戰(zhàn)略采購的核心精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略采購的核心范文

[摘要]目前越來越多的企業(yè)重視企業(yè)戰(zhàn)略，很多企業(yè)不惜重金請咨詢公司為企業(yè)制定宏偉的企業(yè)戰(zhàn)略，然后很多企業(yè)的戰(zhàn)略并沒有達到預(yù)期的效果，究其原因，大多為戰(zhàn)略實施不力造成。本文的研究重點就是基于這樣的背景，通過對采購戰(zhàn)略的分析，具體研究了在現(xiàn)實背景下，采購戰(zhàn)略的實施基礎(chǔ)、實施內(nèi)容和具體步驟。對國內(nèi)企業(yè)在采購戰(zhàn)略的具體實施過程中提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：采購管理采購戰(zhàn)略供應(yīng)商管理

雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機的環(huán)節(jié)，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應(yīng)該放在采購管理費用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的

崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時，首先需要確定出詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻:

第2篇：戰(zhàn)略采購的核心范文

[關(guān)鍵詞]采購；采購管理；供應(yīng)商開發(fā)和管理

[中圖分類號]F253.2 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1009-9646（2011）1-2-0046-03

一、企業(yè)采購管理概述

企業(yè)采購管理[1]是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進貨所進行的管理活動，是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，是整個物流活動的重要組成部分。采購管理的具體內(nèi)容，包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控，還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎(chǔ)建設(shè)等。

企業(yè)采購管理與采購是有區(qū)別的。采購是為完成指定的采購任務(wù)而進行具體操作的活動，一般由采購員承擔(dān)，其使命就是完成采購主管布置的具體采購任務(wù)。采購管理不但面向企業(yè)的全體采購員，而且也面向企業(yè)的其它組織人員，一般由企業(yè)采購部承擔(dān)，其使命就是保證整個企業(yè)的物資供應(yīng)，其權(quán)力是可以調(diào)動整個企業(yè)的資源?？梢?，采購員是對于自己的采購業(yè)務(wù)進行管理。但是這種管理，和一般的工人對于自己工作的計劃安排一樣，屬于操作層面的作業(yè)管理；而采購管理是指站在企業(yè)的立場上，對整個企業(yè)采購活動的管理，包括對采購員和具體采購業(yè)務(wù)的管理。

企業(yè)采購管理的目標(biāo)是：“降低采購成本、提高采購效率、保證采購質(zhì)量、加強采購監(jiān)督，降低法律風(fēng)險，防范法律糾紛，在促進采購的公平、公正、公開建設(shè)的同時，提高集中管理水平和企業(yè)的經(jīng)濟效益?！?/p>

二、企業(yè)采購管理的挑戰(zhàn)

企業(yè)采購管理總是伴隨著企業(yè)的全球化發(fā)展和信息技術(shù)的更新而發(fā)展。由于現(xiàn)代企業(yè)朝著集團化和專業(yè)化兩個方向發(fā)展和大量新興信息技術(shù)的出現(xiàn)，以致新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的快速出現(xiàn)，使得采購管理未知數(shù)多、未定數(shù)大；技術(shù)發(fā)展變化快、市場價格變化大、產(chǎn)品研發(fā)時限短、產(chǎn)品生命周期短，使得采購管理的反應(yīng)時限短；信息傳播和市場變化迅速、全球性競爭、全方位經(jīng)營，使得采購管理的不易掌握和質(zhì)量成本要求高。因此企業(yè)采購管理具有以下挑戰(zhàn)：

1.傳統(tǒng)價格=成本+利潤之公式已不再適用，導(dǎo)致采購成本不易估算和掌握；

2.市場材料價格和市場變動頻率高、變動幅度大，導(dǎo)致采購作業(yè)時間和實際需求量不易控制；

3.單一貨源多，貨源變異性大，貨源規(guī)格不易確認，導(dǎo)致采購對貨源的決定貢獻度低；

4.技術(shù)進展迅速，專業(yè)能力不易掌握，導(dǎo)致庫存風(fēng)險高和對供應(yīng)質(zhì)量掌控能力差。

面對挑戰(zhàn)，企業(yè)只有堅持以動態(tài)變革的思想實現(xiàn)采購隨需而動，從而實現(xiàn)簡單的交易到戰(zhàn)略合作采購的發(fā)展、以成本為目標(biāo)到以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的轉(zhuǎn)變、被動接受采購指令到自行預(yù)測調(diào)整的轉(zhuǎn)化、從單一的購買行為到策略性采購供應(yīng)鏈管理的變革。

三、企業(yè)采購管理發(fā)展的趨勢[2]

企業(yè)采購管理核心是供應(yīng)商開發(fā)和管理，其基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，即質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服務(wù)（Service）并重的原則。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)和供應(yīng)商之間關(guān)系逐步強化和完善的過程，從低價值的隔臂關(guān)系（Arm’s length relationships）到高價值的合作關(guān)系（Collaborative Relationships）的發(fā)展，雙方在互信交易的基礎(chǔ)上營造無障礙的溝通環(huán)境，建立良好、長遠、雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系[3]。

（一）交易管理標(biāo)準(zhǔn)化

交易管理（Transaction Management）是初級的采購管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為簡單的買賣關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)販賣商的角色。其特征為：圍繞著采購訂單(Purchase Order)與供應(yīng)商進行較容易的討價還價；僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務(wù)條件；被動地執(zhí)行采購和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。其核心思想為訂單管理。

公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應(yīng)商的認證工作，通過上門調(diào)查、產(chǎn)品認證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段，在供應(yīng)商資料庫中確認能供應(yīng)產(chǎn)品的供應(yīng)商。之后，在某一約定的時間段內(nèi)，通過電話詢問或招投標(biāo)的方式，得到供應(yīng)商的報價并挑選其中報價最低的作為中標(biāo)者，與之進行后續(xù)的合約工作。該采購過程較長、重復(fù)工作很多，一般適用低值、常用物品的采購，并已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)的采購流程控制。該階段企業(yè)應(yīng)該重視對供應(yīng)商的合約履行及準(zhǔn)時付款，達到獲得供應(yīng)商最佳配合的目的。

不過該模式在面臨新興技術(shù)和產(chǎn)品快速更新的時候，它不適應(yīng)于價格變化快的產(chǎn)品，往往會使企業(yè)在經(jīng)濟上受到損失。

（二）競爭管理集中化

競爭管理（Competition Management）是中級的采購管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為傳統(tǒng)的競爭合作關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)以及管理技能的提高，管理人員意識到供應(yīng)商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為：圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系；加強對供應(yīng)商其它條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率；重視供應(yīng)商的成本分析；開始采用投標(biāo)手段；加強了風(fēng)險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區(qū)域集中采購。

公司的采購是把采購需求匯總起來，由各個采購團隊負責(zé)特定領(lǐng)域內(nèi)的物料采購，尋找合適的供應(yīng)商，達到節(jié)約成本的目標(biāo)，確保材料的充足供應(yīng)。一是引入競爭機制發(fā)揮批量采購優(yōu)勢，實行以招標(biāo)、議標(biāo)、電子商務(wù)采購的方式。二是對不符合招標(biāo)條件的物料實行會簽制的自行采購，使采購業(yè)務(wù)公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權(quán)限、采購審批等程序，指定專門部門對采購計劃和采購全過程的審核和監(jiān)督，更好地規(guī)范了采購行為，降低了采購成本。該階段企業(yè)應(yīng)該重視集中化采購，達到節(jié)約采購成本的目的。

不過該模式在面臨世界經(jīng)濟的網(wǎng)絡(luò)化和全球化的時候，公司之間的競爭變成供應(yīng)鏈之間競爭的時候，怎樣在供應(yīng)商不斷增多的同時有條不紊地管理供應(yīng)商？怎樣在壓低供應(yīng)商價格的同時和供應(yīng)商保持良好關(guān)系？怎樣在降低物料采購成本的同時保持產(chǎn)品的優(yōu)異質(zhì)量？怎樣在統(tǒng)一供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的同時不失采購的靈活性？

（三）供應(yīng)鏈管理共享化

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）是中高級的采購管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為伙伴型合作關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)合作伙伴的角色。其特征為：與供應(yīng)商建立策略關(guān)系；更加重視整個供應(yīng)鏈的成本和效率管理；與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品及其對消費者的影響；尋求新的技術(shù)和材料替代物，OEM方式的操作；更為復(fù)雜和廣泛的應(yīng)用投標(biāo)手段。其核心思想為與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商早期參與采購需求的分析和開發(fā)。

公司的采購流程劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負責(zé)材料采購計劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。戰(zhàn)略采購就是合理選擇供應(yīng)商,并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,要求供應(yīng)商進入制造商的生產(chǎn)過程；小批量采購；實現(xiàn)零庫存或少庫存；交貨準(zhǔn)時,包裝標(biāo)準(zhǔn)；信息共享；重視教育與培訓(xùn)；嚴格的質(zhì)量控制,產(chǎn)品國際認證。該階段企業(yè)應(yīng)該重視供貨商的先期參與運用供貨商的專業(yè)知識以及經(jīng)驗來共同設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品，達到降低成本和加速產(chǎn)品上市時間的目的。

隨著企業(yè)全球化采購的深入，供應(yīng)商早已不是以前的小供貨商，而是企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者（Strategic Alliance）。對于這些不再俯首帖耳、有時甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓它們?yōu)楣镜臉I(yè)務(wù)做更大的貢獻呢？

（四）戰(zhàn)略采購隨需而變

戰(zhàn)略采購（Strategic Procurement）是高級的采購管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為策略聯(lián)盟合作關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)聯(lián)盟者的角色。其特征為：集成采購戰(zhàn)略；加強供應(yīng)鏈管理；優(yōu)化解決方案；高效的項目管理；深層次的戰(zhàn)略管理；針對公司和客戶需要，對自身關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進行戰(zhàn)備部署，與認證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在研究開發(fā)階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)，取得市場上的購買優(yōu)勢。其核心思想為增強企業(yè)核心業(yè)務(wù)，對自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的業(yè)務(wù)進行外包管理。

公司的采購是以基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的電子采購，從根本上重新構(gòu)架企業(yè)的采購模式，徹底改變企業(yè)的供應(yīng)鏈，在企業(yè)與供應(yīng)商之間形成無縫的訂單履行信息流，從而優(yōu)化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產(chǎn)品價格、增進企業(yè)間的合作，使交易雙方均能獲得長期的收益。而且，電子采購的過程是與企業(yè)其它系統(tǒng)優(yōu)化整合的過程，從而使成本節(jié)約的幅度及改進過程的效益更加凸顯。該階段企業(yè)應(yīng)該重視對供應(yīng)商的培訓(xùn)，視供應(yīng)商為在外工廠的延伸，與供應(yīng)商擁有共通的語言，達到企業(yè)和供應(yīng)商聯(lián)合的持續(xù)性改善的目的。

戰(zhàn)略采購的具體形式是企業(yè)和具有“戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴”地位的供應(yīng)商確立相對長期穩(wěn)定的供需關(guān)系，而不是每一次采購均實施招標(biāo)操作程序，以此降低雙方乃至整個供應(yīng)鏈的營運成本，達到“雙贏”目的。應(yīng)該說，“戰(zhàn)略采購”是“競爭采購”的深化，是一種更高層面的、企業(yè)之間形成供應(yīng)鏈關(guān)系的、雙方“雙贏”的采購模式。

四、結(jié)論

企業(yè)的生存與發(fā)展關(guān)鍵在于選擇合適的供應(yīng)商（RightSupplier），在確保合適的品質(zhì)下（Right Quality），與合適的時間（Right Time），以合適的價格（Right Price），購入合適數(shù)量的商品（RightQuantity），以企業(yè)最低成本生產(chǎn)最想要的產(chǎn)品。采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。一個企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，很大程度上取決于其采用何種采購管理方式。中國企業(yè)要在競爭激烈的國際市場上站穩(wěn)腳跟，就必須依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀和信息技術(shù)的更新狀況，適時調(diào)整企業(yè)采購管理策略，最大限度地合理利用社會資源，并且最大限度地利用企業(yè)自身的、包括無形的和有形的資源，適時、適地、適量地進行采購。

參考文獻

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[3]鄧俊良.《新競爭時代中的采購管理實務(wù)》,大眾計算機,2005年4月.

第3篇：戰(zhàn)略采購的核心范文

企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)是基于分銷商以及銷售人員對市場需求的預(yù)測而給出的生產(chǎn)數(shù)量，一般為12個月的預(yù)測，系統(tǒng)將12個月的預(yù)測需求生成物料需求，采購人員根據(jù)系統(tǒng)的需求以及每個物料的L/T（物料前置時間）下單給供應(yīng)商。

1.某在供應(yīng)商的感知模型中的地

發(fā)展：

公司的業(yè)務(wù)量可能很小，但供應(yīng)商認為具有長期發(fā)展?jié)摿蛘咭驗槠渌蚨概c相應(yīng)的公司合作；供應(yīng)商愿意投入時間和精力建立關(guān)系；這個象限適合建立長期、合作的關(guān)系。

盤剝：

你公司的采購業(yè)務(wù)價值或許很重要，但供應(yīng)商沒有理由與你發(fā)展長期關(guān)系；

如果供應(yīng)商確信已經(jīng)獲得你的業(yè)務(wù)，它可能會伺機通過抬高價格盤剝你公司；

邊緣：

低的優(yōu)先權(quán)與供應(yīng)商積極性；沒有發(fā)展?jié)摿?；你公司的談判地位很弱?/p>

核心：

供應(yīng)商認為你公司是他們的核心業(yè)務(wù)部分（根據(jù)當(dāng)前的業(yè)務(wù)與發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

供應(yīng)商會投入明顯的精力來向你公司銷售并保持與你公司的業(yè)務(wù)；

這個象限適合建立合伙關(guān)系。

企業(yè)使用的零部件都是世界品牌，比如三星、村田、NXP、Epose、Sony、Panasonic等，與這些大牌供應(yīng)商合作時，某明顯的處于下面象限中的邊緣項中，甚至在某些時候，某還達不到客戶條件，在相應(yīng)的情況下，要保證物料的品質(zhì)與品牌要求，企業(yè)只能選擇與商合作。

二、某公司采購與供應(yīng)存在問題的原因

1.某公司采用的是供應(yīng)鏈上的推式生產(chǎn)策略

某根據(jù)銷售預(yù)測來估算要生產(chǎn)的數(shù)量，基于預(yù)測生產(chǎn)，以便儲存并銷售，這就要求產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，幾乎沒有差異性，而且需求量大并且相對清楚。然而，因為市場的日趨激烈的競爭以及個性化生產(chǎn)的需求，已經(jīng)比較難以做到需求量的相對準(zhǔn)確預(yù)測。

2.與商合作，商采用的是供應(yīng)鏈上的拉式策略

由于大牌公司的客戶準(zhǔn)入條件對某來說相對比較高，企業(yè)選擇與商合作，下訂單給商，商再下單給原廠開始生產(chǎn)。即只有在某發(fā)出訂單需求時，供應(yīng)鏈才被激活，要求有一定的物料前置時間，企業(yè)需要等待供應(yīng)商對訂單進行確認交貨日期，以及很有可能出現(xiàn)的延遲交貨。

三、某公司的SWOT分析

隨著今年來穿戴設(shè)備被越來越多的關(guān)注，市場上出現(xiàn)了形形的運動智能手表以及運動手腕的出現(xiàn)，時時刻刻提醒著某必須要與時俱進，不斷的研發(fā)和及時推出具有個性化以及智能化的產(chǎn)品。

1.某公司的產(chǎn)品優(yōu)勢

某公司產(chǎn)品處于世界領(lǐng)先地位，其核心技術(shù)競爭力為心率測試儀，這是目前市場上唯一的一款具有準(zhǔn)確測試心率以及利用心率來衡量運動效果以及身體狀況的一款產(chǎn)品，是其他產(chǎn)品所不具有的。另外，某的產(chǎn)品也具有了基本的藍牙、GPS、數(shù)據(jù)可以自動傳輸?shù)诫娔X上等智能功能。

2.某公司產(chǎn)品的劣勢

隨著智能手環(huán)和手表的發(fā)展，很多智能手環(huán)和手表都具有接打電話、發(fā)送信息等功能，然而產(chǎn)品在與手機通信功能相結(jié)合方面明顯的已經(jīng)滯后了。

另外，新產(chǎn)品的研發(fā)周期比較長，一般需要9個月到12個月。在現(xiàn)代信息技術(shù)瞬息萬變的時代，這將是最致命的打擊。

3.某公司產(chǎn)品的機遇

運動手表和運動手環(huán)作為穿戴設(shè)備的一種，在現(xiàn)代電子科技發(fā)展的智能化過程中已經(jīng)被看作為一種趨勢。在這種國際化的大趨勢下，產(chǎn)品具有廣闊的空間，某產(chǎn)品的代號就是“聆聽你的身體”。產(chǎn)品涉及在運動健身，體育訓(xùn)練， 團體訓(xùn)練，個人健身減肥等領(lǐng)域，有跑步登山系列，游泳系列，自行車和體操等等系列。

公司將著眼于發(fā)展個性化產(chǎn)品的定制生產(chǎn)戰(zhàn)略。

4.某公司產(chǎn)品的威脅

根據(jù)以上的SWOT分析，要立足于世界領(lǐng)先地位，必須要加快自身產(chǎn)品的研發(fā)，縮短研發(fā)周期。在市場日益競爭激烈的環(huán)境下，必須要發(fā)展本企業(yè)的核心競爭力，使產(chǎn)品走向個性化和多元化，以及具有成本意識等等，這些目標(biāo)的實現(xiàn)都離不開一個高效的采購供應(yīng)戰(zhàn)略。

四、適合企業(yè)運行的最有效的采購供應(yīng)戰(zhàn)略

采購發(fā)展的歷史，就是從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購的轉(zhuǎn)變。從傳統(tǒng)采購走向戰(zhàn)略采購，是采購發(fā)展的趨勢，因此要把握戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵特征。一個采購組織是否具備戰(zhàn)略采購的思想，判斷依據(jù)也是基于這些關(guān)鍵特征。

1.戰(zhàn)略采購區(qū)別于傳統(tǒng)采購有4個鮮明的特征：

第一，從關(guān)注單價到更多地關(guān)注總成本

傳統(tǒng)采購只關(guān)注采購單價，忽略了質(zhì)量、庫存等其他因素對采購成本的影響。戰(zhàn)略采購不僅關(guān)注單價，更關(guān)注采購總成本，并且將單價視為總成本的一部分。

總成本又叫總擁有成本（TCO），其本質(zhì)是生命周期成本。材料的生命是指從與供應(yīng)商談好單價，到材料交付、儲存、使用、轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的產(chǎn)品，直至產(chǎn)品被客戶接受或者被客戶投訴并處理完投訴的整個過程，而在整個生命周期中附加在單價之上的各種費用支出之和就叫做生命周期成本。

第二，供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至單一

采購追求的是質(zhì)量優(yōu)、成本低、交貨準(zhǔn)、服務(wù)好。從質(zhì)量來看，多個貨源時雖然大家都遵循同樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，但是來料的質(zhì)量并非完全一致，往往不穩(wěn)定，畢竟每個供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平有差異。從成本來看，多個貨源時采購分散，沒有辦法降低采購價格，總成本通常也很高。從交貨與服務(wù)來看，在發(fā)展單一供應(yīng)商之后，因為實施了集中采購，企業(yè)很可能是供應(yīng)商的大客戶甚至是最大的客戶，供應(yīng)商在產(chǎn)能分配、供貨保障、技術(shù)支持與服務(wù)上，往往是大客戶優(yōu)先，可以更充分的滿足企業(yè)的需求。這樣，就降低了單一供應(yīng)商的風(fēng)險。

第三，與供應(yīng)商的關(guān)系由短期交易到長期合作

企業(yè)也可以在與供應(yīng)商簽署長期框架協(xié)議的前提下，推動供應(yīng)商的持續(xù)改善，以使企業(yè)獲得更優(yōu)的質(zhì)量、更低的價格、更準(zhǔn)確的交貨、更好的服務(wù)。

第四，采購部門的角色由被動執(zhí)行到主動參與

戰(zhàn)略采購的第一個特征講的是采購的核心價值，第二、三個特征講的對供應(yīng)商的關(guān)系與管理，第四個特征反映采購部門的角色，采購部由被動執(zhí)行轉(zhuǎn)變到主動參與。

2.某企業(yè)對供應(yīng)商的管理

根據(jù)供應(yīng)商的物料供應(yīng)種類以及數(shù)量，將供應(yīng)商分為關(guān)鍵供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。

對關(guān)鍵供應(yīng)商實施重點管理和注重供應(yīng)商的關(guān)系管理，每個月會對關(guān)鍵供應(yīng)商的交貨服務(wù)以及質(zhì)量情況做出月報以進行評估和跟蹤，還會有月度的物料Forecast（需求預(yù)測）報告提供給供應(yīng)商。

3.LCA的具體實施過程與優(yōu)勢

第4篇：戰(zhàn)略采購的核心范文

[關(guān)鍵詞]循環(huán)經(jīng)濟；價值鏈；生態(tài)價值鏈；競爭優(yōu)勢

[中圖分類號]F270．7　[文獻標(biāo)識碼]A　[文章編號]1008-2670(2007)05-0078-04

一、問題的提出

自上世紀(jì)80年代起，中國經(jīng)濟的增長速度一直居世界的前列，取得了世人矚目的成就，但是中國經(jīng)濟的發(fā)展仍然沿襲著傳統(tǒng)粗放式的經(jīng)濟增長模式，仍然以高消耗、低產(chǎn)出、高污染、低效益為主要特征。例如我國單位GDP的資源消耗比發(fā)達國家高3～4倍；鋼材消耗是美國的5.8倍，2000年，我國冶金、有色、電力、化工等8個高耗能行業(yè)的單位產(chǎn)品能耗比世界先進水平平均高40％以上；而我國資源綜合利用水平低，目前礦產(chǎn)資源回收率只有30％，紙張僅為15％，低于世界平均水平的20～30％；從資源承載能力來看，我國是一個人口密度高，人均資源貧乏的國家。2003年中國以消耗巨大的能源、資源代價換取只占世界4％的GDP份額(見表1)。中國在人均GDP為1000美元的條件下，卻出現(xiàn)了發(fā)達國家3000～10000美元所出現(xiàn)的環(huán)境問題(潘岳，2006)。2006年，中國環(huán)境污染帶來的經(jīng)濟損失約占GDP的10％。資源環(huán)境問題正在威脅著我國經(jīng)濟安全和長遠發(fā)展，因而，必須從中國國情出發(fā)，落實科學(xué)發(fā)展觀，大力轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，積極實施以“減量化、再利用、資源化”為特點的企業(yè)生態(tài)化戰(zhàn)略。

實施企業(yè)生態(tài)化戰(zhàn)略，無論是以杜邦公司為代表的企業(yè)內(nèi)部循環(huán)，或是以卡倫堡為代表的生態(tài)工業(yè)園區(qū)的發(fā)展，都是發(fā)達國家企業(yè)在面對新的市場環(huán)境情況下做出的成功探索。這些探索成功的重要原因是在企業(yè)內(nèi)部和外部間建立了具有競爭優(yōu)勢的生態(tài)價值鏈。本文試圖從生態(tài)價值鏈的角度從企業(yè)的內(nèi)部解析循環(huán)經(jīng)濟下的企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢。

二、價值鏈、核心能力與競爭優(yōu)勢

價值鏈概念，首先是由波特(Michael E.Porter，1985)提出的，他認為“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈(Value Chain)。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為其利益相關(guān)者(股東、經(jīng)理、供應(yīng)商、分銷商、雇員、消費者等)創(chuàng)造價值所進行的經(jīng)濟活動，價值鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商開始、直到顧客價值實現(xiàn)的一系列價值增值活動。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值的不同實際上是各種價值活動組合的方式不同。各種價值活動的組合方式的差異將決定企業(yè)的相對的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢即包括成本領(lǐng)先優(yōu)勢也包括差異化優(yōu)勢。波特構(gòu)造出如下的企業(yè)價值鏈的圖形：

波特認為，并不是價值鏈上所有的活動都能創(chuàng)造價值。只有某些特定的價值活動才能為企業(yè)創(chuàng)造利潤。對于企業(yè)來說，就是要識別和創(chuàng)造這些特定的價值活動以構(gòu)成企業(yè)價值鏈中的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企業(yè)核心能力的表現(xiàn)。每個企業(yè)必須要識別和創(chuàng)造需要自己核心能力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。價值鏈管理的本質(zhì)就是通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)的組織和經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場競爭力。

普拉哈拉德和哈默(C.K.Prahalad&Gary Hamel)也特別關(guān)注企業(yè)的核心競爭力與競爭優(yōu)勢，他們(1990)在《公司的核心競爭力》一文中認為企業(yè)的“核心能力”(Core Capability)是競爭優(yōu)勢的源泉。他們認為企業(yè)的核心能力是組織中的集體學(xué)習(xí)，尤其是怎樣整合不同的生產(chǎn)技能和綜合各種各樣的科學(xué)技術(shù)。核心能力具有可占用性程度比較低、可轉(zhuǎn)讓性或模仿性比較低以及持久性好的特點。核心能力主要是關(guān)乎各種技術(shù)和對應(yīng)組織之間的協(xié)調(diào)和配合，從而可以給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢和超平均的利潤。企業(yè)如果想要分享價值鏈中的主要利潤。則必須要掌握其中對于創(chuàng)造價值有重大貢獻的關(guān)鍵流程與資源。也就是說，企業(yè)必須要掌握價值鏈中的重要核心能力，識別和培育企業(yè)核心能力，從而獲得競爭優(yōu)勢，以保障利潤的實現(xiàn)?？梢哉f建立基于核心能力的價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)生態(tài)化戰(zhàn)略努力的目標(biāo)。波特、普拉哈拉德和哈默等人都強調(diào)核心能力(價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié))是企業(yè)立于不敗之地的根本。

三、價值鏈的生態(tài)重組

生態(tài)價值鏈(Eco-industrial Value Chain)，就是運用循環(huán)經(jīng)濟的理論對價值鏈上的各項活動特別是關(guān)鍵環(huán)節(jié)以減量化、再使用和再循環(huán)等為原則進行改造和重組。生態(tài)價值鏈?zhǔn)菍Σㄌ靥岢龅膬r值鏈的重組和創(chuàng)新。其與波特構(gòu)建的理想價值鏈的理論相比，新的生態(tài)價值更切合企業(yè)面臨的市場競爭需要。由于循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展模式已成為新世紀(jì)經(jīng)濟發(fā)展的主流。所以企業(yè)家要根據(jù)市場情況，把循環(huán)經(jīng)濟的理念納入自己的戰(zhàn)略決策中，通過對傳統(tǒng)價值鏈的重組可以使公司的價值鏈具有核心能力。簡言之，生態(tài)價值鏈?zhǔn)且环N以生態(tài)價值為導(dǎo)向的企業(yè)組織協(xié)調(diào)與整合的集成制度創(chuàng)新。根據(jù)波特的競爭理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略主要有總成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略等戰(zhàn)略，通過把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動加以分解，可以看出企業(yè)實行生態(tài)價值鏈的真正優(yōu)勢。

1．采購環(huán)節(jié)對生態(tài)價值鏈的影響。采購環(huán)節(jié)的生態(tài)化就是實行企業(yè)綠色采購，它是指企業(yè)內(nèi)部各部門協(xié)調(diào)決策，在采購行為中充分考慮對自然環(huán)境的影響，優(yōu)先采購具有良好環(huán)保性能或者采用再生材料的產(chǎn)品或者服務(wù)，使企業(yè)更加注重從產(chǎn)品前端設(shè)計、原材料選擇等源頭減少廢棄物的產(chǎn)生，使企業(yè)從注重末端治理轉(zhuǎn)向源頭減廢，從而有效控制了廢棄物回收，有利于企業(yè)實現(xiàn)清潔生產(chǎn)。通過減少材料使用成本、末端處理成本，保護資源，從而提高企業(yè)聲譽，并最終提高企業(yè)績效(包括財務(wù)績效和環(huán)境績效)。具體來講就是，企業(yè)通過建立綠色采購認證管理體系，對采購的產(chǎn)品或服務(wù)進行綠色認證，推動和促進上游供應(yīng)鏈產(chǎn)品或服務(wù)的綠色化，加入采購部門與設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和營銷部門的溝通與合作，共同決定采購何種原材料和零部件，同時包括建立與供應(yīng)商的合作方式，通過減少采購難以處理或

對生態(tài)系統(tǒng)有毒有害的材料，提高材料的再循環(huán)和再使用，減少不必要的包裝和更多使用可降解或可回收的包裝等措施，控制材料和零部件的購買成本，降低末端治理成本，提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力。

2．技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)過程對生態(tài)價值鏈的影響。在企業(yè)的核心能力中，生產(chǎn)技術(shù)的研發(fā)和產(chǎn)品的生產(chǎn)是關(guān)鍵因素。生態(tài)價值鏈強調(diào)通過企業(yè)的技術(shù)研發(fā)來減少生產(chǎn)原料的投入，并注重產(chǎn)品的回收利用。具體包括廢物量的減少，能源和資源的利用合理，并以環(huán)境可接受的方式處理廢棄物。環(huán)境無害化技術(shù)包括少廢或無廢的工藝技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)，同時也包括末端治理技術(shù)。日本提倡物質(zhì)的減量化，即通過知識等智力資本的投入替代物質(zhì)的投入，并取得很好的成果。但是國內(nèi)關(guān)于循環(huán)經(jīng)濟的技術(shù)有待國家和企業(yè)進一步的資金投入和經(jīng)濟激勵。企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上的進步不但可以降低成本，同時也能創(chuàng)造差異化的競爭優(yōu)勢。對技術(shù)的研發(fā)和生產(chǎn)在傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式中同樣存在。生態(tài)價值鏈的技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)融入生態(tài)經(jīng)濟的理念。應(yīng)該依據(jù)產(chǎn)品的特性對產(chǎn)品生命周期的每個周期進行環(huán)境設(shè)計。從原料輸入到生產(chǎn)過程一直到最后產(chǎn)品的回收利用。

3．服務(wù)對生態(tài)價值鏈的影響。傳統(tǒng)的價值鏈理論強調(diào)產(chǎn)品的售后服務(wù)，即產(chǎn)品的維修和保養(yǎng)，能夠進行回收的產(chǎn)品范圍有限，拋棄或填埋的廢棄物對環(huán)境造成嚴重的污染。僅僅停留在顧客對產(chǎn)品本身的滿意而忽視顧客對環(huán)境的要求是不夠全面的。生態(tài)價值鏈理論下的服務(wù)除了真誠到永遠的傳統(tǒng)的售后服務(wù)以外，更加注重產(chǎn)品的回收與利用。使回收的產(chǎn)品重新進入新產(chǎn)品的制造過程中，從而減少原料的投入節(jié)約成本。從更深層次來詮釋服務(wù)的理念。同時能超出顧客的預(yù)期，提高顧客的忠誠度。此外，由于政府的政策支持，企業(yè)在回收過程中的成本可以得到補貼。企業(yè)在價值鏈的生態(tài)重組中，以得到額外的價值，在某種程度上可以實現(xiàn)兩種競爭優(yōu)勢。波特認為市場競爭中的企業(yè)是不能同時實現(xiàn)總成本領(lǐng)先和差異化的戰(zhàn)略優(yōu)勢的。而生態(tài)價值鏈的重組卻可以突破傳統(tǒng)理論的制約。這種核心能力的培養(yǎng)的必將使企業(yè)獲得強勢的競爭力。筆者認為上述環(huán)節(jié)可以成為某些制造企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。盡管在生產(chǎn)過程中，價值鏈的改造需要付出成本以及企業(yè)家為此而承擔(dān)風(fēng)險，但是價值鏈生態(tài)重組戰(zhàn)略卻是企業(yè)在新時代經(jīng)濟發(fā)展中不可忽視的戰(zhàn)略。

此外，值得指出的是企業(yè)需要對企業(yè)的員工進行培訓(xùn)，對企業(yè)最重要的資本的人力資本的投資是必要的，企業(yè)的核心能力的載體是掌握核心技術(shù)的人才。企業(yè)應(yīng)對核心的人才進行技術(shù)培訓(xùn)在此過程中注重培養(yǎng)員工的循環(huán)經(jīng)濟的理念。圖2為經(jīng)過生態(tài)重組的價值鏈。

波特的競爭優(yōu)勢理論強調(diào)企業(yè)通過內(nèi)外部價值鏈理論來獲得競爭優(yōu)勢。在循環(huán)經(jīng)濟理念的指導(dǎo)下，企業(yè)通過價值鏈的生態(tài)重組來獲得核心能力，進而保持自己的優(yōu)勢地位。筆者將以廣州本田的生態(tài)價值鏈的重組實例來分析企業(yè)的生態(tài)價值鏈來獲取競爭優(yōu)勢的途徑。廣州本田汽車有限公司是我國大型的汽車生產(chǎn)企業(yè)，該公司積極貫徹清潔生產(chǎn)和循環(huán)經(jīng)濟理念，將環(huán)境保護的理念付諸行動在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)中積極參與環(huán)境保護。從1998年到2004年廣州本田的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，從1998年的1萬輛到2003年的12萬輛，再到2004年的24萬輛，6年內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模翻了幾十倍，而將污染控制在了最小的范圍。下面介紹本田公司在循環(huán)經(jīng)濟理念的指導(dǎo)下，實行生態(tài)價值鏈重組獲得優(yōu)勢的方法與經(jīng)驗。

1．生態(tài)價值鏈的原料采購、工藝改進和技術(shù)研發(fā)。廣州本田公司對涂裝車間的工藝設(shè)備進行改造，使得燃燒器的原料由柴油轉(zhuǎn)變?yōu)槭褂靡夯蜌?，燃料使用的單臺車消耗費用下降了30％。在企業(yè)中大量消耗的水資源也得到很好的節(jié)約。水泵站在2004年上半年改造為變頻恒壓供水，水泵站的耗電和耗水量都在減少。焊接車間在改造后，增加了100多臺焊接機器人，提高了生產(chǎn)效率并節(jié)約了能源。2004年上半年與2003年相比，焊接車間的單臺車用電下降了11％?？梢娖髽I(yè)在原料采購和技術(shù)研發(fā)方面的投入對企業(yè)提高效益具有直接的作用。

2．生態(tài)價值鏈的產(chǎn)品設(shè)計。在循環(huán)經(jīng)濟理念的指導(dǎo)下，企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計更要符合消費者的利益。與傳統(tǒng)價值鏈的真誠服務(wù)到永遠轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)懷顧客到永遠，更好的實現(xiàn)顧客的價值。廣州本田從顧客的實際出發(fā)，考慮到產(chǎn)品的回收問題而對產(chǎn)品進行生態(tài)設(shè)計。廣州本田新一代雅閣轎車實現(xiàn)了發(fā)動機與傳動比最佳的匹配，使燃油消耗更低，尾氣排放達到歐Ⅲ標(biāo)準(zhǔn)。廣州本田生產(chǎn)的Fit(飛度)轎車，其用于車內(nèi)裝飾的注塑成型零部件，基本使用了可再生利用的材料，整車材料可回收率達到90％以上。在ODYSSEY(奧德賽)生產(chǎn)的全過程中，材料的再生利用和環(huán)境保護活動始終積極地進行著，如在車體上廣泛使用可再生利用的聚丙烯材料，并在各零部件上注明材料識別記號，以利回收。

3．生態(tài)價值鏈的廢物回收利用。廣州本田公司污水處理達標(biāo)后并不是簡單地排放，處理后的中水大約有50％用于廠區(qū)綠化、馬路灑水、廠房噴淋等。公司將廢氣也盡可能地利用。公司涂裝車間的中／上涂烘房、電泳烘房、密封膠烘房共用一臺日本進口的2塔式蓄熱型脫臭爐，車體烘干時產(chǎn)生的有機廢氣送到脫臭爐進行高溫(800％)焚燒，既可以對熱量循環(huán)利用，又減少了廢氣的排放。公司還把沖壓車間產(chǎn)生的廢鋼板邊角料按3個等級分類，以不同的價格出售給有資質(zhì)的回收商。據(jù)統(tǒng)計，公司的工業(yè)廢物綜合利用率達90％，危險廢物處置率達100％。

4．生態(tài)價值鏈的人力資源管理和員工培訓(xùn)。在循環(huán)經(jīng)濟的指導(dǎo)下，企業(yè)注重對員工進行循環(huán)經(jīng)濟理念的教育和培訓(xùn)。核心能力是企業(yè)員工通過不斷的學(xué)習(xí)和交流而更好的理解生產(chǎn)技能和工藝的能力。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對包括所有員工特別是核心員工的環(huán)保理念的教育，本田公司增強了自身的核心能力。筆者認為本田公司通過對自身公司戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進行價值鏈的生態(tài)重組來塑造自己的核心競爭力進而獲得持續(xù)的競爭力。公司生產(chǎn)規(guī)模的跨越式發(fā)展很好地詮釋了這一點。圖3為廣州本田在生態(tài)價值鏈重組的理念下的生產(chǎn)經(jīng)營圖示。

第5篇：戰(zhàn)略采購的核心范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商管理；供應(yīng)鏈；跨國機械制造企業(yè)

1 基本思想

全球化的經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的不僅僅是社會的體制結(jié)構(gòu)，同時還有人們的思想以及認識。在這樣的沖擊下企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境也發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的外部環(huán)境更是變化多端。由于市場的不確定性以及多變性，使得企業(yè)不得不面對用戶多樣化的需求，同時還要應(yīng)對越來越短的產(chǎn)品生命周期，這些都關(guān)系到企業(yè)的生存以及發(fā)展。因此企業(yè)不能再繼續(xù)遵循傳統(tǒng)的產(chǎn)品驅(qū)動模式，而應(yīng)當(dāng)逐步的轉(zhuǎn)變成顧客驅(qū)動模式，這種新型管理中供應(yīng)鏈管理便是一種十分有效的管理模式。作為供應(yīng)鏈管理的核心，供應(yīng)商管理要求將所有的供應(yīng)商看做為市場中可以聯(lián)盟的組織，通過聯(lián)合供應(yīng)商去擊敗其他供應(yīng)鏈聯(lián)盟，這便是這種管理模式的核心思想。所以，企業(yè)在選擇合作供應(yīng)商的是后需要站在長遠的發(fā)展角度，對整個供應(yīng)鏈的整體利益進行集成考慮。在這樣的管理環(huán)境中，企業(yè)通過利用供應(yīng)商，加快度對市場的響應(yīng)，只需緊緊把握最核心的產(chǎn)品方向以及市場便可。而生產(chǎn)，只需要制造關(guān)鍵的零部件。對企業(yè)關(guān)聯(lián)關(guān)系的管理以及創(chuàng)造對企業(yè)的發(fā)展以及在競爭中存活起到?jīng)Q定性作用。對于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，供應(yīng)商管理已經(jīng)成為了極其重要的組成部分。

2 跨國機械制造企業(yè)的供應(yīng)商管理

2.1 企業(yè)特點

機械制造企業(yè)的結(jié)構(gòu)也隨著時代變化而發(fā)生了轉(zhuǎn)變，由大批量粗獷生產(chǎn)到柔性精品生產(chǎn)，最終向著敏捷化的方向發(fā)展?，F(xiàn)代機械制造企業(yè)基礎(chǔ)要求便是集成化，要求企業(yè)的工作過程并行化、技術(shù)敏捷化。這些要求企業(yè)所涉及的所有程序在合作、競爭以及多變的市場環(huán)境中，更加默契、主動的加強配合，在最短的時間內(nèi)以最優(yōu)質(zhì)的方式最快的響應(yīng)用戶需求，滿足用戶需要?？鐕髽I(yè)的發(fā)展背景即上述環(huán)境，因此需要更加關(guān)注核心業(yè)務(wù)，保證資源的合理利用，注重全球化的合作分工?？鐕鴻C械制造公司往往會充分利用全球性的資源，將開發(fā)以及核心設(shè)計部門放在科技和經(jīng)濟較為發(fā)達的國家，而針對需要加工制造以及裝配的業(yè)務(wù)放在勞動力、能源以及土地資源容易獲取的地方。

文章以某跨國公司作為案例，對其在中國設(shè)立的分支制造企業(yè)進行了簡述。該公司的主要產(chǎn)品為橋吊以及輪胎吊。這些產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的原器件以及材料都需要中國公司獨立完場采購。并且物料的種類以及需要采購的數(shù)量龐大，此外，很多物料國內(nèi)都沒有，需要進口。所以，以集團公司一體化采購策略為基礎(chǔ)，中國公司對外采取靈活多變的供應(yīng)商管理策略，在物料能夠保質(zhì)保量按時交貨的基礎(chǔ)上，最大程度的降低采購的總成本。上述要求便需要從管理的角度對供應(yīng)鏈管理環(huán)境條件下，企業(yè)該如何把握公司同供應(yīng)鏈中各供應(yīng)商之間的關(guān)系，加強合作，以最小的投入為企業(yè)獲得最大的利潤。

2.2 管理方法的確定

2.2.1 戰(zhàn)略性物料供應(yīng)商

某公司的戰(zhàn)略性物料主要是鋼材，一年的需用量為兩萬五千噸左右，其中百分之八十需進口.某公司2001年鋼材價格低谷時通過市場調(diào)研預(yù)計2002年鋼材價格會上漲，在這種情況下采用了買期貨和簽訂框架合同的方式進行采購.而這時候如果簽訂2002年全年的鋼材采購合同，對供應(yīng)商與某公司都是一個很好的機會，能夠達到雙贏的效果。具體地說就是以2002年全年鋼材需求量并按2001年的鋼材市場價格簽訂了框架購買協(xié)議.通過簽訂框架合同和買期貨，某公司避免了2002年全球鋼鐵市場大幅漲價對企業(yè)經(jīng)營的不利影響，有效地控制了采購成本。

2.2.2 一般物料供應(yīng)商

該公司在生產(chǎn)中的消耗品即一般物料，對于該類物料供應(yīng)商，可以通過寄貨采購的方式對其進行管理，用以解決上述問題。具體說來，是在同公司進行該類物料交易供貨的供應(yīng)商中對其物料成本、交貨周期等予以綜合性的評價，選擇最佳的合作方。讓該供應(yīng)商在該跨國公司的中國公司處設(shè)倉庫，公司需要物料則直接從供應(yīng)商處獲取，物料清單則在月底根據(jù)實際做出。如此一來不但是對該公司的采購成本能夠有效地降低，同時由于供應(yīng)商倉庫的設(shè)立，使得該類物料的交貨更加及時，同時也節(jié)省了供貨商的運輸成本，其庫存可以根據(jù)該公司的習(xí)慣有規(guī)律的進行調(diào)整，實現(xiàn)雙贏。

2.2.3 重要物料供應(yīng)商

由于市場供應(yīng)較為充足，因此重要物料的貨源較多，但是由于其本身的價值使得重要物料價格較為昂貴，過多的庫存會使得企業(yè)資金占用過多。所以，針對該問題應(yīng)當(dāng)采用相應(yīng)的供應(yīng)商管理方式，使得企業(yè)投入成本降至最低。隨著市場的發(fā)展，全球化的經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨，面對體制發(fā)生的變化，國外廠商已經(jīng)開始意識到中國的市場前景十分廣大，很多跨國企業(yè)都在中國設(shè)立了分支機構(gòu)。由于各地市場的差異，因此供應(yīng)商采取的營銷手段也不同，同一種產(chǎn)品價格會因為空間的差異而有所差異。有的產(chǎn)品在中國銷售的價格可能高于其他市場價格，也有可能低于其他市場價格，因此，在進行重要物料供應(yīng)商的管理過程中，需要根據(jù)采購的具體要求對比價格，降低成本。

2.3 框架協(xié)議的運用

所謂的框架協(xié)議是指：當(dāng)很多小的重復(fù)交易建立了長期合同，就需要一個特殊的合同機制涵蓋這種關(guān)系和單個交易的需求。這被稱為框架協(xié)議（framework agree-ment）：合同在一定時期內(nèi)，為每筆單個交易作為一個框架進行運作?？蚣軈f(xié)議提供了一種規(guī)則，雙方在同一合作的前提下發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴，深入合作，相互支撐服務(wù)。

對于標(biāo)準(zhǔn)元件，如一些長期需購買的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，可以考慮運用框架協(xié)議減少采購管理成本。框架協(xié)議的主要原則是對一些經(jīng)常購買的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，將一年或一段時間的購買量集合起來，與供應(yīng)商談一個全年的價格。對采購方來說，避免多次重復(fù)詢價和談判，從而減少了采購管理成本；對供應(yīng)方來說，避免庫存量過大引起成本增大，也避免了庫存量過小無法按時供貨的局面。

3 結(jié)束語

根據(jù)上述分析，針對供應(yīng)鏈中對供應(yīng)商基本的管理思路以及在跨國制造機械企業(yè)中，日常的采購過程中，針對物料供應(yīng)商，可以采取的戰(zhàn)略管理方式為框架協(xié)議的簽訂、買期貨等方式，采用這種方式，在制造企業(yè)同供應(yīng)商之間建立起一個穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，用以加強合作；而針對一般的供應(yīng)商，在管理方式上則采取寄貨采購法，用以降低供應(yīng)庫存以及采購成本，而庫存的降低、采購管理成本的減少使得企業(yè)在緊急采購情況的應(yīng)變中，靈活性更大。通過全球比價的方式對重要物料的供應(yīng)商進行管理，主要用以降低總成本。另外將非核心業(yè)務(wù)采用外包的方式，從核心提高公司競爭力，利用第三方，將自身的投資成本予以有效降低。

參考文獻

[1]鄭黎明.供應(yīng)鏈管理在開隆公司的運用[D].西南交通大學(xué)，2004.

第6篇：戰(zhàn)略采購的核心范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；競爭優(yōu)勢；采購戰(zhàn)略

中圖分類號：F273.7 文獻標(biāo)識碼：A

Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.

Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy

1 供應(yīng)鏈環(huán)境下實施采購戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

在全球經(jīng)濟飛速發(fā)展，市場變化瞬息萬變，以及客戶需求多元化的今天，過去那種依靠高庫存量或硬性供貨周期的傳統(tǒng)采購模式并不能勝任這一點，必須開展供應(yīng)鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略采購的思想和理念。

1.1 需要更加注重對外部資源的整合與管理。傳統(tǒng)的采購模式只是孤立地追求采購價格的降低、采購流程的優(yōu)化、采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控等，而沒有與供應(yīng)商進行深度的合作[1]。即采購企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系只是單純的交易關(guān)系，而采購部門僅僅關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部管理。在這種采購模式中，由于缺乏信息的溝通和與供應(yīng)商之間的合作會導(dǎo)致供應(yīng)商對采購部門的要求不能得到及時的響應(yīng)；另一方面，關(guān)于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進行事后把關(guān)，不能進行實時控制，這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無法實現(xiàn)同步化運作[2]。

而在供應(yīng)鏈一體化管理模式下，采購管理在加強對內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上，還更多地關(guān)注對外部資源的管理，使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，使供應(yīng)鏈的每個節(jié)點都盡可能的精簡、具有活力，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。一個全球化的供應(yīng)鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補。即供應(yīng)鏈上的每一個節(jié)點都是強強聯(lián)合，每個企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程，根據(jù)需求信息的傳導(dǎo)，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。如加大資源市場調(diào)查的力度、加強與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的信息溝通與共享、提高市場快速反應(yīng)，以及讓供應(yīng)商參與新產(chǎn)品的設(shè)計、嚴格加強產(chǎn)品質(zhì)量的把控等，為真正實現(xiàn)零庫存，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的共贏打下基礎(chǔ)。

1.2 發(fā)展訂單驅(qū)動的采購管理模式。在傳統(tǒng)的“供、產(chǎn)、銷”的生產(chǎn)模式下，采購的目的是為了補充庫存。其采購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不能掌握生產(chǎn)的進度、用料規(guī)律、產(chǎn)品需求的變化，因而無法安排好進貨周期[2]。這樣會導(dǎo)致庫存過高、無法應(yīng)付復(fù)雜的市場變化、牛鞭效應(yīng)等缺陷。

在供應(yīng)鏈管理的“銷、產(chǎn)、供”模式下，采購活動是以訂單拉動生產(chǎn)的方式進行的，整條供應(yīng)鏈的采購與供應(yīng)都是圍繞著市場的需求運轉(zhuǎn)。將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結(jié)合到一起，使采購需求向前延伸到市場需求端，實現(xiàn)真正意義上的供應(yīng)鏈需求與供應(yīng)管理。使供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都具有很強的彈性和靈活性，可以隨市場需求變化及時調(diào)整，從而快速響應(yīng)市場需求。這種由客戶需求拉動的采購策略，不但有效避免了傳統(tǒng)采購中會產(chǎn)生的牛鞭效應(yīng)，還可以使整個供應(yīng)鏈能夠快速響應(yīng)用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉(zhuǎn)率，降低了庫存成本。

1.3 從一般買賣關(guān)系發(fā)展成戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)之間是一般的買賣關(guān)系，不能解決全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題。而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)從一般的短期買賣關(guān)系發(fā)展成長期合作伙伴關(guān)系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，其轉(zhuǎn)變過程如圖1所示。戰(zhàn)略協(xié)作的供應(yīng)商關(guān)系使采購決策變得透明，從而增加了供應(yīng)鏈的價值，而增加價值不僅體現(xiàn)在采購企業(yè)和顧客之間，也同樣體現(xiàn)在采購企業(yè)和供應(yīng)商之間，只有幫助供應(yīng)商收獲利潤的同時，企業(yè)才能收獲自己的利潤，供應(yīng)商也只有在盈利的情況下才可能不斷為聯(lián)盟未來的發(fā)展投入[3]。

2 供應(yīng)鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略管理的實施

根據(jù)以上對供應(yīng)鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略發(fā)展趨勢的探討可以看出，在全球經(jīng)濟一體化、客戶需求多元化的今天，結(jié)合供應(yīng)鏈發(fā)展的趨勢來制定企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理是企業(yè)降低經(jīng)營成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應(yīng)市場需求的必然選擇[4]。一般情況下，企業(yè)可以通過科學(xué)制定企業(yè)采購物資的資源戰(zhàn)略，加強供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略兩個方面來制定企業(yè)采購戰(zhàn)略管理模式。

2.1 采購物資戰(zhàn)略制定。對于一個大型企業(yè)來說，需要采購的物資有成千上百種，為了更高效地實現(xiàn)采購目標(biāo)，必須在對采購物資進行分類的基礎(chǔ)上來制定采購物資戰(zhàn)略。根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，可以將商品物資分為不同的類型，下面根據(jù)Kralji的物資分類模型來確定物資戰(zhàn)略的制定。

根據(jù)由Kraljic（1983）提出的物資分類模型，可根據(jù)采購物資對企業(yè)的重要性（主要指該物資對企業(yè)供應(yīng)、成本、生產(chǎn)等因素的營銷程度）和供應(yīng)風(fēng)險（主要指物資中斷將對企業(yè)產(chǎn)生的不良影響）的大小兩個維度[4]可將商品物資分為戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、杠桿物資和一般類物資四個主要類型，如圖2所示。

戰(zhàn)略采購物品是供應(yīng)風(fēng)險高和復(fù)雜度大及高價值的物資，企業(yè)對這類物資的要求高、供應(yīng)商數(shù)量又有限。采購該種類物資時需要找到可靠的供應(yīng)商，注重供應(yīng)商關(guān)系的培養(yǎng)，并要積極和供應(yīng)商進行信息溝通與交流，和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系或長期合作關(guān)系。所以在制定該種類商品物資采購戰(zhàn)略時應(yīng)該把重點放在優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的尋找、選擇和關(guān)系的管理與維護上。

瓶頸類物資是高風(fēng)險和復(fù)雜度大且低價值的物料，這類物資價值雖然不算高，但是供應(yīng)保障不足，且市場有較大的進入障礙。在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于這類物料有兩種解決辦法：一是重點培養(yǎng)與供應(yīng)商的關(guān)系，盡量做一個好顧客，在準(zhǔn)時付款、信息溝通、新技術(shù)和新產(chǎn)品的改進上及時與供應(yīng)商溝通和交流；二是積極尋找替代品，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料。

杠桿型物料的供應(yīng)風(fēng)險較低但是對采購企業(yè)的重要性較高，制定這類商品物資的采購戰(zhàn)略應(yīng)將重點放在潛在供應(yīng)商的挖掘及引入競爭機制加強供應(yīng)商的競爭上?？梢赃m當(dāng)采用公開招標(biāo)的方法，吸引大量供應(yīng)商參與采購招標(biāo)，實現(xiàn)集中競價，更有利于發(fā)現(xiàn)真實價格和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

一般物資是供應(yīng)風(fēng)險和價值都較低的常規(guī)物料，這類物料采購戰(zhàn)略的制定重點在于通過優(yōu)化采購流程，盡快實現(xiàn)采購的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化來降低采購成本，控制采購的各項管理費用。

2.2 供應(yīng)商戰(zhàn)略制定。對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作，根據(jù)采購業(yè)務(wù)對于供應(yīng)商和采購商的重要性可建立如圖3供應(yīng)商分類模型，結(jié)合上述圖2的物料分類模型，應(yīng)針對不同的物資類型建立有針對性的供應(yīng)商關(guān)系的管理策略。下面以重點型和戰(zhàn)略合作型供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理為例進行分析。

（1）戰(zhàn)略合作伙伴型供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略。在圖3供應(yīng)商分類模型中，戰(zhàn)略合作伙伴型供應(yīng)商，采購業(yè)務(wù)對供應(yīng)商和采購商來說都比較重要，所以雙方都渴望達成交易，并希望能夠建立長期合作關(guān)系。根據(jù)商品分類模型可以看出，此類供應(yīng)商提供的大多屬于戰(zhàn)略類物資，對采購企業(yè)來說至關(guān)重要，所以，對于此類供應(yīng)商的管理需要進行戰(zhàn)略合作伙伴，雙方可以就質(zhì)量的改進、新產(chǎn)品的研發(fā)、信息溝通方面積極合作。比如：在產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面，采購方可以派一線技術(shù)人員和專業(yè)的供應(yīng)鏈管理人員以及負責(zé)任的采購和可持續(xù)發(fā)展專員與供應(yīng)商進行交流，實地評估風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商關(guān)鍵性問題，在現(xiàn)場幫助采取糾正措施，向供應(yīng)商提供質(zhì)量、生產(chǎn)流程，環(huán)境、安全、公平用工等各個方面的知識。事實上，在供應(yīng)鏈環(huán)境下實施采購與供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，采購與供應(yīng)雙方通過持續(xù)溝通和信息，可以使越來越多的供應(yīng)商在質(zhì)量、成本、供貨、創(chuàng)新和管理等方面受益，進而提高整體需求鏈條的競爭力。

（2）重點型供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略管理。根據(jù)圖3的供應(yīng)商分類模型可以看出，對于重點型供應(yīng)商來說采購業(yè)務(wù)不是很重要，而對采購企業(yè)至關(guān)重要，為了更好地去分析此類供應(yīng)商所具備的特點，我們可以利用SWOT分析模型來進一步的說明，如圖4所示，圖中橫坐標(biāo)是外因，主要體現(xiàn)為O-opportunity機會、T-threaten威脅；縱坐標(biāo)是內(nèi)因即企業(yè)所具備的S-strength優(yōu)勢、W-weakness劣勢，根據(jù)對供應(yīng)商的SWOT分析，采購企業(yè)可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析，界定供應(yīng)商所處的象限來制定具有針對性的采購戰(zhàn)略。

重點型供應(yīng)商處于圖4中的第一象限，從圖4的SWOT矩陣模型可以看出，重點型供應(yīng)商外部有機會，內(nèi)部又有優(yōu)勢，結(jié)合圖2和圖3我們可以分析出此類供應(yīng)商所提供的一般屬于瓶頸類物資，其所產(chǎn)品具有壟斷性，而內(nèi)部的優(yōu)勢往往體現(xiàn)為：資金充裕、核心競爭力強、人才聚集、技術(shù)領(lǐng)先、管理先進、成本控制較優(yōu)、利潤良好等方面。針對這類的供應(yīng)商企業(yè)在制定采購戰(zhàn)略的時候需要注意以下幾點：第一，不要將談判放在價格上，因為在這類供應(yīng)商關(guān)系的管理中采購企業(yè)處于弱勢，甚至是會出現(xiàn)“求購”的情況。所以，提高采購效率，保障物資供應(yīng)才是重點。第二，在付款條件上要給予供應(yīng)商便利，必要的時候可以先付款再交貨。第三，要與此類供應(yīng)商建立起信息溝通交流和共享機制，主要與供應(yīng)商就有關(guān)“作業(yè)成本、銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃、客戶需求”等方面的信息進行交流。

但是需要注意的是對于企業(yè)與供應(yīng)商的合作、溝通、共享程度等跨邊界影響因素均是動態(tài)變化的，所以，企業(yè)供應(yīng)采購戰(zhàn)略的制定也要用利用權(quán)變理論，分情境作出采購相關(guān)事宜的決策[5]。

3 供應(yīng)鏈環(huán)境下實施采購戰(zhàn)略管理的意義

采購戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略為目標(biāo)，在戰(zhàn)略的高度審視采購，用分析法為某一特定的產(chǎn)品或服務(wù)制定采購戰(zhàn)略并加以執(zhí)行。供應(yīng)鏈環(huán)境下有效的采購戰(zhàn)略管理工作要能夠使得企業(yè)充分甄別利用機會，同時避免問題，化挑戰(zhàn)為機遇，強化企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力，提高企業(yè)的整體競爭力。

3.1 有效的采購戰(zhàn)略是撬動企業(yè)利潤的白金杠桿。在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，企業(yè)采購戰(zhàn)略選擇往往決定企業(yè)的成敗。在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本隨行業(yè)不同而不同。大體在30%～90%，平均在60%以上。以我國制造業(yè)為例，其產(chǎn)值占國民生產(chǎn)總值的35%以上，而制造企業(yè)的采購支出為企業(yè)銷售收入的54%～70%[3]。而且降低采購成本絕對比降低人工工資或增加銷售收入所獲得的利潤要大得多，實踐中每降低1%采購成本相當(dāng)于減少4%的人工成本或增加5%的銷售額所產(chǎn)生的利潤。

顯然采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購是企業(yè)管理發(fā)揮利潤杠桿的作用。而成功的采購戰(zhàn)略管理無疑是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要保證之一，大型企業(yè)的采購戰(zhàn)略規(guī)劃甚至影響到其眾多供應(yīng)商的命運。

3.2 采購戰(zhàn)略管理是快速響應(yīng)市場的必然選擇。隨著產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，客戶需求呈現(xiàn)個性化、多元化的趨勢，要想促進整條供應(yīng)鏈的無縫鏈接，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值，必須加強供應(yīng)鏈的采購戰(zhàn)略管理。通過采購戰(zhàn)略的制定，促使采購與供應(yīng)商雙方就有關(guān)物料信息、生產(chǎn)作業(yè)計劃、產(chǎn)品設(shè)計、工程數(shù)據(jù)、市場需求信息、客戶動態(tài)信息、成本控制信息等加強信息溝通和交流，使整條供應(yīng)鏈可以快速捕捉市場動態(tài)，進而以最快的速度將高質(zhì)量、個性化的產(chǎn)品供應(yīng)市場，提高整個供應(yīng)鏈快速響應(yīng)市場的能力。

3.3 采購戰(zhàn)略對企業(yè)競爭力提升的作用。采購是任何生產(chǎn)和消費活動的先導(dǎo)，是供應(yīng)鏈的起點和重要組成部分，供應(yīng)鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略的實施，改變了傳統(tǒng)采購時間觀念不強、交貨準(zhǔn)時率不高、市場反應(yīng)速度慢、質(zhì)量事后把關(guān)及供應(yīng)商關(guān)系臨時性等缺點，而發(fā)展成為時間觀念強、快速響應(yīng)市場變化，供需關(guān)系多是長期的或戰(zhàn)略性合作關(guān)系，能夠?qū)崿F(xiàn)供需雙方的“共贏”，甚至是整條供應(yīng)鏈的“多贏”。有效的采購戰(zhàn)略可以改善企業(yè)上下游的供應(yīng)鏈關(guān)系，幫助整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、商流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。通過供需雙方的信息交流和共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實時性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)計劃、庫存、質(zhì)量等各方面的信息都可以及時進行交流，才能保證所需的原材料和外購件能夠按質(zhì)按量準(zhǔn)時供應(yīng)。這種充分的信息交換可以增強整體供應(yīng)鏈的應(yīng)變能力，逐步實現(xiàn)供應(yīng)鏈的縱向聯(lián)盟，進而提高整體供應(yīng)鏈的實力和競爭力[4]。

4 結(jié) 論

隨著全球經(jīng)濟一體化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的合作日益緊密，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動， 已經(jīng)成為提升企業(yè)競爭力的重要途徑。而采購作為所有生產(chǎn)和消費活動的先導(dǎo)，是供應(yīng)鏈的起點和重要組成部分，恰當(dāng)?shù)牟少彂?zhàn)略對企業(yè)提高利潤，開展技術(shù)創(chuàng)新、實現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值都起著至關(guān)重要的作用。在供應(yīng)鏈環(huán)境下來制定采購戰(zhàn)略必須從企業(yè)實際出發(fā)，首選需要對企業(yè)采購商品物資和供應(yīng)商進行分類，根據(jù)分類模型結(jié)合企業(yè)的特點，針對不同的供應(yīng)商采取不同的管理模式，通過對供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，不斷加強供需雙方之間的信息交流和共享，進而不斷培育企業(yè)的核心競爭力，從而提高整體供應(yīng)鏈的效益，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值。

參考文獻：

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[2] 黎娟. 供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理[J]. 中國商貿(mào)，2010（4）：69-70.

[3] 李賀華，周頤. 企業(yè)采購戰(zhàn)略實施過程研究[J]. 商業(yè)現(xiàn)代化，2008（9）：84-85.

第7篇：戰(zhàn)略采購的核心范文

IBM供應(yīng)鏈主要由四部分組成,包括采購、制造、物流和客戶支持。隨著IBM的自身發(fā)展以及環(huán)境的變化,IBM的供應(yīng)鏈也在不斷改進,以主動支持企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。2006年6月,IBM董事長兼首席執(zhí)行宮彭明盛提出全球整合企業(yè)(GIE)的概念。

GIE把企業(yè)看成是由多個業(yè)務(wù)模塊組成的組合體,包括采購、制造、研究、銷售、分銷及其他模塊。GIE是企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)。

IBM向全球整合企業(yè)的轉(zhuǎn)型始于供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。IBM打破原先以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的級別分明的集權(quán)式組織,按照全球資源優(yōu)勢進行分布,將不同的功能中心分布到各個地區(qū),將原有的數(shù)十個獨立供應(yīng)鏈部門整合為一個完整的體系,并按統(tǒng)一的操作流程,采取共同的標(biāo)準(zhǔn)衡量系統(tǒng),提供貫穿采購、制造、物流和客戶支持的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈服務(wù),進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和模式創(chuàng)新。

在IBM供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的前后,IBM的多項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整也得到了供應(yīng)鏈的有力支持。2004年,IBM出售PC業(yè)務(wù)。隨后幾年,IBM的業(yè)務(wù)核心逐漸轉(zhuǎn)向軟件與服務(wù),IBM集成供應(yīng)鏈中的制造業(yè)務(wù)逐漸減少。2008 年 12 月,IBM 將深圳的與生產(chǎn)相關(guān)的物流業(yè)務(wù)外包給GEODIS公司。IBM則更加專注于集成供應(yīng)鏈上具有更高價值和更核心的業(yè)務(wù)。近幾年,IBM采購業(yè)務(wù)不斷發(fā)展和完善,提出了全球采購?fù)獍?wù)的概念,這成為IBM軟件與服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新增長點。IBM的全球采購?fù)獍?wù)正不斷壯大。今天,全球已有20多家世界500強企業(yè)選用此服務(wù)。在中國,IBM幫聯(lián)合利華等企業(yè)采購物資。

IBM中國集成供應(yīng)鏈作為IBM轉(zhuǎn)型過程中的代表,匯集了全球的優(yōu)秀人才及資源,能夠?qū)蛻粜枨蠛褪袌鲎兓龀黾皶r響應(yīng),優(yōu)化交付質(zhì)量,提供隨需應(yīng)變的服務(wù),提高客戶滿意度。

2006年10月,IBM將全球采購總部從美國遷移到中國深圳,統(tǒng)一管理分布于全球60多個國家、400多個城市的7500名采購人員以及每年超過400億美元的采購業(yè)務(wù)。

第8篇：戰(zhàn)略采購的核心范文

1 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)采購管理發(fā)展趨勢

1.1 企業(yè)內(nèi)部采購管理的集中化與職能化 企業(yè)隨著自身發(fā)展規(guī)模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應(yīng)市場產(chǎn)生影響，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)中處于有利地位；為了便于企業(yè)對自身主體資源的優(yōu)化，完善對供應(yīng)商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。

過去，很多企業(yè)的采購部門是隸屬于生產(chǎn)部門的，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將采購部門從生產(chǎn)部門中獨立出來，并發(fā)揮著日益重要的作用。滿足供應(yīng)、降低庫存、節(jié)約資金、質(zhì)量管理等也逐步作為了采購管理的目標(biāo)。同時采購目標(biāo)的實現(xiàn)還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應(yīng)戰(zhàn)略，管理好戰(zhàn)略供應(yīng)資源和供應(yīng)商資源。采購已逐漸成為供應(yīng)鏈管理中強有力的一環(huán)，使得生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應(yīng)迅速、物流最快、響應(yīng)市場要求的靈敏鏈條。企業(yè)要戰(zhàn)勝對手，過去強調(diào)技術(shù)、產(chǎn)品，現(xiàn)在要依靠市場宣傳、國際化和結(jié)盟，企業(yè)自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯(lián)合供應(yīng)鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務(wù)好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環(huán)境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業(yè)與鏈條上其他企業(yè)連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。

1.2 企業(yè)與上游供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變 企業(yè)采購管理遵循質(zhì)量、成本、交付、服務(wù)并重的原則，其中供應(yīng)商開發(fā)和管理是企業(yè)采購管理的核心。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系逐步完善的過程，從普通的買賣關(guān)系向長期戰(zhàn)略合作關(guān)系轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)模式中采購管理集中體現(xiàn)為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關(guān)系，甚至是競爭關(guān)系，重視價格、交貨日期等條件，企業(yè)圍繞采購訂單與供應(yīng)商進行討價還價；隨著對大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應(yīng)商管理的重要性。供應(yīng)商開始充當(dāng)合格供貨商的角色，企業(yè)開始通過與供應(yīng)商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關(guān)系；在供應(yīng)鏈理念得到發(fā)展后，企業(yè)通過與上游供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過供應(yīng)商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數(shù)據(jù)，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業(yè)開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業(yè)知識以及經(jīng)驗來共同設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品，達到降低成本和加速產(chǎn)品上市時間的目的。與此同時企業(yè)為了在風(fēng)云莫測的市場競爭中獲取優(yōu)勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業(yè)務(wù)外包的方式，與供應(yīng)商實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎(chǔ)上營造無障礙的溝通環(huán)境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關(guān)系。

1.3 訂單驅(qū)動企業(yè)采購 在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，代替?zhèn)鹘y(tǒng)采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業(yè)采購活動的驅(qū)動力，采購部門也通過了解生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和生產(chǎn)進度來制定采購計劃。即需求訂單驅(qū)動制造訂單，進而驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。訂單驅(qū)動式采購是企業(yè)保證準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）順利進行的基礎(chǔ)，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質(zhì)量管理嚴格保證采購品質(zhì)量。

1.4 基于供應(yīng)鏈的采購流程增值 為了降低采購風(fēng)險，傳統(tǒng)的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導(dǎo)致內(nèi)耗增加，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營成本提高；二是采購審批環(huán)節(jié)過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術(shù)的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業(yè)的采購成本。企業(yè)可以借助供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略合作關(guān)系，利用信息技術(shù)幫助上游供應(yīng)商提高原材料質(zhì)量、改善成本結(jié)構(gòu)、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。

2 基于供應(yīng)鏈的企業(yè)采購管理策略

2.1 采購的職能優(yōu)化 在供應(yīng)鏈條件下，采購職能需要轉(zhuǎn)變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優(yōu)化。具體措施可以體現(xiàn)在科學(xué)合理地設(shè)置采購結(jié)構(gòu)，完善采購準(zhǔn)則和流程，提高采購人員的素質(zhì)和能力，充分利用電子和信息技術(shù)。①科學(xué)合理地設(shè)置采購結(jié)構(gòu)。企業(yè)需根據(jù)自身的發(fā)展和行業(yè)特點的需要，打破傳統(tǒng)觀念中“大而全”的采購局面，設(shè)置科學(xué)合理的采購組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現(xiàn)效益的最大化。②確立基本的采購準(zhǔn)則。采購準(zhǔn)則的設(shè)立是企業(yè)規(guī)范采購行為的基礎(chǔ)。沒有完善的采購準(zhǔn)則，必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部采購活動的混亂。企業(yè)需要日常采購中吸取經(jīng)驗，逐步將采購過程中的權(quán)責(zé)落實到位，做到每一項采購工作都責(zé)任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監(jiān)督。③提高采購人員的素質(zhì)。優(yōu)秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協(xié)調(diào)、決策層等方面的基本技能。企業(yè)要建立跨職能的采購團隊，一批高素質(zhì)的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業(yè)需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續(xù)培訓(xùn)。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業(yè)實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業(yè)的創(chuàng)新精神，先進的采購模式很難在企業(yè)實施。21世紀(jì)作為電子的時代，信息技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)成為現(xiàn)代采購的一種基本工具。企業(yè)可利用電子載體，實現(xiàn)與供應(yīng)商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執(zhí)行。其中電子采購正是以信息技術(shù)的迅猛發(fā)展為契機興起的，通過B2B電子的應(yīng)用，拋開過去傳統(tǒng)的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應(yīng)用，優(yōu)化供應(yīng)鏈重要環(huán)節(jié)，實現(xiàn)成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 改善供應(yīng)商管理

2.2.1 選擇合適的供應(yīng)商 在供應(yīng)鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰(zhàn)略合作伙伴，是加強供應(yīng)鏈管理、降低供應(yīng)鏈風(fēng)險的重要環(huán)節(jié)。特別對核心部件的質(zhì)量、價格、交貨期、服務(wù)的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質(zhì)量的同時降低采購總成本，企業(yè)首先需要根據(jù)采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應(yīng)商的細分。針對戰(zhàn)略型物資要求供應(yīng)商能夠保持較高的競爭力，因而企業(yè)最好選擇戰(zhàn)略性供應(yīng)商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應(yīng)商。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)企業(yè)的管理情況、質(zhì)量保證體系、生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)信用等方面對供應(yīng)商進行初步考察；進而組建評選小組對供應(yīng)商的經(jīng)營狀況、技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、管理能力等方面進行評估；在設(shè)定評審項目權(quán)重的基礎(chǔ)上完成供應(yīng)商評定，以此作為供應(yīng)商選擇的參考依據(jù)。

2.2.2 建立完善的供應(yīng)商管理體系 ①供應(yīng)商的分層次管理。為進一步實施供應(yīng)聯(lián)盟采購打基礎(chǔ)，企業(yè)可以運用ABC發(fā)對現(xiàn)有的供應(yīng)商實施分等級管理，以此激勵供應(yīng)商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業(yè)可以將所有供應(yīng)商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現(xiàn)對供應(yīng)商的分層管理。采購人員應(yīng)把更多的精力花在對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營影響較大的A類供應(yīng)商上。重點關(guān)注其交貨能力、質(zhì)量水平價格水平、技術(shù)能力、售后服務(wù)等方面。并定期對供應(yīng)商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應(yīng)商。②供應(yīng)商管理信息化。供應(yīng)鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應(yīng)鏈管理的效益，基于供應(yīng)鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協(xié)調(diào)合作伙伴間的關(guān)系，促進關(guān)鍵信息的同步共享。在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)實施采購與供應(yīng)商管理的信息化，利用信息技術(shù)對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現(xiàn)供應(yīng)鏈分布數(shù)據(jù)庫信息集成，實現(xiàn)采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業(yè)與供應(yīng)商之間的互動，提高采購的柔性。③供應(yīng)商激勵。供應(yīng)商激勵是企業(yè)為維持長期、良好的合作伙伴關(guān)系需采取的必要措施。根據(jù)企業(yè)在供應(yīng)商選擇時所設(shè)立的主要指標(biāo)，企業(yè)對供應(yīng)商的合作效果及業(yè)績進行客觀、公正、科學(xué)的評價。通過給予其技術(shù)指導(dǎo)、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應(yīng)商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。

2.3 建立與完善采購信息管理系統(tǒng) 供應(yīng)鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應(yīng)商到客戶的整個過程，隨著環(huán)節(jié)的增加，企業(yè)對于整個鏈條的管理就變得更加復(fù)雜，信息反饋的及時性就成為了供應(yīng)鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統(tǒng)也是供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵支撐條件。對于大型的制造企業(yè)來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應(yīng)商的基本數(shù)據(jù)，在庫存點或物流中心建立數(shù)據(jù)庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構(gòu)建起企業(yè)的采購信息管理系統(tǒng)，使得系統(tǒng)能及時準(zhǔn)確地了解供應(yīng)商的經(jīng)營情況并反映企業(yè)原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產(chǎn)部門。

3 結(jié)論

采購是企業(yè)物資管理的源頭，也是企業(yè)成本管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。了解供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業(yè)采購管理，不僅可以穩(wěn)步提高企業(yè)的物資管理水平，加強成本控制，增加企業(yè)利潤，更保證了生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益。

參考文獻：

[1]趙嘉賢.采購管理在供應(yīng)鏈體系中的作用和影響[J].市場周刊，2007，8.

[2]陳啟杰，齊菲.供應(yīng)商選擇研究述評[J].外國經(jīng)濟與管理，2009，5.

第9篇：戰(zhàn)略采購的核心范文

〔關(guān)鍵詞〕核心競爭力 戰(zhàn)略聯(lián)盟 知識獲取 日產(chǎn)汽車公司

〔分類號〕F270

Construction of Enterprise's Core Competencies Based on Knowledge Acquisition Through Strategic Alliances

――Taking Nissan Motor Company as an Example

Wang Chuanqing

National Science Library,Chinese Academy of Sciences, Beijing100080

〔Abstract〕After introducing the promoting effect of strategic alliances on enterprise's core competencies and analyzing the 6 factors which influence the knowledge acquisition through strategic alliances, this paper discusses the construction of enterprise's core competencies based on knowledge acquisition through strategic alliances with the example of Nissan Motor Company in the aspects of intangible asset reorganization, technology coordination, sale supporting, and employee training. In the end, the paper draws the conclusion that enterprises could improve or get a new core competency based on knowledge acquisition through strategic alliances.

〔Keywords〕core competenciesstrategic allianceknowledge acquisitionNissan Motor Company

面對世界范圍的激烈競爭，企業(yè)僅僅依靠自身實力會使企業(yè)顯得勢單力薄。基于合作競爭和互補性資源利用的戰(zhàn)略聯(lián)盟順應(yīng)了經(jīng)濟全球化趨勢。它充分運用戰(zhàn)略聯(lián)盟成員各自的核心競爭力，強強聯(lián)手，優(yōu)勢互補，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的核心競爭力。自20世紀(jì)90年代以來，新成立的戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)目以每年超過25%的比例增長[1]。所謂企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險或成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而取得“雙贏”效果。

知識獲取是指從企業(yè)外部環(huán)境獲得知識并使之能夠為企業(yè)今后使用的過程。知識獲取作為知識管理的一項重要活動，不僅僅是管理過程的一個重要階段，而且是一種重要的企業(yè)能力，它可以根據(jù)企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略目標(biāo)有針對性地選擇、識別與捕獲企業(yè)外部知識，從而影響企業(yè)核心競爭力的形成。從企業(yè)管理實踐來看，若企業(yè)知識獲取能力越強，企業(yè)就越易建立或維持其核心競爭力。本文僅從戰(zhàn)略聯(lián)盟知識獲取角度來探討企業(yè)核心競爭力的建設(shè)問題。

1戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)核心競爭力的促進作用

戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)核心競爭力的促進作用主要體現(xiàn)在如下幾方面[2]:

1.1使企業(yè)獲取互補資源，增強企業(yè)核心競爭力

企業(yè)所擁有的資源是有限的，這種有限性不僅表現(xiàn)在資源的數(shù)量上，還表現(xiàn)在資源的種類上。企業(yè)通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以沿著企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的方向，既可以鞏固企業(yè)原有的資源，也可以更有效地獲取本企業(yè)原先所不具備的互補性資源，還可以加快企業(yè)對技術(shù)和有形資源等各種競爭力要素的整合，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造新的企業(yè)資源優(yōu)勢，增強企業(yè)的核心競爭力。眾所周知，微軟公司的超常發(fā)展，很大程度上得益于微軟與英特爾公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

1.2有助于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效益，擴展核心競爭力

規(guī)模經(jīng)濟是指當(dāng)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度以后，單位產(chǎn)品的成本便會下降并維持在最低點，從而實現(xiàn)企業(yè)以低成本進行生產(chǎn)經(jīng)營的一種經(jīng)濟現(xiàn)象。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)爭取規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的有效手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?qū)⒔?jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)結(jié)合成一個整體，加強分工，強化技術(shù)進步，使不同企業(yè)之間的資本、技術(shù)、人力、信息資源能夠得到有效、靈活的組合，使企業(yè)充分利用市場機會，最大限度地降低產(chǎn)品成本，擴大生產(chǎn)規(guī)?；?qū)⑵浜诵募夹g(shù)專長在不同地區(qū)和產(chǎn)品之間進行轉(zhuǎn)移利用，以此作為爭取規(guī)模經(jīng)濟效益和更大程度地實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的有效手段。同樣，在營銷領(lǐng)域，企業(yè)也可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴展其在品牌商標(biāo)、信譽、營銷模式和渠道方面的核心競爭力。

1.3有利于企業(yè)占領(lǐng)技術(shù)高地，鞏固和更新核心競爭力

面對激烈變動的外部環(huán)境，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實現(xiàn)從技術(shù)自給向技術(shù)合作的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以承擔(dān)單個企業(yè)力所不能及的巨額的研究開發(fā)費用，集合技術(shù)優(yōu)勢共同攻克高新技術(shù)難關(guān)，加速技術(shù)商業(yè)化，使企業(yè)始終保持技術(shù)的領(lǐng)先地位，從而有利于企業(yè)鞏固、推進乃至更新核心競爭力。我國無錫小天鵝股份有限公司通過建立技術(shù)聯(lián)盟進行合作創(chuàng)新，實現(xiàn)了外部技術(shù)資源內(nèi)部化，大大提高了小天鵝洗滌機理和微控制技術(shù)研究和應(yīng)用水平，使公司的核心技術(shù)能力得到了迅速的提高。

1.4使企業(yè)獲取學(xué)習(xí)機會，強化核心競爭力

從長期來看，企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)比競爭對手更強的學(xué)習(xí)能力。這里的學(xué)習(xí)不僅包括知識的傳輸，還包括知識的創(chuàng)造。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，學(xué)習(xí)的意義更大，許多戰(zhàn)略聯(lián)盟由于重視學(xué)習(xí)而被稱為學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部成員企業(yè)在締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟時就應(yīng)該清晰地認識到締結(jié)聯(lián)盟是學(xué)習(xí)過程的開始，每一個聯(lián)盟成員企業(yè)通過內(nèi)部修煉成長為“學(xué)習(xí)型組織”，并通過合作競爭關(guān)系學(xué)習(xí)成員伙伴的核心技能與知識，增強企業(yè)核心競爭力。

1.5可降低企業(yè)投資風(fēng)險，維護核心競爭力

一般來說，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險主要來自政治、資金、技術(shù)等方面。雖然企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，但依存于某一國的企業(yè)總是要受其政治影響的。戰(zhàn)略聯(lián)盟能使合伙企業(yè)風(fēng)險分攤，利益共享。面對資金較大的市場機遇，戰(zhàn)略聯(lián)盟也可以實現(xiàn)投資的多元化，承擔(dān)單個企業(yè)不敢承擔(dān)的金融風(fēng)險。戰(zhàn)略聯(lián)盟還有助于成員企業(yè)解決技術(shù)難題問題，使聯(lián)盟雙方原有的技術(shù)、人才、固定資產(chǎn)等資源得到充分利用，從而降低開發(fā)成本，減少經(jīng)營風(fēng)險，避免過度競爭，維護各自的核心競爭力。

2戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識獲取

從戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢上看，早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟均以共享市場和資源、分擔(dān)風(fēng)險、降低成本為戰(zhàn)略目標(biāo)，而現(xiàn)在是以開發(fā)新技術(shù)、控制產(chǎn)業(yè)的新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和維護市場實力為根本目標(biāo)的戰(zhàn)略聯(lián)合。聯(lián)盟間以知識的雙向和多向流動為特征，相比早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，更重視學(xué)習(xí)效果和知識的創(chuàng)新，以增強自己的環(huán)境適應(yīng)能力，增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而不斷提高企業(yè)的核心競爭力。正是在這種背景下，傳統(tǒng)的以資源互補或風(fēng)險共擔(dān)等為特征的戰(zhàn)略聯(lián)盟已向知識聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。

國外許多學(xué)者強調(diào)了戰(zhàn)略聯(lián)盟在企業(yè)之間進行知識獲取與學(xué)習(xí)的重要性。例如，英克潘(Inkpen)認為戰(zhàn)略聯(lián)盟把擁有不同技能與知識基礎(chǔ)的公司集合起來，為合伙公司創(chuàng)造了獨特的學(xué)習(xí)機會。戰(zhàn)略聯(lián)盟包含共享的資源，公司可訪問成員公司的技能與知識，而這種訪問是新知識的最主要來源。在大多數(shù)情況下，若沒有戰(zhàn)略聯(lián)盟的正式結(jié)構(gòu)，這些新知識是不可能得到的。那些把這種訪問當(dāng)作學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的合伙公司就有機會獲取用來改進公司戰(zhàn)略和運行的知識[3]。

知識獲取雖然是偶然的和非線性的，但是不是隨意的過程。一些研究者發(fā)現(xiàn)，組織可以制定政策、結(jié)構(gòu)和流程來促進學(xué)習(xí)與知識獲取[4]。在某種程度上，戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)成表示一種有可能獲得經(jīng)驗與采取行動的戰(zhàn)略計劃和可以提供學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略選擇。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成不能保證其學(xué)習(xí)潛力得以實現(xiàn)。管理者必須采取明確的措施來投資潛在的聯(lián)盟知識。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識獲取受如下6種因素的影響[1]:①聯(lián)盟伙伴是否高度保護他們的知識。在伙伴之間存在高度競爭的情況下，由于擔(dān)心公司知識溢出到伙伴公司，公司一般都很不情愿地共享知識。出于競爭原因，聯(lián)盟伙伴可能高度保護其知識資源。②聯(lián)盟伙伴之間的信任氛圍。增強聯(lián)盟伙伴之間的信任可以減輕伙伴的知識保護，因為信任反映一種對伙伴履行其職責(zé)或諾言的信心，信任氛圍有助于伙伴之間知識的自由交流。③聯(lián)盟知識的隱性屬性。由于隱性知識很難與其他人交流或共享，所以聯(lián)盟伙伴想要獲取的知識的隱性越強，知識獲取就越困難。④聯(lián)盟知識的相關(guān)性?；锇楣局g的知識差異越大，知識獲取的可能價值就越大。公司與聯(lián)盟的關(guān)聯(lián)越緊密，公司學(xué)習(xí)能力就越大，就可獲得更多的伙伴知識。⑤聯(lián)盟伙伴過去的共事經(jīng)歷。如果公司過去曾經(jīng)共事過，他們就了解彼此的技能與能力，這將激發(fā)進一步的學(xué)習(xí)與知識獲取。⑥公司與聯(lián)盟之間的知識連接。不同于大多數(shù)資產(chǎn)，組織知識當(dāng)?shù)玫焦蚕頃r實質(zhì)上可以實現(xiàn)本身的增長。為了使聯(lián)盟內(nèi)的知識遷移到母公司，在聯(lián)盟與母公司之間就必須存在知識連接，它包括4種方式:聯(lián)盟與母公司之間的人事調(diào)動、技術(shù)共享、聯(lián)盟與母公司的交互、母公司與聯(lián)盟戰(zhàn)略的連接[5]。這4種方法為經(jīng)理向他人交流聯(lián)盟經(jīng)驗建立多種連接，并為知識綜合成為集體知識奠定基礎(chǔ)。

3基于戰(zhàn)略聯(lián)盟知識獲取的日產(chǎn)汽車公司核心競爭力建設(shè)

日產(chǎn)汽車公司(以下簡稱“日產(chǎn)”)在經(jīng)歷了20世紀(jì)70、80年代的輝煌后，90年代陷入困境。1999財政年度日產(chǎn)虧損額為6 848億日元，創(chuàng)下日本企業(yè)的最大虧損記錄，日產(chǎn)的全球市場份額由1991年的6.6%降至4.9%，同期產(chǎn)量下降了60萬輛，不含銷售貸款的凈負債額高達21000億日元。為重建企業(yè)競爭優(yōu)勢，1999年3月，日產(chǎn)與法國雷諾汽車公司(以下簡稱“雷諾”)簽訂了一個全面的聯(lián)盟合作協(xié)定，雷諾以6000億日元資金收購日產(chǎn)36.8%股份，旨在加強日產(chǎn)的財政地位，同時兩公司形成有效互補，提高聯(lián)盟的競爭力。

雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)是在一種平衡的戰(zhàn)略伙伴的基礎(chǔ)上，組建一個強大的、注重經(jīng)營業(yè)績的跨國集團;在保持對雷諾、日產(chǎn)兩個公司品牌個性、企業(yè)文化差異性的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨立經(jīng)營地位的前提下，更進一步地強化聯(lián)盟的連貫、平衡和競爭力。作為全球性的戰(zhàn)略伙伴，聯(lián)盟提出兩個關(guān)鍵性的預(yù)期:①共同面對來自市場、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn);②形成強有力的優(yōu)勢互補，尤其在生產(chǎn)、采購和市場領(lǐng)域聯(lián)盟。為提高聯(lián)盟核心競爭力，他們采取的具體措施包括如下方面[6]：

3.1通過無形資產(chǎn)(特別是技術(shù)與知識)的重組與共享來提高規(guī)模經(jīng)濟效益和實現(xiàn)范圍經(jīng)濟

戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好實現(xiàn)日產(chǎn)先進技術(shù)開發(fā)能力與雷諾在產(chǎn)品開發(fā)、造型設(shè)計和成本管理能力的有機結(jié)合與優(yōu)勢互補，最大限度地降低產(chǎn)品成本，為提高規(guī)模經(jīng)濟效益與實現(xiàn)范圍經(jīng)濟創(chuàng)造條件。2001年4月，日產(chǎn)與雷諾建立了第一個共同的全球聯(lián)合采購中心機構(gòu)――RNPO (雷諾―日產(chǎn)采購組織)，它是一個聯(lián)合的、股權(quán)均分的采購公司，雙方各出資50%。RNPO以“一個聲音面對供應(yīng)商”為基本經(jīng)營原則，在運營的第一年內(nèi)，就超額完成了降低成本的承諾，成功地為不同項目選擇了146家共同供應(yīng)商。通過集中采購，日產(chǎn)在2000年至2002年間將占總成本60%的采購成本削減20%，由原來的3兆6 000億日元的采購成本降至28 800億日元，省下的經(jīng)費支持了這一時段的22款新車開發(fā)。2002年7月1日，聯(lián)盟建立了第二個合資企業(yè)――雷諾日產(chǎn)信息服務(wù)公司，它作為一個子公司獨立運營，為雷諾與日產(chǎn)的信息部門提供全球信息服務(wù)。

3.2通過聯(lián)盟內(nèi)的技術(shù)協(xié)同來鞏固和更新核心競爭力

雷諾和日產(chǎn)采取了平臺共享的策略，即通過使用共同的組件、建立一個可供同一平臺車型使用的“動力傳動配件庫”、工業(yè)生產(chǎn)流程趨同以共享生產(chǎn)能力，從而使一輛平臺共享的車型，根據(jù)目標(biāo)市場所處的地理位置，可以選擇在雷諾或日產(chǎn)中的任何一家的車廠生產(chǎn)。

B平臺專門用于小型車，其產(chǎn)量潛力很大，共性也很大。從2002年3月至2003年12月底，日產(chǎn)用B平臺生產(chǎn)的轎車達65萬輛。而雷諾則用B平臺生產(chǎn)2004年底投放市場的Modus和新一代克麗歐(Clio)。

C平臺主要適合歐洲市場的需要，但也用于其它類似市場(拉丁美洲)。此平臺用于中型車。自2002年7月以來雷諾生產(chǎn)的第二代梅甘娜(MéganeII)家族使用的便是C平臺。日產(chǎn)也將用改動后的C平臺生產(chǎn)自己的車型。

D平臺第一次采用了模塊化的做法，加強了靈活性，工作重點放在附加值很高的共用配件上，如剎車等，并對這些配件聯(lián)盟往往進行統(tǒng)一采購。

另外，為了支持平臺共享的策略，雷諾和日產(chǎn)擴大和優(yōu)化了發(fā)動機變速箱系列的供應(yīng)，一方面互換兩家公司的發(fā)動機和變速箱，另一方面開發(fā)新的共用零配件。雷諾在威賽帝(Vel Satis)和太空車IV(Espace IV)上使用了日產(chǎn)的6缸/3.5升發(fā)動機，在甘果4×4(Kangoo 4×4)上使用了日產(chǎn)的4輪驅(qū)動傳動。而日產(chǎn)則從2002年起在Almera上配用雷諾的機械變速箱以及雷諾原產(chǎn)的兩種共軌柴油發(fā)動機，即用于Almera的1.5升發(fā)動機和用于Primera的1.9升發(fā)動機。2003年上市的新Micra上配有市場上最具競爭力的發(fā)動機之一雷諾K9K/1.5升。在歐洲，雷諾向日產(chǎn)提供的組件從2002年的3萬件增加到2003年的25萬件(其中柴油發(fā)動機5萬臺)。雙方還開發(fā)共同組件，比如M1D/M1G 、S2G發(fā)動機和MT1變速箱以及使用替代能源的發(fā)動機(氫氣和燃料電池)。動力設(shè)備組件的交換策略提升了雙方組件在成本和質(zhì)量上的競爭力。

3.3通過銷售技能與渠道的支持與合作來提升核心競爭力

雷諾和日產(chǎn)的地區(qū)合作建立在一個簡單的原則上，即銷售力量比較強的一方積極支持比較弱的另一方的銷售和(或)生產(chǎn)。在營銷合作領(lǐng)域，日產(chǎn)和雷諾都選擇了雷諾開發(fā)的用于優(yōu)化銷售網(wǎng)點樞紐的Argos模型。自1999年以來，雷諾和日產(chǎn)在歐洲市場建立了一系列共享的結(jié)構(gòu)以減少銷售成本、分攤固定成本、加強銷售網(wǎng)絡(luò)的競爭力。在一些國家(如法國、西班牙、英國、意大利)的子公司采取了“二重法律實體”的組織形式，即在法律上是分立，而一些與顧客沒有直接接觸的部門歸雙方共有。繼雷諾獲得日產(chǎn)在歐洲的所有財務(wù)附屬機構(gòu)后，聯(lián)盟的聯(lián)合分銷組織在保持品牌和相關(guān)客戶服務(wù)獨立的前提下，在歐洲部署了“配送中心”并采取了樞紐策略，重組了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，目的是選擇一批少而精的經(jīng)銷商并同時擴大銷售范圍。除在歐洲市場上，雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟在馬格里、中東和亞洲都建立了一些共同的銷售組織。而在另一些國家(如瑞士、荷蘭、德國、奧地利、斯洛文尼亞和克羅地亞)的子公司采取“單獨法律實體”的形式，即法律上是同一實體，而一些與顧客服務(wù)相關(guān)的部門卻是分立的。從2000年5月起，日產(chǎn)經(jīng)銷商不僅在日本開始銷售雷諾的車型，而且大力支持雷諾重返澳大利亞、印度尼西亞、墨西哥、臺灣市場。

“交叉生產(chǎn)”與“交叉貼牌”也在提升聯(lián)盟競爭力上發(fā)揮了特殊作用。2000年12月，雷諾“風(fēng)景”(RenaultScenic)在日產(chǎn)的庫埃納瓦卡工廠開始進行“交叉生產(chǎn)”。雷諾“羅漢”(Renault Trafic)也在日產(chǎn)西班牙的巴塞羅那工廠生產(chǎn)。而日產(chǎn)皮卡(Frontier)在雷諾巴西的庫里蒂巴輕型商用汽車新工廠生產(chǎn)。2002年3月后，在歐洲市場上的日產(chǎn)Interstar就是雷諾的Master，這種交叉貼牌有利于日產(chǎn)輕型商用車在歐洲的發(fā)展。

3.4通過加強員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)來增強聯(lián)盟核心競爭力

加強員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功要素之一。為了克服遠隔萬里、語言不通的障礙，兩家公司建立了一個員工輔導(dǎo)項目，包括兩部分內(nèi)容:一是人員互換，涉及幾百名合作人員、外派人員和共同組織的人員;二是培訓(xùn)計劃，已經(jīng)參加聯(lián)盟經(jīng)營方法培訓(xùn)計劃的員工有幾千人。培訓(xùn)計劃旨在一方面增進雙方最佳工作實踐的交流與認識，另一方面是讓員工了解日本和法國文化的差異并熟悉對方的工作方式。此外，雷諾和日產(chǎn)還成立了專門學(xué)習(xí)小組，分析各種合作的可能，尋找和交流如何使利潤最大化的途徑。

通過上述多種方式的知識獲取、共享與利用，日產(chǎn)獲得了新生。2002年度利潤率重新躍入全球汽車制造業(yè)最高水平，達到10.8%;2004財政年度銷售了3 057 000輛汽車，增長了287 000輛，增長率達10.4%，13年來首次突破300萬輛大關(guān)，同時取得了創(chuàng)記錄的8 250億日元運營利潤，增長了11.9%，運營利潤率達11.1%，再次肯定了日產(chǎn)是世界上盈利性最高的汽車制造商之一。從此案例研究可以得知，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的知識獲取，聯(lián)盟雙方可以構(gòu)建新的核心競爭力或維持與鞏固企業(yè)的核心競爭力。

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