后勤部門績效考核指標(biāo)精選(九篇)

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第1篇：后勤部門績效考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：水利機(jī)關(guān)；績效考核；人力資源管理

中圖分類號：F241 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）24-0103-02

隨著事業(yè)單位人事制度改革的日趨深入，事業(yè)單位人事管理逐步向科學(xué)化、規(guī)范化和制度化發(fā)展，2007年，水利部出臺《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法實(shí)施意見》，將水利事業(yè)單位所有崗位劃分為管理、專業(yè)技術(shù)及工勤崗位三類，這是身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，也是職工管理逐步向人力資源管理的轉(zhuǎn)化，標(biāo)志著水利事業(yè)單位的人事管理正逐步向規(guī)范化、科學(xué)化邁進(jìn)。今后，對不同類別崗位之間的崗位職責(zé)要求以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求將會越來越高。

如何準(zhǔn)確反映機(jī)關(guān)后勤部門各崗位工作人員實(shí)際的工作績效，有效地調(diào)動(dòng)機(jī)關(guān)后勤職工積極性，促進(jìn)職工能力素質(zhì)的提高，從而保證機(jī)關(guān)后勤各項(xiàng)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？本文從所在單位績效考核工作現(xiàn)狀分析及措施建議兩方面進(jìn)行探討。

一、機(jī)關(guān)后勤績效考核工作現(xiàn)狀及問題分析

由于事業(yè)單位工作性質(zhì)相對抽象，考核指標(biāo)不便量化，目前事業(yè)單位又沒有有效的績效考核方法值得借鑒，因此，近幾年來機(jī)關(guān)后勤的績效考核一直套用傳統(tǒng)的考核模式，以“德、能、勤、績、廉”五項(xiàng)指標(biāo)來考核評價(jià)干部的任職情況。理論上考核結(jié)果也作為了干部晉升的依據(jù)，但事實(shí)上，這種考核起到的激勵(lì)作用并不大。究其原因在以下幾個(gè)方面：一是考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)抽象，指標(biāo)雷同，沒有具體的考核要素；二是考核定性部分過多，評價(jià)者受主觀因素影響打分，考核結(jié)果容易帶來非議；三是考核重身份輕崗位，與現(xiàn)時(shí)從身份管理向崗位管理的改革模式不相適應(yīng)；四是考核個(gè)人業(yè)績憑印象分；五是考核與收入分配脫節(jié)，考核結(jié)果沒有與薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)升調(diào)等掛鉤，職工失去“爭優(yōu)”動(dòng)力；六是考核結(jié)果只注重優(yōu)秀票，個(gè)別單位科級以上干部人數(shù)多，優(yōu)秀得票多。相反不稱職票忽略不計(jì)，使考核失去獎(jiǎng)優(yōu)罰劣意義。

針對以往考核中出現(xiàn)的問題和弊端，2009年，機(jī)關(guān)后勤部門全面推行項(xiàng)目管理，職能部門以此為契機(jī)修訂了考核辦法，嘗試借鑒上下級、周邊360度績效考核方法，對個(gè)人的考核設(shè)定能力、態(tài)度和業(yè)績等關(guān)鍵考核指標(biāo)，對單位的考核設(shè)定綜合指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，考核與項(xiàng)目管理口徑一致，分為管理部門和生產(chǎn)單位設(shè)定不同的權(quán)重分值，業(yè)績考核依據(jù)項(xiàng)目管理系統(tǒng)綜合評價(jià)數(shù)據(jù)，基本實(shí)現(xiàn)了定性和定量相結(jié)合的原則，考核過程借助職代會平臺，考核結(jié)果在年度預(yù)留績效獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

從去年試行情況看該辦法具有一定的可操作性，各單位對這種相對公平的考核方式基本認(rèn)同，并從如何完善該考核辦法的角度提出了改進(jìn)意見，比如，建議在考核過程中實(shí)行職工代表聽證制度；建議微調(diào)考核指標(biāo)權(quán)重分值；建議將單位和個(gè)人的考核結(jié)果在一定范圍內(nèi)予以公示；建議縮短考核周期，實(shí)行月度考核；建議加大年終考核獎(jiǎng)勵(lì)力度，設(shè)立績效考核專用獎(jiǎng)勵(lì)基金等等。這些誠懇而積極的建議，對于做好今后績效考核工作具有重要的參考價(jià)值。盡管目前的考核辦法需要完善的地方還很多，但總體上是朝著規(guī)范化管理的目標(biāo)邁進(jìn)。

二、進(jìn)一步做好機(jī)關(guān)后勤人力資源管理績效考核工作的建議

2009年實(shí)施事業(yè)單位崗位設(shè)置管理工作后，目前水利機(jī)關(guān)后勤部門人力資源主要包括管理、專業(yè)技術(shù)和工勤三類人員共363人，其中，管理崗位141人，專業(yè)技術(shù)崗位40人，工勤崗位182人，現(xiàn)有的人力資源已成為單位發(fā)展的核心資源，只有充分利用好這些資源，變被動(dòng)管理為主動(dòng)開發(fā)，才能帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)真正促進(jìn)后勤經(jīng)濟(jì)發(fā)展?？冃Э己苏菍θ肆Y源的有效管理和培養(yǎng)，如何加強(qiáng)考核工作，解決考核中存在的問題，使績效考核工作科學(xué)化、規(guī)范化，使績效考核真正發(fā)揮獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的作用，個(gè)人建議應(yīng)從以下幾個(gè)環(huán)節(jié)加以完善：

一要加大績效考核宣傳力度，考核力爭全員參與。績效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。同項(xiàng)目管理一樣，績效考核工作目的都是為了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提高職工積極性，促進(jìn)單位整體效益的提高。建議通過宣傳、鼓勵(lì)，使單位領(lǐng)導(dǎo)、考核對象、廣大職工充分認(rèn)識到績效考核工作的重要性和必要性，讓績效考核對象不僅僅局限于干部，而是全員參與，才能使績效考核真正發(fā)揮其作用。

二要進(jìn)一步量化、硬化考核指標(biāo)，增加績效考核的可操作性。機(jī)關(guān)后勤各項(xiàng)工作涉及面廣，工作繁雜瑣碎，事務(wù)性工作多，量化難度大，能否在制定考核指標(biāo)前，事先編制崗位說明書，收集歸納全中心300多個(gè)崗位進(jìn)行崗位描述分析，以擔(dān)任各個(gè)崗位所需具備的能力素質(zhì)和目標(biāo)任務(wù)作為制定考核指標(biāo)的依據(jù)，進(jìn)一步細(xì)化、量化。目前，各崗位工作任務(wù)已經(jīng)在項(xiàng)目管理系統(tǒng)中體現(xiàn)，并且有具體的數(shù)據(jù)可以利用。

三要進(jìn)一步規(guī)范績效考核方法和程序。在執(zhí)行考核過程中，有單位提出考核不能一桿尺的問題。為此，建議嘗試采取“分類分項(xiàng)同比”考核，即管理部門盡管沒有工作任務(wù)不產(chǎn)生產(chǎn)值，但可以成本控制來與兄弟單位橫向比較。生產(chǎn)單位考核指標(biāo)也應(yīng)該還是按管理、保障服務(wù)單位、企業(yè)，不同性質(zhì)的單位間進(jìn)行比較，相對公平。

四要加大考核結(jié)果的應(yīng)用力度?？己顺晒睦檬前l(fā)揮績效考核作用、提高人力資源管理水平的關(guān)鍵 。考核結(jié)果可以作為薪酬、獎(jiǎng)金、晉升、調(diào)動(dòng)、職工教育培訓(xùn)的依據(jù)。比如，除年度預(yù)留獎(jiǎng)金外，能否另外設(shè)立績效考核獎(jiǎng)勵(lì)基金；或連續(xù)兩年或三年獲得優(yōu)秀等次的職工上調(diào)一檔崗位系數(shù)；或在評選后勤服務(wù)明星時(shí)，優(yōu)先考慮獲得優(yōu)秀等次的職工；連續(xù)幾年獲得優(yōu)秀的職工獎(jiǎng)勵(lì)外出專業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會等等?？己私Y(jié)果的合理應(yīng)用，會促進(jìn)單位管理的良性循環(huán)。

五要重視績效考核的總結(jié)、反饋環(huán)節(jié)?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，及時(shí)地總結(jié)考核中的經(jīng)驗(yàn)不足便于改進(jìn)工作，同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，找出不足，提出整改意見供領(lǐng)導(dǎo)參考。在績效考核的反饋環(huán)節(jié)，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，及時(shí)的溝通，從而通過考核對被考核者起到激勵(lì)和鞭策作用。

另外，做好人力資源管理績效考核工作還需要建立激勵(lì)機(jī)制，如物資激勵(lì)、精神激勵(lì)和情感激勵(lì)、參與激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)等。如設(shè)立職工專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，如對作出突出貢獻(xiàn)的部門和個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)；在項(xiàng)目管理單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上，對完成產(chǎn)值高的部門給予獎(jiǎng)勵(lì)、對提出合理化建議被采納的個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)等等；如設(shè)立職工培訓(xùn)教育基金，用于職工專業(yè)技能人才的培訓(xùn)，加大職工自考資質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)幅度等等。

盡管我們還在績效考核規(guī)范化的道路上摸索，還有許多問題需完善。但相信，有各級領(lǐng)導(dǎo)的重視、干部職工的配合，加之有效的激勵(lì)機(jī)制作支撐，機(jī)關(guān)后勤人力資源績效考核工作定會發(fā)揮“催化劑”作用，促進(jìn)單位經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高。

參考文獻(xiàn)：

[1] 宋衛(wèi)平.事業(yè)單位績效考核存在的問題及對策[J].人才資源開發(fā)，2008，（10）.

第2篇：后勤部門績效考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：績效管理體系

石家莊東方熱電股份公司熱電二廠是石家莊市西北部大型集中供熱企業(yè)，擔(dān)負(fù)著周邊300余家工商企業(yè)供汽和河北南網(wǎng)供電任務(wù)，冬季供暖面積1300萬平方米，年供電量4.2億kwh。近年來，由于煤炭原材料價(jià)格大幅上漲，而作為公共消費(fèi)產(chǎn)品熱價(jià)、汽價(jià)漲幅嚴(yán)重滯后，造成企業(yè)生產(chǎn)成本嚴(yán)重倒掛，迫使企業(yè)陷入經(jīng)營困境。為此，熱電二廠深入開展“眼睛向內(nèi)、挖潛控虧”活動(dòng)，決定以再造企業(yè)績效管理體系為突破口，強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)，促進(jìn)管理提升，全面提高企業(yè)效益。

1 原有績效管理體系存在幾方面問題

一是指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不盡合理，指標(biāo)考核值以計(jì)劃完成值為參考，未真正體現(xiàn)指標(biāo)先進(jìn)性，考核指標(biāo)為影響利潤的大指標(biāo)，對小指標(biāo)考核較少涉及，且考核指標(biāo)多為生產(chǎn)指標(biāo)，對財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)考核力度??；二是多頭管理，職責(zé)不清，考核落實(shí)難度較大。職責(zé)不清，容易造成部門間推諉扯皮，考核無法落實(shí)到具體責(zé)任部門，也就失去績效管理的意義；三是機(jī)關(guān)部室被考核指標(biāo)簡單、未量化，多流于形式，考核一線較多，自己被考核很少，影響一線職工情緒，不利于發(fā)揮考核激勵(lì)作用；四是考核過多注重結(jié)果，忽視過程控制，管理精細(xì)化欠缺。

2 解決措施

熱電二廠專門成立以廠長掛帥、主管副廠長主抓、各職能部門負(fù)責(zé)人任專職委員的績效管理委員會，負(fù)責(zé)審核績效考核辦法，審議、批準(zhǔn)考評報(bào)告，研究決定績效管理過程中的重大事項(xiàng)?？己斯芾砦瘑T會下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在綜合部，負(fù)責(zé)績效考評的日常管理工作。各組成委員都有非常明確的職責(zé)分工。從而為績效管理體系再造和平穩(wěn)推進(jìn)提供強(qiáng)有力的組織保障。

2.1 理順管理體制 為適應(yīng)自身管理需要和外部環(huán)境變化對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，是績效管理體系實(shí)施再造前提。為此，熱電二廠按照“部室制”模式重新設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任主體地位，將車間制改為大分場制，減少管理層級，合并精簡機(jī)關(guān)后勤部門，使組織更趨扁平化。同時(shí)重新修訂部門職責(zé)，進(jìn)一步厘清管理界面，明晰工作職責(zé)，從體制上減少部門管理重疊、推諉扯皮、效率低下弊病。

崗位說明書是對企業(yè)崗位的任職條件、指揮關(guān)系、溝通關(guān)系、職責(zé)范圍、考核評價(jià)等內(nèi)容給予的定義性說明，是績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)。熱電二廠針對機(jī)構(gòu)重組后的各崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查，從崗位基本信息、工作概述、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作關(guān)系、任職資格七方面就各崗位進(jìn)行明確定位，形成規(guī)范指導(dǎo)性文件。并建立崗位說明書的動(dòng)態(tài)管理制度，由專人負(fù)責(zé)管理更新。

2.2 健全考核內(nèi)容體系 熱電二廠結(jié)合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)，突出指標(biāo)考核，兼顧職責(zé)發(fā)揮，堅(jiān)持結(jié)果與過程并重，將績效考核內(nèi)容分為指標(biāo)績效、職能績效和過程控制績效三大部分。

2.2.1 再造績效考核指標(biāo)體系 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，采用“目標(biāo)-路徑”法，尋找企業(yè)成功要素，分別從生產(chǎn)技術(shù)類、財(cái)務(wù)類、管理類三個(gè)維度確定績效考核指標(biāo)體系。在設(shè)計(jì)中綜合運(yùn)用KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理等先進(jìn)管理理論，遵循s（明確性）、m（衡量性）、a（可實(shí)現(xiàn)）、r（實(shí)際性）、t（時(shí)限性）原則科學(xué)設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過對關(guān)鍵指標(biāo)對標(biāo)管理與考核，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，趕超同行業(yè)同類型機(jī)組經(jīng)濟(jì)運(yùn)行標(biāo)桿，以實(shí)現(xiàn)管理上的效益最大化。

生產(chǎn)技術(shù)層面就影響企業(yè)成本效益的七項(xiàng)指標(biāo)列為Ⅰ類KPI指標(biāo)，分別是供電煤耗、供熱煤耗、綜合廠用電率、發(fā)電廠用電率、供熱廠用電率、補(bǔ)水率和汽水損失率，將Ⅰ類KPI指標(biāo)分解細(xì)化，落實(shí)到各專業(yè)、各崗位，形成可操作、可管控的小指標(biāo)，即Ⅱ類KPI指標(biāo)。此類指標(biāo)共涉及鍋爐、汽機(jī)、燃化專業(yè)29項(xiàng)指標(biāo)。考核以運(yùn)行值為單位，實(shí)行月考核、月獎(jiǎng)勵(lì)。指標(biāo)基準(zhǔn)值設(shè)定為標(biāo)桿值，標(biāo)桿一般選用歷史最好水平或行業(yè)先進(jìn)水平。各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重依每變化1%影響成本確定。考核時(shí)對每項(xiàng)指標(biāo)就標(biāo)桿值完成率計(jì)算分?jǐn)?shù)，全部Ⅱ類關(guān)鍵指標(biāo)得分加權(quán)平均后就是該值生產(chǎn)技術(shù)類指標(biāo)考核得分。

財(cái)務(wù)層面設(shè)有10項(xiàng)單位成本指標(biāo)。分別為供電單位成本、供電燃料單位成本、供電單位邊際貢獻(xiàn)、售熱單位成本、售熱燃料單位成本、供電單位材料費(fèi)、供熱單位材料費(fèi)、單位蒸發(fā)量修理費(fèi)、單位千瓦其它費(fèi)、售熱平均單位售價(jià)。指標(biāo)基準(zhǔn)值采用集團(tuán)標(biāo)桿值，分采暖期和非采暖期，并參考物價(jià)水平做適當(dāng)修正?？己艘栽露葹橹芷?，以影響成本的額度多少來進(jìn)行考核。

管理層面設(shè)有26項(xiàng)KPI關(guān)鍵指標(biāo)，分屬5個(gè)被考核部門?？己税l(fā)電運(yùn)行部非計(jì)劃停運(yùn)、發(fā)電負(fù)荷曲線執(zhí)行合格率、點(diǎn)火耗油量等7項(xiàng)指標(biāo)；考核生產(chǎn)技術(shù)部大小修完成率、非計(jì)劃停運(yùn)、煤質(zhì)化驗(yàn)準(zhǔn)確率等5項(xiàng)指標(biāo)；考核燃料部入廠煤熱值、入廠煤標(biāo)煤單價(jià)2項(xiàng)指標(biāo)；考核設(shè)備維護(hù)分場非計(jì)劃停運(yùn)、大小修完成率、檢修合格率、兩票合格率、缺陷消除及時(shí)率等8項(xiàng)指標(biāo)；考核綜合部辦公費(fèi)、招待費(fèi)、印刷費(fèi)、運(yùn)輸油消耗4項(xiàng)指標(biāo)。考核按月進(jìn)行，被考核部門基準(zhǔn)分100分，未完成項(xiàng)按考核細(xì)則規(guī)定進(jìn)行扣分。

2.2.2 完善職能績效考核體系 職能績效考核是由綜合部、人力資源部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全與環(huán)境保護(hù)監(jiān)察部四部室作為考核部門，在各自職權(quán)范圍內(nèi)實(shí)施的專業(yè)考核。它主要針對被考核部門普遍存在共性問題進(jìn)行考核。諸如對生產(chǎn)現(xiàn)場、辦公環(huán)境、勞動(dòng)紀(jì)律、考勤、設(shè)備管理、習(xí)慣違章等各方面開展的專項(xiàng)檢查?？己艘罁?jù)為《熱電二廠職能檢查工作考評細(xì)則》，職能部門每周自行檢查不少于兩次，每周五將檢查結(jié)果及時(shí)上報(bào)綜合部。綜合部組織的綜合檢查每月不少于三次，綜合檢查情況直接納入當(dāng)月績效考核。職能部門的檢查履職情況，則由綜合部進(jìn)行監(jiān)督、考核。

2.2.3 構(gòu)建過程控制考核體系 過程控制考核作為目標(biāo)考核有益補(bǔ)充，是對各部門職責(zé)工作開展過程及結(jié)果進(jìn)行的監(jiān)督和考核。以往由于專業(yè)限制，此類考核由主管領(lǐng)導(dǎo)依平日表現(xiàn)進(jìn)行抽象評分，考核未量化，主觀隨意性較大。此次則在修訂崗位說明書前提上，對過程控制考核推到重來。根據(jù)崗位職責(zé)梳理管理流程，找出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，制定相應(yīng)控制措施，拿出具體考核細(xì)則，由專業(yè)相近部室進(jìn)行考核。部門基礎(chǔ)分100分，按得分多少衡量管理績效。部門間互相考核打分，一方面打破專業(yè)界限，促進(jìn)部門間學(xué)習(xí)、交流，同時(shí)又有利于形成公平、公正、透明的考核環(huán)境，對提高部門履職水平大有裨益。

2.3 強(qiáng)化運(yùn)作程序管理 為保證考核準(zhǔn)確和公正，建立了一套完整考核運(yùn)作體系。績效每月進(jìn)行一次考核，考核周期為每月26日至次月25日。期間，職能部門歸口對指標(biāo)完成情況、職責(zé)履行狀況進(jìn)行檢查、審核，并于次月7日前，要提出當(dāng)月各項(xiàng)績效的考核意見和獎(jiǎng)勵(lì)意見，上報(bào)綜合部。綜合部針對上報(bào)的結(jié)果進(jìn)行匯總和二次審核，于10日前完成當(dāng)月的績效考評工作，形成月度績效考評報(bào)告。經(jīng)由主管領(lǐng)導(dǎo)、考評組組長審閱簽字后生效，送人力資源部兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲?？己私Y(jié)果及時(shí)公開并反饋責(zé)任部門，接受職工監(jiān)督。

2.4 注重績效考核結(jié)果運(yùn)用

2.4.1 與業(yè)績工資密切掛鉤 部門考核結(jié)果以得分值體現(xiàn)，月度績效最終得分由指標(biāo)、職能和過程控制各部分得分加權(quán)計(jì)算得出。根據(jù)部門性質(zhì)不同，賦予各部分分值不同權(quán)重。生產(chǎn)一線側(cè)重于指標(biāo)考核，權(quán)重給到0.7，后勤部門則側(cè)重于職能與過程控制部分，權(quán)重給到0.8-1?？紤]到完成生產(chǎn)指標(biāo)標(biāo)桿值具有挑戰(zhàn)性，將發(fā)電運(yùn)行分場考核基準(zhǔn)分定為110分，其余部門考核基準(zhǔn)分100分，考核最終得分與業(yè)績工資掛鉤統(tǒng)一按100分折算系數(shù)。

2.4.2 作為年終評比重要依據(jù) 月度考核平均成績后三名的部門不得評為先進(jìn)集體；年內(nèi)有嚴(yán)重違紀(jì)行為的員工不得參加年終評先；月度考核平均成績作為中層干部年終評聘的參考依據(jù)。

2.5 加強(qiáng)績效輔導(dǎo)，促進(jìn)績效改進(jìn) 在績效考核試運(yùn)期，組織全體職工對各崗位工作流程和機(jī)組對標(biāo)手冊進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使職工進(jìn)一步了解各部門工作職責(zé)，業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)，更深層次掌握各對標(biāo)考核指標(biāo)定義、原理、發(fā)生問題原因和解決問題措施。一方面提高了管理者考核素質(zhì)；另一方面增加了員工知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，為績效實(shí)施提供了必要準(zhǔn)備。

每月考核結(jié)束后召開績效考評會，指出問題與不足，傾聽員工意見建議，雙方達(dá)成共識，并與專業(yè)人員一同研究問題解決辦法，制定績效改進(jìn)措施。使績效管理形成閉環(huán)，真正達(dá)到提高員工工作績效目的。

新績效考核體系推行一年來，熱電二廠始終以經(jīng)濟(jì)效益為主線，以指標(biāo)對標(biāo)為切入點(diǎn)，強(qiáng)化過程控制，狠抓減虧控虧，各項(xiàng)工作都有明顯起色，特別是生產(chǎn)成本指標(biāo)超額完成年度計(jì)劃。2011年，全廠鍋爐效率83.42%，比同期提高5.73%；供電單耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供熱煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比減虧794.45萬元。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：后勤部門績效考核指標(biāo)范文

開展醫(yī)院內(nèi)部績效管理是貫徹落實(shí)衛(wèi)生行政部門對醫(yī)院綜合目標(biāo)管理和績效考核任務(wù)的重要措施，同時(shí)也是對醫(yī)院科室和員工工作全過程進(jìn)行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫(yī)院的主體和核心，準(zhǔn)確地找出臨床科室績效管理中存在的問題并進(jìn)行有效改進(jìn)，從而推動(dòng)臨床科室的持續(xù)發(fā)展，是醫(yī)院增強(qiáng)綜合競爭力的關(guān)鍵。

本研究以某三級甲等綜合性醫(yī)院為例，采用問卷調(diào)查和專家訪談的研究方法，在了解該醫(yī)院臨床科室績效管理現(xiàn)狀及存在問題的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的對策和建議，為其他醫(yī)院實(shí)施績效管理提供參考。

一、研究方法

1.問卷調(diào)查。以臨床科室負(fù)責(zé)人、科護(hù)士長、部份職能科室負(fù)責(zé)人為調(diào)查對象，共發(fā)出調(diào)查表80份，回收68份，回收率85%，有效問卷68份，占回收問卷的100%。

2.個(gè)人訪談。以院領(lǐng)導(dǎo)、部分臨床科室負(fù)責(zé)人、部份職能科室負(fù)責(zé)人為訪談對象，深入了解醫(yī)院臨床科室績效管理存在的問題和可能的原因。

二、現(xiàn)狀調(diào)查

1.臨床科室績效管理體系存在的主要問題。在“您認(rèn)為目前臨床科室績效管理體系存在的主要問題（多選）”的問題上，64.7%的調(diào)查對象選擇“績效考評缺乏相應(yīng)的配套管理制度，例如沒有與分配制度、獎(jiǎng)懲辦法掛鉤”，其次為“缺乏完善的績效管理體系”和“績效考評流于形式，達(dá)不到預(yù)期目的”，分別占調(diào)查對象的58.8%，57.4%。

2.臨床科室現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系存在的主要問題。在“您認(rèn)為臨床科室績效考評指標(biāo)存在的主要問題（可多選）”問題上，69.2%的調(diào)查對象選擇“考評指標(biāo)的結(jié)構(gòu)不合理，不能適應(yīng)績效管理的實(shí)際需要”，67.7%的調(diào)查對象選擇“考評指標(biāo)內(nèi)容不全面，過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、患者指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)”。

3.臨床科室現(xiàn)行績效考核體系的作用。調(diào)查結(jié)果顯示，調(diào)查對象對現(xiàn)行績效考評體系的作用認(rèn)同度普遍不高，對“推動(dòng)員工工作業(yè)績的提升”方面的認(rèn)可度稍高，但也只有29.2%的調(diào)查對象認(rèn)為“作用較大”。對“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認(rèn)同，46.3%的調(diào)查對象表示“無作用”，其次為“員工薪酬分配”方面，有43.9%的調(diào)查對象表示“無作用”。

4.現(xiàn)行績效考評體系在提高醫(yī)院整體績效方面的有效性。對“現(xiàn)行績效考評體系在提高醫(yī)院整體績效方面的有效性”方面，沒有調(diào)查對象認(rèn)為目前體系非常有效，47.7%的調(diào)查對象認(rèn)為目前體系有效，有20%的調(diào)查對象認(rèn)為目前體系無效，而且有高達(dá)32.3%的調(diào)查對象表示不知道目前體系是否有效，從另外一個(gè)側(cè)面也說明目前的體系未發(fā)揮其真正作用，臨床科室的管理者對考評體系并不了解，提示急需對目前體系進(jìn)行完善。

5.對臨床科室現(xiàn)行績效考評各環(huán)節(jié)的滿意程度?？傮w來看，調(diào)查對象對臨床科室現(xiàn)行績效考評各環(huán)節(jié)的滿意程度不是很高，表示滿意的比例都少于10%，在績效計(jì)劃的制定/目標(biāo)設(shè)定、績效考評的實(shí)施效果、績效輔導(dǎo)/反饋三個(gè)環(huán)節(jié)表示滿意的比例不足5%，在各個(gè)環(huán)節(jié)都有超過50%的人選擇滿意度一般，考慮到受中國內(nèi)斂中庸文化影響，大多數(shù)人即使不滿意也會選擇一般，因此，這也充分說明調(diào)查對象對醫(yī)院現(xiàn)行考評體系是不滿意的。

6.臨床科室績效考評過程中的難點(diǎn)或挑戰(zhàn)。在“您認(rèn)為臨床科室績效考評過程中的難點(diǎn)或挑戰(zhàn)（可多選）”的問題上，61.5%的調(diào)查對象選擇“績效考評的指標(biāo)難以確定”，56.9%的調(diào)查對象選擇“沒有較為科學(xué)和適用的考評方法”。

三、問題分析

通過問卷調(diào)查和專家訪談，筆者認(rèn)為醫(yī)院臨床科室的績效管理主要存在下列幾個(gè)問題：

1.對績效管理的重視程度不夠?？冃Ч芾聿粌H可以提高醫(yī)院的運(yùn)營績效，還具有構(gòu)建和強(qiáng)化醫(yī)院文化、明確價(jià)值導(dǎo)向的作用，因此，得到了越來越多的醫(yī)院管理者的重視。但從醫(yī)院的現(xiàn)狀來看，似乎對績效管理并未給予足夠的重視。主要體現(xiàn)在：（1）醫(yī)院制定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，遲遲沒有對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，只是停留在文件層面和會議口號上，在具體的行動(dòng)上體現(xiàn)不出來；（2）醫(yī)院沒有將績效管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，僅僅是作為評估業(yè)務(wù)工作和核算績效獎(jiǎng)金的一種手段而己；（3）績效管理的責(zé)任主體不明確，院領(lǐng)導(dǎo)不親自抓，也沒有專門成立強(qiáng)有力的工作機(jī)構(gòu)，績效管理被流放到“真空地帶”；（4）績效管理被錯(cuò)誤地認(rèn)為只是人事科或財(cái)務(wù)科的事，與臨床科室關(guān)系不大；（5）醫(yī)院請專家進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，當(dāng)有不少科主任認(rèn)為授課專家的理念很適合本院時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)院領(lǐng)導(dǎo)到場率不高。

2. 績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。面對日益激烈的市場競爭，為獲取競爭優(yōu)勢，很多醫(yī)院都在不斷加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，將績效考核體系與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，并把績效考核納入到整個(gè)戰(zhàn)略管理過程之中，通過績效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，再將這些目標(biāo)自上而下層層分解、轉(zhuǎn)化為具體的考核指標(biāo)和目標(biāo)值，通過績效考核來驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院雖然有建設(shè)“精品醫(yī)院”的愿景，也概要地描述了“精品醫(yī)院”的內(nèi)涵——“高水平的學(xué)科群體、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍、高效益的運(yùn)營管理、高品位的醫(yī)院文化”，同時(shí)也制定了建設(shè)“在國內(nèi)具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發(fā)展、優(yōu)質(zhì)高效’的現(xiàn)代化高等醫(yī)學(xué)院校附屬醫(yī)院”中期戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略地圖，但是并沒有對中期戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵進(jìn)行解釋，也沒有制定出戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施步驟、責(zé)任主體、階段目標(biāo)和具體措施，更沒有進(jìn)一步將階段目標(biāo)層層分解到各級部門和每個(gè)員工，導(dǎo)致員工和科室的價(jià)值導(dǎo)向與醫(yī)院的戰(zhàn)略相分離。

3.沒有建立完整的績效管理體系?？冃Ч芾硎且粋€(gè)系統(tǒng)工程，由績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成一個(gè)完整的“PDCA”閉環(huán)回路，這四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可，只有這四個(gè)環(huán)節(jié)都能夠有效地實(shí)施和運(yùn)行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理推動(dòng)醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展的巨大作用。醫(yī)院現(xiàn)行的績效管理制度，實(shí)質(zhì)上只是完成了績效管理的其中一個(gè)中間環(huán)節(jié)——績效考核，缺乏績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效反饋等環(huán)節(jié)，并沒有建立完全的績效管理體系。醫(yī)院績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到自身目標(biāo)，共同參與的績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定、溝通、跟蹤、監(jiān)控、績效評價(jià)提升等持續(xù)循環(huán)的一種過程[2]，缺乏計(jì)劃、實(shí)施、考核環(huán)節(jié)中溝通、反饋和輔導(dǎo)，不利于員工和科室參與到醫(yī)院的戰(zhàn)略實(shí)施中。同時(shí)，因醫(yī)院只重視績效考核環(huán)節(jié)，在制定績效考核方案時(shí)，未考慮與戰(zhàn)略管理、學(xué)科建設(shè)、人才隊(duì)伍建設(shè)、干部管理等相關(guān)措施的有效銜接，為了考核而考核，沒辦法整合各種管理工具的整體合力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的最優(yōu)發(fā)展。

4.考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)不合理。醫(yī)院目前的考核方法是“職能部門考核+績效獎(jiǎng)金核算”的模式。因各職能部門的考核方案相對獨(dú)立，彼此之間并沒有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，沒有形式一個(gè)完整的考核指標(biāo)體系，對臨床科室并沒有太大的約束力或引導(dǎo)作用。因而，相對而言，臨床科室更看重績效獎(jiǎng)金的核算。但核算績效獎(jiǎng)金所依據(jù)的指標(biāo)僅僅為收入、支出、職工人數(shù)、病床工作日、手術(shù)費(fèi)、藥比等少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占了很大的比重，給臨床科室以錯(cuò)誤的導(dǎo)向，導(dǎo)致一切向業(yè)務(wù)收入看齊，不注重效率、質(zhì)量、成長、社會效益等。一些科室主任存在短視行為，為求目前的高獎(jiǎng)金，采用降低標(biāo)準(zhǔn)收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法，給醫(yī)院的聲譽(yù)造成非常不好的影響，而對學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、患者安全、科研教學(xué)等影響科室發(fā)展的重大事項(xiàng)卻有畏難情緒和抵觸情緒，不關(guān)心也不支持。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的重要原因是指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)不合理，以獎(jiǎng)金方案代替考核方案所產(chǎn)生的誤導(dǎo)作用。

5.考核指標(biāo)的制定不科學(xué)?？己酥笜?biāo)的客觀和量化是保證考核全面、公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)，因此應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性的基本原則[3]。很顯然，醫(yī)院目前的考核指標(biāo)是沒有經(jīng)過嚴(yán)格篩選的，存在下列問題：（1）考核指標(biāo)數(shù)量多，各項(xiàng)考核指標(biāo)達(dá)三十幾項(xiàng)，關(guān)鍵指標(biāo)不突出，不符合少而精的原則；（2）指標(biāo)間邏輯關(guān)系不清，考核目的不清晰；（3）考核指標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性不高，起不到傳遞戰(zhàn)略的作用；（4）定性指標(biāo)多，可度量性不高，約束性不強(qiáng)；（5）考核內(nèi)容不合理，如“有……”、“沒有……”、“達(dá)到……”等，多數(shù)科室都能達(dá)標(biāo)，因此不能合理拉開各科之間的差距；（6）也有一些指標(biāo)如執(zhí)行力、醫(yī)療水平、診療流程是否合理、患者安全等等，很難采集到數(shù)據(jù)，將它們列入考核指標(biāo)很容易變成形式上的指標(biāo)，起不到實(shí)際考核作用。

四、對策建議

1.高層管理者的支持和推動(dòng)是保證醫(yī)院績效戰(zhàn)略順利實(shí)施的關(guān)鍵。醫(yī)院的績效戰(zhàn)略必須由醫(yī)院高層管理者加以闡明，僅靠少數(shù)幾位中層干部來描繪醫(yī)院戰(zhàn)略是不全面的。離開了高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持，中層干部很難推動(dòng)績效計(jì)劃的實(shí)施，更容易產(chǎn)生戰(zhàn)略與行動(dòng)不一致的現(xiàn)象。對于一些指標(biāo)的權(quán)衡和取舍，只有高層管理者才能做出結(jié)論。當(dāng)中層管理者之間無法就績效計(jì)劃、考評方法、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑、績效單元的劃分等問題達(dá)成共識時(shí)，也必須由高層管理者來決策。高層管理者的支持和推動(dòng)，會在中層管理者和員工之間產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，這是保證醫(yī)院績效戰(zhàn)略順利實(shí)施的關(guān)鍵。

2.要系統(tǒng)地構(gòu)建完整的績效管理體系。醫(yī)院的整體績效由醫(yī)院績效、部門績效、員工績效構(gòu)成，這三個(gè)層次的績效在本質(zhì)上是環(huán)環(huán)相扣、一脈相承的，只有完整地構(gòu)建這三個(gè)層次的績效管理體系，各自按照績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋這四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行PDCA循環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體績效的最優(yōu)化。同時(shí)，在部門績效層面，臨床科室的績效水平與醫(yī)技部門、后勤輔助部門的績效密切相關(guān)，如工作效率指標(biāo)“平均住院天”，既能反映臨床科室的技術(shù)水平、工作效率，同時(shí)又與后勤部門配送病人的安排是否合理、醫(yī)技部門是否快速完成檢查等密不可分。因此，改善臨床科室的績效需多方共同協(xié)作，除建立臨床科室的績效管理體系，還應(yīng)建立醫(yī)技科室、后勤輔助部門等其他科室的績效管理體系，只有各部門形成合力，才能推動(dòng)各部門本身和醫(yī)院整體績效水平的提升。

3.要將績效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過程中。為了適應(yīng)醫(yī)院戰(zhàn)略管理和增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力的需要，要將醫(yī)院績效管理的重心從事后考核轉(zhuǎn)到為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將績效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過程中。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個(gè)員工頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)[4]。績效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，將醫(yī)院的戰(zhàn)略作為績效管理的起點(diǎn)，通過績效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，將這些階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)在醫(yī)院不同層級的管理者和員工中進(jìn)行自上而下的分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)層級的管理者和員工具體的、可操作的考核指標(biāo)，明確不同部門、不同員工的工作目標(biāo)。通過分解過程，各部門和員工能夠了解各自所完成的任務(wù)對實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)的影響，引導(dǎo)各部門和員工共同參與到戰(zhàn)略實(shí)施上來，從而克服戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施“兩張皮”的現(xiàn)狀。

4.績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)要合理?？冃Э己酥笜?biāo)通?？煞譃樨?cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要依賴于會計(jì)數(shù)據(jù)對各臨床科室財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營狀況進(jìn)行評價(jià)，具有靜態(tài)性和滯后性。財(cái)務(wù)指標(biāo)存在一定的缺陷，由于它過于關(guān)注歷史，反映的只是過去的績效，往往缺乏對未來發(fā)展的評估能力，不能對持續(xù)推動(dòng)學(xué)科向前發(fā)展的動(dòng)因進(jìn)行引導(dǎo)和評價(jià)。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、員工學(xué)習(xí)成長層面等相關(guān)指標(biāo)，能夠很好地克服財(cái)務(wù)指標(biāo)只考核經(jīng)營狀況的單一性和滯后性，能夠動(dòng)態(tài)地監(jiān)測各臨床科室的行為過程和發(fā)展趨勢，能夠彌補(bǔ)單純財(cái)務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致臨床科室短視行為的不足。現(xiàn)代醫(yī)院績效考核已從原單純性的財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)展為多角度、多方位、多層次的綜合評價(jià)體系，并延伸到醫(yī)院核心競爭力、學(xué)科建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等戰(zhàn)略層面，充分體現(xiàn)了醫(yī)院管理因地制宜和與時(shí)俱進(jìn)的科學(xué)發(fā)展理念[5]。

5.做好績效管理的培訓(xùn)是順利實(shí)施績效考核的前提。要使績效考核工作得以順利開展，首先必須做好績效管理的培訓(xùn)工作。臨床科室績效考核的主體是臨床科室負(fù)責(zé)人，只有他們?nèi)胬斫饬酸t(yī)院績效管理的意圖，才會按照醫(yī)院的目標(biāo)來進(jìn)行科室的管理。在對臨床科室負(fù)責(zé)人培訓(xùn)時(shí)，要重點(diǎn)解釋醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程、績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系、各績效指標(biāo)的內(nèi)涵和意義、目標(biāo)值的確定方法、績效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)口徑和采集方法、績效得分的計(jì)算方法、與績效得分相配套的管理制度等等。同時(shí)，還要對臨床科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效管理相關(guān)理論和方法的培訓(xùn)，讓他們學(xué)會將科室目標(biāo)分解給每一位下屬員工，加強(qiáng)科室的管理，只有這樣才能形成合力，共同推動(dòng)醫(yī)院的整體績效。

6.績效考核結(jié)果必須獲得激勵(lì)體系的良好支持。績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績效考核結(jié)果。一般來說，績效考核結(jié)果應(yīng)該和薪酬聯(lián)系起來，如果不和薪酬聯(lián)系起來，績效考核很難受到員工的重視。臨床科室績效考核的結(jié)果，應(yīng)至少與下列三個(gè)方面的激勵(lì)體系相結(jié)合才能體現(xiàn)它應(yīng)有的作用：①應(yīng)將每月的考核結(jié)果與月份績效獎(jiǎng)金相掛鉤，科室的績效狀況有改善時(shí)，應(yīng)得到較高的獎(jiǎng)金，通過經(jīng)濟(jì)杠桿的作用直接驅(qū)動(dòng)科室提高績效水平；②應(yīng)將年度考核的結(jié)果與年終獎(jiǎng)掛鉤，將員工的逐利心理轉(zhuǎn)化為學(xué)科建設(shè)和加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的動(dòng)力；③應(yīng)與臨床科室負(fù)責(zé)人的年度考核和干部選拔任用結(jié)合起來，強(qiáng)化臨床科室負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識。醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)績效考核配套制度的建設(shè)，在績效評價(jià)結(jié)束后，一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效考核的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

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作者簡介：

第4篇：后勤部門績效考核指標(biāo)范文

一、績效考核體系對高校后勤企業(yè)的重要意義

作為人力資源管理中重要的、基礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核是考評主體通過系統(tǒng)的方法、原理對照績效標(biāo)準(zhǔn)來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。大量研究表明，績效考核在經(jīng)過多年的實(shí)踐后，已經(jīng)不是單純地服務(wù)于人力資源管理領(lǐng)域，在確保組織發(fā)展與個(gè)人發(fā)展也逐步起著重要的作用。

高校后勤是一個(gè)集服務(wù)、管理、經(jīng)營為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進(jìn)行了一系列的社會化改革。改革后的后勤部門具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對后勤服務(wù)零利潤的任務(wù)，又有企業(yè)的特性既追求利潤最大化的需求。因此，在研究教學(xué)規(guī)律、研制服務(wù)內(nèi)容、拓展服務(wù)項(xiàng)目的同時(shí)，還要借助一系列如全員聘任制、激勵(lì)薪酬制、績效考核制等內(nèi)部管理手段，培養(yǎng)員工樹立牢固服務(wù)意識，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提升，從而鞏固校內(nèi)市場，拓展校外市場，取得經(jīng)濟(jì)效益和社會效益兩效齊飛。進(jìn)行對員工的績效考核就是近年來高校后勤堅(jiān)持為師生教學(xué)、科研、生活服務(wù)宗旨，依據(jù)教育規(guī)律進(jìn)行內(nèi)部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評并將結(jié)果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的一種規(guī)范化管理的手段。

有效的績效考核能客觀評定員工的能力、行為、工作狀況和適應(yīng)性，能對員工進(jìn)行定期的、有組織的、實(shí)事求是的業(yè)績、素質(zhì)評價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工能力的目的，同時(shí)還將員工的個(gè)人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)的長短期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來，較真實(shí)地反映企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)、企業(yè)是否有不斷成長的可能等，通過有針對性的績效改進(jìn)，達(dá)到提升部門核心競爭力的目的，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、高校后勤企業(yè)運(yùn)用績效考核體系的現(xiàn)狀和存在的困惑

經(jīng)調(diào)查，浙江杭州部分高校后勤企業(yè)在運(yùn)用績效考核管理時(shí)，有這樣的現(xiàn)象：考核部門整體業(yè)績的多，考核公司中層干部的多，對基層員工采取如年末一次評比的多，考核的結(jié)果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績效結(jié)合的多，將考核結(jié)果和員工發(fā)展目標(biāo)、和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的相對要少?？己酥笜?biāo)的制定基本上由管理人員決定，員工的意見想法很少體現(xiàn)?？己朔矫娴呐嘤?xùn)較少，對考核管理制度的完善進(jìn)行的不及時(shí)，考核的總體作用一般。

部分后勤企業(yè)在運(yùn)用和推進(jìn)績效考核時(shí)，還存在著各種困惑，如員工們對考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點(diǎn)被暴露，也有部分員工認(rèn)為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評過程中管理者的偏見就足以葬送他們?nèi)粘Ａ己玫谋憩F(xiàn)。一部分后勤管理者認(rèn)為績效考核費(fèi)事費(fèi)力，考核標(biāo)準(zhǔn)難以制定，獲取的考核結(jié)果不能真實(shí)反映現(xiàn)狀，很難運(yùn)用到實(shí)際的人力資源開發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個(gè)非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經(jīng)過轟轟烈烈地績效考核后，其結(jié)果普遍只是象征性地運(yùn)用在年終小額度的金錢獎(jiǎng)勵(lì)或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結(jié)果用于被考核者的人力資源管理和績效提升等方面。

誠然，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核是一項(xiàng)最難實(shí)施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因?yàn)樵擉w系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級階段，沒有很多可借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)的實(shí)施導(dǎo)向和技術(shù)，也就不可避免地出現(xiàn)了考核主體對考核工作態(tài)度不夠認(rèn)真、考核內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)、考核周期不合理、考核過程形式化等現(xiàn)象，導(dǎo)致無法從中提取有效的績效信息，自然就無法有效地運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理、人員晉升管理、培訓(xùn)與開發(fā)、個(gè)人績效提升等其他職能，無法對企業(yè)長短期發(fā)展目標(biāo)提出建議和改進(jìn)方向。

三、對建立高校后勤績效考核體系主導(dǎo)方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的績效考核體系，可以考慮在具備健全的權(quán)利主體、有一批相對專業(yè)職業(yè)化的管理者隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，在管理者充分認(rèn)識到績效考核體系重要意義的前提下，在實(shí)行員工聘用制、崗位職責(zé)制、運(yùn)用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進(jìn)行：

總思路：建立明確的績效計(jì)劃制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)選取全面的考核主體運(yùn)用實(shí)用的考評工具、設(shè)置合理的考核周期通過及時(shí)的反饋（雙向溝通與輔導(dǎo)）使被考核者認(rèn)同將績效結(jié)果充分運(yùn)用到人力資源和組織發(fā)展目標(biāo)的制定、調(diào)整上。

建立明確的績效計(jì)劃。根據(jù)后勤追求服務(wù)高質(zhì)量、追求社會效益、經(jīng)濟(jì)效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績效”就是員工工作的數(shù)量、服務(wù)的質(zhì)量是否能滿足廣大師生的服務(wù)需求，是否能產(chǎn)生企業(yè)所需的社會效益或經(jīng)濟(jì)效益；因此，制定員工績效考核計(jì)劃就要以個(gè)人任務(wù)績效為主，周邊績效為輔展開。

“任務(wù)績效”的績效計(jì)劃應(yīng)通過有效的崗位分析，使用調(diào)查問卷、訪談等多種形式，讓各級領(lǐng)導(dǎo)層和員工在充分的溝通與理解的基礎(chǔ)上，深入到實(shí)際，共同商討制定出部門明確的績效計(jì)劃，根據(jù)明確的部門績效計(jì)劃為每個(gè)崗位作出明確的短、長期目標(biāo)、說明書、工作流程圖和工作標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，為制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。

“周邊績效”的績效計(jì)劃即對員工素質(zhì)及個(gè)體協(xié)、對外協(xié)調(diào)性的“德”“勤”“能”進(jìn)行調(diào)查：“德”：職業(yè)道德、紀(jì)律性、責(zé)任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動(dòng)性和同事們間的協(xié)調(diào)性等，“能”：專業(yè)知識、業(yè)務(wù)能力、組織管理、開拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)共同制定的績效目標(biāo)和計(jì)劃，再設(shè)定簡單實(shí)用、可量化、操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)，即考核參考的標(biāo)準(zhǔn)，使員工十分清楚所從事崗位的職責(zé)、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)：即做什么，應(yīng)達(dá)到的效果，完成的時(shí)間；為了完成這些目標(biāo)，需要接受何種培訓(xùn)和指導(dǎo)；需要有何種服務(wù)意識，運(yùn)用何種工作方法，如果完成目標(biāo)并取得更卓越的成績可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，完成不了目標(biāo)或出現(xiàn)什么情況會受到什么處罰等等。采用的績效標(biāo)準(zhǔn)必須符合績效計(jì)劃和工作目標(biāo)，必須正確合理可行，能全面反映出部門和個(gè)人的績效水平，如果一套績效標(biāo)準(zhǔn)過于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準(zhǔn)確量化，員工的認(rèn)同程度很低，那么績效考核的貫徹力度就會相當(dāng)弱。同樣，績效指標(biāo)要有其必要的嚴(yán)肅性，不能經(jīng)常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績

效考核體系的運(yùn)用效果。

選取全面的考核主體?？冃Э己耸墙M織內(nèi)部各級管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，必須遵循公開與開放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實(shí)施人、被考核人和公司領(lǐng)導(dǎo)三方所能接受的，必須是公認(rèn)的權(quán)威部門，且能遵循全方位獲得評價(jià)結(jié)果的原則，能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認(rèn)同的360度考評法就是一種相對全面、科學(xué)、客觀的一種考評方法。它建議的實(shí)施主體就是被考核者的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下級、服務(wù)對象、被考核者自己等，這些主體共同對考核者進(jìn)行綜合評價(jià)，最后以科學(xué)的權(quán)重得出相對客觀、全面、精確的考核意見。運(yùn)用這樣的考核方法獲得的結(jié)果能有效地避免摻入個(gè)人因素和其他偏差性，相對保證考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。

運(yùn)用實(shí)用的考核工具、設(shè)置合理的考核周期。目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡都是較符合后勤企業(yè)運(yùn)用的考評工具，無論哪種方法，以表格形式來實(shí)施考核是相對容易又科學(xué)的檢查方法。通過工作業(yè)績檢查表、財(cái)務(wù)測量表、滿意率調(diào)查問卷、個(gè)人周邊業(yè)績調(diào)查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績報(bào)告等形式可以基本實(shí)現(xiàn)一套考核體系的目標(biāo)。一般而言，對自述工作業(yè)績、個(gè)人周邊業(yè)績的調(diào)查可采取每學(xué)期一次；對可量化工作量、易評判工作質(zhì)量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務(wù)、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績；對不可量化的財(cái)務(wù)、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績；對服務(wù)對象滿意率的調(diào)查可結(jié)合學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)態(tài)、公司企業(yè)運(yùn)動(dòng)開展的情況不定期地進(jìn)行。

雙向溝通。即時(shí)進(jìn)行考核過程中的反饋績效計(jì)劃是績效考核的前饋過程，績效反饋就是績效考核的后饋過程。因?yàn)榭己瞬皇呛唵蔚纳霞墝ο录壍谋O(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進(jìn)步的過程。因此考核主體就要充當(dāng)被考核者的顧問、參謀、輔導(dǎo)者、績效伙伴，通過及時(shí)的雙向溝通，使考核者了解本階段中個(gè)人的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，上級對本人工作業(yè)績及素質(zhì)的認(rèn)可程度；接受上級對下一個(gè)績效周期的目標(biāo)并相互協(xié)商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個(gè)績效考評體系的核心，避免由于不及時(shí)聯(lián)絡(luò)，導(dǎo)致員工對整個(gè)體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，產(chǎn)生各種曲解和敵意，對體系的實(shí)用性、有效性、客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑。

反饋考核結(jié)果要具體、實(shí)事求是、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用先表揚(yáng)、后批評、再鼓勵(lì)的方法。反饋要注意形式、要經(jīng)常性地進(jìn)行，要把重點(diǎn)放在解決問題上。同時(shí)為解除員工對績效考核的不公之感，在結(jié)果反饋的同時(shí)可以采取讓員工在反饋表上簽字以示知曉和認(rèn)可。

第5篇：后勤部門績效考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵字：高校后勤；物業(yè)管理；新思路

1999年, 時(shí)任國家教育部部長的陳至立做了《解放思想，堅(jiān)定信心，開創(chuàng)高校后勤社會化改革的新局面》的報(bào)告，拉開了后勤社會化改革的序幕。后勤社會化的改革的重要內(nèi)容之一就是高校物業(yè)管理的改革。高校物業(yè)管理是在社會上商品房改革、物業(yè)管理的發(fā)展和高校后勤社會化改革的推進(jìn)而發(fā)展起來的。中國高校后勤物業(yè)改革十年來，取得了一定的成績，但也面臨著一些的問題，要深入的了解和解決高校后勤物業(yè)管理中存在的問題，首先必須從概念說起：

一、高校后勤物業(yè)管理的概念及特點(diǎn)

1.高校后勤物業(yè)管理的概念

物業(yè)管理(Property management), 也譯作財(cái)產(chǎn)管理，是指業(yè)主通過選聘物業(yè)管理企業(yè),由業(yè)主和物業(yè)管理企業(yè)按照物業(yè)服務(wù)合同約定,對房屋及配套的設(shè)施設(shè)備和相關(guān)場地進(jìn)行維修、養(yǎng)護(hù)、管理、維護(hù)相關(guān)區(qū)域內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生和秩序的活動(dòng)。高校物業(yè)管理是隨著社會上物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展和高校后勤社會化改革的推進(jìn)而發(fā)展起來的，是通過改變原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下供給制和福利型為特征的行政管理模式，它以經(jīng)濟(jì)規(guī)律、價(jià)值規(guī)律為準(zhǔn)則，對學(xué)校已經(jīng)建成并投入使用的各類建筑及設(shè)備、公用設(shè)施、綠化、衛(wèi)生、交通、治安和環(huán)境等管理項(xiàng)目進(jìn)行維護(hù)、修繕和整治，并向物業(yè)所有人和使用人提供多層次、綜合性的有償服務(wù)。高校后勤物業(yè)總體可以分為住宅物業(yè)、學(xué)生公寓、辦公科研物業(yè)三大板塊，涵蓋了膳食服務(wù)、水電管理、校園綠化、內(nèi)外環(huán)境、學(xué)生公寓、運(yùn)輸、商貿(mào)經(jīng)營等多種服務(wù)項(xiàng)目。

2.高校后勤物業(yè)管理的特點(diǎn)

（1）贏利性與公益性合二為一的特點(diǎn)。高校物業(yè)管理主要是以滿足教師的教學(xué)科研及學(xué)生的學(xué)習(xí)和生活為主要目的。高校物業(yè)管理的突出特點(diǎn)就是物業(yè)的所有權(quán)者是在校的全體師生，物業(yè)“業(yè)主”主要是廣大學(xué)生和教師，并且不斷在變化。高校的物業(yè)管理機(jī)構(gòu)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體固然要考慮經(jīng)濟(jì)利益，但其一切行為都要與高校培養(yǎng)人才、教學(xué)科研的整體目標(biāo)相一致，使物業(yè)管理工作成為高校培養(yǎng)人才的有機(jī)組成部分，這一點(diǎn)是普通社會物業(yè)管理所不能比擬的。

（2）物業(yè)管理機(jī)構(gòu)角色復(fù)雜。高校的物業(yè)管理機(jī)構(gòu)是具有鮮明事業(yè)性質(zhì)的物業(yè)管理服務(wù)實(shí)體。雖然建立了物業(yè)管理體制框架，內(nèi)部也實(shí)施了一系列規(guī)范物業(yè)管理制度的機(jī)制，但屬于市場不完全狀態(tài)，很多還在實(shí)行事業(yè)化管理，或者只在高校內(nèi)部進(jìn)行有限度的準(zhǔn)企業(yè)化經(jīng)營和運(yùn)作。另外，高校是行政事業(yè)單位，土地的使用權(quán)是國家行政劃撥，高校建設(shè)資金大部分是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)撥款，物業(yè)管理費(fèi)用也是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的行政劃撥。缺少對物業(yè)管理?？顚Ｓ玫念A(yù)算方案，沒有專項(xiàng)的維修養(yǎng)護(hù)資金。

（3）高校后勤物業(yè)管理具有從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡性。我國的改革開放歷經(jīng)三十年的風(fēng)雨洗禮，市場經(jīng)濟(jì)的觀念正在深入人心，但是傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制仍然在不同程度上影響這人們的行為和活動(dòng)。高校后勤也不例外。從1999年開始高校后勤社會化、市場化改革開始，十多年來市場觀念正在一點(diǎn)點(diǎn)走向高校，走向人們的腦海之中。這是一個(gè)過程。但是，由于高校的教育特性而使得高校后勤還存著產(chǎn)權(quán)模糊不清，管理服務(wù)不分的現(xiàn)狀，處在一個(gè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，既影響了高校后勤服務(wù)的質(zhì)量也影響了后勤服務(wù)集團(tuán)的收益。因此，在過渡期需要決策者、執(zhí)行者、被服務(wù)對象的觀念改變、行為支持；同時(shí)，也需要外部環(huán)境的影響和支持。

二、高校后勤物業(yè)管理存在的問題

第一，產(chǎn)權(quán)不清，不具有獨(dú)立的法人資格。高校物業(yè)管理企業(yè)往往都處于多層管理和監(jiān)控之下, 就其管理模式來說, 物業(yè)管理的直接領(lǐng)導(dǎo)是學(xué)校的某行政管理部門。大多的高校后勤物業(yè)管理企業(yè)都是由高校原來的后勤部門改制而來，和高校之間存在著產(chǎn)權(quán)不清，關(guān)系不明的現(xiàn)象。同時(shí)由于產(chǎn)權(quán)不清，也導(dǎo)致了費(fèi)用核算模糊。物業(yè)經(jīng)費(fèi)也大多由學(xué)校以后勤經(jīng)費(fèi)的形式撥付。同時(shí)，物業(yè)收費(fèi)以一定的方式上繳高校，沒有形成真正獨(dú)立的企業(yè)形象，僅是高校的一個(gè)組成部分。從實(shí)踐看多數(shù)高校均采用“倒推法”，即根據(jù)現(xiàn)有后勤實(shí)體的在編人數(shù)及臨時(shí)用工數(shù)量的各種工資補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)、各種消耗及運(yùn)行費(fèi)用等測算出總價(jià)格，再用總價(jià)格除以總工作量費(fèi)用，如單位面積維修費(fèi)用等，這種測算與社會上通用的管理和服務(wù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，難以一致起來。產(chǎn)權(quán)不獨(dú)立、費(fèi)用核算的模糊化嚴(yán)重的影響了高校后勤改革的步伐，也加重了高校的負(fù)擔(dān)。

第二，服務(wù)質(zhì)量不高。由于高校后勤物業(yè)管理沒有以獨(dú)立的企業(yè)形象出現(xiàn)，只是學(xué)校的一個(gè)組成部分。因此，學(xué)校每年撥付一定的費(fèi)給物業(yè)管理部門。因此學(xué)校師生是物業(yè)服務(wù)的接受者但卻不是物業(yè)費(fèi)用的直接支付者。因此，從師生的角度來講, 物業(yè)公司應(yīng)該為其學(xué)習(xí)、工作及日常的管理提供方便全面的服務(wù)，但是卻很難要求物業(yè)服務(wù)質(zhì)量。另一方面，物業(yè)管理企業(yè)也較少能盡心盡力為其服務(wù)對象提供優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)。

第三，管理和服務(wù)人員服務(wù)意識不強(qiáng)。高校后勤改革才10多年的時(shí)間，現(xiàn)在的物業(yè)管理公司人員大多由原有的后勤管理人員和下崗職工組成，缺乏市場競爭意識，綜合管理能力以及行業(yè)的技能等基本素質(zhì), 人浮于事浪費(fèi)資源的現(xiàn)象大大存在。各后勤物業(yè)部門也缺乏主動(dòng)服務(wù)自我發(fā)展的意識, 不能很好地履行現(xiàn)代物業(yè)管理的職能。

三、高校后勤物業(yè)管理的新思路

第一，明晰產(chǎn)權(quán)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行物業(yè)管理。高校物業(yè)管理部門大多由原來的高校后勤部門轉(zhuǎn)化而來，因此產(chǎn)權(quán)不明確，不具有獨(dú)立的法人企業(yè)產(chǎn)權(quán)地位，妨礙了高校后勤物業(yè)改革的深入。因此，必須轉(zhuǎn)換機(jī)制，明晰產(chǎn)權(quán)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)高校后勤物業(yè)管理公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度。按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展使企業(yè)成為獨(dú)立的產(chǎn)權(quán)人，脫離與高校的依托關(guān)系。嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)收取生活區(qū)、教學(xué)區(qū)等各種合理的費(fèi)用,在實(shí)現(xiàn)服務(wù)宗旨的同時(shí)為自己補(bǔ)血以業(yè)養(yǎng)業(yè)，杜絕高校后勤服務(wù)不計(jì)成本的無償服務(wù)的惡性循環(huán)狀況。按照市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制來進(jìn)行后勤服務(wù)，服務(wù)與費(fèi)用相配比，走出目前高校后勤物業(yè)管理的困境。

第二，提高人員素質(zhì)，建立物業(yè)服務(wù)的考核指標(biāo)體系。2003 年，國務(wù)院頒布了《物業(yè)管理?xiàng)l例》，標(biāo)志著我國物業(yè)管理進(jìn)入了法制化、規(guī)范化發(fā)展的新時(shí)期。同時(shí)也對物業(yè)管理行業(yè)提出了新的要求。高校物業(yè)管理作為城市物業(yè)管理的組成部分，其發(fā)展趨勢應(yīng)與社會物業(yè)管理同步，嚴(yán)格遵守《物業(yè)管理?xiàng)l例》。同時(shí)可以依托高校的人力資源，積極建立高校的物業(yè)服務(wù)考核指標(biāo)，用來評價(jià)高校物業(yè)管理服務(wù)的業(yè)績。引入ISO9001 質(zhì)量體系認(rèn)證，對物業(yè)服務(wù)人員的工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理，同時(shí)應(yīng)用績效考核指標(biāo)體系，評價(jià)物業(yè)服務(wù)人員的工作成果，提高績效。對于不合格的物業(yè)管理人員予以罰款或辭退處理，打造品牌物業(yè)。只有這樣，高校物業(yè)管理企業(yè)才能夠在競爭中求生存、謀發(fā)展，樹立自己的品牌，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，科學(xué)的管理，良好的信譽(yù)，規(guī)范的行為，贏得廣大師生的贊譽(yù)。

第三，依據(jù)成本收益原則，嘗試高校物業(yè)與社會物業(yè)相結(jié)合的管理模式。高校后勤物業(yè)管理目前最大的問題之一就是成本過高，費(fèi)用不足，收益較低。在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，高校后勤物業(yè)以獨(dú)立的法人地位和社會物業(yè)公司擁有同等的競爭地位。高校物業(yè)管理可以按照成本收益的原則，將部分自己服務(wù)成本費(fèi)用過高的服務(wù)項(xiàng)目讓渡給社會物業(yè)來完成，高校物業(yè)與社會物業(yè)相結(jié)合，努力實(shí)現(xiàn)成本最小，服務(wù)收益最好的理想境地。同時(shí)高校物業(yè)管理企業(yè)可以利用自身的優(yōu)勢，根據(jù)師生的特殊需要, 開拓其它專項(xiàng)、特約、代辦等多種服務(wù), 開展益于師生的商業(yè)服務(wù)項(xiàng)目，增加盈利。

第四，更新觀念，創(chuàng)建和諧后勤、知識后勤。和諧社會呼喚和諧校園, 高校作為培養(yǎng)造就全面發(fā)展的社會主義事業(yè)建設(shè)者和接班人的搖籃是構(gòu)建社會主義和諧社會的重要窗口和陣地。和諧校園的構(gòu)建需要一個(gè)和諧的、強(qiáng)有力的后勤物業(yè)管理作保障, 這是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建和諧校園的重要內(nèi)容之一。高校后勤物業(yè)管理和服務(wù)公司應(yīng)堅(jiān)持以人為本的理念, 把構(gòu)建和諧的工作、學(xué)習(xí)、生活以及服務(wù)雙方的關(guān)系貫穿于經(jīng)營、管理、服務(wù)全過程,以發(fā)展促和諧, 以公正求和諧, 以穩(wěn)定保和諧, 著力打造和諧后勤, 實(shí)現(xiàn)了維護(hù)師生員工合法權(quán)益和推進(jìn)后勤健康發(fā)展的“ 雙贏”局面。

知識后勤（knowledge logistics）就是強(qiáng)調(diào)以知識武裝高校后勤服務(wù)的勞動(dòng)者, 以知識滲入高校后勤服務(wù)生產(chǎn)過程, 以知識獲得高校后勤系統(tǒng)改革與重組的進(jìn)程，以知識獲得高校后勤高效管理和經(jīng)濟(jì)增長的一種新型的比其他任何形式更為高級的高校后勤經(jīng)濟(jì)形式。高校知識后勤尤其可以依托高校的知識資源，大膽創(chuàng)新。高校后勤努力創(chuàng)建的后勤管理與服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化、智能化、信息化, 以及開放性、共享性, 將使高校后勤服務(wù)主客體在信息知識流動(dòng)的過程中,認(rèn)識自我,興利除弊,總結(jié)完善。高校創(chuàng)建知識后勤帶來的將不僅僅是經(jīng)濟(jì)體制的變革,還可能引發(fā)的行政觀念、文化觀念、生活觀念等方面的深刻的變革,使高校后勤成為社會后勤的先行者，倡導(dǎo)知識后勤服務(wù)觀念。知識后勤管理服務(wù)也是高校后勤物業(yè)管理走向自由自覺創(chuàng)造之路新的歷史時(shí)代開端。

作者單位：河南工程學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：后勤部門績效考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤；管理人才；隊(duì)伍建設(shè)

Abstract： By analyzing the major status of logistics management team， the article discusses how to strengthen the hospital logistics management of personnel in terms of organizational structure optimization， personnel training strengthening， and career path improvement.

Keywords： Hospital logistics；Management personnel；Team construction

doi：10.3969/j.issn.1671-9174.2014.03.007

長久以來，醫(yī)院的后勤管理一直得不到重視。歸其原因：一方面，醫(yī)療機(jī)構(gòu)，特別是大型綜合性醫(yī)院將大量的人力、物力、財(cái)力集中配置于醫(yī)療水平的提高、醫(yī)療設(shè)備的更新、醫(yī)療市場的擴(kuò)張、前沿學(xué)科的研究上，后勤保障與之相比，由于顯性產(chǎn)出不明顯，因而得不到應(yīng)有的重視；另一方面，現(xiàn)有后勤管理人員綜合素質(zhì)普遍不高，專業(yè)技術(shù)能力欠缺，管理理念陳舊，醫(yī)院后勤管理的專業(yè)性和特殊性無法體現(xiàn)。由此可以看出，加強(qiáng)醫(yī)院后勤人才隊(duì)伍建設(shè)，提高醫(yī)院后勤管理水平是做好醫(yī)院后勤工作的關(guān)鍵所在。

一、醫(yī)院后勤管理的重要性

（一）醫(yī)院后勤管理的內(nèi)涵

醫(yī)院后勤管理是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制后勤部門及所屬人員有序地開展工作，為醫(yī)、教、研、防工作服務(wù)及保障其工作正常進(jìn)行而實(shí)施的各項(xiàng)措施。醫(yī)院后勤管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，是保障醫(yī)院正常高效運(yùn)行的基礎(chǔ)，對醫(yī)院的管理水平、醫(yī)療、教學(xué)、科研的服務(wù)質(zhì)量和隨之帶來的經(jīng)濟(jì)效益有著直接影響。

（二）醫(yī)院后勤管理的現(xiàn)狀

隨著現(xiàn)代醫(yī)院、智能醫(yī)院、綠色醫(yī)院等新理念的不斷提出，大量高技術(shù)含量的醫(yī)療設(shè)備不斷引進(jìn)，醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)模不斷擴(kuò)大，醫(yī)院職工和患者也對保障服務(wù)的需求不斷提高，對醫(yī)院后勤管理要求日增。而現(xiàn)有的后勤管理人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力已經(jīng)明顯與之不相適應(yīng)，加強(qiáng)后勤管理人才隊(duì)伍建設(shè)已迫在眉睫。

二、當(dāng)前醫(yī)院后勤管理人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀

（一）年齡結(jié)構(gòu)不合理

后勤管理人才隊(duì)伍斷層嚴(yán)重，普遍缺乏40歲左右理論與實(shí)踐兼?zhèn)淝夷旮涣?qiáng)的人員。以上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟(jì)醫(yī)院為例：目前50歲以上人員占后勤管理人員總數(shù)50%，35歲以下人員占35%，35至49歲的人員僅占15%，呈啞鈴型分布。每年的退休人員與新進(jìn)人員的比例為2：1，減員趨勢明顯。

（二）專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理

后勤管理人才專業(yè)結(jié)構(gòu)不夠合理，醫(yī)學(xué)專業(yè)、一般管理類專業(yè)人員偏多，且學(xué)歷普遍不高。目前技術(shù)管理（設(shè)備設(shè)施維修保養(yǎng)的高級技術(shù)人才）、工程管理（暖通、制冷、智能化樓宇、節(jié)能環(huán)保專業(yè)）、基建設(shè)計(jì)（土建、室內(nèi)外設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理類）等專業(yè)性較強(qiáng)的人才極其短缺。

（三）人員組織不合理

醫(yī)院后勤管理人員大多數(shù)從臨床一線及其他管理部門轉(zhuǎn)入，也有一部分是從工人中選補(bǔ)充到后勤管理隊(duì)伍中的。人員組織不合理導(dǎo)致相關(guān)專業(yè)人才稀缺，人員知識結(jié)構(gòu)同質(zhì)化，阻礙了后勤管理新理念的引入。

（四）人員競爭意識不強(qiáng)

醫(yī)院后勤管理人員選拔提升標(biāo)準(zhǔn)基本以工作年限、職稱高低為要求，對業(yè)績的考核并不嚴(yán)謹(jǐn)。近年來雖然醫(yī)院后勤逐步向社會化轉(zhuǎn)型，但后勤監(jiān)管人才的選撥聘用流動(dòng)機(jī)制卻不自由，造成管理人員缺乏競爭意識。

（五）職業(yè)發(fā)展通道不暢

由于國家衛(wèi)生行政部門沒有專門設(shè)定醫(yī)院后勤方面的晉升考核體系，因此無法按照醫(yī)、護(hù)、藥、技如此進(jìn)行職稱和職級的提升，影響相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員投身醫(yī)院后勤的決心，吸引不了人才，更加難以留住人才。

（六）薪酬水平偏低

醫(yī)院后勤長期得不到重視，導(dǎo)致后勤人員的福利待遇和薪酬水平普遍偏低，無法調(diào)動(dòng)后勤管理人員的工作積極性，難以體現(xiàn)自身的價(jià)值水平，對引進(jìn)社會專業(yè)人才缺乏吸引力。

三、加強(qiáng)后勤管理人才隊(duì)伍建設(shè)的對策

（一）不斷優(yōu)化現(xiàn)有人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

可通過每年招聘專業(yè)對口的理工科大學(xué)畢業(yè)生來充實(shí)后勤，使后勤各專業(yè)分布精細(xì)化；或通過招聘35歲至45歲年齡段的社會優(yōu)秀人才來逐步解決年齡結(jié)構(gòu)斷層的問題；還可通過引進(jìn)其他醫(yī)院或具有豐富后勤管理經(jīng)驗(yàn)的人才加入從而拓寬人才來源。通過上述途徑為后勤人才輸入新鮮血液，能夠與社會人才、勞務(wù)市場接軌。

（二）不斷加強(qiáng)現(xiàn)有人才隊(duì)伍的培訓(xùn)

首先，針對年齡偏大的50歲以上管理人員，加強(qiáng)帶教能力?？蔀橐恍┯幸患贾L的“老專家”配備一名35歲以下的管理人員（兼職行政秘書），將“老專家”的知識和經(jīng)驗(yàn)記錄總結(jié)保留下來，并以書面的形式匯編成冊，構(gòu)建后勤保障管理知識體系；其次，對35歲至50歲年齡段的管理人員，要從管理理念和管理能力的提升方面考慮，醫(yī)院可以舉辦后勤管理學(xué)習(xí)班、開設(shè)后勤管理專業(yè)課程、組織后勤管理講座、專業(yè)論壇、學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理理念等各種途徑使后勤管理人員的綜合素質(zhì)、專業(yè)技能、管理意識和能力得到提高；再次，對35歲以下的管理人員，重點(diǎn)加強(qiáng)學(xué)歷及專業(yè)知識的培訓(xùn)，提高管理意識和管理能力，為后勤管理人才儲備打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）不斷增強(qiáng)后勤管理人員的競爭意識

建立后勤管理人員的公平競爭機(jī)制。在競爭中使管理人員得到磨練，不斷增強(qiáng)其適應(yīng)能力和心理承受能力，更好地在競爭中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。同時(shí)通過競爭可以培養(yǎng)一支技術(shù)精、業(yè)務(wù)強(qiáng)的后勤管理人才隊(duì)伍。

（四）不斷優(yōu)化后勤部門組織結(jié)構(gòu)

要積極、大膽地配合醫(yī)院發(fā)展的需要，精簡優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。以上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟(jì)醫(yī)院為例，原設(shè)有維修運(yùn)行、綠化保潔、餐飲、綜合服務(wù)、基建修建、保衛(wèi)五個(gè)中心，但隨著醫(yī)院的規(guī)模不斷擴(kuò)大，分為東、西、南、北四個(gè)院區(qū)，且院區(qū)之間相距甚遠(yuǎn)。為適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的需要，現(xiàn)將維修運(yùn)行、綠化保潔、綜合服務(wù)集成為后勤中心，成立東、西、南、北四個(gè)后勤中心，再配以保衛(wèi)和餐飲服務(wù)，形成相對獨(dú)立的后勤保障系統(tǒng)，更好地為四個(gè)院區(qū)提供后勤保障服務(wù)。

（五）完善人員發(fā)展的晉升通道

制定相關(guān)后勤管理人員的發(fā)展通道，如：通過對管理基礎(chǔ)理論知識、后勤管理專業(yè)知識、相關(guān)專業(yè)實(shí)踐能力的考試，評定出醫(yī)院后勤助理管理師、管理師（副）、主任管理師。根據(jù)學(xué)歷、能力、工作時(shí)間來設(shè)定參加晉升考試所需的條件，只要符合要求即可參加相應(yīng)的職稱考試。對此可參考現(xiàn)有國家衛(wèi)計(jì)委所制定的醫(yī)療系統(tǒng)職稱制度和體系。

（六）不斷優(yōu)化后勤管理人才的薪酬水平

建立具有市場競爭力的薪酬評定，拉開薪酬差距。對于高端人才采用市場化定薪，突破現(xiàn)有薪酬體系；對于低端崗位可以采用勞務(wù)外包或商務(wù)外包形式，減少非核心崗位和低附加值崗位的總量；對于一般人才加強(qiáng)績效考核，優(yōu)化考核指標(biāo)，將考核內(nèi)容與業(yè)績掛鉤、與能力掛鉤、與知識掛鉤、與貢獻(xiàn)掛鉤，最終將考核結(jié)果以薪酬的形式予以體現(xiàn)。而薪酬的高低直接體現(xiàn)績效的水平、工作能力、貢獻(xiàn)價(jià)值。所以通過績效考核，真正體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”。

四、結(jié)束語

目前醫(yī)院對醫(yī)、教、研各專業(yè)知識人才實(shí)施鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)政策，但對后勤人員卻不夠重視，為此應(yīng)從多方面加強(qiáng)宣傳，將后勤人才與醫(yī)護(hù)人員一樣看待，這將對后勤隊(duì)伍建設(shè)形成一個(gè)很強(qiáng)的推動(dòng)力，使其更好地發(fā)揮自身價(jià)值，更好地服務(wù)于醫(yī)院各項(xiàng)建設(shè)。 （編輯 劉魯）

參考文獻(xiàn)

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第7篇：后勤部門績效考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 薪酬體系 薪酬激勵(lì)

隨著事業(yè)單位改革不斷地深化，2010年后國家對事業(yè)單位的機(jī)構(gòu)編制、法人治理結(jié)構(gòu)、工資改革方向有了更加明確的指導(dǎo)。其中對事業(yè)單位的薪酬分配政策做了明確的規(guī)定。在規(guī)定中提出了薪酬分配政策的制定應(yīng)進(jìn)一步完善收入分配的激勵(lì)機(jī)制，從而能夠使事業(yè)單位的薪酬制度可以更好地和市場體系接軌，對人員具有良好的激勵(lì)作用，逐步實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位工作人員收入分配的科學(xué)化和規(guī)范化，最終促進(jìn)事業(yè)單位的體制創(chuàng)新和全面發(fā)展。

事業(yè)單位聘任制的推行，用人模式有了新的突破，打破了原有的單一用人模式格局，使得事業(yè)單位有了用人的自，對事業(yè)單位的市場化管理體制有了實(shí)質(zhì)的改變。隨著用人自的靈活掌控，完善事業(yè)單位工資收入分配政策、制定具有激勵(lì)約束效果的工資分配方案變得更加重要。

一、事業(yè)單位薪酬體系的構(gòu)成分析

1.薪酬構(gòu)成項(xiàng)目

目前國家規(guī)定了事業(yè)單位的薪酬主要構(gòu)成項(xiàng)目有四部分：崗位工資、薪級工資、各項(xiàng)津補(bǔ)貼和績效工資。

崗位工資是事業(yè)單位“以崗定薪”原則的重要標(biāo)志，級別和標(biāo)準(zhǔn)均由國家統(tǒng)一制定。崗位工資分為管理型崗位工資和技術(shù)型崗位工資，各事業(yè)單位根據(jù)本單位的崗位分析和崗位說明書，參照同類事業(yè)單位的崗位設(shè)置及崗位職務(wù)聘任情況確定不同的崗位等級，從而確定崗位工資等級。薪級工資主要是年資的體現(xiàn)，根據(jù)工作年限和職務(wù)任職年限兩個(gè)因素確定，隨著年資按考核年度滾動(dòng)增長，納入事業(yè)單位的考核增長機(jī)制。各項(xiàng)津補(bǔ)貼根據(jù)1999年事業(yè)單位清理津補(bǔ)貼的要求，目前所包含的主要項(xiàng)目為特殊崗位津貼及保留的生活補(bǔ)貼；項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)由國家統(tǒng)一制定，各事業(yè)單位不得自行另設(shè)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)?？冃ЧべY是從2006年事業(yè)單位工資改革后新設(shè)立的工資項(xiàng)目，目前國家對此項(xiàng)目的管理原則為“總量控制，自定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放”。績效工資的推出為事業(yè)單位，尤其是全額撥款事業(yè)單位工資收入分配創(chuàng)立了前所未有的自。各事業(yè)單位可根據(jù)自身的工作導(dǎo)向、激勵(lì)因素制定分配方案，克服事業(yè)單位收入分配的不足之處，有效完善事業(yè)單位收入分配的科學(xué)合理性。

2.薪酬構(gòu)成比例分析

目前薪酬構(gòu)成的四個(gè)項(xiàng)目比例大致如下：

項(xiàng)目名稱 崗位工資 薪級工資 各項(xiàng)津補(bǔ)貼 績效工資 其他工資性收入

所占工資總額比例 15% 10% 10% 60% 5%

崗位工資項(xiàng)根據(jù)事業(yè)單位崗位設(shè)置要求，專業(yè)技術(shù)型崗位每一層按崗位設(shè)置要求分為高中低三級，三級的比例控制為3：4：3，因此在崗位設(shè)置要求和考核辦法的制定上可以建立有效的激勵(lì)方法。但是由于其在工資收入中所占的比例較低，因此激勵(lì)的效果不明顯。薪級工資的增長是按工作年度的考核作為晉升依據(jù)，按年度增長，但是增長的幅度低，只是作為晉升機(jī)制，不具備激勵(lì)職能。各種津補(bǔ)貼經(jīng)過國家的清理規(guī)范后僅保留了10%，作為一種特殊崗位、特殊貢獻(xiàn)的補(bǔ)貼，標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目基本固定?？冃ЧべY項(xiàng)目占到工資比例的60%，具體的分配方案可由事業(yè)單位根據(jù)自身的需求制定。其他工資性收入為臨時(shí)性的工資收入。

二、目前事業(yè)單位薪酬體系存在的問題

一是技術(shù)型崗位工資層級之間、崗位之間薪酬差距過小，導(dǎo)致無法激發(fā)在崗專業(yè)技術(shù)人員自我提升的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)，因此大多數(shù)人會選擇安于現(xiàn)狀，止步不前。事業(yè)單位中專業(yè)技術(shù)型人才所占比例高達(dá)70%～80%，因此專業(yè)技術(shù)型人才的晉升對事業(yè)單位的總體發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。缺乏良好的晉升機(jī)制和薪酬激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)重地阻礙了事業(yè)單位人力資源構(gòu)成的良性發(fā)展。二是津貼、補(bǔ)貼的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)多為國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、平均發(fā)放，沒有體現(xiàn)崗位及績效之間的差異，成為薪酬體系中的固定收入項(xiàng)目。三是缺乏合理的績效管理機(jī)制，因此無法有效激勵(lì)職工提高工作績效。薪酬和績效考核聯(lián)系不夠緊密，形成新一輪“平均主義”。事業(yè)單位薪酬結(jié)構(gòu)中的薪級工資及津貼補(bǔ)貼項(xiàng)目執(zhí)行的是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，相對比較穩(wěn)定，屬于保障因子；績效工資作為活工資的部分與員工的績效掛鉤，按績效考核結(jié)果來計(jì)發(fā)。四是績效工資分配方案基本保留了平均主義的分配方法，層次差異小，部門、單位的考核機(jī)制沒有參與分配，導(dǎo)致績效工資沒有起到實(shí)質(zhì)的激勵(lì)和良好的導(dǎo)向作用?？冃ЧべY的考核辦法也是流于形式，有名無實(shí)，致使績效工資變成了固定收入的另一種補(bǔ)充形式，沒有起到績效工資的實(shí)際激勵(lì)作用。五是分配模式單一，激勵(lì)性不強(qiáng)。現(xiàn)行事業(yè)單位的工資增長與調(diào)整，由國家根據(jù)財(cái)政狀況、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展統(tǒng)一進(jìn)行，由政府人事部門統(tǒng)一制定分配模式并須經(jīng)逐級審核批準(zhǔn)。這種工資分配管理模式，使事業(yè)單位職工工資收入與社會服務(wù)質(zhì)量、社會信譽(yù)、經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié)，缺乏激勵(lì)機(jī)制，沒有利益驅(qū)動(dòng)力，難以調(diào)動(dòng)單位和職工兩個(gè)方面的積極性。六是事業(yè)單位在崗位職務(wù)設(shè)置時(shí)多以資歷和職稱作為考核指標(biāo)，沒有將工作業(yè)績納入考核系統(tǒng)，導(dǎo)致間接的職稱終身制，工資只升不降，缺乏薪酬激勵(lì)效果。

三、探索完善事業(yè)單位薪酬激勵(lì)機(jī)制的方式

1.薪酬體系構(gòu)成項(xiàng)目

薪酬體系項(xiàng)目包括崗位工資、薪級工資、績效工資。將沒有激勵(lì)作用、平均發(fā)放的各種津貼補(bǔ)貼總額歸并到績效工資總額中，與各項(xiàng)績效考核掛鉤分檔發(fā)放，增大績效工資激勵(lì)力度的同時(shí)，取消了平均放發(fā)的工資項(xiàng)目，總體提高了薪酬的激勵(lì)作用和效果。

2.薪酬項(xiàng)目激勵(lì)方式

（1）崗位工資。級別和標(biāo)準(zhǔn)為國家統(tǒng)一規(guī)定，管理人員的級別均按國家行政級別確定，專業(yè)技術(shù)人員的層次按實(shí)際取得的職稱級別根據(jù)單位考核聘任結(jié)果進(jìn)入相應(yīng)層次，可以高職低聘也或以低職高聘，聘任權(quán)限歸屬單位聘任領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。每一層次中分三級，按照職務(wù)聘任條件，單位制定每級的考核辦法，根據(jù)單位的激勵(lì)導(dǎo)向制定相應(yīng)的具體考核體系，總體分級的比例控制在國家的規(guī)定要求3：4：3即可。這樣可以有效地建立專業(yè)技術(shù)人員的晉升激勵(lì)，低層次向高層次的晉升和低級別向高級別的晉升，從而完善了專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的良性激勵(lì)，也可以改變職稱終身制的現(xiàn)狀，達(dá)到對專業(yè)技術(shù)人員的全過程晉升激勵(lì)。

（2）薪級工資。按國家規(guī)定執(zhí)行正常的薪級晉升機(jī)制。由于所占工資總額的比重較小，所以只需對年度考核體系進(jìn)行相應(yīng)的完善和調(diào)整。

（3）績效工資。根據(jù)中發(fā)[2011]5號《關(guān)于深化事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革的意見》的總體要求和部署，就加強(qiáng)事業(yè)單位績效工資分配指導(dǎo)的意見中提出，事業(yè)單位績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、物價(jià)水平、崗位職責(zé)等因素，在績效工資中所占比重原則上可相對大一些；獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)等因素，根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)放，采取靈活多樣的分配方式和方法?？冃ЧべY分配要向關(guān)鍵崗位、高層次人才、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。在這一原則的指導(dǎo)下，遵循薪酬激勵(lì)的科學(xué)原則，建立兼顧公平和有效激勵(lì)的薪酬制度，用好薪酬這一激勵(lì)的手段，發(fā)揮它的最大效用，以達(dá)到既節(jié)約人力成本，又達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，我校將績效工資分為四個(gè)部分：履職績效、學(xué)院績效、部門績效和學(xué)期績效，其四者的比例關(guān)系為5：2：1：2。履職績效的性質(zhì)為基礎(chǔ)性績效工資，占到績效工資總額的50%；學(xué)院績效和部門績效為獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資，占績效工資總額的30%。學(xué)期績效是按學(xué)期考核結(jié)果按學(xué)期發(fā)放，占績效工資總額的20%。將國家清理津補(bǔ)貼后保留的加班補(bǔ)貼、特殊崗位津貼、夜班費(fèi)、節(jié)假日值班補(bǔ)貼、外勤補(bǔ)貼等均納入績效工資總額中經(jīng)考核發(fā)放。這樣既打破了原來津補(bǔ)貼的平均主義，解決了加班值班的總量失控、特殊崗位津貼難以考核等問題，又加大了績效工資的總量，有效地增加了激勵(lì)力度。

四、以我學(xué)院績效工資分配方案為例，分析薪酬的激勵(lì)機(jī)制

以下是本人參與設(shè)計(jì)的績效工資分配方案。本人所在單位為高等職業(yè)技術(shù)學(xué)院，單位性質(zhì)是財(cái)政全額撥款事業(yè)單位。在職人員近950人，其中專業(yè)技術(shù)人員近620人，占到了約72%。專業(yè)技術(shù)人員的高中初級職稱構(gòu)成比例為3：5：2。績效工資構(gòu)成項(xiàng)目：月績效工資、學(xué)期績效工資和其他績效酬金。

1.月績效工資分配方案

月績效工資由履職績效工資、學(xué)院績效工資和部門績效工資三項(xiàng)構(gòu)成。

專業(yè)技術(shù)崗位月績效工資標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)表：

（1）履職績效工資。實(shí)施履職績效工資，首先在機(jī)構(gòu)中設(shè)置工作崗位和明確的崗位職責(zé)，不同的崗位實(shí)行不同的履職績效等級，通過崗位體現(xiàn)人才價(jià)值。其次，要對每一類崗位都進(jìn)行嚴(yán)格的崗位評估，根據(jù)各崗位對單位的貢獻(xiàn)大小，難易程度等進(jìn)行綜合評價(jià)，以決定單位中的各個(gè)崗位相對價(jià)值的大小，從而確立一個(gè)合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的履職績效工資等級，并以此為基礎(chǔ)確定各個(gè)崗位的履職效績級別和相互之間的薪酬之差。履職績效工資分為教學(xué)人員、管理人員和教輔后勤人員三大類。教學(xué)人員承擔(dān)了學(xué)院的主要教學(xué)、科研工作，應(yīng)以側(cè)重教學(xué)任務(wù)、教學(xué)效果、科研工作量、論文論著為主要職責(zé)；管理人員承擔(dān)著學(xué)院的主要行政及教學(xué)管理工作，應(yīng)以管理水平、創(chuàng)新能力、工作質(zhì)量為主要職責(zé)；教輔后勤人員承擔(dān)著師生員工的服務(wù)工作，應(yīng)以工作質(zhì)量、服務(wù)水平為主要職責(zé)。履職績效工資以不同的崗位、不同的職責(zé)分檔設(shè)置發(fā)放。履職績效工資考核權(quán)限歸屬學(xué)院聘任考核機(jī)構(gòu)，根據(jù)其聘任的崗位相對應(yīng)的職責(zé)進(jìn)行考核，充分體現(xiàn)以崗定薪的原則。履職績效所占比例為全部績效工資的50%，即完成本崗位職責(zé)規(guī)定的工作并考核合格即可全額發(fā)放，滿足了基本績效工資的要求。完成崗位職責(zé)是取得績效工資的最基本要求，這樣為部門領(lǐng)導(dǎo)順利推進(jìn)崗位職責(zé)起到了積極的作用。

（2）學(xué)院績效工資。學(xué)院績效對應(yīng)著學(xué)院總體發(fā)展規(guī)劃中按部門職責(zé)分解到各個(gè)部門的指標(biāo)考核，部門再根據(jù)本部門的指標(biāo)分解到各個(gè)崗位，考核權(quán)限由部門主管領(lǐng)導(dǎo)自評后上報(bào)學(xué)院考核小組進(jìn)行評價(jià)。職工個(gè)人評價(jià)與學(xué)院和系部的工作目標(biāo)有效地聯(lián)系起來，將學(xué)院的總體績效有效地轉(zhuǎn)化為每個(gè)崗位的績效，直接與員工個(gè)人績效掛鉤，具有明顯的激勵(lì)作用。

（3）部門績效工資。部門績效工資，是以部門為單位計(jì)算的績效工資額度。操作方法是按部門績效工資系數(shù)按人均總量分配給各部門，考核與發(fā)放均由部門領(lǐng)導(dǎo)掌控，保持薪酬激勵(lì)的靈活性。部門系數(shù)的確定要考慮到工作難易程度、工作量的大小和工作環(huán)境情況。目前我校的部門系數(shù)僅分為三類：教學(xué)系部、管理部門、教輔后勤部門。由于教學(xué)系部支撐著全學(xué)院的主要的教學(xué)任務(wù)，屬于一線部門，因此部門績效工資系數(shù)為1.25，提高了教師從事教學(xué)及科研工作的積極性。部門績效工資占績效工資總額的比例隨著部門考核機(jī)制的完善，可以逐漸增大。部門績效的考核方法必須要以能力和部門的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，部門自行設(shè)立績效考核指標(biāo)，結(jié)合崗位流程和完成工作的質(zhì)量，使不同崗位上的員工的工作業(yè)績得到合理的比較，使部門績效工資成為對事業(yè)單位的薪酬激勵(lì)制度的必要補(bǔ)充。

部門月績效工資系數(shù)表：

2.學(xué)期績效工資分配方案

學(xué)期績效占績效工資總額的20%，以學(xué)期考核為計(jì)發(fā)依據(jù)，由學(xué)院考核小組進(jìn)行考核，優(yōu)秀比例占考核人數(shù)的15%，按學(xué)期發(fā)放。學(xué)期績效工資結(jié)合績效考核體系，是對薪酬激勵(lì)機(jī)制的完善。

各崗位學(xué)期績效工資系數(shù)表：

3.其他績效酬金

其他績效薪酬包括：班主任津貼、教研室主任津貼、輔導(dǎo)員津貼、教師超課時(shí)酬金、科研工作量酬金、教學(xué)建設(shè)任務(wù)酬金、教學(xué)輔助工作量酬金，此項(xiàng)酬金均依據(jù)各類專項(xiàng)績效考核結(jié)果分檔發(fā)放。

其他績效酬金改變了以往的平均發(fā)放津補(bǔ)貼的模式，采用專項(xiàng)考核的方法按考核結(jié)果分檔分放。班主任輔導(dǎo)員津貼由學(xué)生處會同各教學(xué)系進(jìn)行人員考核，按考核結(jié)果發(fā)放；教研室主任津貼由教學(xué)系主任進(jìn)行聘任、考核發(fā)放；教師超課時(shí)酬金由教務(wù)處根據(jù)教師的課時(shí)進(jìn)行核算發(fā)放；科研工作量酬金由科研處負(fù)責(zé)按學(xué)期進(jìn)行考核匯總，依據(jù)科研成果分值進(jìn)行發(fā)放；教學(xué)建設(shè)任務(wù)酬金、教學(xué)輔助工作量酬金由教學(xué)系統(tǒng)計(jì)后上報(bào)教務(wù)處復(fù)核后發(fā)放。

第8篇：后勤部門績效考核指標(biāo)范文

一、醫(yī)院全成本會計(jì)核算的產(chǎn)生原因和必要性

1、實(shí)行醫(yī)院成本會計(jì)核算是適應(yīng)社會對醫(yī)院醫(yī)療成本核算的需要。

現(xiàn)行醫(yī)療服務(wù)價(jià)格定價(jià)多少是合理的,我們沒有依據(jù),同時(shí)非營利醫(yī)療機(jī)構(gòu)在享受政府財(cái)政補(bǔ)助的同時(shí),卻步履艱難,這是因?yàn)獒t(yī)療機(jī)構(gòu)沒有做成本核算,或是做了也是停留在內(nèi)部核算職工獎(jiǎng)金的水平上,無法解決醫(yī)院對成本核算的現(xiàn)實(shí)需求與體制改革的需要。一個(gè)社會如果沒有成本記錄,不會有一個(gè)很完善的能夠保證客觀的定價(jià)系統(tǒng),所有的管理手段在市場經(jīng)濟(jì)下都是脆弱的,是社會系統(tǒng)的一部分,只有在全社會基礎(chǔ)上取得平均成本后,在平均成本的基礎(chǔ)上,才會有醫(yī)院合理的成本價(jià)格。成本核算應(yīng)是社會行為,不是醫(yī)院單獨(dú)的行為。

2、實(shí)行醫(yī)院成本會計(jì)核算是醫(yī)院自身發(fā)展的需要。

我國醫(yī)院可分為非營利醫(yī)院和營利醫(yī)院,其中大部分為非營利醫(yī)院。他們二者的目標(biāo)是一致的,就是以最小的投入獲得最大的利益,包括利潤和社會效益。成本核算是一種代表資源的合理配置的管理方法,對資源的利用、效益、成本指標(biāo)進(jìn)行綜合合理評價(jià)。醫(yī)院應(yīng)在堅(jiān)持社會效益第一的前提下增收節(jié)支,用最低的成本提供最好的服務(wù)。

二、醫(yī)院成本核算應(yīng)并入會計(jì)核算體系

醫(yī)院存在成本核算與會計(jì)核算各自獨(dú)立和相互脫節(jié)的現(xiàn)狀,但成本核算不應(yīng)在會計(jì)核算體外運(yùn)行,醫(yī)院應(yīng)改變這種狀況,使以財(cái)務(wù)會計(jì)核算為核心的成本核算工作更加程序化、規(guī)范化?！稌?jì)法》規(guī)定醫(yī)院必須根據(jù)實(shí)際發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行會計(jì)核算,收入、支出、費(fèi)用、成本的計(jì)算應(yīng)當(dāng)辦理會計(jì)手續(xù)進(jìn)行會計(jì)核算。因此成本核算的大部分?jǐn)?shù)據(jù)應(yīng)從會計(jì)資料中取得,以保證取得數(shù)據(jù)的及時(shí)性、真實(shí)性、完整性、合理性。減少數(shù)據(jù)傳遞及核算環(huán)節(jié),提高工作效率和準(zhǔn)確率。成本會計(jì)核算可使醫(yī)院的成本核算及考核工作,更加及時(shí)、準(zhǔn)確、直觀,為醫(yī)院管理層和科室管理提供準(zhǔn)確依據(jù),提高決策的科學(xué)化水平。成本會計(jì)核算增加了臨床科室、行政后勤科室之間,相互監(jiān)督、相互制約的透明度。

三、醫(yī)院成本會計(jì)核算的對象

醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身管理需要,借鑒企業(yè)成本核算與成本管理的成熟經(jīng)驗(yàn)和做法,制訂行之有效的成本會計(jì)核算方法,包括建立成本管理網(wǎng)絡(luò),規(guī)范核算單位的收入、費(fèi)用項(xiàng)目和收支范圍,健全成本會計(jì)制度,建立成本考核指標(biāo)體系,開展成本效益的分析評價(jià)工作等。醫(yī)院實(shí)行成本會計(jì)核算,包括醫(yī)療成本核算和藥品成本核算。下面我們主要指醫(yī)療成本核算,醫(yī)療成本費(fèi)用分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。

直接費(fèi)用,即醫(yī)院在開展業(yè)務(wù)活動(dòng)中可以直接計(jì)入醫(yī)療支出的費(fèi)用。包括醫(yī)療科室開支的基本工資、補(bǔ)助工資、其他工資、職工福利費(fèi)、社會保障費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、藥品費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、修繕費(fèi)、購置費(fèi)、租賃費(fèi)和其他費(fèi)用。

輔助科室中能明確為醫(yī)療服務(wù)的科室或班組的費(fèi)用支出,如一般醫(yī)院的營養(yǎng)食堂、洗衣房等的支出,基本上是為醫(yī)療業(yè)務(wù)服務(wù)的,可直接計(jì)入醫(yī)療支出。

提取修購基金應(yīng)按固定資產(chǎn)使用部門分別計(jì)入醫(yī)療支出。

間接費(fèi)用,即不能直接計(jì)入醫(yī)療支出或藥品支出的管理費(fèi)用。包括醫(yī)院行政管理部門和后勤部門發(fā)生的各項(xiàng)支出,以及職工教育費(fèi)、咨詢訴訟費(fèi)、壞賬準(zhǔn)備、科研費(fèi)、報(bào)刊雜志費(fèi)、租賃費(fèi)、無形資產(chǎn)攤銷、利息支出、銀行手續(xù)費(fèi)、匯兌損益等。

間接費(fèi)用按醫(yī)療科室的人員比例進(jìn)行分?jǐn)?并按支出明細(xì)項(xiàng)目逐項(xiàng)進(jìn)行分配。為醫(yī)院經(jīng)營構(gòu)建成本優(yōu)勢和價(jià)格競爭優(yōu)勢,醫(yī)院要在深化、細(xì)化科室成本核算的基礎(chǔ)上,重點(diǎn)做好成本控制工作。

四、醫(yī)院成本會計(jì)核算的科目設(shè)置與成本歸集

在醫(yī)院醫(yī)療收入明細(xì)科目下設(shè)各臨床、醫(yī)技科室明細(xì)科目,除包括內(nèi)科、外科、婦科、兒科等臨床科室外,也應(yīng)包括檢驗(yàn)、放射、手術(shù)室、功能檢查(心電圖、腦電圖、內(nèi)窺鏡、超聲波……)、理療、同位素、放療,以及注射室、換藥室、急診室等各種直接為病人服務(wù)的診斷、治療科室。門診部掛號費(fèi)也暫作直接臨床處理。

從可操作的角度出發(fā),保持與現(xiàn)行的《醫(yī)院會計(jì)制度》口徑一致,在現(xiàn)有的醫(yī)院會計(jì)科目基礎(chǔ)上可增設(shè)“直接臨床成本”、“間接服務(wù)費(fèi)用”、和“管理費(fèi)用”三個(gè)科目作為成本會計(jì)核算的賬戶。

“直接臨床成本”賬戶用多欄式賬頁,按醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室設(shè)一級明細(xì)科目,醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室人員基本工資、補(bǔ)助工資、其他工資、職工福利費(fèi)、社會保障費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、業(yè)務(wù)費(fèi)、購置費(fèi)、修繕費(fèi)、租賃費(fèi)和其他費(fèi)用等直接記入各該賬戶。其他各項(xiàng)間接費(fèi)用可根據(jù)發(fā)生的地點(diǎn)或部門經(jīng)過一定的分?jǐn)偝绦蜣D(zhuǎn)入該賬戶。“直接臨床成本”賬戶除包括內(nèi)科、外科、婦科、兒科等臨床科室外,也應(yīng)包括檢驗(yàn)、放射、手術(shù)室、功能檢查(心電圖、腦電圖、內(nèi)窺鏡、超聲波……)、理療、同位素、放療,以及注射室、換藥室、急診室等各種直接為病人服務(wù)的診斷、治療科室。門診部掛號費(fèi)也暫作直接臨床處理。該賬戶期末將各科室項(xiàng)目成本匯總后轉(zhuǎn)入“醫(yī)療支出”科目和對應(yīng)的明細(xì)科目,保證與現(xiàn)有的科目設(shè)置的銜接和項(xiàng)目成本的核算。

“間接服務(wù)費(fèi)用”賬戶用多欄式賬頁,鍋爐房、洗衣房、供應(yīng)室、修理室、藥劑科室等不直接為病人提供醫(yī)療、診斷服務(wù),而是為臨床醫(yī)技各科提供必要的勞務(wù)供應(yīng)的科室所發(fā)生的基本工資、補(bǔ)助工資、其他工資、職工福利費(fèi)、社會保障費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、業(yè)務(wù)費(fèi)、購置費(fèi)、修繕費(fèi)、租賃費(fèi)和其他費(fèi)用等直接記入各該賬戶,期末通過匯集后,按提供勞務(wù)的種類和情況,經(jīng)過一定的分配方法,用費(fèi)用分配表分配到各“直接臨床成本”科室。

“管理費(fèi)用”賬戶用多欄式賬頁,行政管理部門與后勤部門的所發(fā)生的基本工資、補(bǔ)助工資、其他工資、職工福利費(fèi)、社會保障費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、業(yè)務(wù)費(fèi)、購置費(fèi)、修繕費(fèi)、租賃費(fèi)和其他費(fèi)用等直接記入各該賬戶。期末經(jīng)過一定的分配方法,用費(fèi)用分配表分配到各“直接臨床成本”科室與各“間接服務(wù)費(fèi)用”科室。

醫(yī)院本期發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用通過費(fèi)用的分配,均已歸集到“直接臨床成本”科目,這樣就可得出各科室的實(shí)際總成本,期末如能匯集該科室所完成的各種勞務(wù)量(醫(yī)療或診斷工作量)的合計(jì)數(shù),即可算出其出單位成本。

五、醫(yī)院成本會計(jì)核算的發(fā)展

第9篇：后勤部門績效考核指標(biāo)范文

摘 要 在深化體制改革和日益激烈的農(nóng)村金融市場競爭情勢之下,農(nóng)村合作銀行迫切需要提升人力資源管理水平,強(qiáng)化人才核心競爭力建設(shè),優(yōu)化人力資源配置,為實(shí)現(xiàn)組織整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和獲得可持續(xù)發(fā)展提供人力支持。本文圍繞農(nóng)村合作銀行人力資源現(xiàn)狀,分析了人力資源管理中在存在的問題和不足,提出了如何優(yōu)化人力資源管理,提升人力資源管理水平的建議和對策。

關(guān)鍵詞 農(nóng)村合作銀行 人力資源 管理 優(yōu)化

在各大商業(yè)銀行和新型農(nóng)村金融組織紛紛立足農(nóng)村市場,現(xiàn)代農(nóng)村金融體系逐步建立健全,農(nóng)村金融市場競爭進(jìn)一步加劇的形勢下,作為支農(nóng)主力軍的農(nóng)村合作銀行,如何提升人力資源管理水平,提高員工隊(duì)伍素質(zhì),充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性,塑造人才核心競爭力,在競爭中占有主動(dòng)位置,顯得尤為重要。

一、農(nóng)村合作銀行人力資源管理存在的問題

1.管理觀念和職能轉(zhuǎn)變不到位。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大,很多農(nóng)合行都成立了人力資源部,從實(shí)踐看,名稱是變了,但管理思想和管理方法并沒有發(fā)生根本性的變化,沒有真正應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理理念,部門的職能和地位仍然停留在傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理,重復(fù)著以勞資、招工、調(diào)動(dòng)、保險(xiǎn)福利等為中心的事務(wù)性工作,未能從事務(wù)型完全轉(zhuǎn)型為管理型,充分發(fā)揮人力資源管理職能應(yīng)有的作用。

2.缺乏人力資源管理規(guī)劃。由于“重經(jīng)營、輕管理”的歷史性因素影響,農(nóng)合行人力資源管理一直以來較為粗放,“快餐式”、“拿來主義”現(xiàn)象嚴(yán)重,在想到或需要時(shí)立即著手實(shí)施,未能根據(jù)單位整體發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源中長期規(guī)劃,造成部分崗位職責(zé)不清,人員冗余;人員配置不合理,形成人才浪費(fèi);沒有人才梯隊(duì),人才儲備不足;員工隊(duì)伍素質(zhì)不高,沒有發(fā)展動(dòng)力,跟不上農(nóng)合行快速發(fā)展的業(yè)務(wù)對人才的需求。

3.績效考核體系不科學(xué)。農(nóng)合行近年來一直探索績效考核,不斷拉開收入差距,體現(xiàn)“多勞多得、少勞少得”的分配原則,以打破“大鍋飯”、“鐵飯碗”格局,但“自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自負(fù)盈虧”的特質(zhì)又左右了農(nóng)合行追求效益優(yōu)先的必然性,決定了農(nóng)合行重考核結(jié)果,輕考核過程,所以績效考核最終演變?yōu)槿蝿?wù)層層分解的定量考核。一是在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中,忽視與員工的溝通和反饋工作,致使績效目標(biāo)在實(shí)際可執(zhí)行性和操作性中打了折扣,考核體系發(fā)揮不了原有的激勵(lì)約束作用,還會挫傷部分員工積極性,產(chǎn)生消極抵觸情緒。二是在績效考核過程中,對員工的評價(jià)更多地停留在過去的業(yè)績上,忽視對員工未來發(fā)展和提高的規(guī)劃,未利用績效考核評估過程指出員工的行為缺失,幫助員工在績效、行為、能力和責(zé)任等方面得到改進(jìn)和提高,實(shí)現(xiàn)單位和員工雙贏的目的。三是在定性考核中,考核者或是思想不統(tǒng)一,或是為了穩(wěn)定上下級關(guān)系,照顧私人感情,或是出于其他原因,都不愿意去認(rèn)真和嚴(yán)格實(shí)施績效考核,導(dǎo)致考核結(jié)果不能真實(shí)反映工作業(yè)績,最終流于形式。

4.培訓(xùn)機(jī)制不健全。雖然近年來,農(nóng)合行的培訓(xùn)次數(shù)、參加人數(shù)呈現(xiàn)逐年上升趨勢,但管理層和普通員工對培訓(xùn)缺乏正確的認(rèn)識和定位,沒有制定完整合理的培訓(xùn)計(jì)劃,未形成系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)機(jī)制,導(dǎo)致培訓(xùn)始終達(dá)不到預(yù)期效果。一是日常組織的培訓(xùn)還是局限于崗前培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、以會代訓(xùn)等,培訓(xùn)時(shí)間較短,臨時(shí)、被動(dòng)和應(yīng)急性質(zhì)強(qiáng)。二是邀請培訓(xùn)機(jī)構(gòu)講師授課,但培訓(xùn)課程設(shè)置及授課內(nèi)容又偏向于宏觀和理論性,與本單位業(yè)務(wù)開展和管理情況脫節(jié),缺少實(shí)際可操作性,難以達(dá)到預(yù)期培訓(xùn)效果。三是培訓(xùn)的時(shí)間、內(nèi)容、對象沒有計(jì)劃和設(shè)計(jì),缺乏系統(tǒng)性和前瞻性;培訓(xùn)后未對培訓(xùn)情況組織評價(jià),聽取參訓(xùn)人員的意見和建議,從而改進(jìn)培訓(xùn)的效果。

5.激勵(lì)措施單一。在“重經(jīng)營、輕管理”思想的主導(dǎo)之下,農(nóng)合行的激勵(lì)手段也顯得單一和偏向物質(zhì)化。一是片面地強(qiáng)調(diào)制度遵守、流程執(zhí)行和業(yè)務(wù)經(jīng)營成果考核,將考核結(jié)果與員工工資獎(jiǎng)金收入直接掛鉤,注重短期激勵(lì),忽視長期盈利能力的積累,驅(qū)使員工容易采取短期行為來完成考核任務(wù),形成較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。二是未能真正樹立和貫徹“以人為本”的管理理念,將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營質(zhì)量、承擔(dān)的責(zé)任和貢獻(xiàn)大小與績效報(bào)酬完全掛鉤,充分重視員工的“晉升、培訓(xùn)、鼓勵(lì)、榮譽(yù)、假期”等精神利益訴求,不能有效增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感,激發(fā)員工的工作激情和工作潛能,更不能從根本上留住內(nèi)部人才和吸引外部優(yōu)秀人才。

二、優(yōu)化人力資源管理的對策

1.樹立人力資源管理的戰(zhàn)略性地位。人才是第一資源,是價(jià)值創(chuàng)造的源泉,是農(nóng)村合作銀行持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。著名的鋼鐵大王卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了,但把人留住,我20年后還是鋼鐵大王”。隨著農(nóng)村金融改革的不斷深入,農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)日益增多,市場競爭也日趨激烈,樹立人力資源管理的戰(zhàn)略性地位對農(nóng)合行爭取客戶、拓展業(yè)務(wù)和獲得穩(wěn)健發(fā)展有著極具重要的意義。一是高級管理層要摒棄人力資源部門等同于行政后勤部門的陳舊觀念。單位整體獲得又好又快發(fā)展的先決條件是人力資源的合理科學(xué)配置,因此高級管理層要樹立人力資源是引領(lǐng)企業(yè)長足發(fā)展的龍頭,也就是生產(chǎn)力,是效率源泉的觀念,要充分重視人力資源部門的管理職能。二是人力資源部門在掌握人力資源專業(yè)知識的同時(shí),要深入理解單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展趨勢,在組織架構(gòu)、人員配置和績效管理等方面提出專業(yè)性意見和建議,通過人力資源部門職能推動(dòng)單位的業(yè)務(wù)發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),從而體現(xiàn)人力資源管理工作的戰(zhàn)略性地位。

2.科學(xué)制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。人力資源規(guī)劃,是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化,運(yùn)用科學(xué)的方法對組織人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測,制定相宜的政策和措施,從而使組織人力資源供給和需求達(dá)到平衡,實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置,有效激勵(lì)員工的過程。人力資源規(guī)劃處于整個(gè)人力資源管理活動(dòng)的統(tǒng)籌階段,為人力資源管理活動(dòng)制定了目標(biāo)、原則和方法,其可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作的成敗和企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn),因此,做好人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)非常重要的工作。一是將人力資源規(guī)劃納入單位整體發(fā)展戰(zhàn)略中,圍繞農(nóng)合行整體經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)、現(xiàn)有人力資源狀況和外部市場環(huán)境,正確預(yù)測未來人力資源需求與供給,制定科學(xué)合理的人才引進(jìn)、教育培訓(xùn)、素質(zhì)提升、員工激勵(lì)和分流退出等中長期規(guī)劃。二是分階段逐步執(zhí)行規(guī)劃并在實(shí)施過程不斷予以調(diào)整完善,使其更切合實(shí)際,更有利于單位整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。