財務(wù)共享中心的理解精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享中心的理解范文

目前，許多集團化公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向逐步延展，不斷在各地設(shè)立分支機構(gòu)，以滿足開拓市場的集團化發(fā)展戰(zhàn)略需求。而這一舉措讓傳統(tǒng)財務(wù)管理方式逐漸顯露其弊端。建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心是一個明智之舉，越來越多的集團化公司在獲取成果的同時，推動了財務(wù)共享服務(wù)中心體系的新一輪發(fā)展浪潮。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心

隨著共享服務(wù)概念的深化，我們在集團企業(yè)的發(fā)展中發(fā)現(xiàn)了實現(xiàn)財務(wù)共享化的更多可能，所以財務(wù)共享概念逐步走進人們的視野。由于集團化公司發(fā)展的局限性，分支機構(gòu)的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會計職能的兩極分化中，核算職能將會被管理職能進一步取代的明顯趨勢。集團化財務(wù)管理的優(yōu)化工作迫在眉睫，而財務(wù)共享服務(wù)中心恰好能夠有效解決上述問題。[1]

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

（一）經(jīng)濟效益

在集團化公司的整體經(jīng)濟效益方面，只要合理建立財務(wù)共享服務(wù)中心，就能良好地控制工資成本，從而提高單位的經(jīng)濟效益。首先，如果集團化公司能夠合理利用總部的區(qū)位優(yōu)勢，引入高水平專業(yè)人才，就可以提高集團化公司的軟實力，保證業(yè)務(wù)水平和工作質(zhì)量，間接地為集團化公司挖掘更多潛在價值。[2]其次，有了財務(wù)共享服務(wù)中心的核心隊伍，分支機構(gòu)就不需要額外聘請財務(wù)人員，這樣可以減少集團化公司財務(wù)人員冗余、財務(wù)工作混?y情況。最后，由于分支機構(gòu)的經(jīng)濟水平不一樣，其薪資水平也呈現(xiàn)出多元化狀態(tài)。財務(wù)共享可以避免額外的工資成本壓力，特別是針對水平較高的國家或城市，其薪酬水平足以讓集團化公司在一定程度上節(jié)約工資成本。

（二）在集團整體層面

集團下各分支機構(gòu)可以通過財務(wù)共享中心的統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理，來統(tǒng)籌分散的會計信息。集團化公司的多元化模式，導(dǎo)致集團的管理存在著許多局限。其一，集團下各分支機構(gòu)不能及時提供經(jīng)營數(shù)據(jù)，導(dǎo)致集團無法統(tǒng)籌信息以進行有效的戰(zhàn)略計劃部署。其二，對于各個分支機構(gòu)，集團無法進行日常的監(jiān)督工作，可能導(dǎo)致日常管理工作無法對接和落實。而財務(wù)共享中心就可以及時收集日常的會計信息，反映日常經(jīng)營成果，以保證集團有效的監(jiān)督和決策有據(jù)可依，以應(yīng)對市場的變化。

（三）在財務(wù)管理層面

首先，在財會業(yè)務(wù)的質(zhì)量上，賬務(wù)是通過統(tǒng)一的標準操作，減少了信息不對稱的情況，賬務(wù)的整體質(zhì)量較之前有了明顯的改變。其次，在財務(wù)工作效率上，由于財務(wù)共享服務(wù)中心專人專崗的科學(xué)形式，避免了混亂無序的工作狀態(tài)，在緩解了財務(wù)工作壓力的同時也提高了工作效率。最后，由于財務(wù)職能的加快轉(zhuǎn)變，越來越多的公司意識到財務(wù)共享工作形式有利于促進財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，給財務(wù)人員提供了參與管理的可能。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略

（一）增強財務(wù)共享化理念

集團公司的高層應(yīng)當加強對財務(wù)共享化進程的引導(dǎo)，深刻理解財務(wù)共享化對集團整體發(fā)展的重要作用，積極推動財務(wù)共享化在企業(yè)的建立。在集團工作者層面，一是要通過培訓(xùn)使全體員工樹立財務(wù)共享化理念，加強各個部門對財務(wù)共享化服務(wù)中心工作的支持。二是加快財務(wù)共享中心核心工作者的職能轉(zhuǎn)變，大大加強財務(wù)管理工作對集團公司的作用。

（二）提高企業(yè)管理水平

集團公司應(yīng)當進一步建立與財務(wù)共享化機制相適應(yīng)的管理制度，以統(tǒng)籌集團管理的范圍，加強對集團的控制力度。對資金、資產(chǎn)、物料進行統(tǒng)一的管理和分配。[3]首先，制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標準和規(guī)范流程，以保證財務(wù)信息的真實性。其次，對集團的財務(wù)預(yù)算要綜合考量，以強調(diào)預(yù)算工作的規(guī)劃、控制及整合作用。最后，制定財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位權(quán)責(zé)制度，優(yōu)化工作流程，避免發(fā)生責(zé)任推諉。同時建立獨立的監(jiān)督部門，以保證財務(wù)共享服務(wù)中心工作的安全性。

（三）提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平

首先，要完善其硬件和軟件設(shè)施，以保證能夠切實利用好網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。同時定期維護和更新，提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平。其次，加強財務(wù)電算化培訓(xùn)工作，提高賬務(wù)處理的精確度和完整度。最后，傳輸和存儲信息數(shù)據(jù)盡量運用網(wǎng)絡(luò)共享中心功能，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部夸區(qū)域流通，增強整體信息的完整性和傳播的即時性，消除集團下分支機構(gòu)信息交流的壁壘，加快信息傳遞速度。

五、結(jié)語

第2篇：財務(wù)共享中心的理解范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 變革 轉(zhuǎn)型 財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)在20世紀80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務(wù)共享服務(wù)中心。在過去的幾十年中，共享服務(wù)中心被世界500強公司廣泛使用，目前我國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋了各行各業(yè)。談到財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。下面我們就如何構(gòu)建財務(wù)共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

一、地點選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點設(shè)立在哪個城市，是相當復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓(xùn)有效性；基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

二、流程設(shè)計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達成戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵瓶頸，有針對性的開展流程設(shè)計工作。流程設(shè)計是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革?？匆幌仑攧?wù)共享服務(wù)流程會涉及哪些模塊？財務(wù)核算各項內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務(wù)單體報表。應(yīng)收管理：訂單及收入確認、發(fā)票開具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應(yīng)付管理：費用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

三、組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財務(wù)機構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對財務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進行內(nèi)部組織設(shè)計，包括架

構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責(zé)、績效考核等財務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補充考慮現(xiàn)有財務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計劃。財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財務(wù)人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責(zé)報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當?shù)亟M建共享團隊，同時按財務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸

并。該公司將重復(fù)性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報銷業(yè)務(wù)實現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財務(wù)報銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變公司財務(wù)核算團隊的人員組織分布。

四、政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進行認真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應(yīng)該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對相關(guān)審查等。

五、信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，同時還需完成共享服務(wù)平臺中各財務(wù)系統(tǒng)的對接。如財務(wù)共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

六、財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理

財務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進行評價。①成本維度。每一個財務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指標自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓(xùn)費用，它們構(gòu)成財務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測情況、費用預(yù)算使用情況等。②客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對共享業(yè)務(wù)的認可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關(guān)系做出努力。③流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。④工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評價最具體的部分?？蓮臉I(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

第3篇：財務(wù)共享中心的理解范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)中心；財務(wù)管理

一、什么是財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現(xiàn)并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。它通過在企業(yè)內(nèi)部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業(yè)務(wù)集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規(guī)范性、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，同時又能夠達到規(guī)模效應(yīng)，不需在每個公司和辦事處都設(shè)會計，降低了人工成本和運作成本。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心給施工企業(yè)帶來的益處

隨著財務(wù)共享服務(wù)中心在越來越多的施工企業(yè)中的建立，共享服務(wù)的意義已經(jīng)超出一般意義上的成本節(jié)約目標，給企業(yè)帶來了更廣泛意義上的高水平服務(wù)。

(一)業(yè)務(wù)流程標準化財務(wù)共享服務(wù)中心能夠更加方便地對施工企業(yè)的各項制度、各種操作流程進行統(tǒng)一規(guī)范管理，對于施工企業(yè)的內(nèi)部控制、數(shù)據(jù)信息等確保一致性和標準化，提升企業(yè)的管控水平，降低企業(yè)的風(fēng)險。

(二)規(guī)范財務(wù)行為較之之前的財務(wù)管理模式下的“去職能化”，財務(wù)共享服務(wù)中心不僅將管控模式立足于財務(wù)領(lǐng)域和職能，而且還在提供標準化財務(wù)共享服務(wù)的同時考慮企業(yè)集團內(nèi)部其他準業(yè)性財務(wù)管理的要求，用后續(xù)共享服務(wù)的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務(wù)管理和內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上，更好地承接、融合了其他財務(wù)行為。尤其對于集團型的建筑施工企業(yè)來說，統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，增強數(shù)據(jù)準確性，規(guī)范企業(yè)的財務(wù)行為，一直是企業(yè)面臨的重要問題。而財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，為建筑施工企業(yè)搭建起一套完整的、標準的信息數(shù)據(jù)體系用來規(guī)范企業(yè)的財務(wù)行為、支持企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

(三)強化資金管控財務(wù)共享服務(wù)中心通過對資源進行有效的配置實行財務(wù)集中，通過統(tǒng)一業(yè)務(wù)標準、優(yōu)化支付流程、集中審核等實現(xiàn)了資金從外延管理到內(nèi)涵管理、從靜態(tài)監(jiān)控到動態(tài)監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了企業(yè)資金的集團化、集約化、規(guī)范化管理。

(四)規(guī)范稅務(wù)管理財務(wù)共享服務(wù)中心通過將稅務(wù)進行集中，成立專門的稅務(wù)小組來處理稅務(wù)問題，或是在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套稅務(wù)管理軟件系統(tǒng)，在現(xiàn)有涉稅業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)共享的基礎(chǔ)上，規(guī)范和加強了企業(yè)的稅務(wù)管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業(yè)務(wù)事項和信息進行及時準確的監(jiān)控和分析，規(guī)范了施工企業(yè)的涉稅業(yè)務(wù)管理工作，降低了涉稅管理成本和風(fēng)險。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心在施工企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀

鑒于財務(wù)共享服務(wù)中心給施工企業(yè)帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業(yè)開始探索財務(wù)共享服務(wù)中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業(yè)角度分析財務(wù)共享服務(wù)中心模式實踐中存在的普遍問題。

(一)員工隊伍建設(shè)問題施工企業(yè)內(nèi)部部分人員受傳統(tǒng)思維束縛嚴重，對財務(wù)共享服務(wù)中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務(wù)共享服務(wù)中心工作程序過于機械、單調(diào)，員工容易產(chǎn)生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經(jīng)確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質(zhì)量下降，對于人才培養(yǎng)極其不利；第二，財務(wù)共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調(diào)配過來的，之前從事的一般都是財務(wù)工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業(yè)務(wù)流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應(yīng)當引起高度重視。

(二)業(yè)務(wù)流程問題目前，一些建筑施工企業(yè)在規(guī)章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執(zhí)行，并且存在很多重復(fù)性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業(yè)員工對財務(wù)共享服務(wù)中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調(diào)研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執(zhí)行和推進，更不要說能提出一些業(yè)務(wù)優(yōu)化需求。

(三)組織架構(gòu)問題財務(wù)共享服務(wù)中心不是建立即萬事大吉，當發(fā)展到一定時期，必然要有所改變才能適應(yīng)當前發(fā)展的需要，尤其是組織架構(gòu)方面，為使業(yè)務(wù)流程更具標準化，其調(diào)整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構(gòu)的優(yōu)化，其一是組織架構(gòu)的優(yōu)化受業(yè)務(wù)或系統(tǒng)流程的優(yōu)化影響；其二是組織架構(gòu)的優(yōu)化受戰(zhàn)略目標的調(diào)整影響。

(四)信息化整合水平問題盡管施工企業(yè)中的財務(wù)共享服務(wù)中心釋放了財務(wù)人員的部分時間和精力，使得企業(yè)的整體財務(wù)數(shù)據(jù)能夠得以集中處理，但信息系統(tǒng)的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務(wù)共享服務(wù)中心的同時，很多施工企業(yè)也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)，但這些平臺與財務(wù)共享服務(wù)平臺之間的聯(lián)系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復(fù)性工作，這樣便不能充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心對施工企業(yè)戰(zhàn)略的促進作用。

四、新形勢下財務(wù)共享服務(wù)中心功能創(chuàng)新

(一)財務(wù)預(yù)警功能當下多數(shù)財務(wù)軟件都具備預(yù)警功能，在新形勢下，財務(wù)共享服務(wù)中心軟件也不應(yīng)例外，應(yīng)當可以進行信息收集、預(yù)知潛在的財務(wù)危機、控制發(fā)生的財務(wù)危機、避免類似財務(wù)危機再次發(fā)生，甚至可以提供對策。這需要在財務(wù)共享中心系統(tǒng)中錄入大量初始信息，并可以對數(shù)據(jù)進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎(chǔ)材料。當數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，與既定數(shù)據(jù)不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統(tǒng)也可以給出一些問題解決的辦法或?qū)Σ?，供財?wù)人員或者決策者進行參考。

(二)數(shù)據(jù)分析功能目前，財務(wù)共享服務(wù)中心軟件缺少數(shù)據(jù)分析功能，不能對同類或者區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)進行對比，這樣不利于財務(wù)工作者對相關(guān)數(shù)據(jù)進行提煉和總結(jié)，很難及時向企業(yè)決策者提供重要信息。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心軟件應(yīng)當設(shè)立單獨數(shù)據(jù)分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區(qū)域內(nèi)項目數(shù)據(jù)進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結(jié)果以表格報表形式顯示出來，相關(guān)財務(wù)人員可以隨時進行查詢和下載。

(三)業(yè)務(wù)協(xié)同功能財務(wù)共享服務(wù)中心的核心功能是支撐業(yè)務(wù)流程的擴展，因此應(yīng)當通過對企業(yè)現(xiàn)有流程進行梳理，規(guī)劃出適合企業(yè)應(yīng)用的綜合性業(yè)務(wù)流程，各業(yè)務(wù)模塊之間數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)、相互制約，財務(wù)信息一體化，F(xiàn)SSC平臺既要承載企業(yè)的財務(wù)請款、財務(wù)審核、賬務(wù)報銷等工作，又要滿足各組織經(jīng)辦人的提單、業(yè)務(wù)審批、財務(wù)審核等。對于運作初期的財務(wù)共享服務(wù)中心，可只處理流程性業(yè)務(wù)，對重大決策類工作放在集團財務(wù)部進行，隨著運行時間的推移，可再增設(shè)風(fēng)險控制部、咨詢服務(wù)部等。

(四)資源配置功能共享經(jīng)濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務(wù)共享服務(wù)中心可以通過完善的內(nèi)部控制流程，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯(lián)系，利用延遲接受算法，為市場的中心調(diào)度制定規(guī)則，將不同區(qū)域內(nèi)的閑置資產(chǎn)等重新優(yōu)化配置，提高企業(yè)整體資產(chǎn)的運行效率。

(五)績效考核功能施工企業(yè)可以采用“五維度”績效管理矩陣，即：標準化管理，對流程的動態(tài)優(yōu)化和執(zhí)行某一流程的標準尺度和標準結(jié)果，文檔是否及時、及時更新等進行標準化管理；服務(wù)管理，對共享中心產(chǎn)品(如員工報銷、賬務(wù)處理)的管理，及帶來的周邊服務(wù)(如員工服務(wù)態(tài)度、服務(wù)意識、溝通技巧)的管理；現(xiàn)場管理，即對營造高效的共享服務(wù)工作環(huán)境進行管理；業(yè)務(wù)效率，從單據(jù)的處理速度和積壓量來衡量；質(zhì)量管理，采用風(fēng)險評估的方式確立監(jiān)控點，常設(shè)質(zhì)量監(jiān)督團隊進行風(fēng)險監(jiān)控。

參考文獻：

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[2]郭曉彬，肖澤峰.淺析財務(wù)共享服務(wù)中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用[J].交通財會，2015(10)：29-30.

第4篇：財務(wù)共享中心的理解范文

一、財務(wù)共享模式的認識

跨國、跨地區(qū)或分支機構(gòu)較多的大型企業(yè)集團，面臨著低附加值的財務(wù)工作占用大量人員、財務(wù)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度較低、會計處理缺乏統(tǒng)一標準及口徑、信息質(zhì)量低等問題，為了解決這些問題，提高企業(yè)的風(fēng)險和財務(wù)管控能力，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運而生。

財務(wù)共享模式是把整個財務(wù)職能做一個切分，把會計基礎(chǔ)核算等低附加值的事務(wù)性作業(yè)剝離出來，運用計算機、網(wǎng)絡(luò)通信等現(xiàn)代信息技術(shù)，在一個或多個地點對人員、流程和技術(shù)等核心要素進行整合，將具有規(guī)模經(jīng)濟屬性和范圍經(jīng)濟屬性的財務(wù)業(yè)務(wù)集中在一塊進行處理，實現(xiàn)優(yōu)化流程，規(guī)范管理，降成增效等目標。其本質(zhì)不是簡單的財務(wù)人員和帳套的集中，而是將經(jīng)營活動數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，變成財務(wù)服務(wù)產(chǎn)品，提高企業(yè)整體效率，實現(xiàn)信息的共享，讓企業(yè)不受時間和空間的限制，根據(jù)自己的需求及時、準確的使用系統(tǒng)，獲取信息。

企業(yè)在財務(wù)共享模式的實施中不應(yīng)該僅僅著眼于降低費用報銷、財務(wù)核算等的簡單的人工成本，應(yīng)該更多的關(guān)注信息流的整合與共享，利用經(jīng)營大數(shù)據(jù)，算大帳，對公司的各個產(chǎn)品經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)開展情況、項目成本收益情況、設(shè)置人員和部門組織的效益情況進行事中的控制和事后分析。實現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)，財務(wù)控制業(yè)務(wù)、評估業(yè)務(wù)、指導(dǎo)業(yè)務(wù)，真正做到業(yè)務(wù)財務(wù)融合，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟利益。

二、目前財務(wù)共享模式的不足

財務(wù)共享模式有諸多顯而易見的優(yōu)點，但也存在不足，特別是目前的財務(wù)共享中心模式。對于優(yōu)點，本文不做過多的累述，主要分析幾點不足：

一是信息溝通風(fēng)險，目前的財務(wù)共享模式多采用的是遠程集中服務(wù)，各分支機構(gòu)處在不同地區(qū)，財務(wù)信息在由各分支結(jié)構(gòu)傳遞到財務(wù)共享服務(wù)中心時，存在溝通不暢，信息理解不對稱，不完整等現(xiàn)象，以及由于信息系統(tǒng)本身的缺陷，造成數(shù)據(jù)丟失等信息安全問題。

二是企業(yè)文化風(fēng)險，財務(wù)共享中心將打破原有的組織結(jié)構(gòu)，帶來人動和權(quán)責(zé)的重新劃分，存在內(nèi)部分支機構(gòu)管理層認可度低以及抵觸情緒，業(yè)務(wù)推廣困難。業(yè)務(wù)模式由從前分支機構(gòu)的財務(wù)部門自行處理全部業(yè)務(wù)，改為財務(wù)共享中心與分支機構(gòu)共同承擔，兩者權(quán)責(zé)難以分清，相互推諉扯皮，影響整體工作效率。

三是管理脫節(jié)風(fēng)險，財務(wù)共享中心的財務(wù)人員多采用標準化、流程化的業(yè)務(wù)處理方式，難以滿足分支機構(gòu)的個性化需求，企業(yè)實際業(yè)務(wù)活動會為了滿足財務(wù)共享中心標準化的流程而調(diào)整變通，扭曲業(yè)務(wù)實質(zhì)，造成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不真實，影響最終決策。同時，財務(wù)共享模式不直接接觸分支機構(gòu)所在地的稅務(wù)機關(guān)、政府部門，不便于及時了解地方性的?收優(yōu)惠政策和地方法規(guī)要求，使企業(yè)增加沒有享受到稅收優(yōu)惠政策的機會成本和違反地方法規(guī)的違規(guī)風(fēng)險。

四是人才建設(shè)風(fēng)險，財務(wù)共享模式將財務(wù)業(yè)務(wù)流程細化分解，程式化、機械化的工作內(nèi)容多，好比財務(wù)數(shù)據(jù)流水生產(chǎn)線，每天重復(fù)相同的工作，從業(yè)人員業(yè)務(wù)能力提升與職位晉升空間十分有限，導(dǎo)致新進員工任職時間短，離職率高，流動性大。同時，從業(yè)人員不能深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)及情況，進而造成企業(yè)高級財務(wù)管理人員缺失。

三、人工智能與財務(wù)共享模式的融合

人工智能是使用計算機來模擬人的某些思維過程和智能行為的學(xué)科，具有感知能力、記憶與思維能力、歸納與演繹能力、學(xué)習(xí)能力以及行為能力的特點，應(yīng)用范圍廣泛。就該技術(shù)目前的發(fā)展狀況來說，其在財務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用，完全可以取代一部分程序性、模式化的會計工作，自動識別成本費用的合理性、合規(guī)性，選擇會計核算要素，整理分析數(shù)據(jù)，也就是取代目前財務(wù)共享中心的主要工作。

第5篇：財務(wù)共享中心的理解范文

如今國內(nèi)零售市場的競爭已由初級的“紅海戰(zhàn)略”階段升級到了“藍海戰(zhàn)略”階段，競爭態(tài)勢進一步加劇，市場競爭已經(jīng)達到白日化程度，零售企業(yè)面臨巨大的生存壓力?！拔锞蛊漕悾m者生存”法則同樣適用于零售業(yè)市場，零售企業(yè)想生存，想發(fā)展，必須“苦練內(nèi)功”，形成自己的競爭優(yōu)勢。國內(nèi)零售業(yè)市場日益激烈近乎殘酷的競爭態(tài)勢對企業(yè)經(jīng)營管理特別是內(nèi)部管理提出了更高的要求。

財務(wù)管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，也必須順應(yīng)時代的要求，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。財務(wù)共享服務(wù)中心理論應(yīng)運而生，財務(wù)共享中心理論體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。中國大多數(shù)大型零售集團或公司相繼提出構(gòu)建財務(wù)共享中心，借以提高企業(yè)的核心競爭力。

怎樣建設(shè)零售行業(yè)的財務(wù)共享中心？如何保證財務(wù)共享體系的正常運行？這是筆者所關(guān)心及研究的問題。

首先談?wù)劇柏攧?wù)共享服務(wù)”這個概念，學(xué)者們并沒有一個統(tǒng)一公認的定義。本文給出如下定義，財務(wù)共享服務(wù)，是將企業(yè)日常例行的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程優(yōu)化，使其標準化，并由一個組織機構(gòu)進行統(tǒng)一、規(guī)范、快速處理，以實現(xiàn)改進財務(wù)質(zhì)量、降低運行成本、提高工作效率及提升客戶滿意度等目標的一種新型財務(wù)管理模式。“財務(wù)共享服務(wù)”原始想法是：將集團內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能（如員工工資福利發(fā)放、財務(wù)會計核算、報表編制等）集中處理，以形成規(guī)模經(jīng)濟，降低管理、人力等企業(yè)財務(wù)運作成本。

一、總體思路

財務(wù)共享服務(wù)中心整體安排遵循“整體規(guī)劃、分步實施”的工作原則，各業(yè)態(tài)板塊（包括百貨、大型綜合超市、家居、便利店、購物中心）按步驟、分階段逐步納入共享服務(wù)范圍內(nèi)。

二、建設(shè)目標

財務(wù)共享服務(wù)中心的總體目標是為了進一步提升會計信息質(zhì)量，優(yōu)化財會人員資源配置，提高財務(wù)風(fēng)險管控，提升財務(wù)對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐與服務(wù)能力，

具體而言，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)目標有以下幾條：

一是整合會計核算、信息錄入、統(tǒng)計等資源，發(fā)揮集約化規(guī)模運營效益；

二是構(gòu)建會計核算體系，實現(xiàn)統(tǒng)一和標準化運作；

三是集成全集團財務(wù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，提供信息共享平臺；

四是助力財務(wù)價值創(chuàng)造：提高運營、預(yù)算管理、分析、資產(chǎn)管理等方面的管理能力。

總而言之，會計政策高度統(tǒng)一、流程標準化、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺和較高的服務(wù)滿意度是財務(wù)共享服務(wù)的長遠工作目標。

三、基本原則

財務(wù)共享服務(wù)中心的每一位核算人員的核算工作應(yīng)當集中在多家核算單位在業(yè)務(wù)循環(huán)中的某一項具體核算工作上，而不是負責(zé)對某一家核算單位在某一業(yè)務(wù)循環(huán)中的所有核算工作。通過減少核算類型、專注單一核算內(nèi)容的辦法，提高核算人員的操作標準化和熟練度，改善工作效率，提高投入產(chǎn)出效益。

四、組織設(shè)計目標和運用

財務(wù)服務(wù)中心組織目標：支持公司戰(zhàn)略、整分合、降低沖突、集中化和標準化、提高效率和風(fēng)險防控并重在組織架構(gòu)設(shè)計過程中得到了充分運用。

第一，支持公司戰(zhàn)略，合理化部門設(shè)置，加強財務(wù)部門在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作、決策支持和信息管理等方面的支持功能，著重提供財務(wù)信息的服務(wù)。

第二，整分合，將公司的財務(wù)戰(zhàn)略從上到下進行分解，成為一個個具體的分目標、分任務(wù)和子目標、子任務(wù)，直至分解落實到每一個崗位上；然后，再對這些崗位從下至上進行綜合，層層保證，確保公司財務(wù)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第三，降低沖突，個層次之間，清晰界定與規(guī)劃相關(guān)部門橫向的職責(zé)分工和縱向的授權(quán)管理，通過簽訂?°服務(wù)水平協(xié)議?±保證各司其在總部財務(wù)本部、各門店財務(wù)與業(yè)務(wù)部門、共享服務(wù)中心三職、協(xié)調(diào)一致地履行相關(guān)職責(zé)，避免出現(xiàn)相互推諉、步調(diào)不一的現(xiàn)象。

五、運行財務(wù)共享體系的相關(guān)措施及建議

第一，思想觀念準備。

一是要用先進的經(jīng)營管理思想充實頭腦，財務(wù)共享體系構(gòu)建是對傳統(tǒng)的思想的顛覆，假如重視程度不夠，出現(xiàn)的結(jié)果極可能就是“換湯不換藥”。財務(wù)共享體系構(gòu)建肯定不是簡單的把分散的財務(wù)人員匯集起來，集中辦公，假如如此，就無法發(fā)揮集約化、規(guī)?；囊?guī)模效應(yīng)，只能是“形是神不是”。只有理解運用了現(xiàn)代經(jīng)營管理思想的精髓，根據(jù)自身經(jīng)營特征采取系列的管理舉措才能保證財務(wù)共享體系構(gòu)建順利進行。

二是要對可能出現(xiàn)的困難有充分的估計。財務(wù)共享體系需要搭建全新的組織框架，流程再造、人員充實、運轉(zhuǎn)磨合都需要一個過程，必須之前制定詳實的計劃。組織架構(gòu)搭建后，經(jīng)驗積累更是一個長期的浩大工程，創(chuàng)新與改造更是重要。

第二，組織保障。財務(wù)共享體系構(gòu)建是財務(wù)管理領(lǐng)域大量流程的變革與創(chuàng)新，涉及數(shù)據(jù)流、資金流、信息流的變更，涉及對既有操作習(xí)慣的改變，不僅牽扯集團各個部位，還涉及集團外部機構(gòu)的協(xié)調(diào)，假如沒有強有力的團隊組織推進，很有可能事倍功半，雷聲大雨點小，做到皮毛。所以必須成立以集團主管領(lǐng)導(dǎo)為首的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)來促使財務(wù)共享體系構(gòu)建工作的開展。

另外，組織有資深專家、業(yè)務(wù)骨干組成的高水平工作團隊是確保各項事務(wù)正確、順暢進行的保障。

第三，安全保障。財務(wù)共享體系構(gòu)建及其依賴網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)，財務(wù)管理越集中，實際上對整個網(wǎng)絡(luò)、對通訊技術(shù)的依賴性就越強，一旦網(wǎng)絡(luò)中斷，或者出現(xiàn)其他類似問題，就可能造成損失。因此我們需要關(guān)注注重網(wǎng)絡(luò)通訊的穩(wěn)健性、打造多種備用通訊途徑等問題。

第四，其他保障。取得外部審計、檢查部門對財務(wù)共享體系的認同，包括核算組織方式、單據(jù)審批方式、檔案保管方式、單據(jù)流轉(zhuǎn)方式等。

財務(wù)共享體系構(gòu)建，離不開外界部門或單位的支持，這些部門或單位既包括營運部門、內(nèi)審部門、信息部門等企業(yè)內(nèi)部部門，也包括中介機構(gòu)、咨詢公司等企業(yè)外部單位。他們在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中起著至關(guān)重要的作用，沒有他們的配合支持，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型只能是空談。

第6篇：財務(wù)共享中心的理解范文

作為全球領(lǐng)先的生物技術(shù)公司，諾維信獲得道瓊斯世界和STOXX可持續(xù)發(fā)展指數(shù)的權(quán)威認可。諾維信于2010、2011、2012、2013年連續(xù)被評為SAM（可持續(xù)資產(chǎn)管理）“黃金級”企業(yè)。根據(jù)諾維信集團2013年10月25日的三季報，今年前三季度其營收達88億多丹麥克朗（約合97.6億元人民幣），息稅前利潤率25%。諾維信長期目標是做到10%業(yè)務(wù)有機增長；息稅前利潤率不低于24%，同時運用生物技術(shù)為全球工業(yè)領(lǐng)域減少CO2排放量等。諾維信的核心業(yè)務(wù)涵蓋工業(yè)酶制劑、微生物制劑以及生物醫(yī)藥成分，廣泛應(yīng)用于生物能源、食品飲料、家居護理、農(nóng)業(yè)、生物醫(yī)藥、皮革、紙漿造紙、紡織、廢水處理等領(lǐng)域，有700多種產(chǎn)品和6500多項專利，擁有超過40%的全球工業(yè)酶制劑整體市場份額。

諾維信集團亞太區(qū)財務(wù)總監(jiān)郭立新接受本刊專訪時介紹，諾維信在中國建有研發(fā)、生產(chǎn)和銷售基地。雖然亞太區(qū)目前銷售居于歐洲和北美洲之后，但從單個國家而言，中國居于前列。中國在諾維信全球化戰(zhàn)略中擁有重要的作用和地位，中國區(qū)也逐漸成為諾維信集團最重要的業(yè)務(wù)增長引擎和研發(fā)、生產(chǎn)及運營中心。截止到2012年，諾維信在華投資總額超過5億美元，分支機構(gòu)包括4家工廠、2家分公司、1家創(chuàng)新與發(fā)展中心，員工總數(shù)超過1100名。

財務(wù)重建

每年諾維信集團約14%的銷售收入會用于研發(fā)，這一高比例研發(fā)成本即使放在全球來看都相當醒目。在創(chuàng)新驅(qū)動力之下，諾維信近年來一直在積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如生物能源和生物醫(yī)藥行業(yè)，不斷有并購行為。隨著業(yè)務(wù)不再單一，在世界各地的分支機構(gòu)越來越多，諾維信的管理模式也在不斷調(diào)整。

兵馬未動，“財務(wù)”先行。2010年，為了應(yīng)對業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，提升企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境變化、金融危機并防范經(jīng)營風(fēng)險的能力，諾維信提出財務(wù)需要轉(zhuǎn)型，以建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心為契機，開始全球財務(wù)團隊的大變革。其財務(wù)原分布于26個地點，其中60%有少于四人的財務(wù)人員。變革后，公司標準化的操作轉(zhuǎn)入了共享服務(wù)中心（以下簡稱“SSC”），全球其他財務(wù)工作也集中在幾個大的中心站點處理。

2010年8月的一天，諾維信全球財務(wù)人員同時被告知這一消息。時過境遷，還是能從郭立新的情緒中感受到當時的緊張氣氛。此后諾維信全球的財務(wù)體系和架構(gòu)開始自上而下全面重建，“有許多有經(jīng)驗的財務(wù)人員被撤離，留下來的每個人也幾乎都換了工作內(nèi)容?！惫⑿绿寡裕澳鞘钦嬲膭邮幤?。”

大幅度裁員給公司財務(wù)的穩(wěn)定帶來極大沖擊。郭立新謹慎地介紹了當時的情況，“我們會在內(nèi)部優(yōu)先提供offer，分支機構(gòu)的同事如果愿意到中心站點工作我們非常歡迎?；蛘卟辉敢?，公司也按照規(guī)定給予很好的賠償?！惫ぷ鞯攸c的遠距離變動幾乎讓所有人都望而卻步，中國這些財務(wù)人員最后都選擇離職。一面是分支機構(gòu)大規(guī)模的員工離職，一面是新的財務(wù)中心的人員緊張，郭立新感受到了前所未有的壓力，她半開玩笑地說，“當時連我自己的職位都有很大的不確定性，如果公司需要，我也會離開的?！痹诠⑿碌挠∠罄?，那段時間就是不停地有人員離開、不停地有新人上崗、新人培訓(xùn)。當時亞太區(qū)的財務(wù)總監(jiān)Maarit是總部直接外派人員，郭立新作為高級財務(wù)經(jīng)理，以財務(wù)重建項目經(jīng)理的身份協(xié)助她在一年的時間內(nèi)完成了中國、日本、韓國、馬來西亞、澳大利亞等分公司的業(yè)務(wù)剝離和梳理。

“在此之前，集團已經(jīng)在印度小范圍就共享中心做了試點。之后就關(guān)于要不要做共享服務(wù)中心、怎么選址、哪些業(yè)務(wù)劃分到SSC等問題進行了詳盡論證?！惫⑿陆榻B道?！霸谥袊陀《戎g，集團內(nèi)部其實爭論了好久?！敝Z維信的全球財務(wù)共享服務(wù)中心最終選址定在了印度，全球財務(wù)的基礎(chǔ)財務(wù)工作，包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)管理及總賬四個模塊轉(zhuǎn)移到SSC。

天津確立為亞太區(qū)財務(wù)中心，全面接管7家企業(yè)（5家中國企業(yè)，以及日本和韓國兩家）的財務(wù)及另兩家海外公司（馬來西亞和澳大利亞）的公司財務(wù)（這兩家企業(yè)的基礎(chǔ)財務(wù)工作移至印度SSC）。亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)整合屬于全球財務(wù)重建的一部分，也幾乎就是全球重建過程的縮影?！拔覀兤刚埩说虑趨f(xié)助全球共享中心的建設(shè)。在中國，定址天津作為亞太區(qū)財務(wù)中心。”對于這一過程，郭立新由衷地感嘆“真是太麻煩了?！?/p>

“前期的計劃非常重要，細致到每個交接環(huán)節(jié)。之后項目分成不同的階段，每個階段都涉及大量繁瑣的具體工作，要詳細了解分支機構(gòu)每個財務(wù)職位的所有工作，以及當?shù)胤煞ㄒ?guī)的具體要求、銀行設(shè)置等等。而之前的天津財務(wù)部門不足10個人。2010至2011年，天津財務(wù)中心招聘了大量新人?！饼嬰s的工作量讓郭立新記憶深刻，“工作大體分SPD（標準流程文件）制定和實際工作的交接。在進行SPD編制時，分支機構(gòu)的財務(wù)人員詳細地描述每個業(yè)務(wù)流程，項目組將其做成 SPD。之后天津中心的財務(wù)人員閱讀、提問理解，修改SPD；最后兩方的財務(wù)人員坐到一起，再次提問、修改，共同確認SPD。在實際工作的交接時，天津中心派人去現(xiàn)場交接，大概需要一周的時間。交接之后第一個月，原有的財務(wù)人員會繼續(xù)工作，天津的同事觀摩學(xué)習(xí)。第二個月，由天津的同事正式開展工作，原來的財務(wù)人員觀察協(xié)助。第三個月，天津同事完全獨立工作，之后原來的財務(wù)人員離職?！?/p>

大規(guī)模的人員流動讓郭立新相當感慨，“人的因素太重要了，能否招得到人，新人能否很快融入諾維信的企業(yè)文化，是否會度過試用期或1年內(nèi)連續(xù)高壓的工作等等，這些都是問題。” 郭立新強調(diào)，自始至終都要保證各地財務(wù)工作的連續(xù)性。“每接一新公司，除了財務(wù)部門的內(nèi)部工作交接，我們還要和管理層提前溝通，然后召開員工大會向所有普通員工說明，我們改變了什么、對大家的影響是什么？比如將來怎么報銷、供應(yīng)商怎么付款、出了什么問題應(yīng)該找什么人，等等?！?/p>

到2011年底，諾維信全球SSC架構(gòu)基本成型，全球財務(wù)工作劃分為SSC和Corporate Finance（公司財務(wù)），公司財務(wù)專注于法定報告、稅務(wù)、信用、投資和資金管理等公司事務(wù)。位于天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的諾維信（中國）生物技術(shù)有限公司承擔起了亞太區(qū)“小財務(wù)中心”的角色，負責(zé)7家企業(yè)（中國境內(nèi)5家及日本、韓國的各1家）的SSC和9家企業(yè)（以上7家及馬來西亞和澳大利亞的兩家企業(yè)）公司財務(wù)管理工作。

當然這僅僅是開始，天津財務(wù)中心一直在不斷完善中。從起初的照搬原財務(wù)工作到區(qū)域和全球標準化，從財務(wù)人員懵懂到成熟，其間工作內(nèi)容也發(fā)生了很大變化。尤其是公司財務(wù)這一塊，由過去的按流程劃分改為了按公司劃分。比如天津財務(wù)中心初始，某個財務(wù)人員可能只會負責(zé)某個流程中的某些環(huán)節(jié)，但現(xiàn)在是專人負責(zé)某個公司的所有重要公司財務(wù)環(huán)節(jié)，包括現(xiàn)投資計劃、資金控制、利潤水平、審計報告等等。這種劃分讓個人職業(yè)技能更全面、風(fēng)險意識更強，對公司內(nèi)控環(huán)境、外部政策等信息掌握更全面。“這有助于財務(wù)人員樹立管理型財務(wù)意識，形成財務(wù)經(jīng)理人概念。”郭立新又補充說。

郭立新很認同集團的財務(wù)架構(gòu)改革，“建立共享中心之后，標準模塊的工作流程趨于標準化和規(guī)范化，在不斷改進各項財務(wù)工作時，財務(wù)中心的效率和效力逐步提高。原小分支機構(gòu)里的財務(wù)人員可能容易受到當?shù)毓芾韺佑绊懀攧?wù)集中處理是可以避免這些問題的?！睖p員一定會節(jié)省費用，“即使是一比一置換，也還是省的。相較于海外和北京，天津的人力成本顯然要低了許多?！惫⑿抡J為，“但這并不是最大的意義之所在，財務(wù)中心最主要的作用會隨著未來業(yè)務(wù)擴張越發(fā)凸顯出來。大部分公司的財務(wù)費用曲線和銷售額曲線會保持一致性，隨著新業(yè)務(wù)增加就要不斷增加相應(yīng)的財務(wù)費用。而共享中心可以馬上為新地區(qū)的新公司提供服務(wù)而不必額外增加人手?！?/p>

諾維信全球首席財務(wù)官Benny Loft曾表示，集團的財務(wù)費用一定要在2015之前穩(wěn)定在低增長水平。諾維信從2010年啟動財務(wù)重建工作，到2013年今天逐步走上正軌運作，但改進永遠在進行?！皝喬珔^(qū)財務(wù)中心已初見成效，財務(wù)人員和成本基本穩(wěn)定。在支持公司未來業(yè)務(wù)增長和擴張時，只需要小幅度的財務(wù)費用增加?！惫⑿抡f，“從長期來看，目前的財務(wù)管理模式是有競爭性的。”

丹麥法則

從戰(zhàn)略層面回到諾維信日常的管理上來，北歐企業(yè)的特性或可見一斑。

以人為本?！暗溁蛘哒f整個北歐的企業(yè)都很強調(diào)以人為本的理念?！狈?wù)于諾維信19年的郭立新如是說，“比如對離職財務(wù)人員的賠償，其實還是很人性化的。有一位在北京分公司的同事，本來接受了去天津擔任財務(wù)經(jīng)理的offer，但由于家庭因素，最終還是放棄。盡管是他主動提出離職，還是拿到了不錯的賠償。所有員工離職前，公司都會提供就業(yè)培訓(xùn)、幫助推薦工作機會等。平時給普通員工提供的培訓(xùn)機會也很多，這在很多公司都是少見的?！北睔W企業(yè)的工作節(jié)奏也令郭立新感受深刻，“他們非常注重工作和生活之間的平衡，不提倡為了工作而犧牲個人和家庭。”

嚴格自律。“成為當?shù)貎?yōu)秀的企業(yè)公民”一直是諾維信強調(diào)并引以為傲的事。除了用生物技術(shù)改善全球環(huán)境，諾維信給郭立新的感覺是，“嚴格守法、遵守商業(yè)道德、安全意識強?！痹谌蚍秶鷥?nèi)，凡是涉及當?shù)胤煞ㄒ?guī)，諾維信“肯定會完全執(zhí)行”。郭立新認為這是諾維信履行社會責(zé)任的底線，“在財務(wù)管理方面，我們也是非常自律和守法的?！惫⑿卤硎具@不僅僅是諾維信的特點，在丹麥企業(yè)中很普遍。外企和當?shù)卣P(guān)系的疏通歷來是個敏感話題。郭立新很自豪諾維信在這一點上的表現(xiàn)，“在我們這里，商業(yè)行賄是完全被禁止的，并且諾維信對這方面的管控也非常嚴格?！?/p>

高效透明。諾維信中國于2004開始使用SAP，如今諾維信已經(jīng)全球化應(yīng)用了SAP軟件，實現(xiàn)了全球統(tǒng)一報賬。相較于國內(nèi)上市公司年報往往集中在次年3、4月份披露，“我們在2013年1月21日就了2012年年報?！惫⑿骂H為自豪，“在丹麥股市，諾維信幾年前曾位居第二，但這幾年一直是首家披露全球年報的企業(yè)?！边@意味著平時高效的工作積累，“每個月第一個工作日整個團隊在SAP里結(jié)賬。時間規(guī)定很嚴格，不能提前結(jié)賬或延后報送。每年的1月5日丹麥下午3點，非常嚴格，我們要完成所有財務(wù)報表并由全球指定會計事務(wù)所普華審計確認，中方報表于此也基本審計完畢?！惫⑿卤硎?，“這要求我們每天的工作都要很嚴謹，主要工作都要在日常完成，不可能有臨時突擊時間?！彼J為諾維信對財務(wù)信息公開透明的要求比國內(nèi)上市公司更為嚴苛，“能這么早披露信息，也證明我們敢于這么做，我們所有的信息也都禁得起質(zhì)詢?！?/p>

講究協(xié)同。諾維信在丹麥、美國、中國、日本、英國和印度都設(shè)有研發(fā)中心。中國研發(fā)中心于1995年北京落成，1997年正式遷入位于北京市海淀區(qū)中關(guān)村科技園區(qū)的諾維信中國總部。作為全球研發(fā)重要戰(zhàn)略組成部分，這里承擔有基礎(chǔ)研發(fā)及生物能源、紡織、洗滌、食品加工等領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)。郭立新表示：“我們的項目都是全球項目，各地研發(fā)中心是對全球鏈條的配合，無縫整合到全球研發(fā)體系中?！边@樣做的好處是整合共享了全球的研發(fā)優(yōu)勢資源，降低了各研發(fā)中心的研發(fā)風(fēng)險?！爸袊邪l(fā)中心其實并不承擔研發(fā)風(fēng)險，采取的是合約研發(fā)方式，包括知識產(chǎn)權(quán)等都是屬于丹麥總部的?！惫⑿滦ΨQ，“如果問中國研發(fā)中心有什么主要風(fēng)險的話，那就是如果我們做不出好的成果，可能總部就會考慮，這項工作還要不要放在中國做。當然我們中國團隊的能力是相當強的，在集團中表現(xiàn)很優(yōu)秀?！痹谕度谫Y管理上，中國區(qū)不做獨立的外部市場投資，郭立新介紹，“丹麥負責(zé)資金風(fēng)險如套期保值。中國區(qū)的投資只是內(nèi)部的，比如廠房擴建、設(shè)備投資等。融資方面，目前也沒有太大的融資需求，前兩年在公司擴建時從總部和銀行都借過錢，后來慢慢都還了。”目前諾維信亞太區(qū)的資金管理選擇的是三菱銀行的資金池產(chǎn)品?！叭忏y行提供資金池服務(wù)比較早，那時候國內(nèi)銀行的資金池服務(wù)還不多。當時三菱銀行給了我們一個比較有競爭力的價格，至今我們合作愉快，他們服務(wù)還不錯?！惫⑿抡f。

財務(wù)本土化緩行。諾維信在全球的高管起初大部分都是由總部外派，“為了保證企業(yè)理念可以完全延伸到各個分支機構(gòu)，諾維信更傾向于選擇丹麥直接外派人員管理?！惫⑿路窒砹艘粋€小故事，“我們美國中心的財務(wù)總監(jiān)職位，也是三年前，才換成了一位美國當?shù)厝?，他服?wù)于諾維信公司已有超過20年的時間。諾維信絕對要保證理念在當?shù)氐呢瀼亍！卑ㄋ救嗽趦?nèi)，也是在服務(wù)于諾維信近20年后，晉升至亞太區(qū)財務(wù)總監(jiān)職位。

亞太區(qū)財務(wù)“一姐”

1994年，諾維信（沈陽）生物技術(shù)有限公司建成投產(chǎn)。郭立新就在這一年加入諾維信，是名副其實的中國區(qū)“元老級”員工。她此前在一家國企工作，有人給她推薦諾維信工作機會的時候，她正在休產(chǎn)假?！爱敃r其實就是比較閑，抱著試試看的態(tài)度，沒想到雙方都還覺得挺合適的。”郭立新笑言。學(xué)生物專業(yè)出身的郭立新在諾維信的第一個職位是在實驗室搞技術(shù)，在日本進行短期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)后開始建立諾維信在中國的首家生產(chǎn)實驗室，并在實驗室工作了大概3年。剛進入中國的諾維信沒有自己的完整供應(yīng)鏈體系，產(chǎn)品進口渠道也是依靠，隨著業(yè)務(wù)擴大，開始著手建立完善供應(yīng)鏈。這個契機下，郭立新被調(diào)去開展供應(yīng)鏈工作?！霸诠?yīng)鏈部門一做也是三年，進出口貿(mào)易、銷售預(yù)測及庫存管理等什么都做?！惫⑿禄貞浀?。回過頭來看，這三年其實是郭立新從技術(shù)轉(zhuǎn)到財務(wù)的一個很重要過渡。供應(yīng)鏈工作已經(jīng)開始涉及財務(wù)工作，對各個環(huán)節(jié)的全面參與也讓郭立新更加熟悉財務(wù)流程。2000年，郭立新正式進入財務(wù)部門?！拔冶旧硎菍W(xué)理的，理工科學(xué)生的邏輯對轉(zhuǎn)型財務(wù)會有很大的幫助。后來我完成了CGA（加拿大注冊會計師）學(xué)業(yè)并同時在實踐工作中豐富了財務(wù)知識和能力。對業(yè)務(wù)部門的熟知也對財務(wù)工作起到了推動作用?！惫⑿逻@樣評價自己的角色轉(zhuǎn)型。

第7篇：財務(wù)共享中心的理解范文

調(diào)研的總體情況

此次ACCA與德勤管理咨詢對財務(wù)共享服務(wù)的聯(lián)合調(diào)研一共收到249份回復(fù)問卷。其中60%的受調(diào)研企業(yè)的財務(wù)職能沒有使用任何共享服務(wù)/外包，21%的受調(diào)研企業(yè)使用了共享服務(wù)，9%的受調(diào)研企業(yè)采用了外包方式，10%的受調(diào)研企業(yè)則采用了共享服務(wù)及外包相結(jié)合的混合模式（見圖1）。

和全球調(diào)研結(jié)果一致，我們發(fā)現(xiàn)采用共享服務(wù)、外包或混合模式的比例隨著企業(yè)規(guī)模的增大而增加。在年銷售額超過10億美元的受調(diào)研企業(yè)中有超過40%采用財務(wù)共享服務(wù)/外包模式，這一比例對于年銷售額超過30億美元的受調(diào)研企業(yè)而言更超過70%。相比而言在年銷售額小于1億美元的企業(yè)中，采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的比例只有不到30%（見圖2）。

采用財務(wù)共享服務(wù)/外包模式企業(yè)的分析財務(wù)共享服務(wù)范圍仍集中在交易性業(yè)務(wù)流程

構(gòu)建有效的財務(wù)共享服務(wù)/外包體系，必須了解需要將哪些流程納入到財務(wù)共享服務(wù)/外包的范疇中。在財務(wù)轉(zhuǎn)型與集中管理的過程中，最常見被納入財務(wù)共享服務(wù)中心或者外包的流程通常是與操作日常業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，因為這些流程與管理決策相關(guān)度較低、交易量較高且操作流程相對容易標準化。

在問卷調(diào)研中受調(diào)研企業(yè)被詢問他們是否共享了七大常見納入財務(wù)共享服務(wù)/外包范疇的流程，這些流程包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產(chǎn)、費用報銷和資金管理。全球調(diào)研的結(jié)果顯示這七項流程被納入財務(wù)共享服務(wù)/外包的比例都高于40%。與全球調(diào)研結(jié)果略有不同，在我們的問卷調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)中所有這些流程都有超過5%的應(yīng)用。

納入財務(wù)共享服務(wù)范疇的流程種類隨著財務(wù)模式使用年限和成熟度的提高而增加

調(diào)研顯示，在不同的交易流程應(yīng)用共享服務(wù)模式時，隨著現(xiàn)有財務(wù)運營模式應(yīng)用年限的增加，各流程的應(yīng)用比例逐年提高，特別是運營五年以上的企業(yè)，整體普及程度超過70%。

實施現(xiàn)有財務(wù)模式不到兩年的企業(yè)，在應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款和資金管理流程方面使用率超過60%，使用比例最低的是固定資產(chǎn)管理流程；實施現(xiàn)有財務(wù)模式兩到五年的企業(yè)使用共享服務(wù)和外包最多的流程是應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬和費用報銷，使用率均超過60%，比例最低的是固定資產(chǎn)管理，約為40%；實施現(xiàn)有財務(wù)模式五年以上的企業(yè)有60%以上在應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產(chǎn)、費用報銷方面使用共享服務(wù)及外包。在所有的流程中，固定資產(chǎn)管理使用的比例都是最低的。

高價值流程通常采用非共享管理模式

在高價值的流程領(lǐng)域內(nèi)，財務(wù)共享服務(wù)和外包的使用比例又是如何呢？我們界定的高價值流程涵蓋：財務(wù)計劃及分析、預(yù)測與預(yù)算、管理會計及報告、財務(wù)及法定報告、業(yè)務(wù)支持、稅務(wù)分析、納稅申報、資金運作、內(nèi)部審計、風(fēng)險管理、公司治理、投資者關(guān)系和融資項目。

本次調(diào)研結(jié)果與全球調(diào)研結(jié)果基本一致：受調(diào)研企業(yè)傾向于將高價值流程保留在原有財務(wù)業(yè)務(wù)單元當中，而不選擇共享。然而同時我們也觀察到也有接近50%的受調(diào)研企業(yè)選擇將某些高價值流程納入到共享服務(wù)當中。這些流程主要是財務(wù)及法定報告、稅務(wù)分析、納稅申報以及資金運作管理，原因是由于這些流程和交易性流程的聯(lián)系較為緊密，存在前后端的關(guān)系，更易被標準化；而不包括那些和業(yè)務(wù)活動結(jié)合更為緊密的流程，如財務(wù)計劃及分析、預(yù)測與預(yù)算等。

不同類型的財務(wù)共享服務(wù)模式在滿足企業(yè)主要業(yè)務(wù)目標時均取得了較好的成效

在被詢問到采用財務(wù)共享服務(wù)/外包最關(guān)注的目標時，已經(jīng)使用財務(wù)共享服務(wù)和外包模式的受調(diào)研企業(yè)中有一半以上認為最為重要的目標是“提升財務(wù)部門能力”、 “轉(zhuǎn)型到標準/預(yù)先設(shè)定的財務(wù)流程”、“降低財務(wù)成本”、“提升財務(wù)流程效率”、“利用保留的財務(wù)職能用于更有價值的工作”，這和有計劃使用共享服務(wù)和外包模式的受調(diào)研企業(yè)的關(guān)注點有一定區(qū)別。

其中混合模式在綜合滿足五大目標方面是最為有效的。在比較共享服務(wù)、外包及混合模式對實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的有效性時，調(diào)研結(jié)果顯示，采用混合模式的受調(diào)研企業(yè)中有高達55%認為該種模式對于“轉(zhuǎn)型到標準/預(yù)先設(shè)定的財務(wù)流程”、“實現(xiàn)總體財務(wù)轉(zhuǎn)型”、“支持公司對共享服務(wù)/外包更廣泛的戰(zhàn)略議程”、“讓財務(wù)職能更為全球化”是有效和非常有效的；使用共享服務(wù)模式的受調(diào)研企業(yè)中，有超過45%認為該種模式對于“推動合規(guī)及監(jiān)管要求”及“轉(zhuǎn)型到標準/預(yù)先設(shè)定的財務(wù)流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受調(diào)研企業(yè)中，有超過45%認為“提升財務(wù)部門能力”、“改善控制/監(jiān)管要求的透明度”、“提升財務(wù)的服務(wù)質(zhì)量”及“獲得稅務(wù)優(yōu)惠”是有效和非常有效的。

財務(wù)共享服務(wù)對成本降低、效率提升以及整體業(yè)績改善有積極的影響

當我們?nèi)シ治鲐攧?wù)共享服務(wù)/外包模式對企業(yè)財務(wù)運營成本、財務(wù)運營效率、整體業(yè)績改善的影響如何時，調(diào)研發(fā)現(xiàn)有接近或超過40%的企業(yè)認為有正面影響。而只有約10%的企業(yè)認為有負面影響（見圖3）。成本可能仍然是企業(yè)選擇共享服務(wù)或者外包所面臨的主要問題。據(jù)我們觀察，很多財務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)常被設(shè)立在其總部所在地（如北京、上海等一線城市），人力成本和運營成本很高。同時構(gòu)建共享服務(wù)中心所需的前期系統(tǒng)實施成本也很高。可能的解決方案是在人力成本低且人力資源豐富、信息化程度較高的中西部地區(qū)城市建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

使用成熟的方法論、工具和指標衡量、監(jiān)測及促進財務(wù)共享服務(wù)的績效

受調(diào)研企業(yè)最常用的三種監(jiān)測工具包括財務(wù)績效儀表盤、內(nèi)部領(lǐng)先實踐對標及客戶滿意度調(diào)查。

與全球調(diào)研結(jié)果略微不同的是，中國的受調(diào)研企業(yè)無論是實施全面治理流程或者采用六西格瑪?shù)谋壤几哂谌蛘{(diào)研結(jié)果，分別為28%和15%（相應(yīng)全球調(diào)研結(jié)果為17%與11%）。在實際運作中，持續(xù)的流程改善也是許多受訪企業(yè)所關(guān)注的。有相當一部分領(lǐng)先實踐企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心專門設(shè)置流程管理團隊，依托成熟的流程質(zhì)量管理體系，如摩托羅拉的“六西格瑪”和豐田的“精益管理”促進流程標準化與優(yōu)化的工作，并最終持續(xù)推動財務(wù)共享服務(wù)的績效提升。

企業(yè)采取何種方式去衡量財務(wù)共享服務(wù)/外包的成效呢（見圖4）？在訪談中，提升效率、質(zhì)量改善、財務(wù)信息的質(zhì)量及透明度的提升都是受訪企業(yè)關(guān)注的衡量財務(wù)共享服務(wù)/外包成效的重點。

尚未采用財務(wù)共享服務(wù)/外包模式企業(yè)的分析更多企業(yè)正思考和計劃采用財務(wù)共享服務(wù)

在受調(diào)研的企業(yè)中，有60%的企業(yè)還沒有采用財務(wù)共享服務(wù)/外包模式。在這些尚未建立財務(wù)共享服務(wù)或采用外包的企業(yè)中，有15%在未來二至五年的時間內(nèi)有計劃建設(shè)共享服務(wù)或?qū)嵤┩獍硗庥?0%也表示有實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的想法，但沒有確定的計劃。相反接近一半的受調(diào)研企業(yè)表示沒有任何實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的計劃，另有17%的受調(diào)研企業(yè)表示不清楚（見圖5）。

財務(wù)共享服務(wù)中心選址青睞成熟地區(qū)

在有意向建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)中，39%的企業(yè)表示，希望將財務(wù)共享服務(wù)/外包中心放在公司總部所在的城市，而52%的企業(yè)表示會設(shè)在擁有眾多成熟共享服務(wù)中心的城市（見圖6）。

而將財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在總部所在地的情況在建設(shè)初期較為常見。北京、上海、廣州、大連、天津、蘇州作為成熟的共享服務(wù)中心城市已經(jīng)走過了10年以上的歷史，整體上具有較高的共享服務(wù)水平，但是由于一線城市人力成本和運營成本不斷上升，企業(yè)開始轉(zhuǎn)向在二三線城市尋找成本較低的替代中心，成都、西安、武漢、杭州、蕪湖都是值得關(guān)注的城市。

在訪談中我們看到了不同的選址模式。一些受訪企業(yè)將財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)在總部所在地；也有企業(yè)選擇在中西部建立財務(wù)共享服務(wù)中心，通過一定的技術(shù)篩選出理想的城市。在為財務(wù)共享服務(wù)中心選址時，除了尋求低成本的地方外，也需要充分理解當?shù)厝瞬诺恼w情況。

在規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)時，企業(yè)普遍認為對交易性流程進行共享是比較有效率的

那么在沒有進行財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)看來，哪些流程能通過共享或外包得到更有效率的處理呢？大部分受調(diào)研企業(yè)認同的排名前五位與日常業(yè)務(wù)相關(guān)的流程分別為應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、內(nèi)部審計、總賬和費用報銷。這顯示計劃采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的企業(yè)所關(guān)注的重點仍然是流程方面集中管理所帶來的效益。

信息技術(shù)的配套是成功實施財務(wù)共享服務(wù)的最關(guān)鍵保障

對于計劃建立財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，我們看到排名前三位的指針分別為程序的改變與技術(shù)的改變能很好地配合，強化行政支持與配合及加入更好的項目管理技巧。不難看出對計劃實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的企業(yè)來講，他們的主要目的是用財務(wù)共享服務(wù)來支持核心業(yè)務(wù)，增強運營的效率。

財務(wù)共享服務(wù)/外包應(yīng)用目標及所面臨的挑戰(zhàn)已有財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)最關(guān)注標準化建設(shè)和能力提升

從調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，對于目前正在使用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)來說，提升財務(wù)部門能力、轉(zhuǎn)型到標準化的/預(yù)先設(shè)定的財務(wù)流程（如應(yīng)付賬款/員工薪酬）以及降低財務(wù)成本是他們最為看重的業(yè)務(wù)目標（見圖7）。此外帶來財務(wù)流程效率，利用保留的財務(wù)職能于更高價值的工作，推動及利用跨職能的最佳實踐（如人力資源）也被超過50%的受調(diào)研企業(yè)認為十分重要。

這一調(diào)研的結(jié)果與全球調(diào)研結(jié)果有一定差別。在全球調(diào)研中，提升流程效率、降低財務(wù)成本和提升總體業(yè)績是受調(diào)研企業(yè)利用財務(wù)共享服務(wù)或外包的前三大目標。出現(xiàn)這一差別可能與中國發(fā)展的特點有關(guān)，不同地區(qū)財務(wù)人員的能力和素質(zhì)差距較大，許多中國企業(yè)仍然沒有應(yīng)用企業(yè)級ERP平臺，此外不少企業(yè)為了保持快速的增長速度，進行較為頻繁的兼并和收購，導(dǎo)致他們對標準化的流程變得十分關(guān)注。調(diào)研的結(jié)果在我們的訪談中也得到印證。

準備實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)最關(guān)注核心任務(wù)

在有意向建立財務(wù)共享服務(wù)或者采取外包模式的企業(yè)中，他們想實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標有哪些？我們從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，排在前五位的目標分別是利用保留的財務(wù)職能于更高價值的工作，帶來流程效率，對公司迎合未來的財務(wù)需求增加靈活性，支持公司擴充/并購，以及提升總體業(yè)績表現(xiàn)。顯示企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)/外包的期待仍然很高，對于財務(wù)共享服務(wù)/外包所能推動的財務(wù)組織架構(gòu)變化和財務(wù)轉(zhuǎn)型也有一定的理論認知。

服務(wù)質(zhì)量管理是企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)項目中最受關(guān)注的挑戰(zhàn)

我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在改變工作流程、迎接信息技術(shù)的挑戰(zhàn)、達到約定服務(wù)水平/流程效率及達成財務(wù)目標這四方面，約60%的受調(diào)研企業(yè)認為很好地解決了這些方面的挑戰(zhàn)。在全球調(diào)研中，前三位被認為較容易解決的挑戰(zhàn)分別為改變工作流程、治理有效性和變革管理。

而在跨文化管理、留存保留的團隊人員及語言問題三個領(lǐng)域，只有約40%的受調(diào)研企業(yè)認為較好或很好地迎擊挑戰(zhàn)，這一點與全球調(diào)研基本一致。

對于尚未建構(gòu)但計劃實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，前五大挑戰(zhàn)分別為服務(wù)質(zhì)量、公司文化、變革管理、保留團隊的士氣及改變工作流程。而對于那些尚未計劃實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，前五大挑戰(zhàn)則分別為缺乏最高管理層的支持、公司文化、服務(wù)質(zhì)量、流程效率和商業(yè)模式不能支持（見圖8）。

財務(wù)共享團隊的組建、人才轉(zhuǎn)型、招聘與發(fā)展最受財務(wù)管理者的關(guān)注

人才管理是成功建立財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵議題，也是中國企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)之一。建立財務(wù)共享服務(wù)中心或者選擇外包，本身就是對企業(yè)財務(wù)組織進行大的變革。這種變革，一改財務(wù)人員分散在各個企業(yè)花費大量時間進行基礎(chǔ)核算會計業(yè)務(wù)的局面，讓財務(wù)人員的專業(yè)化分工更為明顯，對業(yè)務(wù)的支持也更為有效。

目前采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)所面臨的前五大人力資源挑戰(zhàn)分別是：提高員工素質(zhì)及效率、招聘及保留合資格的管理層員工、職業(yè)計劃及晉升、變革管理、以及跨文化管理。對于尚未實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，他們所認為的前五大人力資源方面的挑戰(zhàn)也比較類似，分別為招聘及保留合格的管理層員工、變革管理、維持保留團隊的士氣、提高員工素質(zhì)與效率、職業(yè)計劃和晉升。

共享服務(wù)促進財務(wù)轉(zhuǎn)型目標實現(xiàn)

對于已經(jīng)使用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)，按照重要性排名前五位的財務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標分別為財務(wù)流程改革，內(nèi)部控制及風(fēng)險管理，優(yōu)化成本，計劃、預(yù)算和預(yù)測，以及財務(wù)人員能力的發(fā)展。對于計劃采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)，則為優(yōu)化成本，財務(wù)人員能力的發(fā)展，內(nèi)部控制及風(fēng)險管理，業(yè)績管理及商業(yè)智能，以及計劃、預(yù)算與預(yù)測。

第8篇：財務(wù)共享中心的理解范文

一、化被動為主動翻轉(zhuǎn)教學(xué)模式應(yīng)用的優(yōu)勢

翻轉(zhuǎn)教學(xué)譯自Flipped Teaching，是指重新調(diào)整課堂內(nèi)外的時間，將學(xué)習(xí)的決定權(quán)從教師轉(zhuǎn)移給學(xué)生的學(xué)習(xí)模式。在這種教學(xué)模式下，學(xué)生需要在課堂上學(xué)習(xí)的新知識并由在課前觀看教師制作的教學(xué)視頻替代，在課堂上，教師不再講授知識點，而變成輔導(dǎo)學(xué)生完成原來需要在課后完成的作業(yè)。這樣將課外的時間轉(zhuǎn)變成了課堂的延伸，讓局限的上課時間變成無限，教師有更多的時間關(guān)注學(xué)生是否掌握了知識點，學(xué)生面對疑難也能更好的得到教師針對性的輔導(dǎo)，同時學(xué)生之間還能有更多的交流。因此，這種教學(xué)模式也叫做反向課堂、反向指導(dǎo)等。

將翻轉(zhuǎn)教學(xué)應(yīng)用于會計電算化課程，可以改變傳統(tǒng)以教師為中心的教學(xué)模式為以學(xué)生為中心的學(xué)習(xí)模式。在這種教學(xué)模式下，教師不再占用課堂的時間來講授會計電算化的理論和操作，這些信息需要學(xué)生在課后完成自主學(xué)習(xí)，他們可以看視頻講座、聽播客、閱讀功能增強的電子書，還能在網(wǎng)絡(luò)上與別的同學(xué)討論，能在任何時候去查閱需要的材料。課堂內(nèi)的寶貴時間，學(xué)生能夠更專注于主動的基于項目的學(xué)習(xí)，共同研究解決通過個人自學(xué)所不能解決的疑問，從而獲得更深層次的理解。在課堂上教師的時間被釋放，可輔導(dǎo)每一位有需求的學(xué)生，調(diào)動學(xué)生的積極性與主動性，也培養(yǎng)了學(xué)生設(shè)定目標和管理自己時間的能力，實現(xiàn)教學(xué)過程中預(yù)先設(shè)計的教學(xué)目的，引起教學(xué)共振的效果。

二、基于任務(wù)的翻轉(zhuǎn)會計電算化課堂設(shè)計

（一）依據(jù)會計電算化工作崗位的要求設(shè)計基于工作過程的工作任務(wù)

在傳統(tǒng)的會計電算化課程教學(xué)中，教師作為知識的講解者和傳授者控制課堂，學(xué)生只能機械式的學(xué)習(xí)和聽教師講解的知識。在整個課堂活動中，教師是整個教學(xué)過程的中心，學(xué)生始終要跟隨教師的思路和設(shè)計的規(guī)定模式，這樣就壓制了學(xué)生自身的創(chuàng)造思維和主動思維。以學(xué)生為中心的教學(xué)方法強調(diào)在整個教學(xué)活動中，學(xué)生才是真正的主體，是整個教學(xué)活動的推動者，而教師的角色不再是不停地推薦知識，而是學(xué)生學(xué)習(xí)的一個輔助者，為此，在會計電算化課堂上教師應(yīng)該確定和制定合適的以學(xué)生為中心的教學(xué)活動，提供有效的實踐教學(xué)，達到開發(fā)學(xué)生必要的職業(yè)技術(shù)和就業(yè)技能的教學(xué)目標。

為調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性，就需要將目前以理論為基礎(chǔ)的會計電算化課程開發(fā)為以項目為核心的課程，教師要深入企業(yè)進行實踐和調(diào)研，明確企業(yè)內(nèi)實際會計工作崗位對會計電算化應(yīng)用的各項要求，按照崗位工作需求設(shè)計教學(xué)模塊，從職業(yè)活動的實際需要出發(fā)來組織教學(xué)內(nèi)容，將企業(yè)一線員工的會計電算化工作內(nèi)化為以能力為本位的基于工作過程的項目教學(xué)任務(wù)。以制造業(yè)會計電算化核算為例，可根據(jù)工業(yè)企業(yè)籌建期設(shè)計啟用財務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)初始化工作任務(wù)，根據(jù)企業(yè)采購業(yè)務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)、工資處理業(yè)務(wù)等作業(yè)程序根據(jù)不同的情景設(shè)計不同的工作任務(wù)。

（二）基于會計電算化工作任務(wù)制作微課程以供學(xué)生課前學(xué)習(xí)

由于翻轉(zhuǎn)教學(xué)需要學(xué)生在課前進行自主學(xué)習(xí)，因此，教師需要依據(jù)每節(jié)課的核心內(nèi)容提前制作微課以供學(xué)生進行學(xué)習(xí)。微課不是短小的教學(xué)片斷，而是圍繞某個知識點（重點難點疑點）或教學(xué)環(huán)節(jié)而開展的教學(xué)活動全過程。由于一般人注意力集中的有效時間為10分鐘左右，微課的時長一般為5至8分鐘。微課相對于傳統(tǒng)課堂更加精簡，主要是為了突出課堂教學(xué)中某個知識點的教學(xué)，其問題聚集、主題突出的特點與任務(wù)驅(qū)動的會計電算化項目教學(xué)模式更加吻合。教師可以根據(jù)不同的會計崗位設(shè)計不同的會計電算化工作情景，依據(jù)特定情景將如何完成會計電算化核算的過程制作成一個微課，全部微課可以設(shè)計成連貫的會計工作流程，學(xué)生完成所有微課的學(xué)習(xí)也就完成了整個會計電算化崗位的工作。

在課前自學(xué)微課的方式，能更加體現(xiàn)以學(xué)生為中心的教學(xué)理念，由于每個學(xué)生的理解和掌握能力不同，在自學(xué)微課的過程中，理解能力較弱的學(xué)生則可以反復(fù)觀看微課進行學(xué)習(xí)，甚至在觀看微課中可以暫停視頻，根據(jù)自身情況合理規(guī)劃學(xué)習(xí)時間，這些是課堂統(tǒng)一學(xué)習(xí)所不能實現(xiàn)的。

（三）課內(nèi)模擬工作情景設(shè)計多環(huán)節(jié)、多渠道教學(xué)活動內(nèi)化知識提升學(xué)生技能

由于學(xué)生已經(jīng)在課前通過微課對每一節(jié)課的工作任務(wù)進行了學(xué)習(xí)理解，因此在課內(nèi)主要是強化學(xué)生的知識，教師在課堂中需要設(shè)計多種活動，讓學(xué)生將知識融會貫通。在課堂中學(xué)生是中心，教師是輔導(dǎo)，通過觀察學(xué)生在課堂完成課內(nèi)活動的表現(xiàn)，教師針對有困難的學(xué)生給與指導(dǎo)和輔助，解釋疑難幫助學(xué)生理解。

會計電算化翻轉(zhuǎn)教學(xué)模式中，課堂的時間是教學(xué)的第二階段，此階段學(xué)生已經(jīng)對該需掌握的工作任務(wù)內(nèi)容進行過微課學(xué)習(xí)，為此，教師在課堂上可以設(shè)計不同的工作環(huán)境以供學(xué)生實踐和練習(xí)內(nèi)化所學(xué)知識。課堂內(nèi)容的挑選應(yīng)從會計職業(yè)活動的實際需要出發(fā)，實現(xiàn)單項練習(xí)與綜合練習(xí)相結(jié)合，集中練習(xí)與分散練習(xí)相結(jié)合。如采用分組教學(xué)法，以實際工作中典型的經(jīng)濟業(yè)務(wù)為主，將學(xué)生分組按照現(xiàn)實工作中的企業(yè)財務(wù)部門設(shè)置的會計人員工作崗位建立模擬財務(wù)部門，每組就是一個模擬財務(wù)部，組內(nèi)成員分為會計主管，出納、總賬會計、工資會計、固定資產(chǎn)會計、往來會計、材料會計等崗位和職務(wù)，以在一個會計期間內(nèi)企業(yè)所發(fā)生的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，各會計崗位的工作傳遞程序為依據(jù)，設(shè)計教學(xué)模擬實踐的內(nèi)容，按照實際會計電算化運作模式設(shè)計單項教學(xué)活動和綜合教學(xué)活動，在課堂活動中每隔一定時間學(xué)生變換職務(wù)。這樣，課堂活動再現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不但能讓課堂教學(xué)和崗位需求零距離，學(xué)生也可以通過不同職務(wù)的實踐熟悉各崗位的業(yè)務(wù)。在課堂中，針對大部分學(xué)生在操作中產(chǎn)生的共同問題，教師可以采用講授和協(xié)作法來為學(xué)生進行深入解釋，促成學(xué)生的個性化學(xué)習(xí)，讓學(xué)生利用課堂的時間能起到舉一反三的效果。在課堂的最后，針對整個實踐教學(xué)的工作過程，教師可以適當講解一些相關(guān)的數(shù)據(jù)庫維護及會計電算化軟件數(shù)據(jù)整理方面的知識，給予學(xué)生理論知識和實踐練習(xí)后的進一步提升，擴展學(xué)生的學(xué)科知識。

（四）制定綜合考核評價體系評價會計電算化課程學(xué)習(xí)效果

翻轉(zhuǎn)式的會計電算化課程教學(xué)由于將課堂講授的知識在課前完成，課堂以知識實踐教師解疑為主，因此傳統(tǒng)教學(xué)方式的考核體系已經(jīng)不適應(yīng)于翻轉(zhuǎn)教學(xué)，必須重構(gòu)適合于翻轉(zhuǎn)教學(xué)模式的綜合考核評價體系，才能全面有效的考核學(xué)生對知識的掌握和運用。將過程評價與結(jié)果評價相結(jié)合的綜合考核體系更適合于會計電算化課程的翻轉(zhuǎn)教學(xué)效果評價，評價中通過理論與實踐相結(jié)合，重點評價學(xué)生是否具備職業(yè)能力。

在整個評價體系中，首先是對完成本課程微課學(xué)習(xí)的過程性進行考核，學(xué)生是否在課前認真完成了每個微課所布置工作任務(wù)。其次，對于課內(nèi)實踐環(huán)節(jié)學(xué)生之間的互相幫助、學(xué)生大膽的質(zhì)疑和學(xué)生積極主動參與課堂教學(xué)過程的表現(xiàn)，對學(xué)生給予能夠反映參與程度的過程性平時成績，以激發(fā)學(xué)生課堂參與的積極性。由于會計電算化課程具有較強的操作性，課堂實踐訓(xùn)練是以模擬真實工作情景的小組協(xié)助共同完成的，因此，對于每個小組的模擬財務(wù)業(yè)務(wù)處理的完整、正確，給與結(jié)果性評價。最后，分兩部分進行期末成績考核，一是考核學(xué)生對會計電算化的知識理論點的掌握，可以采用心得、報告、演講等多種形式；二是考核學(xué)生利用會計電算化軟件處理企業(yè)賬務(wù)的能力，強調(diào)學(xué)生動手能力，使學(xué)生自覺地重視課堂練習(xí)以及課下內(nèi)容復(fù)習(xí)。最后本課程的最終成績是微課考核+參與性評價+團體作業(yè)成績+理論考核+實際操作五部分組成。此種模式，平時學(xué)生的練習(xí)、學(xué)生在課堂參與教學(xué)活動的頻率、積極程度、同學(xué)間相互協(xié)助都成為評定成績的因素，由于注重技能的提升與素質(zhì)的培養(yǎng)，更能全面反映學(xué)生的學(xué)習(xí)效果。

第9篇：財務(wù)共享中心的理解范文

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：協(xié)同辦公 ；管理；平臺

中圖分類號：TP317    文獻標識碼：A    文章編號：

    1. 企業(yè)的需求與協(xié)同OA運用平臺

     企業(yè)在管理演化的過程中，必將面對的問題包括：在企業(yè)基礎(chǔ)運營層面，員工對制度理解不清晰，缺乏基礎(chǔ)的流程執(zhí)行工具；在信息共享與管理層面，組織內(nèi)部信息共享不徹底，信息往往留在員工頭腦中或者在個人電腦中，缺乏知識共享的平臺；在人員管理層面，跨部門協(xié)同工作難，缺乏統(tǒng)一的工作溝通平臺。

    目前國內(nèi)具有一定規(guī)模的企業(yè)基本上都使用了財務(wù)系統(tǒng)（以資金做賬為中心）、ERP系統(tǒng)（以物料生產(chǎn)為中心）。企業(yè)需要以“財”“物”為中心的軟件，還需要以“人”為中心的軟件。信息化不能“見物”而“不見人”，現(xiàn)代OA應(yīng)用平臺就是以“人”為中心的協(xié)同辦公平臺，是每一個企業(yè)需求的工具！“以人為中心、注重過程管理、提升執(zhí)行力”成為企業(yè)所需，而且也是協(xié)同辦公軟件發(fā)展的方向。

    1.1協(xié)同辦公管理對象

    協(xié)同辦公平臺主要能幫我們解決什么問題呢？

    A．它應(yīng)該能幫我們解決協(xié)同溝通問題，這里的溝通包括郵件、短信、手機、IM、QQ等點對點溝通協(xié)同；

    B．它能幫我們解決協(xié)同審批問題，包括用工作流程支撐單線事物處理以及多線事物處理協(xié)同；

    C.它能幫我們解決協(xié)同數(shù)據(jù)處理問題，數(shù)據(jù)信息協(xié)同，比如審批一個報銷單，需要了解報銷的客戶、項目、報銷人、報銷財務(wù)、報銷所積累的數(shù)據(jù)等；

    D．它還能幫我們解決協(xié)同管控，關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)、應(yīng)用、分析、決策分析。

    1.2協(xié)同OA平臺定位及演進過程

    隨著企業(yè)管理的演進，OA辦公平臺也經(jīng)歷了四個階段：

    A．從以文件處理為核心的文檔電子化階段

    B．以公文處理和信息為核心行政辦公階段

    C．以信息共享、基礎(chǔ)事務(wù)流程為核心的知識管理階段

    D．以門戶、流程、知識管理為核心的組織協(xié)同管理階段

    1.3現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同管理平臺的核心管理框架

    現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同管理平臺的核心是以簡單化管理為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)創(chuàng)新與管理傳承為核心，同時加強現(xiàn)代企業(yè)管控的總體建設(shè)思路。結(jié)合管理+軟件的方式來降低現(xiàn)代企業(yè)的管理需求。具體包括：

    A．電子化規(guī)范現(xiàn)有管理制度：梳理當前現(xiàn)代企業(yè)的管理流程與制度，通過流程分類法結(jié)合流程電子化工具，規(guī)范與提升現(xiàn)有的運營過程。

    B．塑造快速的知識復(fù)制：將現(xiàn)代企業(yè)好的管理經(jīng)驗，項目運作經(jīng)驗保留，并建立知識分享的機制，作為人員擴張后的培訓(xùn)平臺。

    C．建立計劃任務(wù)管理機制：強化任務(wù)意識，保證整個現(xiàn)代企業(yè)在人員不斷增加的前提下，保證每一個員工工作的有效性與價值體現(xiàn)，提升整體執(zhí)行效率。

    D．統(tǒng)一文化與品牌觀念：建立內(nèi)部的文化平臺，在不斷擴大的規(guī)模下，保證文化的一致性，保證與提升品牌影響力。

    其表現(xiàn)形式包括：

    A．決策層工作空間：為決策層構(gòu)建整體的管理視圖，建立組織透視的平臺與能力。

    B．管理者的門戶：建立規(guī)范與標準、形成虛擬協(xié)作，提升溝通與事務(wù)處理效率

    員工門戶

    C．員工自助門戶：快速獲取工作資源，提升自我工作處理效率

    2. 現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同管理平臺整體特點介紹

    現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同管理平臺的特點是“以組織人員為核心，工作流程為血脈” 。系統(tǒng)的本質(zhì)是在系統(tǒng)內(nèi)部建立數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián),不同人員可以協(xié)同運作，建立以人和流程為中心的應(yīng)用的系統(tǒng)架構(gòu)，在需要的時候還可以關(guān)聯(lián)其他應(yīng)用包括：ERP、CRM等數(shù)據(jù)。在其上的商業(yè)智能為整個系統(tǒng)提供服務(wù)。

    2.1現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同管理平臺模塊和功能

    A．目標績效管理模塊：是整個系統(tǒng)的牽頭模塊，統(tǒng)領(lǐng)系統(tǒng)的功能運作

    B．計劃任務(wù)管理模塊：是承接目標模塊和協(xié)作區(qū)模塊的聯(lián)系；

    C．協(xié)作區(qū)模塊：以當前用戶的崗位為主線把各個功能串聯(lián)起來；七個模塊協(xié)同運作公共服務(wù)于協(xié)助區(qū)，協(xié)作區(qū)作為所有用戶的工作界面；

    D．數(shù)據(jù)中心模塊對七個模塊的數(shù)據(jù)進行提取和分析并以報表的方式體現(xiàn)

 

    2.1 現(xiàn)代協(xié)同管理平臺藍圖的功能關(guān)系圖

    2.2現(xiàn)代協(xié)同辦公平臺整體方案

    現(xiàn)代協(xié)同辦公平臺方案遵循整體規(guī)劃，分步實施的原則。其核心模型包括協(xié)同矩陣模型和齒輪聯(lián)動模型?，F(xiàn)代辦公系統(tǒng)采用協(xié)同矩陣模擬企業(yè)真實的運作,任何一個企業(yè)內(nèi)部都是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)并協(xié)同運作。功能模塊間的高度協(xié)同，從任意一個信息節(jié)點提取所有相關(guān)信息的企業(yè)信息網(wǎng)狀管理，真正實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同辦公和協(xié)同工作。

    2.3協(xié)同管理體系之五大應(yīng)用平臺

    協(xié)同管理系統(tǒng)的應(yīng)用平臺包括：

    2.3.1信息門戶平臺

    該門戶包括企業(yè)新聞中心；企業(yè)文化中心；競爭情報中心；管理層門戶（包括報表中心，在線工作）；員工辦公門戶（包括計劃日程、待辦工作等）；應(yīng)用集成門戶（包括單點登陸、信息集成）；系統(tǒng)門戶設(shè)置中心（門戶模板及樣式、門戶內(nèi)容）；個人門戶設(shè)置中心。

    2.3.2流程處理平臺

    通過流程處理平臺可以建立標準化的工作流程體系，降低培訓(xùn)成本，明確審批權(quán)限

    協(xié)同立體信息表支撐流程審批。同時，該平臺還支持自定義流程報表實現(xiàn)流程數(shù)據(jù)統(tǒng)計

    流程設(shè)計。支持移動應(yīng)用的在線審批

    2.3.3知識管理平臺

    知識管理平臺主要包括：經(jīng)驗知識庫；技能知識庫；知識地圖；員工自助中心。通過這些功能可以在企業(yè)內(nèi)部建立知識分享、評價體系。

    2.3.4綜合事務(wù)處理平臺

    綜合事務(wù)處理平臺包括：公文處理；會議管理；辦公資產(chǎn)管理；車輛管理；禮品管理；

    行政費用管理。

    2.3.5集成整合平臺

    系統(tǒng)集成平臺主要用于流程流轉(zhuǎn)過程中與異構(gòu)系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互；獲取異構(gòu)系統(tǒng)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)至字段或報表；自動獲取異構(gòu)系統(tǒng)數(shù)據(jù)觸發(fā)工作流；異構(gòu)系統(tǒng)獲取流程相關(guān)數(shù)據(jù)信息文件交換、短信集成，從而達到與其他系統(tǒng)進行交互和數(shù)據(jù)集成。

    3. 現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同管理平臺應(yīng)用價值體現(xiàn)

    現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同辦公平臺的應(yīng)用價值包括：

    A．高效協(xié)助：建立企業(yè)運作和管理的高效協(xié)助環(huán)境，節(jié)約管理成本；

    B．數(shù)據(jù)強關(guān)聯(lián)：數(shù)據(jù)一次輸入、多維關(guān)聯(lián)；

    C．規(guī)范流程：讓組織能夠按照既定的制定和流程自動運轉(zhuǎn)；

    D．知識創(chuàng)新：建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)管理模式；

    E．數(shù)字化儀表盤：提供領(lǐng)導(dǎo)分析整個公司的運作可以透視整個組織；

    F．動態(tài)監(jiān)控：企業(yè)隨時了解內(nèi)部每一位員工的工作動態(tài)和風(fēng)險控制；

    G．數(shù)據(jù)隨需而?。焊鶕?jù)相關(guān)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)可以隨時調(diào)取所需數(shù)據(jù)；

    H．移動互聯(lián)：滿足各地分支機構(gòu)和移動辦公所需；