財務(wù)共享服務(wù)的感受精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享服務(wù)的感受范文

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 財務(wù)共享 風(fēng)險 防控

隨著企業(yè)規(guī)?；?jīng)營趨勢越發(fā)明顯，效益好的企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，業(yè)務(wù)類型不斷增多，導(dǎo)致企業(yè)分公司或子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)增多，財務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹，越來越多的企業(yè)開始尋求更為有效的財務(wù)管理模式以適應(yīng)自身的發(fā)展需要。財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式就是隨著集團(tuán)公司的管理變革而催生出現(xiàn)，它是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，具有反應(yīng)速度快、信息透明度高、運(yùn)營成本低、管理風(fēng)險小的特點(diǎn)，對于企業(yè)降低管理成本和提高服務(wù)水準(zhǔn)有著突出的效果，給企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式造成了極大沖擊。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團(tuán)化的制造企業(yè)中發(fā)展運(yùn)用。本文將從風(fēng)險類別及風(fēng)險控制兩個層面對此問題進(jìn)行分析。

一、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心所面臨的風(fēng)險

（一）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變的風(fēng)險

1.組織架構(gòu)內(nèi)部沖突

實(shí)施財務(wù)共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現(xiàn)就是集團(tuán)財務(wù)部門內(nèi)部及各下屬公司的財務(wù)部門層級發(fā)生變化，財務(wù)內(nèi)部職能平均化，下屬公司財務(wù)層級上調(diào)，從屬關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而容易引發(fā)人員較強(qiáng)的反對抵觸心理。另一方面，由于財務(wù)共享管理模式的需要，組織架構(gòu)要重新設(shè)計，職責(zé)權(quán)利要重新劃分。而如果在組織架構(gòu)設(shè)計時沒有充分考慮到部門內(nèi)部及部門間的利益關(guān)系，在財務(wù)管理制度中劃定的責(zé)任性質(zhì)不明晰，就很容易造成工作中產(chǎn)生問題互相推諉，責(zé)任難以落實(shí)，操作性及執(zhí)行力下降。

2.權(quán)職定位不準(zhǔn)確

如果財務(wù)共享服務(wù)中心的權(quán)利職能定位不準(zhǔn)確，轉(zhuǎn)型后與其他職能業(yè)務(wù)部門在工作上產(chǎn)生交叉時，會導(dǎo)致由于權(quán)利分配的不合理，在公司事務(wù)決策時部門間互相責(zé)難的情況發(fā)生，引起內(nèi)部矛盾，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)與工作效率。

3.戰(zhàn)略規(guī)劃不合理

財務(wù)共享服務(wù)中心想要發(fā)揮服務(wù)的職能，就必須保證中心人員與下屬機(jī)構(gòu)溝通的順暢。這樣就要求財務(wù)共享服務(wù)中心在地理位置的選擇上應(yīng)考慮充分，并要具有戰(zhàn)略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環(huán)境都應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。由于地理上財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門距離較遠(yuǎn)，不能與很多分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)部門直接接觸，對上報數(shù)據(jù)及資料的真實(shí)性與可靠性的判斷上都會存在風(fēng)險。

（二）人事風(fēng)險

人事風(fēng)險主要是指建立財務(wù)共享服務(wù)中心后財務(wù)人員的變動、轉(zhuǎn)型等問題，主要包括財務(wù)編制縮減、崗位調(diào)離、人才流失、人員考核等。涉及的風(fēng)險主要包括以下幾個方面。

（1）原有財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型，工作內(nèi)容發(fā)生變化，崗位重新配置分工細(xì)化，最終導(dǎo)致人員編制的縮減。財務(wù)人員對新模式以及新的工作內(nèi)容的適應(yīng)程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業(yè)風(fēng)險感到擔(dān)憂。

（2）轉(zhuǎn)型后的人事管理系統(tǒng)沒有跟上，導(dǎo)致人員績效考核評價體系不健全，對財務(wù)人員工作內(nèi)容的認(rèn)知度不夠，導(dǎo)致員工個人發(fā)展受阻，對企業(yè)的信心受挫，從而造成人員的流失。

（3）分工細(xì)化后，員工的工作職能相對單一，重復(fù)性增高，工作內(nèi)容變得枯燥，引發(fā)員工對個人未來職業(yè)發(fā)展的擔(dān)憂，最終也會造成人才的流失。

（4）財務(wù)共享管理模式下在數(shù)據(jù)的整合與分析方面，對從業(yè)人員的業(yè)務(wù)敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規(guī)范而引起的操作風(fēng)險，導(dǎo)致賬務(wù)處理的不準(zhǔn)確，從而影響總體的工作效率。

（三）流程改革及系統(tǒng)平臺建設(shè)的風(fēng)險

流程改革和信息系統(tǒng)平臺建設(shè)是相輔相成的兩個方面。流程是系統(tǒng)建設(shè)的依據(jù)，而系統(tǒng)平臺又是流程執(zhí)行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規(guī)劃。在規(guī)劃建設(shè)中主要涉及的風(fēng)險如下。

（1）由于財務(wù)管理與核算職能分離，前端業(yè)務(wù)部門需要將票據(jù)傳遞到中心來統(tǒng)一處理。這樣在票據(jù)傳遞過程可能會出現(xiàn)丟失以及真實(shí)性方面的問題。

（2）財務(wù)共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導(dǎo)致流程執(zhí)行混亂，財務(wù)工作無法落實(shí)或是開展受阻，大大影響了企業(yè)的效率。

（3）系統(tǒng)平臺設(shè)計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設(shè)置合理的操作管理權(quán)限，使得工作銜接不通暢，信息傳導(dǎo)不及時。

二、相關(guān)風(fēng)險的管控措施

（一）組織架構(gòu)風(fēng)險的管控

（1）組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，勢必會受到來自內(nèi)部的壓力和阻力。所以，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)充分體現(xiàn)其自身的服務(wù)職能，做好各部門間銜接工作，使財務(wù)的管理職能能夠在企業(yè)組織架構(gòu)間流暢地發(fā)揮出來。

（2）與企業(yè)組織架構(gòu)更新對應(yīng)的是制度與職權(quán)范圍的更新，在這一環(huán)節(jié)上財務(wù)共享服務(wù)中心的制度執(zhí)行與職責(zé)權(quán)力應(yīng)保持中立的特性，要明確中心內(nèi)部各崗位的責(zé)任，同時還要細(xì)化企業(yè)其他相關(guān)部門涵蓋在財務(wù)管理范疇內(nèi)的責(zé)任。使財務(wù)共享服務(wù)中心在運(yùn)作時能夠有理有據(jù)，從而杜絕責(zé)任劃分不清，遇事互相推諉，導(dǎo)致工作中的責(zé)任無法落實(shí)的情況發(fā)生。

（3）財務(wù)共享服務(wù)中心的最大特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了財務(wù)核算工作與管理工作的分離，所以企業(yè)應(yīng)該從這個特點(diǎn)出發(fā)并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，制定一套有效的監(jiān)督管理機(jī)制，從而加強(qiáng)對下屬機(jī)構(gòu)與財務(wù)共享服務(wù)中心對接人員的管理，合理分配下屬機(jī)構(gòu)的財務(wù)職能，規(guī)范下屬機(jī)構(gòu)財務(wù)人員的工作流程，保障相關(guān)信息的真實(shí)性及有效性。

（二）人事風(fēng)險的管控

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對從業(yè)人員的影響會十分明顯，財務(wù)機(jī)構(gòu)整合、工作地點(diǎn)改變、對新的工作內(nèi)容及環(huán)境的不適應(yīng)，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓(xùn)工作，盡可能地消除財務(wù)人員對新模式的抵觸與顧慮。可以采用系統(tǒng)培訓(xùn)、定期約談、鼓勵工作上表現(xiàn)積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團(tuán)隊建設(shè)。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機(jī)制，使員工感受到建立財務(wù)共享服務(wù)中心與自身的利益實(shí)際并不沖突。

造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展產(chǎn)生了顧慮。在這一問題上，一方面企業(yè)應(yīng)該在建立財務(wù)共享服務(wù)中心初期做好宣講培訓(xùn)工作，另一方面，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況實(shí)行“輪崗”制度，使員工對業(yè)務(wù)流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發(fā)展空間，增強(qiáng)員工在自己崗位上的信心，同時也增強(qiáng)了員工的專業(yè)知識廣度，提高了員工在工作中的應(yīng)變能力。

（三）流程及平臺建設(shè)

1.流程改革風(fēng)險控制

財務(wù)管理流程設(shè)計的合理性將直接影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的執(zhí)行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒁子诓僮鞯墓芾砹鞒蹋蔀榱素灤┯谡麄€中心建設(shè)過程中的核心問題。

首先，管理流程的設(shè)計應(yīng)該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進(jìn)的原則。期初企業(yè)應(yīng)該在原有的流程基礎(chǔ)上，梳理出標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的內(nèi)容并加以保留升級，然后將標(biāo)準(zhǔn)化程度不高、銜接性不強(qiáng)的內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一化修改。例如：會計核算方法、科目設(shè)置、數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)等。

其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進(jìn)行補(bǔ)充和深化。建立事前預(yù)防機(jī)制，明晰關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險，在付款審批、票據(jù)審核、跟蹤審計及反饋環(huán)節(jié)設(shè)置有效的管控流程，從而有效地規(guī)避風(fēng)險提高效率。

2.系統(tǒng)平臺建設(shè)風(fēng)險控制

企業(yè)組建財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務(wù)共享模式自身的特點(diǎn)，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統(tǒng)平臺來完成。

眾所周知，企業(yè)的信息化建設(shè)對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業(yè)在建設(shè)過程中經(jīng)常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現(xiàn)出預(yù)期效果的情況，并且系統(tǒng)建成后還需要后續(xù)技術(shù)維護(hù)的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統(tǒng)平臺建設(shè)對企業(yè)的資金狀況提出了很高的要求，如果企業(yè)資金不充沛，那么顯然不是企業(yè)投入系統(tǒng)平臺建設(shè)的最佳時機(jī)。

除了需要企業(yè)資金充足這個前提外，企業(yè)各部門間銜接性差，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不足，等等，都是制約財務(wù)共享管理模式建立的重要因素。如果企業(yè)不能將這些問題加以改善或解決，那系統(tǒng)建設(shè)勢必會產(chǎn)生各種風(fēng)險。因此，在企業(yè)著手搭建系統(tǒng)平臺前，應(yīng)該對整個企業(yè)的管理運(yùn)營情況做一個全面的評估。同時，企業(yè)為了便于系統(tǒng)的成型可以選擇在ERP基礎(chǔ)上進(jìn)行。ERP是一種適合制造行業(yè)進(jìn)行物質(zhì)、資金和信息資源集成化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)已有的內(nèi)容與模式極其符合企業(yè)在財務(wù)共享模式下系統(tǒng)平臺建設(shè)的要求。所以企業(yè)應(yīng)以此為突破口，結(jié)合自身的實(shí)際情況以及建設(shè)目標(biāo)，先進(jìn)行核心系統(tǒng)的構(gòu)建，然后再逐步推行到全系統(tǒng)的各個方面并最終實(shí)現(xiàn)整合。

三、結(jié)束語

隨著制造業(yè)的高速發(fā)展，競爭的日益激烈，市場環(huán)境的不斷優(yōu)化，財務(wù)共享服務(wù)中心這種管理模式已被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。同時面對企業(yè)不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務(wù)管理模式已不符合企業(yè)的發(fā)展需要，財務(wù)管理模式應(yīng)該由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。為保障財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的成功，應(yīng)全面推進(jìn)財務(wù)一體化項目，建立財務(wù)共享服務(wù)中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業(yè)理清在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中所面臨的風(fēng)險，以及相對應(yīng)的控制措施，希望企業(yè)通過提高、升級自身的管理模式來創(chuàng)造更高的效益，提升企業(yè)在市場中的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳虎，董皓.財務(wù)共享服務(wù)[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2009.

[2]鄭素萍.淺談財務(wù)共享服務(wù)中心問題研究[J]，經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2013（4）.

第2篇：財務(wù)共享服務(wù)的感受范文

2011年，IBM成立百年之際，回顧過去百年：上世紀(jì)90年代中期的企業(yè)危機(jī)，郭士納力挽狂瀾，讓大象也會跳舞的故事已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例；之后，現(xiàn)任掌舵人彭明盛則幫助IBM向高附加值企業(yè)轉(zhuǎn)型，即使是在2008年開始的國際金融危機(jī)中，仍然實(shí)現(xiàn)了連續(xù)8年的雙位數(shù)字成長。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，郭士納和彭明盛，誰面臨的挑戰(zhàn)更大呢？

IBM負(fù)責(zé)企業(yè)轉(zhuǎn)型的高級副總裁Linda Sanford如此評價：在他們所任職的時間內(nèi)，兩位杰出的領(lǐng)導(dǎo)者面臨著不同的挑戰(zhàn)，且都及時提出了符合IBM當(dāng)時發(fā)展方向的愿景，并卓有成效地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型。在她看來，郭士納從IBM的客戶中來，他懂得IBM深陷危機(jī)的重要原因――不再傾聽客戶的聲音；而彭明盛則是“純藍(lán)”，他的目標(biāo)就是讓IBM成為偉大的企業(yè)。

“我們?yōu)槭裁催€要變？”

在轉(zhuǎn)型過程中，流程、IT和人員三大關(guān)鍵要素缺一不可。Linda Sanford認(rèn)為讓每一個人了解轉(zhuǎn)型是存亡之道：“如果IBM僅僅有簡化的流程和先進(jìn)的IT技術(shù)，但員工不了解轉(zhuǎn)型的必要性，不知曉轉(zhuǎn)型的方式，掌握新的工作方法，那么轉(zhuǎn)型是無法實(shí)現(xiàn)的?！?/p>

然而，超過80%的人在內(nèi)心深處是抗拒變化的。

如果說上世紀(jì)90年代，當(dāng)IBM巨虧47億美元，面臨生死存亡的關(guān)鍵時刻，每個員工都已經(jīng)被動地感受到轉(zhuǎn)型的重要性：不轉(zhuǎn)型IBM就要消失，那么，如今IBM公司一直運(yùn)營得卓有成效，員工心中會質(zhì)疑：“我們?yōu)槭裁催€要變？”

因此，IBM需要為自己樹立愿景，并提出響亮的口號：“成為未來百年的偉大公司”，這必須要有詳細(xì)的內(nèi)容來做支撐。

一是制定財務(wù)業(yè)績路線圖。IBM認(rèn)為，這是向員工明確傳遞轉(zhuǎn)型目標(biāo)的有效手段。盡管它的初衷是讓投資者了解IBM的發(fā)展目標(biāo)，但在實(shí)際轉(zhuǎn)型中，IBM發(fā)現(xiàn)，這也是內(nèi)部協(xié)調(diào)、內(nèi)部管理的非常有效的手段。財務(wù)指標(biāo)可以讓全球各地的IBM員工都了解到轉(zhuǎn)型的總體目標(biāo)，而管理者也能夠很好地把自己團(tuán)隊的工作和責(zé)任與總體目標(biāo)結(jié)合在一起，使得每一個員工為了這個總體目標(biāo)而努力。2006年IBM每股盈余6美元，當(dāng)時的目標(biāo)即為2010年讓每股盈余超過10美元。最新數(shù)字表明，2010年，IBM每股盈余11.52美元，超過了預(yù)期?，F(xiàn)在，IBM又制定了2015年路線圖，將每股盈余提升至20美元。這不是所有的企業(yè)都可以達(dá)到的目標(biāo)，員工會認(rèn)同只有偉大的公司才可以做到。

二是將企業(yè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變?yōu)楹唵蔚臉I(yè)務(wù)流程。對于IBM這么龐大的企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)是極具挑戰(zhàn)性的，員工也會認(rèn)同只有偉大的公司才有決心改變。簡化流程的第一大要素就是告訴員工這是客戶的需要，它們需要的是一個完整的IBM，一個整合的解決方案，而不是各個部門提交產(chǎn)品的不同部分。第二大要素就是擺事實(shí)擺數(shù)據(jù)，讓員工理解IBM真的需要進(jìn)行流程簡化。Linda Sanford舉了IBM統(tǒng)一發(fā)票體系的例子：“通過分析IBM內(nèi)部CIO的數(shù)據(jù)報表發(fā)現(xiàn)，IBM有25種不同的發(fā)票系統(tǒng)。這個事實(shí)讓所有IBM員工都深感吃驚，他們自然也意識到簡化流程的必要性?！?/p>

三是要確定在哪些領(lǐng)域可以實(shí)現(xiàn)增長，讓員工意識到偉大企業(yè)前瞻性的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。比如IBM退出PC和硬盤等商品化業(yè)務(wù)，投入關(guān)鍵領(lǐng)域的戰(zhàn)略，如云、分析和SOA等，實(shí)現(xiàn)了IBM技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和技能組合的轉(zhuǎn)型。又如利用全球新興市場的快速增長，IBM抵消了成熟市場相對低迷的經(jīng)濟(jì)影響。2008年，IBM在上海建立的新興市場總部專注于亞洲、非洲、東歐、拉美等地區(qū)的150個國家的業(yè)務(wù)發(fā)展，在2009年就取得顯著收益，這些區(qū)域的業(yè)務(wù)增長高于其他市場8個百分點(diǎn)。

四是要建立起創(chuàng)新歷程。比如正在進(jìn)行中的IBM超級計算機(jī)Watson的人機(jī)大戰(zhàn)。在美國家喻戶曉的智力節(jié)目“Jeopardy！”中，Watson要完全以人類的自然語境來與兩名頂級人類玩家進(jìn)行對抗比賽。這場新的大挑戰(zhàn)，讓IBM的技術(shù)人員意識到偉大的企業(yè)需要逐步進(jìn)入未知的科技領(lǐng)域，從而不斷挑戰(zhàn)自己，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

共享智慧

從8年前的隨需應(yīng)變，到全球整合企業(yè)，再到智慧地球，IBM在穩(wěn)步成長的同時依然在不斷轉(zhuǎn)型。但I(xiàn)BM只制定了唯一的愿景目標(biāo)，即要不斷轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式。于是IBM與業(yè)務(wù)合作伙伴共享隨需應(yīng)變的業(yè)務(wù)觀點(diǎn)，在總體愿景不變的情況下，隨著全球經(jīng)濟(jì)技術(shù)的不斷發(fā)展，在轉(zhuǎn)型中融入新的內(nèi)容，從而使得愿景實(shí)現(xiàn)的歷程總在不斷豐富之中。如今，IBM正在進(jìn)入變革的智慧階段，利用業(yè)務(wù)分析、云技術(shù)和員工自助服務(wù)，以全新的方式設(shè)計工作和流程，致力于實(shí)現(xiàn)更高的效率和更好的成果。

其中，共享是轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵詞。

IBM的共享服務(wù)――IT、人力資源、財務(wù)、供應(yīng)鏈、營銷與傳播、房地產(chǎn)、法律和銷售運(yùn)營均實(shí)現(xiàn)了全球化。過去4年中，通過使全球技能資本化，IBM創(chuàng)造了更高的生產(chǎn)效率，僅在共享服務(wù)方面就實(shí)現(xiàn)了42億美元的開銷節(jié)省。

諸如JAM等共享平臺可以讓IBM員工積極參與到企業(yè)轉(zhuǎn)型之中，并在其中不斷提高技能。通過標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程、簡化不具價值的工作，IBM為員工擠出更多的時間，讓他們參與更多高價值的決策的工作，使得員工可以跟得上IBM轉(zhuǎn)型的速度，迅速更新自身的知識，提高自身的能力。如今，在IBM的40萬員工中，近6萬人正在積極接受IBM的培養(yǎng)，包括170個國家和地區(qū)的3.8萬名管理人員。

第3篇：財務(wù)共享服務(wù)的感受范文

阮闖是另一個適時抓住企業(yè)管理變革時機(jī)的CIO，作為珠江投資下屬廣州合道信息科技有限公司總經(jīng)理，他在房地產(chǎn)業(yè)引進(jìn)并創(chuàng)新金融業(yè)的管理模式，經(jīng)過5年來的努力，逐漸將各個子公司的共性業(yè)務(wù)集中到總部，建立統(tǒng)一的“共享服務(wù)中心”，批量處理前臺一線業(yè)務(wù)，讓前臺人員得以更專注于核心事務(wù)，這一舉措很好地提高集團(tuán)公司的運(yùn)營效率，提升房地產(chǎn)集團(tuán)公司的精細(xì)化運(yùn)營。

當(dāng)許多企業(yè)的CIO在苦苦探求技術(shù)和業(yè)務(wù)的融合難題時，一部分CIO卻另辟蹊徑，從變革管理模式入手，將技術(shù)默契地融合到商業(yè)中，這一蛻變是如何開始和進(jìn)行的？

機(jī)會的捕捉者

俗話說，環(huán)境造就人，孫惠民和阮闖在什么樣企業(yè)環(huán)境下進(jìn)行變革，這是一個很重要的前提，也是一個值得深究的問題。

中石化森美是一家什么性質(zhì)的企業(yè)？為何在一家傳統(tǒng)的央企體系內(nèi)，孫惠民可以進(jìn)行如此徹底的管理變革？事實(shí)上，中石化森美是國內(nèi)第一家整體合資的省級成品油銷售企業(yè)，由中國石油化工股份有限公司、?？松梨谥袊邢薰尽⑸程匕⒚乐袊邢薰景?5%、22.5%、22.5%的股比投資設(shè)立，自2007年成立便是一家獨(dú)立公司，具有良好的變革空間。當(dāng)時，中石化福建石油公司作為中石化森美的母公司，將其18家油庫和和包括五一加油站在內(nèi)的700多家加油站劃撥給后者。在中石化的產(chǎn)業(yè)鏈中，相比上游和中游的石油勘探和煉油業(yè)務(wù)，中石化森美的業(yè)務(wù)屬于下游板塊，即成品油的批發(fā)直銷和零售，需要緊隨市場的步伐做出改革。

而珠江投資企業(yè)環(huán)境也相對簡單，雖然從表面看，這是一家體量龐大的集團(tuán)型企業(yè)，珠江投資下屬公司除了珠江地產(chǎn)公司，其中還涉及火力發(fā)電、煤炭開采、高速公路、鐵路運(yùn)輸和煤炭碼頭等基礎(chǔ)設(shè)施投資領(lǐng)域。不過，珠江投資是一家成立于1993年、相對年輕的民營房地產(chǎn)企業(yè)，從成立開始便面對外部快速變化的市場環(huán)境?！昂芏喙具M(jìn)行大規(guī)模改革會帶來業(yè)務(wù)上的震蕩，但是珠江投資可以忍受這樣的震蕩?！比铌J表示。

從本質(zhì)上來說，企業(yè)環(huán)境是一個必備的前提。不過，作為企業(yè)的CIO，如何抓住變革的機(jī)遇？

“一名CIO能否在企業(yè)中進(jìn)行管理模式的徹底變革，往往取決于公司的決策者，如果決策者有強(qiáng)烈的危機(jī)感或使命感，會提出變革要求，這個機(jī)會就出現(xiàn)了，這往往是CIO展示才華的最佳時機(jī)。”孫惠民表示。

而這次變革的決策者，中石化森美的總裁郝國強(qiáng)是一名石化系統(tǒng)的老人，同時深受跨國公司管理模式的啟發(fā)，是一名具有變革意識的管理者。2006年到中石化森美任職以前，擔(dān)任中石化廣東公司副總經(jīng)理期間，其便在廣東初步嘗試在傳統(tǒng)的省公司――市一級――縣一級公司――加油站的管理架構(gòu)中，撤銷縣一級公司，并初步采用“合約經(jīng)理人制”改革便利店的體制，故其希望在中石化森美進(jìn)行更徹底的變革。而郝國強(qiáng)在廣東任職期間，孫惠民便是其下屬。2007年，孫惠民追隨后者至中石化森美，兩人彼此之間已經(jīng)建立很好的默契，孫惠民很快能領(lǐng)悟到前者的變革方向，適時地抓住了變革的時機(jī)，成為真正操盤手。

對于阮闖而言，他也同樣遇到一位具有強(qiáng)烈變革意識的決策者，5年甚至更早以前，在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展如火如荼之時，珠江投資的決策者已經(jīng)預(yù)見到，隨著房地產(chǎn)市場的成熟，公司亟需走向精細(xì)化運(yùn)營的階段，珠江投資需要建立一套更科學(xué)的管理模式。從表面看，珠江投資是一家體量龐大的集團(tuán)型企業(yè)，不過各個公司的業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，并未發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的集中管理優(yōu)勢。而此次變革亟需信息技術(shù)的介入，阮闖作為珠江投資的老人，很自然地在這次變革中擔(dān)當(dāng)了這一重任。不過，在阮闖看來，CIO進(jìn)行深層管理變革還需要重要的兩個因素的促成，首先CIO獲取改革最大的力量來自高層的信任，其次CIO自身要有推動變革的能力。”

確實(shí)，抓住機(jī)會是一回事，是否具備相應(yīng)的實(shí)力是另一回事。

“郝總給我傳遞一種新的理念或者一個方向，但是如何將這種理念變成操作方法，這是一個非常艱難的過程”。 孫惠民坦言，初到中石化森美任職時，他還是管理學(xué)的門外漢，“我在大學(xué)學(xué)哲學(xué)，管理名詞一個都不懂。”由于中石化系統(tǒng)相對獨(dú)立自循環(huán)，與外界的交流很少。中石化森美的變革一開始便沒有任何參照、學(xué)習(xí)對象。

為了推動此項變革，他依靠悟性和對前沿知識的敏感和把握，一邊學(xué)習(xí)一邊實(shí)踐，逐步形成一個個方案。在這期間，他開始養(yǎng)成一年閱讀上百本書的習(xí)慣，并且通過相關(guān)的商業(yè)管理媒體，獲取最前沿的信息，逐步形成嚴(yán)密的管理思維體系，并且不斷地在實(shí)踐中應(yīng)用和不斷優(yōu)化，他慶幸自己在哲學(xué)上的學(xué)習(xí)，讓他經(jīng)常從宏觀角度全盤考慮問題，系統(tǒng)性地審視端到端的流程。

相比孫惠民，阮闖的狀況要好一些，在進(jìn)行此項變革時，他曾經(jīng)與公司其他高層廣泛考察各行業(yè)的集團(tuán)管控模式，并因此獲得金融業(yè)的前后臺分離的管理模式的啟發(fā)。比如以平安集團(tuán)為例，其通過前后臺的分工，嚴(yán)格的管控金融業(yè)務(wù)中的風(fēng)險。阮闖認(rèn)為，房產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)有一個相似之處，公司每日業(yè)務(wù)上的事務(wù)主要處理各種項目單據(jù)，珠江投資需要處理的項目量極大，如果有專人進(jìn)行后臺的精細(xì)化分工操作，將會大大提高效率也會控制風(fēng)險?！安贿^，雖然有金融業(yè)的借鑒，這次變革只有一個大致的改革方向。”阮闖坦言，他還需要深入結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，不斷地思考下一步部署。

對于多數(shù)并非管理出身的CIO而言，具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識和學(xué)習(xí)精神，顯然是一條必經(jīng)之路。

變革的操盤者

接下來，CIO應(yīng)該如何推動如此廣泛而深入的企業(yè)變革呢？

孫惠民認(rèn)為，在企業(yè)的管理變革中，決策者有強(qiáng)烈的變革意識很重要，不過接下來的變革中，CIO自己也要具有強(qiáng)烈的變革意識和堅定的變革意志，不斷地推動決策層認(rèn)可變革的深入，“CIO一定要站在整個公司的視角思考問題，把自己視為一名企業(yè)架構(gòu)師，同時要具備強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，以及敢于擔(dān)當(dāng)?shù)臓奚?，才能將更前沿的管理思想和技術(shù)不斷內(nèi)化和固化到管理系統(tǒng)中”。

從2007年開始，孫惠民便一直處于連續(xù)作戰(zhàn)狀態(tài)，他每次都會把握合適的時機(jī)，推動變革的持續(xù)深入。2007年下半年，郝國強(qiáng)在中石化森美開始展開一系列大刀闊斧的變革：首先，在經(jīng)營管理模式上實(shí)行專業(yè)優(yōu)化整合，對總部16個職能部門重新劃分和定位，并且將市級分公司拆分轉(zhuǎn)變?yōu)槿龡l專業(yè)線合署辦公獨(dú)自運(yùn)行的聯(lián)合體；其次，在核心業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理模式，對零售、批發(fā)直銷和財務(wù)三大核心業(yè)務(wù)重新進(jìn)行定崗定編，比如零售線的架構(gòu)是：零售管理中心零售管理部零售片區(qū)經(jīng)理加油站；最后，將 “人財物”管理事權(quán)統(tǒng)一上收到總部三個對口專業(yè)中心。在這一階段，孫惠民和體制改革辦公室的其他成員共同制定動員方案，走遍下屬9個地市級公司推動改制進(jìn)程。

這次的調(diào)整直接精簡300多名管理人員，既包括有正式編制的人員，也包括從工作一線借調(diào)上來的人員，僅這一項改革，中石化森美一年的管理費(fèi)用節(jié)省了兩千多萬元。在這場牽涉面極廣的體制架構(gòu)調(diào)整中，孫惠民的處境讓他更有利地推動整項變革，“當(dāng)時我剛和郝總一起從廣東公司到福建，誰也不認(rèn)識我，我也不認(rèn)識誰，調(diào)整起來沒有任何的人情壓力，那時候誰都不敢給我打電話，給我打電話就意味著給郝總打電話?！?/p>

第一階段的改制結(jié)束后，中石化森美建立全新的體制架構(gòu)，不過新的體制架構(gòu)需要配套相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。孫惠民很快發(fā)現(xiàn)這一階段的變革需求，隨后與核心業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人一道工作，進(jìn)行第二階段的流程梳理工作，重新梳理和界定公司核心部門和人員的職責(zé)。重新書寫核心業(yè)務(wù)流程圖。

不過這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，雖然中石化森美建立全新的體制架構(gòu)，同時也配套相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，但是很多部門沒有健全的規(guī)章制度，仍然無法很好地開展業(yè)務(wù)和進(jìn)行日常管理工作。這時候，郝國強(qiáng)在中石化森美建立制度“標(biāo)準(zhǔn)化”工作的思路。孫惠民根據(jù)這一思路，預(yù)先起草“標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)”，作為各部門編寫標(biāo)準(zhǔn)的指引，通過兩年的時間督促和審核這項龐大的系統(tǒng)工程的落實(shí)，建立起以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)為核心的標(biāo)準(zhǔn)體系，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)建章立制標(biāo)準(zhǔn)化。同時，通過建立部門職能說明書、崗位說明書、崗位工作手冊，把企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解到部門到崗位。

兩年后，孫惠民再次發(fā)現(xiàn)一個新問題：規(guī)章制度僅僅通過紙面梳理下發(fā)到各個部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還亟需通過信息技術(shù)手段讓制度落地。這時，他對中石化森美的管理變革進(jìn)行升華，提出建立“標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理模式”，并據(jù)此建立“標(biāo)準(zhǔn)化一體運(yùn)營管理平臺”，將各項制度要求融入到信息系統(tǒng)之中，將中石化森美的管理由職能管理上升為流程管理和智能管理。

“這場變革的挑戰(zhàn)非常大?！睂O惠民表示，“作為變革的操盤手時刻謹(jǐn)記兩個問題：第一，不要把矛盾上交給決策者，如果出現(xiàn)問題時，可以向后者尋求支持或者預(yù)備一種方案讓其選擇；第二，在整個變革中只要照顧到多數(shù)人的利益就可以，不可能讓人人都滿意，否則便不是變革了”。

阮闖在持續(xù)5年的變革中，和孫惠民一樣，面臨如何持續(xù)推進(jìn)變革的問題。由于此次變革的影響面廣泛，阮闖決定采取小步快跑、分解改革目標(biāo)的方式，讓公司逐步看到變革的效果，以此更有深入變革的決心。

他帶領(lǐng)團(tuán)隊開始剝離前后臺業(yè)務(wù)時，通過信息系統(tǒng)，重新設(shè)計組織架構(gòu)和管理流程，快速對控股的下屬各公司的管理模式進(jìn)行調(diào)整。最終剝離出具有共性管理職能的部門，并重新進(jìn)行優(yōu)化組合，將分散在各個業(yè)務(wù)板塊從事同一類型工作的人員逐漸被集中到后臺工作，通過遠(yuǎn)程的方式完成前臺提交的業(yè)務(wù)需求，一線部門得以更專注于業(yè)務(wù)，這一調(diào)整更有利于集團(tuán)公司跨業(yè)態(tài)、規(guī)模化的發(fā)展。對于珠江投資而言，這是一個逐步改變的過程，公司內(nèi)部對于對于哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該放到前臺，哪些應(yīng)該放在后臺，存在一種業(yè)務(wù)上的博弈。有時候這類爭議會提交到集團(tuán)的管理層審議，有時高層會將某個原來在后臺的負(fù)責(zé)人調(diào)派到前臺工作，讓其感受前臺的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，以此推動前后臺業(yè)務(wù)的分配。

經(jīng)過最初的組織架構(gòu)調(diào)整后，珠江投資建立起后臺“共享服務(wù)中心”管理模式，為前臺提供統(tǒng)一服務(wù)。在這次變革中，阮闖對技術(shù)、業(yè)務(wù)以及公司整體狀況的深入了解，讓他知道在合適的時候，推動相關(guān)同事應(yīng)用最新的操作流程和技術(shù)平臺。隨后為了讓前后臺的協(xié)作更順暢，阮闖和技術(shù)團(tuán)隊成員適時推進(jìn)集團(tuán)影像管理系統(tǒng)這一關(guān)鍵應(yīng)用，解決工程和財務(wù)的實(shí)物文件傳遞的安全性、準(zhǔn)時性以及文件審閱的方便性的問題，有力支撐大后臺的業(yè)務(wù)處理規(guī)模，提高集團(tuán)運(yùn)營效率。

以上一系列的動作又引發(fā)了企業(yè)對流程管理的更高要求，阮闖和技術(shù)團(tuán)隊接下來升級了平臺化的流程引擎系統(tǒng)，提升工作審批流管理效率，加強(qiáng)流程的靈活性。經(jīng)過這一調(diào)整，集團(tuán)的管理層可以隨時進(jìn)行調(diào)控和變更，并且能夠方便地提煉數(shù)據(jù)，有助于業(yè)務(wù)結(jié)果的分析和預(yù)測。與此同時，技術(shù)團(tuán)隊還重構(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)界面，將系統(tǒng)中數(shù)以千計的功能項、菜單項以應(yīng)用商店的模式推向集團(tuán)用戶，提高用戶對新系統(tǒng)的接受程度，用戶體驗(yàn)得以優(yōu)化。

第4篇：財務(wù)共享服務(wù)的感受范文

首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心式）、對集團(tuán)重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

三種具體管控模式

總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn)：

操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克。韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

財務(wù)管控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

廣義的管控模式?jīng)]有“最佳”只有“最適合”

廣義的管控模式由于的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

例如，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、規(guī)定、集團(tuán)所處的不同階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。

又如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達(dá)到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽?/p>

再如，從經(jīng)營風(fēng)險因素考慮，如果預(yù)計該公司在異地的經(jīng)營風(fēng)險大，可設(shè)立一個子公司，使其負(fù)有限責(zé)任；反之，則可考慮開設(shè)分公司，以減少母公司的應(yīng)稅稅基和運(yùn)營成本。

管控模式的有機(jī)體系

確定集團(tuán)公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

管控模式對于集團(tuán)公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應(yīng)該以什么為標(biāo)準(zhǔn)？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)楣芸伢w系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的有效管控，首先應(yīng)該把本集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個集團(tuán)一個發(fā)展的方向和目標(biāo)。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團(tuán)公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

其次，管控模式如何具體落實(shí)到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí)。例如，一個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進(jìn)行？目標(biāo)就一定能順利實(shí)現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因?yàn)樗鼈冞€缺乏落實(shí)的保障條件?？梢韵胍幌?，如果一個企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業(yè)的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎？因此，集團(tuán)公司管控模式的落實(shí)，還應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風(fēng)險。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，但卻無法保證員工都能嚴(yán)格遵守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標(biāo)準(zhǔn)要素有效地銜接起來，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)和工作的有效進(jìn)行。特別是在集團(tuán)公司的管控隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)展而日益復(fù)雜時，如果沒有優(yōu)化的工作流程體系，集團(tuán)公司將難以避免效率的損失和風(fēng)險的產(chǎn)生，有效的管控也難以實(shí)現(xiàn)。

但是，現(xiàn)在也有一種過于強(qiáng)調(diào)工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實(shí)這也是一種誤解，同樣是十分危險的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機(jī)制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)將無人參照，再好的流程也將是個擺設(shè)。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理結(jié)構(gòu)并不缺失，相關(guān)流程制度也都很完美，但為什么仍然出現(xiàn)了將公司拖入破產(chǎn)邊緣的巨大虧損？究其原因，一個重要的就是對原總經(jīng)理陳久霖沒有約束，子公司對集團(tuán)、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴(yán)格的工作流程，但近年來仍然大案頻發(fā)，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關(guān)行長們置規(guī)章制度和工作流程于不顧，一個人說了算。因此，流程只是管理體系中的一個環(huán)節(jié)，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。

其次，管理信息系統(tǒng)也是支持集團(tuán)公司管控模式實(shí)施的一個重要方面。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的和對企業(yè)、尤其是大型集團(tuán)公司管理效率的提高非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化-規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次的管理結(jié)構(gòu)，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、準(zhǔn)確了解下情，過去企業(yè)里經(jīng)常采用的是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會有新的風(fēng)險產(chǎn)生，如管理幅度過寬而導(dǎo)致對市場的反映速度慢，或是由于權(quán)力下放過大而導(dǎo)致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的同時，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。

近10年來企業(yè)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)和發(fā)展，給企業(yè)帶來了新的出路，使企業(yè)能夠做到在組織扁平化的同時，保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理幅度的擴(kuò)大和管理效率的提高，其關(guān)鍵在于它能大大提高企業(yè)內(nèi)各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時，有許多企業(yè)在運(yùn)用ERP系統(tǒng)時都必須根據(jù)管理軟件的特點(diǎn)要求在業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重大的調(diào)整或改革，從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

綜上所述，一個有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個體系。在這個體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實(shí)施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運(yùn)作起來，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們是一個相互影響、相互支持的有機(jī)體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。如圖所示。

總部功能定位

集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。的集團(tuán)公司不長，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團(tuán)公司總部的基本職能是什么？集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。

不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如采用財務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤；集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機(jī)；總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等，這些都是常見的問題。

集團(tuán)總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實(shí)現(xiàn)：

領(lǐng)導(dǎo)-包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立集團(tuán)共同的愿景和價值觀，確定并實(shí)施重要的投資并購活動，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競爭力。

績效獲取-包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財務(wù)狀況，管理集團(tuán)品牌，監(jiān)控集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險。

資源調(diào)配與整合-包括制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

關(guān)鍵的公司活動-包括股東關(guān)系管理，對顧客、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系管理，集團(tuán)危機(jī)管理。

為集團(tuán)公司運(yùn)營提供服務(wù)和專家支持-包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保險、養(yǎng)老金管理、人事財務(wù)處理、政策咨詢、與培訓(xùn)、國外服務(wù)。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作-崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價值評估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的工作流程的設(shè)計和優(yōu)化有了的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運(yùn)行。再如，在整個集團(tuán)管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進(jìn)一步提高工作效率、防范經(jīng)營風(fēng)險，提高決策的科學(xué)性。因此，總部的功能定位是確定集團(tuán)公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。

第5篇：財務(wù)共享服務(wù)的感受范文

阿克蘇諾貝爾（AkzoNobel），這并不是一個在大眾視野內(nèi)耳熟能詳?shù)拿帧５羞^家裝經(jīng)驗(yàn)的人對“多樂士”肯定不會陌生。

這家總部位于荷蘭阿姆斯特丹的油漆和涂料企業(yè)，也是專業(yè)化學(xué)品的主要生產(chǎn)商，業(yè)務(wù)廣布全球80多個國家，共有近5萬名員工。阿克蘇諾貝爾旗下品牌陣容鼎盛，擁有多樂士（Dulux）、新勁（Sikkens）、國際（International） 和依卡（Eka） 等著名品牌。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于建筑及基礎(chǔ)設(shè)施、交通、消費(fèi)品和工業(yè)用品領(lǐng)域。

阿克蘇諾貝爾與中國的淵源可追溯到1898年。20世紀(jì)70年代末，當(dāng)中國對國際企業(yè)重新打開大門時，阿克蘇諾貝爾便投身于中國市場。隨著中國不斷開放和深化經(jīng)濟(jì)體制改革，阿克蘇諾貝爾逐漸加大對中國市場的投入。

中國市場在阿克蘇諾貝爾全球版圖中是增長崛起的力量?！斑@就是為何我上任后就盡快來到中國進(jìn)行實(shí)地走訪與調(diào)研的原因。中國的城鎮(zhèn)化是重要的機(jī)遇，與我們所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都密切相關(guān)。我們?nèi)髽I(yè)務(wù)領(lǐng)域規(guī)模龐大、機(jī)會無限。同時，中國對質(zhì)量和環(huán)保的要求比以往更高，中國涂料市場進(jìn)入了新的發(fā)展階段，這對我們來講是有利條件?！毙律先蔚陌⒖颂K諾貝爾全球CFO Ma?lys Castella在接受《首席財務(wù)官》采訪時，對公司在華發(fā)展表示頗為樂觀。

“瘦”出精彩

歐洲市場的持續(xù)低迷令全球經(jīng)濟(jì)都受到了影響。盡管市場環(huán)境充滿了挑戰(zhàn)，但阿克蘇諾貝爾針對不同的市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的積極策略令公司充分發(fā)揮了其市場地位的領(lǐng)先優(yōu)勢。根據(jù)阿克蘇諾貝爾的業(yè)績報告，2014年公司實(shí)現(xiàn)銷售額142.96億歐元，比上年下降2%；但扣除雜項的運(yùn)營收益達(dá)10.72億歐元，比上年增長20%；全年銷售回報率（ROS）達(dá)6.9%，扣除雜項的全年銷售回報率為7.5%，相比2013年都有了明顯的提升。

“這確實(shí)是一個了不起的成就，主要?dú)w功于我們?nèi)ツ暝诠局亟M方面所做的努力。這是整個公司范圍內(nèi)的轉(zhuǎn)型，它不僅涉及到業(yè)務(wù)部門、結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更適于各個區(qū)域市場。同時還涉及到職能部門在全球范圍內(nèi)的整合。2013年、2014年所采取的這些改革、轉(zhuǎn)型的措施，確實(shí)已經(jīng)取得了成效，使我們在效率方面得到了提升，繼而體現(xiàn)在業(yè)績上?！盡a?lys Castella表示。

2014年，阿克蘇諾貝爾的收入和利潤出現(xiàn)一降一升，可以說既反映了全球外部市場的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，也體現(xiàn)了公司內(nèi)部的調(diào)整。

過去五年，阿克蘇諾貝爾經(jīng)歷了一系列重要的戰(zhàn)略調(diào)整，經(jīng)過不斷瘦身，如今其精準(zhǔn)定位為全球領(lǐng)先的油漆和涂料生產(chǎn)企業(yè)、專業(yè)化學(xué)品生產(chǎn)商。阿克蘇諾貝爾已經(jīng)確定的重點(diǎn)戰(zhàn)略包括貼近客戶、降低產(chǎn)品和流程的復(fù)雜度、加強(qiáng)現(xiàn)金和投資回報等，并建立了覆蓋全公司的核心流程，包括更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\(yùn)營控制系統(tǒng)，用來推動和監(jiān)控其目標(biāo)的達(dá)成。

2015年阿克蘇諾貝爾集團(tuán)的財務(wù)有兩個主要目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)9%的銷售回報率以及14%的投資回報率。Ma?lys Castella介紹，要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，首先就要繼續(xù)進(jìn)行集團(tuán)的轉(zhuǎn)型工作，這種投入在今年會進(jìn)一步顯現(xiàn)成效，所以在業(yè)績改善方面，轉(zhuǎn)型和重組功不可沒。持續(xù)不斷的運(yùn)營效益提升舉措和重組開支的減少，為阿克蘇諾貝爾帶來了更高的收益。2013年其重組費(fèi)用為3.48億歐元，2014年重組費(fèi)用降為2.5億歐元。同時，重組效益開始顯現(xiàn)。

保持與時俱進(jìn)，還要有應(yīng)對未來不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的能力?！?014年，我們進(jìn)一步提升了運(yùn)營表現(xiàn)，多項卓越商務(wù)舉措的推出將幫助我們不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)的有機(jī)增長。我們的裝飾漆業(yè)務(wù)在歐洲推行了一項新的運(yùn)營模式，在高性能涂料業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們也采取了運(yùn)營提升舉措和成功減少管理層級的新組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)重組后也為專業(yè)化學(xué)品業(yè)務(wù)帶來了利潤率的增長?！盡a?lys Castella認(rèn)為，這些積極的策略使阿克蘇諾貝爾能夠更加靈活地應(yīng)對市場帶來的挑戰(zhàn)。

阿克蘇諾貝爾2015年戰(zhàn)略是，憑借市場領(lǐng)導(dǎo)地位，打造卓越業(yè)績表現(xiàn)。有機(jī)增長（即企業(yè)不通過收購和兼并而實(shí)現(xiàn)的自身增長）和卓越運(yùn)營成為驅(qū)動發(fā)展的雙引擎。

Ma?lys Castella介紹，2014年在蘇州啟動了阿克蘇諾貝爾的中國財務(wù)共享服務(wù)中心FSSC，現(xiàn)在通過逐步的招聘，已經(jīng)達(dá)到了100個員工的規(guī)模?！巴ㄟ^FSSC，我們將不同業(yè)務(wù)的財務(wù)工作匯總在一起。我們采用最佳實(shí)踐，使財務(wù)流程進(jìn)一步優(yōu)化、效率提高，管控更加有效，并且能夠有助于信息的共享?！盡a?lys Castella對財務(wù)共享中心目前的運(yùn)營表示非常滿意，并盛贊中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)韓樺女士是這個項目的關(guān)鍵人物。

創(chuàng)新恒久遠(yuǎn)

創(chuàng)新對于阿克蘇諾貝爾來講是非常重要的，這也充分表明公司不斷推陳出新的能力，能夠以最高質(zhì)量的產(chǎn)品，通過不斷開發(fā)新的功能滿足客戶的需要。2014年，阿克蘇諾貝爾投入3.63億歐元用于研發(fā)和創(chuàng)新，其中2/3關(guān)乎可持續(xù)發(fā)展，其在2014年道瓊斯可持續(xù)發(fā)展排行榜的材料工業(yè)領(lǐng)域中榮登榜首。該公司已經(jīng)訂立了目標(biāo)：到2020年，環(huán)保特優(yōu)產(chǎn)品占銷售額的20%，生產(chǎn)每噸產(chǎn)品所產(chǎn)生的碳排放量比2012年減少25%～30%，在整個價值鏈實(shí)現(xiàn)更高效的資源和能源使用。

“讓我們感到非常自豪的是，不僅在去年，而且是連續(xù)3年阿克蘇諾貝爾在道瓊斯可持續(xù)發(fā)展排行榜的材料工業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中，都是榮登榜首。之所以能夠有這樣的地位，是因?yàn)槲覀冊诳沙掷m(xù)發(fā)展方面做了大量的工作。不僅是在研發(fā)投入方面，而且我們也是實(shí)實(shí)在在地降低了排放，并且有20%都是來自于環(huán)保特優(yōu)產(chǎn)品，它能夠比競爭對手的產(chǎn)品更具有可持續(xù)發(fā)展的特性?！盡a?lys Castella繼續(xù)解釋為什么阿克蘇諾貝爾在可持續(xù)發(fā)展方面保持領(lǐng)先地位是如此重要?！翱沙掷m(xù)發(fā)展事實(shí)上也是符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的，在今天世界很多地方，污染已經(jīng)成為非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，能夠提供可持續(xù)發(fā)展的解決方案，就能在競爭中保持優(yōu)勢?！焙翢o疑問，阿克蘇諾貝爾已將可持續(xù)發(fā)展原則融入日常業(yè)務(wù)和管理中。

在可持續(xù)發(fā)展方面的創(chuàng)新產(chǎn)品，阿克蘇諾貝爾推出了多樂士凈潔無添加墻面漆，它通過完全無添加的凈化科技，給消費(fèi)者帶來了實(shí)實(shí)在在的益處。另外還有一個特別有益于兒童的產(chǎn)品，不含VOC等化學(xué)物質(zhì)。

“比如盛裝飲品的紙杯，其實(shí)在日常生活中是無處不在的，無論是快餐店還是咖啡館。為了防止杯子里的飲品滲透，紙杯的內(nèi)層需要涂層。我們現(xiàn)在開發(fā)了一個發(fā)展前景很好的涂料產(chǎn)品，不僅是取自植物基油和可回收的PET，而且它能夠使采用了這種涂料的紙杯實(shí)現(xiàn)100%可回收，這在以前是不能實(shí)現(xiàn)的?！盡a?lys Castella一手握著紙杯一邊興奮地向記者介紹，它不僅可以應(yīng)用于紙杯，而且還可以用于其它一些紙制品，比如用來裝炸薯條的紙包?？紤]到今天世界各地紙杯的使用量，這確實(shí)是一個規(guī)模龐大的市場。

隨著中產(chǎn)階級群體的進(jìn)一步壯大和發(fā)展，人們的消費(fèi)能力隨之提升，家裝領(lǐng)域的支出額度也不斷上升，當(dāng)人們需要更美好的家庭環(huán)境時，墻漆色彩自然成為美化環(huán)境的一個優(yōu)選。Ma?lys Castella談到，阿克蘇諾貝爾還與時俱進(jìn)推出了一些更時尚的市場營銷策略，比如我們有一個非常好用的APP“煥色大師”，當(dāng)你要裝修房子時，可以通過ipad模擬墻面的色彩涂刷效果，讓大家能夠感受到這種色彩的樂趣，通過這樣的一些創(chuàng)新，也能夠激發(fā)大家在產(chǎn)品應(yīng)用方面的興趣。

Ma?lys Castella還向記者介紹了阿克蘇諾貝爾在化學(xué)領(lǐng)域技術(shù)性很強(qiáng)一種新型特種添加劑，主要是應(yīng)用于石膏基自流平和找平砂漿，對環(huán)境的影響更小，是一種環(huán)保特優(yōu)產(chǎn)品?！邦愃频膭?chuàng)新還有很多，這些只是我們眾多的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)品系列中的幾個例子，這些技術(shù)為我們確立了強(qiáng)大的領(lǐng)先優(yōu)勢?！?/p>

生態(tài)價值鏈

注重生態(tài)效益的阿克蘇諾貝爾還率先實(shí)行了一套“四維方法”來全面審視整個價值鏈，用以監(jiān)測對環(huán)境、人員、社會和財務(wù)等多方面的正負(fù)面影響。這一方法已于2014年在巴西的高性能化學(xué)品部門率先開展，公司計劃在此成功應(yīng)用的基礎(chǔ)上繼續(xù)拓展。

Ma?lys Castella認(rèn)為生態(tài)效益不僅是經(jīng)濟(jì)效益的提升，還應(yīng)該涉及到社會和環(huán)境效益。為此，公司堅持推行“永續(xù)家園”（Planet Possible）計劃，旨在以利用更少的資源創(chuàng)造更大的價值。作為阿克蘇諾貝爾“人?城市”計劃的重要關(guān)注領(lǐng)域之一，可持續(xù)發(fā)展將幫助公司把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇，更加高效地利用地球上的資源。“人?城市”計劃提出了全球城市都應(yīng)重視的問題，包括色彩、文化遺產(chǎn)、交通運(yùn)輸、運(yùn)動、教育和可持續(xù)發(fā)展六個維度。

如今，涂料在建筑領(lǐng)域的應(yīng)用，巧妙地將結(jié)構(gòu)性防腐與美觀兩大功能結(jié)合了起來。因此，建筑涂料成為涂料工業(yè)門類中的重要組成部分。阿克蘇諾貝爾的建筑涂料產(chǎn)品種類繁多，在國內(nèi)眾多的重要建筑中有著廣泛的應(yīng)用。以“水立方”為例，該建筑的8000噸鋼結(jié)構(gòu)涂裝工程中，全部使用了阿克蘇諾貝爾旗下國際油漆品牌涂料產(chǎn)品。此外，“水立方”還使用了大約1噸Interpon粉末涂料。

阿克蘇諾貝爾在文化遺產(chǎn)保護(hù)方面也是不遺余力。去年5月，阿克蘇諾貝爾正式啟動了長三角水生態(tài)能力建設(shè)――退思園示范項目。作為阿拉善SEE公益機(jī)構(gòu)“長三角水生態(tài)能力建設(shè)”項目的一部分，退思園的生態(tài)治水旨在重構(gòu)退思園池塘水系的完整食物鏈，恢復(fù)水體自凈能力，進(jìn)而提升江南古鎮(zhèn)的水生態(tài)環(huán)境。

講到“人?城市”計劃，Ma?lys Castella強(qiáng)調(diào)這是2014年推出的項目，所以業(yè)績很難在當(dāng)年就體現(xiàn)在財務(wù)報表上，并且這是一個長期項目，體現(xiàn)的是公司長期的承諾，也體現(xiàn)了阿克蘇諾貝爾的長期視角，并不一定要追求短期內(nèi)財務(wù)績效的提升。

“高常態(tài)”市場

“盡管說中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新常態(tài)，但如果與全球其他地區(qū)比較，我認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)增幅仍處于較高水平，依然是‘高常態(tài)’。” Ma?lys Castella非?？春弥袊?jīng)濟(jì)增長態(tài)勢。

目前，阿克蘇諾貝爾全球銷售額的44%來自高增長市場，其中亞太地區(qū)占26%。2014年中國區(qū)銷售額達(dá)17億歐元，占全球銷售額的12%。過去5年，阿克蘇諾貝爾在中國的資本投入達(dá)到5.5億歐元。公司在華已有29個生產(chǎn)基地投入運(yùn)營，3個生產(chǎn)基地正在建設(shè)中。2014年，位于成都的西部地區(qū)、廣州的南部地區(qū)以及北京的北部地區(qū)辦公室正式投入使用，“One AkzoNobel”辦公室整合舉措在中國成功完成。

“我們的三大業(yè)務(wù)單元在中國開展得都不錯，其中在中國業(yè)務(wù)規(guī)模最大的是高性能涂料這一塊。裝飾漆業(yè)務(wù)在中國也是有非常亮麗的表現(xiàn)。我也非常自豪，阿克蘇諾貝爾被評為中國杰出雇主百強(qiáng)企業(yè)?！盡a?lys Castella認(rèn)為，這也充分顯示出這家荷蘭公司在中國和員工之間的密切聯(lián)系。

在采訪中，Ma?lys Castella重點(diǎn)講了兩個最新的投資項目，一個是2014年10月江蘇常州的汽車修補(bǔ)漆生產(chǎn)基地正式投入運(yùn)營；另外一個是今年初寧波多元化基地的一座全新的烷氧基化工廠破土動工，公司在寧波多元化基地的累計投資已達(dá)4億歐元?！拔覀兊耐顿Y不僅限于生產(chǎn)基地，對研發(fā)也進(jìn)行了持續(xù)投資，去年投資650萬歐元在上海松江的中國研發(fā)中心內(nèi)新建高性能涂料技術(shù)中心，進(jìn)一步擴(kuò)大了我們在中國已有的研發(fā)力量。進(jìn)一步表明了我們對中國市場的一個長期承諾，并且支持在中國龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模。”

玩轉(zhuǎn)重資產(chǎn)

加入阿克蘇諾貝爾之前，Ma?lys Castella在法國液化空氣集團(tuán)（Air Liquide）擔(dān)任集團(tuán)財務(wù)副總監(jiān)。在法國液化空氣集團(tuán)供職14年里，曾擔(dān)任歐洲財務(wù)總監(jiān)、公司財務(wù)及資金管理總監(jiān)等職務(wù)。在此之前，她還曾在埃爾夫石油公司工作，擔(dān)任融資和資本市場經(jīng)理。

第6篇：財務(wù)共享服務(wù)的感受范文

【關(guān)鍵詞】會計信息化質(zhì)量評價；評價內(nèi)容；評價指標(biāo)體系

一、引言

財政部于2009年4月12日的《關(guān)于全面推進(jìn)我國會計信息化工作的指導(dǎo)意見》，描述了我國會計信息化發(fā)展的藍(lán)圖。2013年財政部頒布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，對企業(yè)會計信息化工作起到規(guī)范、指導(dǎo)和促進(jìn)作用。當(dāng)前許多企業(yè)存在會計信息化缺乏規(guī)劃、各自為政、應(yīng)用方案和業(yè)務(wù)需求不匹配、項目決策可行性論證不充分、安全和風(fēng)險等管理制度不健全或缺位、會計信息化人才短缺、重硬件輕軟件、重會計數(shù)據(jù)生產(chǎn)輕系統(tǒng)控制等諸多問題,導(dǎo)致會計信息化工作無法滿足企業(yè)預(yù)期需求，無法達(dá)到提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，造成人財物的浪費(fèi)。為深入貫徹企業(yè)信息化工作規(guī)范，減少或避免以上問題的發(fā)生，進(jìn)行會計信息化工作的質(zhì)量評價就顯得十分有必要。本文對此進(jìn)行研究。

二、會計信息化質(zhì)量評價依據(jù)、內(nèi)容與原則

（一）評價依據(jù)

鑒于我國尚沒有制定會計信息化工作質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)，2014年開始實(shí)施的《規(guī)范》因?qū)嬓畔⒒ぷ鲝男畔⒒?guī)劃、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員權(quán)限劃分、軟硬件選擇、內(nèi)部控制體系建立健全、信息共享、系統(tǒng)安全等方面進(jìn)行規(guī)范，可以作為進(jìn)行會計信息化質(zhì)量評價的綱領(lǐng)性文件。2014年的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出，以信息化手段為支撐，實(shí)現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)活動的有機(jī)融合，鼓勵單位將管理會計信息化需求納入信息化規(guī)劃，從源頭上防止出現(xiàn)“信息孤島”，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展。另外會計信息系統(tǒng)由軟硬件、人員、數(shù)據(jù)、規(guī)程等部分構(gòu)成，對于會計信息化工作質(zhì)量評價可從其構(gòu)成入手。

（二）評價內(nèi)容

結(jié)合《規(guī)范》以及實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，本文提出如下評價企業(yè)會計信息化工作質(zhì)量內(nèi)容：是否根據(jù)發(fā)展目標(biāo)和實(shí)際需要制定會計信息化規(guī)劃，不造成投資浪費(fèi)；是否存在結(jié)構(gòu)合理的會計機(jī)構(gòu)；會計人員能力能否會計信息化工作相匹配；是否結(jié)合會計機(jī)構(gòu)實(shí)際以及會計軟件中電子分工要求進(jìn)行合理的權(quán)限劃分并授權(quán)；會計軟件功能是否符合規(guī)范要求；軟硬件的選擇是否與自身技術(shù)及業(yè)務(wù)需求相匹配，是否安全可靠且能夠提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與會計數(shù)據(jù)的一致性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息資源共享；是否結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況實(shí)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)直驅(qū)式記賬以及外部交易信息的集中自動處理，提高業(yè)務(wù)處理和管理的效率；是否制定健全有效能覆蓋會計信息化全過程的內(nèi)控制度，保證會計信息系統(tǒng)的軟硬件及數(shù)據(jù)安全，發(fā)生故障時是否有應(yīng)急機(jī)制；系統(tǒng)是否有較強(qiáng)的防錯糾錯能力。

（三）評價原則

會計信息化工作質(zhì)量評價應(yīng)依據(jù)評價內(nèi)容開展，設(shè)計和選取評價指標(biāo)時需要考慮的原則包括可行性、綜合性、動態(tài)性和重要性等。1.可行性原則。指會計信息化工作質(zhì)量的評價指標(biāo)含義要明確，信息可以取得，具有可操作性。2.綜合性原則。指評價指標(biāo)的覆蓋面要從總體上涵蓋會計信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)行環(huán)境、系統(tǒng)功能、安全控制、運(yùn)行效率等方面。3.動態(tài)性原則。指在會計信息化生命周期的不同階段，依據(jù)關(guān)注重點(diǎn)的變化，評價過程中對所選指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)變更和調(diào)整，還包括系統(tǒng)運(yùn)行過程中用戶需求變化所引起質(zhì)量評價指標(biāo)的改變及其再評價。 4.重要性原則。強(qiáng)調(diào)抓住反映會計信息化質(zhì)量特征的主導(dǎo)因素來設(shè)計指標(biāo)，適度粗略化那些與此目的關(guān)聯(lián)程度較小的指標(biāo)，使指標(biāo)重點(diǎn)突出，具備一定的概括性和簡潔性。

三、會計信息化質(zhì)量評價指標(biāo)體系

本文從兩個維度構(gòu)建會計信息化工作質(zhì)量的評價體系，一個維度是從會計信息的“化”字出發(fā)，強(qiáng)調(diào)動態(tài)性，縱向評價會計信息化的規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行各個階段以及會計信息在信息化環(huán)境下運(yùn)動過程中每個環(huán)節(jié)；另一個維度是從會計信息化的構(gòu)成要素以及環(huán)境出發(fā)，強(qiáng)調(diào)“全面型”，橫向?qū)⒂嬎銠C(jī)軟硬件、人員、數(shù)據(jù)、規(guī)程等納入評價范圍。

（一）全過程評價指標(biāo)體系

1.會計信息化生命周期各階段。本文構(gòu)建會計信息工作質(zhì)量評價體系的三層結(jié)構(gòu)如表（1），第一層是目標(biāo)層，即會計信息化工作質(zhì)量評價；第二層為準(zhǔn)則層，包括來自會計信息化規(guī)劃階段、建設(shè)階段以及運(yùn)行階段指標(biāo)；第三層為指標(biāo)層，包括影響規(guī)劃結(jié)果、建設(shè)效果和運(yùn)行效率等指標(biāo)。（1）會計信息化規(guī)劃階段。會計信息化生命周期始于會計信息化規(guī)劃。Fischhof（f1985）研究發(fā)現(xiàn)，對信息系統(tǒng)有效性的影響從該系統(tǒng)的規(guī)劃時期已經(jīng)注定，規(guī)劃的合理程度及過程特征會對后來的系統(tǒng)運(yùn)行效果產(chǎn)生重要影響。王凡林（2010）研究發(fā)現(xiàn)，會計信息化規(guī)劃過程特征按照規(guī)劃效果影響程度依次為合規(guī)性、可控性、集成性、規(guī)范性、合作性和可審計性。其中合規(guī)性排在首位，說明會計信息化規(guī)劃時必須要考慮會計處理所要遵循的會計政策和財經(jīng)法規(guī)以及《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》的要求。本文提出會計信息化規(guī)劃階段的評價指標(biāo)見表（2）。（2）會計信息化建設(shè)階段。會計信息化建設(shè)階段占據(jù)會計信息化工作生命周期中處于最重要地位，其工作的成效直接影響或決定會計信息化運(yùn)行階段的質(zhì)量。會計軟件選型、硬件架構(gòu)配置和信息平臺開發(fā)等各項工作是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展和管理需求且具有先進(jìn)性，業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)流程是否優(yōu)化，組織架構(gòu)是否調(diào)整，人員是否進(jìn)行培訓(xùn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否整理，管理制度是否制定和完善，信息系統(tǒng)是否按進(jìn)度及時交付，這些是會計信息化建設(shè)階段質(zhì)量評價需要重點(diǎn)關(guān)注的。評價體系包括：會計軟件、平臺、流程、組織、數(shù)據(jù)以及制度和實(shí)施效率等指標(biāo)。（3）會計信息化運(yùn)行階段。在會計信息化運(yùn)行階段，管理層關(guān)注的是會計信息化后的效率和效益，包括生產(chǎn)效率和管理效率、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。而會計信息化操作人員更關(guān)注數(shù)據(jù)的正確性、操作的便捷性、財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成度、數(shù)據(jù)的共享性、信息系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)的安全性以及系統(tǒng)的穩(wěn)定性。質(zhì)量評價指標(biāo)主要包括應(yīng)用情況、運(yùn)行情況以及運(yùn)行效果指標(biāo)，包括企業(yè)所應(yīng)用的系統(tǒng)以及系統(tǒng)的集成程度、數(shù)據(jù)的共享程度、系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可維護(hù)性、生產(chǎn)效率提高程度、存在問題的改進(jìn)情況。2.會計信息運(yùn)動環(huán)節(jié)評價。會計信息系統(tǒng)通過采集和輸入會計數(shù)據(jù)，傳遞和處理會計數(shù)據(jù)的運(yùn)動，最終生成對信息使用者有用的會計信息，并通過決策的執(zhí)行反饋形成新的會計數(shù)據(jù)。會計信息的運(yùn)動大致可以分為數(shù)據(jù)的采集獲取、加工處理以及會計信息利用三個環(huán)節(jié)。（1）會計數(shù)據(jù)采集獲取環(huán)節(jié)評價。會計數(shù)據(jù)采集獲取的正確、全面與否直接影響會計信息可靠性和有用性，另外數(shù)據(jù)采集界面的美觀度以及自動化、業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的集成度影響著會計數(shù)據(jù)采集的效率。因此，會計數(shù)據(jù)采集環(huán)節(jié)評價指標(biāo)可以包括：財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成度、自動轉(zhuǎn)賬程度、獲取數(shù)據(jù)的全面程度、獲取數(shù)據(jù)正確性控制措施的執(zhí)行度、操作人員的權(quán)限劃分及執(zhí)行情況等。（2）會計數(shù)據(jù)處理環(huán)節(jié)評價。在信息化下，會計數(shù)據(jù)的加工處理基本上是由操作員執(zhí)行系統(tǒng)的功能自動完成的，各功能之間存在著數(shù)據(jù)或控制上的聯(lián)系，因此需要特別關(guān)注數(shù)據(jù)處理的流程和軟硬件及數(shù)據(jù)的安全性。評價會計數(shù)據(jù)處理的指標(biāo)可以有：操作流程的遵循程度、會計處理的合規(guī)性、系統(tǒng)安全性控制措施執(zhí)行情況、故障應(yīng)急響應(yīng)情況、會計檔案的備份和保存情況、會計數(shù)據(jù)傳遞的便捷程度等。（3）會計信息利用環(huán)節(jié)評價。會計信息被信息使用者使用是會計信息系統(tǒng)的最終目的。會計信息輸出的方式和格式影響信息利用的方便性和有用性，所以會計信息利用的評價指標(biāo)包括會計信息的共享程度、會計信息的輸出方式、會計信息的輸出格式、會計信息利用的便捷程度、會計信息的可獲得程度。

（二）全要素的評價指標(biāo)體系

會計信息化要素包括：軟件、硬件、人員、數(shù)據(jù)、規(guī)程。站在全要素的角度對會計信息化質(zhì)量進(jìn)行評價，需要分別對每一種要素定義評價指標(biāo)。1.會計軟件。會計信息化中涉及的軟件既有系統(tǒng)軟件如操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，也包含應(yīng)用軟件和辦公自動化軟件等。本文僅對會計軟件進(jìn)行總體上的質(zhì)量評價，會計軟件所包含具體功能的詳細(xì)評價應(yīng)該在選購會計軟件時進(jìn)行。會計軟件質(zhì)量總體評價指標(biāo)見表（3）。2.硬件。會計信息化中的硬件主要是指會計信息平臺構(gòu)建。根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)以及管理上對會計信息的需求選擇相應(yīng)的實(shí)時交換信息平臺或定期交換信息平臺或混合信息平臺，然后確定C/S、B/S硬件架構(gòu)體系。對于硬件的評價指標(biāo)主要包括符合企業(yè)管理特點(diǎn)和管理要求的程度、硬件架構(gòu)配置的合理程度。3.人員。會計信息化中的人員包含會計信息化主管、操作、維護(hù)以及檔案保管人員。對會計信息化工作中的人員進(jìn)行評價要考慮各類人員完成本職工作情況，接受培訓(xùn)情況，崗位責(zé)任制度的執(zhí)行情況。4.數(shù)據(jù)。會計信息化中的數(shù)據(jù)包括基礎(chǔ)會計數(shù)據(jù)和生成的會計信息。由于企業(yè)中不同子系統(tǒng)相對獨(dú)立， 如果沒有統(tǒng)一規(guī)劃或采用不同的技術(shù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)范和數(shù)據(jù)模式，會導(dǎo)致數(shù)據(jù)表達(dá)方式多樣化以及數(shù)據(jù)的不完整。因此，準(zhǔn)確性、完整性、來源的唯一性、引用的一致性、實(shí)時性是會計數(shù)據(jù)的質(zhì)量評價指標(biāo)?？紤]信息化下會計信息處理和利用的特點(diǎn)，會計信息質(zhì)量評價指標(biāo)可以包括可靠性、相關(guān)性、可定制性、可理解性、可審性、可重用性。5.規(guī)程。會計信息化建設(shè)階段要制定和建立各項制度規(guī)程，運(yùn)行過程中需要不斷健全和完善各項制度規(guī)程。相關(guān)的制度包括會計信息化的崗位責(zé)任制度、操作管理制度、軟硬件管理制度、系統(tǒng)安全管理制度、檔案管理制度、系統(tǒng)維護(hù)制度等，對于規(guī)程的評價主要包括：一是要有制度；二是制度的執(zhí)行要到位。所以評價指標(biāo)包括制度的完備性和制度執(zhí)行力。

（三）全周期會計要素評價

上述內(nèi)容從全過程和全要素的視角分別進(jìn)行會計信息化工作質(zhì)量評價指標(biāo)體系構(gòu)建?？紤]會計信息化的動態(tài)性以及各個階段各要素的參與程度不同，因此本文構(gòu)建覆蓋信息化全周期、全要素的評價指標(biāo)體系，如表（4）所示。

（四）會計信息化質(zhì)量評價方法

會計信息化工作質(zhì)量評價方法分為兩大類：一類是基于主觀滿意度的定性評價，另一類是基于量化指標(biāo)的客觀評價。對于會計信息化工作的主觀評價標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)人員（包括CFO、系統(tǒng)開發(fā)及維護(hù)人員、軟件操作人員等）的滿意程度。此類評價方法的優(yōu)點(diǎn)在于能夠真實(shí)反映用戶的經(jīng)驗(yàn)判斷以及對系統(tǒng)的認(rèn)可程度，不足在于每個企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值和主觀感受不同，不同企業(yè)之間不具有可比性。對于會計信息化的客觀評價是建立在能夠很好選取各項量化指標(biāo)，并確定其權(quán)重。其優(yōu)點(diǎn)是量化評價可以客觀公正地反映評價結(jié)果，避免主觀的片面性，不足之處在于量化指標(biāo)的選取以及對會計信息化質(zhì)量的重要程度的確定還是存在著主觀判斷。常用的定量評價方法有模糊綜合評價法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)方法以及層次分析法等。對于會計信息化工作質(zhì)量的評價要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，做到定性和定量相結(jié)合。

四、結(jié)語

隨著會計信息化程度的提高，其質(zhì)量對企業(yè)發(fā)展管理的影響也越來越大，因此評價會計信息化工作的質(zhì)量不僅很有必要而且具有可行性。本文結(jié)合《規(guī)范》以及走訪調(diào)查經(jīng)驗(yàn)提出質(zhì)量評價內(nèi)容、評價原則，并構(gòu)建覆蓋會計信息化規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行全周期、全要素的質(zhì)量評價指標(biāo)體系。然而會計信息化的動態(tài)性還表現(xiàn)為隨著時間推移，信息系統(tǒng)會暴露出自身存在的一些問題以及與用戶管理需求不相匹配性，需要及時調(diào)整評價指標(biāo)來反映和提高會計信息化工作的真實(shí)質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：財務(wù)共享服務(wù)的感受范文

加 納

加納是非洲西海岸少數(shù)較富裕的國家之一，屬英聯(lián)邦國家，政局穩(wěn)定，俗稱黃金海岸。近年來，經(jīng)濟(jì)以4.4%～6.3%的速度增長。

加納政府網(wǎng)站逐漸增多，并且開始提供動態(tài)信息和專業(yè)信息，網(wǎng)站之間相互鏈接，有關(guān)政府出版物、法律法規(guī)和新聞等內(nèi)容，提供檢索功能和相關(guān)電子郵件地址，還提供某些政府部門的鏈接。聯(lián)合國公共經(jīng)濟(jì)與公共管理局《電子政務(wù)剛起步的國家電子政務(wù)指數(shù)》中，加納排名第101。

上海貝爾阿爾卡特讓加納人在2008年用手機(jī)看非洲杯

上海貝爾阿爾卡特與加納電信的合作項目，始于2002年11月加納總統(tǒng)庫福爾訪華。在上海參觀這家企業(yè)時，庫福爾被其先進(jìn)的生產(chǎn)線及強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力所吸引，當(dāng)即邀請上海貝爾阿爾卡特來加納參與當(dāng)?shù)氐碾娦沤ㄔO(shè)。

2003年，上海貝爾阿爾卡特先頭部隊開始進(jìn)入加納市場，當(dāng)時，公司和加納最大的電信公司之一――加納電信公司簽訂了1.5億美元的擴(kuò)容框架協(xié)議，同時開始對首都阿克拉、庫馬西和克拉迪等城市電信網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容工程，目前，一期項目已經(jīng)竣工，固定交換機(jī)、移動交換機(jī)傳輸設(shè)備正式投入使用以來，平均每周新增5000多個移動用戶。

剛到非洲的時候，當(dāng)?shù)氐碾娦旁O(shè)施非常落后，在加納首都阿克拉的網(wǎng)吧上網(wǎng)，連收發(fā)一封幾百K的電子郵件都要等上半天。后來建設(shè)了光傳輸網(wǎng)，提高了網(wǎng)絡(luò)傳輸容量，并能提供完善的寬帶增值服務(wù)。現(xiàn)在加納的信息化程度已大幅度提高，網(wǎng)絡(luò)的速度快了，電話通話的質(zhì)量提高了，而通信的費(fèi)用降低了不少。

加納政府十分重視經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而要發(fā)展經(jīng)濟(jì)，沒有完善的通信系統(tǒng)，就無法吸引外來投資。因此，加納電信市場也隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展走上快車道。

現(xiàn)在的加納人已經(jīng)開始普及使用手機(jī)，就連收入偏低的普通老百姓都開始購買手機(jī)。在加納，那些沒有攝像頭等其他配置，只有基本通話功能的手機(jī)最受歡迎，因?yàn)閮r格便宜。很多加納人現(xiàn)在喜歡購買兩張手機(jī)卡，可以根據(jù)不同手機(jī)卡的優(yōu)惠，在不同時段交換使用，這樣可以節(jié)省話費(fèi)。加納手機(jī)是單項收費(fèi)。

2008年，非洲杯將要在加納召開。加納的電信公司還計劃通過發(fā)視頻短信的手段，吸引更多的外國觀眾來加納看非洲杯，從而提高加納本國的知名度，同時增加旅游收入。加納主流運(yùn)營商也開始在考慮把3G等最先進(jìn)的技術(shù)，在不久的將來納入到自己的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃里。隨著在加納項目的進(jìn)一步深入，上海貝爾阿爾卡特的目標(biāo)是爭取讓加納人能用手機(jī)收看2008年非洲杯足球賽，讓他們和中國人一樣感受最先進(jìn)的通信技術(shù)。(王智，上海貝爾阿爾卡特非洲區(qū)加納代表)

摩洛哥

摩洛哥具有良好的有線和無線通訊系統(tǒng)，5條國際海底電纜和3個衛(wèi)星地面站與國際衛(wèi)星組織和阿拉伯衛(wèi)星組織相連。

日前，中興通訊與摩洛哥商業(yè)集團(tuán)ONA下屬的電信運(yùn)營商Maroc~Connect簽署3G CDMA2000合同，幫助其建設(shè)覆蓋摩洛哥全國的電信網(wǎng)絡(luò)，提供增強(qiáng)的語音、高速數(shù)據(jù)及其他服務(wù)。

摩洛哥每兩年舉辦一次信息、電信和辦公電子化博覽會，從2004年1月1日起正式啟動了國家網(wǎng)絡(luò)教育戰(zhàn)略，目標(biāo)是逐步把網(wǎng)絡(luò)文化引入全國的教育機(jī)構(gòu)，并爭取2007年在全國大中小學(xué)普及互聯(lián)網(wǎng)。

納米比亞

“納中關(guān)系毫無障礙！”這是納米比亞總統(tǒng)希菲凱普涅?波漢巴在接受記者采訪時發(fā)出的感言。波漢巴同時表示，希望能夠與中國在油氣資源勘探與開發(fā)、港口和公路及鐵路建設(shè)、食品和農(nóng)產(chǎn)品加工、汽車零部件生產(chǎn)、電信等領(lǐng)域開展合作。

早在2005年12月，波漢巴總統(tǒng)訪華時，中國商務(wù)部副部長魏建國與隨行的納米比亞貿(mào)工部長伊曼紐爾?恩加奇澤科達(dá)成一致意見，鼓勵兩國企業(yè)在通訊、基礎(chǔ)設(shè)施等重點(diǎn)領(lǐng)域開展投資合作。

目前納米比亞正在不斷加快發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)的步伐。納米比亞電信執(zhí)行總裁Frans Ndoroma日前在接受當(dāng)?shù)孛襟w采訪時，表示將在未來4年內(nèi)投資1.35億美元將現(xiàn)有電信網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)全I(xiàn)P化，并在全國發(fā)展ADSL業(yè)務(wù)、移動EV-DO業(yè)務(wù)、WiFi業(yè)務(wù)以及企業(yè)以太網(wǎng)業(yè)務(wù)。他還表示從今年12月起，首都Windhoek的居民就可以獲得寬帶接入服務(wù)。

南 非

“隨著南非和中國關(guān)系不斷深入發(fā)展，雙邊貿(mào)易和投資額也在不斷提高?！比涨埃戏邱v華大使倪清閣如是說。

中國家電企業(yè)海信1997年底在南非建立第一條生產(chǎn)線，1998年其產(chǎn)品正式進(jìn)入南非商品銷售的主渠道――大型連鎖店。如今，海信電視機(jī)在南非市場所占份額超過15%，家庭影院、DVD播放機(jī)、冰箱和微波爐等其他產(chǎn)品的市場份額均在10%左右。

南非是非洲經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國家，也是非洲電信業(yè)最發(fā)達(dá)的國家之一。由政府控股的南非電信公司成立于1991年10月1日，它是繼南非工業(yè)公司之后的第二大公司，也是世界上排名第28位的電信公司。

南非的互聯(lián)網(wǎng)普及率在非洲各國中遙遙領(lǐng)先。即便如此，南非的互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)只有360萬人，約占人口的7.4%。最近南非郵電部提出，政府要在未來幾年中將互聯(lián)網(wǎng)連到每個村莊、每所學(xué)校和每家醫(yī)院。許多南非人已開始通過小型衛(wèi)星天線下載網(wǎng)上信息，收看各國的衛(wèi)星電視節(jié)目。

根據(jù)國際電信聯(lián)盟的報告，從1995年開始，有20多家美、法、英等國的私人移動電話公司在南非、科特迪瓦、加納等國展開業(yè)務(wù)。南非現(xiàn)有兩家移動電話服務(wù)公司，即MTN和Vodacom。

攝影記者在南非

在非洲大陸采訪，最大的痛苦莫過于由于通信線路的原因，稿件壓在自己手里，不能及時傳到編輯部。我先后5次到南非采訪，每到發(fā)稿環(huán)節(jié)，總是叫苦連天。

上世紀(jì)90年代，從南非向中國內(nèi)地?fù)艽螂娫?，撥完號碼后話機(jī)聽筒里沉默的時間比較長，通話效果雖然可以接受，但是音量往往很小。

最困難的是通過電話線發(fā)送圖片。利用筆記本電腦撥通編輯部的數(shù)據(jù)服務(wù)器后，顯示兩臺電腦聯(lián)網(wǎng)的“握手”圖標(biāo)遲遲不出現(xiàn)。在70%的情況下，屏幕上顯示傳送進(jìn)程的紅色條塊還沒有走完一半，線路就會斷掉。單張圖片的數(shù)據(jù)量都在數(shù)百K，甚至過1M，而長途電話線的理論傳輸速率只有64K/s。流逝的每一分鐘，不僅僅是20多塊人民幣，也是我的耐心。

謝天謝地，科技發(fā)展日新月異，如今在南非終于可以利用互聯(lián)網(wǎng)向編輯部發(fā)送照片了！輸入用戶名和密碼，可以花打市話的錢，進(jìn)行國際長途數(shù)據(jù)傳輸。但是，每每驅(qū)車離開都市，進(jìn)入鄉(xiāng)村采訪，以前的噩夢又會卷土重來。

后來，單位的衛(wèi)星電話幫了我大忙。Nera衛(wèi)星電話，依托的是在地球低軌道運(yùn)行的3顆通信衛(wèi)星，信號覆蓋了地球表面98%的區(qū)域(僅在南北極有2%的盲區(qū))。將筆記本電腦和衛(wèi)星電話連接，只要有電源供應(yīng)，數(shù)據(jù)傳輸持續(xù)兩個小時也不用擔(dān)心。(徐顯輝，2000年12月~2004年4月?lián)涡氯A社非洲總分社攝影記者)

突尼斯

10月19日，中國和突尼斯簽署了《中華人民共和國政府和突尼斯共和國政府科學(xué)技術(shù)合作協(xié)定》。根據(jù)協(xié)定，雙方將在平等互利的基礎(chǔ)上促進(jìn)和支持發(fā)展兩國在科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的合作。

突尼斯經(jīng)濟(jì)活躍，政治穩(wěn)定，被西方國家譽(yù)為“地中海一條小龍”，吸引了眾多投資商的目光。該國最大的電信運(yùn)營商突尼斯電信和它旗下的移動公司Tunicell格外受投資商關(guān)注。突尼斯僅有1000萬人口，但移動用戶數(shù)已接近660萬，滲透率非常高。

突尼斯是非洲唯一一個可以白天在海邊游泳，晚上就能享受撒哈拉沙漠景色的地方。

坦桑尼亞

坦桑尼亞對計算機(jī)進(jìn)口設(shè)備的關(guān)稅及增值稅實(shí)施免稅政策，極大地滿足了各部門各行業(yè)對計算機(jī)的需求，客觀上刺激了該國信息與通訊技術(shù)的發(fā)展。

坦桑尼亞商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的接入始于1996年。到2004年的時候，全國約有2萬至3萬注冊用戶，以及為數(shù)更多的局域網(wǎng)用戶，主要接入方式為網(wǎng)吧。據(jù)不完全估算，坦桑尼亞的網(wǎng)吧數(shù)量大約在300家左右，其中，達(dá)累斯薩拉姆約有100至150家。由于坦桑尼亞互聯(lián)網(wǎng)接入需要通過歐洲或者美國的網(wǎng)關(guān)實(shí)現(xiàn)對本地的數(shù)據(jù)訪問和交換，每月支付的ISPs接入費(fèi)用須200美元至500美元左右。

博茨瓦納

博茨瓦納素有“牛的國度”之稱，在博茨瓦納的中國人多從事進(jìn)口、批發(fā)、零售和建筑業(yè)，還有從事進(jìn)口二手車交易和餐飲等。

2006年2月9日，博茨瓦納議會通過了一項由博茨瓦納政府提交的修改《第九個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展計劃》，增加發(fā)展項目投資的議案。議案決定為國家發(fā)展項目總投資增加14億普拉(合2.8億美元)，從而使《第九個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展計劃》中的發(fā)展項目總投資從原定378億普拉增至392億普拉。其中，17億普拉用于邊防站的電腦系統(tǒng)建設(shè)。在聯(lián)合國公共經(jīng)濟(jì)與公共管理局近期的《電子政務(wù)低度發(fā)展的國家電子政務(wù)指數(shù)》中，博茨瓦納排名97。

毛里求斯

毛里求斯是第三世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的國家之一。世界銀行日前的一份有關(guān)全球175個國家和地區(qū)投資環(huán)境的報告《Doing Business 2007：How to reform》，毛里求斯是非洲國家中投資環(huán)境優(yōu)越度排名第二位的國家，其世界排名為32位。毛里求斯政府希望2009年毛里求斯能躋身世界前十位，成為全球投資商務(wù)環(huán)境最為便利和優(yōu)越的國家之一。

鑒于中國和毛里求斯兩國貿(mào)易額增長迅速，今年4月，中國和毛里求斯實(shí)現(xiàn)海上直航。2006年4月26日華為技術(shù)毛里求斯有限公司財務(wù)共享服務(wù)中心揭幕。該中心將為華為公司在非洲撒哈拉以南的20家分支機(jī)構(gòu)提供全面的財務(wù)服務(wù)，使公司在非洲市場有更大的發(fā)展。

烏干達(dá)

對位于赤道地帶的烏干達(dá)來說，鼓是國家的象征。鼓已成為烏干達(dá)一種常見的裝飾品，也是傳遞信息的重要工具。

如今，隨著時代的發(fā)展，烏干達(dá)也有了新的傳遞信息的方式，那就是現(xiàn)代通訊方式以及互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。據(jù)烏干達(dá)通訊委員會2003年透露，在過去的5年中，烏通訊業(yè)發(fā)展迅猛，每百人電話擁有率由1998年的0.28部增加到2003年的2.5部，接近非洲國家的平均水平。通訊網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國56個行政區(qū)中的55個，目前擁有移動通訊用戶600000，有線用戶60000，互聯(lián)網(wǎng)用戶40000多。烏干達(dá)電信業(yè)投資從1999年的279億烏先令(約合160萬美元)增加到2003年的1335億烏先令(約合770萬美元)。其中，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商的投資雖有增加，但相比之下，仍然大大慢于其他電信業(yè)務(wù)的投資增長。

埃 及

奇幻的金字塔，神秘的人面獅身像，古老的尼羅河……埃及除了這些還將有另一個標(biāo)志，那就是坐落在開羅市郊的智能村。它所肩負(fù)的任務(wù)預(yù)示著埃及未來的全新定位：成為IT產(chǎn)業(yè)的先鋒和著名的交易中心。埃及政府電信與信息技術(shù)部、埃及電信管理局、埃及電信公司總部都將遷到智能村，并在這里設(shè)立培訓(xùn)中心、孵化器和技術(shù)發(fā)展基金等，使入駐企業(yè)可以享受到便捷的政府服務(wù)。

埃及目前正發(fā)展第三代網(wǎng)絡(luò)，擁有超過1000萬的移動用戶；實(shí)施政府文件電子簽名，建設(shè)電子政府；發(fā)展IT產(chǎn)業(yè)；建設(shè)智能學(xué)校，利用IT發(fā)展教育。此外，埃及目前還在大力農(nóng)村地區(qū)的電話業(yè)務(wù)，力爭將固網(wǎng)電話覆蓋率在兩年內(nèi)提高到17%。

手持電臺救了命

飛機(jī)降落在開羅機(jī)場上，終于到了這個與中國齊名的四大文明古國。而接下來我會面臨什么，等待我的將是什么呢？沒想到第一次出海就遇險了。

我出關(guān)后得知自己要去紅海邊做一個項目，英國人Andy，馬來人Kim和我三個人立刻出發(fā)。接下來的幾天，不斷在迎接送來的營地設(shè)備，不斷有全球各地新來的人員。兩個星期后營地建好了。十幾臺移動式營房和辦公室，租來的兩個衛(wèi)星天線也架設(shè)好了，一臺管網(wǎng)絡(luò)通訊，一臺管電話通訊，十一頂帳篷，來自20多個國家的300多人為了一個項目匯聚在了一起。

天氣好了，我們就坐著橡皮艇出去采集數(shù)據(jù)，不幸的是第一次出去就遇險了！駕駛橡皮艇的埃及大哥居然不會用GPS導(dǎo)航設(shè)備，不知不覺我們就在海上迷了路，進(jìn)入了危險的深海。還好我手中有個手持電臺，可以呼叫營地。但營地也看不到我們的小艇，只能告訴大致方向，指導(dǎo)我們向一個小島前進(jìn)，到那里可以看到我們的施工船只，就這樣我們終于回到了淺海區(qū)。沒想到我第一次出海的冒險經(jīng)歷居然是讓手持電臺救了命。