財務(wù)共享中心管理制度精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)共享中心管理制度范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 集團化運作 企業(yè)式管理
2015年，國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》，提出到2017年城市公立醫(yī)院綜合改革試點全面推開，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度初步建立。為加快推進公立醫(yī)院構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院管理制度和提升精細化管理水平，本文認為在實施管辦分開等體制改革的基礎(chǔ)上，可以吸收長庚醫(yī)院在集團化運作和企業(yè)式管理方面的經(jīng)驗，以達到探索構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的目的。
一、長庚醫(yī)院概況及政策環(huán)境
長庚醫(yī)院是非營利性財團法人，運營盈余不歸私人所有，必須用于醫(yī)院自身發(fā)展，與大陸非營利性醫(yī)院性質(zhì)類似。長庚醫(yī)院圍繞醫(yī)療、護理、康復(fù)等形成了縱向一體化的醫(yī)療服務(wù)體系，不僅在以病人為中心理念、追求高質(zhì)量醫(yī)療品質(zhì)、持續(xù)優(yōu)化管理流程等方面堅持同質(zhì)標準，更是在集團化運作和企業(yè)式管理方面實現(xiàn)高度同質(zhì)化。在外部政策方面，臺灣全民健保和評鑒制度是影響長庚醫(yī)院運營的主要因素，前者構(gòu)成醫(yī)院收入的主要部分，后者通過依據(jù)評鑒結(jié)果、決定健保支付標準間接影響醫(yī)院收入。目前，健?；救娓采w臺灣地區(qū)人口，主要采取總額控制，輔之按項目點數(shù)和病種付費等，與大陸很多地區(qū)醫(yī)保政策相似。醫(yī)院醫(yī)療費用超過額度后，超額部分由醫(yī)院自行承擔；但健保支付點值跟隨實際業(yè)務(wù)量浮動，區(qū)域內(nèi)醫(yī)院總業(yè)務(wù)量越多，單位點值降低，再按各醫(yī)院實際業(yè)務(wù)量點數(shù)和單位點值支付費用。近年來，隨著健保實施總額預(yù)算制、額度增幅放緩，長庚醫(yī)院收入增幅在5%左右。
二、長庚醫(yī)院集團化運作與企業(yè)式管理模式
（一）集團化架構(gòu)、醫(yī)管分工合治和?？平?jīng)營管理
醫(yī)管分工合治是指，圍繞分工與協(xié)助建立醫(yī)療和行政并行的組織結(jié)構(gòu)，在經(jīng)營管理上高度集權(quán)、在醫(yī)療專業(yè)上高度分權(quán)。為此，除各院區(qū)設(shè)立管理部、直接隸屬總部行政中心以外，總部行政中心還向各院區(qū)派駐經(jīng)管組，形成垂直化、集團化的行政體系。經(jīng)營管理組和?？平?jīng)營助理，接受行政中心領(lǐng)導(dǎo)和考核，不受院區(qū)院長和院區(qū)管理部領(lǐng)導(dǎo)。
在此基礎(chǔ)上實施?？平?jīng)營管理。管理目標是有效落實責任中心，建立目標管理、加強管理參與、協(xié)助經(jīng)營決策等，平衡好醫(yī)院目標和科室目標等；管理范圍涵蓋經(jīng)營分析、績效管理、醫(yī)務(wù)作業(yè)、人事管理等十大業(yè)務(wù)，其中經(jīng)營分析、醫(yī)師費、健保管理等是主要抓手；運作模式采取獨立或以團隊形式管理各醫(yī)務(wù)?？频母鞣N經(jīng)營管理報表，分析?？坪透麽t(yī)療項目經(jīng)營的損益狀態(tài)，溝通、協(xié)調(diào)和提出建議；職數(shù)編制依據(jù)院區(qū)和?？埔?guī)模等設(shè)置，每2-4科或100-150張床配備1名?？浦恚豢己擞嫵暧舍t(yī)務(wù)?？?、經(jīng)管組長和院區(qū)院長的考核組成，不與?？平?jīng)營收入、經(jīng)營績效等掛鉤；?？平?jīng)營人才注重專業(yè)和背景多元，包括財務(wù)會計、衛(wèi)生管理、醫(yī)療醫(yī)務(wù)及企業(yè)管理人才等。
專科經(jīng)營管理能有效落實收益和成本中心責任管理，推動醫(yī)療專科、臨床與職能部門的溝通，發(fā)揮醫(yī)師醫(yī)療專業(yè)能力，但也要注意以下方面。①公益性。?？浦黹_展科室損益分析時，要避免陷入以收減支的簡單模式誘導(dǎo)經(jīng)濟效益，應(yīng)將重心放在成本、作業(yè)、流程、質(zhì)量等方面。②職責范圍。經(jīng)管組和?？浦砣菀紫萑肟剖抑魅尾徊腔虺蔀榉爆嵤聞?wù)大籮筐的困境。③隊伍建設(shè)。鑒于科室主任的權(quán)威和醫(yī)療管理的復(fù)雜性，需要通過吸收大量專業(yè)人才進入專科助理隊伍、優(yōu)勝劣汰后才能形成高效的管理隊伍。④成本控制。開展?？平?jīng)營時應(yīng)按照床位和科室數(shù)量合理配置人力，以整合盤活醫(yī)務(wù)、財務(wù)、績效等存量人力為主，避免機構(gòu)臃腫化。⑤規(guī)模效應(yīng)。醫(yī)院專科經(jīng)營依賴于規(guī)模效應(yīng)，制度或作業(yè)修訂可應(yīng)用于整個醫(yī)院體系，專科管理隊伍培養(yǎng)乃至流動也要形成良性機制。⑥內(nèi)在動力。公立醫(yī)院普遍缺乏成本管控和提升運營績效的動力，實施效果還取決于能否持續(xù)推動。
（二）基于勞務(wù)技術(shù)價值的醫(yī)師薪酬分配
所謂醫(yī)師費，就是醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)后，均由醫(yī)院撥付事先擬定的比例金額作為醫(yī)師酬勞，與醫(yī)院經(jīng)營績效無關(guān)，核心是確立醫(yī)師和醫(yī)院的拆賬比例，其制度要點有：薪資結(jié)構(gòu)是完全變動薪，主要考慮到醫(yī)師診療產(chǎn)出可以量化，且臺灣健保支付起初以項目支付為主，采用完全變動薪可以激勵醫(yī)師積極性，即使要給付津貼等福利保障，也只是從醫(yī)師費收入中拿出部分以福利保障形式發(fā)放；分配與運營分開，醫(yī)師費制度將醫(yī)師和醫(yī)院視為合伙關(guān)系，醫(yī)院收入以拆賬方式分給醫(yī)院和醫(yī)生，醫(yī)師費是醫(yī)師勞務(wù)所得，不負擔醫(yī)院和科室運行風險；體現(xiàn)勞務(wù)價值，醫(yī)師費按投入精力、時間和貢獻度計算，例如高危險性、困難度大、花費時間長、使用人力多的項目分配比例高等；實行科內(nèi)“二次分配”，基于醫(yī)師群體執(zhí)行特征，按醫(yī)療服務(wù)收費標準表等計算得到的個人醫(yī)師費，通過“三三制”重新分配給醫(yī)師（按收入積分、年資積分和科內(nèi)積分等設(shè)權(quán)重），權(quán)衡醫(yī)師在醫(yī)療、科教、年資、管理等方面的貢獻；采取適度限高托低，醫(yī)師費制度包含保障薪、最高限額、超限基金等制度，既保障合理薪酬，又防止為提升績效犧牲醫(yī)療品質(zhì)或負荷過度；實行論病例計酬，主要是引導(dǎo)醫(yī)師由提升效率向重視效益轉(zhuǎn)變，長庚還在探索實行以論病例計酬增加績效分配額度；薪酬追溯核減機制，如果醫(yī)師發(fā)生逾越醫(yī)保設(shè)定額度部分或者發(fā)生費用核減，醫(yī)院會追回支付的醫(yī)師費。
長庚醫(yī)院醫(yī)師費與大陸公立醫(yī)院薪酬制度改革有相似之處：醫(yī)師收入與勞務(wù)操作性項目有關(guān)，與科室損益脫鉤，與藥品、醫(yī)用耗材收入脫鉤。雖然都實行院科兩級管理、科室內(nèi)醫(yī)師費總量也進行科室二次分配，但長庚醫(yī)院每個醫(yī)師均可以自行計算每月薪酬，并且醫(yī)師超勞務(wù)形成的當期不可分配薪酬進入科室“資金池”后、按照規(guī)定用于退休金、進修培訓(xùn)等，與大陸科室基金和科主任分配權(quán)不盡相同。在分配過程中，醫(yī)師費也能較好地處理醫(yī)師之間薪酬拆分問題，例如同一科室專長醫(yī)療和科教的醫(yī)師費拆分、開展多學科聯(lián)合治療的醫(yī)師費拆分等。
（三）基于高度集約運作模式的成本管控
隨著健保管理不斷加強，長庚醫(yī)院收入增長空間壓縮，成本控制壓力增強，形成了高度集約的成本運作模式。①行政制度集中高效。以醫(yī)管分工合治為例，行政中心下設(shè)供應(yīng)處、會計處、工務(wù)處等部門，集中處理各院區(qū)物資供應(yīng)、會計核算、后勤保障等事務(wù)，通過集團議價采購、統(tǒng)一配送供應(yīng)、提供共享管理服務(wù)等，充分發(fā)揮集團運作規(guī)模效應(yīng)。②責任中心管控制度。例如責任中心劃分后根據(jù)往年情況和管控空間設(shè)定可控成本管理目標，通過經(jīng)管組和?？浦淼葹榭浦魅蔚蓉熑沃行墓芾碚咛峁┹o助分析和決策支持，開展月度成本管控作業(yè)和異常管理等。③信息系統(tǒng)高度整合。全面整合總部和院區(qū)的內(nèi)部流程，做到所有數(shù)據(jù)源頭產(chǎn)生后，在各管理機構(gòu)的互相串聯(lián)、環(huán)環(huán)相扣，實現(xiàn)信息共享。
近年來，大陸公立醫(yī)院成本核算體系逐步建立，但要落實成本管控。一是要嚴格執(zhí)行醫(yī)院各項作業(yè)規(guī)范，成本管控難點在于各項制度落實不到位、基礎(chǔ)工作不扎實，以至成本管控需要“倒逼”其他基礎(chǔ)工作；二是整合院內(nèi)醫(yī)療和行政信息系統(tǒng)，采取成本分攤是次優(yōu)選擇，根本途徑是通過整合流程和信息，形成準確的收入和成本歸集，提高科室成本直接或計算計入。
三、分析及討論
（一）借鑒共享服務(wù)中心理念，探索醫(yī)院運作集團化
在健?？傤~控制和醫(yī)療市場競爭壓力下，長庚醫(yī)院依然能夠保持適度結(jié)余和穩(wěn)健運營，得益于集團化產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟和共享服務(wù)理念。公立醫(yī)院辦醫(yī)主體可以借鑒共享服務(wù)理念，以組織、技術(shù)和管理等引導(dǎo)醫(yī)院開展共享服務(wù)，推進醫(yī)院運作集團化。在醫(yī)院內(nèi)部層面，以存在一院多址、郊區(qū)和母體等情況的醫(yī)院為重點，在集中會計核算、物資供應(yīng)、后勤保障等方面挖掘潛力，減少因地理因素重疊設(shè)置職能部門，減少人力成本和管理成本；在公立醫(yī)院層面，辦醫(yī)主體在職責范圍內(nèi)著力推進技術(shù)共享（如統(tǒng)籌推進公立醫(yī)院信息平臺整合）和探索管理共享（如探索財務(wù)會計集中化管理等）。
（二）借鑒醫(yī)管分工合治理念，推動醫(yī)院管理職業(yè)化
貫徹共享服務(wù)理念，推動醫(yī)院集團化運作，需要相應(yīng)的機構(gòu)和隊伍來保障。長庚醫(yī)院運營管理的中樞是總部行政中心，與辦醫(yī)主體部分功能相似；長庚醫(yī)院在各院區(qū)設(shè)置管理部，部門主管與院長分工合治，但僅對行政中心負責，而辦醫(yī)主體可以向公立醫(yī)院委派總會計師履行相關(guān)職責。鑒于出資人所有權(quán)和醫(yī)院運營權(quán)劃分，辦醫(yī)主體或許不宜直接在公立醫(yī)院設(shè)置隸屬辦醫(yī)主體的醫(yī)院管理部，但可鼓勵有條件醫(yī)院內(nèi)部自行組建經(jīng)營管理組等機構(gòu)，行政架構(gòu)隸屬院長或總會計師領(lǐng)導(dǎo)，推動醫(yī)院管理職業(yè)化。此外，辦醫(yī)主體可以在醫(yī)院自愿探索基礎(chǔ)上，在運營管理機構(gòu)設(shè)置、分析管理等方面提供指導(dǎo)。
（三）開展醫(yī)院管理標準建設(shè)，提高醫(yī)院制度標準化
第2篇：財務(wù)共享中心管理制度范文
關(guān)鍵詞 ：煙草；財務(wù)；管理；創(chuàng)新
一、財務(wù)管理理論概論
第一，財務(wù)管理理論。1.財務(wù)管理的目標。有效的財務(wù)管理目標一般有利潤、資本利潤率、企業(yè)價值最大化等標準，但核心理財目標是財富最大化。2.財務(wù)管理內(nèi)容。一般包括與財務(wù)活動有關(guān)的所有可用貨幣表現(xiàn)的事項，其一般的核心管理內(nèi)容是籌資決策、投資決策和利潤分配決策。3.財務(wù)管理的原則。主要包括合法、平衡、利潤風險均衡以及分級管理原則。4.財務(wù)管理的環(huán)境。處理好財務(wù)管理環(huán)境一般指的是分析企業(yè)財務(wù)當前狀況和發(fā)展預(yù)期,把握財務(wù)活動優(yōu)勢和不利條件,以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標。
第二，全面預(yù)算管理理論。全面預(yù)算管理是指以企業(yè)的目標利潤為導(dǎo)向,對企業(yè)的經(jīng)營活動進行全面的預(yù)算管理,一般會通過編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、控制預(yù)算、調(diào)整預(yù)算來建立完整的管理控制體系,促使企業(yè)經(jīng)營活動按預(yù)算管理的軌道正常進行。
第三，管理信息化理論。是指企業(yè)為了系統(tǒng)控制自身從而進行高效運轉(zhuǎn)的目標而建立的信息傳遞、分析和反饋的綜合管理系統(tǒng)。該管理系統(tǒng)側(cè)重于對復(fù)雜的運作系統(tǒng)進行決策與控制。如采用定量化的方法對計劃、業(yè)務(wù)和控制工作進行決策；利用信息傳遞系統(tǒng)為各級決策者提供所需的經(jīng)過加工的有用數(shù)據(jù)；而系統(tǒng)還能將決策者的計劃、指令和實際執(zhí)行的業(yè)務(wù)相結(jié)合處理。
二、煙草公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析
（一）煙草公司現(xiàn)有財務(wù)管理模式
第一，財務(wù)人員的管理。地方市系統(tǒng)財務(wù)人員一般采用各煙草分公司屬地管理模式，而所轄的縣級分公司無獨立財務(wù)機構(gòu),以前的獨立法人的財務(wù)都已經(jīng)合并到新的綜合辦公室,外設(shè)一名報賬出納和會計，規(guī)模較大的生產(chǎn)原煙的分公司則另外設(shè)立財務(wù)室。分公司財務(wù)工作一般在業(yè)務(wù)上歸總公司財務(wù)科進行統(tǒng)一管理,但人事上一般還是由當?shù)胤止具M行管理。第二，財務(wù)制度的管理。一般的地方市公司實施系統(tǒng)的統(tǒng)一財務(wù)管理制度,總公司對全市系統(tǒng)的預(yù)算、投資和薪酬實行統(tǒng)一的考核和管理制度, 并分別設(shè)立了分公司人員參與的預(yù)算、投資和薪酬委員會，同時各分公司可依據(jù)總公司財務(wù)管理制度，制定出對應(yīng)的內(nèi)部管理流程和制度。第三，財務(wù)計劃的管理。財務(wù)計劃主要是利用全面預(yù)算管理來實現(xiàn)財務(wù)計劃目標，如利用編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算和預(yù)算考核來具象化企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、物流和投資計劃,預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)計劃管理的重要工具。第四，資金管理。煙草公司一般會從收支兩條線進行管理,一是全市總公司系統(tǒng)的銷售收入款項統(tǒng)一存入指定的公司賬戶,款項只進不出,然后由市公司財務(wù)科再定期轉(zhuǎn)入市公司的目標分賬戶，同時對縣級分公司采用報賬制資金核撥的管理模式, 各縣級分公司一般有20 萬日常開支的備用金,如果有額外的備用金開支需求，需填報相應(yīng)的資金申報單申請,經(jīng)市煙草公司財務(wù)科統(tǒng)一審核后才能撥付。
（二）模式優(yōu)缺點分析
第一，會計法規(guī)不健全,需加強違法處罰力度。如會計人員對會計原則和處理方法選擇有過大的選擇空間,致使許多會計人員利用非法職業(yè)判斷制造不實的會計信息。第二，監(jiān)督機制不健全。煙草公司的監(jiān)督系統(tǒng)有諸多弊端,如缺乏內(nèi)部審計監(jiān)督,雖公司內(nèi)部單獨設(shè)立審計監(jiān)督機構(gòu),但監(jiān)督機構(gòu)的審計人員囿于管理關(guān)系束縛而對企業(yè)內(nèi)部違法違紀的財務(wù)活動進行監(jiān)督不作為。第三，企業(yè)業(yè)績評價體系不合理。長期以來,煙草行業(yè)從上到下都是利用目標責任書作為考核領(lǐng)導(dǎo)政績的依據(jù),依據(jù)考核結(jié)果,兌現(xiàn)相關(guān)政策。第四，會計人員素質(zhì)較低。會計人員管理制度相對陳舊，煙草系統(tǒng)的財務(wù)工作人員基本沒有經(jīng)過系統(tǒng)的財務(wù)專業(yè)學習,專業(yè)知識和業(yè)務(wù)操作技能相對缺乏。
三、煙草公司財務(wù)管理模式優(yōu)化設(shè)計
第一，調(diào)整公司財務(wù)戰(zhàn)略,改革財務(wù)管理模式。公司要以規(guī)范、效率和靈活為原則制定新的煙草公司戰(zhàn)略目標,財務(wù)管理依據(jù)煙草公司的戰(zhàn)略目標,以規(guī)范為公司的第一原則,有效提高公司的財務(wù)管理效率。因此，煙草公司必須建構(gòu)系統(tǒng)的人員、資金、信息和管理相統(tǒng)一的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，加強財務(wù)管理的監(jiān)督與考核建設(shè)。第二，建立會計委派制度,財務(wù)人員進行集中管理。完善會計人員管理體制建設(shè), 設(shè)立專業(yè)委派會計管理機構(gòu)，推動各項委派會計管理制度建設(shè)，受委派會計人員要經(jīng)過嚴格的管理、指導(dǎo)、監(jiān)督和考核，并及時解決相關(guān)會計人員所遇到的問題。通過改革，可以改變會計人員的管理依附關(guān)系,保持其相對獨立資格,把業(yè)務(wù)能力強并且政治素質(zhì)高的人員委派到監(jiān)督單位,擔任主辦會計或財務(wù)主管,對重要會計崗位職位實施委派。第三，改革財務(wù)信息集成方式,優(yōu)化會計信息質(zhì)量。煙草公司因適應(yīng)改革新形勢,進行會計電算化建設(shè)，財務(wù)軟件、卷煙營銷軟件和管理軟件實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)共享。樹立全新的財務(wù)管理理念,通過網(wǎng)絡(luò)完成對財務(wù)集中管理。如可利用計算機網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、信息技術(shù)和財務(wù)軟件實現(xiàn)財務(wù)集中管理。
第四，實行全面預(yù)算管理。1.預(yù)算編制原則。遵循企業(yè)目標管理為向?qū)г瓌t；遵循簡潔高效原則；遵循科學合理原則；遵循“條條管理,塊塊使用”原則。2.預(yù)算編制方法和要求。依據(jù)編制標準和要求，完成預(yù)算表格和報告；編制預(yù)算時消除預(yù)算管理的不合理因素；接受預(yù)算管理委員會的相關(guān)審議，審議通過后上報有關(guān)部門。3.預(yù)算管理模式。預(yù)算通過后，由預(yù)算管理委員會辦公室制作預(yù)算管理責任書，遞交給黨組；預(yù)算通過后一般不再調(diào)整，重點控制數(shù)額較大單筆費用支出；預(yù)算編制與預(yù)算考核緊密掛鉤,并嚴格遵守相關(guān)預(yù)算考核辦法進行考核。
第五，完善資金管理體系，提高資金使用率。1.成立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心主要是為了控制公司資金的流動,讓子公司依據(jù)母公司所制定的發(fā)展戰(zhàn)略進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。2.建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。實施預(yù)算追蹤控制，建立相應(yīng)的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，以信息化為基礎(chǔ),對經(jīng)營管理活動中可能出現(xiàn)的風險實行預(yù)算監(jiān)控。
第3篇：財務(wù)共享中心管理制度范文
一、行政單位財務(wù)管理中存在的常見問題
（一）財務(wù)體制不完善
根據(jù)現(xiàn)行會計管理體制，行政事業(yè)單位的財務(wù)管理人員在人事上的監(jiān)督約束機制不完善。如相關(guān)財會人員在人事上不但要接受單位領(lǐng)導(dǎo)的具體指揮，還應(yīng)接受單位領(lǐng)導(dǎo)的工作任免，導(dǎo)致財會人員不能真正有效地行使其財務(wù)監(jiān)督職能。
（二）財務(wù)管理職能不健全
在實際的財務(wù)管理工作中，財務(wù)管理的職能不清，有的會計人員也不會主動過問。財務(wù)管理的職能中缺乏監(jiān)督，有的財務(wù)管理人員觀念比較淡薄，工作積極性也不是很高，造成了財務(wù)管理應(yīng)有的職能沒有發(fā)揮出來。最終導(dǎo)致行政單位的財務(wù)管理制度松散、固定資產(chǎn)管理混亂等現(xiàn)象的出現(xiàn)。
（三）財務(wù)公開程度不夠
在實際工作中，有的行政單位專項經(jīng)費的支出隨意性較大，將正常的公用經(jīng)費放在專項經(jīng)費中開支。核算中心因為對單位具體的業(yè)務(wù)不熟悉，也很難區(qū)分行政單位的經(jīng)費中所開支的專項經(jīng)費和正常經(jīng)費，不能完全達到監(jiān)督的目的。
（四）財務(wù)管理的信息技術(shù)水平較落后
我國有的行政單位會計信息工作基礎(chǔ)薄弱，信息技術(shù)水平落后、工作效率低，導(dǎo)致有的單位管理信息價值失效、會計信息嚴重失真，難以適應(yīng)當前現(xiàn)代電子政務(wù)和新財政體制的具體要求。
（五）財務(wù)分析制度不完善
有的行政單位缺乏本單位的財務(wù)分析制度。在實際工作中直接用會計報表和年終決算的編報說明代替行政單位的財務(wù)分析報告。有的行政單位的編報說明很簡單，不能客觀、深入地反映單位的財務(wù)收支狀況及其存在的問題，導(dǎo)致財政部門和單位決策者不能對單位的財務(wù)運行狀況有一個全面的了解，進而影響行政單位財務(wù)管理工作的正常運行。
二、解決行政單位財務(wù)管理問題的具體措施
（一）完善財務(wù)管理制度措施
1．健全財務(wù)管理程序。主要包括以下內(nèi)容：其一，崗位的合理設(shè)置，分工職責的明確以及相互制約機制的建立；其二，對各項費用開支標準和審批權(quán)限的管理；其三，對原始憑證合法合理性的審核、及時制單及實物保管等措施的監(jiān)管；其四，預(yù)算監(jiān)督、專項經(jīng)費檢查、復(fù)核等制度的建立。
2．制定詳細的內(nèi)部審計制度。制定詳細的內(nèi)部審計制度是行政單位審計人員開展工作的需要，也是對財務(wù)人員的約束。對于行政單位財務(wù)管理來說，需要關(guān)注以下幾點：其一，是否有效地執(zhí)行預(yù)算；其二，制度和程序是否確實得到貫徹和建立的標準是否得到遵循；其三，財政資金是否充分發(fā)揮效率和固定資產(chǎn)等財產(chǎn)物資是否被充分使用等。
（二）推行財務(wù)管理的信息化建設(shè)措施
在日常實際工作中，財政管理部門需要大量數(shù)據(jù)和文件資料。另外，財政體制改革后，對行政單位的要求也有所提高，如對預(yù)算編制要求更加細化，對固定資產(chǎn)的采購也要求先有預(yù)算，要經(jīng)過審批才能采購等。這些都增加了實際工作量。所以，為適應(yīng)新財政體制，應(yīng)改變傳統(tǒng)的工作做法。推行財務(wù)管理信息化建設(shè)就是一個重要的方面，信息化建設(shè)主要有對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的處理、加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的資源共享、財務(wù)處理軟件的開發(fā)、文檔管理的開發(fā)等內(nèi)容。所以，積極探索設(shè)施的共建、資源的共享，充分利用電腦和網(wǎng)絡(luò)資源，在確保各部門工作正常開展的前提下，提高公共資源的利用率，對提高行政單位的財務(wù)管理水平有重大的現(xiàn)實意義。
（三）完善會計集中核算制度措施
1．會計集中核算的具體措施。會計集中核算的具體措施主要從以下幾個方面進行：其一，健全和完善會計法規(guī)體系，進一步規(guī)范預(yù)算單位、會計核算中心、主辦銀行之間的權(quán)責關(guān)系；其二，健全單位內(nèi)部會計監(jiān)督制度與內(nèi)部控制制度；其三，改善會計核算中心、行政單位、銀行間的信息溝通；其四，制定合理的獎懲制度。
2．會計集中核算的重要作用。其一，會計集中核算是從源頭上治理腐敗和加強財政管理的積極探索，實行會計集中核算后，會計人員的人事權(quán)與考核權(quán)與單位管理相分離，使會計人員敢堅持原則，依法辦事，有效發(fā)揮會計監(jiān)督職能。其二，有利于集中閑中到中心管理，避免了資金的分散管理、多頭管理等局面出現(xiàn)，有助于提高資金的使用效率。其三，有利于精簡人員，規(guī)范會計核算，提高工作效率。實行會計集中核算后，一個會計人員可同時核算幾家單位，同時，有利于建立統(tǒng)一規(guī)范的會計核算辦法和工作制度，提高工作效率。
（四）加強對公用資金的管理措施
1．實行財務(wù)公開制度。行政單位可以在行政單位的公開場合或本單位電子政務(wù)內(nèi)網(wǎng)上設(shè)立財務(wù)公開墻，接受廣大群眾的監(jiān)督。公開的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：其一，固定資產(chǎn)使用的情況，主要有固定資產(chǎn)的購置、使用和變賣等；其二，專項的收支、下?lián)芮闆r及預(yù)算外資金的收入、上繳、開支、下?lián)艿惹闆r；其三，行政單位財務(wù)的收入和支出情況，如招待費、醫(yī)藥費、差旅費、會議費等的使用情況。
2．加強對公用資金的控制。主要包括以下內(nèi)容：其一，對支出資金建議是否得到批準的確認、是否按照預(yù)算確定的類別提出來。其二，資金是否已按預(yù)算意圖被撥付使用，且在預(yù)算確定的各個支出類別都保留有充足資金。其三，對付款義務(wù)發(fā)生的確認，是否有人可以證明商品已經(jīng)交付、服務(wù)已經(jīng)提供。相關(guān)憑據(jù)是否正確。其四，詳細審查支出和報告中是否存在違規(guī)行為。
第4篇：財務(wù)共享中心管理制度范文
2009年，安陽縣成立“三資”委托中心，并要求各鄉(xiāng)鎮(zhèn)對所轄村“三資”進行清理、登記工作，徹底澄清家底。一是要按照“全面覆蓋，客觀真實”的原則，以現(xiàn)有會計資料為基礎(chǔ)，先賬內(nèi)后賬外核實農(nóng)村集體經(jīng)濟組織所有的資金、資產(chǎn)和資源，對賬外實物清查核實、補充登記，有賬無物的查明原因，按規(guī)定申報處理。二是要摸清債權(quán)債務(wù)，對相關(guān)經(jīng)濟合同、協(xié)議進行全面梳理，不規(guī)范的合同依法糾正。違反法律、嚴重損害集體利益的合同進行撤銷變更。對資產(chǎn)、資源及經(jīng)濟合同建立臺賬，一式兩份，鄉(xiāng)村存檔。
二、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟信息化管理中存在的問題
（一）財務(wù)管理等各項制度有待完善
如農(nóng)村財務(wù)管理制度，在票據(jù)管理、財務(wù)公開審批、貨幣資金管理、集體資產(chǎn)資源清查、經(jīng)營和處置、財務(wù)公開管理、審計監(jiān)督制度等方面管理上沒有明確詳細的規(guī)定，導(dǎo)致個別賬務(wù)處理不規(guī)范，如留歸村集體的土地補償費，應(yīng)納入“公積公益金”科目進行核算，而個別鄉(xiāng)鎮(zhèn)計入其他收入科目。
（二）對村級財務(wù)監(jiān)督不到位、不完善
村務(wù)監(jiān)督委員會作為村級監(jiān)督的主體，其工作人員整體素質(zhì)有待提高，專業(yè)知識嚴重缺乏。監(jiān)委會作為村級財務(wù)和重大事項的最重要防堤起不到作用，村級監(jiān)督起不到應(yīng)有的作用，更有個別監(jiān)委會公章在支書主任手中。
（三）財務(wù)收支情況要按時公布
安陽縣按照制度要求，一般的財務(wù)事項至少每2個月公布1次，涉及農(nóng)民利益的重大問題以及群眾關(guān)心的事項要及時公開；集體財務(wù)往來事項較多的村，財務(wù)收支情況應(yīng)每月公布1次；村集體經(jīng)濟組織應(yīng)當在每2個月末或每月結(jié)束后15天內(nèi)公開集體財務(wù)，接受村民監(jiān)督。
（四）基層農(nóng)經(jīng)隊伍建設(shè)基礎(chǔ)薄弱
由于河南省整個大環(huán)境對農(nóng)村財務(wù)管理薄弱及部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，基層農(nóng)經(jīng)人員嚴重缺編?！叭Y”中心人員少，無法滿足財務(wù)制度上規(guī)定的專崗專人的要求。自2003年機構(gòu)改革撤銷農(nóng)經(jīng)站，將各鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)經(jīng)工作人員并入鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)服務(wù)中心后，部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)“三資”中心人員減少，有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至只有1個人，有的還服務(wù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心工作，參與包村，無法正常開展工作。“三資”中心人員面對大量工作，疲于應(yīng)付各村賬務(wù)，無暇顧及提高自己的專業(yè)水平，無法保障高質(zhì)量開展工作。同時，缺乏有針對性的培訓(xùn)機會，已有的知識儲備和專業(yè)技能不足于應(yīng)付新農(nóng)村建設(shè)中的新生事物。鄉(xiāng)村“三資”管理人員沒有工作補貼，在待遇等方面更得不到保障。
（五）農(nóng)業(yè)經(jīng)濟管理人員對農(nóng)
業(yè)信息化不夠重視在目前階段的農(nóng)村中，許多村干部甚至是負責農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的會計人員對農(nóng)業(yè)信息化管理都不是很了解，更加談不上實施和建設(shè)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟信息化管理體系了。甚至一些地方政府的領(lǐng)導(dǎo)和會計人員簡單地認為使用計算機就等同于農(nóng)業(yè)信息化管理，使地方政府的管理人員缺乏對農(nóng)業(yè)經(jīng)濟信息化管理的熱情和主動性，導(dǎo)致我國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟管理信息化的建設(shè)工作遲遲未取得成效。雖然一些地方政府在國家的號召下建立了農(nóng)業(yè)經(jīng)濟信息化管理的專門部門，但缺乏對其運行的管理意識和管理經(jīng)驗，使得這些部門和管理機構(gòu)都十分缺乏專業(yè)性，從而在我國農(nóng)村中還無法全面實現(xiàn)農(nóng)業(yè)信息的共享。
（六）審計人員對信息化技術(shù)
了解不夠?qū)I(yè)在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟管理中，一些地方政府審計人員沒有經(jīng)過專門的經(jīng)濟管理培訓(xùn)，缺乏信息化的管理意識和管理知識，甚至對計算機的知識都不是很了解，這就導(dǎo)致在工作中無法充分的應(yīng)用信息化技術(shù)，也無法獲得高效、有用的信息，這就使他們對工作中的一些問題無法充分解決，尤其是一些新事物、新技術(shù)。
三、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟信息化建設(shè)中的要點
（一）增加對農(nóng)業(yè)信息化的重視
向地方政府充分宣傳農(nóng)業(yè)經(jīng)濟信息化建設(shè)的相關(guān)知識，激發(fā)他們的學習熱情，并糾正他們對農(nóng)業(yè)信息化認識的錯誤觀點。然后加大政府部門的宣傳力度，讓農(nóng)業(yè)經(jīng)濟信息化建設(shè)走進農(nóng)村，走進千家萬戶，推動農(nóng)業(yè)經(jīng)濟信息化管理的建設(shè)，提高農(nóng)民的經(jīng)濟收入，為農(nóng)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展作出貢獻。
（二）對農(nóng)業(yè)經(jīng)濟信息化進行
整合和共享建立全面科學的農(nóng)業(yè)信息共享平臺，進而推動農(nóng)業(yè)信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)平臺的建設(shè)和農(nóng)業(yè)信息資源的整合與共享，充分實現(xiàn)全國范圍內(nèi)的農(nóng)業(yè)信息共享。同時采用多種信息化傳播平臺進行農(nóng)業(yè)信息的傳播和分享，將通信、電視廣播、新聞報紙等多個媒體平臺充分利用起來，提供更好的農(nóng)業(yè)信息共享途徑。
（三）加強對農(nóng)業(yè)經(jīng)濟信息化
建設(shè)人員的培訓(xùn)農(nóng)業(yè)信息化管理的整體建設(shè)水平取決于農(nóng)業(yè)信息化的建設(shè)人員和管理人員，隨著信息化技術(shù)的迅猛發(fā)展，對農(nóng)業(yè)經(jīng)濟信息化管理人員的專業(yè)素質(zhì)要求也越來越高。因此，要定期對地方政府的工作人員進行信息化技術(shù)的培訓(xùn)，尤其是涉及到農(nóng)業(yè)經(jīng)濟管理部門的審計和會計人員，以便更好地建設(shè)和發(fā)展農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的信息化管理。
四、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟信息化管理狀況
第5篇：財務(wù)共享中心管理制度范文
一、實行會計集中核算的意義
實行會計集中核算，是我國會計管理體制的重大變革，是一項前景光明的改革。實行會計集中核算就是為了加強資金收支的管理和監(jiān)督力度，規(guī)范財務(wù)管理和會計行為，提高資金使用效益，建立公開、高效、廉潔、務(wù)實的管理運行機制。
（一）強化了監(jiān)督職能，有利于從源頭上遏制腐敗現(xiàn)象
納入會計核算中心管理的單位所有收支都通過核算中心一個賬戶進出，進行會計統(tǒng)一核算。核算中心有權(quán)對各單位的收支事項和憑證進行合理性、合法性審查，對不符合政策、法規(guī)規(guī)定的收支和憑證可以要求有關(guān)單位糾正或補辦手續(xù)，資金的使用管理由以前的事后監(jiān)督轉(zhuǎn)為事前的全方位和全過程的監(jiān)控，從而將有效地阻止單位財務(wù)收支中違規(guī)違法行為的發(fā)生，杜絕不合理的支出。
（二）規(guī)范了會計基礎(chǔ)工作，提高了會計信息的質(zhì)量
各單位的會計業(yè)務(wù)納入核算中心統(tǒng)一核算，中心調(diào)配業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的專職會計人員，并運用會計電算化系統(tǒng)，嚴格按照國家統(tǒng)一會計制度進行核算，提高了會計核算工作的質(zhì)量，保證了會計核算資料的真實性、完整性、及時性和統(tǒng)一性。
（三）強化了資金管理，提高了資金使用效益
支出單位的資金集中在會計核算中心的單一賬戶，及時反映了資金整體運行情況，為上級部門掌握各預(yù)算單位資金使用和撥付情況，從宏觀上管理好各單位資金，搞好統(tǒng)一調(diào)度打下了基礎(chǔ)。同時通過會計中心對單位每筆資金的審核，保證了每筆資金都按預(yù)算、按項目使用，從根本上斷絕了擠占、挪用、截留、浪費現(xiàn)象的發(fā)生，提高了資金的使用效益。
（四）會計監(jiān)督的作用明顯提高，財務(wù)人員的地位得到加強
核算中心的成立，將單位原有的算賬、記賬、分析等工作交由核算中心接替，將單位會計從繁瑣重復(fù)工作中解脫出來，使其有更多的時間和精力開展財務(wù)管理工作。資金的使用權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分離，也使得財務(wù)人員的“站得住的頂不住，頂?shù)米〉恼静蛔 钡默F(xiàn)象得到解決。
（五）推進了預(yù)算制度改革
實行會計集中核算，能夠全方位、全過程掌握和監(jiān)督各單位每筆資金的活動情況，核算中心為預(yù)算的編制提供了準確的信息和基礎(chǔ)的資料，也促使單位嚴格執(zhí)行預(yù)算，保證其支出的有序性、計劃性，從根本上杜絕在預(yù)算執(zhí)行中的克扣、截留、挪用等現(xiàn)象。
二、實行會計集中核算存在的問題
實行會計集中核算后，在現(xiàn)有的條件下最大程度地約束了單位的支出行為。因此，在會計核算中心運作過程中，難免會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的地方。
（一）缺乏規(guī)范的預(yù)算管理基礎(chǔ)
實行會計集中核算，改變了單位分散管理資金的現(xiàn)狀，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理和集中收付，但是由于當前的預(yù)算管理制度還不健全，還沒有建立一套科學的預(yù)算管理體系；同時，預(yù)算監(jiān)督機制也很不健全，審計等部門的監(jiān)督職能還較薄弱，預(yù)算執(zhí)行不力的矛盾相當突出。實行集中統(tǒng)一核算，核算中心接受支付申請的依據(jù)是單位的預(yù)算指標，沒有預(yù)算指標或超預(yù)算指標的支付申請，核算中心有權(quán)予以拒絕，從而起到強化預(yù)算約束的作用。所以，集中統(tǒng)一核算有賴于預(yù)算編制的相應(yīng)改革，也就是說預(yù)算要細編，實行部門預(yù)算，支出預(yù)算要細化到每個部門及每個項目，核算中心根據(jù)細編的預(yù)算指標辦理各項資金支出。而目前納入核算中心管理的單位在實行部門預(yù)算規(guī)范化方面尚有差距，在支出方面隨意性仍然存在，預(yù)算對支出的控制和約束非常薄弱。
（二）缺乏可行的、統(tǒng)一的經(jīng)費開支標準
由于現(xiàn)行的經(jīng)費開支標準遠遠落后于實際，給會計人員的實際操作帶來困難。比如現(xiàn)行的差旅費開支標準與實際支付有較大差距，會計核算中心把關(guān)較為困難，靈活性與原則性的尺度較難把握，勢必造成與各預(yù)算單位之間的矛盾；各預(yù)算單位執(zhí)行不統(tǒng)一的經(jīng)費開支標準，或者沒有按經(jīng)費開支標準規(guī)定執(zhí)行，以及預(yù)算單位自立名目發(fā)放福利獎金的現(xiàn)象時而發(fā)生，這就經(jīng)常會產(chǎn)生對某一支出項目預(yù)算單位請求支付與核算中心拒絕支付的矛盾，這也是擺在核算中心面前急需解決的問題。
（三）會計核算與財產(chǎn)物資管理相脫節(jié)
集中核算將記賬、算賬、報賬等工作進行了集中，而對實物、資產(chǎn)、合同等需要反映的經(jīng)濟事項分散在單位，造成會計管理職能難以深入，雖然強化了會計核算職能和監(jiān)督職能，但弱化了會計管理職能。如果不加強解決預(yù)算單位財產(chǎn)物資管理，又將造成新的腐敗之源。
（四）核算中心人員少，工作量大
建立會計核算中心后，取消了單位銀行賬戶，由核算中心在銀行開設(shè)統(tǒng)一核算賬戶，集中辦理資金收付，進行統(tǒng)一會計核算。各單位的財務(wù)工作主要都集中在會計核算中心。從目前運行情況來看，核算中心人員少，工作量過大，單位在中心報賬等候時間較長，核算中心的明細科目分類過粗，以至單位無法了解單位的財務(wù)活動的真實情況，從而使核算單位與中心之間造成一些矛盾，特別是核算業(yè)務(wù)量較大的核算中心，這些矛盾更加突出，如果核算中心人員長期超負荷的工作，勢必造成諸多不良的后果。
三、對完善會計核算中心的建議
（一）強化核算管理，建立一套科學的預(yù)算管理體系
部門預(yù)算是一個涵蓋部門所有資金的完整預(yù)算，其預(yù)算編制以部門為單位，將各類不同性質(zhì)的各項資金均統(tǒng)一反映在該部門的預(yù)算之中。部門預(yù)算的編制采用綜合預(yù)算形式，統(tǒng)籌考慮部門和單位的各項資金，將預(yù)算內(nèi)外資金全部納入預(yù)算管理。因此，要進一步推行預(yù)算管理改革，制定科學、符合實際的定員定額標準，改進和完善預(yù)算支出體系，早編細編預(yù)算。通過提前編制預(yù)算，延長預(yù)算編制時間，使預(yù)算細化到各個部門及各個項目，提高預(yù)算的科學性、合理性。預(yù)算單位所有的支出都要嚴格按規(guī)定標準和相應(yīng)的科目列入預(yù)算，預(yù)算一經(jīng)審核批準，核算中心和預(yù)算單位都要嚴格按預(yù)算執(zhí)行；財政部門要對各部門實行從預(yù)算編制、預(yù)算下達、資金撥付到資金使用的全過程監(jiān)督管理，并追蹤問效，切實強化預(yù)算管理，為會計核算中心運行提供良好的外部環(huán)境。
（二）明確經(jīng)費開支標準，規(guī)范經(jīng)費支出渠道
建議制定一套切實可行的經(jīng)費支出標準，在各個單位統(tǒng)一執(zhí)行，從而在制度上遏止各單位在費用支出上互相攀比、濫發(fā)錢財?shù)默F(xiàn)象。
（三）完善內(nèi)外監(jiān)控制度，確保資金、財產(chǎn)物資的安全
由于資金集中管理后，資金管理的風險也大為集中，必須加強內(nèi)控，建立內(nèi)部制約機制，防范風險。每一筆支出都應(yīng)實行事前審核，核對金額，在保證憑證真實、準確、合理、合法后，才能通知銀行付款。要建立大額費用審批制度，超指標審批制度，超用款計劃審批制度，大額借款審批制度以及預(yù)算單位的財產(chǎn)物資管理制度等內(nèi)控制度，明確責任。同時，會計核算中心還要主動接受外部監(jiān)督，向預(yù)算單位反饋資金支付的信息，與單位形成相互牽制的機制，接受內(nèi)部監(jiān)督部門，審計等職能部門的監(jiān)督，保證資金、財產(chǎn)物資的安全。
（四）開通遠程報賬和遠程查賬系統(tǒng)
會計核算中心要建立一個高效的運轉(zhuǎn)機制，必須立足于電算化和網(wǎng)絡(luò)化，用現(xiàn)代信息技術(shù)手段來處理日常工作。為了從根本上解決核算中心工作人員的超負荷工作量，可以實行遠程報賬，從而大大地減少工作量，這樣就可以有更多的精力從事單位的財務(wù)和預(yù)算管理工作。對單位而言，報銷和憑證的輸入工作可以在幾天的時間里分散進行，到中心報賬時可以減少報賬等候時間，另外還可以根據(jù)自己單位工作的特點和需求設(shè)置一些明細科目，有利于對單位進行財務(wù)管理。整個管理流程完全自動化，單位、前臺、后臺之間數(shù)據(jù)資源完全共享，避免了重復(fù)勞動，從而大大地提高了工作效率。開通遠程查賬系統(tǒng)，可以使單位及時了解單位預(yù)算執(zhí)行情況，財務(wù)收支情況等，增進核算中心與單位之間的會計信息交流。
第6篇：財務(wù)共享中心管理制度范文
關(guān)鍵詞：鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院；會計集中核算；探討
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
09年7月開始，安徽省肥東縣衛(wèi)生局建立會計核算中心，負責全縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財務(wù)收支的核算和監(jiān)督，堅持“集中支付、分戶核算、統(tǒng)一管理”的原則，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院實行收支兩條線管理。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院只設(shè)立財務(wù)經(jīng)辦員，通過幾年來的運行和結(jié)合其他縣的成功做法，已摸索出適合自身特點的一些工作模式和規(guī)范，基本實現(xiàn)了預(yù)定的工作目標和任務(wù)，下面通過肥東縣衛(wèi)生局會計核算中心的做法和運行以來的實踐，對集中核算制度的利弊進行探討。
一、主要做法
（一）設(shè)立會計核算中心，實行集中核算。針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院會計基礎(chǔ)工作薄弱、領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理意識淡薄、內(nèi)控制度不健全、會計信息失真等問題，經(jīng)縣編委批準，縣衛(wèi)生局成立會計核算中心，對全縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院實行會計集中核算，在單位資金所有權(quán)、資金使用權(quán)、財務(wù)自和會計主體不變的前提下，取消單位銀行基本賬戶、會計和出納，各單位設(shè)財務(wù)經(jīng)辦員，具體辦理單位財務(wù)收支結(jié)算等經(jīng)濟業(yè)務(wù)。
（二）建章立制，規(guī)范會計集中核算 制訂會計核算中心管理規(guī)定、管理實施細則和落實會計集中核算管理的有關(guān)紀律要求，明確中心主任、副主任、會計主管、資金會計、記賬會計、系統(tǒng)管理員以及各單位財務(wù)經(jīng)辦員等各崗位職責，建立并完善會計集中核算業(yè)務(wù)流程和各崗位操作規(guī)程，保證了會計集中核算和核算單位有規(guī)可依，有章可循，也為核算中心業(yè)務(wù)工作規(guī)范運作、照章辦事、高效服務(wù)提供了有力的保障。
二、會計集中核算的成效
（一）規(guī)范了會計基礎(chǔ)工作，財務(wù)管理水平和會計信息質(zhì)量得到了提高。實行集中核算后，單位只設(shè)財務(wù)經(jīng)辦員負責日常事務(wù)，核算中心嚴格按照國家統(tǒng)一財務(wù)會計制度規(guī)范賬務(wù)處理，采用會計電算化管理，使用統(tǒng)一的財務(wù)軟件進行賬務(wù)處理，因而能夠及時、準確提供會計業(yè)務(wù)信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供真實可靠的財會信息依據(jù)。
（二）加強了會計監(jiān)督職能，從制度上和運作程序上規(guī)范了鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財務(wù)行為。成立會計核算中心后，從源頭上杜絕了單位違規(guī)開戶、坐支、截留、挪用財政資金等問題產(chǎn)生，初步形成了預(yù)防監(jiān)督機制，也在一定程度上減少了部分單位在使用財政資金上的隨意性。
（三）節(jié)約了人力資源，提高了工作效率。實行會計集中核算，單位的會計核算和管理由會計核算中心負責，核算效率也因會計電算化的實施而大大提高。
（四）強化了資金的統(tǒng)一管理，提高了資金使用效率。實行會計集中核算和國庫統(tǒng)一收付，有利于對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院資金的統(tǒng)一管理，使資金調(diào)度更加靈活，有效地提高了資金的使用效率，增強了宏觀調(diào)控能力。
（五）會計業(yè)務(wù)決策者與執(zhí)行者的分離，杜絕了做假賬現(xiàn)象。以往會計做假賬的發(fā)生，多數(shù)是會計業(yè)務(wù)的決策者即單位領(lǐng)導(dǎo)指使，會計人員出于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系或自身利益需要而具體操作，實行會計集中核算，會計人員的隸屬、工資關(guān)系與核算單位分離，單位領(lǐng)導(dǎo)不可能指使會計人員做假賬，這種管理模式基本杜絕了做假賬。
三、實行會計集中核算后存在的問題
（一）實行集中核算后，外部財務(wù)監(jiān)督得到加強，但內(nèi)部牽制機制弱化。會計集中核算將記賬、算賬、報賬等工作集中于核算中心，而對實物、資產(chǎn)、合同等需要反映的經(jīng)濟事項仍然分散在單位，使單位的財務(wù)管理工作弱化。
（二）只設(shè)財務(wù)經(jīng)辦員后，財務(wù)狀況知情面范圍縮小，一支筆審批，支出情況不公開透明。中心對單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的真實性無法掌握，有些復(fù)雜問題也難以分辨。經(jīng)辦會計即使發(fā)現(xiàn)有一些違規(guī)列支的行為，也很難進一步深究。
（三）集中核算的實施不利于責任的劃分。中心經(jīng)辦會計無法對票據(jù)進行深入研究分析其真實合法性。盡管會計集中核算中心成立的前提條件是資金的三項權(quán)利不變，但單位仍會將相關(guān)責任推向會計核算中心，當出現(xiàn)虛假會計信息或遺漏核算事項時，就會出現(xiàn)核算中心和核算單位之間的相互推諉，責任不清。
四、會計集中核算的體會
（一）完善會計崗位責任制度、檔案及軟件的保管和維護制度、收支管理制度、績效評價制度以及獎懲制度等，加強鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院內(nèi)部的管理。
（二）落實財產(chǎn)物資清查制度，核算中心定期與鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院進行物資清查，保證賬實相符并落實責任制。
（三）制定統(tǒng)一可行的經(jīng)費開支標準，特別是在發(fā)放獎金、加班補助、福利費等方面制定科學統(tǒng)一的標準。對那些涉及面廣、政策性強、支出數(shù)額大的項目，必須經(jīng)過嚴格的審批流程方可執(zhí)行。
（四）建議實施遠程賬務(wù)處理系統(tǒng)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財務(wù)經(jīng)辦員可在院內(nèi)登錄財務(wù)處理系統(tǒng)進行相關(guān)操作和查詢，使鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和會計核算中心之間的數(shù)據(jù)資源共享，單位能及時了解財務(wù)收支情況，增進會計核算中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院之間的會計信息交換。
實踐證明，盡管目前在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院實行會計集中核算還存在許多問題需要完善，但在加強資金收支管理、改變會計核算方式等方面都已取得了成功的經(jīng)驗，我們應(yīng)充分認識集中核算改革的重要性。目前主要工作就是鞏固集中核算的成果，以加強預(yù)算執(zhí)行控制和財務(wù)管理為主要任務(wù)，轉(zhuǎn)變工作職能，理順內(nèi)外關(guān)系，不斷總結(jié)和改進管理工作方法，促進財務(wù)管理工作適應(yīng)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的長遠發(fā)展。
參考文獻：
第7篇：財務(wù)共享中心管理制度范文
一、結(jié)合公司實際情況建立合適的全面預(yù)算管理模式
集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營理念、管理方式、組織架構(gòu)等方面的不同決定了其全面預(yù)算管理模式，A集團公司運作良好的預(yù)算管理模式在B公司可能就不適用，公司前階段效果極佳的預(yù)算管理模式在現(xiàn)階段沿用可能就效果甚微，因此根據(jù)集團實際情況選擇不同的預(yù)算管理模式是非常必要的。下面以A集團公司為例簡要闡述：
為適應(yīng)A集團的機構(gòu)整合和業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，以及越來越精細化的管控要求，A集團公司的全面預(yù)算管理模式經(jīng)歷了一系列的改變：成本中心管理模式 最開始實施預(yù)算時全體公司員工普遍認為預(yù)算就是財務(wù)的預(yù)算，主要目的就是降低各項成本費用，提高利潤，故公司采用成本中心的管理模式，集團所屬的每個子公司都是一個大的成本中心，通過對各成本中心的成本費用控制，達到降本增效的作用。該模式在初始階段為公司節(jié)約了大量成本，創(chuàng)造了高額利潤。利潤中心管理模式，隨著集團的發(fā)展，簡單的成本費用控制不能帶動各個成本中心的積極性，故啟用了利潤中心，各個利潤中心創(chuàng)造利潤的而不是花費成本的，讓其內(nèi)心產(chǎn)生自豪感，激發(fā)其主人翁意識提高工作業(yè)績。根據(jù)組織架構(gòu)設(shè)立多個利潤中心，此模式前期還有一定效果，但由于利潤中心太多，凝聚力差，經(jīng)常為利潤爭來爭去，產(chǎn)生推諉扯皮，不利于集團整體目標的實現(xiàn)，因此為把各個子公司有效結(jié)合起來，形成一個利益共同體勢在必行，最后確定了以產(chǎn)品為紐帶的利益共同體，將研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)的子公司集為一體，命名為產(chǎn)品線利潤中心，來實現(xiàn)產(chǎn)品利潤的最大化，此模式非常適合A集團的實際情況，推出前期就卓有成效。
二、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的有效結(jié)合
全面預(yù)算管理是集團實施內(nèi)部控制的重要手段，而健全的內(nèi)部控制體系則保障全面預(yù)算管理工作的有效開展，兩者相輔相成，將兩者有機的結(jié)合在一起，能合理降低公司各項風險，提高資源使用效率，有效控制各項經(jīng)營活動。
（一）健全內(nèi)部控制體系，識別全面預(yù)算管理各項風險
內(nèi)部控制體系的建設(shè)由集團董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及內(nèi)部各職能部門共同參與實施，旨在實現(xiàn)控制目標，一般從內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5個方面建立，首先建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)控制體系，需遵循制衡性原則，其次建立集團各業(yè)務(wù)層面的控制體系，根據(jù)成本效益原則對各項業(yè)務(wù)如投融資、研發(fā)、采購、存貨、招投標、基建、銷售等實施關(guān)鍵控制。
而預(yù)算控制作為內(nèi)部控制活動的一部分，要求集團實施全面預(yù)算管理制度，明確各責任中心的職能權(quán)限，規(guī)范預(yù)算編制、審定、下達和執(zhí)行程序，識別各環(huán)節(jié)的各項風險。A集團通過繪制預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的風險地圖，標識風險等級，為預(yù)算控制奠定基礎(chǔ)，如：銷售預(yù)算編制環(huán)節(jié)風險地圖主要由銷量風險，產(chǎn)品銷售價格風險、廣宣費用風險、售后服務(wù)費用風險、各產(chǎn)品費用分配風險等組成，其中銷量風險直接影響全集團后續(xù)所有經(jīng)營活動（采購、制造、研發(fā)等環(huán)節(jié)）的預(yù)算，銷售價格風險直接關(guān)系到產(chǎn)品預(yù)測利潤，各產(chǎn)品費用分配不合理直接決定各產(chǎn)品的命運，此產(chǎn)品是擴大規(guī)模生產(chǎn)還是停產(chǎn)。
（二）完善全面預(yù)算管理體制，明確各環(huán)節(jié)的審批權(quán)限、確定各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點
梳理集團現(xiàn)有預(yù)算體系，結(jié)合內(nèi)控制度判斷預(yù)算機構(gòu)設(shè)置是否合理，預(yù)算決策機構(gòu)、工作機構(gòu)、和執(zhí)行機構(gòu)的職責分工是否合理，兩兩不相容的崗位是否有相互制約和監(jiān)督，各項預(yù)算制度是否健全，各項預(yù)算流程是否完善，通過漏洞完善形成有效的全面預(yù)算管理體制。
根據(jù)全面預(yù)算管理體制，確定各環(huán)節(jié)的審批權(quán)限，分常規(guī)審批權(quán)限和非常規(guī)權(quán)限，如：A集團常規(guī)的年度預(yù)算審批，產(chǎn)品線利潤中心的年度預(yù)算經(jīng)產(chǎn)品線經(jīng)理批準后報預(yù)算管理工作機構(gòu)審核，再報預(yù)算管理委員會審批，最后經(jīng)股東大會審議批準；而非常規(guī)的預(yù)算調(diào)整等特殊事項，制定相應(yīng)的權(quán)限金額審批表進行逐級審批，對于重大調(diào)整事項則需聯(lián)簽。
確定預(yù)算各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點，制定相應(yīng)的控制措施；預(yù)算編制環(huán)節(jié)，明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法，確保預(yù)算編制合理、程序適當，方法科學；預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，加強事前、事中控制，落實預(yù)算責任制，同時加強預(yù)算的分析，通過預(yù)算執(zhí)行偏差的糾正，確保不偏離預(yù)算目標；預(yù)算考核環(huán)節(jié)，成立考核小組，作為第三方按預(yù)算考核制度進行考核，同時結(jié)合績效考評制度，獎懲分明，形成有效的激勵機制。
三、全面預(yù)算管理與信息化工具的有效結(jié)合
因集團公司子公司多、預(yù)算數(shù)據(jù)量大，用EXCEL做預(yù)算編制和預(yù)算考核不僅工作量大，且數(shù)據(jù)的準確性也難以保證，很難達到精細化管理的需求。按內(nèi)部控制要求，需借助信息系統(tǒng)，實現(xiàn)自動集成，減少人工編制，減少和消除人為操縱因素，杜絕數(shù)據(jù)失真，提高數(shù)據(jù)的準確性，提高預(yù)算控制效率，實現(xiàn)對各項業(yè)務(wù)和指標的自動控制，為集團經(jīng)營管理決策提供準確信息，故全面預(yù)算管理與信息化工具的結(jié)合非常有必要。
（一）建立預(yù)算系統(tǒng)，拋棄手工預(yù)算
結(jié)合集團實際開發(fā)預(yù)算系統(tǒng)，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，預(yù)算系統(tǒng)中直接設(shè)定預(yù)算編制原則，通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入，則能形成一套完整的年度或者月度預(yù)算表。
（二）對接各模塊信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享
集團公司通常存在很多模塊的信息系統(tǒng)，為保證數(shù)據(jù)的一致性，確保各項指標的實際數(shù)據(jù)均來源于一線數(shù)據(jù)，預(yù)算系統(tǒng)與各模塊信息系統(tǒng)作接口，直接取得各項指標的實際執(zhí)行數(shù)據(jù)，減少人為錄入和修改。如：可與SAP系統(tǒng)進行對接，預(yù)算考核數(shù)據(jù)直接從SAP系統(tǒng)中取得，但前提是SAP會計核算的數(shù)據(jù)口徑與預(yù)算考核口徑一致；可與質(zhì)量系統(tǒng)進行接口，取得各產(chǎn)品質(zhì)量指標的實際情況。
（三）建立系統(tǒng)預(yù)警機制
通過系統(tǒng)集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時對接，當實際數(shù)據(jù)達到預(yù)算目標90%（自行制定預(yù)警點）時，系統(tǒng)自動提示，某項指標已經(jīng)達到預(yù)警點，同時將信息發(fā)送給監(jiān)管部門和執(zhí)行部門。
第8篇：財務(wù)共享中心管理制度范文
摘 要 信息化的大背景對企業(yè)集團的管理提出了更高的要求，在原有管理體制的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)全球化經(jīng)濟發(fā)展的趨勢。在企業(yè)的管理系統(tǒng)中，財務(wù)管理占據(jù)著重要的地位，本文主要講到企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理創(chuàng)新，這就對集團財務(wù)總監(jiān)提出了較高的要求，不僅要做到利用信息化高效管理，還要在此基礎(chǔ)上做到創(chuàng)新。本文簡單闡述了集團內(nèi)部財務(wù)管理創(chuàng)新應(yīng)該做到的幾方面。
關(guān)鍵詞 集團內(nèi)部財務(wù) 財務(wù)管理 信息化 創(chuàng)新
一、引言
隨著企業(yè)內(nèi)部各方面體制改革的大潮，國內(nèi)財務(wù)管理體制也在不斷的進步，雖然取得了一定進步，但是體制內(nèi)部仍存在一定的問題，這問題直接影響到企業(yè)周期財務(wù)目標的實現(xiàn)，同時也嚴重的影響到了企業(yè)的健康發(fā)展和前途。本文從財務(wù)總監(jiān)的管理創(chuàng)新入手，來闡述企業(yè)內(nèi)部的以信息化為前提的管理體制創(chuàng)新，從而充分合理的利用企業(yè)內(nèi)部各種資源，來實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)以及其他目標。
二、集團內(nèi)部財務(wù)管理創(chuàng)新
在信息化的大背景下，增強集團競爭力是非常重要的，這就要求作為財務(wù)總監(jiān)的管理人員，應(yīng)該掌握一定的信息化技能，來更好更全面的管理集團財務(wù)，使其具備新時代的競爭力。總結(jié)起來，集團內(nèi)部財務(wù)總監(jiān)應(yīng)從以下幾個方面來做到管理創(chuàng)新：
1．改變傳統(tǒng)財務(wù)管理念，以適應(yīng)新時期的需要
全球化經(jīng)濟的形成得益于信息化技術(shù)的飛速發(fā)展，于此同時企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管理方式或者體制也悄然發(fā)生了變化。無論何時何地，集團的財務(wù)人員都可以找到集團內(nèi)部與資金有關(guān)的全部信息，同時企業(yè)集團也可以遠程控制和監(jiān)督下屬子公司或者子機構(gòu)的財務(wù)資金細心的情況，對于一些不正確或者不恰當?shù)馁Y金數(shù)據(jù)進行處理分析，使信息資源得到充分的利用和貢獻，進而從實質(zhì)上保證了集團的健康發(fā)展。因此，應(yīng)該改變傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念，形成財務(wù)管理現(xiàn)代的化的局面，通過信息技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)的大力引進，以及現(xiàn)代化理財理念的不斷滲透，使得集團內(nèi)部財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平有明顯的提高，以符合財務(wù)管理創(chuàng)新的需求。
2．將決策技術(shù)應(yīng)用于財務(wù)管理，以適應(yīng)科學性的需要
（1）逐步完善企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)決策系統(tǒng)，首先了解周圍的客觀環(huán)境，再進一步進行實際的調(diào)研，將實際調(diào)研數(shù)據(jù)與客觀環(huán)境結(jié)合起來進行分析，形成一個較為完善的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，使得企業(yè)內(nèi)部信息具有較高的準確性，并且在一定程度上減少了因信息傳遞而帶來的時間損耗，并且可以減少資金的浪費，即降低成本。另外，集團內(nèi)部的財務(wù)部門應(yīng)該從各方面提出財務(wù)備選方案，以便于決策工作者從中選出最優(yōu)方案。
（2）集團內(nèi)部監(jiān)控程序要與集團內(nèi)部控制系統(tǒng)結(jié)合起來發(fā)揮作用，下屬公司處理財務(wù)信息的時候，很容易出現(xiàn)人為操作的情況。互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境下，該監(jiān)控程序下的信息具有較好的可靠性，以保證系統(tǒng)可以充分發(fā)揮其功能，同時程序本身還決定了系統(tǒng)的可操作性和控制程度，為保證安全性和可靠性，集團內(nèi)部應(yīng)該逐步建立一個明確的管理制度，明確個主題的責任，按著程序做好事件發(fā)生前后的控制，并做好相關(guān)應(yīng)對預(yù)案,使監(jiān)控程序與控制系統(tǒng)更好的結(jié)合起來發(fā)揮作用。
（3）除了上面所陳述的兩方面，還要有比較完善的決策工作流程。合理的決策技術(shù)需要在嚴格的流程和制度制約下進行并完成，企業(yè)集團內(nèi)部的決策流程特別是財務(wù)決策要將民主和集權(quán)有效的結(jié)合在一起，來發(fā)揮作用，從而以較高的效率形成合力的決策方案。
3．健全的預(yù)算制度，節(jié)約開支，強化資金集約化管理
以集團整體來考慮其預(yù)算是企業(yè)財務(wù)的基本管理方式，這種預(yù)算的管理方式有兩方面優(yōu)勢，第一可以充分利用資源并且可以提高管理工作的質(zhì)量；第二明確規(guī)定了母子公司的責任和權(quán)力，從而更好的完成集團目標。因此，集團內(nèi)部應(yīng)該注重培養(yǎng)和訓(xùn)練員工的事前預(yù)算業(yè)務(wù)能力，并且要以集團的市場和發(fā)展目標為目標，應(yīng)該根據(jù)具體需求來進行資金的預(yù)算，合理分配資金，使集團內(nèi)部資金的運轉(zhuǎn)處于良性的狀態(tài)，健全的預(yù)算管理制度使得公集團的財務(wù)決策更科學，更合理，也為防范資金風險提供了很好的依據(jù)。
集團資金的籌積與使用均應(yīng)當在集團內(nèi)部一盤棋，可采用最好成立集團財務(wù)公司統(tǒng)一管理資金。首先，保證以最低的資金成本來籌集所需資金， 集國總部根據(jù)集團預(yù)算編制籌資計劃，優(yōu)先使用集團內(nèi)部閑置資金，根據(jù)各公司資金計劃及銀行的貸款利率的變化合理按短長期資金的需求。對于的資金的使用，要強化過程的管控，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)進行實時管控，可采用收支兩條線的管控模式，建立集團的資金池來調(diào)劑集團資金的使用效果。
4．以信息化為基礎(chǔ)，逐步形成集中控制的模式
這種模式即為總部根據(jù)集團發(fā)展需要和目標來進行綜合的預(yù)算，然后將預(yù)算結(jié)果再合理分配到各下屬公司；與此同時委派的形式將財務(wù)人員安排在下屬公司，對其日常的資金往來財務(wù)事項進行監(jiān)督，即在一定程度上很好的實現(xiàn)了控制的前兩個階段，即事前和事后。同時以下屬公司為基點，以總部信息為中心，建立一個信息平臺，來進行實時的控制和監(jiān)督。子公司講收集到資料分類傳給總部，總部中心將各類財務(wù)信息進行處理，這其中重大決策需要集團總部進行決定后，將最后的處理結(jié)果匯總到總部進行決策。
5．改善集團內(nèi)治理制度或者結(jié)構(gòu)，并強化內(nèi)部審計
綜合來說，改善企業(yè)內(nèi)部治理制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的客觀需要，因為這樣可以在一定程度上做好風險控制。因此必須落實董事會的地位和權(quán)力，使其作用得到充分的發(fā)揮。在企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)過程中，要著重強調(diào)董事會的領(lǐng)導(dǎo)作用，并且突出其在控制和監(jiān)督體系的決定作用，同時引進外部董事力量對整個董事會具有一定的束縛力，在董事會的內(nèi)部，也要有明確的分工以及責任權(quán)利的劃分，以及獎懲制度的建立，建立內(nèi)部審計委員會加強監(jiān)督，這樣有利于企業(yè)管理以及目標的實現(xiàn)，同時也保證了資金的安全性。
6．總部為子公司委派財務(wù)總監(jiān)，即委派制
這里所提到的委派制，即為集團總公司為使得集團整體利益最大化，對其下屬子公司日?；顒釉谫Y金方面上的監(jiān)督和控制。有集團總部直接委派財務(wù)人員進入下屬公司內(nèi)部，并且成為下屬公司一名正式員工，享有同樣的福利并且賦予同樣的義務(wù)。委派的財務(wù)人員一般為財務(wù)總監(jiān)，其職能是監(jiān)督下屬公司的日?；顒犹貏e是財務(wù)方面是否符合集團總部的發(fā)展計劃，監(jiān)督其對總部財務(wù)管理的執(zhí)行程度，對下屬公司一些決策具有一定決定權(quán)，并且將個別特大事件及時與集團總部溝通，做到及時匯報，并且執(zhí)行一些其他權(quán)利等等。財務(wù)總監(jiān)的作用很重要，不僅是下屬公司董事會成員，參與決策，也是集團總部與下屬公司溝通的紐帶，同時，在企業(yè)財務(wù)集中管理和控制方面也有重要的作用。
三、結(jié)語
全球化的大背景下，信息技術(shù)的優(yōu)越性得到了充分的體現(xiàn)，并且也得到了快速發(fā)展，同時各個企業(yè)之間的競爭越演越烈。為了在競爭中占有一定的優(yōu)勢，保證自己企業(yè)的獨特魅力，
就要求企業(yè)內(nèi)部改變原有的管理方式，并進行科學的改革，將單一的工作形成集中的狀態(tài)，實現(xiàn)信息資源的共享，以達到節(jié)約企業(yè)支出、以更高的效率創(chuàng)造價值的目的。在財務(wù)管理上就體現(xiàn)為逐步形成信息資源共享的財務(wù)管理模式。這樣的管理模式需要以改變傳統(tǒng)財務(wù)組織模式和信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)之上的，是一種新形勢下的穿心管理體系。財務(wù)信息共享的管理模式具有較多的優(yōu)點，比如從根本上集中了單一業(yè)務(wù)，減少了繁重不必要的工作，同時也是的人員分配更加合理，工作流程趨于簡單化，是一種高效率的財務(wù)創(chuàng)新管理模式，除此之外，還能保證企業(yè)集團目標政策的準確貫徹和執(zhí)行，從一定程度上節(jié)約企業(yè)集團內(nèi)部的各項成本特別是管理成本，在另一個方面來說也就增加了集團的收益，強調(diào)了董事會的核心作用，并且預(yù)知各種風險以及對于不同風險下的應(yīng)對方案，在此基礎(chǔ)上，為子公司做好更科學合理有效的決策，使得財務(wù)總監(jiān)在執(zhí)行工作職能過程中更好的執(zhí)行其兩重角色。
參考文獻：
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第9篇：財務(wù)共享中心管理制度范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)與會計 平行運行 財務(wù)共享中心 創(chuàng)新應(yīng)用
伴隨改革開放以來中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國許多大型企業(yè)取得了長足的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和競爭力在不斷提升，不少大型企業(yè)已經(jīng)走向國際化發(fā)展之路，管理的縱深、幅度、難度都在不斷增大，對內(nèi)外部市場環(huán)境反應(yīng)的速度、內(nèi)部管理的效率要求也越來越高。財會管理作為企業(yè)管理的核心，需要順勢而為，不斷開拓創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和競爭的需要。二航局推進“財務(wù)與會計平行運行”管理，并將此管理理念探索運用到企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)中，以期實現(xiàn)財務(wù)、會計管理的專業(yè)化、精細化、高效化，實現(xiàn)財務(wù)與會計的高度協(xié)同管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值增值。
一、二航局快速發(fā)展帶來的管理困境
中交第二航務(wù)工程局有限公司（簡稱“中交二航局”）創(chuàng)建于1950年，是原交通部直屬四大航務(wù)工程建設(shè)一級施工企業(yè)之一。2006年，成為世界500強企業(yè)――中國交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司。經(jīng)過60多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家融設(shè)計、施工、科研、資本運作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經(jīng)營的大型跨國工程公司，市場遍布全國31個?。ㄖ陛犑小⒆灾螀^(qū)）以及中東、亞洲、歐洲、非洲、南美洲的22個國家和地區(qū)。近年來生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，企業(yè)綜合實力得到了不斷提升。2014年中交二航局新簽經(jīng)營合同額480億，實現(xiàn)營業(yè)收入361億；2015年新簽經(jīng)營合同額超500億，實現(xiàn)營業(yè)收入超400億。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的不斷增加，中交二航局也面臨著人力資源緊缺、運行成本增加、管控難度加大等困擾。
（一）傳統(tǒng)增長方式難以為繼
建筑行業(yè)屬于市場競爭充分的行業(yè)，競爭十分激烈，成本管控壓力大。近年來，隨著國家經(jīng)濟投資的放緩和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，受勞動力、資源、環(huán)境等成本上升影響，單純依賴低要素成本驅(qū)動的發(fā)展方式已難以為繼，技術(shù)、管理創(chuàng)新將是建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，建筑業(yè)正在從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動向商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變。這些都要求建筑企業(yè)努力提升自身的管理和技術(shù)水平，以適應(yīng)發(fā)展的新要求。
（二）人力資源十分緊缺
從2006年到2014年，中交二航局訂單合同額從130億發(fā)展到480億元，經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，各專業(yè)的人力資源非常緊缺。經(jīng)營規(guī)模的擴大帶來了各項目數(shù)量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算單位500余家，按傳統(tǒng)財務(wù)會計管理模式，需配置財會人員900多人，導(dǎo)致了適合企業(yè)要求的財會人才供給嚴重不足，同時也給企業(yè)的人力資源成本控制帶來很大的壓力。
（三）企業(yè)運行成本不斷增加
中交二航局項目分散“點多線長”，區(qū)域內(nèi)集中度低，各核算單位通信、交通條件不均衡。隨著核算單位的增多，各單位之間資源共享程度較低，企業(yè)各項辦公基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)投資、建設(shè)較多，造成較大的浪費；同時，管理層級多，人員復(fù)雜，政策傳遞過程中帶來了較高的損耗。如何降低企業(yè)運行成本、提高運行效率已經(jīng)成為企業(yè)能否在市場上具有較強的競爭力、贏得市場地位的一個很重要的因素。
（四）企業(yè)管控難度不斷加大
中交二航局的核算單位遍布國內(nèi)外，地域和時差均較大，管理的幅度越來越寬，管理層級越來越多，極大地增加了管理的難度和風險。如何確保各層級單位對財經(jīng)法規(guī)、公司財會制度的貫徹執(zhí)行，如何確保公司總部、分子公司能及時、準確地掌握基層單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，如何確保各單位的會計信息質(zhì)量的可靠性等企業(yè)管控難題，都擺在了公司管理層面前。
二、財務(wù)與會計平行運行的內(nèi)涵
在英美等發(fā)達國家大型企業(yè)集團中，財務(wù)會計組織架構(gòu)發(fā)展的一種趨勢是在首席財務(wù)執(zhí)行官（或財務(wù)總監(jiān)）之下設(shè)置主計長和財務(wù)長，主計長的主要職責是對外會計報告，主要負責會計核算工作；財務(wù)長的主要職責是理財，主要負責財務(wù)策劃、控制、決策職能。
目前，中交二航局推行的“財務(wù)與會計平行運行”管理變革主要包括打造兩大體系建設(shè)和扁平化管理，即打造“垂直、統(tǒng)一、高效”的財務(wù)管理體系、“集中、規(guī)范、高效”的會計管理體系和“兩級財務(wù)、會計機構(gòu)服務(wù)三級組織”的扁平化管理。其具體內(nèi)涵是指企業(yè)財務(wù)、會計工作分工既相對獨立，又相互協(xié)作，分別由財務(wù)資金部、會計部（財務(wù)共享中心）負責，財務(wù)工作主要由財務(wù)資金部負責；會計工作主要由會計部（財務(wù)共享中心）負責，在公司成立會計部（財務(wù)共享中心），兩塊牌子一套人馬，負責整個公司的會計核算、反映、會計監(jiān)督工作。
三、基于“財務(wù)與會計平行運行”財務(wù)共享模式的構(gòu)建
管理理論的創(chuàng)新、信息技術(shù)的飛速發(fā)展給中交二航局財會管理變革帶來了契機。自2008年起，中交二航局開始研究國際、國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)模式和趨勢，并進行了多種模式的試點和總結(jié)，先后探索建立“直屬項目部模式、總部模式、片區(qū)模式”的財務(wù)共享中心23個。考慮到施工企業(yè)點多線長，核算單位分散，交通、通信條件不均衡等客觀情況，通過試點經(jīng)驗總結(jié)，最終確定了基于“財務(wù)與會計平行運行”的“區(qū)域型財務(wù)共享中心”模式。在財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中，中交二航局注重了理論與實踐的創(chuàng)新，主要采取了以下有力措施。
（一）選擇合適的共享服務(wù)模式
施工企業(yè)具有點多線長、核算單位分散，通信、交通條件不均衡等特點，客觀上為財務(wù)共享中心的建設(shè)帶來了不少困難。中交二航局在分析、探索和試點的基礎(chǔ)上，選擇了適合施工企業(yè)業(yè)務(wù)特點的“跨組織機構(gòu)區(qū)域型財務(wù)共享中心”管理模式，主要基于以下因素考慮：第一，在成熟的市場區(qū)域內(nèi)，能夠集合足夠多的單位達到規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)共享中心在優(yōu)化人力資源配置方面的優(yōu)勢；第二，以區(qū)域為中心，各單位距離共享中心的物理距離較近，便于溝通與監(jiān)督的實現(xiàn)，降低單據(jù)傳遞成本，提高傳遞效率；第三，同一區(qū)域內(nèi)，各單位外部經(jīng)營環(huán)境相同，在經(jīng)營管理方式、風險控制方面有更多相似點，便于共享中心的工作開展和知識共享。
（二）明確財務(wù)會計的職能分工
在基于“財會與會計平行運行”財務(wù)共享中心運行過程中，要想做到財務(wù)與會計的專業(yè)化、精細化管理和高效協(xié)同效應(yīng)，就必須首先要明確各級財務(wù)與會計的職能定位和分工。中交二航局根據(jù)工作需要在公司層面成立了財務(wù)資金部、會計部（財務(wù)共享中心），在分子公司層面成立財務(wù)資金部，在項目部等基層單位實行委派財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)資金部及委派財務(wù)總監(jiān)專注資金、預(yù)算、稅務(wù)、資產(chǎn)管理、成本費用管理、債權(quán)債務(wù)管理、投資管理、資產(chǎn)收益、財務(wù)監(jiān)督與風險管理、商業(yè)保險、財務(wù)分析與評價等工作，側(cè)重于財務(wù)事前策劃、控制、決策職能；會計部（財務(wù)共享中心）專注于會計核算、反映、監(jiān)督工作，側(cè)重于執(zhí)行企業(yè)各項財務(wù)、會計制度，反映企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果，為內(nèi)外部相關(guān)利益者提供會計信息。同時，牽頭負責財務(wù)信息化管理、管理會計、人才隊伍建設(shè)等工作。
中交二航局財務(wù)共享中心以“服務(wù)為先、反映立本、監(jiān)督至上”為服務(wù)宗旨，履行服務(wù)、反映、監(jiān)督職能，為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、規(guī)范化、標準化的服務(wù)，包括會計核算、資金結(jié)算、會計報表、管理會計、制度執(zhí)行監(jiān)督等內(nèi)容，持續(xù)為成員單位提供高質(zhì)量、高效率的專業(yè)服務(wù)。
（三）建立健全服務(wù)組織機構(gòu)
中交二航局根據(jù)業(yè)務(wù)分布和工作需要，建成了六大財務(wù)共享分中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務(wù)共享中心），六大分中心直屬公司會計部（財務(wù)共享中心）管理，為其派出機構(gòu)，考核及薪酬由公司會計部（財務(wù)共享中心）主要負責，確保了各財務(wù)共享中心工作的獨立性。六大財務(wù)共享中心服務(wù)的區(qū)域分布詳見表1。
同時，為確保財務(wù)共享中心的職能實現(xiàn)，根據(jù)專業(yè)化分工特點，財務(wù)共享中心設(shè)主任、副主任，并將財務(wù)共享中心分為資金結(jié)算組、費用薪酬組、資產(chǎn)成本組、收入報表組4個小組，在專業(yè)組下設(shè)資金結(jié)算、材料核算、協(xié)作施工、船機核算等14類專業(yè)崗位。財務(wù)共享中心組織機構(gòu)如圖1所示。
（四）制定完善共享制度體系
中交二航局財務(wù)共享中心在建立之初，就特別注重財務(wù)共享中心管理制度的建設(shè)和完善工作，從職能定位、內(nèi)部管理、運行支持、績效考核四個方面，持續(xù)優(yōu)化、制定各項制度30余項，為財務(wù)共享中心的運營管理提供了有力保障。財務(wù)共享制度列表詳見表2。
（五）流程梳理與優(yōu)化
在財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計過程中，財務(wù)共享中心認真梳理了各項業(yè)務(wù)管理流程，剔除了冗余和不必要的環(huán)節(jié)，在滿足風險管控和兼顧效率的基礎(chǔ)上，優(yōu)化業(yè)務(wù)財務(wù)工作流程44項，為財務(wù)共享中心工作的正常開展和效率提升提供了有力保障。
四、取得的成效
二中交航局于2012年1月開始建立了第一個基于“財務(wù)與會計平行運行”管理模式的區(qū)域性財務(wù)共享中心――武漢財務(wù)共享中心，到2015年已經(jīng)全面建成國內(nèi)六大財務(wù)共享中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務(wù)共享中心），實現(xiàn)了國內(nèi)業(yè)務(wù)財務(wù)共享全覆蓋目標，并取得了較好的預(yù)期成效。
（一）有力促進了公司規(guī)范化、標準化和專業(yè)化管理
中交二航局財務(wù)共享中心以統(tǒng)一的工作流程和業(yè)務(wù)標準為成員單位提供服務(wù)和監(jiān)督，改變了以往服務(wù)單位經(jīng)濟業(yè)務(wù)管理水平參差不齊的局面，帶動了各單位管理水平的整體提升；同時，減少了各服務(wù)單位人為因素對管理的干擾，促進了中交二航局整體管理的規(guī)范化和標準化；通過專業(yè)化分工，為服務(wù)單位提供財會專業(yè)化服務(wù)，提高了工作效率，讓服務(wù)單位專注于自身的核心業(yè)務(wù)。
（二）有效提升了企業(yè)的風險管控能力
中交二航局財務(wù)共享中心的建立，實現(xiàn)了“兩級會計機構(gòu)服務(wù)三級組織”的會計管理架構(gòu)，確保了對服務(wù)單位會計監(jiān)督的獨立性；強化了國家財經(jīng)法規(guī)、企業(yè)財務(wù)會計制度的執(zhí)行力度；規(guī)范了服務(wù)單位各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的管理，有效防范了財務(wù)風險；通過對流程的嚴格執(zhí)行，強化了內(nèi)部控制，實現(xiàn)了對關(guān)鍵風險控制點的控制。
（三）進一步提升了會計工作價值
中交二航局財務(wù)共享中心通過為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、標準化的會計服務(wù)，借助財務(wù)共享中心大數(shù)據(jù)中心支持，提高了會計信息質(zhì)量，為決策者提供了準確可靠的會計信息；通過對不同服務(wù)單位會計信息的對比分析，發(fā)現(xiàn)管理存在的問題，及時反映給決策層，進行有效管控和持續(xù)改進；積極挖掘和利用會計信息，開展管理會計分析，為服務(wù)單位各級決策層提供決策參考依據(jù)。
2014年10月至2015年10月，各財務(wù)共享中心累計提交會計信息質(zhì)量、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)職能管理、內(nèi)部控制、風險事項等方面的問題450余條，并有針對性地提出了改進管理建議，有力地促進了會計工作價值提升和管理升級。
（四）切實節(jié)約了人力資源和管理成本
中交二航局財務(wù)共享中心的建設(shè)既實現(xiàn)了“財務(wù)與會計平行運行”管理，又實現(xiàn)了財會工作的扁平化管理。2015年，中交二航局營業(yè)規(guī)模在450億左右，全公司獨立核算單位近500家。目前，全局實際配置財會人員520人，較傳統(tǒng)的財務(wù)會計管理模式，減少了財會人力資源約400人。按每人平均薪酬和管理開支10萬/人/年測算，人力資源的節(jié)約直接帶來了管理成本的降低和效率的提高，每年節(jié)約人工、管理等直接成本超過4000萬元，效益十分明顯。
（五）人才培養(yǎng)和經(jīng)驗推廣
中交二航局通過多年的經(jīng)驗積累，掌握了財務(wù)共享服務(wù)的各種模式和管理經(jīng)驗，培養(yǎng)了一大批熟悉財務(wù)共享模式和運營管理的人才，初步具備財務(wù)共享規(guī)劃、建設(shè)、咨詢能力。中交二航局財務(wù)共享管理模式為中國交建財務(wù)共享中心建設(shè)提供了有益的探索經(jīng)驗，中交二航局積極參與了中國交建財務(wù)共享中心建設(shè)頂層設(shè)計，為中國交建的財務(wù)共享建設(shè)輸送了有豐富管理經(jīng)驗的財務(wù)共享管理人才。
（六）形成了較好的社會影響力
中交二航局積極組織和參與財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)外部交流活動，形成了較好的社會影響力，也獲得了各交流單位的肯定和認可，提高了二航局的外部影響力。2015年中交二航局財務(wù)共享中心已分別與武鋼、長虹、DHL、惠普、萬科、魯花、中海油、交通銀行、南方航空、凱迪、延長石油、中交總承包、華鼎方略、安永、通化、SSON、北京國家會計學院、湖北會計信息學會等30余家單位交流了共享建設(shè)經(jīng)驗，中交二航局財務(wù)共享中心模式和建設(shè)經(jīng)驗獲得了各單位的一致好評。2015年11月18日，中交二航局財務(wù)共享中心獲得了CIMA（英國皇家管理會計師公會）與AICPA（美國注冊會計師協(xié)會）兩大全球最具影響力的會計師組織共同頒發(fā)的“財界奧斯卡”獎項――CGMA2015年度優(yōu)秀共享服務(wù)中心；同時，中交二航局財務(wù)共享中心被入選北京國家會計學院財務(wù)共享典型案例（詳見表3）。
五、未來提升方向
中交二航局財務(wù)共享中心建設(shè)雖然已經(jīng)完成國內(nèi)業(yè)務(wù)的全覆蓋，也取得了較好的經(jīng)濟、管理、社會效益，但在未來仍然有許多需要改進和提升的地方，以進一步提高運營管理水平，更好地為服務(wù)對象提供更多的增值服務(wù)，與服務(wù)成員單位成為“共同成長伙伴”關(guān)系。
（一）進一步提高增值服務(wù)能力
根據(jù)SSON2015年蘇州會議調(diào)查情況表明，價值增值服務(wù)（Added Value）將是下一代共享中心發(fā)展的潛力和趨勢。中交二航局財務(wù)共享中心如何發(fā)揮財務(wù)共享中心作為企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中心和云平臺的作用，有效利用數(shù)據(jù)為服務(wù)單位提供更高效有用的決策信息，提高對決策的支持力度，是為客戶進一步提升增值服務(wù)必須努力的方向。
（二）加速企業(yè)信息化建設(shè)進程
中交二航局在現(xiàn)有信息平臺基礎(chǔ)上，要大力借助“互聯(lián)網(wǎng)+財會管理”模式，加快將財務(wù)共享中心與云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、影像數(shù)字、大數(shù)據(jù)等計算機技術(shù)有效融合，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)管理、資金管理三大中心合一，建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務(wù)云中心，支持多終端接入和移動APP應(yīng)用模式，實現(xiàn)公司業(yè)財一體化管理和財務(wù)共享中心“核算、報賬、資金、決策”的協(xié)同應(yīng)用。
（三）從財務(wù)流程到全業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進
財務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化是無法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程完全分割開來的，會或多或少地涉及業(yè)務(wù)流程，這也正是基于“財務(wù)與會計平行運行”財務(wù)共享中心達到集團管控目的的重要手段。無論是會計核算作業(yè)的集中，還是資金結(jié)算的集中，以及財會信息的集中，都倒逼企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)集中化的管理。這就使原本分散的風險，處于集中、可控的狀態(tài)。由此，帶來企業(yè)一系列業(yè)務(wù)流程的改變。
（四）從單純的成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)換
未來中交二航局財務(wù)共享中心可以通過內(nèi)部共享服務(wù)市場化改革方式，進一步擴大業(yè)務(wù)范圍、降低運營成本，向內(nèi)外部出售服務(wù)、外包共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)服務(wù)收費和經(jīng)營獲利，從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，使共享服?wù)中心以靈活化、利潤化的方式最大程度地滿足市場需求和企業(yè)切身利益，發(fā)揮經(jīng)濟實體的功效。
（五）由多區(qū)域中心向中國區(qū)中心發(fā)展
