財務(wù)共享的目的精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享的目的范文

【關(guān)鍵詞】 集團公司;財務(wù)共享;誤區(qū);戰(zhàn)略要點

近幾年來,出于節(jié)約成本、提高效率等長遠目的,中石油、中興、華為、物美等國內(nèi)集團型公司和許多跨國公司在華機構(gòu)都實施了財務(wù)共享。權(quán)威機構(gòu)的調(diào)查數(shù)據(jù)表明,財務(wù)共享至少在節(jié)約成本方面,顯示出令人滿意的效果。

一、財務(wù)共享的意義

綜觀幾家國內(nèi)公司,他們從財務(wù)共享中得到的收益至少有以下方面 :

一是由于財務(wù)工作采取集約化形式,財務(wù)信息的采集、辨別、加工、輸出等工序都因規(guī)?；a(chǎn)而提高了效率,并因此降低了全集團的財務(wù)類薪酬。

二是財務(wù)處理流程一致、規(guī)則相同,減少了對經(jīng)濟事項判斷的差異性,實現(xiàn)了集團對會計政策執(zhí)行標(biāo)準的統(tǒng)一把握,提高了信息質(zhì)量,進而降低了集團總部對下屬單位財務(wù)檢查的工作量。

三是由于財務(wù)共享集中會計作業(yè)、費用支出集中審批、資金集中支付,集團公司對政策執(zhí)行得以有效監(jiān)督和直接控制,從而有效地降低了集團整體的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

四是財務(wù)共享使業(yè)務(wù)單元的財務(wù)管理和會計核算分離,也實現(xiàn)了管理審批和執(zhí)行審批的分離,使內(nèi)控的職責(zé)分離真正落到了實處,使得原本需要特別設(shè)計和重視的集團公司內(nèi)部控制更易操作。

五是剝離了會計核算職能后,業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部門得以充分專注于財務(wù)管理工作,更致力于財務(wù)分析和對決策的支持,從而提升了對業(yè)務(wù)單元的財務(wù)支撐。

鑒于以上優(yōu)點,很多尚未施行財務(wù)共享的集團公司也對財務(wù)共享產(chǎn)生了興趣,開始探索適合本身的方案、模式。相信在未來幾年,我國會有更多的集團公司實施財務(wù)共享,以提高公司綜合管理能力和效率,促進在不同地域的廣泛商業(yè)布局。簡言之,對于某些大型、特大型的集團公司而言,財務(wù)共享是勢在必行的。

二、財務(wù)共享實施中的幾個誤區(qū)

雖然財務(wù)共享給集團公司帶來以上效益,但在具體實施中,還存在個別的誤區(qū)。

(一)集團公司必須迅速財務(wù)共享

和其他共享業(yè)務(wù)一樣,財務(wù)共享是大勢所趨,是跨國公司和集團公司的財務(wù)模式革新的必然目標(biāo),是公司經(jīng)營優(yōu)化的表現(xiàn)。但集團公司并不是必須迅速實施財務(wù)共享,更不是越快越好。有些集團公司往往擁有不同的業(yè)務(wù)單元,行業(yè)跨度很大,會計核算和會計管理特色鮮明,各單位的財務(wù)信息化程度參差不齊,提高信息化水平的人力、財力、精力都未準備好。在此條件之下,強行求快,會遇到重重阻力,甚至起到相反的作用。

除了會計信息化的程度和水平是財務(wù)共享的基礎(chǔ)性條件之外,公司文化和治理特色也是必須事先考慮的要素。如果集團公司正在推行重大的投資、融資、重組等關(guān)鍵行動,則財務(wù)共享是能與這些行動相配合、相輔助,還是對這些關(guān)鍵行動起到阻滯作用,都需要預(yù)先研討,多方位、多角度考慮細節(jié),選準財務(wù)共享時機,使之在推行中阻力最小、革新成本最低、見效最快。

(二)所有的問題都等待財務(wù)共享解決

有些集團公司,一直想采取控制性措施,但至今也沒有控制成功的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或模塊,大約有:統(tǒng)一采購,或者叫集中采購。集團公司出于控制成本起見,意圖將下屬公司的大宗采購權(quán)收歸集團總部,但由于種種技術(shù)或者歷史原因,一直未能收回;財務(wù)共享后,可以將采購審批權(quán)收歸中央,對不符制度的采購拒絕支付,以此嚴格規(guī)范采購行為。資金統(tǒng)管,就是把全集團的銀行賬戶集中到集團公司,統(tǒng)一管理,以便掌握頭寸,監(jiān)督支付,同時也避免此方面的舞弊;財務(wù)共享后,勢必將銀行賬戶統(tǒng)管,否則無法做到集中核算和支付。會計委派,即由集團總公司向下屬單位派出財務(wù)人員,以防止會計政策的執(zhí)行偏差,以及資金的控制失誤;財務(wù)共享后,核算權(quán)上收到集團總部,可以回避強推委派制的困難,在實質(zhì)上卻達到了控制目的。以上問題涉及采購、資金、財務(wù)各方面,均需集團公司嚴管嚴控,有些集團公司設(shè)想在財務(wù)共享方案中將其列入,以達到策劃良久的公司治理目的。但是,財務(wù)共享本身是為提高管理效率進行的優(yōu)化活動,而不是為達到某一控制目的的專設(shè)措施。上述幾點,完全可以在財務(wù)共享之外另尋解決途徑,而不必在集團公司信息化水平不具備的情況下,強推財務(wù)共享。

(三)財務(wù)共享只會降低成本,不會增加成本

實施財務(wù)共享的最基本目標(biāo)之一就是降低財務(wù)核算成本,這一點有權(quán)威研究機構(gòu)的數(shù)據(jù),也有具體公司的切身體會,很容易讓人理解為,財務(wù)共享后,相關(guān)成本會毫無疑問地直降。事實上,財務(wù)共享是一種優(yōu)化,更是一種變革,任何變革都是需要付出成本的,而且,為變革付出的一次性成本,有時比新系統(tǒng)新模式在初期節(jié)約下來的成本還要多。集團公司高管對此必須有心理準備。這里,財務(wù)共享增加的成本不僅有提升會計信息化水平所必需增購的軟件、硬件,遠程傳遞紙質(zhì)單據(jù)的費用,還有財務(wù)共享后增加的溝通成本。

財務(wù)共享之前,財務(wù)信息的軌跡、加工、查詢使用都在基層,財務(wù)共享之后,會計核算提升到集團層面,基層如需獲取常規(guī)報表之外的會計信息,如無專門的解決方案,則較財務(wù)共享之前并不便利,如果業(yè)務(wù)人員所需此類信息數(shù)量大、頻次高、類別多,則此類溝通成本也很大。

三、集團公司推行財務(wù)共享的戰(zhàn)略要點

財務(wù)共享對公司財務(wù)、人事甚至業(yè)務(wù)的影響較大,應(yīng)積極策劃,做好戰(zhàn)略安排。

(一)選好財務(wù)共享實施時機

戰(zhàn)略安排,首先要決策做還是不做,然后才是何時做。本文前述觀點表明,并非在短時間內(nèi)快速推薦財務(wù)共享才是有成效的,應(yīng)擇準時機。集團公司最好在信息化程度較高的環(huán)境下推行財務(wù)共享,否則,很容易徒有虛名。這里所說的信息化程度較高,不一定是擁有完備的進口ERP系統(tǒng),但一定要滿足電子版單據(jù)的及時傳遞要求。以某公司為例,把原本分散在各地市的核算權(quán)收歸省公司,但該公司的核算系統(tǒng)還在使用全套的紙質(zhì)單據(jù),僅有財務(wù)總賬和明細賬使用電子賬,也不支持銀行統(tǒng)一支付,這次共享的結(jié)果是,地市公司的單據(jù)被打包郵寄到省公司,而郵寄時間,視山路的遠近、崎嶇程度不同而定,導(dǎo)致地市銀行付出的資金根本不能在省總部及時入賬,而省總部的單據(jù)比此前多了幾倍。

財務(wù)共享的實施,很大程度上有賴于財務(wù)系統(tǒng)信息化水平,但也絕對不能以推行財務(wù)共享為目的,強制大幅度升級財務(wù)系統(tǒng)。因為財務(wù)系統(tǒng)的升級,本身就需要耗費大量成本,如果和財務(wù)共享的優(yōu)化成本疊加,則對公司管理造成較大的不利影響。

(二)選好財務(wù)共享范圍

初次實施財務(wù)共享,一定要視集團公司具體情況和要求選擇共享范圍。業(yè)務(wù)方面,不重要或者特別不易集約化處理的業(yè)務(wù),可以暫不共享。有的公司瑣碎的費用類的報銷是次要的,被排除在初次財務(wù)共享之外,但另外的公司會由于此類日常費用數(shù)量多、分散核算的成本較高而成為初次財務(wù)共享的主要業(yè)務(wù)。同樣,有的公司認為其下屬單位成本核算較為復(fù)雜,要求在初次共享時必須保留下屬單位的成本備查賬務(wù),而另外的公司,又會因成本核算非常重要,特意將其納入初次共享范圍內(nèi)。對海外業(yè)務(wù)的處理也有此類差異,有的公司因貨幣和稅務(wù)差異原因,將海外公司業(yè)務(wù)的共享時間放在最后,而別的公司會以削減派駐海外的財務(wù)人員為目的,要求海外公司業(yè)務(wù)必須首批納入財務(wù)共享。

(三)考慮共享之后下一步管理目標(biāo),做好軟硬件的戰(zhàn)略性準備

上文已經(jīng)提及,不可以財務(wù)共享為目的大幅度強制升級財務(wù)系統(tǒng),但在初次實施財務(wù)共享時,必須顧及財務(wù)系統(tǒng)的未來前景。財務(wù)共享的初期是核算共享和支付共享,在未來不可避免會涉及預(yù)算管理和財務(wù)分析的共享,因此,現(xiàn)有的財務(wù)軟硬件除了支撐初次財務(wù)共享的基礎(chǔ)性需求之外,還要為這些未來的需要做好戰(zhàn)略性準備,必須有較好的升級前景,甚至預(yù)留未來業(yè)務(wù)模塊接口。

(四)高風(fēng)險業(yè)務(wù)必須采取新的控制措施

雖然財務(wù)共享能使集團公司財務(wù)管理的個別問題,如集中采購等,得到搭車式的解決,但尚需注意的是,財務(wù)共享只是普通常規(guī)財務(wù)模式的優(yōu)化,而不是財務(wù)管理特定環(huán)節(jié)的強化。公司所屬行業(yè)不同,高風(fēng)險領(lǐng)域也不同,比如有的公司持有大量衍生金融工具合約,有的公司儲備了大量貶值機會很多的存貨,這些都不能要求財務(wù)共享對其進行常規(guī)模式下的管理,而必須依照公司內(nèi)控制度和高風(fēng)險業(yè)務(wù)的特性,專門為其設(shè)置能與共享流程銜接的控制措施。

我國集團公司管理模式一直在持續(xù)發(fā)展,財務(wù)共享只是其中一個臺階式的環(huán)節(jié),而非終點。目前我國已經(jīng)實施財務(wù)共享的集團公司,在這一管理模式上,為其他公司做了表率,開了先河,同時也引發(fā)了效仿。展望未來,財務(wù)共享的實施必將有更新的發(fā)展、更成熟的模式、更高效的結(jié)果和更低的成本。

【主要參考文獻】

[1] 陳虎,董皓.財務(wù)共享服務(wù)[M].中國財政經(jīng)濟出版社.

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[3] 陳虎.未來之路―財務(wù)共享服務(wù)[J].財務(wù)與會計.

第2篇：財務(wù)共享的目的范文

關(guān)鍵詞：共享服務(wù) 財務(wù)共享服務(wù) 人力資源管理 會計人員 編制

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的人力資源管理問題

財務(wù)共享服務(wù)中心的實現(xiàn)模型中，人員因素至關(guān)重要，因此需要重點關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)中心的人員構(gòu)成、人員編制、人員獲取、人員職業(yè)發(fā)展和績效薪酬等方面的內(nèi)容。人員的構(gòu)成是基于財務(wù)共享服務(wù)中心各類崗位的崗位任職資格所進行的分析。人員的編制通常會采用基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測的業(yè)務(wù)量所進行的數(shù)據(jù)測算、基于崗位性質(zhì)所進行的業(yè)務(wù)分析以及和其他財務(wù)共享服務(wù)中心對標(biāo)的方法來進行具體編制數(shù)量的核定。人員的獲取是指財務(wù)共享服務(wù)中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業(yè)發(fā)展應(yīng)結(jié)合人員的層次序列分別進行設(shè)計。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)和財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位導(dǎo)向一致并具有可執(zhí)行性，薪酬結(jié)構(gòu)和績效結(jié)果的關(guān)系需明確清晰。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心實施的項目團隊也是一個人力資源管理問題，需要組織不同專業(yè)的人士共同完成財務(wù)共享服務(wù)的組織建設(shè)工作。

本文以上海ZX集團為例來說明財務(wù)共享服務(wù)中心組建和運行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團成立于2004年5月，是為各通訊運營商提供無線信號的室內(nèi)覆蓋產(chǎn)品及相關(guān)工程服務(wù)的中小企業(yè)集團，下設(shè)多家子公司，并在各地設(shè)立了數(shù)量較多的辦事處。該集團設(shè)財務(wù)總監(jiān)，并在財務(wù)總監(jiān)下設(shè)財務(wù)部。財務(wù)共享服務(wù)中心組建之前共有財務(wù)人員65名，其中辦事處及子公司有財務(wù)人員49名，集團公司財務(wù)部有財務(wù)人員16名，其中有約55人從事會計及資金結(jié)算相關(guān)工作。財務(wù)人員學(xué)歷以大專和本科為主，部分具有碩士學(xué)歷。本科及碩士以上學(xué)歷合計達60%。從年齡分布來看，財務(wù)人員平均年齡29歲。財務(wù)人員學(xué)歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時期，在財務(wù)貢獻服務(wù)中心建設(shè)中能夠?qū)崿F(xiàn)人員轉(zhuǎn)型或提升。

近期上海ZX集團設(shè)計并開始實施了財務(wù)共享服務(wù)中心項目?；诼氊?zé)劃分和管控關(guān)系的考慮，上海ZX集團財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)如下所述：上海ZX集團財務(wù)服務(wù)中心下設(shè)會計核算處、資金結(jié)算處、運營支持處和質(zhì)量管理處，為所有辦事處和子公司提供會計核算、輔助核算及管理控制、運營管理等信息。會計核算處下設(shè)應(yīng)收業(yè)務(wù)組、應(yīng)付業(yè)務(wù)組、費用組、總賬及其他業(yè)務(wù)組和票據(jù)及檔案管理組等五個組；資金結(jié)算組下設(shè)資金結(jié)算組和資金綜合管理組兩個組；運營支持處下設(shè)客戶服務(wù)組、人員管理組、綜合行政組、標(biāo)準化管理組和系統(tǒng)需求管理組等五個組；質(zhì)量管理處下設(shè)質(zhì)量管理組和績效分析組兩個組。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心會計人員的管理策略和組織架構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心的會計人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業(yè)發(fā)展通道以及培訓(xùn)體系等多個方面，是財務(wù)共享服務(wù)中心方案設(shè)計中十分重要的一環(huán)。

在集團模式中，分治模式對于人員招聘渠道會有一定的影響。對于地域分治集團來說，財務(wù)共享服務(wù)中心如在各地域分別設(shè)置，員工從當(dāng)前工作地遷移至財務(wù)共享服務(wù)中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內(nèi)部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內(nèi)部招聘難度較大。

在人員編制方面，由于財務(wù)共享服務(wù)中心涉及大量作業(yè)型業(yè)務(wù)，對于作業(yè)類崗位可以采用量化測算的方式來進行人員編制的需求評估。而對于一些作業(yè)量小的崗位可直接采用分析法測定編制。

對于量化編制測算來說，需要采用標(biāo)準單的概念。“標(biāo)準單”是指某一特定的具有代表性的單據(jù)，將其作為基準，其他各類業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量，均通過系數(shù)折算為標(biāo)準單量。這樣，在編制測算以及后續(xù)人員績效考核中均能夠基于同一尺度進行衡量。在具體測算中，ZX集團通過分析及對標(biāo)方式明確了具體參數(shù)（見表1）。

在明確參數(shù)后，基于以下三個算式測算財務(wù)共享服務(wù)中心人員編制數(shù)量：

算式一：每人日均標(biāo)準工作量=日均有效作業(yè)時間/標(biāo)準單基準作業(yè)時間；

算式二：日總標(biāo)準工作量=平均日單據(jù)量×標(biāo)準工作量系數(shù)；

算式三：人員編制=日總標(biāo)準工作量/每人日均標(biāo)準工作量。

通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業(yè)務(wù)量進行測算，以及對部分崗位進行定性評估分析后，在考慮未來業(yè)務(wù)增長的情況下，上海ZX集團2012年形成財務(wù)共享服務(wù)中心的編制。會計核算處的應(yīng)收業(yè)務(wù)崗編制3人，應(yīng)付業(yè)務(wù)崗3人，費用審核崗8人，總賬業(yè)務(wù)崗5人，票據(jù)檔案管理崗6人，復(fù)核崗5人；資金結(jié)算處的資金結(jié)算崗5人，綜合資金崗2人；運營支持處的客戶服務(wù)崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標(biāo)準化管理崗1人，系統(tǒng)需求管理崗1人；質(zhì)量管理處的質(zhì)量管理崗1人，質(zhì)量稽核崗5人，共計50人。也就是說，在財務(wù)共享服務(wù)中心啟動階段，就可以節(jié)約財務(wù)人員編制15人。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，財務(wù)人力資源相對節(jié)約的數(shù)量將會更大。

上海ZX集團財務(wù)共享服務(wù)中心的績效考核體系自上而下，由整個組織的績效考核目標(biāo)分解至各處室的績效考核目標(biāo)，再進一步分解至各崗位的績效考核目標(biāo)。上海ZX集團財務(wù)共享服務(wù)中心的組織及崗位績效設(shè)置了包括效率、成本、質(zhì)量和客戶滿意度四個方面的具體指標(biāo)（見表2）。

針對上述具體考核指標(biāo)，分別設(shè)置了各組織、崗位的考核標(biāo)準?；诳己藰?biāo)準，按月進行崗位績效考核，并按季度進行組織績效考核。

在員工職業(yè)發(fā)展方面，參考財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)模型，上海ZX集團針對財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置了三條職業(yè)發(fā)展通道，分別為作業(yè)通道、專業(yè)通道和管理通道。這三條通道分別設(shè)置不同的縱向起點和終點。其中作業(yè)通道起點和終點較低，管理通道起點和終點均較高，而專業(yè)通道起點處于中間位置，終點和管理通道重點相同。處于三條職業(yè)發(fā)展通道中的員工，除了能夠?qū)崿F(xiàn)縱向的向上發(fā)展外，還能夠在滿足條件時，實現(xiàn)橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發(fā)展空間。

在培訓(xùn)方面，財務(wù)共享服務(wù)中心的培訓(xùn)重點在于作業(yè)類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續(xù)培訓(xùn)以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動性較大，需要能夠以一套規(guī)范標(biāo)準的培訓(xùn)體系快速的將員工培訓(xùn)上崗。針對上述情況，上海ZX集團為財務(wù)共享服務(wù)中心作業(yè)人員設(shè)置了職業(yè)技能類課程和職業(yè)素質(zhì)類培訓(xùn)課程。職業(yè)技能類培訓(xùn)課程主要是財務(wù)共享服務(wù)基礎(chǔ)知識、財務(wù)總體情況、財務(wù)共享服務(wù)中心及崗位職責(zé)介紹、財務(wù)共享服務(wù)中心會計業(yè)務(wù)流程、財務(wù)共享服務(wù)中心會計業(yè)務(wù)操作、財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理制度等與財務(wù)共享服務(wù)直接相關(guān)的知識和技能。上海ZX集團財務(wù)共享服務(wù)中心在中心和處室層面都設(shè)立了人員管理崗，明確了持續(xù)培訓(xùn)的組織和管理職責(zé)，形成了自上而下的一體化的培訓(xùn)體系。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心實施的項目團隊策略

財務(wù)共享服務(wù)中心實施的項目團隊需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項目的成功。具體來說包括了財務(wù)類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補配合發(fā)揮出協(xié)同作用。

財務(wù)類人員是項目團隊的核心，需要負責(zé)業(yè)務(wù)流程為核心的相關(guān)設(shè)計和推動。此外，未來建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，最為核心的作業(yè)團隊也需要由此類人員負責(zé)帶領(lǐng)。在進行人員選擇的過程中，財務(wù)類人員需要由集團財務(wù)部人員和辦事處及子公司財務(wù)人員共同構(gòu)成。集團財務(wù)部人員能夠站在集團的角度考慮項目問題，但由于缺少基層工作的實際經(jīng)驗，難以充分發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中潛在的問題和風(fēng)險。而辦事處和子公司財務(wù)人員的加入，能夠彌補這一不足，實現(xiàn)相互補充。

財務(wù)共享服務(wù)中心項目實施過程中，信息系統(tǒng)的建設(shè)和優(yōu)化是重要一環(huán)，需要有IT人員參與進來，與系統(tǒng)供應(yīng)商一同完成相關(guān)系統(tǒng)的開發(fā)工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進行系統(tǒng)開發(fā)的過程控制；另一方面，能夠在項目過程中培養(yǎng)自身的運維能力，以保障后續(xù)的日常維護。在人員的構(gòu)成方面，IT類人員由集團IT部、財務(wù)部負責(zé)系統(tǒng)需求管理的人員以及系統(tǒng)供應(yīng)商人員共同構(gòu)成。

人事行政類人員主要負責(zé)項目中的人員招聘、辦公場地及設(shè)備準備等后勤保障工作。由于財務(wù)共享服務(wù)中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設(shè)備的準備到位。在項目人員招聘期間，需要在較短的時間內(nèi)進行大量的校園招聘和社會招聘，招聘難度非常大。因此，項目團隊中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時還需要協(xié)調(diào)人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關(guān)準備工作的效率。

除上述人員外，外部力量的合理運用，能夠加速項目的推進進程，并有效地控制項目風(fēng)險。通過與咨詢公司的合作，選擇有經(jīng)驗的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，并考慮到更多的風(fēng)險細節(jié)。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統(tǒng)、財務(wù)專業(yè)流程等各方面實現(xiàn)支持。

與上述人員分類相匹配，項目團隊需要建立合理的組織架構(gòu)（見圖1），以保障項目的正常運轉(zhuǎn)。

在項目團隊的組織架構(gòu)中，業(yè)務(wù)設(shè)計及實施組是團隊的主體，并進一步細分為組織、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)三個模塊。項目支持與業(yè)務(wù)設(shè)計、實施并行，重點落實人員招聘以及辦公場地、辦公設(shè)備等行政支持工作。質(zhì)量控制負責(zé)項目過程中的質(zhì)量的定期審閱和把控。整個項目團隊設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組。項目領(lǐng)導(dǎo)小組包括兩個層面，一個層面是由以財務(wù)總監(jiān)為主導(dǎo)，IT、人力資源及辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)作為成員構(gòu)成的戰(zhàn)略層面的領(lǐng)導(dǎo)組；另一個層面則由項目的執(zhí)行項目經(jīng)理及咨詢公司項目經(jīng)理共同構(gòu)成，負責(zé)項目的日常管理工作。整個項目團隊的有機配合是財務(wù)共享服務(wù)中心成功的保障。

在財務(wù)人員職能方面，財務(wù)共享服務(wù)模式的出現(xiàn)使財務(wù)人員對于財務(wù)職能的認識發(fā)生了重大的變化。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，大多數(shù)的作業(yè)人員對于財務(wù)知識的需求已經(jīng)遠遠不如傳統(tǒng)財務(wù)模式那么重要。而團隊中，需要出現(xiàn)更多懂得運營管理、信息技術(shù)的復(fù)合型人才，并需要在組織策劃、學(xué)習(xí)推廣、協(xié)作方面形成相應(yīng)的能力，財務(wù)人員職能呈現(xiàn)出多元化的趨勢。

參考文獻：

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2.張瑞君，陳虎，胡耀光，常艷.財務(wù)共享服務(wù)模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論，2008，（6）：19-27

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作者簡介：

第3篇：財務(wù)共享的目的范文

“共享服務(wù)”誕生于20世紀90年代后期?？鐕髽I(yè)集團紛紛將各個子公司共同、重復(fù)、標(biāo)準化的業(yè)務(wù)集中到一個組織，即共享服務(wù)中心，實施統(tǒng)一的共享服務(wù)。不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務(wù)能使公司實現(xiàn)更低的成本和更高的運營效率。據(jù)統(tǒng)計，目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機構(gòu)，90％的跨國公司已經(jīng)在實施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

共享服務(wù)中心并不是簡單的將人員集中在一個地區(qū)共用一套系統(tǒng)那么簡單。通過將流程、人員和技術(shù)全方位的改造來打造一個全新的商務(wù)運作模式對企業(yè)來說是極大的挑戰(zhàn)。物美從2005年開始引入財務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業(yè)之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務(wù)共享的本土企業(yè)有所借鑒。

精義考察決策支持

物美1994 年成立第一家超市，歷經(jīng)近10年，到2003 年完成了作為內(nèi)地第二家赴港上市零售企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。2007 年銷售業(yè)績高達280 億元。

許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)。

對于任何高速成長的企業(yè)，都需要一套與自己的發(fā)展相匹配的管理工具，在公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大的同時，使公司人員的素質(zhì)和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業(yè)績，實現(xiàn)股東價值最大化?！啊び破涫拢叵壤淦鳌褪沁@個道理。”許少川直言工具的價值。

許少川在物美提出“財務(wù)共享服務(wù)”理念的時候是2005 年，當(dāng)時國外很多企業(yè)都已經(jīng)實施了共享服務(wù)，而在國內(nèi)，這還只是個略顯“前衛(wèi)”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當(dāng)初的許少川心里還是有些忐忑的?！拔锩缹嵤┕蚕矸?wù)中心經(jīng)歷了長時間的調(diào)研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設(shè)施、設(shè)備和人力，投資了將近6000萬元?！痹S少川介紹說。

物美集團領(lǐng)導(dǎo)同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務(wù)共享服務(wù)”進行考察與論證的批復(fù)令他喜出望外?！氨就粱笔窃S多本土企業(yè)采用國際先進的理念與系統(tǒng)碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優(yōu)秀的企業(yè)套件適應(yīng)國內(nèi)的零售企業(yè)的環(huán)境，并發(fā)揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題?！斑@個過程我們付出了很多，也經(jīng)歷了很多。”回想三年前負責(zé)項目組考察的情景，許少川感慨良多。

物美當(dāng)時將考察目標(biāo)定位在國際上最先進的企業(yè)，和這些企業(yè)甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內(nèi)部實行最佳實踐給了我很大啟發(fā)，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務(wù)中心已經(jīng)有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調(diào)通過共享服務(wù)的實施，公司每年節(jié)約的費用高達12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統(tǒng)的價值所在?！?/p>

在充分考察調(diào)研以后，許少川一行人也明確了共享服務(wù)中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業(yè)務(wù)、降低成本、提高工作質(zhì)量和效率、創(chuàng)造新的利潤源、推動員工素質(zhì)的提升。這令他們對物美實行共享服務(wù)管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準，真正開始執(zhí)行，并最終敲定與SAP 達成合作伙伴。

“財務(wù)共享服務(wù)的理念是從我們財務(wù)緣起的，經(jīng)過我們不斷的調(diào)研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領(lǐng)我們的團隊，包括財務(wù)、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負責(zé)人一起進行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財務(wù)運動”轉(zhuǎn)化為一個公司的、整體的行動綱領(lǐng)。

“財務(wù)要成為創(chuàng)新的發(fā)起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎(chǔ)和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來。” 許少川特別強調(diào)決策者支持是至關(guān)重要的。

此外，重要的一點是：“心態(tài)決定狀態(tài)，態(tài)度決定成果。大家對財務(wù)創(chuàng)新、流程再造和系統(tǒng)優(yōu)化的態(tài)度與工作方式會決定我們在怎樣的環(huán)境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統(tǒng)也不能達到預(yù)期目的?！痹S少川補充說。

步步為營流程再造

流程、人員和技術(shù)的全方位改善，是物美的財務(wù)共享所預(yù)期達到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產(chǎn)力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術(shù)方面，希望能夠搭建一個企業(yè)可擴展的平臺，能夠為企業(yè)不斷擴張?zhí)峁┗A(chǔ)。

許少川言簡意賅地總結(jié)了共享服務(wù)中心對物美的意義：有效整合公司業(yè)務(wù)；降低成本，提高工作質(zhì)量和效率；創(chuàng)造新的利潤源；推動員工素質(zhì)的提升。而共享服務(wù)帶來的集約化運作機制是實現(xiàn)這一目的的有效途徑。

物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結(jié)經(jīng)驗，最后是我們現(xiàn)在仍在進行的不斷持續(xù)優(yōu)化的過程。“這個過程中重要的是設(shè)定階段性目標(biāo)，分階段實施，每個階段設(shè)定相應(yīng)的KPI指標(biāo)，通過階段性的考核完成工作。同時經(jīng)過試點、標(biāo)準化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標(biāo)實行?！痹S少川特別強調(diào)。

此外，把專業(yè)的服務(wù)中心作為一個實體來經(jīng)營、有實力的實施隊伍以及嚴密的保障措施等是共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的關(guān)鍵。”

然而，并非所有的財務(wù)過程都適合做共享服務(wù)管理。適合做財務(wù)共享管理的是那些最基礎(chǔ)性的、日常化的、重復(fù)性比較強的工作。許少川認為，對于企業(yè)決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業(yè)喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務(wù)計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據(jù)企業(yè)的情況設(shè)定運作模式。標(biāo)準的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業(yè)績考核是有單獨中心進行考核的?！?/p>

從2006年7月物美開始了共享服務(wù)中心的建設(shè)。這個涉及多項流程的

工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務(wù)崗位。當(dāng)時一共有120人需要調(diào)崗，如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉(zhuǎn)型過程中人才結(jié)構(gòu)如何搭建，是共享服務(wù)建設(shè)中最為關(guān)鍵的一步棋?！皝碜匀说姆矫娴奶魬?zhàn)永遠是最大的。我們當(dāng)時也是經(jīng)過了周密的安排和思考。我們把這次轉(zhuǎn)型當(dāng)成所有財務(wù)人員的一個新的機遇?！?/p>

有些員工希望到業(yè)務(wù)部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務(wù)管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎(chǔ)上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉(zhuǎn)崗的期望值，這樣使大家平穩(wěn)順利地接受調(diào)整，也使財務(wù)共享中心的建設(shè)過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務(wù)人員下崗，也沒有任何一個財務(wù)人員降低了工資和待遇。“我想人員的安排對下一步轉(zhuǎn)型成功與否是至關(guān)重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當(dāng)時集團有一個政策，所有通過優(yōu)化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員。”

經(jīng)過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務(wù)方面實現(xiàn)了共享管理，店鋪取消了近50 項財務(wù)工作，占比達到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網(wǎng)銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現(xiàn)了和公司ERP 系統(tǒng)的無縫對接。資源共享結(jié)構(gòu)優(yōu)化

“我們的資金中心通過和銀行聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了內(nèi)部資金系統(tǒng)自動劃撥。我們?yōu)槊總€員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發(fā)卡的時候，也和現(xiàn)在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)的。當(dāng)企業(yè)集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節(jié)約了幾百萬元的財務(wù)費用?！痹S少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。

此外，物美的網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)使得其將近3000 多家供應(yīng)商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業(yè)務(wù)的憑據(jù)，并且可以集中處理自己的業(yè)務(wù)?！艾F(xiàn)在我們的結(jié)算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準確性上也得到大幅度的提高。”

接下來物美建立了數(shù)據(jù)中心報表網(wǎng)站，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)報表和資源共享。為各經(jīng)營單位能夠快捷及時地提供數(shù)據(jù)建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標(biāo)準化的運作。“以物美集團在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構(gòu)都設(shè)立了專門處理部門，但效率很低?，F(xiàn)在保險中心有兩個人來處理全國業(yè)務(wù)就足夠了?！?/p>

系統(tǒng)的優(yōu)化帶來了組織架構(gòu)的扁平化和人才素質(zhì)的提升，是財務(wù)共享服務(wù)的另一重要收獲。人員簡約和專業(yè)化的崗位分工使經(jīng)濟成效顯著。據(jù)許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優(yōu)化了120 名人員，通過優(yōu)化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上?！?/p>

原來分散、孤立、層級眾多的結(jié)構(gòu)在優(yōu)化以后，財務(wù)管理中心集中處理、制訂財務(wù)戰(zhàn)略和制訂標(biāo)準，并對業(yè)績管理和評價，財務(wù)分析報告和預(yù)警控制方面起到核心的智能。建立共享服務(wù)中心一段時間以后，物美實現(xiàn)了從非標(biāo)準流程管理到標(biāo)準化流程管理。財務(wù)也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。

第4篇：財務(wù)共享的目的范文

【關(guān)鍵詞】 IT審計； 財務(wù)共享服務(wù)模式； 大數(shù)據(jù)； 云會計

【中圖分類號】 F232 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）24-0128-04

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)模式是依托大數(shù)據(jù)、云計算等信息新技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)的分布式管理模式，目的是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升核算流程效率、降低財務(wù)核算成本以及為企業(yè)創(chuàng)造價值，其站在市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化財務(wù)服務(wù)。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，集團企業(yè)將日常的、共同的、分散的、大量的、重復(fù)的、可標(biāo)準化的財務(wù)會計流程從下屬分公司剝離出來，統(tǒng)一交給財務(wù)共享中心進行處理[1]，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理、數(shù)據(jù)存儲的集中，同時也增加了IT風(fēng)險。IT風(fēng)險[2]已經(jīng)成為企業(yè)的“經(jīng)營風(fēng)險”，包含IT環(huán)境風(fēng)險、IT管理風(fēng)險、IT技術(shù)風(fēng)險和IT平臺風(fēng)險等。大數(shù)據(jù)時代基于財務(wù)共享服務(wù)模式的IT審計目的是為了找出并解決財務(wù)共享的IT風(fēng)險，依托大數(shù)據(jù)、云計算等信息新技術(shù)，通過對大數(shù)據(jù)進行采集、處理、分析以發(fā)現(xiàn)問題。

IT審計一直受到諸多學(xué)者的重視，曹立明[3]分析了IT審計本質(zhì)、目標(biāo)與方法，認為IT審計是會計信息化的內(nèi)在要求，并對會計信息化IT審計的目標(biāo)、內(nèi)容和實施條件進行分析，最后對會計信息化IT審計面臨的問題進行了闡述。覃憲姬等[4]以廣州地鐵IT審計為例，在分析了廣州地鐵信息系統(tǒng)審計現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了廣州地鐵IT審計框架并對其具體內(nèi)容、實施步驟、審計策略以及審計方法進行了闡述。柳芳[5]從ERP系統(tǒng)安全性風(fēng)險、業(yè)務(wù)流程風(fēng)險和ERP系統(tǒng)管理風(fēng)險入手，對ERP固有風(fēng)險進行了分析并提出了相應(yīng)的IT審計對策。李有華[6]將企業(yè)IT風(fēng)險分為IT戰(zhàn)略風(fēng)險、IT項目風(fēng)險、IT安全風(fēng)險、IT服務(wù)風(fēng)險、IT合規(guī)風(fēng)險，并在此基礎(chǔ)上對IT審計的內(nèi)容、標(biāo)準、范圍、方法和制度進行了分析。

綜觀上述文獻，大多數(shù)文獻都基于傳統(tǒng)信息系統(tǒng)，并從傳統(tǒng)審計手段的角度出發(fā)對IT審計的框架、發(fā)展與實施進行研究。在大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享服務(wù)模式成為大型集團企業(yè)的首要選擇，其IT架構(gòu)更多地運用到云計算技術(shù)，并需要大數(shù)據(jù)進行技術(shù)支撐。審計人員在財務(wù)共享服務(wù)模式下進行IT審計時將更多地運用大數(shù)據(jù)審計[7]手段進行IT審計，從數(shù)據(jù)的角度發(fā)現(xiàn)疑點，以減輕審計工作量，提高審計工作效率。有鑒于此，本文從大數(shù)據(jù)的角度對財務(wù)共享服務(wù)模式下IT審計的特點進行分析，梳理其數(shù)據(jù)流程，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建IT審計框架模型，并對其實施流程進行闡述。

二、大數(shù)據(jù)時代基于財務(wù)共享服務(wù)模式的IT審計框架

（一）財務(wù)共享服務(wù)模式下IT審計的特征分析

一般認為IT內(nèi)部控制包含組織層面的IT控制、一般控制和應(yīng)用控制三個層面[6]，審計人員通常以此為基礎(chǔ)展開IT審計工作。財務(wù)共享服務(wù)模式下的IT審計需要充分結(jié)合財務(wù)共享IT架構(gòu)特征，其IT審計范圍如圖1所示。同時，三個層面的IT審計在財務(wù)共享服務(wù)模式下也出現(xiàn)了有別于傳統(tǒng)企業(yè)IT審計的特點。

1.組織層面的IT審計

組織層面的IT審計主要檢查財務(wù)共享IT架構(gòu)的設(shè)計是否合理，以及是否得到有效實施，其核心內(nèi)容是管理層控制。集團企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)模式的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，即降低財務(wù)核算成本，其IT戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)該目標(biāo)為前提，并以此為基礎(chǔ)進行IT部門與職能的設(shè)置。財務(wù)共享服務(wù)模式下組織層面IT審計應(yīng)當(dāng)對財務(wù)共享IT戰(zhàn)略規(guī)劃、IT部門與職能的設(shè)置是否符合財務(wù)共享戰(zhàn)略目標(biāo)進行檢查，并對其實施的有效性進行審計。

2.一般控制層面的IT審計

一般控制層面的IT審計是為了確保IT系統(tǒng)運行的可持續(xù)性，能夠為應(yīng)用控制提供支撐，審計對象包含軟硬件平臺、網(wǎng)絡(luò)等。財務(wù)共享服務(wù)模式下集團企業(yè)將財務(wù)核算業(yè)務(wù)集中，借助移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等信息新技術(shù)實現(xiàn)了財務(wù)核算流程再造和數(shù)據(jù)的集中存儲，其IT技術(shù)風(fēng)險應(yīng)當(dāng)?shù)玫綄徲嬋藛T的重視。財務(wù)共享服務(wù)模式下一般控制層面的IT審計應(yīng)當(dāng)對數(shù)據(jù)安全、基礎(chǔ)設(shè)施更新、訪問安全和網(wǎng)絡(luò)安全等主要風(fēng)險點進行審計。

3.應(yīng)用控制層面的IT審計

應(yīng)用控制層面的IT審計主要檢查業(yè)務(wù)系統(tǒng)層面所設(shè)計、執(zhí)行的IT控制是否能夠確保整個系統(tǒng)具有可信性，以及是否能夠完成相關(guān)數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、記錄、傳遞、處理、分析和報告等功能。財務(wù)共享服務(wù)模式下集團公司、各分子公司的ERP、HR、OA等其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要和財務(wù)共享中心實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接與共享，為財務(wù)核算系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支撐，其間數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、記錄、傳遞、處理、分析和報告都是IT審計的關(guān)鍵風(fēng)險點。財務(wù)共享服務(wù)模式下應(yīng)用控制層面的IT審計應(yīng)當(dāng)對財務(wù)核算流程的設(shè)計與實施、業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)對接、登錄權(quán)限等內(nèi)容進行重點關(guān)注。

（二）IT審計程序流程框架

COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）即信息系統(tǒng)和技術(shù)控制目標(biāo)，是一種用于“IT審計”的知識體系，由美國信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會（ISACA）于1996年首次提出并于2005年更新到COBIT 5.0。目前COBIT已經(jīng)成為眾多國家的政府部門、企業(yè)對IT的計劃與組織、采購與實施、服務(wù)提供與服務(wù)支持、監(jiān)督與控制等進行全面考核與認可的業(yè)界標(biāo)準。由于COBIT 5.0具有普適性，因此財務(wù)共享服務(wù)模式下的IT審計可以此為基礎(chǔ)構(gòu)建IT審計流程框架。在大數(shù)據(jù)技術(shù)背景下基于財務(wù)共享服務(wù)模式的IT架構(gòu)與傳統(tǒng)IT架構(gòu)有所區(qū)別，在構(gòu)建IT審計流程框架時應(yīng)當(dāng)充分考慮到這一點。

財務(wù)共享服務(wù)模式下的IT審計流程框架包含IT審計指南和IT審計流程兩部分。其中IT指南是參考COBIT 5.0得出的IT審計標(biāo)準，在IT審計過程中起著指導(dǎo)作用，包含關(guān)鍵審計因素、流程能力模型、風(fēng)險控制模型、IT技術(shù)可信評估和IT審計知識庫等內(nèi)容。IT審計流程則包含制定審計目標(biāo)、風(fēng)險評估、制定審計計劃、設(shè)計審計程序、執(zhí)行審計程序和出具審計報告六個流程，如圖2所示。

（三）IT審計數(shù)據(jù)流程框架

在財務(wù)共享服務(wù)模式的IT審計中，審計大數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、傳遞、處理和分析貫穿整個審計過程。為了充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)提高審計效率，審計機構(gòu)可以歷史數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)等組成的大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)構(gòu)建審計數(shù)據(jù)中心，并建立IT審計知識庫，幫助審計人員進行高效的IT審計。在審計過程中，審計人員可以通過IT審計知識庫中的IT審計知識對審計對象的關(guān)鍵風(fēng)險點進行重點關(guān)注，通過大數(shù)據(jù)審計方式對審計對象提供的相關(guān)大數(shù)據(jù)進行審計。待審計人員出具審計報告后，可將該審計項目的主要風(fēng)險點、測試方式以及實質(zhì)性程序等相關(guān)審計數(shù)據(jù)反饋到審計數(shù)據(jù)中心以完善IT審計知識庫，形成IT審計的數(shù)據(jù)閉環(huán)，如圖3所示。

三、大數(shù)據(jù)時代基于財務(wù)共享服務(wù)模式的IT審計流程

大數(shù)據(jù)時代基于財務(wù)共享服務(wù)模式的IT審計應(yīng)當(dāng)是一個包含審計大數(shù)據(jù)產(chǎn)生、傳遞、歸集和使用的閉環(huán)系統(tǒng)，在審計過程中應(yīng)當(dāng)由IT審計指南對IT審計的計劃、實施進行指導(dǎo)。

（一）制定審計目標(biāo)

審計人員在進行財務(wù)共享服務(wù)模式下的IT審計時，應(yīng)當(dāng)充分考慮該模式下的特點，結(jié)合財務(wù)共享的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，明確審計的時間、目標(biāo)和范圍。集團企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)模式的戰(zhàn)略目標(biāo)為降低財務(wù)核算成本，為了實現(xiàn)該目標(biāo)，其IT架構(gòu)應(yīng)當(dāng)滿足技術(shù)可信、內(nèi)部控制有效、數(shù)據(jù)平臺安全等基本要求，也是財務(wù)共享服務(wù)模式下IT審計的主要目標(biāo)。在不同性質(zhì)的IT審計中，審計人員可以按照實際的審計需求選擇不同的側(cè)重點來制定滿足實際需要的審計目標(biāo)。例如內(nèi)部審計中，審計人員進行IT審計時更多地關(guān)心財務(wù)共享服務(wù)模式下的應(yīng)用控制制度建設(shè)是否合理、是否得到有效實施；社會審計中，審計人員進行IT審計時則更加在意通過財務(wù)共享服務(wù)模式是否能夠提供真實可靠的財務(wù)信息。

（二）風(fēng)險評估

財務(wù)共享服務(wù)模式的IT架構(gòu)相較于傳統(tǒng)IT更多地使用了大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)，因此財務(wù)共享服務(wù)模式下IT審計的審計風(fēng)險與以往所有差別，例如審計人員在IT技術(shù)層面可能無法對IT技術(shù)風(fēng)險有足夠的了解，可以通過權(quán)威的第三方IT咨詢機構(gòu)獲取該審計項目中財務(wù)共享下IT技術(shù)的評估報告，即IT審計指南中的IT技術(shù)可信評估。除了IT技術(shù)風(fēng)險外，審計人員還應(yīng)當(dāng)充分考慮財務(wù)共享服務(wù)模式下獨特的審計環(huán)境，結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)模式下的業(yè)務(wù)流程再造，對財務(wù)共享中心內(nèi)部控制制度建設(shè)情況進行評估，得出可能的其他審計風(fēng)險以及風(fēng)險發(fā)生的可能性，通過建立二維風(fēng)險矩陣的方式對風(fēng)險進行定性和定量的評估。

（三）制定審計計劃

根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果，在考慮企業(yè)IT管理框架、人力資源配置等因素的基礎(chǔ)上，審計人員應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)模式下財務(wù)處理流程標(biāo)準化程度高、業(yè)務(wù)量飽和以及財務(wù)核算成本低等特點，分別制定總體審計計劃和具體審計計劃，包括確定審計目的、審計范圍、人力調(diào)配以及審計策略等內(nèi)容。需要注意的是，財務(wù)共享服務(wù)模式下運用了大數(shù)據(jù)技術(shù)，傳統(tǒng)審計手段很難進行有效的IT審計，應(yīng)當(dāng)在審計計劃中明確使用大數(shù)據(jù)審計等審計手段。

（四）設(shè)計審計程序

財務(wù)共享服務(wù)模式下的IT審計程序包含IT管理層控制、IT一般控制和IT應(yīng)用控制三部分。大數(shù)據(jù)技術(shù)在該步驟得到廣泛運用，審計人員可以通過大數(shù)據(jù)爬蟲獲取互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，從財務(wù)共享數(shù)據(jù)中心獲取集團大數(shù)據(jù)，然后使用數(shù)據(jù)驅(qū)動測試、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)多維分析等方法對大數(shù)據(jù)進行分析，實施審計程序。同時，審計人員也可以使用IT審計知識庫比對其他財務(wù)共享IT審計項目，輔助確定IT審計中的主要風(fēng)險點。

1.IT管理層控制

審計人員在進行IT管理層控制時可以結(jié)合COSO內(nèi)部控制框架與財務(wù)共享實施情況設(shè)計調(diào)查問卷，向分子公司總經(jīng)理、集團財務(wù)部員工、財務(wù)共享中心負責(zé)人等發(fā)放。然后可以根據(jù)問卷結(jié)果與財務(wù)共享負責(zé)人或IT管理層進行訪談，以評價集團企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)模式下IT管理層控制的有效性。

2.IT一般控制

審計人員在進行IT一般控制時可以采取問卷調(diào)查、訪談、穿行測試等方式，也可以直接通過第三方IT咨詢機構(gòu)獲取企業(yè)IT技術(shù)評估報告，以確認該審計項目中財務(wù)共享服務(wù)模式數(shù)據(jù)安全、基礎(chǔ)設(shè)施更新、訪問安全和網(wǎng)絡(luò)安全等主要風(fēng)險處于可接受范圍內(nèi)，不需要整改。

3.IT應(yīng)用控制

審計人員在進行IT應(yīng)用控制時可能更多地會運用大數(shù)據(jù)審計的方法獲取審計證據(jù)，例如對采集到的大數(shù)據(jù)進行清洗后通過SQL查詢、大數(shù)據(jù)挖掘和多維分析等方法尋找審計疑點，或通過黑盒測試法進行數(shù)據(jù)驅(qū)動測試以發(fā)現(xiàn)IT系統(tǒng)運行中存在的問題。除了大數(shù)據(jù)審計的方法外，穿行測試與控制測試也能幫助審計人員找出應(yīng)用控制設(shè)計與執(zhí)行中存在的問題。

（五）執(zhí)行審計程序

按照設(shè)計好的審計程序進行下一步工作，審計人員需要結(jié)合風(fēng)險評估結(jié)果對財務(wù)共享服務(wù)模式三個層面進行控制測試，根據(jù)實際需求實施實質(zhì)性程序，通過大數(shù)據(jù)審計、穿行測試等審計手段得出審計證據(jù)，并將從中得出的主要控制風(fēng)險告之相關(guān)人員，記錄測試和交流溝通的結(jié)果。

（六）形成審計意見，出具管理層建議

按照得到的審計證據(jù)，結(jié)合最初制定的審計目標(biāo)得出最后的審計結(jié)果，并根據(jù)審計結(jié)果當(dāng)中的所發(fā)現(xiàn)的問題向管理層出具審計意見和提供建議，在與管理層進行溝通后取得其對管理建議的相關(guān)回復(fù)。

出具審計結(jié)果后審計人員應(yīng)當(dāng)將相關(guān)數(shù)據(jù)反饋到IT審計知識庫以形成新的IT審計知識，完成審計大數(shù)據(jù)閉環(huán)。

四、結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)模式的建設(shè)需要大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)支撐，但同時也改變了其IT審計的審計環(huán)境。本文基于財務(wù)共享服務(wù)模式的特點構(gòu)建了該模式下IT審計的審計流程框架并對其具體流程進行了分析，以期對財務(wù)共享服務(wù)模式下的IT審計提供理論指導(dǎo)，幫助集團企業(yè)降低或規(guī)避其財務(wù)共享服務(wù)模式下的IT風(fēng)險。

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第5篇：財務(wù)共享的目的范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)集約化；財務(wù)集中；財務(wù)共享

財務(wù)集約化是企業(yè)集團提高財務(wù)效率和效益的重要手段。財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，是更高層次的財務(wù)集約化，是財務(wù)集約化發(fā)展的趨勢和方向。

一、財務(wù)變革的歷史與方向

如查特菲爾德所說，“會計的發(fā)展是反應(yīng)性的”，財務(wù)會計的深刻變革無不受到社會經(jīng)濟環(huán)境變化和科學(xué)技術(shù)發(fā)展的影響。

（一）社會經(jīng)濟環(huán)境與財務(wù)變革

回顧會計發(fā)展史，莫不是隨著社會經(jīng)濟發(fā)展而變革的：商業(yè)與金融業(yè)經(jīng)營管理上的需求使復(fù)式記賬得以產(chǎn)生并流傳開來；19世紀對股份公司損益的準確核算并分配的需求使得現(xiàn)代會計進入了成本會計學(xué)的發(fā)展演進時期；企業(yè)內(nèi)部管理的強烈需求使得以提供未來的財務(wù)成本信息為主，服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理的管理會計從傳統(tǒng)會計中獨立出來。隨著全球經(jīng)濟競爭的加劇，出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團，客觀上對財務(wù)管理提出了更高的要求。由于企業(yè)集團下屬的會計主體眾多，導(dǎo)致企業(yè)集團的會計核算方式十分復(fù)雜，財務(wù)協(xié)調(diào)難度大，財務(wù)效率低、成本高、財務(wù)信息質(zhì)量差。企業(yè)需要在財務(wù)管理手段和方法上尋求變革，以適應(yīng)企業(yè)集團經(jīng)營管理的現(xiàn)實需要。財務(wù)集約化應(yīng)運而生，它是在傳統(tǒng)的財務(wù)管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的更高級的財務(wù)管理形式。與傳統(tǒng)財務(wù)管理相比，它在管理手段、個性特征和環(huán)境適應(yīng)性方面均有顯著的改善和提高，使財務(wù)管理的核算、管理、控制和決策能力得到了更好的發(fā)揮。

（二）計算機技術(shù)與財務(wù)變革

科學(xué)技術(shù)方面，以計算機技術(shù)為核心的信息技術(shù)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生著深刻的影響，它不僅提高了企業(yè)的競爭能力，改變了企業(yè)的運營環(huán)境，而且促進了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和升級，推動了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。計算機的高速化和微型化，使計算機在會計領(lǐng)域內(nèi)的應(yīng)用成為可能。與計算機技術(shù)的結(jié)合產(chǎn)生了現(xiàn)代會計的深刻革命――會計電算化。會計核算業(yè)務(wù)的電算化處理，方便高效的財務(wù)管理軟件不斷出現(xiàn)，原先必須由財會人員手工完成的簡單重復(fù)的計算工作現(xiàn)在可以完全被計算機取代，財務(wù)會計人員得以擺脫繁雜的手工操作，而將主要時間和精力用于會計控制、會計監(jiān)督與會計分析。

20世紀中后期，信息技術(shù)的發(fā)展及其廣泛應(yīng)用將人類從工業(yè)經(jīng)濟時代帶入了嶄新的信息經(jīng)濟時代。以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，現(xiàn)代財務(wù)管理軟件為依托的企業(yè)集團財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)的建立，使原先分立的“料、工、費”與“供、產(chǎn)、銷”等核算與經(jīng)營環(huán)節(jié)實現(xiàn)了集中統(tǒng)一的在線管理與控制，這為財務(wù)改革與創(chuàng)新提供了物質(zhì)基礎(chǔ)和技術(shù)支撐。

二、財務(wù)集約化的內(nèi)涵及演進

（一）財務(wù)集約化的概念

財務(wù)集約化是集約經(jīng)營管理的一個組成部分，是以內(nèi)涵式的增長為基本特征，主要依靠生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合來促進企業(yè)的發(fā)展，注重效率和效益。在企業(yè)經(jīng)營管理中的集約化，“集”是指集中、集合人力、物力、財力、管理等生產(chǎn)要素進行統(tǒng)一配置；“約”是指在統(tǒng)一配置生產(chǎn)要素的過程中，以節(jié)儉、高效為價值取向，降低成本、高效管理，從而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭力的優(yōu)勢。在資源稀缺的現(xiàn)代社會，推行集約化管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是企業(yè)集團提高效率與效益的基本取向。

財務(wù)集約化是企業(yè)集約化管理的核心。理解財務(wù)集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關(guān)系。其一，實施財務(wù)集約化管理不能片面強調(diào)集中，集中是手段，加強財務(wù)管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務(wù)。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預(yù)算管理和資本運作等重點領(lǐng)域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務(wù)集約化管理必須依托財務(wù)信息化手段，通過信息化手段的提升促進財務(wù)管理水平的提升。

（二）財務(wù)集約化的演進

實施財務(wù)集約化管理是一項系統(tǒng)工程。集約化增進效益的方式有：提高經(jīng)營要素質(zhì)量、增加要素含量、要素集中投入以及調(diào)整要素組合方式。目前的財務(wù)集約化主要是通過要素投入集中來提高經(jīng)營效益，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：

1.財務(wù)核算集中化

財務(wù)核算集中化是指傳統(tǒng)作業(yè)模式下分散在各地服務(wù)于不同業(yè)務(wù)單位的財務(wù)人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進行統(tǒng)一管理。有效的財務(wù)核算集中化能夠使企業(yè)集團對信息進行實時掌控分析，使財務(wù)監(jiān)管與業(yè)務(wù)實施同步。由于各具體業(yè)務(wù)單位無法直接干預(yù)財務(wù)人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務(wù)集中核算將處理具體業(yè)務(wù)的財務(wù)人員置于統(tǒng)一管理環(huán)境下，集團對財務(wù)核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實，核算尺度能夠保持一致，核算結(jié)果更加可靠，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準化。

2.財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化

信息技術(shù)的高速發(fā)展使得財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員之間的聯(lián)系發(fā)生了新的變化，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業(yè)務(wù)人員卻越來越多地涉及到會計工作。財務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化不但能夠提高財務(wù)人員的工作效率，而且能有效地改善財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量。（1）從工作量角度考慮，財務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化使得原先需要財務(wù)人員手工錄入的大量信息被分散到了不同的業(yè)務(wù)單位，人均工作量大幅降低。此外，借助信息系統(tǒng)，很多原先依靠人工復(fù)核的內(nèi)容，可以通過系統(tǒng)的預(yù)設(shè)條件自動復(fù)核，保證了進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的規(guī)范性，后續(xù)審核的工作量也大大降低。（2）從數(shù)據(jù)質(zhì)量的角度考慮，傳統(tǒng)模式下，財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入時，由于財務(wù)人員對業(yè)務(wù)情況不熟悉，存在誤錄或隨意錄入的風(fēng)險。采用業(yè)務(wù)人員直接提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并由系統(tǒng)進行傳遞的模式，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接采自業(yè)務(wù)單位，其對信息的選擇更為可靠和準確，客觀上保障了財務(wù)核算工作的質(zhì)量。

三、從財務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)

（一）財務(wù)共享服務(wù)的概念

Schulman等對財務(wù)共享服務(wù)的定義是：財務(wù)共享服務(wù)將公司內(nèi)跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財務(wù)職能服務(wù)，以最終提升企業(yè)價值。張瑞君等將集團財務(wù)共享服務(wù)概括為：財務(wù)共享服務(wù)是指將分散式的財務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個新的財務(wù)組織――財務(wù)共享服務(wù)中心以業(yè)務(wù)伙伴的形式，通過網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國家或地區(qū)的集團成員單位提供標(biāo)準化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。從財務(wù)共享服務(wù)的定義可以看出，它是財務(wù)集約化的一種高級表現(xiàn)形式，這里的“集”包含兩個方面的內(nèi)容：一是集中，主要指企業(yè)內(nèi)部跨組織的會計人員和會計信息的集中；二是集成，主要指集成業(yè)務(wù)功能，財務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務(wù)會計和財務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。

（二）財務(wù)集中與財務(wù)共享服務(wù)

雖然財務(wù)集中和財務(wù)共享服務(wù)都是將分散的資源和業(yè)務(wù)集中在一起處理，但是兩者將資源業(yè)務(wù)集中的方式、過程和目的都大相徑庭。財務(wù)共享服務(wù)下的“集”更多地是一種“集成”，是對要素投入組織方式的改進，涉及現(xiàn)有組織流程的改造。財務(wù)核算集中管理實現(xiàn)了企業(yè)集團從標(biāo)準化向集中化的邁進，為后續(xù)的進一步演變奠定了基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)與財務(wù)集中有質(zhì)的差別：

首先，財務(wù)集中是將企業(yè)資源按照不同類型進行歸集，然后，管理層根據(jù)經(jīng)營和管理需要，將這些資源集中到公司財務(wù)總部或財務(wù)公司進行集中管理，以達到企業(yè)資源利用率最大化的目的。而財務(wù)共享服務(wù)是將企業(yè)分散進行的重復(fù)性財務(wù)活動整合到財務(wù)共享服務(wù)中心處理，減少業(yè)務(wù)部門的一些重復(fù)工作，促進企業(yè)集中精力和時間專注于高增值的核心業(yè)務(wù)，增強企業(yè)競爭力。其次，財務(wù)集中是將企業(yè)旗下所有子公司的財務(wù)部門合并到總部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經(jīng)營情況的目的；而財務(wù)共享服務(wù)是將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，財務(wù)服務(wù)共享中心是一個半獨立的組織實體，是企業(yè)內(nèi)部的一個責(zé)任中心，可以建立專門的考評體系考核其服務(wù)質(zhì)量。最后，兩者對發(fā)展方向的關(guān)注不同。財務(wù)集中主要強調(diào)業(yè)務(wù)的可靠性和穩(wěn)定性，對于規(guī)模的擴張和盈利性要求并不突出。而財務(wù)共享服務(wù)未來更關(guān)注業(yè)務(wù)的拓展，包括內(nèi)部業(yè)務(wù)和企業(yè)外部業(yè)務(wù)的拓展?；谝?guī)模的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心將成為獨立運營的利潤中心，并將盈利性作為重要的業(yè)務(wù)發(fā)展依據(jù)。

（三）財務(wù)共享服務(wù)的實施

1.財務(wù)管理制度的標(biāo)準化

將整個集團財務(wù)管理制度標(biāo)準化是財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)，也是財務(wù)集約化工作的主要內(nèi)容。財務(wù)管理制度標(biāo)準化應(yīng)該從下面幾點入手：首先，企業(yè)集團總部制定適用于整個集團的標(biāo)準業(yè)務(wù)規(guī)范，評審?fù)ㄟ^后作為實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)；其次，加強各分（子）公司的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使相關(guān)財務(wù)組織的員工全面掌握新的標(biāo)準，為正式施行打下基礎(chǔ)；最后，對各分（子）公司落實執(zhí)行財務(wù)標(biāo)準化的工作要給予持續(xù)的監(jiān)督。

2.服務(wù)端和客戶端分離

這里的服務(wù)端指的是企業(yè)建立的共享服務(wù)中心，客戶端指的是企業(yè)集團成員單位，兩者的分離需要重新定位集團和基層業(yè)務(wù)及分（子）公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系。兩者分離之后，一個服務(wù)端向多個客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源，服務(wù)端可以將多個客戶端的相似業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)塊集合成一個簡單對象，形成一個用戶友好的簡單頁面。

3.再造財務(wù)流程

財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)理念就是流程再造，財務(wù)流程的再造需要做到：財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化；數(shù)據(jù)全程共享；財務(wù)流程標(biāo)準化；財務(wù)流程模塊化；集成財務(wù)信息系統(tǒng)：將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)分析分離。

4.構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)平臺

財務(wù)共享服務(wù)最重要的步驟在于建立一個統(tǒng)一的財務(wù)平臺，將涉及財務(wù)共享服務(wù)的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。企業(yè)采用了財務(wù)共享服務(wù)模式后，實現(xiàn)了標(biāo)準化流程管理，加強了對分（子）公司財務(wù)的監(jiān)控。上級單位可以通過財務(wù)共享信息平臺，實時掌握準確的財務(wù)數(shù)據(jù)，達到對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的監(jiān)督、管控和預(yù)測，更快速、準確、完整地了解各分（子）公司的運營狀況，并及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

四、結(jié)論及展望

財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務(wù)集約化。財務(wù)共享服務(wù)將從事標(biāo)準化財務(wù)工作的財務(wù)人員從成員單位分離出來，歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中，以實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化。財務(wù)共享服務(wù)能夠加強公司總部對財務(wù)信息的掌控，降低財務(wù)信息生產(chǎn)成本，提高財務(wù)信息生產(chǎn)效率和質(zhì)量。在中國企業(yè)中，財務(wù)業(yè)務(wù)已基本完成了會計電算化，并進入財務(wù)管理信息化，為財務(wù)共享服務(wù)實施提供了信息技術(shù)支持。實踐證明，財務(wù)共享服務(wù)能夠有效促進中國企業(yè)的發(fā)展，是財務(wù)集約化發(fā)展的趨勢和方向。

【參考文獻】

［1］ （美）邁克爾?查特菲爾德.會計思想史［M］.文碩等，譯.北京：中國商業(yè)出版社，1989：2.

［2］ 陳虎，董皓.財務(wù)共享服務(wù)［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2009：6-10.

［3］ 張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐［J］.會計研究，2010（7）：68-76.

第6篇：財務(wù)共享的目的范文

隨著經(jīng)濟全球化和企業(yè)集團國際化進程的推進，眾多企業(yè)集團面臨規(guī)模擴張、保持母子公司經(jīng)營內(nèi)容統(tǒng)一性、高效管理的挑戰(zhàn)。在此背景下，越來越多的企業(yè)集團在考慮整合非核心業(yè)務(wù)部門的程序化工作到一個獨立的組織中進行集中處理，從而釋放資源和人力到核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上，于是“財務(wù)共享服務(wù)”應(yīng)運而生。西方國家對于財務(wù)共享服務(wù)的研究起步比較早，我國還處于初級階段。國內(nèi)外主要對財務(wù)共享服務(wù)的定義與內(nèi)容、優(yōu)勢、應(yīng)用實例、模式選擇、績效指標(biāo)體系、流程再造的關(guān)鍵因素等方面展開了研究，但是從財務(wù)共享服務(wù)價值量化的角度進行系統(tǒng)研究的比較鮮見。而財務(wù)共享服務(wù)價值量化最大的意義就是估算某企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)后，能夠給其帶來的價值大小，為企業(yè)集團能否引進財務(wù)共享服務(wù)提供決策參考。

一、財務(wù)共享服務(wù)價值量化的理論基礎(chǔ)

財務(wù)共享服務(wù)價值量化的目的是判斷某企業(yè)集團能否引進財務(wù)共享服務(wù)。一般而言，企業(yè)集團適合引進財務(wù)共享服務(wù)需要達到以下要求：

1.企業(yè)集團需要達到一定的規(guī)模，擁有較多的分支機構(gòu)；

2.企業(yè)集團的母子公司的經(jīng)營內(nèi)容相對較為單一；

3.企業(yè)集團的每個分支機構(gòu)的財務(wù)工作能夠進行統(tǒng)一的標(biāo)準化處理。

針對上述要求構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)價值量化模型，并引入財務(wù)共享服務(wù)值作為該模型的衡量標(biāo)準，該財務(wù)共享服務(wù)值有助于企業(yè)集團判斷能否引進財務(wù)共享服務(wù)。

二、財務(wù)共享服務(wù)價值量化的模型

根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)價值量化的理論可以得知：財務(wù)共享服務(wù)值受到企業(yè)集團的規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度、企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準化程度三個因素的影響。因此，構(gòu)建財務(wù)共享服量價值量化的模型如下所示。

K=l*（m+■）b*（■）c*（■）d+t （1）

其中：K表示財務(wù)共享服務(wù)值；m表示企業(yè)集團的規(guī)模值；T表示企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度值；L表示企業(yè)集團的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準化程度值；l表示正系數(shù)；a表示大于零的常數(shù)項；b、c、d分別表示企業(yè)集團規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度、企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準化程度的影響比重。

當(dāng)企業(yè)集團實施該模型后得到的財務(wù)共享服務(wù)值大于或等于企業(yè)集團的預(yù)期值時，企業(yè)集團則能夠引進財務(wù)共享服務(wù)。該模型中的所有參數(shù)都可以根據(jù)企業(yè)集團的實際情況和需求進行取值，其中財務(wù)共享服務(wù)值與（m+■）b，（■）c以及（■）d三項成線性關(guān)系，這三項分別表示企業(yè)集團規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度、企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準化程度對財務(wù)共享服務(wù)值的影響，具體分析如下。

（一）企業(yè)集團規(guī)模的影響

根據(jù)國內(nèi)外引進財務(wù)共享服務(wù)的大型企業(yè)集團的共性特點可知，企業(yè)集團的規(guī)模達到一定程度之后，隨著企業(yè)集團規(guī)模的增大，財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢也逐漸增大。所以，在此引入V函數(shù)來表示企業(yè)集團的規(guī)模對于財務(wù)共享服務(wù)值的影響。V函數(shù)的基礎(chǔ)模型為V=m+a/m。V函數(shù)值與m值關(guān)系如圖1所示。針對不同的a的取值，V函數(shù)的最小值點也在變化（圖中加粗的黑點）。研究表明，當(dāng)m

按照V函數(shù)的基礎(chǔ)模型，可得企業(yè)集團規(guī)模對財務(wù)共享服務(wù)值的影響為：l*（m+■）b+t（a>0，b≥0）。

當(dāng)企業(yè)集團的規(guī)模值m

（二）企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度的影響

根據(jù)國內(nèi)外引進財務(wù)共享服務(wù)的大型企業(yè)集團的共性特點可知，企業(yè)集團各分支機構(gòu)的經(jīng)營內(nèi)容差異程度越小，企業(yè)越適合引進財務(wù)共享服務(wù)，即企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度與財務(wù)共享服務(wù)值成反比關(guān)系。因此，可以得到企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度對于財務(wù)共享服務(wù)值的影響為l'*（■）c+t'（T）（T≥1，C≥0）。

其中：l'表示正系數(shù)；t'表示常數(shù)項系數(shù)。

（三）企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準化程度的影響

類比企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度，一般認為，企業(yè)集團的每個分支機構(gòu)財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程越標(biāo)準，企業(yè)越適合引進財務(wù)共享服務(wù)，即企業(yè)集團的每個分支機構(gòu)財務(wù)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準化程度與財務(wù)共享服務(wù)值成正比。因此，可以得到企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準化程度對于財務(wù)共享值的影響為：（■）d（L≥1，d≥0）。

三、財務(wù)共享服務(wù)價值量化模型的實施

實施財務(wù)共享服務(wù)價值量化模型的基本思路是：先分別考慮企業(yè)集團的規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度、企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準化程度三個因素的影響，然后再利用財務(wù)共享服值判斷企業(yè)集團能否引進財務(wù)共享服務(wù)。下面選取中石油、中興通訊、海爾、中交股份等企業(yè)集團作為樣本，利用財務(wù)共享服務(wù)價值量化模型進行分析。

（一）企業(yè)集團規(guī)模的影響

企業(yè)集團的規(guī)模值m可以簡化使用企業(yè)集團的分支機構(gòu)的數(shù)量來表示。根據(jù)中石油、中興通訊、海爾、中交股份等企業(yè)集團官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)集團的規(guī)模值如表1所示。

根據(jù)前文可知當(dāng)m≥■時，企業(yè)集團才能考慮引進財務(wù)共享服務(wù)。如令■=10，即a=100，則當(dāng)m≥10時，企業(yè)集團才能考慮引進財務(wù)共享服務(wù)。樣本中的企業(yè)集團mmin=10，則樣本企業(yè)集團可以考慮引進財務(wù)共享服務(wù)。而參數(shù)的影響比重b，正項系數(shù)l，常數(shù)項t可以由企業(yè)集團根據(jù)實際情況設(shè)定，因此，為了方便計算令b=1，l=1，t=0。

（二）企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度的影響

企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度值越小，企業(yè)集團越適合考慮引進財務(wù)共享服務(wù)。要確定企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度值的大小，首先要對該企業(yè)集團下的子公司進行抽樣統(tǒng)計調(diào)查；然后選取其中一個樣本作為基數(shù)，將其他的樣本與基數(shù)作比較，計算出相關(guān)系數(shù)，以判斷其他樣本與基數(shù)樣本的相關(guān)程度；最后將相關(guān)樣本的數(shù)量除以樣本總數(shù)，計算出百分比，再對照T取值參照表確定T的值。T取值參照表如表2所示。

若樣本中的企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度很小，則可以設(shè)定T=1。同樣，參數(shù)的影響比重c、正項系數(shù)l'、常數(shù)項t'可以由企業(yè)集團根據(jù)實際情況設(shè)定，因此，為了方便計算令c=1，l'=1，t'=0。最終可以得到樣本企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度對財務(wù)共享服務(wù)值的影響均為1。

（三）企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準化程度的影響

類比企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度值的確定方法，同理對照L取值參照表確定L的值。L取值參照表如表3所示。

假定L=1，d=1。最終可以得到樣本企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準化程度對財務(wù)共享服務(wù)值的影響均為1。

（四）財務(wù)共享服務(wù)值

根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)價值量化模型，可以得到樣本企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)值。財務(wù)共享服務(wù)值如表4所示。

如果假定當(dāng)K≥20時，企業(yè)集團適合引進財務(wù)共享服務(wù)；當(dāng)K

樣本中的企業(yè)集團Kmin=20，則這些企業(yè)集團均適合引進財務(wù)共享服務(wù)。事實上，這些企業(yè)集團引進財務(wù)共享服務(wù)后顯示出了財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)越性。

第7篇：財務(wù)共享的目的范文

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)；財務(wù)；共享；服務(wù)中心

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 13. 036

[中圖分類號] F232 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）13- 0058- 02

近20年來，房地產(chǎn)行業(yè)得到了快速發(fā)展，經(jīng)營模式也實現(xiàn)了很大的轉(zhuǎn)變，不但突破了業(yè)態(tài)、地域的局限，也實現(xiàn)了多層次的運行。這些經(jīng)營模式對財務(wù)管理提出了新的要求。傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)資金需求大，往往需要占據(jù)較長的周期，且支付方式繁瑣，需要支付的項目也比較多，進而導(dǎo)致了內(nèi)部計算的復(fù)雜。如何有效管理財務(wù)合規(guī)及資金支付風(fēng)險，提高財務(wù)效率，減少工作量，增加透明度，為企業(yè)在當(dāng)前形勢下提供及時的決策依據(jù)，這是目前房企的迫切需求。在這一背景下，我國部分大型房地產(chǎn)企業(yè)也開始嘗試財務(wù)共享服務(wù)模式的創(chuàng)新。

1 財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

1.1 支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、加強財務(wù)管控

目前國內(nèi)大型房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)一般為3個層級，其中不但包括集團、城市公司，還包括項目公司。相應(yīng)地，財務(wù)組織也分為集團公司財務(wù)部門、地區(qū)（城市）公司財務(wù)部門和項目公司財務(wù)部門。但由于各項目公司財務(wù)組織相對獨立，其財務(wù)核算和財務(wù)處理存在不一致。就業(yè)態(tài)來看，房地產(chǎn)涉及的領(lǐng)域是比較多的，其中不但包括住宅、寫字樓，還包括餐飲、購物大廈等。業(yè)態(tài)不同，核算的科目、特點也存在很大的差異，這就要求財務(wù)管理適應(yīng)不同的核算方法，從而導(dǎo)致整個集團財務(wù)運作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，通過制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務(wù)信息，并通過網(wǎng)絡(luò)為各分（子）公司和集團總部的管理者提供監(jiān)控。

1.2 降低成本

房地產(chǎn)的財會業(yè)務(wù)主要涉及以下幾項：①收、退款業(yè)務(wù)；②支付業(yè)務(wù)；③資金內(nèi)部劃撥業(yè)務(wù)；④不涉及資金收支、需提供賬務(wù)處理依據(jù)的業(yè)務(wù)。目前房地產(chǎn)企業(yè)每個層級的財務(wù)組織都有這些職能。在現(xiàn)有管理模式下，每個層級都須設(shè)置一定數(shù)量的財務(wù)人員，溝通成本、管理成本都比較大，由此造成的標(biāo)準不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)錯漏、操作失誤等問題也比較多。通過考察這些業(yè)務(wù)操作過程，可以看出，除收款、部分小額支付，其余的業(yè)務(wù)規(guī)范性比較好，是可以集中于共享服務(wù)中心操作的，也就是一個財務(wù)人員可以處理幾個公司的相同業(yè)務(wù)，從而提高了處理的效率、減少了人員。筆者所在企業(yè)，采取了這種模式，同樣工作需要的人員大大減少。

2 實施過程

財務(wù)共享服務(wù)中心的實施主要是將從事賬務(wù)處理的財務(wù)會計工作與為企業(yè)提供決策、投融資控制的財務(wù)管理工作分開；將專業(yè)要求高、可實現(xiàn)標(biāo)準化的業(yè)務(wù)，引入到中心的范疇之內(nèi)。對地域要求較高的則不予變動，比較典型的有收款、付款審核、稽查等。

房地產(chǎn)企業(yè)“財務(wù)共享中心”建設(shè)的關(guān)鍵就在于集中，一方面要集中進行核算，另一方面要集中進行資金管理。這里所說的集中不但包括業(yè)務(wù)操作上的集中，也包括員工、地域上的集中。因此，需要對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、辦公地點等做出重新安排。

2.1 財務(wù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程升級

按照專業(yè)化、標(biāo)準化、流程化、集約化的標(biāo)準來調(diào)整財務(wù)內(nèi)部組織架構(gòu)，將從事標(biāo)準化工作的會計核算人員從成員單位中分離出來，并歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心，城市公司、項目公司的核算工作交由財務(wù)共享服務(wù)中心來完成，這兩層次的公司只設(shè)置相應(yīng)的對接崗位即可，諸如財務(wù)票據(jù)管理人員。這個崗位的人員主要是對票據(jù)合規(guī)性、合法性進行確定、核查，并將相關(guān)的數(shù)據(jù)上傳到中心，這樣就實現(xiàn)了核算工作的聚攏和集中。財務(wù)共享服務(wù)中心按專業(yè)崗位進行分工作業(yè)，一個會計人員可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)集中處理各地所有項目的基礎(chǔ)性核算服務(wù)，有效控制成本與風(fēng)險。

2.2 財務(wù)系統(tǒng)升級

在組織架構(gòu)調(diào)整之后，為了適應(yīng)“共享服務(wù)中心”管理模式，一般須對公司財務(wù)系統(tǒng)進行流程、功能、性能方面的升級改造。對于現(xiàn)代企業(yè)中，財務(wù)系統(tǒng)平臺的穩(wěn)定性及功能能夠滿足業(yè)務(wù)運行要求是建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的必要條件之一，如果系統(tǒng)功能、流程、性能滿足不了業(yè)務(wù)運行要求，財務(wù)共享服務(wù)將無法有效運營。

2.3 業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)接口

房地產(chǎn)企業(yè)中，以住宅業(yè)態(tài)為例，涉及的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)也很多，其中不但包括人力資源管理系統(tǒng)、售樓系統(tǒng)，還包括停車系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)中的收支業(yè)務(wù)都需要與財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)管理系統(tǒng)做好對接工作，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動化。

3 風(fēng) 險

筆者認為，與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)還有兩個風(fēng)險需要關(guān)注。

3.1 稅務(wù)風(fēng)險

在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各個房企應(yīng)該有相應(yīng)的人員來與當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)機關(guān)聯(lián)系，完成相應(yīng)的稅務(wù)事項。而建立中心之后，實行的是以專業(yè)崗位分工的方式，中心的人員不可能到全國各地去處理相關(guān)適宜，這就需要專門的對接人員。要完成這項工作，對接人員需要具備較高的素質(zhì)，具體來說，要做到如下兩點：①具備良好的溝通能力。能夠根據(jù)地方稅務(wù)事項，與中心人員進行高效的交流、溝通。②具備良好的分析把握能力。要了解公司的稅務(wù)信息、成本等諸多內(nèi)容，做到心中有數(shù)。

3.2 資金計劃

從當(dāng)前  []的情況來看，房企資金支付，一般都會采取如下3種方式，其中不但包括預(yù)算、現(xiàn)金余額，還包括制度支付。而中心的主要責(zé)任就是對款項進行審核，若是其符合支付制度，則完成付款和核算工作。但是，就目前的情況來看，房企的資金一般都較為緊張，支付也需要 對現(xiàn)有資金余額加以考慮，確定了現(xiàn)有資金余額，才能確定下一步的安排。至于具體的預(yù)算、現(xiàn)金控制工作，并不是中心人員來判斷的，而是由那些非中心人員來判斷。正因如此，若是項目公司不配備財務(wù)人員，這項工作就難以有效地完成。從這個角度來看，這種模式是不是能夠減少支出，還有待進一步評估、商榷。

第8篇：財務(wù)共享的目的范文

目前我們國家的市場經(jīng)濟體制正在不斷的完善之中，這就促使了財務(wù)會計行業(yè)的發(fā)展。不過在管理會計系統(tǒng)的應(yīng)用中，我們國家跟一些發(fā)達國家的水平還有一定的差距。不過因為這種模式具有很多的優(yōu)點，越來越被各大企業(yè)所重視。著眼于當(dāng)下，只有將財務(wù)管理服務(wù)完美的和管理會計融合起來，創(chuàng)建財務(wù)共享中心，才能真正促進會計行業(yè)的發(fā)展，從而為我國各個企業(yè)的運營與發(fā)展提供一定的保障。

一、財務(wù)共享服務(wù)和管理會計的簡述

當(dāng)今社會因為經(jīng)濟全球化的逐步推進，各種信息科學(xué)技術(shù)不斷的發(fā)展，各個企業(yè)又開始了新一波的資本擴張進程，不過市場環(huán)境風(fēng)云莫測，讓企業(yè)的管理和發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。很多企業(yè)由于各種原因在財務(wù)管理這一方面產(chǎn)生了一些問題，比如管理效率低下、成本投入過高、決策過于緩慢以及思想理念陳舊等等，它們的存在將會對企業(yè)的發(fā)展進程造成非常嚴重的影響。很多企業(yè)為了解決這些問題已經(jīng)開始研究關(guān)于財務(wù)系統(tǒng)管理方面的一些理論，在這種背景之下財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運而生。所謂財務(wù)共享服務(wù)，主要是指對財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)重新塑造，將工作流程的標(biāo)準化以及顧客的基本需要作為導(dǎo)向，依據(jù)市場變化的具體情況，將所有信息統(tǒng)一輸送至共享服務(wù)中心處理，從而為所有的業(yè)務(wù)單元貢獻出更為專業(yè)的服務(wù)。它的實施能夠達到財務(wù)服務(wù)質(zhì)量的改進、客戶滿意度的提升、提高效率以及降低成本的目的。跟傳統(tǒng)的管理模式比較，它具備更為專業(yè)化、規(guī)范化以及規(guī)模化等特點。

在會計工作中，管理會計是一個重要的構(gòu)成部分，它在企業(yè)很多的重要工作的實施中都發(fā)揮著非常關(guān)鍵的作用。幾十年來管理會計在我們國家的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出不少的成果，不過由于較之發(fā)達國家，我們的研究過程起步比較晚，還存在著不小的差距。

二、在管理會計中應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的重大意義

財務(wù)共享服務(wù)高效的運轉(zhuǎn)符合會計職能逐步發(fā)展的趨勢，并且對我們國家會計行業(yè)發(fā)展進程產(chǎn)生了巨大的推動作用。管理會計不僅能夠提高我們國家財務(wù)工作的水準，更為重要的是切實貫徹了國家各行業(yè)發(fā)展需求。

財務(wù)共享服務(wù)讓會計從業(yè)人員的工作更加簡潔，主要是依賴于三個措施：構(gòu)建高效率低成本的管理流程、標(biāo)準財務(wù)規(guī)范的制定以及集中辦公。拿某公司的現(xiàn)實經(jīng)歷來說，其經(jīng)過多年對財務(wù)管理工作的研究，在總公司成立起財務(wù)共享服務(wù)中心，將下屬各公司的會計核算工作取消，全部的報銷審核和核算工作都交由總公司的服務(wù)中心處理。此措施的實施讓會計核算工作變得高效，能有效挖掘有價值的信息，使得公司的會計信息化工作得到了提升。在財務(wù)共享中心，核算崗位與管理類崗位之間相互分離，一部分會計工作人員在職能上開始轉(zhuǎn)變，由基礎(chǔ)核算工作轉(zhuǎn)型為預(yù)算管理、成本管理、運營管理等工作，為提高管理會計水平奠定了基礎(chǔ)。

管理會計系統(tǒng)已經(jīng)成為了經(jīng)濟社會逐步發(fā)展的保障，在今后的會計行業(yè)發(fā)展中的地位不可替代。而利用管理會計的相關(guān)信息化系統(tǒng)實現(xiàn)共享服務(wù)，能夠把以往一些復(fù)雜的工作簡單化和標(biāo)準化，從而降低企業(yè)財務(wù)工作的成本，推動企業(yè)信息化建設(shè)。

三、財務(wù)共享服務(wù)對建設(shè)管理會計的作用

目前，我們國家的企業(yè)想要對財務(wù)系統(tǒng)加以轉(zhuǎn)型，財務(wù)共享服務(wù)的建立是必不可少的，這樣能夠降低企業(yè)對財務(wù)工作投入的成本，還可以從結(jié)構(gòu)、財務(wù)工作人員、管理系統(tǒng)以及相關(guān)數(shù)據(jù)這四個方面給建設(shè)管理會計體系的過程提供一定的基礎(chǔ)。

1.組織架構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建讓傳統(tǒng)意義上的財會人員得到一定的解放。財務(wù)共享服務(wù)中心將費用核算以及費用支付之類比較簡單，并且具有一定重復(fù)性的工作流程化以及規(guī)范化，從而將所有信息集中到一個統(tǒng)一的平臺之中，讓財務(wù)系統(tǒng)的工作效率大幅度的得到提升，讓財務(wù)工作人員從簡單、耗費時間的工作里走出來，把精力和時間全都放到管理預(yù)算、成本的控制以及戰(zhàn)略決策等具有更高價值的工作當(dāng)中去，這樣才能達成核算崗位與管理類崗位之間相互的分離，從而實現(xiàn)從財務(wù)會計至管理會計過程有效的轉(zhuǎn)變[1]。

2.人員

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的過程，對會計工作人員進行了再次分工，促進了財務(wù)工作人員職業(yè)素養(yǎng)的發(fā)展。管理會計的逐步發(fā)展過程中最為關(guān)鍵一個問題就是人才。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建出更加富有專業(yè)能力的管理會計團隊，從而實現(xiàn)企業(yè)管理會計系統(tǒng)應(yīng)用的成功。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該將會計的核算工作管理工作分離開來，核算會計只負責(zé)會計核算的工作，而管理會計則要更加專注于企業(yè)價值的創(chuàng)造。

以上所說的與傳統(tǒng)財務(wù)不同的針對全體財務(wù)人員的統(tǒng)一分配以及管理的形式，將會達到有利于專業(yè)人才的逐步化發(fā)展，非常有利于財務(wù)團隊的建設(shè)以及持續(xù)性發(fā)展。

企業(yè)員工的積極參與也能夠?qū)芾頃嫷耐七M提供有力的保障，其中最為重要的是財務(wù)工作人員的積極參與，只有端正工作態(tài)度才能夠真正確保管理會計有效的應(yīng)用。所以，企業(yè)管理人員必須要建立起科學(xué)、完整的考核體系，從而提高全體員工的工作積極性。大量實際的例子表明，企業(yè)管理人員首要的任務(wù)就是確立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，只有這樣才能構(gòu)建出一套更為科學(xué)的管理體系。在發(fā)展目標(biāo)確立之后，企業(yè)應(yīng)該將其管理框架作為基礎(chǔ)，對全部的數(shù)據(jù)信息加以識別和分類，然后利用相關(guān)的分析工具對數(shù)據(jù)加以分析重置，最后將處理過的數(shù)據(jù)信息按照一定的流程輸送至終端。這樣企業(yè)的績效管理系統(tǒng)就形成了，能夠?qū)崿F(xiàn)對所有員工的可視化管理和評估。

3.系統(tǒng)

在對財務(wù)共享進行建立的時候，應(yīng)該將它最為主要的信息平?_加以統(tǒng)一，比如報銷、票據(jù)影像、會計、財務(wù)管理、銀行聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)。協(xié)調(diào)的財務(wù)共享系統(tǒng)，通常有兩個擴展的方向：其中一個是業(yè)務(wù)前端的延長，其中包括項目、采購以及工程等讓財務(wù)跟業(yè)務(wù)二者有機的相融合，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化進程；另一個是管理決策支持的拓展，包含管理會計中的所有職能，其工作目的主要是給企業(yè)的決策以及經(jīng)營提供相關(guān)的支持。在統(tǒng)一財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)平臺的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)對企業(yè)核算、管理以及決策等的全方位支持。管理以及決策能夠體現(xiàn)管理會計的基本功能，給企業(yè)的預(yù)算、成本、績效方面的管理以及經(jīng)營決策的支持提供出了十分強大的系統(tǒng)性平臺。

4.數(shù)據(jù)

財務(wù)體系的轉(zhuǎn)型并不是將傳統(tǒng)的會計工作加以摒棄。財務(wù)會計在工作內(nèi)容方面是不可能減少的，而且財務(wù)數(shù)據(jù)信息也是管理會計數(shù)據(jù)方面的基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)讓管理會計發(fā)展的過程中得到了更為完整的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。把全公司會計核算相關(guān)的工作都集中到一起，從而實現(xiàn)所有數(shù)據(jù)集合化的目的，下屬子公司的數(shù)據(jù)實現(xiàn)了集中管理，從而避免了信息方面的缺失，這樣就能降低管理會計獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的成本，并且提高了數(shù)據(jù)的準確性。利用更加規(guī)范化以及流程化管理的模式，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠保證全部基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)都可以遵照統(tǒng)一的規(guī)則，降低了數(shù)據(jù)的加工和處理工作中出現(xiàn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、假設(shè)等問題出現(xiàn)的幾率[2]。

第9篇：財務(wù)共享的目的范文

關(guān)鍵詞：多元化；集團；財務(wù)共享；難點及對策

自上世紀90年代，財務(wù)共享服務(wù)流入中國后，國內(nèi)已經(jīng)有很多企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，一些企業(yè)集團成功實現(xiàn)了由傳統(tǒng)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，取得了良好的經(jīng)濟效益，建立財務(wù)共享服務(wù)中心已成為大企業(yè)集團發(fā)展過程中的一種趨勢。然而，由于當(dāng)前很多企業(yè)集團奉行多元化經(jīng)營策略，產(chǎn)業(yè)鏈較為復(fù)雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內(nèi)也鮮見多元化企業(yè)集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產(chǎn)經(jīng)營實體，資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元，經(jīng)營范圍涉及多個行業(yè)，已連續(xù)多年入選中國企業(yè)500強。為了提升集團財務(wù)管理水平，助力集團建設(shè)千億元產(chǎn)業(yè)，廣投集團自2014年起進行財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)工作，在建設(shè)過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業(yè)集團如何進行財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)具有一定的代表性。

一、實施財務(wù)共享服務(wù)的難點

1.實施財務(wù)共享服務(wù)勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務(wù)共享服務(wù)，需打破傳統(tǒng)習(xí)慣，對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。一些企業(yè)和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務(wù)共享服務(wù)后，共享企業(yè)的財務(wù)工作對集團將變得更加透明，一些企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)的實施效果也存在疑慮。

2.行業(yè)間業(yè)務(wù)流程差異較大。廣投集團當(dāng)前合并范圍內(nèi)的企業(yè)超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業(yè)、海外資源、化肥等業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部又可以進一步細分為多個行業(yè)，如能源板塊內(nèi)部包含了天然氣、電力及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的焦化、水泥建材等行業(yè)；鋁板塊內(nèi)部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業(yè)。由于行業(yè)數(shù)量眾多，不同行業(yè)間的業(yè)務(wù)流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復(fù)雜，流程的規(guī)范及統(tǒng)一存在較大的障礙。將哪些業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享流程范圍、如何統(tǒng)一規(guī)范和優(yōu)化、能否達到規(guī)模效應(yīng)是在實施過程中需要思考的主要問題。

3.財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)遠離各企業(yè)易造成溝通障礙。廣投集團的經(jīng)營業(yè)務(wù)主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內(nèi)蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設(shè)置有經(jīng)營機構(gòu)，經(jīng)營地域較為分散。而實施財務(wù)共享服務(wù)的目的，就是要將各共享企業(yè)的基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)的數(shù)量必將是有限的，財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)遠離各企業(yè)，如何保證他們能夠理解業(yè)務(wù)，并較好的完成共享服務(wù)工作。

4.財務(wù)共享服務(wù)給人力資源管理帶來新難題。財務(wù)共享服務(wù)在給企業(yè)帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務(wù)共享后，部分業(yè)務(wù)從原來的企業(yè)轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)，原來從事該項業(yè)務(wù)的財務(wù)人員該如何進行安置？二是財務(wù)共享服務(wù)的各項業(yè)務(wù)節(jié)點將更加細化，在某一崗位上體現(xiàn)的將是更機械化的操作，大量、重復(fù)性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務(wù)共享服務(wù)實踐經(jīng)驗的人員。

5.現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統(tǒng)一信息平臺，并通過用友NC軟件實現(xiàn)了會計核算、報表管理、預(yù)算管理、資金結(jié)算和融資管理等功能，部分企業(yè)也擁有自己的ERP系統(tǒng)，但大部分信息系統(tǒng)尚未實現(xiàn)互聯(lián)互通，尤其是財務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)難以實現(xiàn)完全對接，各企業(yè)的信息系統(tǒng)也差異較大，無法滿足財務(wù)共享服務(wù)的需求。

二、解決實施難點的相關(guān)對策

1.管理層重視。財務(wù)共享服務(wù)的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務(wù)共享服務(wù)的實施工作，不僅組織集團相關(guān)實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經(jīng)驗的企業(yè)進行調(diào)研，還聘請在國內(nèi)最先實施財務(wù)共享服務(wù)并具有豐富實踐經(jīng)驗的中興云服務(wù)公司為集團規(guī)劃財務(wù)共享實施方案，并將財務(wù)共享服務(wù)實施工作列為集團信息戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，全力保障財務(wù)共享服務(wù)實施工作的順利推進。

2.進行組織機構(gòu)變革。一是成立財務(wù)共享服務(wù)中心，負責(zé)為集團各業(yè)務(wù)主體提供共享服務(wù)，形成“戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)共享服務(wù)中心”三層運營模式；二是按職能進行專業(yè)化分工和精細化管理，在財務(wù)共享服務(wù)中心下按職能設(shè)立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業(yè)小組，并在成本組下按行業(yè)特點細分成金融、鋁業(yè)、能源、國際業(yè)務(wù)、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責(zé)各自職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)；三是分流共享企業(yè)富余的財務(wù)人員，實行共享服務(wù)后，共享企業(yè)富余的財務(wù)人員優(yōu)先用于充實本企業(yè)的業(yè)務(wù)財務(wù)，加強共享企業(yè)的財務(wù)分析能力，其次可將部分財務(wù)人員安置至財務(wù)共享服務(wù)中心，不愿前往異地財務(wù)共享服務(wù)中心工作的財務(wù)人員可選擇在本企業(yè)或集團內(nèi)的其他企業(yè)轉(zhuǎn)崗，對于自愿離職的員工按國家有關(guān)規(guī)定妥善處理。

3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工充分溝通推行財務(wù)共享的必要性及價值貢獻；二是由財務(wù)共享中心與共享企業(yè)簽訂服務(wù)協(xié)議，在服務(wù)提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔(dān)責(zé)任、平等互利的良好關(guān)系；三是在財務(wù)共享中心內(nèi)部建立合理的績效管理機制，從預(yù)算執(zhí)行、成本控制等財務(wù)指標(biāo)和客戶滿意度、標(biāo)準化程度、業(yè)務(wù)處理質(zhì)量和效率等非財務(wù)指標(biāo)兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責(zé)和目標(biāo)，促進財務(wù)共享中心提升效率并不斷優(yōu)化流程，為客戶提供穩(wěn)定、持續(xù)改進的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

4.重視員工能力的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。一是建立培訓(xùn)機制，尤其在實施初期需要通過大規(guī)模培訓(xùn)讓員工盡快熟悉共享業(yè)務(wù)流程和制度，后期還要繼續(xù)培訓(xùn)進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務(wù)人員也必須先到財務(wù)共享服務(wù)中心學(xué)習(xí)鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發(fā)展通道，將財務(wù)共享服務(wù)中心作為人才基地為集團培養(yǎng)業(yè)務(wù)財務(wù)或外派財務(wù)經(jīng)理，在公司快速發(fā)展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發(fā)展機會，保障財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理和未來集團發(fā)展對財務(wù)人才的需求。

5.統(tǒng)一作業(yè)標(biāo)準和流程。制定流程梳理規(guī)則，從職責(zé)劃分、屬地分析、系統(tǒng)實現(xiàn)等方面對納入財務(wù)共享體系的相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行標(biāo)準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規(guī)范共享事項的流程步驟、輸入輸出內(nèi)容、崗位職責(zé)、風(fēng)險點管理等，建立固化流程和統(tǒng)一模板，形成標(biāo)準化操作手冊，并設(shè)置專人負責(zé)流程優(yōu)化及培訓(xùn)工作，保證財務(wù)共享服務(wù)中心的知識更新。各業(yè)務(wù)板塊還要結(jié)合行業(yè)特點和管理需求，統(tǒng)一行業(yè)會計科目、業(yè)務(wù)流程，優(yōu)質(zhì)、高效、可靠地完成業(yè)務(wù)處理。

6.整合信息系統(tǒng)平臺。一是以現(xiàn)有的統(tǒng)一信息平臺為依托，以用友NC財務(wù)系統(tǒng)為核心優(yōu)化現(xiàn)有的各種信息系統(tǒng)，達成系統(tǒng)間互聯(lián)互通；二是按產(chǎn)業(yè)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點將ERP系統(tǒng)統(tǒng)一到有限的幾種，使同類企業(yè)間管理更加標(biāo)準、信息更加統(tǒng)一，降低系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)維護和員工的學(xué)習(xí)成本；三是建立電子影像系統(tǒng)和報賬系統(tǒng)將分散在各地的原始憑證集中至財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理，實現(xiàn)會計檔案全電子化管理，管理者及財務(wù)人員審核業(yè)務(wù)時可隨時調(diào)閱發(fā)票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。

7.分行業(yè)、分階段推進。由于廣投集團行業(yè)眾多，業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜，而各行業(yè)的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業(yè)逐步推進的方法。第一階段先在具有財務(wù)集中經(jīng)驗的鋁行業(yè)進行試點，重點在于流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)整合等標(biāo)準化管理工作，測試財務(wù)共享服務(wù)中心能否實現(xiàn)正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業(yè)，主要是境內(nèi)的非上市企業(yè)，優(yōu)先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統(tǒng)和流程做進一步優(yōu)化，建立輪崗、培訓(xùn)、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業(yè)及上市公司納入共享服務(wù)，最終建立起整個集團統(tǒng)一管理的財務(wù)共享服務(wù)體系。必要時可將財務(wù)共享服務(wù)中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業(yè)務(wù)，從成本中心轉(zhuǎn)型為利潤中心，又可以滿足證監(jiān)會對于上市公司財務(wù)獨立性的監(jiān)管要求。

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