財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 模式定位 風(fēng)險(xiǎn) 控制

一、引言

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，然而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率低、成本高、財(cái)務(wù)信息質(zhì)量差等問(wèn)題成為了企業(yè)集團(tuán)“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展了財(cái)務(wù)管理變革和流程再造，一種新的財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應(yīng)運(yùn)而生。1980年美國(guó)福特公司最早建設(shè)FSSC-財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強(qiáng)生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本和提高整體效益，但是其建設(shè)與實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)職能、信息系統(tǒng)等多個(gè)緯度的資源，因此在實(shí)際建設(shè)中國(guó)內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)和困境，本文針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)提出風(fēng)險(xiǎn)管控的措施，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供技術(shù)和知識(shí)上的支持。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)性和復(fù)雜性使得其建設(shè)受到建設(shè)企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風(fēng)險(xiǎn)，包括模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風(fēng)險(xiǎn)。

（一）模式定位的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇是體系建設(shè)的起點(diǎn)，也是其他建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式分為服務(wù)型和管控型，服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺(tái)搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團(tuán)公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過(guò)程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿設(shè)定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無(wú)法支撐模式定位，這是一種風(fēng)險(xiǎn)；或者最初選擇了服務(wù)型模式，卻沒(méi)有為管控型模式留有升級(jí)缺口和路徑，給未來(lái)轉(zhuǎn)型升級(jí)造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式定位后，需進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)較為簡(jiǎn)練，以總賬、應(yīng)收和應(yīng)付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，必須考慮集團(tuán)公司對(duì)于管控范圍和深度的要求，進(jìn)而形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作單元。而在實(shí)際建設(shè)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題是，在對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進(jìn)行組織架構(gòu)搭建，即沒(méi)有進(jìn)行職責(zé)界定和分析，最終導(dǎo)致組織架構(gòu)無(wú)法支撐職能，或者部門(mén)之間權(quán)責(zé)利不清導(dǎo)致業(yè)務(wù)開(kāi)展不順暢。

（三）流程管理的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是通過(guò)對(duì)共享的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化和再造進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)共享所有業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化，并通過(guò)IT信息平臺(tái)進(jìn)行集成和固化，這一步驟是共享服務(wù)開(kāi)展的基本條件。流程管理實(shí)施的復(fù)雜性在于對(duì)原有獨(dú)立公司業(yè)務(wù)自主性的收權(quán)，因此容易受到獨(dú)立公司的抵觸。這源于在非財(cái)務(wù)共享模式下，各個(gè)分子單位都具有一定的業(yè)務(wù)獨(dú)立管理權(quán)，同一業(yè)務(wù)的開(kāi)展方式和管理習(xí)慣上存在較大的差異，然而這種基于各個(gè)分子單位個(gè)性化的內(nèi)容在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下是不被允許的。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)下流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務(wù)上的共性和個(gè)性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)

人員轉(zhuǎn)型是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的軟性要求，而且是比較敏感的問(wèn)題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點(diǎn)問(wèn)題，容易引發(fā)員工情緒問(wèn)題。相對(duì)于一般財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能和要求顯示出獨(dú)特性，其對(duì)于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員不一樣的要求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點(diǎn)狀。在塊狀崗位情況下，一個(gè)員工負(fù)責(zé)整個(gè)模塊的工作內(nèi)容，如應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務(wù)量的大量增加及空間距離上的變化，會(huì)使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。在點(diǎn)狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對(duì)單一的工作內(nèi)容，進(jìn)行長(zhǎng)期大量的重復(fù)勞動(dòng)，員工很難系統(tǒng)全面掌握財(cái)務(wù)知識(shí)，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進(jìn)而也將影響到員工對(duì)于自身未來(lái)職業(yè)規(guī)劃的擔(dān)憂，會(huì)形成員工歸屬感低、流動(dòng)性高等風(fēng)險(xiǎn)。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)相對(duì)于一般財(cái)務(wù)管理對(duì)于信息系統(tǒng)集成的依賴性存在較大差異，沒(méi)有高效的信息系統(tǒng)支撐，財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)開(kāi)展將無(wú)從談起。財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)是一個(gè)跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計(jì)、實(shí)施和培訓(xùn)使用上都是個(gè)系統(tǒng)性的工程。集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是各個(gè)分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問(wèn)題，經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題是各個(gè)分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎(chǔ)上，在集團(tuán)層面對(duì)所有單位的信息系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)最大風(fēng)險(xiǎn)就在于對(duì)整體系統(tǒng)規(guī)劃不準(zhǔn)確、不到位。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的控制措施

根據(jù)已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所總結(jié)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，在推行過(guò)程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行需要強(qiáng)大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

（一）模式選擇的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進(jìn)行。部分大型集團(tuán)公司會(huì)在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團(tuán)應(yīng)形成全面財(cái)務(wù)與資金集中管理平臺(tái)，并認(rèn)為應(yīng)該以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方式加以實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點(diǎn)在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點(diǎn)，分析企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進(jìn)行研討論證分析選擇。

因此，一個(gè)準(zhǔn)備建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)服務(wù)共享服務(wù)決策的第一個(gè)控制點(diǎn)應(yīng)該是就集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)和職能進(jìn)行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報(bào)告，并在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行充分溝通討論，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇。第二個(gè)控制點(diǎn)則是將集團(tuán)公司對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來(lái)覆蓋的子公司及業(yè)務(wù)單位進(jìn)行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認(rèn)可，并以正式文件在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎(chǔ)，因此也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分。公司應(yīng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，細(xì)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)和職責(zé)體系，并根據(jù)細(xì)化的體系進(jìn)行流程劃分和部門(mén)職責(zé)界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計(jì)、調(diào)整和監(jiān)督三個(gè)控制內(nèi)容。首先，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位進(jìn)行職能分析，其中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門(mén)職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)明確定期對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心部門(mén)和崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)估的機(jī)制，并形成評(píng)估報(bào)告，納入定期修訂跟蹤機(jī)制。最后，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日?？刂票O(jiān)督的重點(diǎn)。

（三）流程管理過(guò)程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。因此，第一控制點(diǎn)是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，同時(shí)把制度政策開(kāi)發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門(mén)按照制度和政策去運(yùn)營(yíng)，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。第二控制點(diǎn)是操作流程標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對(duì)原來(lái)的各子分公司以及新接收財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化，具體包括：對(duì)現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標(biāo)準(zhǔn)流程單獨(dú)收集；分析后對(duì)該非標(biāo)準(zhǔn)流程做內(nèi)部改進(jìn)或者作對(duì)外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標(biāo)準(zhǔn)流程。然后，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應(yīng)具備更全面的溝通能力和新技能學(xué)習(xí)能力，如新信息技術(shù)和物流知識(shí)應(yīng)用。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位規(guī)劃設(shè)計(jì)，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時(shí)安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)平臺(tái)，為長(zhǎng)期管理人才進(jìn)行儲(chǔ)備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計(jì)劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細(xì)致的過(guò)渡方案，并與員工進(jìn)行緊密的溝通，幫助原有員工適應(yīng)新建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)平和過(guò)渡、情緒舒緩；（5）明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實(shí)現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建設(shè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)必須要實(shí)現(xiàn)以下功能：建設(shè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺(tái)，符合集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元對(duì)數(shù)據(jù)需求；同時(shí)業(yè)務(wù)集中在財(cái)務(wù)共享執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作將減少偏差及原有分散財(cái)務(wù)模式下各子分公司的暗箱操作，減少財(cái)務(wù)舞弊風(fēng)險(xiǎn)；讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息；通過(guò)設(shè)置讓系統(tǒng)自動(dòng)提示例外和預(yù)警；通過(guò)建設(shè)信息系統(tǒng)客戶化開(kāi)發(fā)程序來(lái)滿足企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)的特殊需要。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)應(yīng)服務(wù)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)不應(yīng)該直接購(gòu)買(mǎi)，而必須立足于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本情況和特點(diǎn)進(jìn)行定制和客戶化開(kāi)發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應(yīng)服務(wù)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理需求，而不應(yīng)該以IT技術(shù)進(jìn)行主導(dǎo)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)建設(shè)應(yīng)以跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行推進(jìn)；（3）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的管理需求開(kāi)發(fā)報(bào)告和項(xiàng)目驗(yàn)收機(jī)制，并保證使用部門(mén)在驗(yàn)收過(guò)程中的參與度；（4）安排好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災(zāi)難恢復(fù)和信息密級(jí)管理制度，以保護(hù)信息的安全性和保密性；（5）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號(hào)的開(kāi)設(shè)、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進(jìn)行不相容職務(wù)分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進(jìn)行不定期和專項(xiàng)信息系統(tǒng)審計(jì)，以及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進(jìn)空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式多運(yùn)用于跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，我國(guó)企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實(shí)際建立時(shí)碰到了諸多問(wèn)題。本文希望通過(guò)上述分析，厘清影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的風(fēng)險(xiǎn)因素及相應(yīng)的控制措施，從而為我國(guó)部分有意愿建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)集團(tuán)提供理論支持。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)范文

一、財(cái)務(wù)共享中心的含義

財(cái)務(wù)共享中心從20世紀(jì)80年代起由美國(guó)的福特公司率先實(shí)施，它將其下屬公司共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到該中心，實(shí)施全集團(tuán)的共享服務(wù)。

BryanBergeron認(rèn)為“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門(mén)的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量?！痹摌I(yè)務(wù)單元為共享服務(wù)中心。

二、財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)以低成本、高效益地進(jìn)行交易處理、降低管理風(fēng)險(xiǎn)和提供決策支持等收益。具體說(shuō)來(lái)，存在以下三方面優(yōu)勢(shì)。

第一，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作重心向高附加值工作的轉(zhuǎn)變。目前財(cái)務(wù)部門(mén)的工作重心仍然停留在交易處理和報(bào)表工作上，把絕大部分資源消耗在諸如輸入憑證、報(bào)銷審核等交易記錄和控制活動(dòng)上，工作的內(nèi)容絕大部分是事后的反映，缺乏對(duì)決策的有效支持，不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需求，財(cái)務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型尤為迫切。財(cái)務(wù)共享中心可以將“想事情的人”和“做事情的人”分開(kāi)，使財(cái)務(wù)能夠更加專注于實(shí)現(xiàn)高增值的財(cái)務(wù)決策支持服務(wù)，提高了財(cái)務(wù)的管控能力。

第二，提高財(cái)務(wù)核算工作效率。財(cái)務(wù)共享中心將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相關(guān)的核算工作全部集中到共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理，統(tǒng)一操作流程和操作標(biāo)準(zhǔn)，保證所有核算內(nèi)容在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中完整記錄，操作及時(shí)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；所有的原始憑證到記賬憑證、記賬憑證到賬簿報(bào)表的生成工作完全可以集中在集團(tuán)總部進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)處理集中化，降低了數(shù)據(jù)處理成本，提高了工作效率。

第三，推動(dòng)財(cái)務(wù)核算從靜態(tài)向動(dòng)態(tài)模式的轉(zhuǎn)變。美國(guó)微軟公司總裁比爾?蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，只要他愿意，微軟公司可以在每分鐘出一次賬，這其實(shí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)核算單位模式的典型應(yīng)用?；赟AP的財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)信息的搜集是實(shí)時(shí)的，無(wú)論是企業(yè)集團(tuán)的外部數(shù)據(jù)，還是集團(tuán)內(nèi)部的數(shù)據(jù)一旦發(fā)生，都將存入相應(yīng)的服務(wù)器，并主動(dòng)、及時(shí)地送到系統(tǒng)中等待處理。原始數(shù)據(jù)變成記賬憑證是實(shí)時(shí)的，記賬是實(shí)時(shí)的，財(cái)務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算達(dá)到事中的動(dòng)態(tài)核算。同時(shí)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)將便捷地產(chǎn)生各種反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)和資金狀況的動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)報(bào)表，管理人員可以動(dòng)態(tài)地掌握集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)信息的時(shí)效性，提高了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。

三、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心可能存在的問(wèn)題

財(cái)務(wù)共享中心可以提高工作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，但是在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的過(guò)程中，受限于經(jīng)驗(yàn)、人們的意識(shí)或者是系統(tǒng)上的問(wèn)題，難免會(huì)遇到一些阻力和困難。具體如下：

第一，職責(zé)界定問(wèn)題。由于會(huì)計(jì)核算職責(zé)剝離到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)部人員可能不再愿意嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙?duì)所有數(shù)據(jù)進(jìn)行判定及負(fù)責(zé)，或者認(rèn)為財(cái)務(wù)報(bào)表分析服務(wù)等也應(yīng)由共享服務(wù)中心提供，從而造成職責(zé)不清，推諉責(zé)任，反而降低了會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。

第二，信息系統(tǒng)問(wèn)題。企業(yè)目前在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中仍部分存在延用以前的慣性思維，從單個(gè)業(yè)務(wù)線出發(fā)，未過(guò)多地從全局統(tǒng)籌考慮。受限于系統(tǒng)之間（業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、賬務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)）集成度不夠和存在大量非標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)格式的原兇，可能需要人工干預(yù)和大量的手工操作，造成后期需要通過(guò)大量資源投入進(jìn)行系統(tǒng)二次開(kāi)發(fā)或通過(guò)“人”來(lái)手工克服系統(tǒng)不足或者造成部分資源的限制。

第三，核算流程優(yōu)化問(wèn)題。如一個(gè)完整核算流程（如采購(gòu)至付款）對(duì)應(yīng)職能分散在眾多部門(mén)，在單點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)高效（結(jié)算環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)集中結(jié)算），但是有些付款后仍需手工將單據(jù)傳遞回當(dāng)?shù)剡M(jìn)行支付和處理，影響了核算效率，同時(shí)增加溝通成本；再如發(fā)票認(rèn)證與發(fā)票校驗(yàn)工作，存在通過(guò)集中處理以大幅提高財(cái)務(wù)部門(mén)的核算效率的改進(jìn)空間。

第四，人才培養(yǎng)問(wèn)題。共享服務(wù)中心是按照業(yè)務(wù)循環(huán)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作的流水線作業(yè)，員工只需完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程處理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人員流動(dòng)性較高，后備人員不足的情況。這在一定程度上制約了共享中心的發(fā)展。

四、財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施成功的要素

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心必須支持和配合公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，按最佳實(shí)踐的準(zhǔn)則確立權(quán)利和義務(wù)關(guān)系，做好時(shí)間、財(cái)力和人力的投資，以確保各業(yè)務(wù)主體的人力安排符合公司業(yè)務(wù)的需求。領(lǐng)導(dǎo)層需要對(duì)變化的關(guān)鍵點(diǎn)和未來(lái)公司的發(fā)展與員工進(jìn)行明確的傳達(dá)，以通過(guò)共享服務(wù)中心改進(jìn)公司競(jìng)爭(zhēng)地位。

第一，流程設(shè)計(jì)的先進(jìn)性。流程的設(shè)計(jì)是很重要的，共享服務(wù)中心人員與各業(yè)務(wù)層面的客戶的參與是必不可少的。在整個(gè)流程的設(shè)計(jì)過(guò)程中，要取得最佳的效果，對(duì)客戶整個(gè)業(yè)務(wù)體系和當(dāng)前整個(gè)業(yè)務(wù)流程的了解同樣也是必不可少的。在流程分析中，抓住一些具有代表性的和有重大影響的流程并進(jìn)行改進(jìn)。

第二，服務(wù)水平協(xié)議的保證。服務(wù)水平協(xié)議（SLAs）是共享服務(wù)中心和各被服務(wù)的業(yè)務(wù)單元之間簽訂的用來(lái)維持共享服務(wù)的協(xié)議，它以文件形式定義了共享服務(wù)中心和各業(yè)務(wù)單元之間權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系、會(huì)計(jì)處理的時(shí)間約束和質(zhì)量要求、收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)和付款方式等。共享服務(wù)中心和被服務(wù)的下屬業(yè)務(wù)單元將按照服務(wù)水平協(xié)議進(jìn)行操作，以促使共享服務(wù)中心作為一個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)自我維持和發(fā)展。

第3篇：財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心 措施 財(cái)務(wù)管理

跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心屬于企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理的一種新型模式，其是將不同國(guó)家或者不同地區(qū)的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中在某個(gè)特定的區(qū)域，實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、高效率向各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)與單位來(lái)供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的目標(biāo)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展就成為各個(gè)企業(yè)謀取發(fā)展的重要舉措之一。

一、構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的重要性

當(dāng)前，各個(gè)企業(yè)構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的主要目的在于以下幾個(gè)地方：其一，建設(shè)跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的主要目的在于減少運(yùn)營(yíng)成本。將各個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)與資源進(jìn)行有效的集中，能夠有效減少重復(fù)崗位的支出;針對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化能夠有效縮短工作時(shí)間。其二，建設(shè)跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠促進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程的發(fā)展。其能夠?qū)⑵髽I(yè)各個(gè)地區(qū)分散的管理活動(dòng)與資源得到有效的整合，能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程、業(yè)務(wù)流程以及統(tǒng)一管理提供良好的平臺(tái)，在統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)核算流程的指導(dǎo)下，企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管控能力能夠得到進(jìn)一步的提升。其三，建設(shè)跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠一偶笑提升服務(wù)的效率與質(zhì)量，財(cái)務(wù)共享中心當(dāng)中擁有不同地區(qū)或者有關(guān)子公司辦事處的全部財(cái)務(wù)信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門(mén)、跨地區(qū)信息整合更為容易。其四，建設(shè)跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠有效企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張能力，跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠有效集中企業(yè)的有關(guān)財(cái)務(wù)職能，能夠促進(jìn)企業(yè)新業(yè)務(wù)的建設(shè)更為效率，從而有效提升企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張能力。

二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理與跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的差異性

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要是通過(guò)國(guó)家或者區(qū)域的CFO下屬分支機(jī)構(gòu)A B、C 等多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，并且在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理以下又會(huì)分別設(shè)置管理會(huì)計(jì)或者財(cái)務(wù)崗位，而在其之下還會(huì)設(shè)置出納崗位?？绲貐^(qū)財(cái)務(wù)共享中心則主要可以劃分為報(bào)表與總賬團(tuán)隊(duì)、資金管理團(tuán)隊(duì)、內(nèi)控審核團(tuán)隊(duì)、旅游費(fèi)用團(tuán)隊(duì)、應(yīng)付賬款團(tuán)隊(duì)以及應(yīng)收賬款團(tuán)隊(duì)等眾多根據(jù)職能進(jìn)行劃分的隊(duì)伍，管理更為科學(xué)化、專業(yè)化。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)制度、平臺(tái)系統(tǒng)，并且是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的結(jié)構(gòu)更為協(xié)調(diào)、獨(dú)立、扁平，并且資源更為集中，相應(yīng)的成本更地，流程更為規(guī)范。

三、構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的措施

（一）調(diào)研、分析以及決策

每個(gè)企業(yè)自身的管理特征與實(shí)際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對(duì)構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)實(shí)施研究，其最終的結(jié)果是內(nèi)部控制、流程制度支付、組織變革以及后續(xù)IT系統(tǒng)運(yùn)行的重要依據(jù)，并且能夠推動(dòng)共享服務(wù)模式的最終形成。

業(yè)務(wù)調(diào)研，指的是通過(guò)專家咨詢顧問(wèn)、軟件開(kāi)發(fā)商共同掌握企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)流程，必須要注重收集以下幾點(diǎn)信息內(nèi)容：當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中存在的不足、內(nèi)控管理薄弱部分;各個(gè)業(yè)務(wù)流程當(dāng)中所需要的審批流程、報(bào)表信息、表格以及單據(jù);核算與財(cái)務(wù)管理的實(shí)際業(yè)務(wù)流程;崗位職責(zé)、崗位描述、內(nèi)部控制要求、管理模式以及財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)等。

模式研究，通常包含下面幾個(gè)地方：業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系的需求，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，人力資源的重新配置，風(fēng)險(xiǎn)控制的需求，制度與流程的標(biāo)準(zhǔn)化與統(tǒng)一性需求，保證IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持與接口，研究管理層與各個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)需求，研究企業(yè)所處的內(nèi)外部財(cái)務(wù)管理情況，研究并構(gòu)建企業(yè)共享服務(wù)模式的詳細(xì)類型。

決策，所謂決策主要指制定整個(gè)項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃，主要包括相應(yīng)的解決方案與實(shí)施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業(yè)務(wù)功能的測(cè)試與匹配設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵要素

1、構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程

建立健全業(yè)務(wù)流程是企業(yè)通過(guò)跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心來(lái)實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)與信息數(shù)據(jù)有機(jī)整合的目標(biāo)。而這個(gè)業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循下面幾點(diǎn)基本原則：財(cái)務(wù)分析與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)分離、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)集成、財(cái)務(wù)流程模塊化、財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)信息全程共享以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。

2、利用IT提高跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的工作效率

通過(guò)利用IT平臺(tái)，跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠統(tǒng)一儲(chǔ)存企業(yè)總部的財(cái)務(wù)制度，企業(yè)各個(gè)區(qū)域的其他部門(mén)只能夠查看，而無(wú)法隨意改動(dòng)，通過(guò)技術(shù)層面和制度層面的有機(jī)整合，使得財(cái)務(wù)共享中心存儲(chǔ)的信息資料更為完整、規(guī)范。

3、建立健全財(cái)務(wù)體系建設(shè)

一套完善的財(cái)務(wù)體系是保障跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心有序開(kāi)展工作的重要保障，這就需要企業(yè)構(gòu)建一套囊括營(yíng)銷財(cái)務(wù)、企業(yè)產(chǎn)品財(cái)務(wù)、分公司財(cái)務(wù)等有關(guān)的制度體系，通過(guò)制度的保障，使得企業(yè)能夠始終針對(duì)自身的財(cái)務(wù)體系實(shí)施不斷的調(diào)節(jié)，保障相應(yīng)的財(cái)務(wù)體系能夠與企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略相符合。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，處在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)中，構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。這就需要各個(gè)企業(yè)充分掌握跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)際情況，通過(guò)參考企業(yè)自身的實(shí)際情況，從而有效保障跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的作用得到充分的發(fā)揮，促進(jìn)企業(yè)健康、有序的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧洪林.中國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心探析[J].邊疆經(jīng)濟(jì)與文化，2013，01：23-25

第4篇：財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：多元化；集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享；難點(diǎn)及對(duì)策

自上世紀(jì)90年代，財(cái)務(wù)共享服務(wù)流入中國(guó)后，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有很多企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，一些企業(yè)集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已成為大企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的一種趨勢(shì)。然而，由于當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)奉行多元化經(jīng)營(yíng)策略，產(chǎn)業(yè)鏈較為復(fù)雜，在實(shí)施過(guò)程中存在較多障礙，而國(guó)內(nèi)也鮮見(jiàn)多元化企業(yè)集團(tuán)的成功案例。廣西投資集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱廣投集團(tuán)）是廣西重要的投融資主體和國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)2000億元，經(jīng)營(yíng)范圍涉及多個(gè)行業(yè)，已連續(xù)多年入選中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)。為了提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，助力集團(tuán)建設(shè)千億元產(chǎn)業(yè)，廣投集團(tuán)自2014年起進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)工作，在建設(shè)過(guò)程中遇到了諸多障礙。筆者認(rèn)為，以廣投集團(tuán)為例分析多元化企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)具有一定的代表性。

一、實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的難點(diǎn)

1.實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)勢(shì)必造成對(duì)原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，需打破傳統(tǒng)習(xí)慣，對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會(huì)觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。一些企業(yè)和員工存在畏難情緒，或者是害怕實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，共享企業(yè)的財(cái)務(wù)工作對(duì)集團(tuán)將變得更加透明，一些企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施效果也存在疑慮。

2.行業(yè)間業(yè)務(wù)流程差異較大。廣投集團(tuán)當(dāng)前合并范圍內(nèi)的企業(yè)超過(guò)80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業(yè)、海外資源、化肥等業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部又可以進(jìn)一步細(xì)分為多個(gè)行業(yè)，如能源板塊內(nèi)部包含了天然氣、電力及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的焦化、水泥建材等行業(yè)；鋁板塊內(nèi)部可以細(xì)分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業(yè)。由于行業(yè)數(shù)量眾多，不同行業(yè)間的業(yè)務(wù)流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復(fù)雜，流程的規(guī)范及統(tǒng)一存在較大的障礙。將哪些業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享流程范圍、如何統(tǒng)一規(guī)范和優(yōu)化、能否達(dá)到規(guī)模效應(yīng)是在實(shí)施過(guò)程中需要思考的主要問(wèn)題。

3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)離各企業(yè)易造成溝通障礙。廣投集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主要集中在廣西，并已逐漸擴(kuò)展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內(nèi)蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設(shè)置有經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)地域較為分散。而實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目的，就是要將各共享企業(yè)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，從而達(dá)到降低成本和提高效率的目的，這決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的數(shù)量必將是有限的，財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)離各企業(yè)，如何保證他們能夠理解業(yè)務(wù)，并較好的完成共享服務(wù)工作。

4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)給人力資源管理帶來(lái)新難題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)在給企業(yè)帶來(lái)便利的同時(shí)，也會(huì)帶來(lái)新的人力資源管理難題：一是實(shí)行財(cái)務(wù)共享后，部分業(yè)務(wù)從原來(lái)的企業(yè)轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)，原來(lái)從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員該如何進(jìn)行安置？二是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)將更加細(xì)化，在某一崗位上體現(xiàn)的將是更機(jī)械化的操作，大量、重復(fù)性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員。

5.現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能支撐管理變革。目前廣投集團(tuán)已建立了統(tǒng)一信息平臺(tái)，并通過(guò)用友NC軟件實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算、報(bào)表管理、預(yù)算管理、資金結(jié)算和融資管理等功能，部分企業(yè)也擁有自己的ERP系統(tǒng)，但大部分信息系統(tǒng)尚未實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，尤其是財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)難以實(shí)現(xiàn)完全對(duì)接，各企業(yè)的信息系統(tǒng)也差異較大，無(wú)法滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)的需求。

二、解決實(shí)施難點(diǎn)的相關(guān)對(duì)策

1.管理層重視。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成功實(shí)施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團(tuán)管理層高度重視財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施工作，不僅組織集團(tuán)相關(guān)實(shí)施人員前往中廣核、中興通訊、國(guó)投等具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，還聘請(qǐng)?jiān)趪?guó)內(nèi)最先實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)并具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的中興云服務(wù)公司為集團(tuán)規(guī)劃財(cái)務(wù)共享實(shí)施方案，并將財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施工作列為集團(tuán)信息戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，全力保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施工作的順利推進(jìn)。

2.進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)變革。一是成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)為集團(tuán)各業(yè)務(wù)主體提供共享服務(wù)，形成“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”三層運(yùn)營(yíng)模式；二是按職能進(jìn)行專業(yè)化分工和精細(xì)化管理，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下按職能設(shè)立費(fèi)用組、采購(gòu)組、收入組、成本組、總賬報(bào)表組、運(yùn)營(yíng)管理組等六個(gè)專業(yè)小組，并在成本組下按行業(yè)特點(diǎn)細(xì)分成金融、鋁業(yè)、能源、國(guó)際業(yè)務(wù)、文化旅游、化肥等幾個(gè)小組，分別負(fù)責(zé)各自職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)；三是分流共享企業(yè)富余的財(cái)務(wù)人員，實(shí)行共享服務(wù)后，共享企業(yè)富余的財(cái)務(wù)人員優(yōu)先用于充實(shí)本企業(yè)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，加強(qiáng)共享企業(yè)的財(cái)務(wù)分析能力，其次可將部分財(cái)務(wù)人員安置至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，不愿前往異地財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作的財(cái)務(wù)人員可選擇在本企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)的其他企業(yè)轉(zhuǎn)崗，對(duì)于自愿離職的員工按國(guó)家有關(guān)規(guī)定妥善處理。

3.以溝通和績(jī)效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工充分溝通推行財(cái)務(wù)共享的必要性及價(jià)值貢獻(xiàn)；二是由財(cái)務(wù)共享中心與共享企業(yè)簽訂服務(wù)協(xié)議，在服務(wù)提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔(dān)責(zé)任、平等互利的良好關(guān)系；三是在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部建立合理的績(jī)效管理機(jī)制，從預(yù)算執(zhí)行、成本控制等財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶滿意度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、業(yè)務(wù)處理質(zhì)量和效率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩方面加強(qiáng)對(duì)員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責(zé)和目標(biāo)，促進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心提升效率并不斷優(yōu)化流程，為客戶提供穩(wěn)定、持續(xù)改進(jìn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

4.重視員工能力的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。一是建立培訓(xùn)機(jī)制，尤其在實(shí)施初期需要通過(guò)大規(guī)模培訓(xùn)讓員工盡快熟悉共享業(yè)務(wù)流程和制度，后期還要繼續(xù)培訓(xùn)進(jìn)行知識(shí)更新，提升員工的工作能力，新進(jìn)財(cái)務(wù)人員也必須先到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心學(xué)習(xí)鍛煉；二是進(jìn)行定期輪崗，建立員工發(fā)展通道，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為人才基地為集團(tuán)培養(yǎng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)或外派財(cái)務(wù)經(jīng)理，在公司快速發(fā)展過(guò)程中，為努力奮進(jìn)的員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理和未來(lái)集團(tuán)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)人才的需求。

5.統(tǒng)一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程。制定流程梳理規(guī)則，從職責(zé)劃分、屬地分析、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)等方面對(duì)納入財(cái)務(wù)共享體系的相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，并繪制流程圖、編制流程說(shuō)明書(shū)，規(guī)范共享事項(xiàng)的流程步驟、輸入輸出內(nèi)容、崗位職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)管理等，建立固化流程和統(tǒng)一模板，形成標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)，并設(shè)置專人負(fù)責(zé)流程優(yōu)化及培訓(xùn)工作，保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的知識(shí)更新。各業(yè)務(wù)板塊還要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和管理需求，統(tǒng)一行業(yè)會(huì)計(jì)科目、業(yè)務(wù)流程，優(yōu)質(zhì)、高效、可靠地完成業(yè)務(wù)處理。

6.整合信息系統(tǒng)平臺(tái)。一是以現(xiàn)有的統(tǒng)一信息平臺(tái)為依托，以用友NC財(cái)務(wù)系統(tǒng)為核心優(yōu)化現(xiàn)有的各種信息系統(tǒng)，達(dá)成系統(tǒng)間互聯(lián)互通；二是按產(chǎn)業(yè)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)將ERP系統(tǒng)統(tǒng)一到有限的幾種，使同類企業(yè)間管理更加標(biāo)準(zhǔn)、信息更加統(tǒng)一，降低系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)維護(hù)和員工的學(xué)習(xí)成本；三是建立電子影像系統(tǒng)和報(bào)賬系統(tǒng)將分散在各地的原始憑證集中至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)檔案全電子化管理，管理者及財(cái)務(wù)人員審核業(yè)務(wù)時(shí)可隨時(shí)調(diào)閱發(fā)票和合同等影像附件進(jìn)行審核，溝通更加順暢。

7.分行業(yè)、分階段推進(jìn)。由于廣投集團(tuán)行業(yè)眾多，業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜，而各行業(yè)的管理水平卻又參差不齊，在整個(gè)集團(tuán)全面推進(jìn)具有較大難度，可采取分行業(yè)逐步推進(jìn)的方法。第一階段先在具有財(cái)務(wù)集中經(jīng)驗(yàn)的鋁行業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，重點(diǎn)在于流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)整合等標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，測(cè)試財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能否實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)行；第二階段將逐步擴(kuò)展到其他行業(yè)，主要是境內(nèi)的非上市企業(yè)，優(yōu)先實(shí)施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對(duì)系統(tǒng)和流程做進(jìn)一步優(yōu)化，建立輪崗、培訓(xùn)、績(jī)效考核、人才輸入輸出機(jī)制，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)管理；第三階段可考慮將境外企業(yè)及上市公司納入共享服務(wù)，最終建立起整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系。必要時(shí)可將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心獨(dú)立出來(lái)單獨(dú)成立公司，既可對(duì)外承接業(yè)務(wù)，從成本中心轉(zhuǎn)型為利潤(rùn)中心，又可以滿足證監(jiān)會(huì)對(duì)于上市公司財(cái)務(wù)獨(dú)立性的監(jiān)管要求。

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第5篇：財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)范文

【摘要】財(cái)務(wù)共享作為一種先進(jìn)的管理模式，在大數(shù)據(jù)時(shí)代下對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理顯得尤為必要。本文對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享問(wèn)題進(jìn)行了研究，并提出了對(duì)策建議。

【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù)時(shí)代　財(cái)務(wù)共享中心　規(guī)劃　保障

一、引言

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進(jìn)行合并和整合，并集中到一個(gè)新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，能夠獨(dú)立為企業(yè)集團(tuán)或多個(gè)企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動(dòng)中解放出來(lái)，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長(zhǎng)，精簡(jiǎn)成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財(cái)務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過(guò)將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨(dú)立會(huì)計(jì)單元）、不同地點(diǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來(lái)，以期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀(jì)80 年代建立了世界公認(rèn)最早的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國(guó)家開(kāi)始推廣，并于20 世紀(jì)90 年代傳入我國(guó)。而隨著我國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)組建了自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團(tuán)、中國(guó)電信等。一項(xiàng)來(lái)自英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，超過(guò)50% 的財(cái)富500 強(qiáng)企業(yè)和超過(guò)80% 的財(cái)富100 強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時(shí)代》一書(shū)中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)利益。事實(shí)上，一旦思維轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來(lái)激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽(tīng)且掌握了聆聽(tīng)手段的人所知?！比蚪?jīng)濟(jì)正進(jìn)入一個(gè)數(shù)據(jù)爆炸式增長(zhǎng)的新時(shí)期，正如美國(guó)官員所說(shuō)，“過(guò)去3 年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4 萬(wàn)年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲(chǔ)量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團(tuán)單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10 萬(wàn)TB 級(jí)，并仍呈高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。據(jù)IDC 預(yù)測(cè)，到2020 年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴(kuò)大50 倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時(shí)代。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來(lái)源，在企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)日益復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模日益龐大的今天，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問(wèn)題考驗(yàn)和制約著企業(yè)集團(tuán)的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計(jì)算為標(biāo)志的新時(shí)代的財(cái)務(wù)共享模式，能夠?yàn)榇髷?shù)據(jù)時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)再造財(cái)務(wù)管理流程、提高財(cái)務(wù)處理效率提供助益。財(cái)務(wù)共享模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)、知識(shí)集中效應(yīng)、擴(kuò)展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)會(huì)計(jì)核算處理的集中化運(yùn)作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)資源，提高企業(yè)財(cái)務(wù)模式的擴(kuò)展和復(fù)制能力，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員從瑣碎的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來(lái)，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財(cái)務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營(yíng)效率，提升企業(yè)財(cái)務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的先期評(píng)估

首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在決定建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時(shí)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推進(jìn)和監(jiān)督。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)吸納財(cái)務(wù)人員、IS 專業(yè)人員等，也可邀請(qǐng)第三方咨詢?nèi)藛T，制定評(píng)估計(jì)劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個(gè)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財(cái)務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財(cái)務(wù)共享中心。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將搜集整理的信息進(jìn)行篩選匯總，并形成分析報(bào)告，上報(bào)管理機(jī)構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評(píng)估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計(jì)

首先，共享中心的科學(xué)選址。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)制定多維評(píng)判指標(biāo)體系，對(duì)候選城市進(jìn)行綜合評(píng)估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，共享中心組建團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團(tuán)所處行業(yè)，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行投資收益分析，制定財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行投資收益分析，科學(xué)反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動(dòng)企業(yè)決策層和股東，推動(dòng)項(xiàng)目順利進(jìn)行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財(cái)務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施

首先，規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI 考核指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)原有的財(cái)務(wù)框架進(jìn)行優(yōu)化重組，依據(jù)會(huì)計(jì)政策和規(guī)范將財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財(cái)務(wù)職能。其次，實(shí)施建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過(guò)渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過(guò)渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財(cái)務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場(chǎng)地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況對(duì)前期流程及KPI 的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA 協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對(duì)口性，對(duì)于因上馬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動(dòng)合同，協(xié)商過(guò)程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時(shí)，對(duì)留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)系統(tǒng)操作演練和實(shí)踐。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作完成以后，開(kāi)始進(jìn)入正式運(yùn)營(yíng)階段。此時(shí)，前期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)集團(tuán)可以在吸納前期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團(tuán)隊(duì)，縮短磨合期。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)流程及SLA協(xié)議，確保中心運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)正式上線運(yùn)營(yíng)后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實(shí)現(xiàn)同原各部門(mén)、子（分）公司的快速剝離，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效率，降低集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本。首先，運(yùn)營(yíng)管理期間，企業(yè)集團(tuán)及中心管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險(xiǎn)控制、績(jī)效考核、內(nèi)部稽查等多個(gè)角度加強(qiáng)對(duì)共享中心的管理和控制。共享中心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)及時(shí)搜集服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題，并及時(shí)上報(bào)研究解決。其次，對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心進(jìn)行后期完善。后期的完善主要包括對(duì)運(yùn)行期間問(wèn)題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護(hù)、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期就共享中心運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行評(píng)估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營(yíng)變動(dòng)等情況及時(shí)作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險(xiǎn)

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險(xiǎn)

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財(cái)力等資源投入，包括人員差旅費(fèi)用、工程建設(shè)費(fèi)用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費(fèi)用等，同時(shí)伴隨有因財(cái)務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費(fèi)用及場(chǎng)地建設(shè)費(fèi)用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護(hù)、信息系統(tǒng)更新等費(fèi)用，成本投入較大，卻不一定能帶來(lái)預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團(tuán)拖入債務(wù)危機(jī)。其次，實(shí)行財(cái)務(wù)共享集中管理后，財(cái)務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)需要通過(guò)來(lái)回查閱資料，調(diào)閱影像，erp 問(wèn)詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險(xiǎn)

首先，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行財(cái)務(wù)集中化管理，財(cái)務(wù)人員離開(kāi)一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門(mén)之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財(cái)務(wù)共享中心實(shí)行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車(chē)間生產(chǎn)的流水線，財(cái)務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無(wú)味的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報(bào)表等，業(yè)務(wù)量大，機(jī)械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財(cái)務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財(cái)務(wù)共享中心的人員流動(dòng)比率較大，財(cái)務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時(shí)入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國(guó)各地，而各地政策在實(shí)際規(guī)則和操作過(guò)程中卻千差萬(wàn)別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財(cái)務(wù)人員很可能因?yàn)閷?duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生所在地的財(cái)務(wù)政策認(rèn)識(shí)不夠，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)處理過(guò)程中加劇了信息流通和處理的難度。財(cái)務(wù)人員由于長(zhǎng)期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也與各地地稅部門(mén)稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問(wèn)題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信息安全風(fēng)險(xiǎn)

大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問(wèn)、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。企業(yè)集團(tuán)建成財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心，將集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過(guò)大引發(fā)信息通路的擁堵。同時(shí)，也會(huì)由于信息量過(guò)大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨10 萬(wàn)TB 級(jí)別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過(guò)濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過(guò)濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡(jiǎn)單的信息過(guò)濾、篩選與分析需求，無(wú)法應(yīng)對(duì)復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時(shí)代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對(duì)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度，完善管理機(jī)制

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和績(jī)效評(píng)價(jià)制度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團(tuán)全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)共享服務(wù)中心進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和效益評(píng)估，科學(xué)決策。共享中心建成運(yùn)營(yíng)后，應(yīng)及時(shí)開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的保障機(jī)制。共享中心建成運(yùn)營(yíng)后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來(lái)，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會(huì)計(jì)憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強(qiáng)部門(mén)之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強(qiáng)業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進(jìn)使命文化建設(shè)，加強(qiáng)人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識(shí)的同時(shí)，加強(qiáng)其對(duì)前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識(shí)。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時(shí)關(guān)注工作人員的思想動(dòng)態(tài)，定期組織開(kāi)展文化教育和活動(dòng)，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績(jī)效考核制度，健全目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，通過(guò)物質(zhì)刺激和精神獎(jiǎng)勵(lì)多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP 系統(tǒng)

首先，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)對(duì)流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進(jìn)和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)尤其是前端業(yè)務(wù)部門(mén)的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門(mén)依據(jù)實(shí)際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實(shí)際完善部署實(shí)施。最后，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時(shí)應(yīng)注意各地法律的差異，及時(shí)與前端業(yè)務(wù)部門(mén)及地方稅務(wù)部門(mén)溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險(xiǎn)

首先，加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大對(duì)財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)的投入和建設(shè)力度，加強(qiáng)巡檢和維護(hù)，定期進(jìn)行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時(shí)代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)過(guò)濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實(shí)現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強(qiáng)信息安全管理，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進(jìn)行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時(shí)，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。同時(shí)積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時(shí)代，財(cái)務(wù)共享對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財(cái)務(wù)共享的實(shí)施過(guò)程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進(jìn)共享中心建設(shè)，確保共享中心運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定有效，達(dá)到提高企業(yè)集團(tuán)管理水平目的。

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[2] 蔣旻. 對(duì)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的探討[J]. 時(shí)代金融，2013（6）.

第6篇：財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)范文

企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心（FSSC）的初衷不外乎加強(qiáng)集團(tuán)管控，強(qiáng)化合規(guī)經(jīng)營(yíng)，規(guī)范財(cái)務(wù)運(yùn)作，提高財(cái)務(wù)人員工作效率，降低企業(yè)運(yùn)行成本，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這幾個(gè)方面。然而，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，任何新生事物都會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)，共享服務(wù)也不例外，企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)會(huì)遇到很多障礙，比如：財(cái)務(wù)人員的反對(duì)，分子公司流程的不統(tǒng)一，利益相關(guān)者的不配合，管理層不堅(jiān)定的決心等等。在這里我想說(shuō)的是，不管哪一種障礙都有它解決的方法，所以，溝通、溝通、再溝通對(duì)于消除這些障礙是至關(guān)重要的。

從目前金蝶客戶上財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效果來(lái)看，大部企業(yè)都達(dá)到了建設(shè)共享中心的初衷，只是在建設(shè)初期可能部分目標(biāo)的實(shí)施效果不太明顯，比如：降低成本。企業(yè)通?；跍p少推行阻力，保證共享中心順暢運(yùn)行的考慮，在建設(shè)初期這方面的實(shí)際效果并不是企業(yè)首要追求的目標(biāo)。

FSSC建設(shè)階段

通常建設(shè)FSSC的第一步是對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的調(diào)研以及未來(lái)需要建成什么樣的共享中心的定位，包括需要通過(guò)怎樣的步驟去實(shí)現(xiàn)，人員投入，資金投入，選址考查等等，這個(gè)階段根據(jù)每個(gè)企業(yè)的規(guī)劃不同，它的周期也會(huì)不同，一般會(huì)在1個(gè)月左右。

大方向定調(diào)之后，就是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心細(xì)節(jié)的建設(shè)，即在組織范圍、功能和流程框架都定了以后，就要沿著這個(gè)路徑進(jìn)一步去細(xì)化，具體的組織架構(gòu)應(yīng)該是什么樣子，什么崗位，具體職責(zé)是什么，流程到底怎么走，跟本地財(cái)務(wù)怎么區(qū)分，等等。更詳細(xì)的操作流程和操作步驟都是要在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段完成的，這個(gè)階段通常會(huì)在2到3個(gè)月，也有5到6個(gè)月的，因?yàn)槊考移髽I(yè)的規(guī)模不一樣，復(fù)雜度不同，時(shí)間上也有所不同。

具體實(shí)施階段，有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)好的企業(yè)最快速度兩個(gè)月就能夠上線成功，而有的公司對(duì)共享服務(wù)中心實(shí)施的效果要求比較高，比如希望共享服務(wù)中心的系統(tǒng)沒(méi)有手工化，盡量100%自動(dòng)化，這種對(duì)系統(tǒng)流程的改造和要求是非常高的，所以沒(méi)有可以具體的一個(gè)時(shí)間，到底多久可以完成，根據(jù)不同企業(yè)不同的要求，實(shí)施周期也都是不同的。

最重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)從評(píng)估到設(shè)計(jì)、構(gòu)建、部署、運(yùn)行的每個(gè)環(huán)節(jié)都非常重要。但是就像蓋房子，可能設(shè)計(jì)決定了它的格局，而運(yùn)行就像是一棟房子的持續(xù)維護(hù)，要想房子住得舒服，住得時(shí)間久，設(shè)計(jì)與運(yùn)行就是最重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理念并沒(méi)有一個(gè)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但設(shè)計(jì)一定要與集團(tuán)的戰(zhàn)略保持一致。每家公司在考慮共享服務(wù)中心這件事的時(shí)候，都需要考慮清楚建共享中心的定位是什么？未來(lái)的發(fā)展方向是什么？就定位來(lái)講，有很多種類型，有的公司把共享服務(wù)中心只是做成財(cái)務(wù)的一個(gè)部門(mén)。還有一些公司會(huì)把共享服務(wù)中心做的相對(duì)獨(dú)立，它跟財(cái)務(wù)甚至是并行的部門(mén)。還有一些公司做的更成熟，甚至把共享服務(wù)中心從財(cái)務(wù)體系里面獨(dú)立出來(lái)，然后跟IT和人力資源共享全部打包在一起，成為一個(gè)獨(dú)立的法人組織。

另外一方面，共享服務(wù)中心到底放什么樣的職能？我們現(xiàn)在有的客戶說(shuō)，已經(jīng)把自己公司財(cái)務(wù)人員全部集中到一起辦公了，自己已經(jīng)建了共享服務(wù)中心，不能說(shuō)這不叫共享服務(wù)中心，只能說(shuō)它是某種階段或某種形態(tài)的共享中心，可能跟我們理解的共享中心還是有一定的差別，所以想要建設(shè)FSSC，一定要想清楚共享中心的未來(lái)包括什么內(nèi)容，跟我們本地財(cái)務(wù)之間的分工以及跟業(yè)務(wù)之間的分工，這就是戰(zhàn)略層面上的東西。

再比如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行環(huán)節(jié)，集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從準(zhǔn)備期到建設(shè)期再到運(yùn)營(yíng)期的過(guò)程中，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)提升共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理是運(yùn)行環(huán)節(jié)的主要工作。FSSC的日常運(yùn)營(yíng)管理包括共享服務(wù)績(jī)效管理、質(zhì)量管理以及流程持續(xù)優(yōu)化提升。越來(lái)越多的企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到，如果應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，借助流程標(biāo)準(zhǔn)化可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財(cái)務(wù)人員從事更高附加值的工作，從而促進(jìn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)整體價(jià)值。那么，解放出來(lái)的財(cái)務(wù)人員怎樣更好的服務(wù)于業(yè)務(wù)部門(mén)，怎樣把共享流程逐步的向業(yè)務(wù)延伸則是FSSC運(yùn)行環(huán)節(jié)需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。

對(duì)FSSC的嚴(yán)重誤讀

建立財(cái)務(wù)共享中心之后，財(cái)務(wù)人員的職業(yè)路徑有何改變？關(guān)于這個(gè)話題，筆者在與國(guó)內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人交流對(duì)于FSSC的看法時(shí)，他們經(jīng)常憂心忡忡地問(wèn)我，如果企業(yè)推行FSSC，是不是會(huì)有一大批財(cái)務(wù)人員下崗？而一些企業(yè)集團(tuán)高層在談FSSC的優(yōu)點(diǎn)時(shí)也會(huì)把減少多少會(huì)計(jì)人員作為衡量指標(biāo)。似乎FSSC已成為財(cái)務(wù)人員的職業(yè)克星。其實(shí)這是對(duì)FSSC的嚴(yán)重誤讀，如果這一觀念得不到糾正，對(duì)于企業(yè)推行FSSC是一個(gè)巨大障礙。

首先 ，F(xiàn)SSC之所以率先在西方大企業(yè)應(yīng)用，主要是為了降低成本，但是降低成本的含意并非是單指裁員，企業(yè)推行FSSC的主要目的是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型、加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，從而整體降低企業(yè)的管理成本。

其次，從我國(guó)已經(jīng)推行了FSSC的企業(yè)管理實(shí)踐看，財(cái)務(wù)部門(mén)的作用不但沒(méi)有被削弱，反而得到了提升，財(cái)務(wù)人員在企業(yè)中得到重視。以金蝶國(guó)際為例，我們借助FSSC應(yīng)用，構(gòu)建了以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享服務(wù)三足鼎立的財(cái)務(wù)管理模式，將財(cái)務(wù)人員從過(guò)去核算型、記賬式、事后報(bào)告的工作中解放出來(lái)，將更多的精力投入到投資管理、預(yù)算管理、管理報(bào)告等決策中，從業(yè)務(wù)的源頭提出財(cái)務(wù)寶貴建議，幫助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的費(fèi)用報(bào)銷、資金支付等工作被分流到FSSC，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和先進(jìn)影像技術(shù)的采用，大大縮短了報(bào)銷時(shí)間，員工的滿意度大幅提升。再次，F(xiàn)SSC的推行，有助于我國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的職業(yè)分級(jí)發(fā)展。目前，我國(guó)的會(huì)計(jì)教育都是按照一個(gè)模式，培養(yǎng)的都是核算型會(huì)計(jì)。即便是取得中級(jí)職稱或CPA證書(shū)也仍然沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作。從事記賬的會(huì)計(jì)也需要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理知識(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)也需要了解核算、銀行結(jié)算的技能。FSSC的應(yīng)用其實(shí)優(yōu)化了財(cái)務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃，將會(huì)使財(cái)務(wù)隊(duì)伍分化為專門(mén)從事FSSC的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)人員、從事企業(yè)財(cái)務(wù)管理決策的高級(jí)財(cái)務(wù)人員、在業(yè)務(wù)部門(mén)行使財(cái)務(wù)指導(dǎo)職能的復(fù)合型人才，使財(cái)務(wù)人員的發(fā)展空間更加廣闊。

哪些企業(yè)適合建設(shè)FSSC？

當(dāng)前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在西方已得到了較為普遍的應(yīng)用，并取得了良好的效果。中國(guó)由于法律、制度、文化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及思維習(xí)慣與國(guó)外存在較大的差別，決定了中國(guó)企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用共享服務(wù)時(shí)，必須結(jié)合國(guó)內(nèi)實(shí)際情況、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)自身的特點(diǎn)，不能一哄而上。

國(guó)內(nèi)符合如下特點(diǎn)的企業(yè)比較適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心：一是企業(yè)要達(dá)到一定的規(guī)模，但是這個(gè)數(shù)量并沒(méi)有一個(gè)很明確的劃分，如果集團(tuán)有迅速擴(kuò)張的戰(zhàn)略則可以不考慮現(xiàn)有分子公司的數(shù)量；二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)相對(duì)單一，在多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，因核算準(zhǔn)則不同，可考慮按不同的業(yè)態(tài)提供不同的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個(gè)行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)；三是每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；四是總部有集中財(cái)務(wù)管理的需求，要求強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控；五是企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求較高，追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)2.0時(shí)代

在《2015安永財(cái)務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報(bào)告》中提到現(xiàn)階段財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面對(duì)最大的問(wèn)題，信息系統(tǒng)獲58%的選擇率，問(wèn)題最突出。大家都知道企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障。我建議，先實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合，然后再規(guī)劃共享服務(wù)中心，這樣共享項(xiàng)目整合速度更快，成功率更高。搭建財(cái)務(wù)共享中心體系，還需完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動(dòng)終端應(yīng)用等其他系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。所以，我第一條建議就是在企業(yè)組建共享中心的思路都非常清晰的前提下，選擇一款先進(jìn)的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)勢(shì)必會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目的推行起到關(guān)鍵性的支撐。

第7篇：財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 組織結(jié)構(gòu) 管理模式 信息技術(shù)

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的新形勢(shì)下，社會(huì)分工越來(lái)越精細(xì)化，企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式也不斷發(fā)生著變化，這使企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力也在日益提升，因此企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的管理模式，采用一種新的管理模式，即共享服務(wù)。財(cái)務(wù)共享在我國(guó)發(fā)展已有幾十年的時(shí)間，企業(yè)集團(tuán)通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，主要是起到財(cái)務(wù)咨詢及戰(zhàn)略支持的作用，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)共享模式的有效融合，使企業(yè)集團(tuán)始終保持頑強(qiáng)的生命力，從而創(chuàng)造出最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的重要意義

（一）降低企業(yè)集團(tuán)成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的最根本目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)成本的降低。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)及各個(gè)區(qū)域內(nèi)則不需要再進(jìn)行全員崗位及人員的配置，這樣則會(huì)在業(yè)務(wù)總量不變情況下，業(yè)務(wù)人員數(shù)量得以削減。同時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)則能夠更精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，而且財(cái)務(wù)流程得以簡(jiǎn)化，這對(duì)企業(yè)集團(tuán)成本降低及整體效益提升具有非常重要的意義。

（二）提高服務(wù)質(zhì)量和效率

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，企業(yè)集團(tuán)政策制度、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一，財(cái)務(wù)處理口徑和尺度也實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作實(shí)現(xiàn)了集中化，整合了散落各地的業(yè)務(wù)，有效的提高了工作效率和質(zhì)量。而且也為企業(yè)集團(tuán)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制提供了更多的便利條件。另外，企業(yè)集團(tuán)通過(guò)績(jī)效管理和服務(wù)管理等方式來(lái)監(jiān)測(cè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)狀況，這對(duì)于全面提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量起到了積極的促進(jìn)作用。

（三）促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展

企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，能夠?yàn)閮?nèi)部業(yè)務(wù)單位和外部客戶提供后臺(tái)支持，不僅有利于內(nèi)部業(yè)務(wù)單位能夠更專注自己的核心的業(yè)務(wù)，而且還能夠有效的提高顧客的滿意度。而且財(cái)務(wù)共享中心建立后，有效的避免了一些重復(fù)性工作，財(cái)務(wù)人員有了更多的時(shí)間來(lái)參與到企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面中來(lái)，參與到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的制定和推進(jìn)，全面提高企業(yè)預(yù)算管理水平和績(jī)效控制，能夠?yàn)榻?jīng)營(yíng)決策者提供企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息，并深入到業(yè)務(wù)一線，積極的參與到企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造中來(lái)，加快實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，為企業(yè)整體價(jià)值的提升起到積極的推動(dòng)作用。

（四）加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，企業(yè)財(cái)務(wù)中心從各部門(mén)中完全抽離出來(lái)，通過(guò)資源的有效融合形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程、管理制度、數(shù)據(jù)口徑等的統(tǒng)一，加快促進(jìn)了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程。

（五）增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，由于財(cái)務(wù)工作實(shí)現(xiàn)了集中規(guī)模化處理，這樣有利于加快新業(yè)務(wù)的建立，而且不需要在新建企業(yè)中設(shè)立財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心即可以支撐起新企業(yè)的財(cái)務(wù)職能。這樣無(wú)論是對(duì)于企業(yè)集團(tuán)還是新建企業(yè)來(lái)講，其將具有更多的靈活性，有利于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張能力的增強(qiáng)。

（六）利于收購(gòu)兼并的實(shí)施

企業(yè)集團(tuán)通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享中心，能夠?yàn)槠髽I(yè)收購(gòu)和兼并提供更多便利條件。這主要是由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立即是企業(yè)資源的一次整合，同時(shí)也是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的整合，因此在企業(yè)集團(tuán)收購(gòu)兼并過(guò)程中只需要將核心業(yè)務(wù)進(jìn)行整合即可，不需要再考慮財(cái)務(wù)等活動(dòng)的再次整合。

二、企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的具體策略

（一）統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，規(guī)范核算流程

企業(yè)集團(tuán)通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)制度進(jìn)行統(tǒng)一，進(jìn)一步對(duì)核算流程進(jìn)行規(guī)范，可以有效的提高企I集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力，為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作提供理論的支持。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，需要根據(jù)國(guó)家的財(cái)經(jīng)法律及政策，并結(jié)合自身的實(shí)際情況，來(lái)制定適合自己的財(cái)務(wù)管理制度和核算流程。同時(shí)還要對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)流程和財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行統(tǒng)一，嚴(yán)格要求各子公司要按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化操作。并進(jìn)一步對(duì)財(cái)務(wù)制度進(jìn)行完善，各子公司需要嚴(yán)格遵守，同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)人員職責(zé)、會(huì)計(jì)和出納崗位職責(zé)和要求、財(cái)務(wù)崗位的審批權(quán)限等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定，建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，并設(shè)立稽查崗位，實(shí)時(shí)對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)處理的核算單位工作進(jìn)行監(jiān)督，避免財(cái)務(wù)人員出現(xiàn)違規(guī)操作情況，確保子公司和企業(yè)集團(tuán)資金的安全。

（二）順應(yīng)發(fā)展要求，變革組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)在快速發(fā)展過(guò)程中業(yè)務(wù)不斷增加，這也要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也要隨之進(jìn)行改變，以便于能夠更好的滿足集團(tuán)發(fā)展的需求。設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，可以取消子公司財(cái)務(wù)部門(mén)，將子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一進(jìn)行管理。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)總部還要增加兩個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)，即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部門(mén)，以此來(lái)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理工作，確保集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的安全和集團(tuán)遠(yuǎn)期戰(zhàn)略的發(fā)展。這其中戰(zhàn)略財(cái)務(wù)委員會(huì)主要對(duì)集團(tuán)遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略發(fā)展負(fù)責(zé)，而經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部門(mén)則對(duì)集團(tuán)日常財(cái)務(wù)運(yùn)行負(fù)責(zé)，通過(guò)這兩個(gè)新部門(mén)的建立，將子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)取消，在減少人力資源成本的同時(shí)，還實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

（三）注意從分散管理模式向集中管理模式轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種集中式組織模式，通過(guò)將共享服務(wù)中心與企業(yè)集團(tuán)成員單位進(jìn)行分離，并對(duì)集團(tuán)與基層業(yè)務(wù)、子公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行重新定位，將子公司財(cái)務(wù)人員集中于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員集中化，同時(shí)將按照成員單位構(gòu)建的財(cái)務(wù)部門(mén)也有效的剝離出來(lái)，全部集中歸屬于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使財(cái)務(wù)工作從分散化管理模式轉(zhuǎn)化為集中化的管理模式。

（四）強(qiáng)化流程管理，提高業(yè)務(wù)水平

由于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不僅流程較多，而且涉及到的數(shù)據(jù)也十分繁雜，工作量較大，針對(duì)于這種情況下，企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)流程管理，確保財(cái)務(wù)工作的順利開(kāi)展。在實(shí)際工作中，可以設(shè)計(jì)三級(jí)流程圖和四級(jí)流程圖來(lái)提高集團(tuán)對(duì)各子公司財(cái)務(wù)流程的管理。三級(jí)流程圖主要是針對(duì)于部門(mén)級(jí)來(lái)制定的財(cái)務(wù)流程，將采購(gòu)、應(yīng)付、應(yīng)收、銷售、庫(kù)存、成本、總賬報(bào)表、納稅申報(bào)、固定資產(chǎn)及費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)都囊括到三級(jí)流程圖中，并將其細(xì)化到各子公司的財(cái)務(wù)崗位。四級(jí)流程圖是進(jìn)一步細(xì)化財(cái)務(wù)部門(mén)的崗位職責(zé)內(nèi)容。另外在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程構(gòu)建時(shí)，需要以現(xiàn)有流程作為基礎(chǔ)，并與集團(tuán)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則有效結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)流程管理的標(biāo)準(zhǔn)化。

第8篇：財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；策略

毋庸置疑，目前我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境已經(jīng)逐漸成熟，大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)對(duì)各行各業(yè)各領(lǐng)域產(chǎn)生了重要影響，其中也包括財(cái)務(wù)領(lǐng)域。“十三五”規(guī)劃已經(jīng)將“互聯(lián)網(wǎng)+”作為我國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略之一，且政府報(bào)告中多次提出互聯(lián)網(wǎng)分享經(jīng)濟(jì)將會(huì)是我國(guó)未來(lái)的主要經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的普及逐漸推動(dòng)著財(cái)務(wù)領(lǐng)域由傳統(tǒng)化轉(zhuǎn)變?yōu)榛诖髷?shù)據(jù)和云計(jì)算的電算化。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本高、運(yùn)算效率低，這嚴(yán)重制約了企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略決策；而現(xiàn)代財(cái)務(wù)模式運(yùn)算速度快、運(yùn)算準(zhǔn)確性高，這將會(huì)大大提升集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)效率。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境動(dòng)態(tài)性與競(jìng)爭(zhēng)性的劇烈增加，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)仍然存在諸多不足。鑒于此，本文試圖通過(guò)分析共享服務(wù)中心平臺(tái)架構(gòu)，提出建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的策略。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的意義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是近幾年互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境逐漸成熟的一種產(chǎn)物，它實(shí)質(zhì)上是將不同地點(diǎn)或國(guó)家的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行再造和重組的一種手段。它的戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，它的核心是創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值，它的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)流程的化，它的目的是降低運(yùn)營(yíng)成本、提升運(yùn)營(yíng)效率。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義主要體現(xiàn)于三方面：一是降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本，共享服務(wù)中心可以幫助財(cái)務(wù)人員快速的處理各企業(yè)同質(zhì)性業(yè)務(wù)，規(guī)避個(gè)別企業(yè)暗箱操作財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)業(yè)務(wù)集中處理減少了集團(tuán)企業(yè)的固定設(shè)備、人力成本等投入；二是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有益于提升工作效率，它主要是通過(guò)整合財(cái)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)生成財(cái)務(wù)信息的一種手段，這大大縮短了財(cái)務(wù)處理周期，且互聯(lián)網(wǎng)信息分享速度加快了財(cái)務(wù)信息處理速度，最終導(dǎo)致了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的資源整合效率提升；三是共享服務(wù)中心有益于價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)工作的服務(wù)化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化促進(jìn)了集團(tuán)企業(yè)的規(guī)?；?、專業(yè)化和市場(chǎng)化，此外財(cái)務(wù)流程的簡(jiǎn)化和財(cái)務(wù)工作的集中化使得一些財(cái)務(wù)人員可以在財(cái)務(wù)分析等工作上投入更多的精力，因此它將會(huì)大大益于集團(tuán)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)架構(gòu)分析

（一）互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代構(gòu)建共享服務(wù)中心平臺(tái)架構(gòu)的影響因素

目前互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)已經(jīng)對(duì)各行各業(yè)產(chǎn)生了重大影響，對(duì)財(cái)務(wù)領(lǐng)域而言，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)在短時(shí)間內(nèi)已經(jīng)不能滿足獲取數(shù)據(jù)的及時(shí)性、容量性，這也促進(jìn)了財(cái)務(wù)領(lǐng)域必須使用云計(jì)算等對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行重組。根據(jù)以往文獻(xiàn)，共享服務(wù)中心平臺(tái)架構(gòu)的影響因素可以歸納為以下幾方面：一是云平臺(tái)，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)人員往往關(guān)注的是底層的計(jì)算環(huán)境，但是云計(jì)算促進(jìn)財(cái)務(wù)人員已經(jīng)不將精力投入到底層的計(jì)算環(huán)境，而是將精力投入到應(yīng)用層的功能模塊；二是大數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理主要是手動(dòng)收入，但是大數(shù)據(jù)改變了這種財(cái)務(wù)模式，在大數(shù)據(jù)環(huán)境下可以通過(guò)虛擬環(huán)境進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，其中數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和提取均通過(guò)云實(shí)現(xiàn)，而且云數(shù)據(jù)庫(kù)和云服務(wù)器為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提供了安全保障。

（二）互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代構(gòu)建共享服務(wù)中心平臺(tái)架構(gòu)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代共享服務(wù)中心平臺(tái)架構(gòu)可以分為客戶端和云端兩部分，其中客戶端主要包括應(yīng)用層和接入層，財(cái)務(wù)人員可以通過(guò)接入設(shè)備進(jìn)行身份認(rèn)證，然后進(jìn)入應(yīng)用層，調(diào)用集團(tuán)財(cái)務(wù)信息完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)，同時(shí)可以保存財(cái)務(wù)信息資源；云端主要包括網(wǎng)絡(luò)服務(wù)層、數(shù)據(jù)管理層、應(yīng)用支撐層和應(yīng)用層，其中網(wǎng)絡(luò)服務(wù)層主要提供功能實(shí)現(xiàn)，數(shù)據(jù)管理層主要由決策數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和元數(shù)據(jù)構(gòu)成，提供財(cái)務(wù)共享的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)，應(yīng)用支撐層主要提供共享服務(wù)的技術(shù)支撐，應(yīng)用層主要提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)的功能模塊。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代構(gòu)建共享服務(wù)中心主要先通過(guò)集團(tuán)、分子公司終端的身份識(shí)別和權(quán)限鑒別，從這里分為兩條路徑，一是縱向傳輸給財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)獲取模塊，經(jīng)過(guò)圖像掃描、條碼識(shí)別和USB協(xié)議，然后將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸給安全傳輸模塊，經(jīng)過(guò)前端服務(wù)器到達(dá)原始數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)各組，最后傳輸給共享中心；二是橫向傳輸給財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)安全傳輸模塊，然后傳輸給前端服務(wù)器，然后經(jīng)過(guò)SaaS、PaaS和IaaS到達(dá)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘模塊和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)模塊，最終到達(dá)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心?？傊?，無(wú)論橫向傳輸還是縱向傳輸，平臺(tái)架構(gòu)搭建均是對(duì)數(shù)據(jù)安全和數(shù)據(jù)篩選的重要保障。

三、互聯(lián)網(wǎng)背景下集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)策略

（一）強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)和平臺(tái)建設(shè)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的改革，它涉及到對(duì)財(cái)務(wù)職責(zé)及財(cái)務(wù)崗位的重要調(diào)整，大部分財(cái)務(wù)人員可能已經(jīng)不再主要關(guān)注財(cái)務(wù)底層，而是關(guān)注財(cái)務(wù)頂層設(shè)計(jì)，開(kāi)始設(shè)計(jì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等，因此互聯(lián)網(wǎng)背景下共享服務(wù)中心要求集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)做好戰(zhàn)略部署，下屬成員企業(yè)要積極參與財(cái)務(wù)共享中心的頂層設(shè)計(jì)，嚴(yán)格按照中心計(jì)劃進(jìn)度完成。此外，互聯(lián)網(wǎng)背景下財(cái)務(wù)共享需要建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)平臺(tái)作為支撐，例如緩存處理、分布式、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)平臺(tái)，通過(guò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)核算轉(zhuǎn)化流程的梳理，并通過(guò)平臺(tái)與資產(chǎn)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)及其它系統(tǒng)進(jìn)行快速的信息交換，同時(shí)在緩存處理、分布式、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)平臺(tái)搭建時(shí)要使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息，減少人工錄入信息偏差。

（二）關(guān)注數(shù)據(jù)安全和數(shù)據(jù)價(jià)值

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，數(shù)據(jù)安全和數(shù)據(jù)價(jià)值是集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的首要任務(wù)。首先是數(shù)據(jù)安全，這在一定程度上決定了云平臺(tái)的可信度，它主要包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)安全存儲(chǔ)、沙箱隔離保護(hù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)安全傳輸、用戶身份鑒別和授權(quán)。在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)安全存儲(chǔ)方面，按照TCG2014年頒布的TPM2.0數(shù)據(jù)庫(kù)規(guī)范，這部分要加重?cái)?shù)據(jù)恢復(fù)、數(shù)據(jù)備份和數(shù)據(jù)加密等方面，并可以采用數(shù)據(jù)云數(shù)據(jù)CDMI接口規(guī)范集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘方式和傳輸方式；在沙箱隔離保護(hù)方面，沙箱保護(hù)主要是用不同的應(yīng)用程序應(yīng)用在不同的服務(wù)器上，保證數(shù)據(jù)程序的安全系數(shù)；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)安全傳輸主要是以SSL協(xié)議為銜接各企業(yè)的前端服務(wù)器的接入口，防范在傳輸過(guò)程中被偽造、篡改和截獲；用戶身份鑒別和授權(quán)是通過(guò)密鑰技術(shù)進(jìn)行平臺(tái)認(rèn)證以限制人員權(quán)限。以上四方面是確保數(shù)據(jù)安全的必要措施，集團(tuán)企業(yè)要實(shí)時(shí)改進(jìn)自身財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)安全技術(shù)。其次是數(shù)據(jù)價(jià)值，數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)云計(jì)算和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的前提是數(shù)據(jù)的價(jià)值性，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)就是數(shù)據(jù)價(jià)值的過(guò)濾器，它將數(shù)據(jù)分為不同的模塊，然后運(yùn)用結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)模式進(jìn)行重組，篩選潛在的價(jià)值財(cái)務(wù)信息，做出正確決策。此外，與財(cái)務(wù)共享服務(wù)相匹配的績(jī)效考核方式也是必要的措施之一，筆者建議平衡積分卡工具的使用，即從學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、內(nèi)部流程、顧客、財(cái)務(wù)四方面進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。因此，保障數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)價(jià)值性及與之相匹配的考核制度是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式當(dāng)下必須要完成的。

四、結(jié)語(yǔ)

云計(jì)算和互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的日益成熟，各行各業(yè)均受其影響，其中財(cái)務(wù)領(lǐng)域也不例外?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)模式主要采用的是集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，這種模式彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的成本高等弊端，但是如果要解決及時(shí)性問(wèn)題，仍然需要依賴于互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)平臺(tái)。本文基于互聯(lián)網(wǎng)下財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的現(xiàn)狀，主要介紹了平臺(tái)架構(gòu)和策略研究?jī)煞矫?，其中平臺(tái)架構(gòu)是基于云計(jì)算下的財(cái)務(wù)流程梳理，策略研究是基于互聯(lián)網(wǎng)下的數(shù)據(jù)安全和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。但是限于時(shí)間與篇幅，本文并不能更詳細(xì)的解釋財(cái)務(wù)共享模式下的其他關(guān)注點(diǎn)，有待后續(xù)研究進(jìn)一步完善。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)范文

作為一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理的運(yùn)營(yíng)模式,國(guó)際上許多跨國(guó)公司,包括跨國(guó)銀行,都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了或正在逐步實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)(Shared Services Center,以下簡(jiǎn)稱SSC)。如美國(guó)銀行、花旗銀行均設(shè)立了全球范圍內(nèi)的SSC中心以加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。對(duì)于商業(yè)銀行而言,SSC中心具有特殊的意義。

近年來(lái)。我國(guó)銀行發(fā)卡量持續(xù)平穩(wěn)增長(zhǎng),外部用卡環(huán)境為實(shí)行集中支付和核算提供了一定的支持條件,同時(shí),我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的集中化和IT技術(shù)的發(fā)展為SSC的實(shí)施提供了內(nèi)部基礎(chǔ)。本文案例銀行為國(guó)有銀行,具有一級(jí)法人體制,在財(cái)務(wù)管理方面有著嚴(yán)格的授權(quán)制度,在一定程度上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中核算,具備一定的實(shí)施SSC財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)部基礎(chǔ)。

總體框架

對(duì)于SSC中心而言,組織設(shè)計(jì)架構(gòu)就像是其骨骼。一個(gè)好的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)會(huì)在日后的流程設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理等多方面收到好的效果。案例銀行在進(jìn)行SSC組織設(shè)計(jì)時(shí),遵守了兩點(diǎn)原則:一是因事設(shè)職,因職用人;二是總行分行權(quán)責(zé)對(duì)等。在SSC中心的組織設(shè)計(jì)過(guò)程中,我們規(guī)劃了SSC和服務(wù)對(duì)象的權(quán)責(zé)劃分:

在銀行財(cái)務(wù)經(jīng)費(fèi)管理方面,SSC中心具有復(fù)核權(quán)、質(zhì)詢權(quán)和支付權(quán),負(fù)責(zé)總額度檢查、支付及時(shí)性和執(zhí)行規(guī)范性;服務(wù)對(duì)象(包括總行機(jī)關(guān)和分支機(jī)構(gòu))具有審批權(quán),負(fù)責(zé)合規(guī)性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性和分項(xiàng)預(yù)算額度控制。

結(jié)合實(shí)際情況,圍繞財(cái)務(wù)管理中經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)的核算和支付,我們?cè)O(shè)計(jì)了兩級(jí)的SSC中心組織架構(gòu)。SSC內(nèi)部設(shè)置核心類、支持類和外包類崗位,按照地區(qū)劃分對(duì)各機(jī)構(gòu)經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行分工核算和支付。通過(guò)區(qū)分崗位性質(zhì),實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)中低附加值的操作職能和高附加值的管理職能相分離,提升財(cái)會(huì)核心價(jià)值對(duì)于原始憑證的處理(如圖1所示)。

在此基礎(chǔ)上,按照銀行業(yè)務(wù)流程及內(nèi)部管理的特點(diǎn),設(shè)計(jì)了相關(guān)業(yè)務(wù)的流程圖。我們采用了將憑證郵寄至SSC,SSC見(jiàn)票報(bào)賬、掃描存檔后寄回分支機(jī)構(gòu)的方式,適應(yīng)了當(dāng)?shù)囟悇?wù)檢查查看原始憑證的要求,又滿足了SSC見(jiàn)票報(bào)賬、掃描歸檔的管理要求(如圖2所示)。

對(duì)于預(yù)算控制,我們采用了事前預(yù)算審批和事后經(jīng)費(fèi)報(bào)賬雙環(huán)節(jié)的控制,將預(yù)算實(shí)際控制點(diǎn)前移,實(shí)現(xiàn)了事前事后預(yù)算執(zhí)行的完整和統(tǒng)一(如圖3所示)。

優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)

通過(guò)成功實(shí)施SSC中心,案例銀行充分體會(huì)到建設(shè)SSC中心是提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控、提高內(nèi)部財(cái)務(wù)服務(wù)效率的有效途徑。其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:

一、提高財(cái)務(wù)信息披露的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性。由SSC中心統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)的支付、核算和審核,能有效提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性;將重復(fù)性強(qiáng)的財(cái)務(wù)核算工作集中實(shí)行流水作業(yè)后,提高了信息處理的水平及效率。

二、有利于加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)控管。首先,共享模式的財(cái)務(wù)使用主體(各分支機(jī)構(gòu))和核算支付主體(SSC中心)相分離,有利于上級(jí)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)支出的管控。SSC中心的相對(duì)獨(dú)立令其利益與各級(jí)分支機(jī)構(gòu)分離,能保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的獨(dú)立性和公正操守,使SSC對(duì)于支出標(biāo)準(zhǔn)和支出授權(quán)的執(zhí)行非常嚴(yán)格,極大地增強(qiáng)了向分支機(jī)構(gòu)推行各類財(cái)務(wù)管理政策的執(zhí)行力。其次,實(shí)施SSC后,各分支機(jī)構(gòu)不再保留本身的財(cái)務(wù)賬戶,財(cái)務(wù)資金的支付全部通過(guò)SSC中心的資金賬戶。此舉加強(qiáng)了銀行賬戶的管理,有效解決了分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)資金的沉淀,提高了資金的利用效率。同時(shí),各分支機(jī)構(gòu)不再保留財(cái)務(wù)資金,消除了其潛在的資金風(fēng)險(xiǎn)。

三、提高財(cái)務(wù)服務(wù)的效率和水平。SSC中心的運(yùn)作是一套專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程,它根據(jù)最佳實(shí)踐規(guī)范流程,不斷提高效率。相比傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算模式,SSC中心將復(fù)雜的工作變得更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì)致,使財(cái)務(wù)部門(mén)支持服務(wù)的響應(yīng)效率明顯提高。

關(guān)鍵問(wèn)題

SSC的實(shí)施是一個(gè)具體而繁雜的過(guò)程,涉及眾多的人、財(cái)、物等資源。要想順利實(shí)施,需要有計(jì)劃、有步驟,還要注意一些關(guān)鍵問(wèn)題的處理。

第一,實(shí)施要點(diǎn)。一是組織推動(dòng)。SSC中心本質(zhì)上是一種管理變革,是對(duì)現(xiàn)有組織、業(yè)務(wù)流程和管理技術(shù)的再造,將會(huì)打破現(xiàn)有組織格局和權(quán)責(zé)分配,在推進(jìn)變革過(guò)程中勢(shì)必會(huì)遭遇來(lái)自各利益相關(guān)方的阻力,需要加大宣傳力度,明確變革所帶來(lái)的是內(nèi)部管理的規(guī)范和財(cái)務(wù)的公開(kāi)、民主和透明。同時(shí),需要得到管理層強(qiáng)有力的支持和推動(dòng)。二是人力配備。實(shí)施SSC,將各分支機(jī)構(gòu)的部分財(cái)務(wù)核算權(quán)上收到SSC中心,一方面分支機(jī)構(gòu)部分操作性崗位失去存在的必要,另一方面SSC相應(yīng)增加了代為分行進(jìn)行核算的職能,需要定崗定人,這就需要在人員調(diào)整、配置、分工、晉升等方面予以規(guī)劃和考慮。三是制度建設(shè)。SSC系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和相應(yīng)管理制度建設(shè)是齊頭并進(jìn)、相輔相成的互動(dòng)過(guò)程,內(nèi)部管理理念和管理方式都要在制度上體現(xiàn),同時(shí)在系統(tǒng)功能上兼顧這一要求。因此,SSC管理制度,特別是財(cái)務(wù)管理制度要長(zhǎng)期規(guī)劃,特別是在SSC系統(tǒng)開(kāi)發(fā)需求說(shuō)明書(shū)擬定階段,就要確定制度框架和內(nèi)容。

第二,效率問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享是財(cái)會(huì)管理發(fā)展的方向,是更科學(xué)、更現(xiàn)代的管理模式,但就目前銀行實(shí)施財(cái)務(wù)共享的情況來(lái)看,“共享”簡(jiǎn)單,“服務(wù)”難做。SSC中心管理模式的核心是服務(wù),衡量服務(wù)質(zhì)量的高低主要看運(yùn)行效率。共享中心業(yè)務(wù)處理效率的高低,直接關(guān)系到該項(xiàng)目建設(shè)的成敗。在項(xiàng)目建設(shè)初期,各分支機(jī)構(gòu)擔(dān)心,原本在當(dāng)?shù)貛讉€(gè)小時(shí)內(nèi)可以處理完畢的經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù),上傳至共享服務(wù)中心可能需要幾天,特別是關(guān)系到員工切身利益的個(gè)人報(bào)銷,效率和質(zhì)量可能都會(huì)較低,這是影響共享服務(wù)實(shí)施最關(guān)鍵的問(wèn)題。要解決好這個(gè)問(wèn)題,就要在制度、流程等方面精心設(shè)計(jì),力爭(zhēng)達(dá)到科學(xué)化、人性化的標(biāo)準(zhǔn),確保SSC業(yè)務(wù)處理時(shí)效在可控、可接受的范圍之內(nèi)。

第三,SSC與被服務(wù)對(duì)象的職責(zé)權(quán)限劃分問(wèn)題。銀行全系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享,不可能一蹴而就,不可能實(shí)現(xiàn)“絕對(duì)”共享,而是要循序漸進(jìn)。在憑證傳遞、工資發(fā)放、稅收申報(bào)繳納、科目設(shè)置、賬戶管理等方面,要充分考慮分支機(jī)構(gòu)的“屬地化”特點(diǎn)和需求,各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)要以金額大小和事項(xiàng)類別為標(biāo)準(zhǔn),劃分總分行處理的范圍。一是將小額采購(gòu)、各種稅費(fèi)保險(xiǎn)繳納等經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)先留在分行處理;二是在系統(tǒng)建設(shè)初期,各分行能夠使用的備用金額度應(yīng)大一些;三是經(jīng)費(fèi)科目不應(yīng)設(shè)置太細(xì),能夠滿足監(jiān)管部門(mén)核算要求即可。

第四,網(wǎng)銀支付問(wèn)題。建立網(wǎng)上銀行統(tǒng)一支付是實(shí)現(xiàn)集中支付最有效的方式。所有經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)涉及的個(gè)人報(bào)銷、合同付款、工資發(fā)放等資金支付,盡可能地通過(guò)網(wǎng)上銀行支付來(lái)完成,減少支票支付量和POS機(jī)刷卡量。采取這種支付模式,要分析并選定一家商業(yè)銀行,使用其提供的網(wǎng)上銀行,實(shí)現(xiàn)同城、異地、跨行、跨境的支付,通過(guò)統(tǒng)一談判盡可能降低手續(xù)費(fèi)用。經(jīng)過(guò)研究,案例銀行選擇使用用友軟件公司銀企直連系統(tǒng),通過(guò)該系統(tǒng)解決網(wǎng)上銀行資金支付問(wèn)題。