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項(xiàng)目管理的變更管理

第1篇：項(xiàng)目管理的變更管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更管理對(duì)策

1、引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的逐步深入，我國的房地產(chǎn)市場已經(jīng)漸漸褪去了改革開放之前的社會(huì)福利分配色彩，具有了越來越鮮明的商品市場的屬性，與此相關(guān)的各項(xiàng)法律法規(guī)也逐步建立和完善起來。眾所周知，房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資額度巨大，建設(shè)周期一般為數(shù)年，在此期間的流動(dòng)變現(xiàn)不易發(fā)生，因此在如此長的開發(fā)周期中往往會(huì)面臨一些復(fù)雜多變的事件與過程，從而為項(xiàng)目設(shè)計(jì)帶來變更。房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的變更管理是十分重要的，關(guān)系到這個(gè)項(xiàng)目的后續(xù)工作流程，也關(guān)系到設(shè)計(jì)周期和建設(shè)費(fèi)用。本文深入剖析當(dāng)前房地產(chǎn)市場普遍存在的設(shè)計(jì)變更問題，在分析其原因的基礎(chǔ)上，給出具有針對(duì)性的解決對(duì)策。本文的成果對(duì)于提高房地產(chǎn)項(xiàng)目管理水平具有比較好的借鑒意義。

2、房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更原因分析

房地產(chǎn)項(xiàng)目周期較長，常常會(huì)面臨著各種內(nèi)部與外部的問題。在項(xiàng)目開發(fā)的不同階段，有不同的因素會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更，經(jīng)過總結(jié)，主要的原因包括：

（1）來自相關(guān)法律法規(guī)的原因。房地產(chǎn)領(lǐng)域的法律法規(guī)，是對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)與項(xiàng)目進(jìn)行約束管理的一系列規(guī)定。房地產(chǎn)的開發(fā)周期較長，在開發(fā)期間，如果遇到國家對(duì)法律法規(guī)進(jìn)行調(diào)整，或者出臺(tái)新的規(guī)定，則會(huì)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展產(chǎn)生比較大的影響。

（2）來自設(shè)計(jì)階段的影響。房地產(chǎn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案決定著該項(xiàng)目的進(jìn)展，如果參與設(shè)計(jì)的工作人員中，有因?yàn)楣ぷ鬟z漏或者疏忽，或者責(zé)任心不強(qiáng)僧問題，使設(shè)計(jì)方案有所欠缺，則會(huì)導(dǎo)致將來出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更，對(duì)項(xiàng)目造成影響。

（3）來自市政配套的影響。房地產(chǎn)項(xiàng)目由于關(guān)乎人們的工作與生活，因此會(huì)與不少市政設(shè)置發(fā)生聯(lián)系。而是市政門的規(guī)劃與進(jìn)展，便會(huì)影響到房地產(chǎn)項(xiàng)目的進(jìn)展，從而發(fā)生設(shè)計(jì)變更。

（4）來自決策調(diào)整的影響。在房地產(chǎn)項(xiàng)目的進(jìn)展過程中，有時(shí)候會(huì)由于業(yè)主的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了變化，而導(dǎo)致設(shè)計(jì)方為了適應(yīng)這些變動(dòng)而不得不對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行變更。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目往往體量龐大，功能復(fù)雜，牽涉面廣，所以在業(yè)主方調(diào)整其使用功能或者更換其建筑材料與設(shè)備時(shí)，均會(huì)影響到項(xiàng)目最初的設(shè)計(jì)方案，從而產(chǎn)生變更。

（5）來自現(xiàn)場施工的影響。房地產(chǎn)項(xiàng)目在現(xiàn)場施工時(shí)，如果因?yàn)槭┕し降氖韬龌蛘?a href="http://saumg.com/haowen/269980.html" target="_blank">管理的疏漏，以及設(shè)備質(zhì)量、材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等問題的發(fā)生，均會(huì)使項(xiàng)目難以達(dá)到預(yù)期的要求，設(shè)計(jì)者必須對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整，從而引起設(shè)計(jì)變更。

3 、房地產(chǎn)設(shè)計(jì)變更對(duì)策探討

3. 1技術(shù)方面的對(duì)策

首先，房地產(chǎn)項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)一步重視前期工作，對(duì)市場的發(fā)展趨勢(shì)和規(guī)律進(jìn)行細(xì)化的分析和評(píng)估。房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)周期長，市場在建設(shè)期間會(huì)發(fā)生各種各樣的變化，從而為項(xiàng)目本身帶來許多不確定因素。只有以科學(xué)客觀的手段對(duì)市場和大環(huán)境進(jìn)行分析預(yù)測，并做足各類準(zhǔn)備工作，才能盡可能少的產(chǎn)生變更。其次，應(yīng)為項(xiàng)目的管理組建專業(yè)化的人才隊(duì)伍，從而以其豐富的經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)化的技術(shù)水準(zhǔn)盡可能早地發(fā)現(xiàn)在設(shè)計(jì)方案上的遺漏之處，從而使設(shè)計(jì)變更的數(shù)量減少到最低程度，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量。第三，應(yīng)該充分把握房地產(chǎn)項(xiàng)目周邊的市政發(fā)展規(guī)劃，通過積極主動(dòng)地和市政部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，及時(shí)獲取市政發(fā)展和變動(dòng)信息，盡可能減少項(xiàng)目后期的變動(dòng)。第四，要實(shí)現(xiàn)流程化的設(shè)計(jì)管理，以盡可能降低設(shè)計(jì)變更的幾率。

3.2.信息管理方面的策略

隨著信息技術(shù)發(fā)展與應(yīng)用的逐步深入，房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計(jì)的管理工作與計(jì)算機(jī)的相關(guān)性越來越大，并逐步引入各類信息系統(tǒng)來解決設(shè)計(jì)中的實(shí)際問題。房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要建立一套基于信息技術(shù)的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，提高管理流程效率，減輕工作負(fù)擔(dān)。信息化管理模式在房地產(chǎn)企業(yè)中扮演著的不可或缺的角色，同時(shí)也在相當(dāng)大的層面上影響著企業(yè)設(shè)計(jì)的效率。對(duì)這一部分工作進(jìn)行信息化管理，也是房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化管理模式，提升管理效率，減少設(shè)計(jì)變更管理的重要部分。建立信息化平臺(tái)，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通，能夠提高管理流程效率，減輕工作負(fù)擔(dān)，改善手工處理業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，信息系統(tǒng)的使用有利于房地產(chǎn)企業(yè)的部門之間更加快速地獲取項(xiàng)目進(jìn)度，使很多工序和專業(yè)的圖紙做到部門之間的共享，發(fā)生設(shè)計(jì)變更的協(xié)調(diào)與處理更加及時(shí)。

3.3 合同管理方面的策略

目前，無論是房地產(chǎn)的財(cái)務(wù)與合同管理，還是項(xiàng)目完工之后的評(píng)估，均沒有針對(duì)性的法律法規(guī)共雙方遵循。加之建設(shè)單位的資質(zhì)和情況各不相同，必須有相關(guān)的規(guī)范化管理策略，才能盡可能減少設(shè)計(jì)變更。首先應(yīng)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的合同內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步完善，在合同中嚴(yán)格和詳細(xì)地明確一旦發(fā)生設(shè)計(jì)變更的解決方法，在設(shè)計(jì)方與建設(shè)方的溝通前提下制定出詳細(xì)的處理?xiàng)l款，從而使設(shè)計(jì)變更的成本損失減少到最低。此外還可以引入限額設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)之初便對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本做出具體的限定，從而避免由于設(shè)計(jì)變更而引起的成本超支。

3.4基于責(zé)任管理的策略

首先應(yīng)強(qiáng)調(diào)法律法規(guī)是否在項(xiàng)目進(jìn)程中得到了嚴(yán)格的執(zhí)行，項(xiàng)目的推進(jìn)過程是不是與基本建設(shè)程序相符。如果過于走捷徑而越過了必要的程序，便會(huì)為將來設(shè)計(jì)的變更留下隱患。其次應(yīng)確定設(shè)計(jì)變更的具體責(zé)任者，并詳細(xì)規(guī)定責(zé)任范圍，使項(xiàng)目參與的各方均能知曉自身所擔(dān)負(fù)的具體職責(zé)，從而使房地產(chǎn)項(xiàng)目能夠如期完成。此外還應(yīng)設(shè)立與項(xiàng)目任務(wù)完成情況相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，通過經(jīng)濟(jì)的杠桿使項(xiàng)目任務(wù)的參與者提升積極性，負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任。

4、結(jié)束語

房地產(chǎn)項(xiàng)目具有與一般項(xiàng)目不同的特點(diǎn)，首先是投入資金量大，其次是需要更加專業(yè)的管理模式，而且項(xiàng)目持續(xù)周期長，涉及到許多不可預(yù)知的外部因素，所以在項(xiàng)目的全周期中，管理者都必須面對(duì)充滿變化的過程和不斷出現(xiàn)的新情況。本文充分分析了房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更的原因，并給出解決方案。本文的成果把房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理提升到更高的層次，從而使項(xiàng)目建設(shè)更加順暢，有利于房地產(chǎn)市場的良性發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]閻善華.建筑工程項(xiàng)目成本控制研究7D8，中國優(yōu)秀博碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫（碩士），2011，03

第2篇：項(xiàng)目管理的變更管理范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理控制

前言

工程變更是影響建設(shè)項(xiàng)目合同控制目標(biāo)的關(guān)鍵因素，對(duì)工程變更實(shí)施科學(xué)有效的管理是項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的重要的工作職責(zé)。工程變更有廣義和狹義之分，廣義的工程變更包含合同變更的全部內(nèi)容，如設(shè)計(jì)方案和施工方案的變更，工程量清單數(shù)量的增減，工程質(zhì)量和工期要求的變動(dòng)，建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，政府行政法規(guī)的調(diào)整，合同條款的修改以及合同主體的變更等等。而狹義的工程變更只包括以工程變更令形式變更的內(nèi)容，如建筑物尺寸的變動(dòng)，橋梁基礎(chǔ)型式的調(diào)整，施工條件的變化等等。由于建筑產(chǎn)品的特有屬性以及各種主客觀因素的影響，對(duì)任何一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目而言，工程變更是不可避免的。因此，加強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理研究具有重要的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。

一、工程變更的分類

根據(jù)導(dǎo)致工程變更的不同影響因素，工程變更可劃分為如下7個(gè)類別：

1、自然和社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件引起的工程變更。如建設(shè)場地工程地質(zhì)條件的變化通常引起建筑物基礎(chǔ)或交通工程路基處理方案的改變，人力不可抗拒的自然災(zāi)害以及建設(shè)項(xiàng)目所在地社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件的變化會(huì)造成建設(shè)項(xiàng)目工期的延誤或停工。

2、設(shè)計(jì)方引起的工程變更。如因勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量低劣導(dǎo)致的設(shè)計(jì)差錯(cuò)或遺漏，因設(shè)計(jì)調(diào)研深度不夠，設(shè)計(jì)文件與施工現(xiàn)場條件相互矛盾，無法按圖施工產(chǎn)生的變更。

3、承包方引起的工程變更。如承包商改變業(yè)主和監(jiān)理工程師已批準(zhǔn)的施工方案或由于承包商技術(shù)和管理方面的失誤引起的返工。

4、業(yè)主引起的工程變更。如業(yè)主增加或減少合同中包括的任何工程項(xiàng)目的數(shù)量，或者取消上述項(xiàng)目；業(yè)主指令完成的新增工程；業(yè)主改變?cè)贤屑坠┎牧显O(shè)備的品種和數(shù)量；業(yè)主改變?cè)贤て冢蟪邪烫崆巴旯ひ鸬募铀偈┕ひ约皹I(yè)主要求提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模。

5、監(jiān)理工程師引起的工程變更。如監(jiān)理工程師為優(yōu)化設(shè)計(jì)而提出的設(shè)計(jì)變更方案；為節(jié)省投資或縮短工期而提出的新的施工技術(shù)方案；出于對(duì)工程進(jìn)展有利指示承包商變更施工作業(yè)順序或時(shí)間以及因監(jiān)理工程師工作失誤或協(xié)調(diào)不力引起的工程變更。

二、建設(shè)項(xiàng)目工程變更的管理與控制

盡管在工程開工前，可以采取很多措施預(yù)防工程變更的發(fā)生，但在實(shí)際施工過程中，不發(fā)生變更的情況是不存在的。即使施工圖紙無設(shè)計(jì)失誤，也會(huì)由于施工條件和環(huán)境的變化、不可預(yù)見因素的發(fā)生導(dǎo)致工程變更的發(fā)生。在施工過程中，建設(shè)單位如何做好工程的變更管理工作是需要我們進(jìn)一步探討的。

1、工程變更管理的原則

（1）工程變更不能降低工程的使用標(biāo)準(zhǔn)。

（2）工程變更應(yīng)符合相關(guān)的技術(shù)規(guī)范要求。

（3）工程變更對(duì)造價(jià)和工期的影響是經(jīng)濟(jì)合理的。

（4）工程變更必須符合合同條款及國家相關(guān)規(guī)定，要有利于合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（5）工程變更的處理要及時(shí)，以免影響工程進(jìn)度，甚至引發(fā)索賠事件。

（6）工程變更要有利于建設(shè)單位的管理。

2、工程變更審查的授權(quán)和管理程序

無論是哪一方提出的工程變更，建設(shè)單位都可以授權(quán)監(jiān)理工程師對(duì)工程變更進(jìn)行審查，然后提出建議。對(duì)于監(jiān)理工程師的這種權(quán)利，建設(shè)單位可以通過監(jiān)理合同的有關(guān)條款進(jìn)行授權(quán)，并通過對(duì)其監(jiān)督審查來進(jìn)一步加強(qiáng)管理。對(duì)于變更管理程序，建設(shè)單位可就變更的分類、變更建議書的內(nèi)容、變更建議的審查原則及期限、變更的批準(zhǔn)權(quán)限、變更的實(shí)施程序等作出詳細(xì)規(guī)定，要求監(jiān)理單位嚴(yán)格執(zhí)行。建設(shè)單位對(duì)工程變更的內(nèi)部管理也要有明確規(guī)定，在監(jiān)理工程師提出變更的初步審核意見后，建設(shè)單位駐工地工程師代表可以組織相應(yīng)專業(yè)的工程師或?qū)＜覍?duì)工程變更進(jìn)行論證，形成階段性審核意見后報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。工程變更獲準(zhǔn)后，駐工地工程師代表通知監(jiān)理工程師下達(dá)工程變更令，并由監(jiān)理工程師組織工程變更的進(jìn)一步實(shí)施。

3、工程變更審查的內(nèi)容

（1）工程變更的部位、名稱、原因及方案。

（2）工程變更的技術(shù)要求是否符合有關(guān)規(guī)定，施工條件是否具備。

（3）工程變更的新工程量及原工程量單價(jià)在工程決算時(shí)如何確定。

（4）工程變更實(shí)施后對(duì)工程造價(jià)和工期有何影響，若工期可能延誤，采取何種補(bǔ)救措施。

（5）工程變更是否與招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同條款有矛盾或不符之處。若有，如何重新認(rèn)定。

4、在工程變更管理中應(yīng)注意的問題

（1）建立科學(xué)的工程變更管理辦法。為了加強(qiáng)工程項(xiàng)目的變更管理，建設(shè)單位應(yīng)建立一套工程變更管理的辦法，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，健全管理機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任，嚴(yán)格工程變更的審查和審批程序，推行工程變更評(píng)審制，確保變更工程項(xiàng)目、工程量和變更單價(jià)的合理性。

（2）提高對(duì)工程變更的預(yù)防和控制能力。建設(shè)單位應(yīng)建立一支懂專業(yè)、負(fù)責(zé)任的管理隊(duì)伍，加大對(duì)工程前期工作的管理力度。努力做到工程項(xiàng)目可行性研究的科學(xué)性、設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化和完善性、招標(biāo)文件及合同制定的嚴(yán)密性，尤其是對(duì)工程變更的相應(yīng)條款規(guī)定要詳實(shí)、縝密，盡量減少工程變更發(fā)生的機(jī)率及由于變更而引起的爭議。

（3）建設(shè)單位的管理人員在工程變更管理中應(yīng)堅(jiān)持公平、公正、合理的原則。在日常的工程管理中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于對(duì)工程變更處理不當(dāng)造成停工、工程質(zhì)量無法得到保證、引發(fā)糾紛的現(xiàn)象。原因主要有兩方面，一是建設(shè)單位不堅(jiān)持公平、公正的原則，采取強(qiáng)制手段，迫使施工單位接受不平等條款。二是施工單位以變更為借口，提出不合理的要求，想通過工程變更達(dá)到其追求利潤最大化的目的。這就要求建設(shè)單位的管理人員，在處理工程變更時(shí)，不要以建設(shè)單位自居，在盡可能減少工程變更的情況下，對(duì)工程變更的管理要堅(jiān)持公平、公正、合理的原則。尤其是對(duì)工程變更的工程量和單價(jià)確認(rèn)，要讓施工單位欣然接受，并使其能積極配合變更的管理工作，絕不能將不合理的霸王條款強(qiáng)加于施工單位，造成施工單位的抵觸心理。對(duì)于施工單位出于自身目的提出的變更要認(rèn)真審核，提出合理的拒絕理由?？傊诠こ套兏墓芾砩?，雙方只有建立在互相信任的基礎(chǔ)上，才能確保工程的順利實(shí)施。

（4）工程變更資料要妥善保存。工程變更資料是工程資料的重要組成部分，是編制竣工圖及工程決算的依據(jù)。如果建設(shè)單位管理不善，造成工程變更資料丟失，就不能保證工程資料的完整性和原始性，給日后工程的管理和維修帶來不便。在工程決算時(shí)，也只能以施工單位提供的資料為準(zhǔn)，若施工單位對(duì)變更資料進(jìn)行刪改，造成工程造價(jià)增加，建設(shè)單位也無證可查、無話可說，只能承受由于自己管理不善帶來的損失。所以建設(shè)單位一定要派專人做好對(duì)工程變更資料的分類、編碼及存檔工作，以保證竣工圖的原始性和完整性。

結(jié)束語

總之，同國外同行及國內(nèi)制造業(yè)相比，我國建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理方法的研究有待進(jìn)一步深化，如何改造傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目工程變更方法和流程，是我國建筑業(yè)面臨的重要課題，加強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理方法的開發(fā)和研究具有重要的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1] 韓春民，劉素華，解漢瑞. 建設(shè)單位在工程項(xiàng)目中的變更管理[J]. 建筑經(jīng)濟(jì). 2007（02）

[2] 李維芳. 工程變更確認(rèn)與控制[J]. 建筑經(jīng)濟(jì). 2007（03）

[3] 吳書安. 工程變更的分類控制[J]. 建筑經(jīng)濟(jì). 2007（07）

第3篇：項(xiàng)目管理的變更管理范文

關(guān)鍵詞：公路工程；合同變更；索賠；管理

中圖分類號(hào)：X734 文章標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

索賠是一種當(dāng)事人以合同為依據(jù)向另一方索要額外補(bǔ)償?shù)男袨?。?duì)于承包商來講，這里指的當(dāng)事人可以是物資供應(yīng)單位、地方政府、保險(xiǎn)公司以及分包單位等。但最為主要的當(dāng)事人是業(yè)主，這里的業(yè)主與其它的當(dāng)事人是一種對(duì)立的關(guān)系，是一種索賠與反索賠的關(guān)系。

1.公路工程合同變更概述

公路工程的合同變更一般指技術(shù)規(guī)范變更、設(shè)計(jì)圖紙變更或者是工程量清單變更，主要包含進(jìn)度計(jì)劃變更、設(shè)計(jì)變更、施工條件變更以及工程量清單內(nèi)容或者是數(shù)量的變更。進(jìn)行工程合同變更的目的一般是為了促進(jìn)工程的順利實(shí)施，保證工程的合理、完善。

在實(shí)際的施工中不可避免的發(fā)生工程數(shù)量、形式、進(jìn)度以及性質(zhì)等方面的變化。導(dǎo)致這些問題的原因可能是由于在前期的勘測設(shè)計(jì)工作不到位，從而在施工過程中發(fā)現(xiàn)了一些與招標(biāo)文件不相符合或者沒有估計(jì)到的情況，因而不得不對(duì)施工項(xiàng)目或者工程量進(jìn)行改變；另外還可能是由于發(fā)生了一些不可預(yù)料事件，例如地質(zhì)條件與預(yù)期的不同或者社會(huì)原因?qū)е碌墓て谘诱`甚至停工等。

公路工程項(xiàng)目合同變更的特征可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：合同變更需在原合同履行完畢之前進(jìn)行；合同變更需要雙方協(xié)商一致，并在原合同的基礎(chǔ)上達(dá)成協(xié)議；合同變更只是對(duì)原合同存在的內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、修改，而不能對(duì)合同內(nèi)容進(jìn)行全部變更。

如果訂立合同的過程中一方以脅迫、欺詐或者乘人之危等手段，違背他人真實(shí)意思訂立合同，或者是存在著重大誤解以及有失公平的合同，按照合同法規(guī)定可以請(qǐng)求人民法院或者相關(guān)仲裁結(jié)構(gòu)進(jìn)行法定變更。

2.合同變更對(duì)于施工的影響

2.1對(duì)于工期的影響

（1）由于新增的工程任務(wù)一般會(huì)導(dǎo)致承包商額外工作量增加，為此需要額外時(shí)間來完成，從而導(dǎo)致計(jì)劃工期相應(yīng)的延長。

（2）在業(yè)主沒有及時(shí)的變更令的條件下，阻礙了承包商及時(shí)的實(shí)現(xiàn)變更，從而也會(huì)影響變更工程的延誤以及成本相應(yīng)的增加。

（3）工程變更會(huì)導(dǎo)致承包商通過加時(shí)或者加班工作，打亂了正常的施工節(jié)奏，導(dǎo)致施工效率下降，從而也會(huì)導(dǎo)致工作時(shí)間的增加。

2.2對(duì)于費(fèi)用的影響

（1）工程變更如導(dǎo)致原工作項(xiàng)目的性質(zhì)改變，就會(huì)增加施工的成本與難度。

（2）合同中變更部分對(duì)工程的一部分或者整個(gè)工程帶來了一定影響，從而使得合同中的原有價(jià)格不再適用。

（3）工程變更造成工程量的減少時(shí)，由于沒有相應(yīng)的增加其它替代工作，致使承包商的利潤以及管理費(fèi)受到損失。

（4）對(duì)于已經(jīng)批準(zhǔn)的承包商施工計(jì)劃安排的工序以及完成時(shí)間進(jìn)行變更會(huì)導(dǎo)致施工隊(duì)伍或者施工機(jī)械的重新布置，從而造成了機(jī)械或者人員的閑置。

（5）變更還可能導(dǎo)致其它額外成本。

3.合同變更范圍以及處理要求

3.1變更范圍

合同變更的范圍極廣，可包括合同簽訂后的工程范圍、進(jìn)度、合同條款內(nèi)容、工程質(zhì)量要求、雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系等變化均屬于合同變更內(nèi)容。具體來講可以分為三大類：

（1）設(shè)計(jì)合同條款的變更。主要指合同條件與協(xié)議書中有關(guān)雙方責(zé)權(quán)利的關(guān)系的變更。

（2）工程變更。主要指在施工過程中對(duì)合同所約定的工程質(zhì)量、數(shù)量、施工次序、性質(zhì)以及施工方案做出的變更，也是一種最為常見的合同變更形式。

（3）合同主體的變更。這是一種在特殊原因下導(dǎo)致的合同責(zé)任以及權(quán)益的轉(zhuǎn)讓或者合同主體的變化。

3.2合同變更的處理要求

（1）反應(yīng)迅速。實(shí)際中對(duì)于合同變更的處理速度會(huì)影響到施工的進(jìn)行，尤其是變更時(shí)間過長或者程序太慢會(huì)給施工帶來很大的損失。

（2）全面、迅速并系統(tǒng)的落實(shí)變更指令。一旦承包商接到變更指令就要迅速、全面、系統(tǒng)的對(duì)變更指令進(jìn)行落實(shí)，并按照新的指令實(shí)施文件修改。

（3）妥善保存設(shè)計(jì)圖紙?jiān)?、設(shè)計(jì)變更資料、業(yè)主書面指令、發(fā)票、變更后的采購合同以及現(xiàn)場照片。

（4）對(duì)于合同變更的影響作進(jìn)一步的分析。由于合同變更是進(jìn)行索賠的機(jī)會(huì)，為此要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成相關(guān)的索賠處理。這就要求在合同變更過程中注意收集各種有力證據(jù)，以作為索賠的證據(jù)。

（5）合同的變更評(píng)審。首先要對(duì)合同變更的相關(guān)條件以及因素進(jìn)行分析，然后及時(shí)的進(jìn)行變更內(nèi)容進(jìn)行有關(guān)合法性、合理性以及可能存在的問題的評(píng)審。

4.合同變更索賠管理

4.1工程索賠因由

索賠是在工程承包合同的履行過程中由于一方不履行或者不完全履行既定義務(wù)，或者是由于對(duì)方的行為使權(quán)利人受到損失而要求對(duì)方賠償損失的權(quán)利。從理論上講索賠時(shí)一個(gè)雙方面的行為，不僅是承包商向業(yè)主索賠，同時(shí)也可以是業(yè)主向承包商索賠。由于施工中氣候條件、施工條件、合同條款、施工進(jìn)度以及合同規(guī)范、圖紙差異、延誤等因素的影響均會(huì)導(dǎo)致工程索賠，為此這是一種極為常見的現(xiàn)象。

4.2索賠管理概念與目的

索賠管理其實(shí)就是通過組織、計(jì)劃、控制與協(xié)調(diào)活動(dòng)，采用談判或者預(yù)防的手段，基于合同對(duì)已經(jīng)造成的損失向?qū)Ψ阶匪?，預(yù)防索賠事件發(fā)生的整個(gè)管理活動(dòng)的總稱。

索賠管理的目的是減少虧損以及獲得更多利益。但是不可否認(rèn)的是，索賠是一項(xiàng)復(fù)雜、艱巨、涉及范圍廣的工作。

4.3索賠工作程序

索賠的工作程序要根據(jù)雙方簽訂的施工合同確定，在實(shí)際的索賠工作中可以按照以下主要步驟進(jìn)行：

（1）提出索賠意向。在實(shí)際的施工中一旦出現(xiàn)了索賠事件，承包商就要立即在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)向業(yè)主或者監(jiān)理工程師提出索賠意向通知，也就是向監(jiān)理工程師或者業(yè)主就一個(gè)或者幾個(gè)事件提出索賠愿望，要求或者聲明保留索賠的權(quán)利。這是提出索賠工作的第一步，其關(guān)鍵就是及時(shí)提出索賠意愿。

（2）索賠資料的管理。當(dāng)提出索賠意向后要及時(shí)的準(zhǔn)備各種所需的資料，這一階段的主要工作包含：詳盡的了解與跟蹤干擾事件，掌握事件發(fā)生的前因后果以及詳細(xì)進(jìn)過；基于干擾事件的發(fā)生原因確定各方責(zé)任以及由誰承擔(dān)，同時(shí)分析這些干擾事件是否違背了合同的相關(guān)規(guī)定以及是否處于補(bǔ)償或者賠償?shù)姆秶?；?duì)損害或者是損失進(jìn)行計(jì)算，通過對(duì)比施工進(jìn)度以及成本，對(duì)損害的范圍以及范圍大小進(jìn)行計(jì)算，最終得到工期索賠以及費(fèi)用索賠值；收集證據(jù)，從干擾事件產(chǎn)生到結(jié)束的整個(gè)過程都要保留有關(guān)的全部記錄，這也是關(guān)乎索賠成敗的重要條件。

（3）索賠報(bào)告的提交、處理與解決。索賠報(bào)告一般包含制建立工程師的索賠說明、報(bào)告正文以及計(jì)算結(jié)果。經(jīng)過監(jiān)理工程師對(duì)索賠文件進(jìn)行了評(píng)審并與承包商進(jìn)行了充分的討論后會(huì)給出索賠處理的初步意見，然后經(jīng)過索賠談判達(dá)成一致意見。

結(jié)束語：

在工程項(xiàng)目施工中會(huì)發(fā)生各種的爭議以及索賠問題，為此合同各方應(yīng)該在最短時(shí)間內(nèi)以及最低的層次盡可能的以有好的協(xié)商方式解決索賠問題，不要輕易地提交仲裁。工程仲裁作為一項(xiàng)復(fù)雜，同時(shí)需要花費(fèi)大量的人力、物力與財(cái)力，對(duì)于工程建設(shè)帶來諸多的不利。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 石勇.公路施工項(xiàng)目成本管理手冊(cè)[M].北京:人民交通出版社2O08.

第4篇：項(xiàng)目管理的變更管理范文

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)項(xiàng)目；技術(shù)變更管理；應(yīng)對(duì)措施

一、技術(shù)變更管理需遵守的相關(guān)規(guī)定

在工程建設(shè)項(xiàng)目施工的過程中，任何的技術(shù)變更都和工程建設(shè)項(xiàng)目中的一些重要指標(biāo)有著密不可分的重要關(guān)系?；诩夹g(shù)變更工作的重要性，在實(shí)施技術(shù)變更的過程中，工作人員必須要認(rèn)真負(fù)責(zé)，對(duì)待工作要始終保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，務(wù)必要以工程建設(shè)項(xiàng)目的施工設(shè)計(jì)圖作為技術(shù)變更的依據(jù)，以免導(dǎo)致技術(shù)變更失敗，影響工程建設(shè)項(xiàng)目的正常施工。由此可見，工程建設(shè)項(xiàng)目在技術(shù)變更的過程中應(yīng)當(dāng)遵守以下幾項(xiàng)規(guī)定：首先，技術(shù)變更必須滿足施工計(jì)劃、建設(shè)規(guī)模及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。在我國，工程建設(shè)項(xiàng)目的正式施工，是需要經(jīng)過工程建設(shè)管理部門審批后才可以開始進(jìn)行的，因此，技術(shù)變更不能超過有關(guān)部門的審批范圍來進(jìn)行。部分發(fā)包方為了提高自身的利益，以技術(shù)變更的名義，不斷擴(kuò)充建筑規(guī)模，隨意提升裝飾裝修的標(biāo)準(zhǔn)，改變相關(guān)項(xiàng)目的用途。最終，導(dǎo)致了概算超過估算，預(yù)算超過概算、決算超過預(yù)算的情況產(chǎn)生，不僅會(huì)使工程建設(shè)項(xiàng)目遭遇結(jié)算困難，還會(huì)使國家蒙受一定的經(jīng)濟(jì)損失。其次，技術(shù)變更要保有足夠的嚴(yán)謹(jǐn)性。從實(shí)際的施工過程中可知，工程建設(shè)項(xiàng)目為了提高施工效率與質(zhì)量，進(jìn)行適當(dāng)?shù)募夹g(shù)變更是在所難免的。為了確保技術(shù)變更能夠符合施工設(shè)計(jì)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)以及工程建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)際需要，必須要對(duì)技術(shù)變更的過程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控與管理，對(duì)通過審計(jì)的工程項(xiàng)目內(nèi)容不能隨意進(jìn)行變動(dòng)，尤其是涉及到裝修標(biāo)準(zhǔn)與建筑規(guī)模方面的內(nèi)容，更不可擅自進(jìn)行更改，任何擅自變更或改變建筑規(guī)模，及設(shè)備購置指標(biāo)的行為都屬違法行為，根據(jù)我國《建筑項(xiàng)目審計(jì)處理暫行規(guī)定》，上述行為一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，可以按照該規(guī)定的內(nèi)容對(duì)建設(shè)單位進(jìn)行罰款，并責(zé)令其按照原規(guī)定進(jìn)行施工。最后，技術(shù)變更雖然可以提升工程建筑項(xiàng)目當(dāng)前的施工技術(shù)水平，在一定程度上提高了項(xiàng)目的施工效率與質(zhì)量。但是，由于技術(shù)變更經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致合同價(jià)格發(fā)生較大調(diào)整，一旦在技術(shù)變更過程中出現(xiàn)了差錯(cuò)，將會(huì)對(duì)整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的管理工作造成巨大的影響。由此看來，技術(shù)變更在實(shí)際的使用過程中，存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)性，如果不能給予妥善的處理，加強(qiáng)對(duì)技術(shù)變更工作的管理，勢(shì)必會(huì)對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)生影響。所以，在工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)際的工作中，要盡可能的減少技術(shù)變更的次數(shù)。

二、工程建設(shè)項(xiàng)目技術(shù)變更管理的應(yīng)對(duì)措施

1.強(qiáng)化技術(shù)變更的及時(shí)性

在國際領(lǐng)域，工程建設(shè)項(xiàng)目合同條款中，明確規(guī)定了可進(jìn)行技術(shù)變更的時(shí)間范圍。我國最新頒布的工程建設(shè)項(xiàng)目合同版本中，對(duì)于技術(shù)變更的操作程序及時(shí)間范圍也進(jìn)行了明確的規(guī)定。如此一來，工程技術(shù)變更就必須按照相關(guān)原則的規(guī)定來進(jìn)行，不可隨意進(jìn)行更改，使工程項(xiàng)目建設(shè)的合法性與安全性得到了有效的保障。在實(shí)際的施工過程中，按照規(guī)定中的相關(guān)要求，技術(shù)變更應(yīng)在正式施工開始以前便提出，對(duì)于已經(jīng)完成變更審核的技術(shù)變更方案，一定要按照審核后的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行施工處理，不能擅自進(jìn)行二次改動(dòng)，對(duì)于施工后才發(fā)現(xiàn)的問題，沒有時(shí)間進(jìn)行工程技術(shù)變更方法提交的技術(shù)變更方案不能給予實(shí)施，否則必將會(huì)對(duì)整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目造成影響與破壞。由此看來，工程技術(shù)變更應(yīng)該具有及時(shí)性的原則。

2.確保技術(shù)變更手續(xù)完整

工程技術(shù)變更工作必須要遵守嚴(yán)謹(jǐn)性的原則，要嚴(yán)格按照技術(shù)變更程序來辦理工程技術(shù)變更的相關(guān)手續(xù)，不能隨意省略其中的步驟與工序，要確保工程技術(shù)變更手續(xù)的完整性。例如：變更方的相關(guān)資料、審核材料以及造價(jià)分析資料、變更內(nèi)容資料、確認(rèn)雙方的印鑒等方面。完整的手續(xù)可以確保工程建設(shè)項(xiàng)目后期施工的順利進(jìn)行，一旦在手續(xù)方面存在著殘缺，只能暫時(shí)停工進(jìn)行補(bǔ)辦，不僅影響了工程建設(shè)項(xiàng)目的工期，還會(huì)為建設(shè)雙方帶來不良的負(fù)面影響。不僅如此，工程技術(shù)變更手續(xù)不完整會(huì)導(dǎo)致技術(shù)變更措施方面的科學(xué)性大打折扣，嚴(yán)重影響了工程建設(shè)項(xiàng)目施工的合理性，從而導(dǎo)致工程技術(shù)變更的總體成本增加，無法實(shí)現(xiàn)工程技術(shù)變更的真正目的。因此，必須要加強(qiáng)工程技術(shù)變更管理，嚴(yán)格艷照審批相關(guān)流程進(jìn)行把關(guān)，確保每一環(huán)節(jié)的完整性以及每一細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)性，從而降低企業(yè)因工程技術(shù)變更而引發(fā)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

3.確保技術(shù)變更內(nèi)容的全面性

工程技術(shù)變更是對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目中一些原有的技術(shù)手段進(jìn)行變革，以提高工程建設(shè)項(xiàng)目的施工效率及質(zhì)量。因此，技術(shù)變更的內(nèi)容不能存在任何含糊不清的部分，必須要保證工程技術(shù)變更在內(nèi)容方面的完整性。完整的工程技術(shù)變更內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面：第一，工程技術(shù)變更必須附帶變更后相關(guān)設(shè)計(jì)構(gòu)造的設(shè)計(jì)圖以及施工說明，并將變更后技術(shù)手段的優(yōu)勢(shì)及效果以文字的形式進(jìn)行說明，并要加蓋設(shè)計(jì)單位相關(guān)負(fù)責(zé)人的名章以及設(shè)計(jì)單位的印鑒。第二，工程技術(shù)變更應(yīng)對(duì)新技術(shù)中涉及到的數(shù)據(jù)與原技術(shù)的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，突顯出新技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，并對(duì)計(jì)算出技術(shù)變革所需的工程量及變更價(jià)款，并在落款處表明變更日期。在實(shí)際施工過程中，部分承包方為了追求自身利益的最大化，使用不良手段對(duì)工程技術(shù)進(jìn)行變更。如此一來，在工程建設(shè)項(xiàng)目結(jié)算時(shí)，必定會(huì)引起不必要的爭端，發(fā)包人往往都會(huì)因此調(diào)入承包方所設(shè)置的圈套之中，最后損失了自身的利益。因此，在開展技術(shù)變更的過程中，要從理由、數(shù)據(jù)，特別是變更的部位、方法、造價(jià)等進(jìn)行詳盡的了解，以免上當(dāng)受騙。

三、總結(jié)

綜上所述，基于工程技術(shù)變更對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的重要性，加強(qiáng)技術(shù)變更中的管理工作是十分必要的，不僅要遵守變更中的原則與相關(guān)規(guī)定，還要對(duì)技術(shù)變更中存在的問題進(jìn)行全面的分析與解決。在工程建設(shè)項(xiàng)目未來的發(fā)展過程中，在進(jìn)行技術(shù)變更的過程中務(wù)必要小心謹(jǐn)慎，盡可能少的進(jìn)行技術(shù)變更，以降低工程建設(shè)項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)。

作者:王云峰單位:寶清縣城鎮(zhèn)建設(shè)管理處

參考文獻(xiàn)

第5篇：項(xiàng)目管理的變更管理范文

關(guān)鍵詞：高校新校區(qū)；全過程變更；價(jià)值工程

中圖分類號(hào)：TU-9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

3 價(jià)值工程模型及其在新校區(qū)建設(shè)項(xiàng)目中的應(yīng)用

變更評(píng)價(jià)模型的主要組成指標(biāo)包括：費(fèi)用指標(biāo)、工期指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)。由于工程變更評(píng)價(jià)的質(zhì)量、工期、費(fèi)用三個(gè)要素息息相關(guān)，而風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)往往不能從定量研究來分析，因此對(duì)于變更來講可以將質(zhì)量、工期、費(fèi)用利用價(jià)值工程模型來評(píng)價(jià)。

3.1 價(jià)值工程評(píng)價(jià)模型[3]

設(shè)有m個(gè)變更方案，其實(shí)施費(fèi)用分別為Ci（i=1，2，…，m），則評(píng)價(jià)對(duì)象集為

X={方案1，方案2，…，方案m}={X1，X2，…，Xm}

一級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)集為

Yi={費(fèi)用，工期，質(zhì)量}={F1i， F2i， F3i}（i=1，2，…，m）

對(duì)應(yīng)的權(quán)重集為W={w1，w2，w3}

二級(jí)評(píng)價(jià)因素集為Zjk（i）={fj1（i）， fj2（i）， …，fjk（i） } （j=1，2，3）

對(duì)應(yīng)的權(quán)重集為Wjk={wj1，wj2，…，wjk}（j=1，2，3）

則不同變更方案的加權(quán)功能得分為Wi=w1F1i+w2F2i+w3F3i

其中，F(xiàn)1i=w11f11（i）+w12f12（i）+…+w1kf1k（i）

F2i=w21f21（i）+w22f12（i）+…+w2kf2k（i）

F3i=w31f31（i）+w32f32（i）+…+w3kf3k（i）

各變更方案的功能指數(shù)為： Fi=Wi/∑Wi

各變更方案的成本指數(shù)為： Ci=Ci/∑Ci

則各變更方案的價(jià)值指數(shù)為： Vi= Fi /Ci

該評(píng)價(jià)模型中的各級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重通過專家評(píng)議的方式確定。

3.2 應(yīng)用實(shí)例

工程設(shè)計(jì)階段基本上決定了工程建設(shè)的規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)及功能，形成了設(shè)計(jì)概算費(fèi)用，確定了投資的最高限額，這一階段對(duì)工程造價(jià)的影響程度達(dá)70-80%以上，在此階段運(yùn)用價(jià)值工程的原理和方法，在保證功能的前提下，優(yōu)化功能結(jié)構(gòu)，力求降低費(fèi)用，是提高工程價(jià)值的關(guān)鍵階段。

在某高校新校區(qū)實(shí)驗(yàn)中心原設(shè)計(jì)中采用了石膏板吊頂，在設(shè)計(jì)圖紙審核中，業(yè)主方認(rèn)為石膏板不太美觀，擬采用鋁扣板或硅鈣板，但鋁扣板價(jià)格較石膏板、硅鈣板要高。為此，業(yè)主方采用了價(jià)值工程模型，對(duì)三個(gè)方案做了比較。

1、各功能得分和功能重要系數(shù)計(jì)算

根據(jù)費(fèi)用、工期、質(zhì)量三個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，由于業(yè)主方提出外觀因素，增加了美觀指標(biāo)。業(yè)主方組織使用院系、設(shè)計(jì)單位、外部專家共同確定各種功能權(quán)重。使用院系、設(shè)計(jì)單位、外部專家評(píng)價(jià)的權(quán)重分別設(shè)定為50%、40%和10%，各單位對(duì)功能權(quán)重的打分采用10分制，各種功能權(quán)重見表3.1所示[5]。

表3.1 吊頂功能重要程度系數(shù)

功能

使用單位評(píng)價(jià)（50%）

設(shè)計(jì)單位評(píng)價(jià)

（40%）

外部專家評(píng)價(jià)

（10%）

功能權(quán)重

費(fèi)用

1.5

0.4

0.3

0.22

工期

0.4

0.3

0.17

質(zhì)量

0.5

1.6

0.3

0.24

美觀

1.6

0.1

0.37

合計(jì)

對(duì)三個(gè)方案采用10分制進(jìn)行功能評(píng)價(jià)。各分值乘以功能權(quán)重得功能加權(quán)分，對(duì)功能加權(quán)分的和進(jìn)行指數(shù)處理后可得各方案的功能系數(shù)。計(jì)算過程見表3.2。

表3.2 各方案功能系數(shù)計(jì)算表

功能

權(quán)重

鋁扣板

石膏板

硅鈣板

分值

加權(quán)分值

分值

加權(quán)分值

分值

加權(quán)分值

費(fèi)用

0.22

1.54

1.76

1.98

工期

0.17

1.19

質(zhì)量

0.24

1.92

1.44

美觀

0.37

3.33

1.85

2.22

合計(jì)

7.98

6.24

6.83

加權(quán)分值

指數(shù)化

7.98/（7.98+6.24+6.83）

6.24/（7.98+6.24+6.83）

6.83/（7.98+6.24+6.83）

功能系數(shù)

0.379

0.296

0.325

2、各方案成本系數(shù)計(jì)算

表3.3 各吊頂方案成本系數(shù)計(jì)算表

方案

鋁扣板

石膏板

硅鈣板

總費(fèi)用

180.3

85.2

79.2

成本

系數(shù)

180.3/（180.3+85.2+79.2）

=0.523

85.2/（180.3+85.2+79.2） =0.247

79.2/（180.3+85.2+79.2） =0.230

3、各方案價(jià)值系數(shù)計(jì)算，見表3.4

表3.4 各吊頂方案成本系數(shù)計(jì)算表

方案

功能系數(shù)（Fi）

成本系數(shù)（Ci）

價(jià)值系數(shù)（Vi= Fi /Ci）

鋁扣板

0.379

0.523

0.725

石膏板

0.296

0.247

1.198

硅鈣板

0.325

0.230

1.413

根據(jù)各方案的價(jià)值系數(shù)，應(yīng)選用硅鈣板吊頂方案。

高校新校區(qū)建設(shè)項(xiàng)目具有其獨(dú)特性和時(shí)代特征，做好新校區(qū)建設(shè)項(xiàng)目變更管理工作對(duì)于高校發(fā)揮有限的資金作用、實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)和提高辦學(xué)效益，均具有深遠(yuǎn)的影響。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉華奇，閆國亮，工程的變更管理與投資控制[J].工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2007.1：75-78

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[3] 方俊，建設(shè)項(xiàng)目工程變更控制研究[D]，重慶大學(xué)，2005

第6篇：項(xiàng)目管理的變更管理范文

項(xiàng)目范圍管理是在項(xiàng)目管理過程中所開展的計(jì)劃和界定一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段所需完成的工作,是在項(xiàng)目實(shí)施過程中所開展的控制和變更項(xiàng)目范圍的管理工作。開展項(xiàng)目管理的根本目的有兩個(gè):①在項(xiàng)目開始之初很好地界定一個(gè)項(xiàng)目的范圍;②在項(xiàng)目實(shí)施過程中能夠很好地控制項(xiàng)目的范圍,最終通過項(xiàng)目范圍管理確保一個(gè)項(xiàng)目的成功。項(xiàng)目范圍管理的主要對(duì)象有兩個(gè):①項(xiàng)目產(chǎn)出物范圍的管理;②項(xiàng)目工作范圍的管理。這一項(xiàng)目管理工作的主要內(nèi)容包括:項(xiàng)目起始和項(xiàng)目的界定、項(xiàng)目范圍的規(guī)劃、項(xiàng)目范圍的界定、項(xiàng)目范圍的確認(rèn)、項(xiàng)目范圍變更的控制與項(xiàng)目范圍實(shí)施的監(jiān)督與控制。

項(xiàng)目時(shí)間管理是在整個(gè)項(xiàng)目管理過程中為確保項(xiàng)目按既定的時(shí)間得以完成而開展的一項(xiàng)專門的項(xiàng)目管理工作。項(xiàng)目時(shí)間管理既包括對(duì)項(xiàng)目時(shí)點(diǎn)性指標(biāo)的管理(即進(jìn)度管理),也包括對(duì)項(xiàng)目時(shí)期性指標(biāo)的管理(即工期管理)。開展項(xiàng)目時(shí)間管理的根本目的是要通過做好項(xiàng)目進(jìn)度的計(jì)劃與安排和項(xiàng)目工期的監(jiān)督與控制等管理工作,確保項(xiàng)目在時(shí)間管理方面的成功。這一項(xiàng)目專項(xiàng)管理的主要內(nèi)容包括:項(xiàng)目活動(dòng)的分解與界定、項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的排序、項(xiàng)目活動(dòng)的時(shí)間估算、項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的編制、項(xiàng)目時(shí)間的監(jiān)督與控制以及項(xiàng)目時(shí)間的變更控制等。

項(xiàng)目成本管理是在整個(gè)項(xiàng)目管理中為確保項(xiàng)目在成本和價(jià)值方面的成功而開展的一種項(xiàng)目的專項(xiàng)管理工作?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理理論認(rèn)為,項(xiàng)目成本管理應(yīng)該既包括對(duì)項(xiàng)目花費(fèi)的管理,也包括對(duì)項(xiàng)目價(jià)值的管理。因?yàn)楦鶕?jù)價(jià)值工程關(guān)于V(項(xiàng)目價(jià)值)=F(項(xiàng)目功能)/C(項(xiàng)目成本)的原理,項(xiàng)目成本管理應(yīng)該涉及V和C兩方面管理,它是一種關(guān)于項(xiàng)目價(jià)值最大化的專項(xiàng)管理。所以開展項(xiàng)目成本管理的根本目的是科學(xué)正確地確定項(xiàng)目成本和價(jià)值,及時(shí)有效地控制項(xiàng)目的成本與價(jià)值,從而在成本和價(jià)值上確保項(xiàng)目的成功。這一項(xiàng)目專項(xiàng)管理的主要內(nèi)容包括:項(xiàng)目資源規(guī)劃、項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目成本預(yù)算、項(xiàng)目成本監(jiān)控和項(xiàng)目成本變更與索賠。

項(xiàng)目質(zhì)量管理是在項(xiàng)目管理中為確保項(xiàng)目產(chǎn)出物的品質(zhì)和項(xiàng)目工作的質(zhì)量所開展的一種項(xiàng)目專項(xiàng)管理的工作?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理理論認(rèn)為,項(xiàng)目質(zhì)量管理就是一種關(guān)于項(xiàng)目產(chǎn)出物的具體功能好壞方面的管理。因?yàn)楦鶕?jù)價(jià)值工程關(guān)于V=F/C的原理,項(xiàng)目質(zhì)量管理就是對(duì)于F方面的管理。項(xiàng)目質(zhì)量管理既包括在既定項(xiàng)目成本的情況下如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目功能最大化的問題,又包括如何通過少量增加項(xiàng)目成本而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目功能大大增加的問題,以及如何在項(xiàng)目功能不變的情況下降低項(xiàng)目成本的問題。由于項(xiàng)目的一次性和獨(dú)特性等特性,在開展項(xiàng)目質(zhì)量管理中人們必須通過對(duì)項(xiàng)目工作質(zhì)量的管理實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出物質(zhì)量的有效管理。項(xiàng)目質(zhì)量管理的主要內(nèi)容包括:項(xiàng)目產(chǎn)出物和項(xiàng)目根本任務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃與確定、項(xiàng)目根本任務(wù)和產(chǎn)出物質(zhì)量的保障、項(xiàng)目根本任務(wù)和產(chǎn)出物質(zhì)量的控制以及項(xiàng)目產(chǎn)出物質(zhì)量的變更控制等。

第7篇：項(xiàng)目管理的變更管理范文

關(guān)鍵詞：投資控制

工程實(shí)施階段建設(shè)單位的項(xiàng)目管理是建設(shè)項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分。根據(jù)我國的基本建設(shè)程序，建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)程序分為六個(gè)階段，即項(xiàng)目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計(jì)階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建設(shè)實(shí)施階段和竣工驗(yàn)收階段。工程實(shí)施階段建設(shè)單位的項(xiàng)目管理(以下簡稱項(xiàng)目管理)可描述為：在工程的實(shí)施階段，建設(shè)單位的項(xiàng)目部和項(xiàng)目管理人員，按照工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動(dòng)各方面的綜合資源，對(duì)項(xiàng)目工程從開工至竣工的工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資及其他方面的目標(biāo)進(jìn)行全面控制的管理過程。為了避免結(jié)算價(jià)超合同價(jià)，建設(shè)單位的投資控制就顯得尤為重要，工程實(shí)施前建設(shè)單位需要做好項(xiàng)目部的建立、投資控制制度的完善等準(zhǔn)備工作

一、項(xiàng)目部的建立

項(xiàng)目部的成立條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。由于項(xiàng)目管理的主體是以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(項(xiàng)目經(jīng)理)為首的項(xiàng)目部，因此，項(xiàng)目管理的第一步是建立項(xiàng)目管理的組織―項(xiàng)目部。

項(xiàng)目部的建立包括以下內(nèi)容：

1、采用適當(dāng)方式選聘稱職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

2、根據(jù)項(xiàng)目組織原則和工作內(nèi)容，組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，明確各部門分工和責(zé)任。建立項(xiàng)目管理工作體系，繪制項(xiàng)目管理工作體系圖和項(xiàng)目管理工作體系流程圖。

3、制定各級(jí)項(xiàng)目管理人員的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)。

4、根據(jù)工作需要選配合格的項(xiàng)目管理人員。

5、編制項(xiàng)目管理流程，明確各級(jí)項(xiàng)目管理人員的權(quán)限。

6、根據(jù)項(xiàng)目管理的需要，制定項(xiàng)目管理制度和管理辦法。如果上級(jí)機(jī)關(guān)有相關(guān)的規(guī)章制度亦應(yīng)遵守。編制項(xiàng)目管理規(guī)劃，確定管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒?，形成書面文件，以利?zhí)行。

二、投資控制的具體實(shí)施

項(xiàng)目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是建設(shè)單位唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證項(xiàng)目管理指令的唯一性，項(xiàng)目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，項(xiàng)目管理人員的意見和決策應(yīng)通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，項(xiàng)目管理的實(shí)施就是對(duì)監(jiān)理工程師的管理。

項(xiàng)目部對(duì)工程項(xiàng)目投資控制負(fù)有重要的責(zé)任，因?yàn)轫?xiàng)目部所管的是源頭的問題。項(xiàng)目部對(duì)投資控制的內(nèi)容主要是審核批準(zhǔn)撥付合同范圍內(nèi)的進(jìn)度款、處理變更和索賠，具體工作內(nèi)容包括：

1、審查、確認(rèn)監(jiān)理工程師上報(bào)的承包商所做的統(tǒng)計(jì)月報(bào)，上報(bào)上級(jí)部門，并不定時(shí)抽查工程實(shí)際完成情況與監(jiān)理上報(bào)情況是否符合。這里主要指對(duì)已完工程量和工程質(zhì)量的審核，必要時(shí)可請(qǐng)測量中心、試驗(yàn)中心檢查、確認(rèn)。

2、研究監(jiān)理工程師審查后的合同變更及有關(guān)索賠報(bào)告，負(fù)責(zé)核實(shí)項(xiàng)目、原因、數(shù)量、施工條件，然后提出初步意見上報(bào)有關(guān)部門審、批。需要強(qiáng)調(diào)說明的是：項(xiàng)目部要明示監(jiān)理工程師，對(duì)于承包商所提出的合同變更及有關(guān)索賠要求，監(jiān)理工程師在提出審查意見以前必須與項(xiàng)目部溝通。否則將出現(xiàn)項(xiàng)目部否決監(jiān)理工程師的意見的可能，這不僅會(huì)降低監(jiān)理工程師的威信，也會(huì)給工程管理帶來混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據(jù)。 3、審查竣工決算，報(bào)上級(jí)有關(guān)部門批準(zhǔn)。

4、對(duì)項(xiàng)目施工中重要、關(guān)鍵的技術(shù)難點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)問題進(jìn)行調(diào)查研究，并通過監(jiān)理工程師落實(shí)到項(xiàng)目建設(shè)中去。

5、根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際情況，不斷調(diào)整、補(bǔ)充、完善項(xiàng)目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，以適應(yīng)工程建設(shè)的需要。

三、如何才能加強(qiáng)實(shí)施階段的投資控制

工程實(shí)施階段的投資控制要以工程合同為基礎(chǔ)，做好以下各項(xiàng)工作：

1、實(shí)行全方位合同管理

（1）合同管理是工程實(shí)施階段造價(jià)控制的關(guān)鍵。簽訂施工承包合同時(shí),應(yīng)全面充分考慮可能發(fā)生的分歧和問題,以免結(jié)算時(shí)因合同條款不明確產(chǎn)生糾紛;同時(shí),要明確規(guī)定計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、文件和時(shí)期。全方位的合同管理必須從合同談判、簽約時(shí)起嚴(yán)格規(guī)范化,條款必須完備,雙方權(quán)利、義務(wù)必須對(duì)等,語言表達(dá)嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確。

（2）合同管理直接為項(xiàng)目總目標(biāo)服務(wù),保證項(xiàng)目的順利實(shí)現(xiàn)。具體來說,合同管理目標(biāo)包括:保證項(xiàng)目三大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),使整個(gè)工程在預(yù)定的成本(投資)、預(yù)定的工期范圍內(nèi)完成,達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量和功能要求。合同中包括進(jìn)度要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工程價(jià)格以及雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系,所以它貫穿了項(xiàng)目的三大目標(biāo)。在一個(gè)工程項(xiàng)目中有若干份互相聯(lián)系、互相影響的合同,一份合同至少涉及兩個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目參加者。通過合同管理可以保證各方都圓滿地履行合同責(zé)任,進(jìn)而保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。最終業(yè)主按計(jì)劃獲得一個(gè)合格的工程實(shí)現(xiàn)投資目的;承包商獲得合理的價(jià)格和利潤。

（3）國際上人們總結(jié)許多成功的案例,將項(xiàng)目成功的原因歸結(jié)為若干因素,其中最重要的因素是通過合同明確項(xiàng)目目標(biāo),合同各方在對(duì)合同統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、正確理解的基礎(chǔ)上,就項(xiàng)目的總目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。

2、加強(qiáng)工程變更及索賠管理

（1）工程變更。工程變更指設(shè)計(jì)文件或技術(shù)規(guī)范引起的合同變更,具有一定強(qiáng)制性,且以監(jiān)理工程師簽發(fā)的工程變更為必要條件。工程變更主要包括:設(shè)計(jì)變更或工程規(guī)模變化引起的工程量增減;設(shè)計(jì)變更而使得某些工程內(nèi)容被取消;設(shè)計(jì)變更或技術(shù)規(guī)范改變而導(dǎo)致的工程質(zhì)量、性質(zhì)或類型的改變;設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致的工程任何部分的標(biāo)高、位置、尺寸的改變;為使工程竣工而實(shí)施的任何種類的附加工作;因規(guī)范變更而使得工程任何部分規(guī)定的施工順序或時(shí)間安排的改變。

根據(jù)FIDIC條款第52條的規(guī)定,當(dāng)合同中有相應(yīng)計(jì)價(jià)項(xiàng)目時(shí),原則上應(yīng)按其相應(yīng)項(xiàng)目的合同單價(jià)作為變更工程的計(jì)價(jià)依據(jù)。此時(shí),可將變更工程分解成若干項(xiàng)與合同規(guī)定相對(duì)應(yīng)的計(jì)價(jià)項(xiàng)目,然后根據(jù)其完成的工程量及相應(yīng)的單價(jià)辦理變更工程的計(jì)量支付。實(shí)踐中,工程任何部分的標(biāo)高、基線、位置、尺寸的改變引起的工程變更以及設(shè)計(jì)變更或工程規(guī)模變化而引起的工程量增減均可按上述原則來定價(jià)。這樣能保持合同履行的嚴(yán)肅性,有效地發(fā)揮通過招標(biāo)而產(chǎn)生的合同價(jià)格的作用,同時(shí)能有效地避免雙方協(xié)商單價(jià)時(shí)的爭議以及對(duì)合同正常履行帶來的影響。合同單價(jià)的變更原則當(dāng)變更引起的工程量變化較大,或工作性質(zhì)有重大改變,使得繼續(xù)沿用原有不合理合同單價(jià)計(jì)價(jià)會(huì)損害公平原則的現(xiàn)象時(shí),原有的合同單價(jià)應(yīng)進(jìn)行變更。當(dāng)工程變更使得工程量的變化超出工程量清單中所列工程細(xì)目的工程量的25%以及該細(xì)目的合同金額超出合同總價(jià)的20%時(shí),應(yīng)對(duì)超出部分的工程量按新的合理單價(jià)辦理算。新的合理單價(jià)的確定原則是:原單價(jià)偏高,應(yīng)相應(yīng)降低;反之,應(yīng)予以提高。

第8篇：項(xiàng)目管理的變更管理范文

關(guān)鍵詞：通信；項(xiàng)目管理組織；直線式組織結(jié)構(gòu)；矩陣組織；PMO

Abstract: in project management, organizational structure and organization mode occupies very important position and decisive significance. In recent years, as the project management into the organization structure, make the project management process has become one of the most core process of most organizations. For most belong to the typical project type organizational communication enterprise, its income mainly comes from the project, enterprise's rise and fall entirely on the success or failure of project operation. Therefore, communication enterprises more necessary to establish the project management organization mode. This article first analyzes the role of project management organizational structure, and then discusses the common form of organizational structure in construction project management in communication engineering, finally in detail from two aspects discusses the countermeasures of construction enterprise communications project management organization.

Key words: communication; Project management organization; Linear organizational structure; Matrix organization; The PMO

中圖分類號(hào)：F426文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104(2013)

項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的作用

組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了對(duì)工作任務(wù)如何進(jìn)行分工，分組和協(xié)調(diào)合作。合理的組織結(jié)構(gòu)形式取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織的規(guī)模以及組織完成目標(biāo)所使用的技術(shù)，和組織的運(yùn)行環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)形式?jīng)Q定了各個(gè)部門之間的任務(wù)分工和協(xié)作關(guān)系，也決定了各個(gè)部門的責(zé)任和義務(wù)的界限。還決定了權(quán)利的集中程度，進(jìn)而決定了組織的決策效率。如果一個(gè)組織的命令鏈過長，則不可能在很短的時(shí)間內(nèi)做出決策。如果一個(gè)組織權(quán)利高度集中或者過渡分散，也不可能在短時(shí)間內(nèi)做出有效的決策。不同的組織形式對(duì)各部門的工作效率有很大的影響。

組織的戰(zhàn)略任務(wù)的性質(zhì)決定了最優(yōu)的組織形式。如果組織的任務(wù)是完成具有確定性結(jié)果的任務(wù)，則對(duì)于組織決策的效率沒有很高的要求。如果組織要完成的任務(wù)的結(jié)果具有很大的不確定性，則要求能迅速作出反應(yīng)的組織形式。如果完成目標(biāo)所需要的技術(shù)具有很大的不確定性，也要求組織能迅速作出反應(yīng)。如果組織的環(huán)境多變，要保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也需要

能迅速作出反應(yīng)的組織形式。因此，為了確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須使組織結(jié)構(gòu)形式和組織的任務(wù)相適應(yīng)。

二、通信工程常用的施工項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式

我國通信施工企業(yè)項(xiàng)目常用的組織結(jié)構(gòu)形式有直線式組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織等結(jié)構(gòu)形式。

（一）直線式組織結(jié)構(gòu)

直線式組織具有決策快，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚等優(yōu)點(diǎn)。在直線式組織中組織的效率直接取決于位于頂部的項(xiàng)目經(jīng)理的能力。在這種組織中，位于中間的各部門之間往往由于權(quán)利之爭而導(dǎo)致合作困難。因此這種組織結(jié)構(gòu)形式一般適用于小型通信施工項(xiàng)目。

采用這種管理組織形式的項(xiàng)目，在進(jìn)行合同管理的時(shí)候，合同管理的效率取決于項(xiàng)目經(jīng)理的能力。因?yàn)樵谥本€式組織中，所有的重大事情的最終決定權(quán)都集中于項(xiàng)目經(jīng)理，如果組織過于龐大，項(xiàng)目經(jīng)理的決策效率必然受到影響，進(jìn)而影響合同事件的決策時(shí)機(jī)。采用這種組織形式往往也會(huì)因?yàn)楦鞑块T之間的權(quán)利之爭或者責(zé)任推諉而互相扯皮，影響合同管理的重大決策。

（二）矩陣組織

矩陣式組織富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化組合；能在保證項(xiàng)目盡力對(duì)項(xiàng)目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，具有較短的協(xié)調(diào)，信息和指令途徑。但是這種組織具有雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙重的信息流，工作流和指令，容易產(chǎn)生職能爭執(zhí)，形成對(duì)抗。這種組織形式適合于特大型通信施工項(xiàng)目，或者能分解為許多小項(xiàng)目的工程。

采用這種管理組織形式的項(xiàng)目，在進(jìn)行合同管理的時(shí)候，由于合同管理人員既要接受合同管理部門的領(lǐng)導(dǎo)和指令，又要接受分項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和指令，如果雙方指令存在分歧，則容易產(chǎn)生混亂，延誤合同管理決策的最佳時(shí)機(jī)。如果是在一個(gè)大型復(fù)雜的項(xiàng)目中采用矩陣式管理，則容易造成各個(gè)分項(xiàng)目合同管理各自為政，條塊分割，影響項(xiàng)目整體的合同管理決策。

（三）非對(duì)稱矩陣型模式

在非對(duì)稱矩陣型模式里，項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目于分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高。發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。

（四）復(fù)合矩陣型模式

復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包于項(xiàng)目部發(fā)包相結(jié)合，對(duì)大中型的，復(fù)雜程度高的，合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制。小型的，簡單的，合同額不大的采用項(xiàng)目部自行處理，公司審批認(rèn)可的方式。

施工企業(yè)通信項(xiàng)目管理組織的對(duì)策

（一）構(gòu)建縱向項(xiàng)目管理鏈條

為了提高項(xiàng)目管理的效率，項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)建立縱向項(xiàng)目管理鏈條（見下圖）。設(shè)置專門的部門處理項(xiàng)目管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)，比如項(xiàng)目的立項(xiàng)審批，涉及到項(xiàng)目成本的重大變更處理，項(xiàng)目沖突的調(diào)解，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)和服務(wù)等等?？v向項(xiàng)目管理鏈的建立將提高項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效率，增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控和指導(dǎo)，共享項(xiàng)目間的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，增大項(xiàng)目成功的可能性。

圖縱向項(xiàng)目管理鏈條

1、項(xiàng)目管理辦公室的職能

項(xiàng)目開發(fā)和運(yùn)作將面臨復(fù)雜多變的各種風(fēng)險(xiǎn)，要取得項(xiàng)目的成功，項(xiàng)目部光靠來自職能部門的專業(yè)支持和公司管理者的關(guān)懷是不夠的，還需要給予項(xiàng)目經(jīng)理更有力的管理和知識(shí)平臺(tái)的支持，建立一個(gè)支持機(jī)構(gòu)——項(xiàng)目管理辦公室（PMO）在項(xiàng)目管理組織模式中，項(xiàng)目管理辦公室主要承擔(dān)以下四項(xiàng)職能：

（1）開發(fā)

在公司內(nèi)部組織項(xiàng)目管理的培訓(xùn)，營造項(xiàng)目管理氣氛，形成項(xiàng)目管理語言環(huán)境，提高項(xiàng)目管理人員的能力。

（2）支持

開發(fā)、建立并持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目管理流程，建立項(xiàng)目部項(xiàng)目管理的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)；在項(xiàng)目經(jīng)理任命前，負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的督促，組織對(duì)項(xiàng)目各階段成果進(jìn)行評(píng)審，同時(shí)維護(hù)未來項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利；建立項(xiàng)目管理平臺(tái)，為項(xiàng)目經(jīng)理提供可使用的項(xiàng)目管理工具，推動(dòng)項(xiàng)目管理的信息化，提高項(xiàng)目經(jīng)理決策的質(zhì)量和效率；共享項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

（3）協(xié)調(diào)

在項(xiàng)目收尾后的間歇期，為團(tuán)隊(duì)成員提供臨時(shí)滯留地；多項(xiàng)目管理與協(xié)調(diào)，重點(diǎn)突出人力資源的調(diào)配與平衡；協(xié)調(diào)項(xiàng)目部與職能部門以及項(xiàng)目部之間的沖突，對(duì)重大問題，召集“項(xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)”進(jìn)行處理。

（4）控制

為項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定明確的項(xiàng)目管理目標(biāo)，進(jìn)行責(zé)權(quán)對(duì)等的授權(quán)，并進(jìn)行過程和最終考核；要求督促、檢查項(xiàng)目部制定完備的項(xiàng)目計(jì)劃并切實(shí)付諸實(shí)施；在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，要求項(xiàng)目部定期提交項(xiàng)目績效信息，以其分析結(jié)果指導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目部的工作；利用凈值法(或其它方法) 進(jìn)行“進(jìn)度—費(fèi)用”分析與預(yù)測，并向項(xiàng)目干系人提交溝通報(bào)告；對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量和安全流程進(jìn)行檢查，并組織相關(guān)領(lǐng)域的方法交流，減少事故發(fā)生；做好項(xiàng)目收尾工作，積累項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，為精細(xì)化管理和持續(xù)改進(jìn)積累數(shù)據(jù)，以提高未來項(xiàng)目管理的決策質(zhì)量和效率。

2、項(xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)的職能

“項(xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)”是企業(yè)項(xiàng)目評(píng)審、審批范圍變更以及處理項(xiàng)目重大事項(xiàng)的決策機(jī)構(gòu)，其主要職能包括以下三項(xiàng)：

（1）項(xiàng)目評(píng)審

在項(xiàng)目初期評(píng)審項(xiàng)目范圍，項(xiàng)目部將據(jù)此制定項(xiàng)目計(jì)劃基準(zhǔn)，以此作為公司對(duì)項(xiàng)目部的考核基準(zhǔn)。

（2）變更審批

在項(xiàng)目執(zhí)行階段負(fù)責(zé)處理變更請(qǐng)求。如果范圍變更一旦獲得批準(zhǔn)，則從公司上層獲得變更后的項(xiàng)目目標(biāo)和資源授權(quán)，項(xiàng)目部將據(jù)此更新項(xiàng)目計(jì)劃基準(zhǔn)。

（3）沖突處理

處理對(duì)項(xiàng)目有重大影響、經(jīng)沖突雙方上級(jí)協(xié)商和PMO協(xié)調(diào)后無效的沖突和分歧，以保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

3、項(xiàng)目決策委員會(huì)的職責(zé)

“項(xiàng)目決策委員會(huì)”是企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目事宜的最高決策機(jī)構(gòu)，從企業(yè)戰(zhàn)略考慮開展工作。 “項(xiàng)目決策委員會(huì)”的主要職責(zé)包括：

（1）項(xiàng)目立項(xiàng)批準(zhǔn)；

（2）項(xiàng)目經(jīng)理的任命和罷免；

（3）審批《項(xiàng)目管理手冊(cè)》的修訂；

（4）處理項(xiàng)目重大問題；

（5）聽取PMO和項(xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)的工作匯報(bào)。

規(guī)模較小且項(xiàng)目較少的企業(yè)可以將項(xiàng)目決策委員會(huì)和項(xiàng)目評(píng)審與變更控制委員會(huì)合并，或者只設(shè)立PMO而不設(shè)立更高層次的兩個(gè)委員會(huì)。

（二）橫向轉(zhuǎn)變職能部門的角色

職能部門是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供某一專業(yè)的職能服務(wù)。對(duì)于實(shí)施項(xiàng)目管理的企業(yè)，由于項(xiàng)目本身的戰(zhàn)略地位，職能部門的角色應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目的“服務(wù)者”。在此基礎(chǔ)上，劃清職能部門與項(xiàng)目部的責(zé)權(quán)利，以及項(xiàng)目實(shí)施過程中的流程。具體職能部門的設(shè)置根據(jù)特定企業(yè)的需要設(shè)定。

在項(xiàng)目管理組織模式中，職能部門的工作分為以下幾類：

1、承擔(dān)具體項(xiàng)目的子項(xiàng)目工作或者提供某一環(huán)節(jié)的服務(wù)。

2、項(xiàng)目某一領(lǐng)域的數(shù)據(jù)收集(從內(nèi)部)，分析項(xiàng)目在此領(lǐng)域的質(zhì)量、成本和進(jìn)度情況，為項(xiàng)目提供改進(jìn)意見。

3、項(xiàng)目某一領(lǐng)域的信息收集(從外部)，分析競爭對(duì)手的情況和現(xiàn)有的各種先進(jìn)技術(shù)和工具，為項(xiàng)目提供服務(wù)。

4、企業(yè)運(yùn)作和項(xiàng)目實(shí)施的公用平臺(tái)服務(wù)(人力資源、行政等)，包括開發(fā)和培養(yǎng)專業(yè)人員；按項(xiàng)目進(jìn)展需求動(dòng)態(tài)地為項(xiàng)目提供和接納本專業(yè)人員等。

參考文獻(xiàn)

[1]李宜花.工程項(xiàng)目管理的幾種組織形式與完善措施研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2010.8.

第9篇：項(xiàng)目管理的變更管理范文

【關(guān)鍵詞】施工階段；工程項(xiàng)目管理；工程監(jiān)理；并行管理

在我國工程建設(shè)管理體制的不斷改革過程當(dāng)中，建設(shè)監(jiān)理制度開始于1988年，將工程建設(shè)監(jiān)督管理制度獨(dú)立出來，打破了先前工程投資、建設(shè)、管理和使用全部由業(yè)主自行完成的模式；在2004年的改革當(dāng)中，工程項(xiàng)目開始實(shí)行“代建制”，出現(xiàn)了工程相關(guān)管理公司。由此，工程項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理管理在工程建設(shè)當(dāng)中形成并行管理的現(xiàn)象。

1 工程項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理的概述

1.1 工程項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理的定義

首先，工程項(xiàng)目管理是指專門的項(xiàng)目管理公司在接受業(yè)主方委托后，按照雙方簽訂的合同內(nèi)容，采取合理的科學(xué)管理方法，來完成項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)過程的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等多種管理、服務(wù)活動(dòng)。

其次，工程監(jiān)理是指具備專業(yè)資質(zhì)的監(jiān)理公司在接受建設(shè)單位委托后，依據(jù)相應(yīng)的法律法規(guī)、工程標(biāo)準(zhǔn)、工程建設(shè)合同等內(nèi)容，管理相關(guān)的信息、合同，完成對(duì)工程施工階段進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量等方面的控制，并履行相應(yīng)的安全生產(chǎn)管理責(zé)任一種服務(wù)活動(dòng)。

1.2 工程項(xiàng)目管理和工程監(jiān)理的主要管理內(nèi)容

首先，工程項(xiàng)目管理的管理內(nèi)容主要有：協(xié)助業(yè)主方進(jìn)行項(xiàng)目前期策劃分析和可行性研究、管理設(shè)計(jì)方案、做好價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)管理、管理施工材料和設(shè)備等的采購與招標(biāo)、管理施工和變更等。

其次，工程監(jiān)理的主要內(nèi)容主要包括：代表建設(shè)單位對(duì)工程施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)進(jìn)行控制，管理施工階段工程的信息和合同，協(xié)調(diào)工程建設(shè)各相關(guān)方的關(guān)系，依照法律規(guī)定做好工程施工階段的安全生產(chǎn)管理。

1.3 工程項(xiàng)目管理和工程監(jiān)理的并行管理關(guān)系

首先，組織關(guān)系。工程項(xiàng)目管理企業(yè)是業(yè)主方的人，具有項(xiàng)目管理的權(quán)利，而工程監(jiān)理是由建設(shè)單位聘請(qǐng)的，其管理的目標(biāo)在工程項(xiàng)目管理目標(biāo)之內(nèi)，所以，從組織關(guān)系上來看，工程監(jiān)理與工程項(xiàng)目管理屬于管理與被管理的關(guān)系。但是，就當(dāng)前實(shí)際而言，工程項(xiàng)目管理屬于市場行為，而工程監(jiān)理是法定強(qiáng)制行為，兩者的組織關(guān)系表現(xiàn)為相互配合、相互監(jiān)督的關(guān)系。

其次，工作關(guān)系。工程項(xiàng)目管理的側(cè)重點(diǎn)是進(jìn)度、投資、合同，工程監(jiān)理的側(cè)重點(diǎn)是安全、質(zhì)量，在施工階段中，兩個(gè)并存的機(jī)構(gòu)在工作關(guān)系上發(fā)生并行，在履行自身職責(zé)時(shí)和使用相應(yīng)權(quán)利時(shí)，會(huì)有重復(fù)矛盾問題，此時(shí)，雙方應(yīng)相互尊重、相互理解，加強(qiáng)合作，共同完成工作目標(biāo)。

第三，職能關(guān)系。從管理職能角度上來說，工程項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理較為類似，兩者之間必然存在著重復(fù)問題，為避免出現(xiàn)政出多門、事無專管的現(xiàn)象，工程項(xiàng)目管理部門要處理好與工程監(jiān)理部門的關(guān)系，將所有的文件和指令，通過建立部門進(jìn)行下發(fā)。

2 做好施工階段工程項(xiàng)目管理和工程監(jiān)理并行管理工作的建議

2.1 加強(qiáng)對(duì)工程總包單位的管理

2.1.1 施工質(zhì)量方面的管理

首先，監(jiān)理方要嚴(yán)格審查總包單位的施工方案，提出相應(yīng)的審核意見，在經(jīng)由項(xiàng)目管理方確認(rèn)合格后進(jìn)行實(shí)施，對(duì)于不合格的方案，要求總包單位進(jìn)行修改。

其次，監(jiān)理方和項(xiàng)目管理方都要參與到現(xiàn)場施工當(dāng)中，監(jiān)理方對(duì)于重點(diǎn)施工環(huán)節(jié)要采取旁站監(jiān)理的措施，加強(qiáng)工序交接、隱蔽工程等的檢查驗(yàn)收；項(xiàng)目管理方要對(duì)施工現(xiàn)場進(jìn)行定期巡檢，對(duì)于重點(diǎn)部位，要采取不定期抽查的方式來確保施工質(zhì)量。

第三，材料質(zhì)量和施工技術(shù)的控制也是施工質(zhì)量管理的重要內(nèi)容，其中，材料質(zhì)量控制主要是監(jiān)督方的工作，對(duì)所需的主要原材料進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，確保其與工程需求相符；施工技術(shù)控制主要是項(xiàng)目管理方的工作，提高對(duì)新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用水平，確保施工質(zhì)量管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1.2 施工進(jìn)度方面的管理

首先，制定嚴(yán)格進(jìn)度控制計(jì)劃。施工單位除了要有總的施工進(jìn)度計(jì)劃外，還需要制定周施工進(jìn)度計(jì)劃，分期施工中的關(guān)鍵性工作，把握施工過程的各個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，監(jiān)理方要對(duì)施工方進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行審核，對(duì)于其中不合理、不科學(xué)的部分進(jìn)行改正，并將修改意見和需要協(xié)調(diào)的事宜遞交項(xiàng)目管理方，由其進(jìn)行統(tǒng)一處理；項(xiàng)目管理方除了要按照進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容管理現(xiàn)場施工外，當(dāng)項(xiàng)目工期較緊時(shí)，還可以要求總包單位提出保證完成進(jìn)度的各種要求，比如指定設(shè)備、需要的配合等，按照其要求進(jìn)行管理，為項(xiàng)目進(jìn)度的定期完成提供保證。

其次，做好施工進(jìn)度總結(jié)分析。項(xiàng)目管理方要在每周的例會(huì)上，對(duì)工程項(xiàng)目施工的進(jìn)度情況進(jìn)行總結(jié)分析，比較計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度之間的差異，并分析未能完成計(jì)劃的原因，提出相應(yīng)的解決方案和調(diào)整措施，交由監(jiān)理方監(jiān)督落實(shí)情況。如果進(jìn)度差異并不是由施工單位原因造成的，項(xiàng)目管理方要及時(shí)與業(yè)主方進(jìn)行溝通協(xié)商，采取合適的方法進(jìn)行解決。

2.1.3 工程變更方面的管理

工程變更也是工程施工階段經(jīng)常容易遇到的問題，工程變更處理不當(dāng)，就會(huì)給施工的進(jìn)度和質(zhì)量等產(chǎn)生不良影響，所以，監(jiān)理方和項(xiàng)目管理方也要重視工程變更方面的管理。

在遇到工程變更時(shí)，項(xiàng)目管理方既要考慮其合理性，也要考慮其對(duì)合同帶來的影響，做好變更部分的分析和論證，保證不會(huì)違背業(yè)主意愿，變更對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)度、質(zhì)量和投資以及索賠等的影響在可控范圍之內(nèi)。同時(shí)，監(jiān)理方要承擔(dān)自身審查職責(zé)，對(duì)工程變更的必要性、技術(shù)可行性等進(jìn)行審查，與項(xiàng)目管理方形成統(tǒng)一意見后，交由業(yè)主方進(jìn)行決斷。

2.2 做好材料設(shè)備的采購管理

首先，項(xiàng)目管理方要根據(jù)工程施工的需求，制定主要材料設(shè)備的采購計(jì)劃，為具體的采購工作提供相應(yīng)指導(dǎo)，保證材料設(shè)備的及時(shí)到位，為工程施工的順利進(jìn)行提供保證。

其次，項(xiàng)目管理方也要參與到具體采購過程當(dāng)中，嚴(yán)格按照招標(biāo)工作要求，與監(jiān)理單位共同進(jìn)行材料設(shè)備質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定與核驗(yàn)，選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商；對(duì)于

已經(jīng)指定的供應(yīng)商，要依據(jù)采購計(jì)劃表，督促業(yè)主及時(shí)完成相應(yīng)材料的采購，確保工程進(jìn)度的順利。

第三，做好材料價(jià)格的管理。在材料設(shè)備采購過程中，要明確合同價(jià)和暫定價(jià)的不同，要求施工單位提供相應(yīng)的小樣資料和報(bào)價(jià)單，由業(yè)主和設(shè)計(jì)單位確認(rèn)后確定最終材料價(jià)格。

2.3 協(xié)調(diào)雙方相互關(guān)系，加強(qiáng)雙方合作

工程監(jiān)理的目標(biāo)是質(zhì)量控制，更加側(cè)重于“以質(zhì)量論質(zhì)量”，而項(xiàng)目管理的質(zhì)量控制屬于“以項(xiàng)目論質(zhì)量”，兩者的共同目標(biāo)都是控制工程質(zhì)量，但就整體而言，項(xiàng)目管理的層次是高于工程監(jiān)理的，所以，在兩者關(guān)系上，工程項(xiàng)目管理也能夠檢查和監(jiān)督監(jiān)理工作。

項(xiàng)目管理方對(duì)工程監(jiān)理方進(jìn)行管理時(shí)，要嚴(yán)格按照監(jiān)理合同的約定，要求監(jiān)理人員對(duì)工程質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程的事前計(jì)劃、市中控制和事后核查，處理后工序與進(jìn)度之間的關(guān)系，確保監(jiān)理方完全按照監(jiān)理合同的要求履行了自身的職責(zé)，提高施工監(jiān)理的水平，保證施工質(zhì)量。

3 結(jié)語

綜上所述，工程項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理是現(xiàn)代工程建設(shè)中必不可少的手段，兩者在管理內(nèi)容、手段等方面存在著許多不同，在兩者并行管理的現(xiàn)狀下，要充分把握兩者管理的具體對(duì)象，明確兩者在管理職能上的分工和界定，保證管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性，避免出現(xiàn)權(quán)利交叉、事無專管等問題，保證項(xiàng)目管理和工程監(jiān)理功能的充分發(fā)揮，促進(jìn)工程施工質(zhì)量的提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]林銳，陳峰.淺談施工階段如何理順工程項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理的并行管理[J].建設(shè)監(jiān)理，2013（10）.