公司運(yùn)作方案精選(九篇)

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第1篇：公司運(yùn)作方案范文

一是強(qiáng)化源頭監(jiān)管，落實(shí)運(yùn)輸企業(yè)安全主體責(zé)任。市長(zhǎng)運(yùn)公司召開安保工作會(huì)議，并確定了各單位應(yīng)急聯(lián)絡(luò)人，確保上下聯(lián)絡(luò)機(jī)制協(xié)調(diào)高效，政令暢通。通過(guò)層層發(fā)動(dòng)，動(dòng)員全企業(yè)積極參與。

二是加大客運(yùn)車輛監(jiān)管力度。對(duì)進(jìn)滬32輛車狀況進(jìn)行了排查清理，對(duì)進(jìn)滬班車?？靠瓦\(yùn)站、途徑路線、gps安裝情況、車輛類型等級(jí)、排放標(biāo)準(zhǔn)等情況進(jìn)行了排查統(tǒng)計(jì)。對(duì)省際旅游包車還要求通過(guò)技術(shù)手段和管理手段相結(jié)合，加強(qiáng)車輛營(yíng)運(yùn)管理，嚴(yán)禁客車中途上下客。

三是加強(qiáng)從業(yè)人員的安全教育。加強(qiáng)對(duì)司乘人員的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，嚴(yán)禁無(wú)證駕駛、超載、疲勞、帶病駕駛和超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)；選派責(zé)任心強(qiáng)，駕駛技能好的駕駛員承擔(dān)進(jìn)滬任務(wù)。

四是做好車輛gps信息平臺(tái)與省級(jí)平臺(tái)的對(duì)接工作。今年以來(lái)，進(jìn)行了gps上線專項(xiàng)整治工作，與信息服務(wù)供應(yīng)商及各運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行了多次溝通，對(duì)老舊gps設(shè)備進(jìn)行了維修、更新。組織企業(yè)進(jìn)行了測(cè)試，通過(guò)不斷修改完善，目前該系統(tǒng)穩(wěn)定性、操作性良好，并向省局發(fā)送了測(cè)試信息。gps信息對(duì)接準(zhǔn)備工作已全部到位。

第2篇：公司運(yùn)作方案范文

關(guān)鍵詞：國(guó)際貨代業(yè)務(wù) 物流化 物流服務(wù)項(xiàng)目

國(guó)際貨代業(yè)務(wù)物流化項(xiàng)目實(shí)施背景

L公司是一家集海、陸、空貨運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)碼頭服務(wù)、船務(wù)及貨運(yùn)業(yè)務(wù)為一體，為客戶提供一體化物流解決方案的知名第三方物流企業(yè)。S公司是一家電器集團(tuán)的國(guó)際行銷公司，其產(chǎn)品線包括冰箱、空調(diào)和酒柜等系列。運(yùn)作方式是S公司在海外接單，以O(shè)EM形式下單給集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)。L公司與S公司有多年的國(guó)際貨運(yùn)合作業(yè)務(wù)關(guān)系，其服務(wù)鏈涵蓋出口訂艙和出口報(bào)關(guān)。

S公司自有出口貨物總倉(cāng)庫(kù)（CDC），2010年9月之前委托一家外商合資物流企業(yè)管理，但存在操作瑕疵，常影響正常出貨。S公司希望改善物流操作，提高國(guó)際物流運(yùn)作效率，強(qiáng)化物流管理的準(zhǔn)確率、實(shí)時(shí)率和可視率。于2010年7月向L公司發(fā)出邀約，尋求CDC物流服務(wù)解決方案或服務(wù)。

CDC（Central distribution center）即中央配送中心，是指規(guī)模較大的接受供應(yīng)者提供的多品種、大批量的貨物，通過(guò)儲(chǔ)存、保管、分揀、配貨以及流通加工、信息處理等作業(yè)，按需求者訂貨要求，配齊貨物送交RDC區(qū)域配送中心、賣場(chǎng)、或直接裝運(yùn)出口的組織機(jī)構(gòu)和物流設(shè)施。CDC服務(wù)是指L公司將接貨中轉(zhuǎn)、入倉(cāng)歸位、庫(kù)存管理、揀貨出倉(cāng)、裝柜（車）發(fā)運(yùn)、信息處理及包裝、貼標(biāo)簽等增值服務(wù)的運(yùn)作管理簡(jiǎn)稱CDC服務(wù)。

國(guó)際貨代業(yè)務(wù)物流化項(xiàng)目運(yùn)作

（一）項(xiàng)目啟動(dòng)階段

L公司接到S公司的項(xiàng)目邀約后啟動(dòng)了項(xiàng)目，該階段包括項(xiàng)目需求分析、項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)與項(xiàng)目確認(rèn)四項(xiàng)工作。

一是項(xiàng)目需求分析。L公司對(duì)S公司CDC服務(wù)進(jìn)行分析，包括：分析各種產(chǎn)品的產(chǎn)量比；分析從工廠成品線接收貨物起到成品出倉(cāng)的整個(gè)運(yùn)作流程；分析兩公司之間的貨物交接信息；分析生產(chǎn)、接貨和出柜的運(yùn)作時(shí)間；分析叉車、托盤、庫(kù)管員等資源配置；分析S公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)狀況；分析主要服務(wù)要求。

二是項(xiàng)目評(píng)估。L公司成立評(píng)估小組，深入S公司運(yùn)作現(xiàn)場(chǎng)，確認(rèn)運(yùn)作細(xì)節(jié)，正確理解物流需求，鑒別項(xiàng)目的可行性。研討和優(yōu)化各種預(yù)案，完成了包括操作流程設(shè)定、托盤機(jī)械配置、人員配置方案、軟件配置方案和相應(yīng)采購(gòu)方案等內(nèi)容的項(xiàng)目預(yù)算評(píng)估報(bào)告。于2010年8月下旬正式接受S公司項(xiàng)目邀約。

三是項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)。L公司項(xiàng)目調(diào)研小組深入現(xiàn)場(chǎng)逐廠逐線逐流程認(rèn)真觀察、記錄、反復(fù)追蹤剖析操作重點(diǎn)環(huán)節(jié)，討論分析觀察結(jié)果，擬定服務(wù)實(shí)施的最優(yōu)方式方法，形成方案細(xì)節(jié)，確定了物流服務(wù)框架（見圖1）。方案以服務(wù)主干流程、服務(wù)管理重點(diǎn)、服務(wù)質(zhì)量關(guān)鍵和進(jìn)度控制為重點(diǎn)，以IT系統(tǒng)規(guī)劃和CDC服務(wù)流程為主要內(nèi)容。

四是項(xiàng)目確認(rèn)。L公司向S公司提交初步方案，雙方分析了成本、安全和環(huán)保等內(nèi)容，最終形成雙方可接受的執(zhí)行方案。L公司與S公司成立物流改善實(shí)施項(xiàng)目小組，擬定實(shí)施計(jì)劃。

（二）項(xiàng)目實(shí)施階段

項(xiàng)目實(shí)施階段包括人員培訓(xùn)、項(xiàng)目正式運(yùn)作前的準(zhǔn)備和項(xiàng)目持續(xù)改進(jìn)三項(xiàng)工作：人員培訓(xùn)，包括對(duì)項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)展開為期2周的流程培訓(xùn)、IT培訓(xùn)和安全培訓(xùn)。項(xiàng)目正式運(yùn)作前的準(zhǔn)備工作，主要包括資源配置和貨物信息導(dǎo)入WMS系統(tǒng)。L公司調(diào)度充足的人員、叉車等資源到項(xiàng)目交接現(xiàn)場(chǎng)，開展貨物盤點(diǎn)工作，把庫(kù)存貨物信息導(dǎo)入L公司的WMS信息系統(tǒng)。自此，項(xiàng)目進(jìn)入正常運(yùn)作階段。項(xiàng)目的持續(xù)改進(jìn)，包括項(xiàng)目運(yùn)作初期質(zhì)量穩(wěn)定保持預(yù)期水平后，L公司依計(jì)劃推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)際操作與IT系統(tǒng)的無(wú)縫鏈接、優(yōu)化操作標(biāo)準(zhǔn)程序（SOP）和CDC庫(kù)位管理自動(dòng)化等一系列持續(xù)改進(jìn)工作，極大改善了運(yùn)作效率，獲得了S公司的信任和贊賞。

國(guó)際貨代業(yè)務(wù)物流化探索

通過(guò)對(duì)物流項(xiàng)目運(yùn)作的介紹，本文從物流供應(yīng)商的技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和服務(wù)增值四個(gè)角度對(duì)國(guó)際貨代業(yè)務(wù)物流化進(jìn)行探討。

（一）從技術(shù)應(yīng)用角度分析

管理技術(shù)的應(yīng)用。L公司接到S公司項(xiàng)目邀約后，首先對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行需求分析和評(píng)估，明確項(xiàng)目目標(biāo)。并按照項(xiàng)目規(guī)劃的要求，確定項(xiàng)目范圍、分解項(xiàng)目、定義項(xiàng)目各階段工作、明確責(zé)任分配，規(guī)劃項(xiàng)目總體進(jìn)度。利用關(guān)鍵路徑法安排、優(yōu)化和控制工作進(jìn)度，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。L公司把項(xiàng)目管理技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目運(yùn)作中，在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成了項(xiàng)目目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的階段化、量化和優(yōu)化管理。為項(xiàng)目管理技術(shù)在物流服務(wù)項(xiàng)目中的應(yīng)用與推廣積累了經(jīng)驗(yàn)。

例如，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的控制管理。從S公司提出項(xiàng)目邀約到項(xiàng)目啟動(dòng)運(yùn)作僅用了3個(gè)半月的時(shí)間。而項(xiàng)目持續(xù)改進(jìn)工作也是依照進(jìn)度計(jì)劃逐月逐步完成階段目標(biāo)：11月實(shí)現(xiàn)結(jié)算模塊功能，12月實(shí)現(xiàn)全部流程可視化，次年1月實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)際操作與IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫鏈接，次年3月實(shí)現(xiàn)CDC庫(kù)位自動(dòng)化管理，極大地滿足了客戶的需求。反映了物流供應(yīng)商的快速反應(yīng)能力和對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作極強(qiáng)的把控能力，也體現(xiàn)了供應(yīng)商在之前的項(xiàng)目運(yùn)作中善于應(yīng)用管理技術(shù)與方法，積累了比較豐富的物流項(xiàng)目運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)。這也是其把國(guó)際貨代業(yè)務(wù)成功運(yùn)作為具有綜合功能的物流服務(wù)的關(guān)鍵所在。

第3篇：公司運(yùn)作方案范文

下面，筆者根據(jù)在高端白酒行業(yè)多年的營(yíng)銷實(shí)踐，總結(jié)了以下十點(diǎn)高端白酒買斷品牌營(yíng)銷中經(jīng)常會(huì)遇到的過(guò)失，并且提出了相對(duì)應(yīng)的解決方案。希望能夠讀者一點(diǎn)啟發(fā)和借鑒作用。

過(guò)失一：

高端白酒買斷品牌的營(yíng)銷決策者不注重高端白酒買斷品牌的戰(zhàn)略品牌規(guī)劃工作，只是從包裝的奢華、精美和具有差異化上下功夫，沒(méi)有掌握科學(xué)定位的要點(diǎn)，很多高端白酒品牌買斷品牌沒(méi)有明確的市場(chǎng)定位。

個(gè)案分析：

李老板的公司是一家以經(jīng)營(yíng)五糧液、茅臺(tái)等高端白酒強(qiáng)勢(shì)品牌為主的酒類經(jīng)銷商。2007年在某白酒企業(yè)集團(tuán)買斷了一款高端白酒品牌。李老板全力參與了這款酒的包裝，從包裝設(shè)計(jì)上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行了親自把關(guān)，要求設(shè)計(jì)公司主要從新穎獨(dú)特、尊貴奢華以及極具差異化等幾個(gè)方面來(lái)詮釋包裝的內(nèi)容，所以李老板對(duì)這款白酒的市場(chǎng)潛力非常自信。他認(rèn)為，與同類產(chǎn)品相比，他的產(chǎn)品具有非常強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)能力。但是，當(dāng)產(chǎn)品正式上市時(shí)，很多經(jīng)銷商并沒(méi)有象李老板所期望的那樣反響強(qiáng)烈，這給李老板潑了一盆冷水。很多經(jīng)銷商在看了產(chǎn)品之后，普遍都問(wèn)了兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是品牌規(guī)劃方面的問(wèn)題，一個(gè)是產(chǎn)品的定位問(wèn)題。就是說(shuō)公司將會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行怎樣力度的品牌化運(yùn)作，產(chǎn)品的核心賣點(diǎn)是什么。李老板很茫然，主品牌那么強(qiáng)勢(shì)、那么有影響力，為什么經(jīng)銷商也會(huì)對(duì)作為五糧液子品牌的產(chǎn)品也提出這樣非常專業(yè)化運(yùn)作的要求？

解決方案：

1、建立一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠放茟?zhàn)略規(guī)劃管理體系，并且嚴(yán)格按照規(guī)范體系進(jìn)行品牌建設(shè)工作。

2、重新認(rèn)識(shí)定位的重要性，把清晰、明確的定位作為戰(zhàn)略的核心要素。

過(guò)失二：

高端白酒買斷品牌的營(yíng)銷決策者急功近利、品牌開發(fā)過(guò)渡、很多買斷品牌嚴(yán)重透支主品牌價(jià)值，注重短期銷售業(yè)績(jī)的回報(bào)，以招商和渠道運(yùn)作為主，不能建立有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

個(gè)案分析：

李老板心里很清楚買斷品牌的最終歸屬權(quán)不是自己，而是廠家。自己只是其在某一個(gè)市場(chǎng)發(fā)展階段的此品牌運(yùn)營(yíng)者而已。所以李老板自然心里有自己的想法，在打造品牌上，不僅要投入很大的資源而且還要有耐心，這項(xiàng)工作是一個(gè)長(zhǎng)期系統(tǒng)化的工程，如果買斷權(quán)中途出現(xiàn)變數(shù)，自己前期的付出將會(huì)白白地喪失掉了，在這方面要承擔(dān)很大不可控的風(fēng)險(xiǎn)。所以，為了短期的利潤(rùn)營(yíng)收，李老板的做法是通過(guò)主品牌的影響力，把營(yíng)銷戰(zhàn)略重心放在了通過(guò)進(jìn)行跑馬圈地式的招商和渠道運(yùn)作進(jìn)行資源的聚攏工作上，對(duì)于傷害品牌價(jià)值的一些做法只要廠家不出面干涉，就聽之任之。

解決方案：

1、作為高端白酒主品牌的廠家要嚴(yán)格審批買斷品牌的運(yùn)營(yíng)者是否具有經(jīng)營(yíng)的資質(zhì)與能力，是抱著投資的心態(tài)還是投機(jī)的心態(tài)來(lái)運(yùn)作買斷品牌的，廠家要進(jìn)一步提高買斷經(jīng)營(yíng)的門檻。

2、廠家要要加強(qiáng)內(nèi)部管理工作，建立一個(gè)高端白酒買斷品牌的市場(chǎng)運(yùn)作監(jiān)控考核機(jī)制，對(duì)于買斷品牌傷害主品牌價(jià)值與形象的市場(chǎng)運(yùn)作行為要給與相應(yīng)的處罰與制止。

過(guò)失三：

高端白酒買斷品牌的營(yíng)銷決策者不能充分關(guān)注市場(chǎng)的營(yíng)銷細(xì)分工作，也不能準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者的決策行為，導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的了解不夠深入，忽視了構(gòu)建顧客價(jià)值、滿意和忠誠(chéng)的工作。

個(gè)案分析:

讓李老板很煩心的一件事情是，公司發(fā)起了一場(chǎng)全國(guó)聲勢(shì)浩大的新品上市與產(chǎn)品品鑒酒會(huì)的促銷運(yùn)動(dòng)。李老板想通過(guò)這個(gè)活動(dòng)，把每個(gè)地區(qū)的核心消費(fèi)者和潛在的消費(fèi)者群體都挖掘出來(lái)。在每個(gè)巡回的市場(chǎng)，酒會(huì)的規(guī)模搞的都很大，現(xiàn)場(chǎng)的氣氛都很熱烈，酒喝掉了不少，人人都說(shuō)酒是好酒，飯錢也花掉了不少。每次酒會(huì)結(jié)束之后，他都會(huì)要求所在市場(chǎng)的經(jīng)銷商對(duì)這些人員在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間里進(jìn)行顧客回訪工作。但是，反饋不理想、銷售業(yè)績(jī)還是上去不。他后來(lái)發(fā)現(xiàn)在來(lái)的這些人群中，真正對(duì)他的產(chǎn)品能形成消費(fèi)決策的人卻不多。李老板很納悶，問(wèn)題到底處在哪里？

解決方案：

1、菲利普科特勒說(shuō)，“在市場(chǎng)細(xì)分時(shí)應(yīng)應(yīng)用更先進(jìn)的技術(shù)，例如利益分割、價(jià)值分割以及忠誠(chéng)度分割”。在高端白酒行業(yè)，消費(fèi)者需求的新變化會(huì)經(jīng)常左右產(chǎn)品營(yíng)銷的成功。所以在產(chǎn)品上市之前要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行360度的觀察，要深刻地理解消費(fèi)者的行為。，找到真正屬于自己的那一個(gè)消費(fèi)群體。

2、建立一個(gè)以消費(fèi)者需求創(chuàng)新為中心的核心價(jià)值階梯，支持消費(fèi)者態(tài)度和行為的信仰體系。

3、建立與消費(fèi)者信息溝通的反饋機(jī)制，并且對(duì)反饋的信息做出及時(shí)的處理解決方案。

過(guò)失四：

高端白酒買斷品牌的營(yíng)銷決策者沒(méi)有充分地掌握科學(xué)的定價(jià)決策體系，導(dǎo)致了很多高端白酒品牌在同一個(gè)價(jià)格帶區(qū)間品牌數(shù)量過(guò)于集中，陷入循環(huán)的惡性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

個(gè)案分析：

在招商與渠道運(yùn)作的過(guò)程中，李老板越來(lái)越覺得，他的產(chǎn)品價(jià)格政策體系從一開始就進(jìn)入了一個(gè)高端白酒買斷品牌最為集中的的價(jià)格帶區(qū)間，在這個(gè)區(qū)間的競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的。為了爭(zhēng)奪渠道資源，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌都相互加大促銷資源的投入力度，競(jìng)爭(zhēng)陷入一片紅海。甚至被很多業(yè)內(nèi)人士看作這是產(chǎn)品的死亡地帶?，F(xiàn)在，由于促銷政策透支過(guò)度，產(chǎn)品的價(jià)格體系已經(jīng)開始混亂，各級(jí)經(jīng)銷商怨聲載道。李老板每天都要接到很多經(jīng)銷商抱怨的電話，自己也只能疲于應(yīng)付。李老板也開始意識(shí)到，對(duì)定價(jià)的復(fù)雜性缺乏了解，在消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者都處在一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的環(huán)境中時(shí)，如果草率地、隨意地定價(jià)一定會(huì)付出代價(jià)的。

解決方案：

1、 高端白酒的決策者要掌握科學(xué)的定價(jià)決策體系，要了解產(chǎn)品在每一個(gè)價(jià)格帶區(qū)間的競(jìng)爭(zhēng)

狀況，確定產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)品組合中的角色，通過(guò)基于產(chǎn)品線的情況而不是個(gè)別產(chǎn)品來(lái)確定產(chǎn)品價(jià)格體系。

2、 高端白酒的營(yíng)銷決策者們要對(duì)高端白酒的價(jià)格現(xiàn)實(shí)與變動(dòng)情況有深入的了解，對(duì)消費(fèi)者

和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行系統(tǒng)的分析。首先，分析定價(jià)方案將會(huì)在未來(lái)的市場(chǎng)上占據(jù)多大的市場(chǎng)份額，會(huì)產(chǎn)生多大的銷量？其次要分析它會(huì)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生多大的影響。獲利能力如何？最后，還要考慮白酒行業(yè)產(chǎn)業(yè)演變的發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)知當(dāng)前的營(yíng)銷行為將會(huì)怎樣影響到未來(lái)的價(jià)格走勢(shì)。

3、 要建立一個(gè)高效率的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行進(jìn)行定價(jià)的決策和價(jià)格管理。

過(guò)失五：

高端白酒買斷品牌的營(yíng)銷決策者不能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)增長(zhǎng)模式進(jìn)行創(chuàng)新，舊有的利潤(rùn)模式已潛伏著成長(zhǎng)的危機(jī)，忽視了掌握模式對(duì)發(fā)展所起到的作用。

個(gè)案分析：

本來(lái)李老板想通過(guò)買斷品牌的運(yùn)作方式，能夠給公司業(yè)務(wù)帶來(lái)新一輪的增長(zhǎng)。但是自從經(jīng)營(yíng)了這款買斷的高端白酒后，李老板和他的團(tuán)隊(duì)普遍都感覺到在這個(gè)增長(zhǎng)的平臺(tái)上很難象他們所希望的那樣獲得增長(zhǎng)，所以壓力越來(lái)越大。李老板覺得很多他的同行過(guò)去都是以產(chǎn)品創(chuàng)新的商業(yè)增長(zhǎng)模式獲得了倍增式的成長(zhǎng)，自己采取同樣的方式為什么就不靈了呢？其實(shí)李老板不知道，他的失敗正是因?yàn)樗哪Ｊ匠霈F(xiàn)了問(wèn)題，現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，他忽視了需求創(chuàng)新這一新的商業(yè)增長(zhǎng)模式正在替代或正彌補(bǔ)舊有模式的不足。

解決方案：

1、要善于打破舊有的商業(yè)增長(zhǎng)模式，建立新的商業(yè)增長(zhǎng)模式。（參見本人的《高端白酒需求創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略》一文）

2、借用張維迎教授在《2010商業(yè)模式》一書中的觀點(diǎn)是“以客戶而不是以企業(yè)自身為出發(fā)點(diǎn)，以一整套的服務(wù)與解決方案而不是以單純的產(chǎn)品來(lái)滿足消費(fèi)者的需求，提升客戶價(jià)值，進(jìn)一步革新企業(yè)商業(yè)模式?！?/p>

過(guò)失六：

高端白酒買斷品牌的營(yíng)銷決策者們不能有效地掌握和監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，經(jīng)常性地基于粗淺的市場(chǎng)調(diào)查或者沒(méi)有市場(chǎng)調(diào)查的情況下進(jìn)行營(yíng)銷決策，加大了市場(chǎng)運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)。

個(gè)案分析：

李老板在白酒行業(yè)里應(yīng)該算是前輩級(jí)的人物了。從過(guò)去在糖酒公司當(dāng)老總到現(xiàn)在自己擁有億元級(jí)資產(chǎn)的大型白酒營(yíng)銷公司，在行業(yè)里很受尊重。所以李老板覺得憑借自己在行業(yè)里這么多年的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)的把握應(yīng)該不會(huì)有偏差，所以經(jīng)驗(yàn)主義在李老板的身上表現(xiàn)的特別明顯。這次推出的這款高端白酒買斷品牌，李老板雖然也聽了一些經(jīng)銷商的意見，也讓公司里的業(yè)務(wù)人員和市場(chǎng)部門的人員做了一些了解和調(diào)查，但是他主觀地認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)他的產(chǎn)品不會(huì)構(gòu)成很大的威脅。所以他就沒(méi)有過(guò)多地去了解及時(shí)準(zhǔn)確、有效的關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)品牌、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)者的情況。結(jié)果產(chǎn)品經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的檢測(cè)后，他才發(fā)現(xiàn)與自己產(chǎn)品能夠形成競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品數(shù)量之多，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡劣程度是他始料未及的。

解決方案：1、摒棄經(jīng)驗(yàn)主義，強(qiáng)化市場(chǎng)部功能，組建營(yíng)銷調(diào)研機(jī)構(gòu)，進(jìn)行精確有效的調(diào)研工作。

2、制定一套衡量營(yíng)銷效率的標(biāo)準(zhǔn)體系，及時(shí)對(duì)營(yíng)銷決策效果進(jìn)行評(píng)估。

3、建立銷售預(yù)測(cè)系統(tǒng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。及時(shí)掌握銷售的態(tài)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷動(dòng)向，以正確地判斷市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

過(guò)失七：

高端白酒買斷品牌的營(yíng)銷決策者大多數(shù)都沒(méi)有考慮建立一個(gè)高效的市場(chǎng)運(yùn)作組織或者借助咨詢公司的力量對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行策劃工作，在市場(chǎng)策劃方面存在著若干問(wèn)題。忽視了市場(chǎng)部門對(duì)品牌運(yùn)作所起到的重要作用。

個(gè)案分析：

現(xiàn)在的大型白酒經(jīng)銷商大多數(shù)都會(huì)有自己的市場(chǎng)部門，但是每個(gè)公司對(duì)市場(chǎng)部門的理解和運(yùn)用是不一樣的。很多公司的市場(chǎng)部門只是銷售部的一個(gè)附屬機(jī)構(gòu)，并沒(méi)有真正地發(fā)揮出市場(chǎng)部們應(yīng)有的功能和作用，只是一個(gè)簡(jiǎn)單的廣告執(zhí)行部門或者促銷執(zhí)行部門。李老板的公司就是這種情況。策劃工作往往也是他們的軟肋，在他們的公司往往找不出一個(gè)清晰、明確的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)和具體的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的描述性文字。即使個(gè)別的一些公司有，也是缺乏嚴(yán)謹(jǐn)和縝密的思路，可執(zhí)行性不高的東西。李老板只是參照了同類產(chǎn)品最近一兩年在市場(chǎng)上的表現(xiàn)，給自己的產(chǎn)品定了一個(gè)銷售目標(biāo)，支撐這個(gè)目標(biāo)的相配套的營(yíng)銷策略以及相應(yīng)的資源并沒(méi)有真正考慮進(jìn)去。所以，李老板也沒(méi)有形成一個(gè)有效的市場(chǎng)運(yùn)作套路，想到哪打到哪，哪里有問(wèn)題就在哪里解決。所以，從自己的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)到經(jīng)銷商渠道體系都感覺到比較混亂。

解決方案：

1、 建立高效運(yùn)作的市場(chǎng)部門運(yùn)作組織，充分發(fā)揮出其真正的工作的職能。

2、 建立一種標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)銷策劃模式，幫助確定公司關(guān)于目標(biāo)如何達(dá)成的一系列營(yíng)銷方案。

3、 建立市場(chǎng)部門運(yùn)作組織的績(jī)效考核機(jī)制。

過(guò)失八：

高端白酒買斷品牌的營(yíng)銷決策者未能有效地整合上游廠商到最終消費(fèi)者各個(gè)環(huán)節(jié)上的資源，營(yíng)銷價(jià)值鏈上成員之間關(guān)系欠佳，忽視了需求創(chuàng)新的行業(yè)本質(zhì)。

個(gè)案分析：

理查德林奇在《公司戰(zhàn)略》一書中講過(guò)，“盡管高利潤(rùn)率活動(dòng)中存在著價(jià)值鏈，但也并不就意味著所有的這些活動(dòng)都會(huì)給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。李老板也許在高端白酒行業(yè)的價(jià)值鏈里體驗(yàn)到了高端白酒品牌的高利潤(rùn)率給公司帶來(lái)的成長(zhǎng)，但是他沒(méi)有理解透他的產(chǎn)品所要表達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是價(jià)值鏈上各種要素的有效整合。廠家----品牌—公司員工---各級(jí)經(jīng)銷商-----消費(fèi)者，每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該傳遞著產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是營(yíng)銷一個(gè)產(chǎn)品成功的主要路徑。但是，李老板的資源整合功力還是欠火候，從很多消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)冷漠看，李老板沒(méi)有抓住需求創(chuàng)新的白酒行業(yè)的本質(zhì)，這樣破壞性的信息依次地傳遞并影響到每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而弱化了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

解決方案：

1、 加強(qiáng)與廠家的溝通、合作，把廠商的關(guān)系從普通的合作層面上升到戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。

2、 加強(qiáng)品牌的建設(shè)工作，突破依附型關(guān)系的瓶頸，在主品牌主外創(chuàng)造出自己的一個(gè)獨(dú)特銷售主張。

3、 發(fā)展和改進(jìn)顧客驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，給客戶提供一整套的服務(wù)與解決方案。

過(guò)失九：

高端白酒買斷品牌的營(yíng)銷決策者加強(qiáng)自身專業(yè)技能的提升不夠或者流于形式，也不注重對(duì)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)計(jì)劃，所以缺乏對(duì)新的營(yíng)銷技術(shù)的最大化利用。

個(gè)案分析：

雖然李老板自詡為是一個(gè)愛學(xué)習(xí)的人，也經(jīng)常參加各種工商管理班、總裁班的學(xué)習(xí)課程。但是大多都是流于形式或者趕時(shí)髦，不是由于時(shí)間等各種問(wèn)題半途而廢，要不就是派一個(gè)公司里的助手去幫他完成聽課的任務(wù)，所以并沒(méi)有對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)有太大的幫助，自身在專業(yè)理論的能力上也沒(méi)有明顯的提升。

還有李老板雖然在不斷地給自己用各種形式充電，但是對(duì)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)卻沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的計(jì)劃，他認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人只是在某一個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展階段對(duì)公司有利用價(jià)值，過(guò)了這個(gè)階段，他的價(jià)值就不會(huì)對(duì)公司的發(fā)展有貢獻(xiàn)了，所以，在用人的問(wèn)題上，他從來(lái)都是不會(huì)主動(dòng)下大力氣去培養(yǎng)這些人。所以導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)的凝聚力不強(qiáng)，核心員工的流動(dòng)頻率加大；所以最近這些年李老板的公司總是趕不上營(yíng)銷變革的速度，比如，互聯(lián)網(wǎng)的利用程度、營(yíng)銷自動(dòng)化的應(yīng)用、營(yíng)銷決策模型的開發(fā)與應(yīng)用、商業(yè)模式的更新與開發(fā)等等。通過(guò)這款高端白酒品牌的開發(fā)，李老板也看到了他們?cè)谶@些方面的不足。

解決方案：

1、 建立正確的人才決策機(jī)制。李老板如果希望公司能夠進(jìn)入一個(gè)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的平臺(tái)，他必須要明白獲取績(jī)效的兩個(gè)基本平臺(tái)就是培養(yǎng)自己杰出的領(lǐng)導(dǎo)力和建立優(yōu)秀高管團(tuán)隊(duì)的能力。

2、 德魯克說(shuō)“組織需要個(gè)人為其做出所需的貢獻(xiàn)；個(gè)人需要把組織當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具”。公司為了提高員工個(gè)人給公司創(chuàng)造利潤(rùn)的能力，需要給員工提供一個(gè)能夠激勵(lì)員工個(gè)人不斷成長(zhǎng)的職業(yè)規(guī)劃的路徑。

過(guò)失十：

高端白酒買斷品牌的營(yíng)銷決策者普遍都不愿意在產(chǎn)品的品牌傳播上進(jìn)行全面而廣泛投入，缺少有效的廣告運(yùn)動(dòng)策略，導(dǎo)致大多數(shù)高端白酒品牌的知名度、認(rèn)知度和美譽(yù)度不夠，從而出現(xiàn)了高端白酒買斷品牌數(shù)量多，但是總體銷量和市場(chǎng)表現(xiàn)不盡人意。

個(gè)案分析：

李老板曾經(jīng)和一家廣告策劃咨詢公司有過(guò)關(guān)于這款高端白酒的廣告策劃與投放的討論，也曾希望通過(guò)廣告咨詢公司對(duì)品牌的傳播起到一定的推動(dòng)作用，但是后來(lái)李老板還是由于這款產(chǎn)品的品牌歸屬問(wèn)題放棄了這個(gè)想法。所以產(chǎn)品也是由于廣告力度不夠，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品不太了解，影響到了產(chǎn)品的總體銷量。

解決方案

1、 高端白酒買斷品牌的營(yíng)銷決策者要盡最大能力與廠家進(jìn)行協(xié)商，一方面要求延長(zhǎng)品牌的使用周期，另一方面要嘗試采取多種有利于品牌建設(shè)的合作方式進(jìn)行合作。

2、 根據(jù)自身的資源配置情況，制定出一套切實(shí)可行的、低成本的、有效的廣告運(yùn)動(dòng)策略并且去執(zhí)行它。

第4篇：公司運(yùn)作方案范文

Zhang Caili；Xi Heng

①Shaanxi College of Communication Technology，Xi'an 710018，China；

②Northwest University School of Economics and Management，Xi'an 710069，China）

摘要：目的：為了合理利用陜西交通物流資源及其優(yōu)勢(shì)，探討并尋求陜西交通物流資源整合的運(yùn)作模型和方式。方法：利用市場(chǎng)調(diào)查、實(shí)證分析、數(shù)理分析的方法，研究第四方物流的優(yōu)勢(shì)和作用，并以陜西省交通物流資源的實(shí)際調(diào)查資料為數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行實(shí)證分析。結(jié)果：表明陜西交通物流資源雖然相當(dāng)豐富，但交通物流整體服務(wù)水平低，物流服務(wù)模式單一，給出了基于第四方物流的陜西交通物流資源整合的運(yùn)作模型和方式。

Abstract： Objective: for optimal use of transportation and logistics resource in Shaanxi, discuss and seek operating mode and way of transportation and logistics resource integration. Method: using market research, empirical analysis, and mathematical analysis, analyzes the advantage and function of fourth-party logistics and conduct empirical analysis based on actual survey data of transportation and logistics resource. Result: although transportation and logistic resource of Shaanxi is remarkably rich, overall service-level is low and service mode is single. Put forward operating mode and way of transportation and logistics resource integration based on fourth-party logistics.

關(guān)鍵詞：物流資源 第四方物流 運(yùn)作模型和方式 陜西交通

Key words： logistic resource；fourth-party logistics；operating mode and way；communication of Shaanxi

中圖分類號(hào)：F252 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）19-0009-03

0引言

在交通事業(yè)不斷發(fā)展的今天，陜西交通行業(yè)雖然擁有豐富的物流資源，但這些物流資源呈現(xiàn)出分散、弱小、管理水平低、結(jié)構(gòu)性過(guò)剩的特點(diǎn)，物流需求企業(yè)并不能充分利用這些資源獲得高水平的物流服務(wù)。物流服務(wù)模式單一，增值服務(wù)短缺，作業(yè)效率偏低，經(jīng)營(yíng)成本相對(duì)較高，隨著現(xiàn)代物流的發(fā)展，新型的物流方式――第四方物流（FourthParty Logistics 4PL），因其卓越的供應(yīng)鏈管理能力和資源整合能力而獲得了越來(lái)越多的關(guān)注。

1陜西交通物流資源優(yōu)勢(shì)分析

對(duì)物流資源整合的研究主要集中在三個(gè)方面：①?gòu)恼慕嵌日先珖?guó)或某地區(qū)的物流資源，實(shí)現(xiàn)物流設(shè)施、物流企業(yè)的優(yōu)化配置；②從物流需求企業(yè)的角度整合物流資源，指對(duì)本企業(yè)現(xiàn)有的物流資源進(jìn)行優(yōu)化配置，重組業(yè)務(wù)流程、消除冗余，并通過(guò)外包和對(duì)外承接業(yè)務(wù)的方式實(shí)現(xiàn)本企業(yè)物流資源的充分利用、提高物流效率；③從物流企業(yè)即3PL（Third party Logistics 3PL）或4PL（Fourth Party Logistics 4PL）公司的角度探討物流資源的整合，指物流企業(yè)對(duì)社會(huì)上分散、零星的物流資源進(jìn)行優(yōu)化配置，為物流需求方提供最優(yōu)的物流解決方案，實(shí)現(xiàn)其物流業(yè)務(wù)的大部分或全部外包。本研究的對(duì)象是第一和第三個(gè)方面，通過(guò)調(diào)查研究和分析，從交通主管部門的角度整合陜西地區(qū)的物流資源，通過(guò)對(duì)陜西省交通物流行業(yè)現(xiàn)狀和交通物流企業(yè)的研究，從政府和4PL角度整合陜西交通物流資源。

1.1 陜西交通物流資源現(xiàn)狀的調(diào)查分析

1.1.1 地理位置優(yōu)越，豐富且不斷完善的交通物流資源陜西省是中國(guó)西部與東部的銜接處，其省會(huì)城市西安是關(guān)天經(jīng)濟(jì)區(qū)的核心地區(qū)，是中國(guó)地理位置的中心，是21個(gè)全國(guó)節(jié)點(diǎn)城市之一。西安輻射全國(guó)的平均直線運(yùn)距最短，是東部地區(qū)物流業(yè)務(wù)輻射西北的重要樞紐。截止2009年底，陜西省經(jīng)濟(jì)總量為8186.65億元，在全國(guó)各省區(qū)排名十七，比上年前移2位，增速13.6%，全國(guó)排名第六，人均GDP已經(jīng)超過(guò)3000美元。陜西省2009年全年完成交通固定資產(chǎn)投資483億元，道路貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)業(yè)戶134925戶，擁有100輛貨運(yùn)車輛及以上的企業(yè)270家，全省貨運(yùn)車輛213992輛，2009年底陜西省營(yíng)業(yè)性公路貨運(yùn)量達(dá)67963萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)11.96%；貨物周轉(zhuǎn)量達(dá)10323580萬(wàn)噸公里，同比增長(zhǎng)14.13%。2009年,全省實(shí)現(xiàn)物流業(yè)增加值650億元,在國(guó)民生產(chǎn)總值中占比超過(guò)8%。物流業(yè)已經(jīng)成為促進(jìn)陜西經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的重要增長(zhǎng)點(diǎn)。

陜西省將著重完善包括以西安為中心的關(guān)中物流核心區(qū)域、以寶雞為中心的西部物流區(qū)域、以漢中為中心的陜南物流區(qū)域和以榆林為中心的陜北物流區(qū)域的4大物流區(qū)域;著重發(fā)展西安為國(guó)家級(jí)的物流節(jié)點(diǎn)城市,寶雞、咸陽(yáng)、渭南、榆林、漢中5個(gè)省級(jí)物流節(jié)點(diǎn)城市,通過(guò)4大物流區(qū)域的協(xié)調(diào)發(fā)展,形成以西安為中心,輻射周邊重要城市的大物流圈。

目前陜西省主要的交通物流通道有七個(gè)：①以隴海鐵路、連霍線寶雞-西安-潼關(guān)高速公路為主的陸橋物流通道;②以包西鐵路、西安-安康-重慶鐵路、包茂線榆林-西安-安康高速公路為主的南北物流通道;③以西安-平?jīng)鲨F路、西安-合肥鐵路和滬陜、福銀線長(zhǎng)武-西安-商南高速公路為主的西北華南物流通道;④以侯西鐵路、京昆線韓城-西安-漢中高速公路為主的西南物流通道;⑤以寶中鐵路、寶成鐵路、平?jīng)?寶雞-漢中高速公路為主的寶成物流通道;⑥以陽(yáng)安鐵路、白河-安康-漢中高速公路為主的漢江物流通道;⑦以西安咸陽(yáng)國(guó)際機(jī)場(chǎng)為主,4個(gè)支線機(jī)場(chǎng)為輔,輻射周遍省區(qū)和國(guó)際主要城市的航空物流通道。

為了從實(shí)踐上把握陜西交通物流資源的現(xiàn)狀，加快陜西省現(xiàn)代交通物流業(yè)發(fā)展，陜西省交通廳運(yùn)管局于2010年4月開始，對(duì)全省11個(gè)市、區(qū)交通物流業(yè)所涉及的企業(yè)、場(chǎng)站、市場(chǎng)等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了為期兩個(gè)月的調(diào)研。在本次調(diào)研中，走訪了各市運(yùn)管處和統(tǒng)計(jì)部門，先后召開座談會(huì)25次，參加人員270余人次，查閱相關(guān)資料30余份，查看實(shí)地場(chǎng)地79次，基本完成了所需的資料采集工作，深入了解到陜西省交通物流業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。

調(diào)研的主要結(jié)論是：在國(guó)家大力推動(dòng)發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)的大環(huán)境下，陜西交通物流業(yè)發(fā)展?jié)摿薮蟆?009年高速公路里程突破3000公里，營(yíng)業(yè)性公路貨運(yùn)量達(dá)67963萬(wàn)噸，貨物周轉(zhuǎn)量達(dá)10323580萬(wàn)噸，交通物流業(yè)發(fā)展勢(shì)頭正旺。

1.1.2 交通物流企業(yè)現(xiàn)狀隨著陜西省交通物流業(yè)的大發(fā)展，已經(jīng)涌現(xiàn)出一批規(guī)模較大的現(xiàn)代物流企業(yè)，如寶雞康龍快運(yùn)有限責(zé)任公司、陜西東運(yùn)物流有限公司、西安貝斯特物流中心等，其專業(yè)化水平不斷提高，先進(jìn)物流技術(shù)裝備開始應(yīng)用。陜西省2009年全省道路貨運(yùn)業(yè)戶數(shù)134925戶，比2008年減少了5802戶，減少幅度為4.12%，其中，只有個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶減少了14856戶，變化幅度為-11.23%，其余各類規(guī)模企業(yè)數(shù)量均有顯著增加，10輛以下企業(yè)數(shù)增幅最大，增加了119.14%。數(shù)據(jù)對(duì)比分析如表1所示。數(shù)據(jù)分析表明，陜西省物流企業(yè)個(gè)體規(guī)模呈擴(kuò)大趨勢(shì)，而個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶有逐步淘汰的趨勢(shì)，物流企業(yè)正向規(guī)?；较虬l(fā)展。被淘汰的物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)戶主要是規(guī)模小、設(shè)備老舊、專業(yè)化水平不高的個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶，說(shuō)明陜西省物流企業(yè)正向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。

1.1.3 交通物流裝備現(xiàn)狀近年來(lái)，物流裝備現(xiàn)代化、自動(dòng)化發(fā)展水平速度較快，但全陜西省整體水平依然比較落后，如車輛結(jié)構(gòu)不合理，先進(jìn)設(shè)備使用率較低。首先，車輛結(jié)構(gòu)偏小型化，專用車輛比重過(guò)少。截止2009年底，陜西省公路貨運(yùn)車輛數(shù)為213992輛，其中，大型車輛數(shù)為70757輛，包括8噸以上的重型車輛，占貨運(yùn)車輛總數(shù)的17.4%，中小型車輛數(shù)為143235輛，占66.33%。具體貨運(yùn)車輛數(shù)見表2和表3。

數(shù)據(jù)表明，陜西省集裝箱的公路運(yùn)輸依然薄弱，專用車輛的比重太少。造成這種現(xiàn)象的主要原因是：陜西省交通物流經(jīng)營(yíng)戶以個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶為主，個(gè)體業(yè)務(wù)量不大，中小型貨運(yùn)車輛即可滿足需求；另一方面，物流經(jīng)營(yíng)者逐漸認(rèn)識(shí)到規(guī)模化運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)效益，大多經(jīng)營(yíng)者有購(gòu)買大型車輛的意愿，但是舊的中小型貨運(yùn)車輛還未淘汰。

其次，近年來(lái)，企業(yè)為了提高作業(yè)效率，各種現(xiàn)代物流技術(shù)裝備相繼投入使用，如運(yùn)輸設(shè)備、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備、配送設(shè)備、包裝設(shè)備、搬運(yùn)裝卸設(shè)備、物流信息設(shè)備等。但是，對(duì)于先進(jìn)設(shè)備的使用率較低，主要問(wèn)題是管理體制制約，條塊分割，信息渠道不夠暢通。

最后，隨著陜西省物流業(yè)的快速發(fā)展，物流信息化建設(shè)步伐加快，物流信息技術(shù)在交通行業(yè)開始運(yùn)用，物流信息管理軟件，移動(dòng)監(jiān)控平臺(tái)已經(jīng)開始被重視和應(yīng)用，物流信息業(yè)的發(fā)展正在趨向成熟，但與東部省份相比，物流信息化建設(shè)還相對(duì)滯后。

2第四方物流概念辨析

2.1 第四方物流概念第三方物流（Third party Logistics 3PL）是指由物流勞務(wù)的供方、需方之外的第三方去完成物流服務(wù)的物流運(yùn)作方式。其中，“第三方”是獨(dú)立于“第一方”和“第二方”的一類專業(yè)物流服務(wù)公司或企業(yè)，其本身不具有貨物的所有權(quán)，但按照客戶的要求提供物流管理、控制和專業(yè)化作業(yè)服務(wù)。3PL企業(yè)一般可分為資產(chǎn)型和無(wú)資產(chǎn)型兩種。資產(chǎn)型是指擁有倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸工具、物流網(wǎng)點(diǎn)等資產(chǎn)的3PL企業(yè)。無(wú)資產(chǎn)型是指不擁有上述資產(chǎn)的3PL企業(yè)；這類企業(yè)只有通過(guò)與運(yùn)輸業(yè)者、倉(cāng)庫(kù)業(yè)者等的協(xié)作來(lái)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。

第三方物流資源是指為物流作業(yè)各項(xiàng)功能提供各種技術(shù)支持和手段保障并可以支持物流系統(tǒng)正常運(yùn)作的一切有形及無(wú)形的資源總和?，F(xiàn)階段第三方物流企業(yè)雖然數(shù)目眾多，但是大多數(shù)的特點(diǎn)都是規(guī)模較小，服務(wù)單一，甚至有些僅僅是掛著物流企業(yè)的名頭實(shí)質(zhì)上只是一些倉(cāng)儲(chǔ)公司、快遞公司，根本不具備第三方物流企業(yè)所要求的服務(wù)能力。所以第三方物流企業(yè)要想產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低物流服務(wù)的單位成本，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展，資源整合是一條重要途徑。

第四方物流是指一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，它對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源，能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案，又稱之為"總承包商"或"領(lǐng)銜物流服務(wù)商"。隨制造商和零售商日益趨向外籌其物流業(yè)務(wù)，第四方物流服務(wù)已開始廣為流傳。

而第四方物流（Fourth Party Logistics 4PL）的概念最初是由美國(guó)Accenture管理咨詢公司首先在1996年提出并注冊(cè)的，它將4PL定義為：“所謂第四方物流是一個(gè)供應(yīng)鏈的整合者及協(xié)調(diào)者，調(diào)配與管理組織本身與其他互補(bǔ)者所有的資源、能力和技術(shù)來(lái)提供綜合的供應(yīng)鏈解決方案?！彼麄冋J(rèn)為企業(yè)會(huì)由70年代自行營(yíng)運(yùn)（insourcing）各項(xiàng)物流功能，到80至90年代轉(zhuǎn)變?yōu)榘盐锪鞴δ芡獍╫utsourcing）給3PL提供者的趨勢(shì)，繼續(xù)發(fā)展為企業(yè)專注在其核心事業(yè)上，而把其在全球供應(yīng)鏈上有關(guān)物流、資金流、商流、信息流的管理與技術(shù)服務(wù)，統(tǒng)籌外包給一個(gè)可以提供一站式整合服務(wù)的服務(wù)提供者。這種多元整合的服務(wù)不是單獨(dú)一個(gè)3PL能力所及，必須結(jié)合3PL與管理顧問(wèn)及科技咨詢甚至金融服務(wù)等公司的能力，而整合這個(gè)服務(wù)聯(lián)盟的主導(dǎo)者應(yīng)該就是所謂的4PL。

第四方物流采用的運(yùn)作模式，突破了第三方物流單純發(fā)展的局限性，將資源從社會(huì)全局的角度上進(jìn)行整合，將信息從物流供應(yīng)鏈層次上進(jìn)行共享，提供綜合的供應(yīng)鏈解決方案，真正實(shí)現(xiàn)低成本、高效率，給顧客帶來(lái)最大的價(jià)值。

2.2 第四方物流的優(yōu)勢(shì)分析優(yōu)先整合和利用現(xiàn)有物流資源，提高物流設(shè)施的利用率。按照現(xiàn)代物流理念，加快技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，綜合集成倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、貨代、包裝、裝卸、搬運(yùn)、流通加工、配送、信息處理等多種功能，推進(jìn)物流一體化運(yùn)作，提高物流效率。以滿足生產(chǎn)者和消費(fèi)者不斷增長(zhǎng)的物流需求為出發(fā)點(diǎn)，不斷創(chuàng)新物流服務(wù)方式，提升服務(wù)水平。第四方物流的優(yōu)勢(shì)主要有：

2.2.1 4PL能為客戶“提供最接近要求的最完美的服務(wù)”。4PL的發(fā)展方案聯(lián)結(jié)了3PL、技術(shù)服務(wù)和業(yè)務(wù)管理等，它可以不受約束地去尋找每個(gè)領(lǐng)域的“行業(yè)最佳”提供商，從而把這些不同的物流服務(wù)整合，以形成最優(yōu)方案。

2.2.2 4PL提供的是一個(gè)綜合性的供應(yīng)鏈解決方案，它能集中所有的資源為客戶完善地解決問(wèn)題。4PL主要依靠業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的3PL提供商，技術(shù)提供商，管理咨詢顧問(wèn)和其它增值服務(wù)商，為客戶提供獨(dú)特的和廣泛的供應(yīng)鏈解決方案。這是任何一家公司所不能單獨(dú)提供的。它打破了行業(yè)和部門壟斷，積極發(fā)展多式聯(lián)運(yùn)，培育多種運(yùn)輸手段，可對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行有效整合和重新配置，為客戶提供“跨功能的作業(yè)一體化和廣闊的運(yùn)作自治空間”。整合物流資源，由競(jìng)爭(zhēng)走向合作也是非常重要的。目前，我國(guó)許多物流企業(yè)正在按照傳統(tǒng)模式建立自身的物流體系，包攬了“干線物流-配送-投遞到戶”的全過(guò)程，獨(dú)家統(tǒng)管全程物流只是一種理想，這樣勢(shì)必會(huì)造成資源配置的不合理。通過(guò)對(duì)從事異地間配送的物流公司和從事物流末端投遞到戶的配送公司進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而建立一種貫通物流全程的新物流體系，因此，通過(guò)現(xiàn)有物流資源的整合，由競(jìng)爭(zhēng)走向合作是加速我國(guó)第四方物流進(jìn)程的捷徑。

2.2.3 合理利用自身的資本規(guī)模、管理經(jīng)驗(yàn)和資源優(yōu)勢(shì)，4PL為打造一個(gè)規(guī)范、統(tǒng)一、整合不同物流企業(yè)資源的信息應(yīng)用平臺(tái)提供了可能性。如果充分調(diào)用這個(gè)平臺(tái)，企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新的配送路徑優(yōu)化機(jī)制、環(huán)球追蹤系統(tǒng)（GPS）和全球供應(yīng)鏈管理。應(yīng)用這一平臺(tái)，4PL還能為各方企業(yè)改善物流管理程序，提供主動(dòng)的事件管理。并且該平臺(tái)能夠無(wú)縫結(jié)合所有地方不同交通模式的運(yùn)作，令客戶能透過(guò)每一步驟就能管理所有事宜。當(dāng)然該平臺(tái)的建立，無(wú)疑需要巨大的資本、資源、技術(shù)和管理投入，而3PL無(wú)論從哪一方面來(lái)說(shuō)，都不足以成為該平臺(tái)“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色，而我們交通運(yùn)輸系統(tǒng)有著獨(dú)有的資源優(yōu)勢(shì)。

2.2.4 4PL充分重視物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，如條形碼技術(shù)、全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）、物流采購(gòu)管理（MRP）和企業(yè)資源管理（ERP）等物流管理軟件，并對(duì)其實(shí)施無(wú)縫鏈接和有效整合，以充分滿足客戶日益增長(zhǎng)的信息化需求。然而在今天，越來(lái)越多的客戶需要得到包括電子采購(gòu)、訂單處理能力、充分的供應(yīng)鏈可見性、虛擬庫(kù)存管理等高級(jí)的物流服務(wù)，這需要技術(shù)專家和管理咨詢專家的共同推動(dòng)，而3PL恰恰缺乏高技術(shù)、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍作支撐，也就缺乏對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行運(yùn)作的戰(zhàn)略專長(zhǎng)和真正整合供應(yīng)鏈流程的相關(guān)技術(shù)。

2.2.5 4PL服務(wù)的內(nèi)容更多，覆蓋的范圍更廣。4PL最大的優(yōu)越性，是它能保證產(chǎn)品得以“更快、更好、更廉”地送到需求者手中。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，貨主或托運(yùn)人越來(lái)越追求供應(yīng)鏈的全球一體化，以適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的需要，而它們要集中精力于其核心業(yè)務(wù)，就必須更多地依賴于物流業(yè)務(wù)外包?；诖艘颍@些公司不只是在操作層面上進(jìn)行外協(xié)，而且在戰(zhàn)略層面上也需要借助外界的力量，以便晝夜期間都能得到“更快、更好、更廉”的物流服務(wù)。

總之，4PL能通過(guò)提供一個(gè)全方位的供應(yīng)鏈解決方案來(lái)滿足企業(yè)所面臨的廣泛而又復(fù)雜的需求。它關(guān)注供應(yīng)鏈管理的各個(gè)方面，既能提供持續(xù)更新和優(yōu)化的技術(shù)方案，同時(shí)又能滿足不同客戶的獨(dú)特需求，突破了單純發(fā)展3PL的局限性，能做到真正的低成本、高效率、實(shí)時(shí)運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)最大范圍的資源整合。盡管4PL相對(duì)于3PL具有許多的優(yōu)勢(shì)，但3PL與4PL之間不存在“你死我活”的關(guān)系，它們是完全可以“和平共處”的。也就是說(shuō)，4PL提出的供應(yīng)鏈解決方案和整合物流資源的效果直接受3PL所進(jìn)行的實(shí)際物流操作效果的影響；同時(shí)3PL的運(yùn)作效率又受到4PL提出的供應(yīng)鏈解決方案水平的影響，兩者相互制約、相互促進(jìn)。

2.3 第四方物流的運(yùn)作模型由于全球技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和技術(shù)創(chuàng)新的進(jìn)程加快，技術(shù)問(wèn)題的復(fù)雜性、綜合性和系統(tǒng)性日漸突出，依靠單個(gè)企業(yè)或個(gè)人的力量越來(lái)越困難。所以，利用外部力量和創(chuàng)新資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、成果共享，已經(jīng)成為行業(yè)創(chuàng)新的趨勢(shì)。

4PL的運(yùn)作模型基本是由4PL的協(xié)同運(yùn)作模型、4PL的方案集成運(yùn)作模型和4PL的行業(yè)創(chuàng)新模型構(gòu)成。其中最常用的是第四方物流的方案集成商運(yùn)作模型，在這種模式中，4PL為客戶提供運(yùn)作和管理整個(gè)供應(yīng)鏈的解決方案。4PL對(duì)本身和3PL的資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和統(tǒng)一規(guī)劃，借助3PL為客戶提供全面的、集成的供應(yīng)鏈方案。3PL通過(guò)4PL的方案為客戶提供服務(wù)。4PL作為一個(gè)樞紐，可以集成多個(gè)服務(wù)供應(yīng)商的能力和客戶的能力。這樣企業(yè)客戶就不需要與眾多3PL服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行接觸，而是直接通過(guò)4PL服務(wù)供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的物流運(yùn)作的管理。運(yùn)作流程如圖1所示。

第四方物流協(xié)同運(yùn)作模型是指4PL和3PL共同開發(fā)市場(chǎng)，4PL向3PL提供一系列的服務(wù)，包括：技術(shù)、供應(yīng)鏈策略、進(jìn)入市場(chǎng)的能力和項(xiàng)目管理的能力。4PL服務(wù)供應(yīng)商不直接與企業(yè)客戶接觸，而是在3PL公司內(nèi)部工作，其思想和策略通過(guò)3PL這樣一個(gè)具體實(shí)施者來(lái)實(shí)現(xiàn)，以達(dá)到為客戶服務(wù)的目的。4PL和3PL一般會(huì)采用商業(yè)合同的方式或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式合作。

而在第四方物流行業(yè)創(chuàng)新者模型中，4PL為一個(gè)行業(yè)的多個(gè)客戶開發(fā)和提供供應(yīng)鏈解決方案，以整合整個(gè)供應(yīng)鏈的職能為重點(diǎn)，4PL將3PL加以集成，向下游的客戶提供解決方案。在這里，4PL的責(zé)任非常重要，因?yàn)樗巧嫌?PL集群和下游客戶集群的紐帶。行業(yè)創(chuàng)新者模型是作為3PL和客戶溝通的橋梁，將物流運(yùn)作的兩個(gè)端點(diǎn)連接起來(lái)，是同一行業(yè)的多個(gè)企業(yè)。在行業(yè)創(chuàng)新者模型下，4PL提供行業(yè)整體物流的解決方案，這樣可以使4PL運(yùn)作的規(guī)模更大限度地得到擴(kuò)大，使整個(gè)行業(yè)在物流運(yùn)作上獲得收益。

第四方物流無(wú)論采取哪一種模式，都突破了單純發(fā)展第三方物流的局限性，能做到真正的低成本、高效率、時(shí)時(shí)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)最大范圍的資源整合。因?yàn)榈谌轿锪魅狈缭秸麄€(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作以及真正整合供應(yīng)鏈流程所需的戰(zhàn)略專業(yè)技術(shù)。第四方物流可以不受約束地將每一個(gè)領(lǐng)域的最佳物流提供商組合起來(lái)，為客戶提供最佳物流服務(wù)，進(jìn)而形成最優(yōu)物流方案或供應(yīng)鏈管理方案。

3陜西交通物流資源整合運(yùn)作方式

根據(jù)對(duì)陜西省交通物流資源的現(xiàn)狀及第四方物流性質(zhì)特點(diǎn)及運(yùn)作模型的分析，本文認(rèn)為，4PL是整合交通物流資源，為交通物流企業(yè)提供整體解決方案的更佳主體，它可以通過(guò)以下具體方式進(jìn)行交通物流資源的整合：首先，由4PL構(gòu)建一個(gè)遍及陜西的合作物流網(wǎng)絡(luò)，然后，再根據(jù)其為客戶設(shè)計(jì)的整體物流解決方案整合客戶自身及合作物流網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的物流資源，構(gòu)建物流供應(yīng)鏈，最后，要對(duì)構(gòu)建的物流供應(yīng)鏈進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)控和管理，以達(dá)到最佳的資源整合效果。該資源整合流程具體可以用圖2描述。

4PL的這種資源整合方式具有以下優(yōu)點(diǎn)：首先該方式使用了合作物流網(wǎng)絡(luò)作為陜西交通物流資源整合的基礎(chǔ)，因而可以有效的節(jié)約交易費(fèi)用，并且更加可行。其次該方式使客戶企業(yè)可以獲得最佳物流供應(yīng)鏈。4PL領(lǐng)導(dǎo)的物流供應(yīng)鏈?zhǔn)?PL根據(jù)其為客戶企業(yè)設(shè)計(jì)的整體供應(yīng)鏈解決方案專門組建的，因此更加符合客戶企業(yè)的需要。如果是由某一3PL企業(yè)作為盟主企業(yè)，組建物流供應(yīng)鏈為客戶企業(yè)提供物流服務(wù)，則由于該物流聯(lián)盟首先要使用其盟主企業(yè)的物流資源，而這些資源不一定最適合客戶企業(yè)，從而導(dǎo)致所組建的物流供應(yīng)鏈并不是最適合客戶企業(yè)的最佳供應(yīng)鏈。最后在該方式中，4PL創(chuàng)建了統(tǒng)一的物流信息平臺(tái)供合作各方使用，因而可以形成規(guī)模效應(yīng)，減少合作各方的重復(fù)投入及專用性投資。

4結(jié)論

本文系統(tǒng)地研究了第四方物流對(duì)交通物流資源的整合問(wèn)題，從而為協(xié)調(diào)物流活動(dòng)，充分利用陜西交通行業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，減少物流服務(wù)總成本，提高物流系統(tǒng)效益，為陜西交通物流資源整合方案的科學(xué)決策提供理論依據(jù)。本課題組初步認(rèn)為陜西交通物流資源整合的措施有：

4.1 抓好現(xiàn)有交通物流資源的整合，實(shí)現(xiàn)存量資源的優(yōu)化配置，包括：①單一運(yùn)輸方式的自系統(tǒng)整合。要對(duì)鐵、公、空、水、管等各種運(yùn)輸方式進(jìn)行資源抽樣調(diào)查，并對(duì)資源利用和可開發(fā)狀況進(jìn)行系統(tǒng)分析，在科學(xué)分工、合理布局的基礎(chǔ)上，進(jìn)行合并、撤銷、轉(zhuǎn)移等各種形式的調(diào)整，調(diào)整的重點(diǎn)是公路運(yùn)輸。②多種運(yùn)輸方式的系統(tǒng)整合。現(xiàn)代運(yùn)輸是網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)輸，每種運(yùn)輸方式是供應(yīng)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)。多種運(yùn)輸方式的有效鏈接和一體化程度，是一個(gè)地區(qū)交通運(yùn)輸發(fā)展水平的重要標(biāo)志。③搞好與省外運(yùn)輸方式系統(tǒng)整合。交通運(yùn)輸體系是一個(gè)開放的系統(tǒng)。要把陜西的交通運(yùn)輸資源放在區(qū)域經(jīng)濟(jì)的大系統(tǒng)中去研究和實(shí)現(xiàn)資源的有效利用和優(yōu)化配置，只有在較大空間內(nèi)進(jìn)行整合，才能充分體現(xiàn)出資源的配置效益。

4.2 構(gòu)建合作物流網(wǎng)絡(luò)資源數(shù)據(jù)庫(kù)和陜西交通物流公共信息服務(wù)平臺(tái)。

4.3 整合交通運(yùn)輸企業(yè)資源，實(shí)行集約化經(jīng)營(yíng)，合并運(yùn)輸線路，減少班線車輛，這樣更有利于發(fā)揮甩掛運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高運(yùn)輸企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

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第5篇：公司運(yùn)作方案范文

你好！

如果我作為公司人事主管，我開展工作的計(jì)劃如下：

（一）充分深入地了解公司情況。

了解公司的信息主要包括：公司的發(fā)展遠(yuǎn)景、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、企業(yè)文化等；公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)、車間各部門各項(xiàng)工作和流程、以及工作技能技巧，組織結(jié)構(gòu)，公司的整體運(yùn)作，以及公司目前狀況等。獲取信息的方式如下：

1.在征得你同意的前提下，從公司檔案調(diào)閱有關(guān)公司遠(yuǎn)景、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、企業(yè)文化、公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理流程、組織結(jié)構(gòu)等的文件資料。

2.把以往所有的通知，規(guī)定，制度全部讀閱，進(jìn)一步了解公司目前實(shí)際運(yùn)作狀況和模式，公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念等。

（二）深入認(rèn)識(shí)和領(lǐng)會(huì)自己的工作職責(zé)。

了解了公司的基本情況后，我還需要了解人事主管這個(gè)職位在公司的職位序列中所處的位置，以及職能。

1.根據(jù)你對(duì)我工作的職能職責(zé)的要求，并就其中的相關(guān)職責(zé)、權(quán)力、工作匯報(bào)關(guān)系、溝通方式等和你進(jìn)行溝通。

2.了解下屬的職位說(shuō)明書，并就下屬職位說(shuō)明書中相關(guān)要求和其日常工作方面進(jìn)行充分的溝通和指導(dǎo)。

3.查閱相關(guān)制度和工作流程，進(jìn)一步明確自己在工作中的主要職責(zé)。

（三）在以上兩方面的基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)自己的工作定位，進(jìn)而制定工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)。

在了解了公司的遠(yuǎn)景和發(fā)展戰(zhàn)略等基本情況、深入領(lǐng)會(huì)了自己的工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，對(duì)自己的工作進(jìn)行定位，按照人事主管職位對(duì)公司的重要程度來(lái)明確工作重點(diǎn)，并就這些工作重點(diǎn)制定工作計(jì)劃方案和備選方案。

（四）具體工作業(yè)務(wù)開展。

1.開展日常工作，在不是很清楚了解公司整體運(yùn)作和現(xiàn)行狀況的時(shí)候，少說(shuō)多做。

2.就人事主管工作范圍內(nèi)工作中，某些環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，按照輕重緩急進(jìn)行分等，對(duì)最重要的、需要迅速解決的問(wèn)題擬定提案，和經(jīng)理進(jìn)行溝通，征得經(jīng)理你的同意。

3.根據(jù)上述提案制定多項(xiàng)工作計(jì)劃方案，包括計(jì)劃目標(biāo)、計(jì)劃對(duì)象、計(jì)劃的參與人員及各人員的工作分配、計(jì)劃時(shí)間表、計(jì)劃中可能出現(xiàn)的問(wèn)題及其解決辦法、計(jì)劃是否達(dá)到目標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等。

4.和下屬溝通這些工作計(jì)劃方案，對(duì)這些工作計(jì)劃方案的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行講解并征取下屬的意見，修改完善這些工作計(jì)劃方案，獲取下屬的支持。

5.和經(jīng)理你就提案涉及的多項(xiàng)工作計(jì)劃方案進(jìn)行討論，并征求其意見，征得經(jīng)理對(duì)其中某一方案的批準(zhǔn)。

6.召集下屬開會(huì)，在了解其各自職位說(shuō)明書的前提下，明確各自的工作任務(wù)，及其在經(jīng)理已批準(zhǔn)工作計(jì)劃方案中所扮演的重要角色、工作的時(shí)間表等，共同推進(jìn)工作計(jì)劃的實(shí)施。

7.對(duì)該工作計(jì)劃方案的實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題進(jìn)行反饋，及時(shí)調(diào)整修改工作計(jì)劃，記錄下屬員工在工作計(jì)劃實(shí)施中的工作表現(xiàn)，并向經(jīng)理匯報(bào)工作進(jìn)度。

8.對(duì)該工作計(jì)劃方案的實(shí)施成果按照事先制定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估報(bào)告上報(bào)給經(jīng)理審閱。

9.對(duì)該工作計(jì)劃方案進(jìn)行總結(jié)并形成書面報(bào)告提交給經(jīng)理審閱，批準(zhǔn)通過(guò)。

10.進(jìn)行下一個(gè)工作計(jì)劃。

11.在實(shí)施上述工作計(jì)劃的過(guò)程中，我所負(fù)責(zé)的各項(xiàng)日常工作以及其下屬負(fù)責(zé)的日常工作都要照常進(jìn)行。

（五）定期總結(jié)和改進(jìn)工作。

1.對(duì)以上的各項(xiàng)工作計(jì)劃按照先后順序進(jìn)行工作總結(jié)，并提交給經(jīng)理審閱，充分聽你其對(duì)工作的各項(xiàng)指導(dǎo)意見。

2.按各項(xiàng)工作計(jì)劃的具體進(jìn)度審閱下屬的工作計(jì)劃，審閱報(bào)告報(bào)備經(jīng)理，聽取你對(duì)報(bào)告的指導(dǎo)意見。

（六）注重與上級(jí)、其他部門以及員工的溝通。

人事工作在公司內(nèi)部屬于一項(xiàng)服務(wù)支援性工作，對(duì)主要的業(yè)務(wù)流程提供人事規(guī)劃、招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、績(jī)效管理、員工關(guān)系管理等方面的支持，保障主要業(yè)務(wù)流程順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)公司的保值增值。

1.注重和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的溝通，深入了解上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己各項(xiàng)工作的看法，讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的工作多多提出意見，讓自身工作中盡量少犯錯(cuò)誤、不犯錯(cuò)誤。

2.注重和公司內(nèi)部其他部門的溝通，充分聽取各部門對(duì)人事部門各項(xiàng)工作的意見，有則改之，無(wú)則加勉。

第6篇：公司運(yùn)作方案范文

[關(guān)鍵詞]訂單相同元；訂單分類方案；集貨配送

1 末端配送的現(xiàn)狀及問(wèn)題

1.1 末端配送的現(xiàn)狀

物流的七個(gè)功能要素一般包括運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸搬運(yùn)、流通加工、配送和信息，其中配送成為現(xiàn)代物流的一個(gè)重要特征，也是現(xiàn)代物流發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)。而資料顯示，末端配送占據(jù)了整個(gè)配送過(guò)程約70%的比重。末端配送一般指運(yùn)輸距離較短，但是配送頻率較高的配送方式，尤其是商場(chǎng)超市、餐飲等服務(wù)業(yè)，每天需要進(jìn)行一次甚至多次配送。隨著國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)的發(fā)展越來(lái)越成熟，人們對(duì)物流的需求越來(lái)越高，對(duì)物流的服務(wù)質(zhì)量、時(shí)效性等方面的要求越來(lái)越嚴(yán)格，而解決末端配送的問(wèn)題是提升物流服務(wù)質(zhì)量和時(shí)效性的關(guān)鍵。

當(dāng)然，末端物流雖然在當(dāng)前是一個(gè)難題，但是其中也蘊(yùn)含著巨大的商機(jī)，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，這其中的商業(yè)價(jià)值是無(wú)可比擬的。當(dāng)前第三方物流末端配送的特征如表1所示。

1.2 末端配送的問(wèn)題

伴隨著末端配送的快速發(fā)展，末端配送的過(guò)程所涉及的貨物越來(lái)越多，裝配貨物的過(guò)程也變得越來(lái)越煩瑣，導(dǎo)致第三方物流在進(jìn)行末端運(yùn)作的過(guò)程中成本不降反升，并且達(dá)不到高效運(yùn)輸?shù)男Ч?。末端配送的?wèn)題主要描述為以下幾點(diǎn)。

1.2.1 末端配送運(yùn)作流程較為復(fù)雜，而且無(wú)序

對(duì)于一個(gè)面向B2B的第三方物流公司來(lái)說(shuō)，公司需要與很多商家進(jìn)行系統(tǒng)對(duì)接，交接訂單信息，需要根據(jù)訂單信息從倉(cāng)庫(kù)中將相應(yīng)的貨物取出，然后再進(jìn)行貨物的裝配，最后進(jìn)行貨物的配送。由于公司沒(méi)有明確的貨物處理流程，導(dǎo)致很多工序交錯(cuò)進(jìn)行，這樣無(wú)序的過(guò)程使第三方物流公司在末端運(yùn)作效率上大打折扣，浪費(fèi)時(shí)間。

1.2.2 末端配送不能合理利用倉(cāng)容

物流公司每天需要進(jìn)行很多貨物的配送。這樣當(dāng)公司在進(jìn)行訂單貨物的裝配時(shí)，會(huì)由于沒(méi)有一個(gè)合理的貨物裝配原則而使車輛的倉(cāng)容利用率大大下降，常常會(huì)遇見運(yùn)輸車輛的車廂還存在很多空位置的情況，使得公司的運(yùn)輸成本上升，公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力下降。

對(duì)于一個(gè)以末端配送為主導(dǎo)的第三方物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，高效的末端配送模式有利于公司降低成本投入，提升公司的競(jìng)爭(zhēng)水平。

2 末端集貨配送優(yōu)化模式

2.1 末端集貨配送與傳統(tǒng)配送的優(yōu)缺點(diǎn)比較

集貨是指將分散的或小批量的物品集中起來(lái)，以便進(jìn)行運(yùn)輸、配送的作業(yè)。由于末端配送物品和收貨點(diǎn)大雜居、小聚居的特性，普通配送已經(jīng)達(dá)不到第三方物流公司的高效貨物末端配送的需求，而集貨配送卻由于其特性而越來(lái)越適合于進(jìn)行末端配送。本文綜合了運(yùn)送效率、運(yùn)送成本、倉(cāng)容利用率以及配送前的貨物處理流程四個(gè)因素對(duì)末端的集貨配送以及傳統(tǒng)的配送做了以下比較（如表2所示）。

2.2 集貨配送優(yōu)化方案

一般情況下，物流以及商流是分開的，由于這樣的特性，一個(gè)面向B2B的第三方物流企業(yè)在進(jìn)行末端配送時(shí)首先就要和很多公司進(jìn)行系統(tǒng)對(duì)接，同時(shí)需要在最短的時(shí)間內(nèi)完成車輛的調(diào)度，并將貨物從倉(cāng)庫(kù)中取出放置到公司所要運(yùn)送的車隊(duì)中，并且及時(shí)安排路線。為了優(yōu)化公司的末端配送結(jié)構(gòu)，使公司在末端運(yùn)作中降低成本，本節(jié)將結(jié)合一些數(shù)學(xué)模型，給面向B2B的物流公司提供一個(gè)高效的末端集貨運(yùn)送方案來(lái)優(yōu)化這些運(yùn)作的流程。

2.2.1 貨物分類處理方案

為了根據(jù)接收到的訂單快速地將貨物進(jìn)行分類，這里提出一種分類方法：構(gòu)造訂單相同元。構(gòu)造訂單相同元是指將貨物信息按照收貨地址、貨物的種類、收貨的時(shí)間進(jìn)行分類，以便對(duì)貨物進(jìn)行快速的裝配。處理流程圖如圖1所示。

構(gòu)造了訂單相同元，此時(shí)就需要按照貨物的相同元對(duì)貨物進(jìn)行分類，將同質(zhì)性的貨物分類到一起，這將有利于將貨物進(jìn)行集裝。即將貨物分成如下幾類（如表3所示）。

2.2.2 末端集送方案

上述給出了訂單的分類方案，但是按照什么樣的原則確定相同的收貨地址，即怎樣安排集貨？這是需要解決的問(wèn)題，本文通過(guò)設(shè)例來(lái)闡述集貨的方案。

首先設(shè)M物流公司當(dāng)天需要為10個(gè)商超運(yùn)貨，設(shè)商超分別為a1，a2，…，a10，并設(shè)公司與商超的位置如圖2所示。

為了使貨物能夠在滿足集貨的情況下也不會(huì)增加公司的成本，這里給其制定了兩個(gè)原則：距離最小化原則以及車容量的限制原則。

①距離最小化原則：

距離最小化原則是指當(dāng)采取集貨運(yùn)輸時(shí)，運(yùn)輸車輛所要行駛的距離比不采取集貨時(shí)的運(yùn)輸車輛行駛的距離短。數(shù)學(xué)表達(dá)如下：

②滿足車容量限制：

在某一趟運(yùn)輸車中，所運(yùn)輸貨物不得超過(guò)一輛車或者一批車的最大容量：

3 末端集貨配送的效益分析

3.1 合理利用車容，降低運(yùn)輸成本

在物流業(yè)巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，公司的物流成本成為衡量一個(gè)物流公司的重要因素之一。采用集裝的方式對(duì)貨物進(jìn)行配送有利于公司合理利用車輛的資源，降低公司的車輛輸出，并由此降低了物流的運(yùn)輸成本。

3.2 提升貨物處理效率

采用上述貨物分類的方案，有利于公司在進(jìn)行末端配送之前的貨物的處理更具有流程性，相比于之前

無(wú)序的處理手段而言，效率大大增加。

3.3 提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力

集貨配送的手段有利于公司優(yōu)化末端配送結(jié)構(gòu)，使公司的物流服務(wù)向?qū)I(yè)化水平發(fā)展，而且伴隨著運(yùn)輸成本的大幅度降低，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)逐漸增強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡大偉，陳誠(chéng)，郭曉汾.帶集貨和配送的多站點(diǎn)VRP優(yōu)化算法研究[J].數(shù)學(xué)的實(shí)踐與認(rèn)識(shí)，2007（2）：98-104.

[2]陳誠(chéng).配送和集貨一體化下的車輛路線問(wèn)題研究[D].西安：長(zhǎng)安大學(xué)，2006.

[3]邳建春.配送與集貨一體化下帶時(shí)間窗的VRP問(wèn)題研究[D].沈陽(yáng)：東北大學(xué)，2008.

[4]韓麗娟.城市物流共同配送模式研究[D].武漢：武漢理工大學(xué)，2013.

第7篇：公司運(yùn)作方案范文

近期，家電廠商在資本市場(chǎng)上的資產(chǎn)重組頻繁發(fā)生。2007年12月13日，格力電器公告，通過(guò)股票增發(fā)募資11.56億元，長(zhǎng)虹也實(shí)行了股票增發(fā)；TCL集團(tuán)、海信電器等也計(jì)劃通過(guò)股票增發(fā)來(lái)募集17億元和10.03億元。

長(zhǎng)虹、蘇泊爾等則發(fā)生了兼并收購(gòu)。2007年7月，美菱集團(tuán)正式向川川長(zhǎng)虹和長(zhǎng)虹集團(tuán)轉(zhuǎn)讓了8285萬(wàn)股權(quán)(占總股本的20％)。2007年11月22日，中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)了SEB公司并購(gòu)蘇泊爾，并購(gòu)案基本完成。

TCL除了增發(fā)股票外，2007年已向法同羅格朗公司出讓了低壓電器公司的股權(quán)，并將電腦公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了香港昌達(dá)科技實(shí)業(yè)有限公司，以解決TCL集團(tuán)面臨的股票退市危險(xiǎn)。2007年8月，小天鵝也將自己與松下電器的合資企業(yè)――無(wú)錫松下冷機(jī)心縮機(jī)機(jī)限公司和無(wú)錫松下冷機(jī)有限公司的股權(quán)，全部出售給松下電器，這兩家企業(yè)常年虧損。

此外，美的集團(tuán)等進(jìn)行了資產(chǎn)置換。2007年11月24日，美的集團(tuán)公告進(jìn)行資產(chǎn)置換，關(guān)的集團(tuán)下屬公司華凌集團(tuán)(香港上市)的冰箱、空調(diào)業(yè)務(wù)置入美的電器(大陸上市)，同時(shí)電機(jī)業(yè)務(wù)置入華凌集團(tuán)。

家電商為何投身資本運(yùn)作

資本市場(chǎng)資金充裕，吸引了眾多廠商試圖通過(guò)增發(fā)獲得資金，以投資上游零部件的生產(chǎn)提升中國(guó)家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也有望提升相關(guān)的上市公司質(zhì)量。格力電器、TCL集團(tuán)、海信電器和四川長(zhǎng)虹通過(guò)股票增發(fā)融資的目的都是投資零部件。格力增發(fā)募集資金中6.5億元將用于壓縮機(jī)技術(shù)改造項(xiàng)目，以每年新增360萬(wàn)套壓縮機(jī)，項(xiàng)目建成后，格力壓縮機(jī)的自給率可以達(dá)到50％；TCL17億元的增發(fā)案中有14億元將投入液晶電視模組項(xiàng)目；而海信10.03億元的增發(fā)案中，7億元將投入液品電視模組項(xiàng)目；四川長(zhǎng)虹的定向增發(fā)則是為了投資等離子屏生產(chǎn)線。

就家電企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資產(chǎn)置換和部分并購(gòu)來(lái)說(shuō)，是為了減少關(guān)聯(lián)交易與集團(tuán)內(nèi)的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)投資者信心。2001年底股權(quán)轉(zhuǎn)讓前，科龍電器與原大股東容聲集團(tuán)進(jìn)行了巨額關(guān)聯(lián)交易，并最終造成數(shù)億元的人股東久款不能歸還。后來(lái)，科龍的控股股東格林柯爾又涉嫌采用關(guān)聯(lián)交易詐騙科龍電器財(cái)產(chǎn)累計(jì)2.278億元。而通過(guò)與美的集團(tuán)的資產(chǎn)置換，消除了集團(tuán)下屬的兩家上市公司的關(guān)聯(lián)交易與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。2004年底華凌被關(guān)的集團(tuán)收購(gòu)，此后，美的集團(tuán)下屬兩家公司分別擁有美的與華凌兩個(gè)品牌的冰箱與空調(diào)。經(jīng)過(guò)近期的資產(chǎn)置換，華凌集團(tuán)將轉(zhuǎn)型為家電上游企業(yè)，生產(chǎn)空調(diào)電機(jī)與洗衣機(jī)電機(jī)，冰箱與空調(diào)將完全交給美的電器。

2007年11月20日，ST科龍公布資產(chǎn)重組方案，消除了與控股股東的關(guān)聯(lián)交易與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。科龍的控股股東――海信集團(tuán)決定將其白色家電資產(chǎn)注入科龍電器，此后海信專注電視業(yè)務(wù)，科龍專注白色家電業(yè)務(wù)。2006年，科龍與海信進(jìn)行的銷售產(chǎn)品或商品的關(guān)聯(lián)交易額為8371萬(wàn)元，采購(gòu)產(chǎn)品或商品的關(guān)聯(lián)交易額為7821萬(wàn)元。經(jīng)這次資產(chǎn)重組后，海信集團(tuán)與科龍電器在圍內(nèi)營(yíng)銷業(yè)務(wù)上的關(guān)聯(lián)交易將完全消除。

上市公司的殼資源價(jià)值巨大，促使持續(xù)虧損家電企業(yè)通過(guò)資產(chǎn)剝離來(lái)避免退市。通過(guò)資產(chǎn)剝離可以在財(cái)務(wù)上扭虧為盈，保住上市公司的地位，從而才有可能進(jìn)一步融資。TCL集團(tuán)已經(jīng)連續(xù)兩年虧損，如果今年再虧損，將而臨退市。TCL集團(tuán)通過(guò)資產(chǎn)剝離，預(yù)計(jì)能扭虧為盈，目前已經(jīng)發(fā)行了可轉(zhuǎn)債，并正在計(jì)劃增發(fā)股票。

中國(guó)家電企業(yè)的資本運(yùn)作中還出現(xiàn)了外資身影，家電上市公司對(duì)外資的吸引力正在增強(qiáng)。2007年，美國(guó)高盛曾有意投資美的電器。定向增發(fā)方案提交申請(qǐng)后，美的電器的股價(jià)飛漲，使得原來(lái)的增發(fā)價(jià)遠(yuǎn)低于后來(lái)的股價(jià)，于是，定向增發(fā)方案被證監(jiān)會(huì)否決。為了能獲得批準(zhǔn)，法國(guó)SEB對(duì)蘇泊爾的部分要約收購(gòu)價(jià)格從原來(lái)的18元提高到47元，這充分表明了SEB對(duì)投資蘇泊爾的信心。SEB是全球最大的小家電生產(chǎn)商，由于法國(guó)人力成本太高，SEB公司近年陷入困境。收購(gòu)蘇泊爾后，SEB可利用蘇泊爾的銷售渠道快速進(jìn)入中國(guó)，同時(shí)充分發(fā)揮蘇泊爾的生產(chǎn)能力，供應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)。

大股東與小股東、管理層與上市公司利益趨同的推動(dòng)力量

大股東與小股東的利益日趨一致，這是近期家電企業(yè)資本運(yùn)作具備上述特點(diǎn)的重要原因。股權(quán)分置改革后，大股東獲得流通權(quán)，這使得大股東更愿意將上市公司做好。在股權(quán)分置之前，中國(guó)上市公司的控股股東的股權(quán)往往是非流通的，因此股價(jià)(上市公司表現(xiàn))與其利益基本無(wú)關(guān)。在這一段時(shí)期，中國(guó)上市公司的資本運(yùn)作經(jīng)常是大股東侵占小股東利益的隱秘途徑。在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)將上市公司視為圈錢的工具，經(jīng)常通過(guò)關(guān)聯(lián)交易將上市公司的利潤(rùn)轉(zhuǎn)給控股公司或大股東，或占用上市公司大量資金。2006年股權(quán)分置后，原來(lái)的非流通股東的股權(quán)也可以逐步按股價(jià)出售，上市公司股價(jià)越高，非流通股東的潛在收益越大。

此外，許多公司制定了管理層股權(quán)激勵(lì)方案，使得管理層與上市公司的利益趨同，這會(huì)鼓勵(lì)管理層做好業(yè)績(jī)，同時(shí)也增強(qiáng)了投資者的信心。數(shù)年前，科龍、小天鵝集團(tuán)的管理層持股計(jì)劃(MBO)失敗了，此后公司創(chuàng)辦者出走，公司業(yè)績(jī)大幅下滑。隨著科龍MBO的失敗，科龍的創(chuàng)辦者潘寧辭職，后來(lái)科龍電器副總裁兼冰箱生產(chǎn)業(yè)務(wù)主管、科龍空調(diào)公司總經(jīng)理等眾多高管相繼離職。近幾年，科龍業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，先后被格林柯爾、海信收購(gòu)。

第8篇：公司運(yùn)作方案范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)物流 發(fā)展趨勢(shì)

中圖分類號(hào)：F407文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

前言：第四方物流是當(dāng)前物流形式中的全新類型，目前，在國(guó)際上的發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)成熟，其越來(lái)越顯著的物流優(yōu)勢(shì)也開始越來(lái)越多的被我國(guó)企業(yè)所認(rèn)可并應(yīng)用。作為電力企業(yè)而言，物流管理的發(fā)展對(duì)其進(jìn)一步的發(fā)展與進(jìn)步具有重要的影響，如何突破傳統(tǒng)模式，讓全新的物流模式恰到好處地應(yīng)用到電力企業(yè)中，這是電力企業(yè)在進(jìn)行物流管理工作中需要重點(diǎn)思考問(wèn)題。第四方物流作為最為有效的資源整合型物流模式，已經(jīng)成為了電力企業(yè)物流管理發(fā)展的最強(qiáng)目標(biāo)，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)我國(guó)電力企業(yè)物流的國(guó)際化發(fā)展具有非常重要的意義。

一、第四方物流的定義與特點(diǎn)

第四方物流是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規(guī)劃、咨詢、物流信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理等活動(dòng)，其并不實(shí)際承擔(dān)具體的物流運(yùn)作活動(dòng)。

第四方物流是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，是供需雙方及第三方物流的領(lǐng)導(dǎo)力量，它通過(guò)擁有的信息技術(shù)、整合能力以及其他資源提供一套完整的供應(yīng)鏈解決方案，以此獲取一定的利潤(rùn)。它是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)降低成本和有效整合資源，并且依靠?jī)?yōu)秀的第三方物流供應(yīng)商、技術(shù)供應(yīng)商、管理咨詢以及其他增值服務(wù)商。

從概念上來(lái)看，第四方物流是有領(lǐng)導(dǎo)力量的物流提供商，它可以通過(guò)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的影響力，提供綜合的供應(yīng)鏈解決方案，也為其顧客帶來(lái)更大的收益；它不僅控制和管理特定的物流服務(wù)，而且對(duì)整個(gè)物流過(guò)程提出解決方案，并通過(guò)電子商務(wù)將這個(gè)過(guò)程集成起來(lái)。

第四方物流集成了管理咨詢和第三方物流服務(wù)商的能力，通過(guò)優(yōu)秀的第三方物流、技術(shù)專家和管理顧問(wèn)之間的聯(lián)盟，為客戶提供最佳的供應(yīng)鏈解決方案。更重要的是，這種使客戶價(jià)值最大化統(tǒng)一技術(shù)方案的設(shè)計(jì)、實(shí)施和運(yùn)作，只有通過(guò)咨詢公司、技術(shù)公司和物流公司的齊心協(xié)力才能夠?qū)崿F(xiàn)。

二、第四方物流的供應(yīng)鏈解決方案

1、執(zhí)行

主要是指由第四方物流負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈具體職能和流程的正常運(yùn)作，這一范疇超出了傳統(tǒng)第三方物流的運(yùn)輸管理和倉(cāng)庫(kù)管理。第四方物流可以承接多個(gè)供應(yīng)鏈職能和流程的運(yùn)作職責(zé)，具體包括：制造、采購(gòu)、庫(kù)存管理、供應(yīng)鏈信息技術(shù)、需求預(yù)測(cè)、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)管理和行政管理等職能。一般的第四方物流只是負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈中功能和流程的一些關(guān)鍵部分，當(dāng)然也存在一些公司外包所有的供應(yīng)鏈活動(dòng)給第四方物流的情況。

2、實(shí)施

第四方物流的實(shí)施包括了流程的一體化、系統(tǒng)的集成化和運(yùn)作的銜接。一個(gè)第四方物流服務(wù)商可以幫助客戶實(shí)施新的業(yè)務(wù)方案，包括業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，客戶公司服務(wù)供應(yīng)商之間的系統(tǒng)集成。管理成敗的關(guān)鍵在于實(shí)施，就是避免把一個(gè)設(shè)計(jì)得非常好的策略和流程實(shí)施得非常無(wú)效，局限了方案的有效性，影響了項(xiàng)目的預(yù)期效果。

3、變革

通過(guò)新技術(shù)各個(gè)供應(yīng)鏈職能的加強(qiáng)。變革的主要努力方向集中在改善供應(yīng)鏈中某一具體環(huán)節(jié)的職能，包括銷售和運(yùn)作計(jì)劃、分銷管理、采購(gòu)策略和客戶支持等。在這一層次上，供應(yīng)鏈管理技術(shù)對(duì)方案的成敗變得至關(guān)重要，先進(jìn)的技術(shù)和戰(zhàn)略思想，卓越的流程再造和組織變革管理，共同組成第四方物流對(duì)供應(yīng)鏈活動(dòng)和流程進(jìn)行整合與改善的最佳方案。

4、再造

再造是指供應(yīng)鏈過(guò)程的協(xié)作和供應(yīng)鏈過(guò)程的再設(shè)計(jì)，這是第四方物流方案的最高境界。供應(yīng)鏈流程的真正改善要通過(guò)供應(yīng)鏈中企業(yè)的通力合作，將各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃與運(yùn)作協(xié)調(diào)一致來(lái)實(shí)現(xiàn)。再造過(guò)程就是基于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理咨詢技巧，使得公司的業(yè)務(wù)策略和供應(yīng)鏈策略協(xié)調(diào)一致；同時(shí)，技術(shù)在這一過(guò)程中起到了催化劑的作用，整合、優(yōu)化了供應(yīng)鏈內(nèi)部和與之交叉的供應(yīng)鏈的運(yùn)行。

三、第四方物流的基本功能

1、為供應(yīng)鏈管理功能，即管理從貨主、托運(yùn)人到用戶、顧客的供應(yīng)全過(guò)程；

2、為運(yùn)輸一體化功能，即負(fù)責(zé)管理運(yùn)輸公司、物流公司之間在業(yè)務(wù)操作上的銜接與協(xié)調(diào)問(wèn)題；

3、為供應(yīng)鏈再造功能，即根據(jù)貨主/托運(yùn)人在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略上的要求，及時(shí)改變或調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，使其經(jīng)常處于高效率地運(yùn)作。第四方物流的關(guān)鍵是以“行業(yè)最佳的物流方案”為客戶提供服務(wù)與技術(shù)。

四、第四方物流的運(yùn)用模式

第四方物流通過(guò)提供全方位的供應(yīng)鏈解決方案來(lái)滿足企業(yè)所面臨的廣泛而又復(fù)雜的需求。這個(gè)方案關(guān)注供應(yīng)鏈管理的各個(gè)方面，既提供持續(xù)更新和優(yōu)化的技術(shù)方案，同時(shí)又能滿足客戶的獨(dú)特需求。

1、知識(shí)密集型模式，即第四方物流為第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技術(shù)和戰(zhàn)略技能。

2、方案定制模式，即第四方物流為貨主服務(wù)，是和所有第三方物流提供商及其它提供商聯(lián)系的中心。

3、整合模式，即第四方物流通過(guò)對(duì)同步與協(xié)作的關(guān)注，為眾多的產(chǎn)業(yè)成員運(yùn)作供應(yīng)鏈。

五、電力物流企業(yè)發(fā)展第四方物流的條件

第四方物流前景誘人，但其門檻也非常高，要想進(jìn)入第四方物流領(lǐng)域，企業(yè)必須在某一個(gè)或幾個(gè)方面具備很強(qiáng)的核心能力，并且有能力通過(guò)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系很容易地進(jìn)入其他領(lǐng)域。

電力物流企業(yè)能否進(jìn)入第四方物流領(lǐng)域，主要看其自身的條件是否滿足發(fā)展第四方物流的要求。

1、電力物流企業(yè)具有與電力企業(yè)和相關(guān)制造企業(yè)的合作核心能力。

因電力企業(yè)在社會(huì)上具有技術(shù)壟斷地位，信譽(yù)比較高，電力物資技術(shù)含量高，使用管道單一等特點(diǎn)，電力物流企業(yè)多年來(lái)與生產(chǎn)商、經(jīng)銷商建立了良好的業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系。而且，電力物資生產(chǎn)商、經(jīng)銷商以及社會(huì)上為生產(chǎn)商、經(jīng)銷商提供物流服務(wù)的一些物流企業(yè)，也希望有一個(gè)面向電力市場(chǎng)的第四方物流公司來(lái)對(duì)各方面的物流資源進(jìn)行整合，以達(dá)到資源最優(yōu)配置，產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。

2、電力物流企業(yè)擁有一支高素質(zhì)的物資專業(yè)人才隊(duì)伍。

多年來(lái)為電力企業(yè)提供物流服務(wù)的經(jīng)歷，使得電力物流企業(yè)在經(jīng)營(yíng)能力、倉(cāng)儲(chǔ)能力、裝卸能力、運(yùn)輸能力等方面均具備一定的實(shí)力，而且培養(yǎng)出一批既懂得電力物資的特性，又精通經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)、保管、運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)的職工隊(duì)伍，為電力物流企業(yè)發(fā)展第四方物流提供了人才保障。

3、電力物流企業(yè)具備較健全的物流設(shè)施。

電力物流企業(yè)在為電力企業(yè)提供物流服務(wù)的同時(shí)，自身也在不斷發(fā)展壯大，擁有一定的倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、運(yùn)輸?shù)任锪髟O(shè)施，為企業(yè)發(fā)展第四方物流提供了物質(zhì)保障。

4、電力物流企業(yè)具備較完善的電子信息網(wǎng)絡(luò)。

電力物流企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)代化方面已經(jīng)打下了較好的基礎(chǔ)。從硬件環(huán)境來(lái)看，電力企業(yè)的廣域網(wǎng)建設(shè)已經(jīng)形成一定的規(guī)模，骨干線路已覆蓋內(nèi)部各企業(yè)，并能實(shí)現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)的連接。在軟件使用方面，開發(fā)了電力物資管理信息系統(tǒng)，建立了用戶間實(shí)現(xiàn)資源共享，推廣電子商務(wù)的信息平臺(tái)，為電力物流企業(yè)開展第四方物流提供了技術(shù)保障。

六、 電力物流企業(yè)發(fā)展第四方物流的思路

根據(jù)電力物流企業(yè)自身的有利條件，開展第四方物流應(yīng)采用方案定制模式，即第四方物流企業(yè)為貨主服務(wù)，作為與所有第三方物流提供商及其他提供商聯(lián)系的中心，通過(guò)對(duì)第三方物流提供商及其他提供商的整合，為電力物資的需求方和供應(yīng)方提供物流服務(wù)。

電力物流企業(yè)在對(duì)電力物資的經(jīng)營(yíng)、保管、裝卸、運(yùn)輸?shù)确矫嬗衅涞锰飒?dú)厚的優(yōu)勢(shì)，故應(yīng)將其服務(wù)對(duì)象定位在電力企業(yè)和為電力企業(yè)提品的生產(chǎn)商、經(jīng)銷商。

電力物流企業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展在很大程度上是電力企業(yè)走向國(guó)際化的必然趨勢(shì)，擺脫傳統(tǒng)電力模式，將電力物流整合，從而全面發(fā)揮物流在電力企業(yè)中的重要作用，電力物資的輸送全過(guò)程進(jìn)行信息化改革和完善，這是電力物流企業(yè)的重要目的。

第四方物流對(duì)于電力物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是個(gè)全新的概念，其服務(wù)的內(nèi)容更多，覆蓋面更廣，要求企業(yè)必須開拓新的服務(wù)領(lǐng)域，提供更多的增值服務(wù)。第四方物流不只是在操作層面上進(jìn)行外協(xié)，而且在戰(zhàn)略層面上也需要借助外界的力量，為用戶提供“更快、更好、更廉”的物流服務(wù)。所以，電力物流企業(yè)發(fā)展第四方物流必須統(tǒng)籌規(guī)劃，循序漸進(jìn)。

以往電力物流企業(yè)在為電力企業(yè)提供物流服務(wù)時(shí)，將大部分倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)缺緦儆谖锪髌髽I(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的工作交給了供應(yīng)商，自身的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸設(shè)施閑置，資源得不到有效利用，整合資源的能力得不到有效的發(fā)揮，服務(wù)質(zhì)量也得不到改善，而且在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)很難產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。故電力物流企業(yè)要充分利用自身資源優(yōu)勢(shì)，深化服務(wù)內(nèi)容，在為客戶提供更優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)的同時(shí)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

結(jié)語(yǔ)：綜上所述，作為當(dāng)前最為先進(jìn)的物流形式，第四方物流無(wú)疑成為最具前景的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)于電力企業(yè)而言，朝向第四方物流的發(fā)展將成為必然，但依然還有很長(zhǎng)的路需要走，需要電力企業(yè)能夠在進(jìn)行自我業(yè)務(wù)完善的基礎(chǔ)上進(jìn)一步拓寬服務(wù)領(lǐng)域，提供相對(duì)更加豐富的服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的物流發(fā)展全新模式，為電力企業(yè)物流模式走向國(guó)際提供重要的保障。

參考文件：

[1] 康椰蕤.淺析如何建立現(xiàn)代新型電力物流企業(yè)[J]. 中國(guó)電力教育，2009，（07）.

第9篇：公司運(yùn)作方案范文

    1第四方物流咨詢的概念

    1.1第三方物流與第四方物流之比較在當(dāng)今物流鏈中,買賣貨物雙方為第一、第二方,物流公司被稱為第三方,而向前三方提供供應(yīng)鏈管理、物流咨詢等系統(tǒng)供應(yīng)鏈解決方案的企業(yè)叫“第四方物流”(4PL)[1]。3PL是在供方和需方之間的一個(gè)中介組織,這個(gè)組織按照特定的契約,在電子信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上給使用者提供個(gè)性化物流服務(wù)。在過(guò)去,第三方物流雖然能為企業(yè)節(jié)約物流成本、提高物流效率,但隨著供應(yīng)鏈的進(jìn)一步全球化、復(fù)雜化,單一的第三方物流在進(jìn)行其“大而全”的物流服務(wù)中的難度也越來(lái)越大,供應(yīng)鏈的專業(yè)化分工趨勢(shì)越來(lái)越明顯。分工的同時(shí)必然要進(jìn)行協(xié)作,而協(xié)作的主導(dǎo)者就是在物流市場(chǎng)上具有很好的協(xié)調(diào)和整合相關(guān)物流資源,以及較強(qiáng)物流運(yùn)作能力的物流服務(wù)商或物流管理咨詢公司。他們是協(xié)調(diào)相關(guān)物流組織的物流活動(dòng)組織者,即第四方物流。

    1.2 4PL管理咨詢的含義第四方物流與管理咨詢有著緊密的聯(lián)系,它是1998年美國(guó)埃森哲咨詢公司率先提出來(lái)并注冊(cè)的。埃森哲對(duì)它的定義是,“第四方物流供應(yīng)商是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商,它對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理,提供一整套供應(yīng)鏈解決方案?！盵2]第四方物流主要為貨主服務(wù),因此面向4PL的咨詢目標(biāo)是以整合整個(gè)供應(yīng)鏈的職能為重點(diǎn)。尋找每個(gè)領(lǐng)域的行業(yè)最佳供貨商或是最佳的服務(wù)提供商,把這些不同的物流服務(wù)整合以形成最優(yōu)方案。而第三方物流缺乏跨越整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作以及真正整合供應(yīng)鏈流程所需的戰(zhàn)略專業(yè)技術(shù),要么獨(dú)自、要么通過(guò)與自己有密切關(guān)系的轉(zhuǎn)包商來(lái)為客戶提供服務(wù),它不太可能提供技術(shù)、倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸服務(wù)的最佳結(jié)合。

    2第四方物流管理咨詢的分類及各自特點(diǎn)由于4PL存在三種模式:(1)協(xié)助提高者。為第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技術(shù)和戰(zhàn)略技能;(2)方案集成商。為貨主服務(wù),是和所有第三方物流提供商及其它提供商聯(lián)系的中心;(3)產(chǎn)業(yè)革新者。[3]通過(guò)對(duì)同步與協(xié)作的關(guān)注,為眾多的產(chǎn)業(yè)成員運(yùn)作供應(yīng)鏈。

    2.2.1以外包為基礎(chǔ)的物流咨詢。這種管理咨詢方式充分體現(xiàn)了物流業(yè)的專業(yè)化分工特點(diǎn),也是4PL管理咨詢的主要運(yùn)營(yíng)方式。與傳統(tǒng)的“大而全”的物流咨詢部門不同的是,在整個(gè)供應(yīng)鏈中它的地位發(fā)生了變化,成為了供應(yīng)鏈中的分工部門之一,4PL咨詢的關(guān)鍵在于對(duì)各專業(yè)分工部門和各物流服務(wù)的銜接和整體管理,它是將相關(guān)的物流組織協(xié)調(diào)整合在一起的核心物流組織或各相關(guān)物流活動(dòng)的集成者。而基于第三方物流的咨詢要么獨(dú)自提供服務(wù),要么通過(guò)與自己有密切關(guān)系的轉(zhuǎn)包商來(lái)為客戶提供服務(wù),它不大可能提供技術(shù)、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸服務(wù)的最佳整合。

    因此,這種模式中,第四方物流咨詢主要體現(xiàn)為物流的“方案集成商”。就物流咨詢的內(nèi)容來(lái)說(shuō),傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理咨詢對(duì)供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)是一種串聯(lián)式的咨詢,它往往以產(chǎn)品的流動(dòng)方向?yàn)閷?dǎo)向來(lái)劃分各個(gè)物流環(huán)節(jié),分析流動(dòng)路徑上的各環(huán)節(jié)的運(yùn)作,往往就單獨(dú)的物流業(yè)務(wù),如運(yùn)輸管理、庫(kù)存控制、配送管理、采購(gòu)策略等進(jìn)行方案的設(shè)計(jì)和改進(jìn)。而4PL更注重戰(zhàn)略上的咨詢,以此推動(dòng)和組織物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形式下,貨主/托運(yùn)人越來(lái)越追求供應(yīng)鏈的全球一體化以適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的需要,跨國(guó)公司也要集中精力于其核心業(yè)務(wù)而必須更多地仰賴于物流外包?；诖死?它們不只是在操作層面上進(jìn)行外協(xié),而且在戰(zhàn)略層面上也需要借助外界的力量,晝夜期能得到更快、更好、更廉的物流服務(wù)。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈咨詢和4PL咨詢的比較如下圖所示:具體的相關(guān)物流咨詢公司常以建立物流聯(lián)盟為特點(diǎn),通過(guò)建立與IT技術(shù)服務(wù)提供商、增值服務(wù)提供商、零售商、第三方物流企業(yè)等戰(zhàn)略型的合作伙伴關(guān)系,以“合作、集成、雙贏”的為指導(dǎo)思想,使各個(gè)物流環(huán)節(jié)緊密結(jié)合在一起,做到偏差最小、庫(kù)存最小、供應(yīng)成本最低、質(zhì)量最優(yōu),提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性、集成性和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度[4]。代表咨詢企業(yè)是德國(guó)的西思康物流咨詢公司。當(dāng)然由于商業(yè)公正的需要,也有獨(dú)立物流咨詢公司參與到4PL咨詢中,他們不與物流設(shè)備或軟件公司結(jié)成策略伙伴關(guān)系或其他會(huì)影響到其客觀公正性的商業(yè)關(guān)系,僅僅依靠其智力資本和純粹咨詢業(yè)者形態(tài)來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)開拓,如歐麟物流就是一家獨(dú)立的物流顧問(wèn)公司。

    2.2一站式物流咨詢這種物流咨詢方式是經(jīng)傳統(tǒng)“大而全”物流咨詢演變而來(lái)。對(duì)于實(shí)力雄厚的大型物流咨詢公司來(lái)說(shuō),貨主的物流外包一方面使各個(gè)物流部門溝通成為物流咨詢管理的關(guān)鍵,另一方面也提供了新的機(jī)會(huì),那就是將整個(gè)物流部門合并為咨詢業(yè)務(wù)中,變外部溝通為內(nèi)部溝通。此類物流咨詢?yōu)榭蛻籼峁耙徽镜轿弧钡恼w物流方案,從物流體系的整體規(guī)劃,到各個(gè)物流子系統(tǒng)的技術(shù)配套設(shè)計(jì),最后再為整個(gè)物流系統(tǒng)提供所需要的智能---物流系統(tǒng)的管理、控制和監(jiān)視軟件,相應(yīng)的人才培等等。其代表企業(yè)有埃森哲公司,它提供全方位的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);全球采購(gòu)計(jì)劃;IT功能的強(qiáng)化和管理;商品退貨和維修;持續(xù)的供應(yīng)鏈改善等綜合性業(yè)務(wù)。國(guó)內(nèi)的快步易捷(廣州)咨詢公司,也以提供包括物流策略和流程解決方案,物流管理系統(tǒng),物流信息平臺(tái)和高級(jí)物流專業(yè)培訓(xùn)形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這類物流咨詢公司的特點(diǎn)是公司本身?yè)碛袕?qiáng)大的技術(shù)背景支持,自身能夠提供物流信息設(shè)備或是物流系統(tǒng)商,如林德咨詢公司和國(guó)內(nèi)著名的昆船集團(tuán)。一站式物流咨詢更容易提供物流的總體變革和組織重組,具體包括下述四個(gè)層次的內(nèi)容:

    (1)執(zhí)行。對(duì)供應(yīng)鏈職能和流程的正常運(yùn)作中的咨詢服務(wù),這一范疇超過(guò)了傳統(tǒng)的第三方物流的運(yùn)輸管理和倉(cāng)庫(kù)管理,具體包括制造、采購(gòu)、庫(kù)存管理,供應(yīng)鏈信息技術(shù)、需求預(yù)測(cè)、網(wǎng)絡(luò)管理,客戶服務(wù)管理和行政管理等職能。通常的第四方物流咨詢只是負(fù)責(zé)對(duì)功能和流程的一些關(guān)鍵部分進(jìn)行分析和改進(jìn)。

    (2)實(shí)施。包括了流程的一體化、系統(tǒng)的集成和運(yùn)作的銜接。在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中,要重視組織變革,因?yàn)椤叭恕钡囊蛩赝堑谒姆轿锪鞴芾砭唧w業(yè)務(wù)時(shí)成敗的關(guān)鍵,一定要避免優(yōu)秀方案實(shí)施時(shí)因?yàn)槿说囊蛩囟　?/p>

    (3)變革。通過(guò)新技術(shù)實(shí)現(xiàn)各個(gè)供應(yīng)鏈職能的加強(qiáng)。變革主要是改善供應(yīng)鏈中某一具體環(huán)節(jié)的職能,包括銷售和運(yùn)作計(jì)劃、分銷管理、采購(gòu)策略和客戶支持等。在這一層次上,技術(shù)對(duì)方案的成敗至關(guān)重要,技術(shù)和先進(jìn)的戰(zhàn)略思想、流程再造,再加上卓越的組織變革管理,共同組成第四方物流咨詢的最佳方案。

    (4)再造。這是第四方物流咨詢的最高境界。供應(yīng)鏈流程的真正改善要通過(guò)供應(yīng)鏈中企業(yè)的通力合作,將各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃和運(yùn)作協(xié)調(diào)一致來(lái)實(shí)現(xiàn)。再造過(guò)程就是基于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理咨詢技巧,使得公司的業(yè)務(wù)策略和供應(yīng)鏈策略協(xié)調(diào)一致;技術(shù)在這一過(guò)程中又起到了催化劑的作用,整合和優(yōu)化了供應(yīng)鏈內(nèi)部和與之交叉的供應(yīng)鏈的運(yùn)行[5]。

    3 4PL咨詢現(xiàn)狀探討

    3.1 4PL咨詢目前面臨的問(wèn)題

    (1)客戶信任和責(zé)任問(wèn)題。作為4PL咨詢,它不象傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈咨詢只涉及到供應(yīng)鏈一部分的咨詢?nèi)蝿?wù),或是按單一的方向做“大而全”的管理。4PL的咨詢管理作為供應(yīng)鏈的一個(gè)部門式的核心組織來(lái)處理其他部門,它的地位變化了,而管理的側(cè)重面卻在提升。歐洲部供應(yīng)鏈主管杰森.希伯斯(JasonHibbs)說(shuō):“一個(gè)沒(méi)有自己固定資產(chǎn)的4PL,要讓客戶認(rèn)可自己的能力是很困難的。因?yàn)?PL的服務(wù)就是管理他人的資產(chǎn)、他人的網(wǎng)絡(luò)。4PL不但要為客戶設(shè)計(jì)一個(gè)價(jià)位合理的供應(yīng)鏈解決方案,更重要的是在這個(gè)價(jià)位的基礎(chǔ)上,從承運(yùn)人和配送商那里為客戶爭(zhēng)取到一個(gè)面面俱到的協(xié)議。”第四方物流不僅很難得到客戶的信任,在處理與第三方物流的關(guān)系上也十分尷尬。作為一個(gè)3PL,難免會(huì)產(chǎn)生這樣的擔(dān)心:4PL自由進(jìn)出你的信息系統(tǒng),掌握你的價(jià)格和服務(wù)特色,然后利用這些信息搶走客戶。這些誘因的存在往往使合作變成競(jìng)爭(zhēng)。

    (2)溝通的困難。4PL咨詢工作中的首要任務(wù)是對(duì)物流資源的合理配置和各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的銜接和溝通,而物流咨詢本身的異質(zhì)性,即物流咨詢服務(wù)提供給不同的顧客,而顧客的需求、自身情況和經(jīng)驗(yàn)各不相同[6],使每次咨詢服務(wù)都不一樣,每次合作的物流各環(huán)節(jié)部門都是不同的。對(duì)于以外包為基礎(chǔ)的物流咨詢公司來(lái)說(shuō),如何能協(xié)調(diào)好各方的角色和利益沖突,了解各方的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn),利用3PL的優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)行全局性的設(shè)計(jì)是咨詢目標(biāo)的關(guān)鍵所在。對(duì)于提供一站式物流咨詢的公司來(lái)說(shuō),如何調(diào)整公司物流咨詢配套環(huán)節(jié)的適應(yīng)能力,發(fā)揮公司的核心咨詢優(yōu)勢(shì)等都將是4PL所面臨的困難和挑戰(zhàn)。

    (3)開展4PL咨詢需要各方面的配合,基礎(chǔ)條件要求較高。各方面的條件的完備才能保證咨詢的順利實(shí)施,一方的失誤將導(dǎo)致整體物流的失敗。如果承運(yùn)人和配送商或是其他環(huán)節(jié)無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的承諾的話,那你提供的就是一個(gè)失敗的4PL咨詢服務(wù)。具體拿IT技術(shù)服務(wù)提供商這個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō),4PL開展的前提條件必須是IT技術(shù)服務(wù)提供商提供了全面供應(yīng)鏈及物流信息管理系統(tǒng)平臺(tái)。此平臺(tái)必須與客戶現(xiàn)有的商業(yè)物流服務(wù)平臺(tái)進(jìn)行無(wú)縫銜接,才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)和第三方物流企業(yè)的信息共享,達(dá)到資源整合的目標(biāo)。全球的4PL技術(shù)系統(tǒng)中,基于GPS(全球衛(wèi)星定位系統(tǒng))的物流跟蹤定位子系統(tǒng)是技術(shù)關(guān)鍵,但它目前仍是個(gè)技術(shù)難題。作為4PL的咨詢,必須在提供正確的戰(zhàn)略咨詢條件下,保證供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)能力,這個(gè)難度相當(dāng)大。

    (4)相關(guān)人才的極度缺乏。4PL的管理咨詢專家要具備綜合的物流咨詢能力,它包括:世界水平的物流策略制定,業(yè)務(wù)流程再造,技術(shù)集成和人力資源管理能力;在業(yè)務(wù)流程管理和外包的實(shí)施方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的物流管理專業(yè)能力;③能夠同時(shí)管理多個(gè)不同的供應(yīng)商,具有良好的關(guān)系管理和組織能力;④全球化的地域覆蓋能力和支持能力;⑤對(duì)組織變革問(wèn)題的深刻理解和管理能力等。由此可見,第四方物流咨詢?nèi)瞬挪粌H要具備物流的基礎(chǔ)知識(shí)和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),還要具備IT、人力資源管理、技術(shù)集成等全方位的知識(shí)和能力。還有很重要的一點(diǎn)是,第四方物流管理咨詢企業(yè)及其主要負(fù)責(zé)人必須要具有良好的商業(yè)信譽(yù),否則,用戶不可能將自己的物流控制權(quán)交出,因?yàn)橐坏┬孤┥虡I(yè)機(jī)密,損失將不可估量。