少對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，使預算管理流于形式化，沒能發(fā)揮到應盡的作用。在實際的預算管理過程中，公司往往注重上級對下級的控制，而下級是在上級的要求下被動的開展工作，這樣卻影響了下級的積極性，上級對下級的預算管理控制放手下去，具體的執(zhí)行情況沒有進行關注，這就導致在執(zhí)行過程中，沒有嚴格執(zhí)行，影響全面管理體系的實行。由于企業(yè)沒有針對預算執(zhí)行的監(jiān)控制度，就是的在執(zhí)行過程中效率很低。監(jiān)控力度的不足，使得公司不能及時的更改經(jīng)營策略，只能在事后進行總結與控制，影響公司的健康發(fā)展。

（五）考核評估不完善

傳統(tǒng)的考核評估主要是從會計報表中獲取的數(shù)據(jù)，本應具有很強的邏輯關系嚴格遵守的會計準則，但財務信息比較滯后，使有些問題不能及時反饋，同時公司沒有將預算的執(zhí)行納入到績效考核中去，預算完成的結果與獎金沒有關系，預算就失去了意義與權威，只是徒有其表，未能起到其真正作用。

四、公司全面預算管理體系的優(yōu)化

面對上述多種問題，使得公司高層迫切希望進行優(yōu)化全面預算管理體系，旨在確保全面預算管理的有效施行，對上述問題做出優(yōu)化。

（一）提高認識，全員參與

領導要給予重視，加強員工對全面預算管理的認識。樹立正確的預算理念，增強預算意識，將預算作為提升績效的一種手段和方法，而不只是財務應該承擔的責任，企業(yè)要積極開展相關宣傳活動，促進全面管理體系在公司內(nèi)部的實行。

（二）完善預算管理制度健全預算管理體系

企業(yè)制度的規(guī)范化，規(guī)范員工行為，并對全面預算管理給予展望和指導，以全面預算管理推動其他管理，促使企業(yè)整體都納入到管理體系中，通過預算管理體系作用，能加強預算活動的管理。

（三）建立預算組織

建立新的部門，將財務從擔任的預算管理的職能中解放出來，將在項目和財務領域的專業(yè)人才統(tǒng)合起來組成新的部門，同時由公司經(jīng)理擔任主任，這個部門主要負責協(xié)調(diào)預算的編制，調(diào)整，執(zhí)行，能夠更為有效的提升全面預算管理體系的效率。

（四）制定戰(zhàn)略管理目標

在進行預算管理之前，企業(yè)要對市場環(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展境況，同時注重日常的預算管理，將各個階段的預算相聯(lián)系起來，制定一個合公司自身發(fā)展的長遠的戰(zhàn)略發(fā)展目標，使得公司在預算做到不盲從，從而提高全面預算效率。

（五）強化監(jiān)管控制執(zhí)行力度

企業(yè)要完善對預算管理過程中的監(jiān)控，加強對預算的控制，不但要做好事后的控制，也要做到事前與事中的控制。在預算編制完成之后，要確保執(zhí)行的力度。在執(zhí)行過程中，要使每個部門都嚴格按照已制定的預算目標去執(zhí)行。加強下級的積極性，不能總是被動接受，讓下級在執(zhí)行預算目標過程中能夠積極執(zhí)行，做到有效快速的，同時準確及時的完成，通過預算組織在其中的緩沖協(xié)調(diào)，完成對預算執(zhí)行的監(jiān)控。加大預算的執(zhí)行力度，進而加強企業(yè)的預算執(zhí)行水平，提升公司績效。

（六）優(yōu)化考核評價

預算組織進行下設預算管理考評小組，將預算的執(zhí)行納入到績效考核中去，將與員工的獎金和薪資同預算管理的執(zhí)行相掛鉤，這樣能夠促進員工更加快速的完成預算的執(zhí)行，其中預算管理考評小組的主要職能是：校檢、核實預算制定與執(zhí)行情況；收集評價業(yè)務部運行情況，并提出建議；對全面預算方案進行評價，為企業(yè)實施獎懲提供材料。

五、結束語

為了迎合不斷發(fā)展的社會經(jīng)濟，企業(yè)開始采取全面預算管理的管理手段，企業(yè)運用全面預算的管理體系，依然存在著很多問題，針對在實施全面預算中所遇到的問題，文中勾勒出全面預算管理體系的具體優(yōu)化方案，構建了完善的全面預算管理體系，促使公司各個層次都能將全面預算管理落實到實處，增益管理質量。企業(yè)應該提高對全面預算管理的認識，更新觀念，發(fā)揮全面預算管理的作用，增強公司的管理和業(yè)績水平。

參考文獻：

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[2]屈航.淺談如何完善企業(yè)全面預算管理體系[J].預算管理，2014

[3]孫俊偉.企業(yè)全面預算管理體系的構建和優(yōu)化[J].管理縱橫，2012

第9篇：公司管理體系方案范文

關鍵詞：管道燃氣；技術管理；體系建設

中圖分類號：TU996.2 文獻標識碼：A 文章編號：

一、研究的背景和意義

城市燃氣管道穿行于城市的千街萬巷，為工商企業(yè)和居民提供便捷、清潔的能源供應，不過由于管道所過之處建筑林立、相鄰管線縱橫，城市環(huán)境條件和地質條件十分復雜，所以工程建設和運營服務時刻存在著風險。城市燃氣管道安全關系千家萬戶、社會影響極大、公共安全要求高，因此必須提高安全風險管理水平，有效防范、降低乃至避免安全事故的發(fā)生。眾多優(yōu)秀的城市燃氣經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗表明，完善的技術管理體系可以促進工程建設、運營和服務工作安全、有效地開展，建立一套完善的技術管理體系十分必要, 且具有重要的現(xiàn)實意義。

二、技術管理體系的概念和管理特性解析

企業(yè)的技術管理體系是整個管理體系的一個組成部分, 包括實施技術管理的組織結構、方法、過程和資源。這些管理要素按照技術活動的規(guī)律被組織控制和有效管理起來, 以提高企業(yè)的技術績效和競爭優(yōu)勢為目的[1]。城市管道燃氣經(jīng)營企業(yè)的技術管理從項目立項開始，就全面貫穿始終，其特性包括全壽命期管理、全過程管理、全要素和全方位管理。

全壽命期管理

管道燃氣項目全壽命期包括建設前期、建設期、使用期及拆除期。管道燃氣項目通常需要配合城市的改造、發(fā)展而進行改建、擴建。對于管道燃氣項目的建設前期、建設期要注意符合城市總體規(guī)劃和城市燃氣的要求，做到統(tǒng)籌考慮、有序建設；在使用期，要注重管理和運用各單項工程的竣工信息，為運行管理工作提供依據(jù)；就目前的社會發(fā)展情況而言，整個城市管道燃氣項目拆除期是不可預見的，管道燃氣項目的全壽命期管理是針對對某一單項工程，如某一氣源廠、工商企業(yè)用戶或某一居民小區(qū)等。

全過程管理

全過程管理是覆蓋市場策劃開發(fā)、工程設計、工程施工、生產(chǎn)運行和客戶服務各個階段的管理，各個階段通常由不同的職能部門負責，在實際工作中，通常發(fā)生上游部門對下游部門工作現(xiàn)狀需求和技術要求不了解造成的矛盾，因此，燃氣經(jīng)營企業(yè)要形成動態(tài)的技術管理機制，持續(xù)分析和研究各職能部門的現(xiàn)狀和需求，建立適時適用的企業(yè)技術標準以及組織進行技術難題攻關，用以規(guī)范各階段的技術工作。

全要素管理

技術管理通過技術比較、經(jīng)濟分析和效果評價，尋求技術與經(jīng)濟的最佳結合，確定技術先進與經(jīng)濟合理的最優(yōu)經(jīng)濟狀態(tài)，從而實現(xiàn)物資成本、時間成本、 管理成本、質量、安全、環(huán)境的集成管理。全要素管理的核心是按照優(yōu)先性的原則，協(xié)調(diào)平衡成本、工期、質量、安全和環(huán)保之間的對立統(tǒng)一關系。

全方位管理

燃氣經(jīng)營企業(yè)的技術管理部門不僅要協(xié)調(diào)燃企業(yè)內(nèi)部各職能部門，還需與政府建設主管部門、行業(yè)協(xié)會等相關部門建立溝通協(xié)調(diào)機制，對執(zhí)行國家、行業(yè)以及地方技術標準、規(guī)范出現(xiàn)的問題進行及時總結和反饋，適時引入推動技術革新和進步。

針對城市燃氣經(jīng)營企業(yè)的技術管理體系的管理特性和管理要素，最終確定城市燃氣經(jīng)營企業(yè)的技術管理體系由工程質量管理體系、生產(chǎn)工藝管理體系、技術創(chuàng)新體系和技術人員管理體系四個子體系構成。為了方便描述，將引用國際上比較流行的階段—活動框架（S-A）來說明城市燃氣經(jīng)營企業(yè)技術管理體系的組織結構、方法和過程。這個框架的每個階段都分配了多種活動，如下圖1所示。

圖1技術管理體系的S-A模型[2]

三、技術管理體系的實踐

城市燃氣經(jīng)營技術體系的建設，以技術資源為基礎，設置組織機構，相關崗位員工都有自己的職責，按照規(guī)定的程序和方法進行工作。南寧中燃結合行業(yè)特點和企業(yè)經(jīng)營目標，成立技術管理部門，以技術標準應用為核心，技術支持為關鍵工作，技術培訓為基礎，工作流程管控為手段，技術人員為支撐，實現(xiàn)依靠技術手段完善工程建設、生產(chǎn)運行、客戶服務的全過程技術管控。

機構設置

通過技術管理部門聯(lián)系市場開發(fā)、工程設計、工程管理、生產(chǎn)運營和客戶服務等部門技術負責人及技術人員，貫徹技術政策、技術標準，了解基層技術需求，組織力量解決生產(chǎn)運行、工程建設、客戶服務等本公司技術問題。各層級工作人員職責如下：

技術管理部門： 是公司技術管理工作的牽頭部門，負責公司技術管理工作的組織實施、編制公司技術文件、收集公司技術工作情況、組織公司技術交流活動、為各部門的技術工作開展提供支持和督導，配合上級部門開展各項技術管理工作。

各部門技術負責人：各部門技術負責人由部門負責人推薦或兼任，技術部審核，公司總經(jīng)理審定。部門技術負責人是部門技術管理工作的責任人，負責部門技術管理工作的組織實施、負責部門技術人員培訓和考核工作、統(tǒng)計分析部門技術工作情況和技術問題收集反饋。

各部門技術人員：認真貫徹執(zhí)行國家、行業(yè)和企業(yè)的技術標準與相關管理規(guī)定，對工作中發(fā)現(xiàn)的技術問題進行收集、上報或提出建議，配合技術管理工作的開展。

2、工作流程管理

通過對工程設計、工程物資選型、工程施工建設、生產(chǎn)運行、客戶服務、技術改造等各個技術工作環(huán)節(jié)設置監(jiān)控節(jié)點 ，確保國家、行業(yè)及上級部門技術標準與相關管理規(guī)定落實到位。具體包括：專項方案（報告），技術規(guī)程內(nèi)部會審流程，圖紙會審流程，技改項目實施方案審批流程，設備設施大維修、管線大維修審批流程，新產(chǎn)品、新工藝技術、新規(guī)程試用審批流程，采購招標技術方案評審流程，技術咨詢流程，重大燃氣工程施工方案審批流程，工程物資申購審批流程，生產(chǎn)物資申購審批流程。

同時，建立定期監(jiān)檢關鍵技術工作機制，及時發(fā)現(xiàn)問題進行糾偏。具體包括定期進行設計圖紙質量的監(jiān)督檢查、工程驗收的監(jiān)督檢查、因質量問題退庫材料的退庫原因分析、技術人員培訓情況的檢查監(jiān)督等。

3、技術人員管理和激勵

通過對技術人員招聘、輪崗、上崗培訓、輪崗培訓和在職培訓等環(huán)節(jié)的參與和督導，確保相關崗位員工具有與崗位匹配的工作技能。同時，建立定期的技術人員等級考核機制，發(fā)揮專業(yè)技術人員的積極性和創(chuàng)造性，引導和鼓勵優(yōu)秀專業(yè)技術人員履行崗位職責，自覺加強學習專業(yè)技術知識，不斷提高自身技術技能，有效激勵專業(yè)技術人員。

總結

城市燃氣行業(yè)是高危行業(yè)，有效而規(guī)范的技術管理安全管理的保障，技術管理體系建設是燃氣經(jīng)營企業(yè)管理不可或缺的一部分，建立貫穿工城市燃氣項目各階段、各個崗位的技術管理體系十分必要。技術管理體系的建立應遵循其建立的原則和程序, 針對本地方、本企業(yè)自身管理組織模式和工程建設特點, 構建技術管理內(nèi)容和運行體系組織機構。 為了保證技術管理體系適應城市發(fā)展形勢和企業(yè)經(jīng)營的需要, 不斷調(diào)整或修訂升級是實現(xiàn)技術管理體系持續(xù)完善、管理內(nèi)容和方法不斷改進的重要途徑, 在體系編制和實施中, 建立合理的組織機構, 并廣泛征求企業(yè)內(nèi)部各職能部門和社會各界的建議, 是體系運行達到預期效果的關鍵。技術管理體系應不斷調(diào)整，與時俱進，以更好地服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。

參考文獻：