財務戰(zhàn)略規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：財務戰(zhàn)略規(guī)劃范文

【關鍵詞】企業(yè)集團 財務戰(zhàn)略

一、財務戰(zhàn)略的類型

財務戰(zhàn)略作為經(jīng)營戰(zhàn)略的支持、執(zhí)行與保障體系必須與其保持相互匹配的協(xié)調(diào)。由此，從企業(yè)集團的發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略看，財務戰(zhàn)略類型一般可分為擴張型財務戰(zhàn)略、防御型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型財務戰(zhàn)略。

（一）擴張型財務戰(zhàn)略

擴張型財務戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。實質(zhì)是企業(yè)集團并購型財務戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略規(guī)劃和實施中至少涵蓋了以下重大決策事項。①擴張的方式，即是自我積累式發(fā)展還是對外合并或是收購;②擴張的范圍與領域，即是橫向的，還是縱向的抑或是綜合性的;③擴張的速度，受到企業(yè)集團發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權資本的報酬率以及現(xiàn)有股利政策等因素;④擴張的資本來源及其結(jié)構安排，既是采取激進式的負債融資方式，還是穩(wěn)健型的股權資本融資方式等。

（二）防御型財務戰(zhàn)略

防御型財務戰(zhàn)略可細分為維持性財務戰(zhàn)略、調(diào)整型財務戰(zhàn)略、放棄型財務戰(zhàn)略等具體類型：①維持型財務戰(zhàn)略，一般是消減相關方面的費用支出;通過各種方式（如出售資產(chǎn)或分部等）來改善現(xiàn)金流量狀況;將改善后的現(xiàn)金流量投入到更需要資金的領域或項目中去。②調(diào)整型財務戰(zhàn)略，主要從以下方面來調(diào)整企業(yè)集團狀況：消減資本支出;實行決策集中化已控制成本;強調(diào)成本控制與預算管理;變賣部分資產(chǎn)等。就大型企業(yè)集團而言，調(diào)整型財務戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離、回購股份和出售子公司為主要表現(xiàn)形式。作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務戰(zhàn)略還伴隨著財務上的其他表現(xiàn)，如債務清償、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務及全控制的加強等。③放棄型財務戰(zhàn)略，意在將損失降至最低限度。當維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團就應當主動地實施放棄型財務戰(zhàn)略，即變賣集團的一個主要經(jīng)營部門，它可能是一條主要生產(chǎn)線，一個主要子公司或一個主要事業(yè)部。

（三）穩(wěn)健發(fā)展型的財務戰(zhàn)略

穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)集團發(fā)展的模式，它是以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的一種財務戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務。主要表現(xiàn)在：第一，根據(jù)集團自身經(jīng)營狀況來確定最佳發(fā)展速度，不急于冒進;第二，從財務上追求穩(wěn)健，如控制負債額度與負債比率、強調(diào)稅后利潤的留存，并正確處理好企業(yè)積累與股利分配的關系;第三，慎重從事購并活動，并確定擬進入領域的財務標準，如資本報酬率的“底線”等;第四，慎重進入與集團核心能力或核心經(jīng)營業(yè)務并不相關的領域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略;第五，根據(jù)集團發(fā)展規(guī)模與市場變化，對組織結(jié)構進行微調(diào)，而不進行大的變革，以保持管理上的聯(lián)系性等。

二、財務戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素

企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的規(guī)劃與制定受到資本市場、管理者的風險意識及集團治理結(jié)構等多種因素的影響。

（一）資本市場與財務戰(zhàn)略

資本市場為集團財務戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，沒有資本市場做依托，財務戰(zhàn)略的制定與實施將非常困難。資本市場對財務戰(zhàn)略制定與實施的影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財務戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。比如，財務要配合經(jīng)營實施投資擴張，而資本的重要來源是資本市場，它要求市場所提供的資本不僅在數(shù)量上有保障，而且在籌資速度與質(zhì)量上也符合擴張的時間性安排與低成本意圖，這些都是制定籌資戰(zhàn)略首先必須考慮的前提。第二，資本市場在某種程度上是在向集團提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。集團財務戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使集團的財務戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。

（二）管理者風險態(tài)度與財務戰(zhàn)略

財務戰(zhàn)略的制定與實施需要高層管理者介入。國外管理經(jīng)驗表明，任何戰(zhàn)略都是最終由管理者來做出。在對待戰(zhàn)略管理問題上，始終存在著管理者的管理意識，尤其是風險意識問題。管理者的管理意識、價值判斷標準與風險態(tài)度都會在財務戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。其中，風險意識最為重要。從風險意識上區(qū)分管理者，有三種結(jié)果，即風險厭惡者、風險中庸者和風險偏好者。三種不同類型的管理者對待風險的態(tài)度迥異，但都遵循同樣的邏輯和市場規(guī)則，即風險與收益相對等。

（三）治理結(jié)構與財務戰(zhàn)略

治理結(jié)構與機制有多種，它包括內(nèi)外兩大類，內(nèi)部機制主要有所有權結(jié)構與集中度、董事會職能與作用、高層管理者的報酬計劃;外部機制主要是控制權市場（控制權市場旨在通過市場壓力來提高高層管理者的戰(zhàn)略競爭性）。

不同的治理結(jié)構有著不同的戰(zhàn)略。如果董事會屬于監(jiān)督型，它會在一定程度受制于高層管理者，從而不能很好地將戰(zhàn)略控制于自身的控制之下，最后導致經(jīng)理的內(nèi)部人控制行為，并與股東間利益出現(xiàn)矛盾和沖突，管理者侵害股東權益等后果;反之，如果屬管理型董事會，戰(zhàn)略決策權均落實在董事會身上，董事會真正行使最高決策機關的職責，在這種情況下，企業(yè)集團的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也許就不會被批準，從而也就可能避免經(jīng)營者損害股東利益的現(xiàn)象發(fā)生。但管理型董事會也存在一個致命的弱點，即它不能清晰地界定董事會的管理責任與高層管理者的管理責任，不能充分利用高層管理者的管理才能并發(fā)揮其管理積極性。

三、企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃

財務戰(zhàn)略總體目標的規(guī)劃與定位的立足點是集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構是指總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。事實表明，戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構清晰與否，不僅關系著企業(yè)集團財務戰(zhàn)略定位的準確性，而且也直接決定著整個資源配置的有序性與運轉(zhuǎn)的高效率性，對企業(yè)集團的存亡與興衰產(chǎn)生著至關重要的影響。

在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構的取向上，存在著多元化與專業(yè)化（也稱一元化）兩種基本類型。多元化理曾是多數(shù)企業(yè)集團發(fā)展的戰(zhàn)略取向，然而，令這些企業(yè)集團始終困惑不解的是，原本期望借助多元化戰(zhàn)略以求風險的分散于降低，結(jié)果卻往往是事與愿違，不僅風險未能降低，反而遭受了更大的風險損失;相反，一些采用專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集團，不僅沒有陷入不良的周期性波動的境地，反而在市場競爭中的優(yōu)勢日顯強化。于是，一個最為原始的問題又被重新提了出來：多元化與專業(yè)化究竟孰優(yōu)孰劣？

（一）多元化戰(zhàn)略的認識誤區(qū)

（1）多元化必然伴隨著經(jīng)營結(jié)構與市場結(jié)構的改變，這使得企業(yè)集團不得不將資源優(yōu)勢分散于不同的部門或產(chǎn)業(yè)，相應也就不得不同時面臨不同市場領域的進入壁壘。市場壁壘使得企業(yè)集團要想進入某一新的或陌生的行業(yè)非常困難，不僅需要承受巨大的進入風險并付出高昂的進入成本，而且還必須具備進入該行業(yè)的能力素質(zhì)――核心能力與競爭優(yōu)勢。然而，投資與經(jīng)營的多元化極大地分散了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢，使之喪失了市場進入的優(yōu)勢能力。

（2）進行產(chǎn)業(yè)投資組合的成本同樣也是很高的，它不僅包括巨大的開發(fā)成本、管理成本，而且還包括機會成本等。同時，由于產(chǎn)業(yè)投資對象使用價值屬性的限制，以及產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、項目與項目之間互斥、互補、獨立關系的不同，更使得產(chǎn)業(yè)投資組合的難度加大，組合的風險與效果存在相當大的不確定性。一旦必要資源能量匱乏或者組合關系發(fā)生偏差，極易使企業(yè)集團陷入連鎖性的風險危機。

（二）專業(yè)化財務戰(zhàn)略功效

（1）在信息技術日新月異、生產(chǎn)高度自動化、資源日益稀缺、競爭空前加劇的現(xiàn)代經(jīng)濟社會，成本、質(zhì)量領先與技術標新立異等方面的強大優(yōu)勢，徑直決定著企業(yè)市場競爭的成敗。從這種意義上講，創(chuàng)新與冒險成為企業(yè)集團必須同時具備的重要理念與素質(zhì)能力。而支持冒險與創(chuàng)新精神的物質(zhì)保障則在于企業(yè)集團資源優(yōu)勢的聚合。在專業(yè)化投資戰(zhàn)略下，資源的聚合意味著企業(yè)集團在特定的市場優(yōu)勢的集中，規(guī)模效應的充分發(fā)揮，從而為謀求特定市場的競爭優(yōu)勢，增強風險抗御能力，推進市場領域的序性拓展提供了充分的資源支持。

（2）從特定市場領域看，專業(yè)化戰(zhàn)略似乎無法回避因相關市場容量限制而導致的經(jīng)營業(yè)績的不確定性，然而，當企業(yè)集團將目光聚焦于特定市場現(xiàn)有層次的既定產(chǎn)品的技術、功能、質(zhì)量、價格等需求容量的有限性時，卻忽視了一個更為關鍵的問題：特定市場消費需求愿望的求新、求異、高層次性以及技術創(chuàng)新的無限性。企業(yè)集團若能本著冒險與創(chuàng)新精神，聚合各種資源優(yōu)勢，著力于不斷的技術創(chuàng)新革命，并從更高層次上突破現(xiàn)有的結(jié)構模式，必然會給企業(yè)集團開辟出一個嶄新的更為廣闊的市場前景，推動企業(yè)集團走向更高的發(fā)展層次。

第2篇：財務戰(zhàn)略規(guī)劃范文

誰能率先進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，誰就能在殘酷的“叢林法則”中穩(wěn)操勝券。聯(lián)想集團日前公布最新的2012/13財年Q4暨全年業(yè)績報告顯示，聯(lián)想集團全年營業(yè)額高達340億美元，同比增長15%；凈利潤創(chuàng)歷史新高達6.35億美元，同比提升34%，市場份額再次刷新歷史紀錄。

而這一漂亮的成績顯然要得益于聯(lián)想對PC+業(yè)務的率先布局。聯(lián)想集團副總裁、首席戰(zhàn)略官（CSO）周慶彤在接受本刊記者采訪時稱，在聯(lián)想集團PC+業(yè)務的影響下，聯(lián)想集團的智能手機、平板電腦等業(yè)務的銷量再攀新高，并開始成為公司新的利潤增長點。

當然，戰(zhàn)略先行的背后，財務的支撐也至為重要。日前，周慶彤在出席由CIMA舉辦的財務戰(zhàn)略系列研討會時指出，在企業(yè)中，財務規(guī)劃是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要橋梁，對執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮著重要的作用。所以，財務規(guī)劃一定要與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配?！暗壳癙C行業(yè)的利潤率水平較低，而財務就需要具備很強的規(guī)劃能力和控制能力，才能助力企業(yè)實現(xiàn)目標?！彼Q。

事實上，作為聯(lián)想集團首席戰(zhàn)略官，周慶彤之前早已在聯(lián)想集團做了8年的財務工作。而如今，站在首席戰(zhàn)略官的位置上，他能夠更好地從戰(zhàn)略與財務的雙重維度，來考量企業(yè)財務規(guī)劃如何與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的問題。

隨戰(zhàn)略而變

“企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，所以財務規(guī)劃也要隨之而變。在一般情況下，業(yè)務人員大多會抱怨稱，公司的戰(zhàn)略既已制定，但財務部門給予業(yè)務部門的目標和投資卻依然沒有變化。因此，他們認為，財務根本就沒有規(guī)劃?！敝軕c彤說，“但實際上，財務目標的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)卻有著非常緊密的關系?！?/p>

對此，周慶彤認為，目前各家企業(yè)所處的位置、不同的業(yè)務發(fā)展以及市場演進所帶來的新需求等多重因素，正在挑戰(zhàn)著他們的戰(zhàn)略。所以一方面，企業(yè)戰(zhàn)略在不斷延續(xù)以及不斷演進的同時，財務規(guī)劃也要對此進行有效匹配。而對這一過程的實現(xiàn)，企業(yè)需要做好以下幾方面的事情：

首先，財務規(guī)劃要與戰(zhàn)略規(guī)劃按照協(xié)同的時間表同步進行。“企業(yè)不能在做戰(zhàn)略的時候只做戰(zhàn)略，在做財務預算的時候只做財務，將二者分割開來是不可以的。他們一定要在協(xié)調(diào)一致的情況之下同步進行，并且要配備一個輸入和反饋的機制，進行協(xié)調(diào)?！敝軕c彤稱。

其次，在企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程當中，最重要的是在設定目標時，財務目標的設定也一定要與戰(zhàn)略目標相匹配。

第三，在保證成熟業(yè)務有效運營的同時，企業(yè)也要積極開拓新興業(yè)務。對新興業(yè)務也要有不同的考量方式，以保證新興業(yè)務能夠受到足夠的重視，同時也要給予相關人員足夠的激勵?！爱吘剐屡d業(yè)務的開拓比較難以成功?！?/p>

第四，在不同業(yè)務上建立不同的商業(yè)模式?！柏攧找?guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃如何匹配，也能反映出企業(yè)商業(yè)模式的不同，即不同的業(yè)務要有不同的商業(yè)模式和財務模型，企業(yè)不能把以往的業(yè)務模式的經(jīng)驗強加在新的業(yè)務上面?！敝軕c彤說。

目前，聯(lián)想集團根據(jù)戰(zhàn)略的演變，正在推行著行之有效的財務規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配工作。聯(lián)想集團的戰(zhàn)略規(guī)劃被稱做公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，之下為業(yè)務級戰(zhàn)略規(guī)劃。財務規(guī)劃則與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。公司級與業(yè)務級規(guī)劃會有一個自下而上和自上而下的循環(huán)，但主要以自上而下循環(huán)為主?！白陨隙碌难h(huán)在關注行業(yè)的發(fā)展趨勢方面發(fā)揮著重要的作用?！敝軕c彤說。

其中，第一部分主要是圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃展開。“在此，我們可以發(fā)現(xiàn)去年業(yè)務做得怎樣、哪塊做得好、哪塊做得不好。同時在確定整個行業(yè)發(fā)展趨勢的情況下，可以設定出最關鍵的優(yōu)先級。”

第二部分的工作涉及愿景、商業(yè)洞察、業(yè)務負責人等。期間部分業(yè)務的核心人員也會參與進來，共同對第三階段的最高的目標進行設定，包括市場份額、財務目標、部分更高期望的KPI值等。

而具體的業(yè)務規(guī)劃則包括產(chǎn)品組合、客戶細分，圍繞消費產(chǎn)品制定“4P ”計劃，再把所有目標都具體數(shù)量化，制定出詳細的目標。

最后是協(xié)調(diào)過程?！霸谥贫ㄒ?guī)劃的過程中，各個業(yè)務集團都會基于公司中的戰(zhàn)略規(guī)劃進行各自的業(yè)務規(guī)劃及職能規(guī)劃，協(xié)調(diào)過程能夠使各個目標在相互之間發(fā)揮支持作用?！敝軕c彤說，“這就需要財務團隊與戰(zhàn)略團隊進行充分溝通，比如對每個時間段做什么工作、相互之間有什么需求，都要很清楚等等?！?/p>

財務匹配關鍵

聯(lián)想集團整體的業(yè)務戰(zhàn)略被稱作為“保護”和“進攻”（Protect and Attack），在過去幾年基本上圍繞PC業(yè)務，保住既有的市場份額（以中國市場和全球大客戶市場為主），同時開拓新興市場份額（除中國市場以外），以交易型業(yè)務模式為主（主要是針對消費）。

在聯(lián)想集團財務部，財務人員會針對不同的業(yè)務，將所有的業(yè)務分成“保守”和“進攻”兩類，并將“保守”類和“進攻”類各自區(qū)別對待。這樣，財務部門就可以據(jù)此設立不同的目標，以發(fā)揮財務對各個業(yè)務戰(zhàn)略的導向要求。

對此，周慶彤稱，財務規(guī)劃在與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的過程中，最關鍵的就是把財務的重要性表現(xiàn)出來?！柏攧帐紫纫獙⒄麄€公司的所有業(yè)務定位清楚，這樣企業(yè)的各項業(yè)務發(fā)展，就能夠符合公司的整體目標?！彼f。

比如在PC市場下滑較快的2013年，聯(lián)想集團的財務部門就及時發(fā)現(xiàn)了市場狀況變化的關系，并做出了戰(zhàn)略調(diào)整，將所有的PC業(yè)務安排進入“保護”階段，這樣一來可以保證PC業(yè)務的利潤，同時也可以縮減費用，將PC業(yè)務中所節(jié)省的資金投入到PC+業(yè)務中去，比如對智能手機業(yè)務的投入等。

“PC業(yè)務里有兩種分別，一種叫做利潤池，另一種叫做盈利增長。利潤池是現(xiàn)金牛，客戶市場包括政府部門、企業(yè)等，其首要任務是保證一定利潤的貢獻?！敝軕c彤說，“但如果市場狀況不好，我們就要做出財務規(guī)劃，以保證在整個收入沒有增長甚至下降的情況下，完成利潤增長的硬指標?！?/p>

而聯(lián)想集團的“進攻”策略則主要集中在PC+業(yè)務上。2012年，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶就宣布PC產(chǎn)業(yè)進入“PC+時代”，聯(lián)想將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產(chǎn)品，通過與樂云服務的融合，實現(xiàn)從“傳統(tǒng)PC領域領先廠商”到“PC+領域領先廠商”的過渡。

第3篇：財務戰(zhàn)略規(guī)劃范文

[關鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略 全面預算管理 平衡計分卡

中圖分類號：F299.233.42 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0063-01

無論是全面預算管理的理論研究，還是全面預算管理的實踐操作，我國都不是很成熟，企業(yè)不敢推陳出新，多數(shù)沿用傳統(tǒng)的預算管理方法，難以發(fā)揮預算管理應有的管理成效。將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃整合到預算管理的各個指標當中，確保預算管理支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的持續(xù)健康成長擁有十分重要的意義。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理的橋梁――平衡計分卡

平衡計分卡通過將戰(zhàn)略和任務，轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕椭笜?，組成了四個不同的維度：財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長。平衡計分卡四個維度的指標，相互之間具有驅(qū)動的因果關系，這些指標顯現(xiàn)出了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展軌跡，實現(xiàn)了企業(yè)管理的從績效考評到績效改進過程、從戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略修正過程。平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略在四個維度下分解，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標值。企業(yè)再制定出平衡計分卡的評價標準和行動方案，從而實現(xiàn)平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略的衡量功能。

平衡計分卡不僅體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理，而且促進了企業(yè)將預算與戰(zhàn)略規(guī)劃，相互聯(lián)系構成一個整體，保證了全面預算對戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐作用。在使用平衡計分卡時，要從四個維度來選擇對企業(yè)業(yè)績的測評指標，并且明確各維度的詳細的目標，由企業(yè)辨別哪些行動，可以促進自身實現(xiàn)目標，從四個方面找出將來評估這些推動行為的指標，同時，建立短期的評估標準，用以衡量在企業(yè)戰(zhàn)略上取得的成績。所以，創(chuàng)建平衡計分卡能夠令企業(yè)將全面預算和戰(zhàn)略規(guī)劃目標聯(lián)結(jié)在一起。在建立之后，尋找出促進發(fā)展的要素，平衡計分卡就能夠因此而加以實施影響，使管理者將精力集中在改善，或者設計新的對實行成功的戰(zhàn)略規(guī)劃最為重要的那些程序。

二、戰(zhàn)略視角下的全面預算管理體系構建原則

構建企業(yè)以戰(zhàn)略作為導向的全面預算管理體系時，應依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、部門、員工、權責等因素的不同，綜合研究考慮。戰(zhàn)略導向下的全面預算管理體系構建原則有：

（1）戰(zhàn)略匹配性原則

缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的引導為企業(yè)的預算做基礎，企業(yè)的預算就可能會偏離最初的目標，使行動的方向和準則落空。在構建企業(yè)的全面預算管理體系時，應該與戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)，為企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展提供支撐作用。全面預算管理應該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的演變及時的調(diào)整，并能夠及時的與公司的戰(zhàn)略相匹配。

（2）適應性原則

企業(yè)所構建以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系，應該與企業(yè)的實際情況相結(jié)合。在生命周期的不同發(fā)展情況下，應該選擇有差別的預算編制作為出發(fā)點，在不同的行業(yè)領域，應該選擇不同的預算控制重點與方式。

（3）系統(tǒng)性原則

全面預算管理體系作為企業(yè)管理體系的重要組成部分，應該與企業(yè)的其他體系如采購、生產(chǎn)、營銷等相協(xié)調(diào)，從而保證企業(yè)的有機性和完整性。另外，全面預算管理體系應該與其他組織相互配合，共同達成對企業(yè)經(jīng)營活動的管理與控制，保證企業(yè)長期穩(wěn)定、健康的發(fā)展。

（4）可操作性原則

企業(yè)所構建出的全面預算管理體系應該要與企業(yè)的管理水平相適應。為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造價值，并使企業(yè)的全面預算管理體系成為可動態(tài)化、可操作化、可定量化的運作系統(tǒng)，可見，企業(yè)構建的以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系應該具有較強的可操作性。

（5）分工與合作相協(xié)調(diào)原則

全面預算管理體系，應該明確企業(yè)的分工與合作。根據(jù)預算管理目標，明確企業(yè)的分工，將其分解為各部門、各崗位的具體預算目標，規(guī)范內(nèi)容和要求，明確工作責任。在分工基礎上的合作，使各部門、各崗位相互聯(lián)系、相互制約，使企業(yè)成為分工合理、合作團結(jié)的高效率組織。

三、全面預算管理的改進目標

預算目標是集團戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展目標，在預算管理期間的具體表現(xiàn)方式。作為預算年度的具體的工作任務，預算目標應當充分的體現(xiàn)集團各子公司或項目部門管理層所面臨或確定的預算年度工作中心及工作目標。在集團預算目標具體設定之后，以平衡計分卡這個績效管理工具作為座橋梁，將集團的戰(zhàn)略規(guī)劃落實到，可以具體操作的衡量指標上來，通過財務維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度、學習與成長維度進行目標值的設計，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的執(zhí)行。明確具體的預算目標，不僅可以為集團的發(fā)展指明了今后的工作重點，同時也為集團的全體員工，提供了一個評價工作業(yè)績的標準。因而，擁有確定的預算目標，將關系到集團全面預算管理體系的合理性和有效性。預算目標是將集團戰(zhàn)略規(guī)劃和日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進行連接的橋梁。集團的預算指標體系，可以直接體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的導向，集團的預算指標體系的設計是否正確，是集團戰(zhàn)略規(guī)劃有效執(zhí)行的關鍵因素。

四、全面預算管理改進的依據(jù)

目前，我國的一些大型企業(yè)集團，已經(jīng)開始應用戰(zhàn)略導向全面預算管理模式，同是取得了良好的管理效果，但是，絕大部分企業(yè)集團，仍在采用傳統(tǒng)的，以財務利潤為重點預算管理模式。對于那些利用財務指標進行預算管理的企業(yè)，盡管有的已經(jīng)開始建立起以戰(zhàn)略為導向的全面預算，但在預算的執(zhí)行和編制過程中，沒能夠很好的將二者結(jié)合在一起；有的企業(yè)還沒有采用戰(zhàn)略規(guī)劃的管理形式，導致了預算的管理工作完全與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作相分離。如果企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃不重視，那么企業(yè)的經(jīng)營就很難繼續(xù)下去；如果企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并不去執(zhí)行，那么企業(yè)的發(fā)展將會失去前景。所以，為我國的集團企業(yè)，構建出一種站在戰(zhàn)略視角下的全面預算管理體系，成為當前推動集團企業(yè)發(fā)展的，十分緊要的任務。

五、全面預算管理改進的內(nèi)容

集團目前的全面預算管理，主要由集團的董事會下達，財務部門按照下達的預算目標執(zhí)行編制工作。由于財務部門不參與集團戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，因此，很容易機械地將預算目標數(shù)字化，導致集團的預算編制情況與集團的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)。進一步完善預算管理工作的流程情況，明確授權與分工，使得不相容的職務相互分離，對各崗位、各部門、各分公司在預算管理體系中的任務和權利，進行分工方面的細化和權利方面的限制。使集團明確在預算的編制、執(zhí)行與控制、考核、糾正等各個環(huán)節(jié)的授權審批程序。 集團應當按照自身的組織結(jié)構、經(jīng)營內(nèi)容、管理需求出發(fā)，調(diào)整目前的戰(zhàn)略規(guī)劃與預算編制、執(zhí)行與控制、考評體系相脫離的管理現(xiàn)狀。預算編制工作是將預算目標，具體化為預算指標的管理過程，預算的執(zhí)行與控制工作是將預算指標，作為經(jīng)營業(yè)績的考評依據(jù)，通過預算指標的完成情況，達成對預算執(zhí)行與控制。及時地對預算進行考評是十分必要的，可以規(guī)范集團的預算管理流程、防范集團在經(jīng)營過程中存在的風險，進而提高集團的整體經(jīng)濟效益。

參考文獻

第4篇：財務戰(zhàn)略規(guī)劃范文

本文以某集團公司為例，首先對集團公司戰(zhàn)略管理制度進行調(diào)查了解，然后通過指標分析來對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行初步評價，從中找出存在的問題，為企業(yè)完善戰(zhàn)略管理制度提供合理化建議。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理制度研究的目的和意義

我國企業(yè)內(nèi)部控制制度建設起步晚，正處在摸索和學習的階段，但從企業(yè)內(nèi)部管理來看，企業(yè)內(nèi)部控制制度已不適應企業(yè)進一步發(fā)展的需要，尤其是戰(zhàn)略管理制度的發(fā)展滯后嚴重阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，我們有必要對企業(yè)戰(zhàn)略管理制度進行調(diào)查研究，防范企業(yè)風險。我們力求通過案例，結(jié)合實際解決企業(yè)自身問題。首先介紹案例公司基本情況，通過調(diào)查分析提出公司戰(zhàn)略管理中存在的問題，最后結(jié)合公司實際情況，為公司戰(zhàn)略管理制度建設提出改進建議。

二、集團公司基本情況

集團公司屬綜合行業(yè)，經(jīng)營范圍主要為：房地產(chǎn)業(yè)、汽車組改裝業(yè)、證券業(yè)、化工機械制造業(yè)、環(huán)保鍋爐制造業(yè)、液化天然氣業(yè)、汽車貿(mào)易及服務的投資、高科技產(chǎn)品開發(fā)等。

股東會是集團公司的權力機構，依法行使公司經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項決議權。董事會對股東會負責，依法行使公司的經(jīng)營決策權；經(jīng)理層負責組織實施股東會、董事會決議事項，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。集團公司的職能管理部門包括戰(zhàn)略運營部、投資融資管理部、財務部、人力資源和勞動保障部、審計部、法規(guī)部、企業(yè)文化工作部、離退休管理中心等8個職能部門。集團公司下設汽車公司、房產(chǎn)公司、天然氣公司三個子公司。

三、集團公司戰(zhàn)略管理制度發(fā)展現(xiàn)狀分析

（一）集團公司戰(zhàn)略管理制度發(fā)展現(xiàn)狀

集團公司戰(zhàn)略目標在執(zhí)行過程中的控制手段主要采用企業(yè)業(yè)績衡量指標分析的方法，而預算控制主要是通過財務預算控制當期財務指標，年度財務預算則根據(jù)上年實際經(jīng)營情況編制。

根據(jù)戰(zhàn)略控制手段在集團公司的實際應用情況，我們以集團戰(zhàn)略運營部和財務部為核心，以其定期的三大戰(zhàn)略運營分析為切入點，對其運營效果和應對措施進行評價分析，以找出某集團戰(zhàn)略規(guī)劃從制定到控制的各個環(huán)節(jié)的風險點、控制的薄弱環(huán)節(jié)，為下一步的改進工作提供方向和依據(jù)。

（二）集團公司戰(zhàn)略管理分析

1.集團公司戰(zhàn)略管理總體分析

我們首先對與戰(zhàn)略運營相關財務指標在預算控制與實際效果的比較分析，判斷集團公司在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的運行效果（見表1）。

從上述經(jīng)營指標可以看出，三大板塊的2008年度主要戰(zhàn)略經(jīng)營目標均未完成，其中以房產(chǎn)置業(yè)主要經(jīng)營指標完成最差，主要原因是：

房地產(chǎn)2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標中銷售收入較2007年實際銷售收入增加139.31%，計劃目標較上年實際完成基數(shù)增量較大，而根據(jù)房產(chǎn)置業(yè)2002年至2006年的銷售收入平均漲幅為30%左右的情況來看，2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標制定過于激進；同時2008年房地產(chǎn)業(yè)受宏觀經(jīng)濟影響較大，這也反映出公司戰(zhàn)略分析環(huán)節(jié)中對外部環(huán)境因素的考慮不夠充分。

汽車服務板塊未完成規(guī)劃目標的主要原因與房產(chǎn)置業(yè)同出一轍，2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標中銷售收入較2007年實際銷售收入增長90.61%，而戰(zhàn)略規(guī)劃時對該行業(yè)市場占有率的預期增量過于樂觀，從而導致目標值偏高。但該板塊利潤率完成較好，也說明企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時對于成本費用估計過高。

能源板塊戰(zhàn)略經(jīng)營目標各項指標較其他兩個單元完成較好，主要是該板塊戰(zhàn)略目標規(guī)劃在2008至2009年采取了保守穩(wěn)健政策，但2010年以后戰(zhàn)略目標有重大調(diào)整，這對能源板塊在2010年以后的經(jīng)營發(fā)展也是一個重大的挑戰(zhàn)。

從上述指標分析圖可以看出集團公司2002年至2006年三大板塊主營業(yè)務收入平均增長率為22.6%，2008年至2009年三大板塊主營業(yè)務收入預計增長率超過70%，而實際2008年較2007年三大板塊主營業(yè)務收入實際增長率為24.51%，2007年至2008年能源、汽車服務板塊各項實際經(jīng)營指標呈平穩(wěn)小幅上漲趨勢，只有房地產(chǎn)置業(yè)2008年較2007年實際經(jīng)營指標呈小幅下降，主要是2008年宏觀經(jīng)濟影響的結(jié)果，不可控因素占主要原因，從上述指標分析可以看出戰(zhàn)略規(guī)劃與實際年度運行效果相差較大。

對集團公司戰(zhàn)略管理進行初步了解后，我們決定將集團財務戰(zhàn)略作為重點進行分析。從集團層面的考慮，財務戰(zhàn)略中的籌資戰(zhàn)略應作為重點，而籌資計劃與公司戰(zhàn)略的匹配、籌資的統(tǒng)一調(diào)度、融資成本的合理化設計等籌資活動都應在公司戰(zhàn)略中有所體現(xiàn)。

集團公司2008-2017年戰(zhàn)略融資規(guī)劃預計1143億元，融資方式為資本融資、債務融資和其他形式的融資形式，融資規(guī)劃未細分到集團及三大板塊中，由于三大板塊所處的行業(yè)發(fā)展階段不同，對各版塊融資方式的選擇應有所不同，同時三大板塊均屬于資金密集型的行業(yè)，作為集團統(tǒng)一調(diào)控融資活動顯得更為重要（見表2）。

通過上表可以看出集團及所屬三大板塊2006年至2007年長短期償債能力均有顯著提高，房地產(chǎn)、汽車股份受行業(yè)經(jīng)營特點及經(jīng)營發(fā)展的影響速動比率較低，長期負債比重2008年較2007年有較大幅度減少。從報表數(shù)據(jù)來看集團包括下屬專業(yè)公司資產(chǎn)負債率逐年降低，營運資本逐年上升，說明集團重視企業(yè)的后續(xù)發(fā)展，資產(chǎn)結(jié)構更趨合理。

2.房產(chǎn)置業(yè)板塊戰(zhàn)略管理分析

在了解了集團公司戰(zhàn)略管理基本情況后，我們選取集團公司房產(chǎn)置業(yè)板塊2008年財務效益狀況、資產(chǎn)運行狀況、償債能力狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況在全國同行業(yè)平均水平和優(yōu)秀水平之間做了比較分析。

在對房產(chǎn)置業(yè)板塊2008年業(yè)績指標評價分析中發(fā)現(xiàn)地產(chǎn)業(yè)綜合指標處在行業(yè)中等水平，其中的財產(chǎn)效益狀況接近同行業(yè)平均水平，資產(chǎn)運行狀況低于同行業(yè)平均水平，發(fā)展能力遠低于行業(yè)平均值。償債能力高于行業(yè)平均水平但低于行業(yè)優(yōu)秀水平。

（1）財務效益狀況分析

通過以上對比分析，可以看出該企業(yè)自有資本獲取收益能力高于同規(guī)模平均水平1.24%，但是低于規(guī)模優(yōu)秀企業(yè)6.16%，造成這種情況的主要原因是企業(yè)凈資產(chǎn)的增長與經(jīng)營積累不相匹配，比如凈資產(chǎn)中由于資產(chǎn)評估增值而增加的資本公積數(shù)額較大，非經(jīng)營因素對凈資產(chǎn)增量的影響較大。

（2）資產(chǎn)營運狀況

資產(chǎn)營運狀況是房產(chǎn)置業(yè)四個基本指標中較差的，除了應收賬款周轉(zhuǎn)率高于同行業(yè)平均值外，其他幾項指標均低于全國同行業(yè)平均值，說明該公司資產(chǎn)運行效果不好，這與該公司資產(chǎn)中存貨年末結(jié)存較大、其他應付款等非經(jīng)營性資產(chǎn)占資產(chǎn)總額比重較大有關。

（3）償債能力狀況

通過以上分析對比可以看出，該企業(yè)速動比率比同規(guī)模平均水平高38.52%，比同規(guī)模優(yōu)秀水平低34.68%。該企業(yè)速動比率接近100%，該項指標較好，但與優(yōu)秀水平仍有差距，原因是該公司流動資產(chǎn)中存貨比重較大，速動資產(chǎn)剔除了存貨因素，存貨占流動資產(chǎn)的51.85%，使得該企業(yè)速動比率受到影響。同時雖然該公司速動比率接近100%，但其流動資產(chǎn)中存在大額內(nèi)部往來款，占流動資產(chǎn)的36.85%，該筆款項變現(xiàn)能力不確定，公司的短期債務償還能力受到影響。

（4）發(fā)展能力狀況

銷售增長率反映企業(yè)營業(yè)收入增減情況，是評價企業(yè)成長狀況和發(fā)展能力的重要指標。通過以上對比分析可以看出由于受2008年宏觀經(jīng)濟的影響，該公司銷售出現(xiàn)下降。

從上述指標可以看出集團公司房地產(chǎn)板塊發(fā)展周期已經(jīng)達到成熟期，除去2008年的宏觀經(jīng)濟因素的影響，該行業(yè)應執(zhí)行穩(wěn)健的經(jīng)營理念，這與集團公司房地產(chǎn)板塊2008年至2017年遠景戰(zhàn)略規(guī)劃中經(jīng)營發(fā)展確定的增量相吻合。

四、集團公司戰(zhàn)略管理制度面臨的問題

綜合上文中集團公司戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析情況我們可以看出，集團公司目前的戰(zhàn)略流程基本符合戰(zhàn)略管理的要求，但在戰(zhàn)略分析中重點放在行業(yè)前景預測和自身競爭能力，但對行業(yè)預期的其他因素考慮不充分，比如同行業(yè)競爭強度、消費者的購買習慣、國際同類產(chǎn)品的沖擊等，在企業(yè)核心競爭力中的判斷上對人力資源、技術資源的考慮不充分。

1.戰(zhàn)略運行分析制度缺乏可操作性

公司制定了戰(zhàn)略運行分析制度，在實際操作過程中也基本是按照制度執(zhí)行的，戰(zhàn)略運行分析雖然在信息溝通、應對策略的制定上較為及時，但運行分析提出的應對策略內(nèi)容較為空泛，缺乏可操作性，對戰(zhàn)略運行的調(diào)控未起到積極作用。同時僅僅通過運行分析制定下一步應對策略，以職能部門的力量是達不到預期效果的。

經(jīng)過我們調(diào)查了解發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實際運行效果比較發(fā)現(xiàn)相關戰(zhàn)略指標的制定與實際執(zhí)行成果出入較大；

從上述柱狀分析圖可以看出某集團2008年戰(zhàn)略目標采用的是較為激進的發(fā)展理念，但實際完成效果不理想，但2008年各項經(jīng)營指標實際完成較2007年均呈穩(wěn)步發(fā)展趨勢，而其增長應歸功于某集團以前年度快速發(fā)展的慣性帶動，戰(zhàn)略目標規(guī)劃的實現(xiàn)缺乏實務性、操作性，這也使得2008年做為某集團新戰(zhàn)略實施的第一年未能達標，此實施效果對2009年及以后年度戰(zhàn)略目標的控制與調(diào)整應有所警示。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃不明確

財務戰(zhàn)略規(guī)劃中對籌資方式未作明確規(guī)劃，同時也未對三大板塊籌資規(guī)模作具體分割，對不同籌資方式、不同板塊所處的發(fā)展階段未作進一步分析論證，由此對籌資成本、不同發(fā)展階段中經(jīng)營風險與財務風險的搭配在財務戰(zhàn)略中未作分析規(guī)劃，可能造成集團在資金籌集、分配上的計劃性不強，籌資成本缺乏預期策劃、不能充分考慮經(jīng)營風險對籌資風險的影響、造成資金運營效率不高。

五、改進集團公司戰(zhàn)略管理制度的建議

1.強化集團公司調(diào)控手段

公司應當強化戰(zhàn)略管理中的調(diào)控手段，僅僅通過運行分析制定下一步應對策略以職能部門的力量是達不到預期效果的，有必要對戰(zhàn)略從設計到制定所進行的分析、計算從新審核，重點突出對戰(zhàn)略環(huán)境變化的考慮，以戰(zhàn)略項目的經(jīng)營業(yè)績來衡量來分析戰(zhàn)略運行效果，關注可能引起戰(zhàn)略失效的主要因素，如出現(xiàn)可能的實效因素，應由職能部門和業(yè)務單位及時提出應對方案提交董事會決策。

第5篇：財務戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略執(zhí)行；核心競爭力；戰(zhàn)略地圖

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求持續(xù)成長而制定的發(fā)展總綱，包括兩項基本內(nèi)容：企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)的資源配置策略。二者是有機整體不可分割，一方面，在進行企業(yè)發(fā)展目標規(guī)劃時應與實際情況相結(jié)合，考慮日后執(zhí)行的可行性；另一方面，執(zhí)行的基礎是既定的規(guī)劃，企業(yè)不能脫離既定的目標規(guī)劃來討論執(zhí)行問題。

一、基于核心競爭力的企業(yè)發(fā)展方向

戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著“取舍”，“戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情?！?/p>

（一）核心競爭力的內(nèi)涵

核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內(nèi)部集體學習的能力。它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發(fā)現(xiàn)價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢的模式；二是實施能力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產(chǎn)品或服務的獨特能力。它在企業(yè)外體現(xiàn)為兩點：一是能夠為客戶創(chuàng)造價值；二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對手的競爭優(yōu)勢。

核心競爭力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)成長的關鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時候一定要結(jié)合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。

（二） 基于核心競爭力進行取舍

“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化；業(yè)務層面是指業(yè)務在企業(yè)內(nèi)部完成或業(yè)務外包。

1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好？這個要看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。如果企業(yè)所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那么企業(yè)應該選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對企業(yè)核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業(yè)還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。

2.業(yè)務層面。企業(yè)從事的業(yè)務活動一般劃歸為三類：新產(chǎn)品開發(fā)、客戶關系管理、基礎設施管理。企業(yè)應依據(jù)自身的能力對這三類活動做出取舍，企業(yè)選擇一項與自己的核心能力一致的業(yè)務。所謂“一致”，即是企業(yè)的核心能力有助于從事該項業(yè)務，以及該項業(yè)務有助于提升企業(yè)的這種核心能力。

認識企業(yè)自身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力來做“取舍”，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

二、基于戰(zhàn)略地圖的企業(yè)資源配置

定位決定了公司應該開展哪些運營活動以及如何設計各項活動，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項活動之間該如何關聯(lián)。戰(zhàn)略不是將各項活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業(yè)資源將活動有機地組合起來。

（一） 戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關系，包括各級目標間的因果關系和改進措施與期望結(jié)果間的因果關系。為企業(yè)描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個角度：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長。

1.財務角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰(zhàn)略。企業(yè)的財務戰(zhàn)略包括兩種基本的財務桿杠：收入增長或勞動生產(chǎn)率提高。

2.客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是客戶價值主張，它能幫助一個組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來。

3.內(nèi)部流程角度。內(nèi)部流程角度包括企業(yè)的關鍵活動，可分為四種高級流程：通過加強供應鏈管理，改善內(nèi)部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來實現(xiàn)卓越運營；通過加深與現(xiàn)有客戶的關系來增加客戶價值；通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網(wǎng)絡，實現(xiàn)產(chǎn)品領先；通過與外部利益相關者建立有效的關系來成為一位好的企業(yè)公民。

4.學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎，它定義了對企業(yè)戰(zhàn)略實施影響最大的無形資產(chǎn)，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標是實現(xiàn)企業(yè)無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。

（二） 基于戰(zhàn)略地圖的配置

利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以獲得有助于戰(zhàn)略成功實施的資源配置。一是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性；二是各項活動之間的相互加強；三是“投入最優(yōu)化”。

戰(zhàn)略地圖把企業(yè)已選定的發(fā)展方向自上而下地進行分解，把目標定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進行。

要實現(xiàn)戰(zhàn)略地圖，需要企業(yè)各職能部門的參與。部門負責人的參與保證了各部門更好地理解企業(yè)的定位和發(fā)展目標。同時，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯(lián)系，并保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單的一致性。

戰(zhàn)略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一層活動的成功實現(xiàn)。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，使競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業(yè)所獲優(yōu)勢的持久性。

利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)將所要達到的最終目標分解為各項活動的具體目標。通過考察各項活動的現(xiàn)狀，并將其與目標進行比較，企業(yè)可獲知現(xiàn)狀與目標間的差距。在此分析基礎上企業(yè)可以有的放矢地進行投資，開發(fā)和培育所需的各類資源以彌補差距，實現(xiàn)“投入最優(yōu)化”。

戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定企業(yè)的發(fā)展方向，利用戰(zhàn)略地圖對第一步所制定的企業(yè)發(fā)展目標進行分解，企業(yè)得到了使各項活動實現(xiàn)一致性的具體路徑。“活動的一致性”一方面幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)目標，另一方面保證了企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，并強化了企業(yè)的核心能力。

綜上所述，一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃應該包括：戰(zhàn)略目標的規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展方向定位，戰(zhàn)略執(zhí)行的規(guī)劃——企業(yè)各項活動的資源配置。企業(yè)根據(jù)自身的核心競爭力對紛繁復雜的“機會”進行“取舍”，確定發(fā)展方向，這保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性；企業(yè)利用戰(zhàn)略地圖對發(fā)展目標進行分解，使企業(yè)各項活動保持一致，這保證了日后執(zhí)行的有效性。做好這兩個方面，企業(yè)才算完成一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。

參考文獻：

第6篇：財務戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；預算管理；研究

預算管理是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的重要手段，其中包含了預測、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析、考評等管理活動，對于企業(yè)而言具有全面性和全過程的管理作用，可以有效提升企業(yè)的業(yè)績，提高風險防范的效率。本文主要從管理活動實施出發(fā)，一直到企業(yè)的經(jīng)營都具有重要的輔助作用，可以有效促進企業(yè)的發(fā)展。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理

企業(yè)戰(zhàn)略主要是企業(yè)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，通過企業(yè)的所有資源對企業(yè)的經(jīng)營活動參與市場競爭，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展目標。企業(yè)的管理系統(tǒng)主要包括企業(yè)的經(jīng)營計劃、績效考核、財務預算和戰(zhàn)略規(guī)劃，其中企業(yè)管理的核心就是戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著全球市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，國際市場競爭也逐漸加快，為了滿足市場競爭的要求，企業(yè)需要制定標準和要求更高的戰(zhàn)略規(guī)劃。不同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不同，層級劃分也各不相同，通常會采用五年戰(zhàn)略規(guī)劃和十年戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展目標，不同發(fā)展階段和目標的實現(xiàn)方式不同。比如，IBM的十年戰(zhàn)略規(guī)劃是發(fā)展成為全球型的整合性企業(yè)，利用全球資源進行發(fā)展和創(chuàng)新[1]。中國遠洋集團的五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標為實現(xiàn)跨國公司到全球公司的轉(zhuǎn)變。首鋼集團提出的戰(zhàn)略規(guī)劃為依靠首都打造高端技術服務綜合產(chǎn)業(yè)服務區(qū)。

企業(yè)管理中，預算是一種重要的財務計算工具，可以用于分配企業(yè)的人力資源、財力資源，通過開支監(jiān)控、計算企業(yè)利潤以及現(xiàn)金流量等監(jiān)控企業(yè)的戰(zhàn)略目標完成情況。企業(yè)預算的方向為全面預算，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面。預算編制工作不僅是財務部門工作人員的基本工作，同時也需要管理層人員、技術人員和基層員工的共同努力。預算監(jiān)控是一項全過程工作，包括編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價、項目管理等。企業(yè)通過采取一年、五年、十年等短期預算和長期預算，并采用各種監(jiān)控和調(diào)節(jié)方法，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)預算反映了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時還可以監(jiān)控企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)要站在戰(zhàn)略視角下對企業(yè)的預算編制進行重新審視，充分考慮企業(yè)的技術、經(jīng)營和戰(zhàn)略需要，并以此為依據(jù)設置企業(yè)的預算目標。將預算反映到企業(yè)所有的經(jīng)營活動中，通過開展預算實現(xiàn)企業(yè)更好的管理。企業(yè)要將預算細化到具體的部門和個人，通過預算指標給企業(yè)領導的決策提供依據(jù)。企業(yè)要對預算進行充分的分析，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略時期要采取不同的預算目標、管理方式和組織形式，以充分發(fā)揮預算在企業(yè)經(jīng)營活動和戰(zhàn)略目標中的指導作用。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，就要做好企業(yè)預算工作，完善企業(yè)的預算管理系統(tǒng)。

二、企業(yè)預算管理實施的有效建議

（一）以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為前提實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理，從企業(yè)內(nèi)部的考評指標出發(fā)綜合考慮企業(yè)的業(yè)務水平，全面分析企業(yè)的長期和短期戰(zhàn)略目標。從企業(yè)的經(jīng)營收入、盈利、債務償還以及資產(chǎn)負債幾個方面進行評價，以實現(xiàn)企業(yè)運營發(fā)展要求為目標，定期考核企業(yè)的編排和執(zhí)行工作，及時的反饋企業(yè)的考核結(jié)果，依據(jù)考核結(jié)果進行后期預算管理，進而構建起一個科學、完善的企業(yè)預算管理系統(tǒng)。

（二）構建起完善的企業(yè)管理機構，以不斷提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的市場競爭力，增強企業(yè)內(nèi)部之間的競爭。企業(yè)管理人員要對預算工作給予足夠的重視，不斷完善企業(yè)預算管理方面的機構和工作人員，構建科學、完善的競爭激勵機制，將長期激勵和短期激勵充分結(jié)合起來[2]，對工作人員的預算完成情況給予相應的獎勵，增加員工個人薪酬在薪酬管理中的比例，制定彈性的薪酬制度，以實現(xiàn)不同員工的利益需要，提高員工在預算管理工作中的積極性。實行全過程預算管理，以不斷提高企業(yè)的管理效率，進而不斷增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）企業(yè)的全面預算管理工作要分解成多個階段和目標，針對不同的戰(zhàn)略重點，企業(yè)要采用差異化管理的方式。企業(yè)要按照生命周期理論，構建預算管理模型以此來設置預算目標。將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標分解成具體的中期目標或者短期目標，以提高企業(yè)預算管理的效率。此外，企業(yè)還要根據(jù)市場的實際情況、發(fā)展動態(tài)以及企業(yè)的發(fā)展狀況，合理的設立企業(yè)的預算目標。充分的評估企業(yè)的競爭對手和自身發(fā)展能力，明確企業(yè)當前的處境，分解企業(yè)的預算目標，制定科學的預算管理模式，有助于實現(xiàn)企業(yè)的預算目標。

（四）以績效考核為判斷標準進行全面預算管理。采用績效考核方法全面的評估和判斷企業(yè)的預算管理工作，及時的發(fā)現(xiàn)預算管理工作中出現(xiàn)的問題，并積極的采取措施進行優(yōu)化。將企業(yè)全面預算管理和績效考核充分結(jié)合起來，科學的指導企業(yè)的工作人員，提高工作人員參與到預算管理中的積極性，以不斷提高企業(yè)的預算管理水平，進而更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

三、結(jié)語

總之，預算管理對于企業(yè)具有重大作用，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定也是在預算管理之上，其具有的優(yōu)勢能夠為企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃服務，并通過有效財務指標確保企業(yè)的發(fā)展平衡，使企業(yè)發(fā)展策略更具科學性與指導性。

參考文獻：

[1]王俊艷. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與預算管理集成研究[D].石家莊鐵道大學，2015.

第7篇：財務戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關鍵詞:企業(yè)集團;管控模式;公司法人治理

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)12-0036-02

1 集團管控模式及其特點

本文所說的集團管控是指建立在以產(chǎn)權關系為紐帶,以公司制為基礎的集團母公司對子公司的管理體制。按照母子公司在集團中集、分權程度的不同,理論上可以把集團管控劃分成“財務管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“操作控制型”三種基本模式。

1.1 財務管理型集團管控模式

財務管理型是指集團母公司以獲取投資收益、實現(xiàn)公司價值最大化為目標,對所出資企業(yè)僅作投資回報要求的管理模式。財務管理型管控模式下,集團母公司不會干預出資企業(yè)的具體經(jīng)營運作,也不會對出資企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定,集團母公司主要關注出資企業(yè)財務目標的實現(xiàn),并根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況增持股份或適時退出。這種模式的特點在于集團母公司主要進行資本運作,因此功能簡單,定位明確,規(guī)模精簡。所出資企業(yè)的法人治理和日常經(jīng)營管理相對獨立于集團母公司。

1.2 戰(zhàn)略管理型集團管控模式

戰(zhàn)略管理型是指集團母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源,制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略,通過對子公司法人治理的適當安排控制子公司的經(jīng)營計劃和方針,使子公司的業(yè)務活動服從于集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃的管控模式。這種模式下的集團母公司核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。其特點是,集團母公司承擔子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策,子公司在遵從集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下,享有較為獨立的經(jīng)營自。目前世界上大多數(shù)集團母公司都采用這種管控模式。

1.3 操作控制型集團管控模式

操作控制型是指通過集團母公司不僅為子公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策,其職能部門直接對所屬子公司的財務管理、市場營銷、新品開發(fā)、人力資源等日常經(jīng)營運作進行管理和控制,從而實現(xiàn)集團上下從戰(zhàn)略到具體執(zhí)行行為的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這種管控模式的特點是,集團母公司擁有較為龐大的組織機構和管理人員,以保證集團母公司能夠正確決策并能應付解決所屬子公司的各種經(jīng)營管理問題。子公司層面喪失戰(zhàn)略規(guī)劃和決策功能,只負責對集團母公司各項管理措置的具體執(zhí)行。

不同的企業(yè)集團根據(jù)各自的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務特征以及管理能力等多方面的因素確定集團母公司功能的定位,從而選擇不同的集團管控模式。對于具有較多成員企業(yè)的企業(yè)集團而言,集團母公司可以對所有的子公司采用同一種控制模式以確保集團管理的規(guī)范性和穩(wěn)定性,也可以針對不同的子公司選擇不同管控模式,以增強集團管理的適應性。但是無論采用哪一種管控模式,因母子公司均為獨立法人,集團管控最終都將通過《公司法》所規(guī)范的法人治理來實現(xiàn)。因此,如何安排具有針對性和適應性的子公司法人治理結(jié)構,也就是集團管控的關鍵。

2 集團管控模式下的子公司治理

根據(jù)我國《公司法》的有關規(guī)定,公司法人治理結(jié)構是指公司內(nèi)部股東(大)會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理之間的相互關系及其架構。其中,股東(大)會是公司的權力機構,對全體股東負責;董事會為公司決策機構,對股東(大)會負責;經(jīng)理層為公司經(jīng)營管理的執(zhí)行機構,對董事會負責;監(jiān)事會為公司監(jiān)督機構,負責監(jiān)督董事會和經(jīng)理層,對股東(大)會負責。作為《公司法》規(guī)定的一般準則,公司法人治理結(jié)構適用于所有公司類型的普遍治理?對于企業(yè)集團而言,集團母公司對各個子公司的管控,也是通過建立子公司的法人治理結(jié)構來實現(xiàn)的。所不同的是,集團管控類型的不同以及集團子公司股權結(jié)構本身的特點決定了子公司法人治理形態(tài)的差異性。

2.1 財務管理型模式下的子公司法人治理

財務管理型企業(yè)集團中,集團母公司的主要目標是進行資本運作,獲取投資回報。因此,母公司本身不會投入更多的資源介入子公司的經(jīng)營管理。顯然,財務管理型的母子公司體制中,子公司股權結(jié)構的理想形態(tài)應該為多元股權下的集團母公司參股。因為,如果集團母公司持有子公司的股權份額達到控股或全資的程度,集團母公司將不得不承擔起公司股東所應履行的如制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃、行使重大決策、選任管理人員等法定義務,如此則超出了集團母公司進行股權投資的戰(zhàn)略初衷及集團母公司本身的功能定位。

對于財務管理型模式下的參股子公司法人治理,應堅持以利潤分配和財務監(jiān)控為目標,以依法行使股東收益權和知情權為治理重點。具體措施有如下幾個方面:

(1)視持股份額,委派股東代表,參加股東(大)會,審議、表決公司財務預決算方案和利潤分配方案。

(2)根據(jù)所持股權份額,依據(jù)公司章程提名或選舉符合集團母公司利益的參股子公司董事、監(jiān)事及高管人員。

(3)定期查閱股東(大)會會議記錄和公司財務會計報告,監(jiān)督公司的運營情況。根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績做出增、減資或退股的決定。

總之,對于財務管理型母子公司體制下參股子公司的法人治理,集團母公司應重點關注子公司利潤分配和財產(chǎn)安全,在公司法的保障下行使股東的收益權和知情權,在法人治理結(jié)構和過程上表現(xiàn)出一定的參與性。

2.2 戰(zhàn)略管理型模式下的子公司法人治理

戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團中,子公司股權結(jié)構的理想形態(tài)為股權多元下的集團母公司控股。根據(jù)公司法所構建的公司法人治理結(jié)構的一般特征,股東所持公股份數(shù)額只有達到能夠積極影響股東(大)會決策的程度,股東的意志才可能轉(zhuǎn)化為公司的意志,股東的戰(zhàn)略思路才可能落實為公司的經(jīng)營方針。因此,取得控股地位是集團母公司對子公司實施戰(zhàn)略管理的前提條件。

由于集團母公司對控股子公司法人治理的安排承擔著實現(xiàn)集團戰(zhàn)略管控的使命,因此這種體制下的子公司治理具有明顯的集團母公司主導性。具體治理措施有以下方面:

(1)通過公司章程確定集團母公司在控股子公司股東(大)會上所享有的表決權份額,確定董事會、監(jiān)事會的組成及提名規(guī)則,以形成集團母公司對股東(大)會和董事會的絕對控制。

(2)提名和選任能夠貫徹執(zhí)行集團母公司戰(zhàn)略意志,并且具有較高公司治理和管理水平的人員擔任控股子公司的股東代表、董事和監(jiān)事。董事會根據(jù)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略制定公司的經(jīng)營計劃和方針,并選聘合格的職業(yè)經(jīng)理負責具體執(zhí)行。

(3)以監(jiān)事會和內(nèi)部審計為基礎,建立對控股子公司的監(jiān)督考核評價機制,確保子公司對集團母公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行。

(4)集團母公司本部管理層面,應設立一個負責研究制定集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的管理機構,擔負子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策功能。集團的戰(zhàn)略規(guī)劃適時傳導給母公司委派或選任的子公司董事、監(jiān)事以及高管人員,并通過子公司內(nèi)部的決策和執(zhí)行程序演化為子公司具體的經(jīng)營管理行為。

由此可見,對于戰(zhàn)略管理型集團管控模式下的子公司治理,集團母公司不再僅僅關注股東收益和財產(chǎn)安全,而是積極主導子公司的法人治理結(jié)構的構建和運行,從而將子公司的經(jīng)營方針和發(fā)展方向納入集團母公司的戰(zhàn)略管控。

2.3 操作控制型模式下的子公司法人治理

操作管控型企業(yè)集團中,子公司股權結(jié)構的理想形態(tài)為集團母公司獨資,即子公司的性質(zhì)為法人獨資的一人有限公司。因為只有在集團母公司為子公司的單一股東時,母公司才具有對子公司具體經(jīng)營管理進行操作控制的可能。在操作控制型的集團管控模式下,基于集團管控目標和一人有限公司獨特的法人治理要求,母公司可以對全資子公司的法人治理做出以下安排:

(1)制定子公司章程,規(guī)定母公司直接行使《公司法》賦予公司股東會的法定權利。

(2)對全資子公司可以不設董事會以減少公司治理的成本。集團母公司指定一名執(zhí)行董事,負責執(zhí)行集團母公司的決定和監(jiān)督經(jīng)理層的具體經(jīng)營管理工作。

(3)改變由董事會選任經(jīng)理層的做法,由集團母公司直接委派全資子公司的總經(jīng)理等高級管理人員,并對其進行業(yè)績考核,以增強對子公司的控制力。

(4)設立全資子公司的監(jiān)事會,監(jiān)事會可以由集團母公司委派的外部監(jiān)事和子公司內(nèi)部的職工監(jiān)事共同組成,履行對公司管理層的監(jiān)督職責。

第8篇：財務戰(zhàn)略規(guī)劃范文

在過去15年中，卡普蘭和諾頓研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司除了采用平衡計分卡系統(tǒng)外，還在公司總部建立了一個全新的機構，即戰(zhàn)略管理辦公室，負責監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關的活動。這聽起來似乎與我們熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃部門沒有什么兩樣，只不過換了個名稱而已，但實際上兩者差別很大。典型的戰(zhàn)略規(guī)劃部門致力于推動公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，而在確保戰(zhàn)略實施方面卻很少或根本沒有起到領導作用。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理流程

圖1以一家典型的大公司為例，描述了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理所遵循的流程。從中我們可以看到，戰(zhàn)略管理流程一般從公司財年中期開始，此時CEO和管理團隊聚在一起開會，明確闡明公司的戰(zhàn)略愿景，并修改戰(zhàn)略規(guī)劃。過了一段時間之后，各個業(yè)務單元和職能部門在主管和其他高管的領導下，也分別制定各自的戰(zhàn)略計劃。到第三季度末，財務部門將接過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預算。而到了年末，人力資源部門對員工進行年度績效評估，并協(xié)調(diào)制定職業(yè)目標和發(fā)展計劃。與此同時，各個團隊和部門在整個一年時間里都進行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。

圖1：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程

傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理方式的問題在于，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰(zhàn)略的指導。這種職責方面的分割導致公司的戰(zhàn)略與流程、制度和人員脫節(jié)。卡普蘭和諾頓對人力資源經(jīng)理和IT經(jīng)理進行的調(diào)查表明：有67%的人力資源和IT部門的戰(zhàn)略與業(yè)務單元及整個公司的戰(zhàn)略不相一致，這些部門的計劃中也沒有為整個公司或業(yè)務單元的戰(zhàn)略行動提供支持的內(nèi)容；同樣，預算也與戰(zhàn)略脫鉤，70%的中層經(jīng)理和超過90%的一線員工的薪酬沒有與戰(zhàn)略實施的成敗聯(lián)系起來，也就是說，激勵機制未能與戰(zhàn)略目標保持一致；公司定期召開的管理會議、信息溝通和知識管理活動也同樣沒有把戰(zhàn)略實施放在核心位置。

戰(zhàn)略管理辦公室的源起

然而，卡普蘭和諾頓所研究的這些公司十分清楚：要想有效地實施戰(zhàn)略，就必須向員工清晰地傳達公司戰(zhàn)略，確保將公司層面的總體方案轉(zhuǎn)化為各業(yè)務單元和職能部門的具體計劃，并根據(jù)宏偉計劃實施具體的戰(zhàn)略舉措，將員工的技能發(fā)展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致。此外，它們還認識到，公司必須及時根據(jù)競爭狀況的變化，對既定戰(zhàn)略加以檢驗并作出相應調(diào)整。在這種情形下，戰(zhàn)略管理辦公室應運而生，成為協(xié)調(diào)所有這些任務的核心。戰(zhàn)略管理辦公室并不包攬所有工作，但它有力地推動各項流程，使得戰(zhàn)略能夠在全公司范圍內(nèi)以協(xié)調(diào)整合的方式得到實施。

下面我們來看一下克萊斯勒集團（Chrysler Group）的成功經(jīng)驗。該集團將所有與戰(zhàn)略相關的活動歸入一個職能部門。20世紀90年代初，克萊斯勒集團憑借一系列創(chuàng)新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期，再加上經(jīng)濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食，該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，它預計下一年度將虧損51億美元。就在這個時候，其母公司――戴姆勒克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特爾?蔡澈（Dieter Zetsche）擔任新的CEO，后者實施了包括采用平衡計分卡系統(tǒng)在內(nèi)的重大戰(zhàn)略變革。該項目由企業(yè)戰(zhàn)略副總裁比爾?拉索（Bill Russo）負責實施，他領導的企業(yè)戰(zhàn)略部門與高層管理團隊合作，依照公司的新戰(zhàn)略建立平衡計分卡系統(tǒng)。該戰(zhàn)略部門還充當培訓師和咨詢顧問，幫助各業(yè)務單元和職能部門根據(jù)當?shù)氐倪\營情況，建立與公司目標協(xié)調(diào)一致的本地計分卡系統(tǒng)。設計階段結(jié)束之后，整個公司都一步一步推行了計分卡系統(tǒng)，該戰(zhàn)略部門仍然負責為該系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和匯報流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統(tǒng)模式，有所創(chuàng)新的地方是企業(yè)戰(zhàn)略部門的新角色：該部門牽頭準備與平衡計分卡有關的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰(zhàn)略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發(fā)現(xiàn)的問題，這些問題需要管理層投以關注和采取行動。作為高層管理團隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續(xù)工作，確保行動計劃得到傳達和實施。由于積極主動地參與戰(zhàn)略管理流程的制定和后續(xù)行動，企業(yè)戰(zhàn)略部門的職責范圍得到了擴展，新納入了許多全公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室便應運而生――該部門目前大約有13名全職員工，他們不僅負責管理整個公司的戰(zhàn)略，而且還協(xié)助各個業(yè)務單元開發(fā)新的產(chǎn)品。這種全新的戰(zhàn)略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管國內(nèi)汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現(xiàn)利潤12億美元。

從表面上看，公司專門成立一個辦公室，對戰(zhàn)略實施集中管理，似乎可能強化自上而下的決策模式并抑制下屬部門的主觀能動性，但事實恰恰相反。成立一個負責戰(zhàn)略實施的部門更便于集中來自方方面面的創(chuàng)意，并將這些創(chuàng)意納入季度和年度戰(zhàn)略討論議程，其中最好的創(chuàng)意被采納到公司戰(zhàn)略和各業(yè)務單元的戰(zhàn)略之中。戰(zhàn)略管理辦公室是一個推動戰(zhàn)略實施的部門，而非發(fā)號施令的部門。

戰(zhàn)略管理辦公室應當做些什么？

對于戰(zhàn)略管理辦公室這一機構的設計者而言，他們應該關注哪些事項？通過對平衡計分卡最佳實踐的研究，卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)有些活動應該由戰(zhàn)略管理辦公室來直接管理或協(xié)調(diào)。其中的一些活動――尤其是創(chuàng)建和管理平衡計分卡系統(tǒng)、協(xié)調(diào)組織，以及確定每月戰(zhàn)略評估會議的日程――可以說是戰(zhàn)略管理辦公室分內(nèi)的工作。由于這些活動是在引入平衡計分卡系統(tǒng)之后才出現(xiàn)的，因此，可以交給一個新成立的部門來處理，而無須擔心侵犯其他部門的權限，但其他許多活動，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、預算監(jiān)督或人力資源培訓等，早已納入了其他部門的職責范圍。在這類情況下，公司需要明確劃分戰(zhàn)略管理辦公室和其他職能部門之間的職責權限?？ㄆ仗m和諾頓認為，戰(zhàn)略管理辦公室應該履行以下基本任務：

創(chuàng)建與管理平衡計分卡系統(tǒng)

作為平衡計分卡流程的管理部門，一旦公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議上對戰(zhàn)略做出調(diào)整，戰(zhàn)略管理辦公室必須確保這些變化及時反映在公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡系統(tǒng)中。一旦公司下一年度的戰(zhàn)略目標和考核標準獲得管理團隊的批準，戰(zhàn)略管理辦公室就需要幫助高管團隊，使后者能夠基于平衡計分卡衡量指標來選定業(yè)績目標，并確定實現(xiàn)這些目標所要采取的戰(zhàn)略舉措。作為平衡計分卡系統(tǒng)的“監(jiān)管人”，戰(zhàn)略管理辦公室還需要在整個組織中規(guī)范相關術語和衡量標準，選擇并管理平衡計分卡的匯報系統(tǒng)，以確保數(shù)據(jù)的完整可靠性。盡管戰(zhàn)略管理辦公室并不是平衡計分卡數(shù)據(jù)的主要收集者，但它應該負責監(jiān)督數(shù)據(jù)的收集、匯報和檢驗的整個流程。最后，作為建立和管理平衡計分卡系統(tǒng)的中央部門，它還要向各業(yè)務單元提供關于平衡計分卡開發(fā)項目的咨詢建議，并進行培訓和教育。

協(xié)調(diào)組織

只有當各個業(yè)務單元、職能部門和外部合作伙伴的戰(zhàn)略與公司的整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時，公司才能夠確保戰(zhàn)略的順利實施，即使是在組織結(jié)構最復雜的公司里，戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致也能使人們明確戰(zhàn)略重點、相互協(xié)作，從而更易于發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)協(xié)同效應。令人遺憾的是，目前幾乎沒有什么企業(yè)對戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致進行積極主動的管理，在許多公司，各業(yè)務單元的戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略之間的聯(lián)系僅僅是虛有其表。而在卡普蘭和諾頓研究的那些公司里，戰(zhàn)略管理辦公室?guī)椭麄€公司統(tǒng)一戰(zhàn)略認識，系統(tǒng)地管理和協(xié)調(diào)組織；負責監(jiān)督平衡計分卡系統(tǒng)的設計流程，并向組織的各個層級推廣；此外，還要定義在組織較低層面通過跨業(yè)務協(xié)作所產(chǎn)生的協(xié)同效應，并確保各個業(yè)務單元和職能部門的戰(zhàn)略與平衡計分卡系統(tǒng)相互聯(lián)系，并與公司的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。

盡管許多高級管理人員都聲稱重視戰(zhàn)略，但他們很少花時間來評估公司的戰(zhàn)略?？ㄆ仗m和諾頓的研究表明：85%的高級經(jīng)理人每個月花在戰(zhàn)略討論上的時間不到一小時，其中50%則根本不花時間討論戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略管理卓有成效的公司則完全不同：高層人員每個月通常會召開4到8個小時的會議，對公司的業(yè)績進行評估，并根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略計劃及其實施做出調(diào)整。如此一來，公司在制定戰(zhàn)略時所依據(jù)的理論假設就能得到檢驗，新的戰(zhàn)略舉措也會由此產(chǎn)生。召開此類會議是戰(zhàn)略管理辦公室的一項核心職能。它需要提前向CEO匯報從平衡計分卡系統(tǒng)中新近發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略問題，幫助與會人員將重點放在戰(zhàn)略評估和學習方面，而不僅僅是危機管理和評估公司的短期財務業(yè)績。然后，它還要密切關注會議進程，確定行動方案，并通過后續(xù)跟蹤確保方案得以實施。另外，由于董事會在評估和指導公司戰(zhàn)略方面也發(fā)揮著重要作用，因此，戰(zhàn)略管理辦公室還要幫助首席財務官準備董事會材料、制訂董事會議程。

制定戰(zhàn)略

一般來說，制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的職責。該部門進行外部和內(nèi)部的競爭分析，展開各種情況模擬，組織和召開年度戰(zhàn)略會議，并協(xié)助高管團隊做出戰(zhàn)略選擇。但制定戰(zhàn)略不應只是一年一次的工作。畢竟，許多績效評估指標，比如平衡計分卡系統(tǒng)中的評估數(shù)據(jù)，能夠使公司不斷地對戰(zhàn)略背后的理論假設做出有效驗證。高管團隊可以定期討論這些假設條件，并適時調(diào)整戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略制定也不應完全依靠高管人員來進行。戰(zhàn)略管理辦公室或者戰(zhàn)略規(guī)劃部門可以作為過濾網(wǎng)對來自組織內(nèi)部的創(chuàng)意進行篩選。

卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門都能很快適應平衡計分卡系統(tǒng)所要求的持續(xù)戰(zhàn)略制定流程。對于它們來說，那些額外的流程只是傳統(tǒng)工作內(nèi)容的自然延伸和補充。但是，如果平衡計分卡項目不是由規(guī)劃部來管理，而是由其他部門――例如人力資源部、質(zhì)量部門或某個臨時成立的部門――來管理，問題就會出現(xiàn)。隨著平衡計分卡系統(tǒng)在組織中確立了重要的戰(zhàn)略地位，戰(zhàn)略規(guī)劃部門與平衡計分卡項目實施小組就可能會在制定戰(zhàn)略方面發(fā)生沖突。如果出現(xiàn)這種情況，公司的最高管理層應該迅速合并這兩個部門。

傳達戰(zhàn)略

假如公司希望員工在戰(zhàn)略實施過程中發(fā)揮作用，那么向員工有效地傳達公司的戰(zhàn)略、目標和行動舉措就至關重要。例如，采用平衡計分卡系統(tǒng)的佳能美國公司（Canon U.S.A.）將自己內(nèi)部的戰(zhàn)略傳達描述為“戰(zhàn)略民主化”的過程，它積極推進各業(yè)務單元和職能部門對公司戰(zhàn)略和平衡計分卡系統(tǒng)進行深入了解。因此，戰(zhàn)略的對內(nèi)傳達也是戰(zhàn)略管理辦公室天然的職責。但是，與戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，戰(zhàn)略的內(nèi)部傳達有時也可能屬于另外一個部門的既定職責。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室應該承擔編輯的角色，審查各種信息以確保公司戰(zhàn)略得到正確的傳達。假如負責戰(zhàn)略傳達的部門對于戰(zhàn)略缺乏了解，或者對戰(zhàn)略不夠重視，就像我們在克萊斯勒公司中所看到的情況一樣，戰(zhàn)略管理辦公室就需要肩負起讓員工了解平衡計分卡系統(tǒng)和公司戰(zhàn)略的主要職責。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應該精心編寫由CEO所的戰(zhàn)略信息，因為最有效的溝通途徑就是讓每個員工直接從CEO口中聽到對戰(zhàn)略的闡述。最后，作為溝通職責的一部分，戰(zhàn)略管理辦公室還必須與人力資源部門合作，確保將平衡計分卡系統(tǒng)的內(nèi)容納入員工的培訓計劃。

管理戰(zhàn)略行動方案

許多戰(zhàn)略行動方案，例如全面質(zhì)量管理（TQM）計劃或客戶關系管理（CRM）軟件的應用等，都是公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的計劃。盡管在隨后的時間里還可能涌現(xiàn)出許多新行動方案，但公司的高管團隊一般都將這些戰(zhàn)略行動方案作為年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程的一部分。理想的情況是，公司應該每年數(shù)次對所有的戰(zhàn)略行動方案進行評估，并重新調(diào)整戰(zhàn)略重點。對戰(zhàn)略行動方案的篩選和管理，是促使公司進行變革和取得成效的動力。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經(jīng)驗，對戰(zhàn)略行動方案的管理應該與日常經(jīng)營管理分開。這些行動方案一般應該由公司中與之聯(lián)系最密切的部門負責管理（例如，CRM項目最好交由客戶服務部門管理），或者從相關的職能部門或業(yè)務單元中抽調(diào)出一個專門的工作小組進行管理。如果某個戰(zhàn)略行動方案有天然的主管部門，就應該讓給部門來管理。只有當某個行動方案未能按計劃完成、超出了預算或者未交出預期成果時，戰(zhàn)略管理辦公室才應當介入。但是，戰(zhàn)略管理辦公室應當管理那些跨越多個業(yè)務單元或跨部門的戰(zhàn)略行動方案，以確保它們得到必要的資源和關注。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應當始終監(jiān)督戰(zhàn)略行動方案的進展情況，并及時向最高管理層匯報。

將戰(zhàn)略重點與其他職能部門整合

為了使戰(zhàn)略得以成功實施，傳統(tǒng)職能部門仍然要擔負起三個關鍵流程：規(guī)劃與預算編制、人力資源協(xié)調(diào)、知識管理。它們對于公司能否有效實施戰(zhàn)略至關重要。戰(zhàn)略管理辦公室應該與相關的職能部門密切合作并提供咨詢建議。

規(guī)劃與預算。在大多數(shù)公司中，預算規(guī)劃通常會涉及各個職能部門。財務部門負責監(jiān)督預算制定，并負責把現(xiàn)金分配給各個業(yè)務單元和跨職能部門的戰(zhàn)略項目；IT部門提出對數(shù)據(jù)庫、信息基礎設施和應用軟件的投資建議；人力資源部門負責制定人員招聘、培訓和領導力發(fā)展計劃。為了使戰(zhàn)略有效，所有職能部門的計劃必須與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。例如，財務部門在編制預算時，應當考慮到戰(zhàn)略規(guī)劃流程中已經(jīng)確定的問題，還應當考慮到跨部門戰(zhàn)略舉措項目所需要的資金和人員。為了確保這種協(xié)調(diào)一致，戰(zhàn)略管理辦公室必須與所有這些職能部門密切合作。

人力資源管理。戰(zhàn)略要想獲得成功，戰(zhàn)略的實施者就必須獲得足夠的激勵和培訓。當然，激勵和培訓自然都屬于人力資源部門的職責范圍。一般來說，人力資源部門主要負責年度績效評估、個人目標設定、激勵和能力發(fā)展計劃等工作。戰(zhàn)略管理辦公室需要確保這些活動與業(yè)務單元和公司的戰(zhàn)略目標一致。戰(zhàn)略應當成為每個人息息相關的工作。

知識管理。最后，戰(zhàn)略管理辦公室需要確保知識管理活動圍繞著那些對于戰(zhàn)略最為重要的最佳實踐來進行。假如經(jīng)理人選用了錯誤的標桿，戰(zhàn)略就將無法發(fā)揮最大效力。有些公司設有專門的首席知識官或?qū)W習官，負責整個公司的學習和知識共享事宜。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室需要與他們協(xié)調(diào)工作。但如果公司尚未設立這樣的部門，戰(zhàn)略管理辦公室就必須在整個組織中擔負起推廣創(chuàng)意和最佳實踐的工作。

圖2中列舉了一個典型的戰(zhàn)略管理辦公室在一年中參與的所有活動。我們可以看到，戰(zhàn)略周期始于第二個季度的開頭，戰(zhàn)略管理辦公室開始規(guī)劃和修改平衡計分卡系統(tǒng)。在召開戰(zhàn)略會議之后，戰(zhàn)略管理辦公室開始著手使組織與戰(zhàn)略目標達到協(xié)調(diào)一致。到第三季度結(jié)束之前，它會與財務部門協(xié)調(diào)，確保各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃和預算與整個公司的戰(zhàn)略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發(fā)展和激勵方案與平衡計分卡目標協(xié)調(diào)一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業(yè)務單元同時也在不斷控制和學習之中：評估和溝通戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略行動方案、分享最佳實踐。

圖2：新的戰(zhàn)略管理流程

戰(zhàn)略管理辦公室的定位與人員配備

戰(zhàn)略實施意味著進行變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權才能進行，因此，如果戰(zhàn)略管理辦公室能夠直接向CEO匯報，工作成效就會大大提高。假如戰(zhàn)略管理辦公室只是隸屬于財務或者戰(zhàn)略規(guī)劃部下的一個無足輕重的辦公室，那它就很難要求高管人員對一些重要的戰(zhàn)略管理事項給予關注和重視。

因此，要解決這一問題，最簡單的方法就是讓戰(zhàn)略管理辦公室與財務、營銷等其他主要職能部門平起平坐，直接向首席執(zhí)行官匯報工作，事實上，戰(zhàn)略管理辦公室就好比是CEO的參謀長。假如戰(zhàn)略管理辦公室是從某個強勢職能部門衍生出來的，事情就不太妙了。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室通常向該職能部門的負責人，比如首席財務官或戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁匯報工作，只是偶爾直接向CEO匯報工作。例如，在墨西哥保險公司中，戰(zhàn)略管理辦公室就同時向CEO和首席財務官匯報工作。每周，他要為與CEO和首席財務官召開的一次會議，以及與其他六位高管人員舉行的一次會議分別設定議程。此外，它還與兩大業(yè)務單元和九個職能部門的20位平衡計分卡管理人員，以及一些重大戰(zhàn)略舉措的負責人建立了矩陣式聯(lián)系。這樣廣泛的聯(lián)系使他能夠協(xié)調(diào)這些業(yè)務單元和職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。

雖然戰(zhàn)略管理辦公室可能是個十分重要的職能部門，但它不一定需要有龐大的規(guī)模，大家當然也不希望公司成立一個新的官僚機構。盡管克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室有13名全職員工，但這是因為該部門還參與了新產(chǎn)品的開發(fā)工作。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經(jīng)驗，銷售收入在5億美元至50億美元，員工人數(shù)在1千至1萬人的公司，戰(zhàn)略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。如表所示，不超過6到8個全職人員就足以完成戰(zhàn)略管理辦公室的全部任務。

第9篇：財務戰(zhàn)略規(guī)劃范文

為了提高企業(yè)的績效，某鋼鐵企業(yè)的高層管理者向下屬提出這樣的命題：0.04的鋼和0.06的鋼各煉多少企業(yè)的效益可以達到最高?

效益與成本、市場需求、產(chǎn)品市場占有率和產(chǎn)品定價都有關系，成本包括原材料如礦石、上游物流運輸、庫存的成本和輔料的成本，這些信息在企業(yè)的采購系統(tǒng)中。績效與人力成本有關，在人力資源系統(tǒng)中，產(chǎn)品定價與企業(yè)的生產(chǎn)能力有關，在企業(yè)的ERP系統(tǒng)中。市場需求與企業(yè)明年客戶的需求(這些可以從去年客戶訂單中預測一在客戶關系管理系統(tǒng)中)、產(chǎn)品的定價、競爭對手的盈利能力等有關，這些信息在第三方的數(shù)據(jù)和預測的結(jié)果中。

要解決這樣的問題，自然就會問道：一是數(shù)據(jù)來源能否整合起來，也就是建立支持生產(chǎn)運營、營銷和財務分析等的數(shù)據(jù)倉庫。二是利用什么樣的模型和如何進行分析，也就是利用的工具和分析方法。三是誰來分析：很多人認為這應該是IT部門的事情，有些人認為是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的事情，有些人認為是營銷部門的事情，到底是誰的事情?這就不得不來探討商務智能能力中心(Business Intelligence Competency Center，簡稱BICC)。

用數(shù)據(jù)說話

很多的企業(yè)還沒有重視用數(shù)據(jù)說話，作決策還是“拍腦袋”，主要的原因并不是領導不喜歡用數(shù)據(jù)說話，而是已經(jīng)意識到數(shù)據(jù)的重要性，但是企業(yè)的ERP系統(tǒng)、核心業(yè)務系統(tǒng)還沒有建設上線，就是已經(jīng)上線，還沒有積累大量的數(shù)據(jù)，所以商務智能需求的緊迫性要求也不強。

如果真的已經(jīng)積攢了大量的數(shù)據(jù)，企業(yè)會認識到數(shù)據(jù)倉庫和商務智能項目的重要性，由于數(shù)據(jù)倉庫建設需要較長的時間，所以對數(shù)據(jù)倉庫的應用還沒有完全提到議事日程上來。不管企業(yè)信息化建設處在哪個階段，都要考慮企業(yè)信息化建設的方向和目標。

企業(yè)信息化建設分為三大層次：第一個層次就是通過核心業(yè)務系統(tǒng)來實現(xiàn)基本業(yè)務的自動化。第二個層次就是通過管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)上游、中游、下管理的流程化。最終目標是實現(xiàn)通過決策支持系統(tǒng)幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術制定和戰(zhàn)斗計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、調(diào)整的科學化，為企業(yè)的盈利和風險防范打下堅實的基礎。

為了達到企業(yè)決策的科學化，企業(yè)不得不從數(shù)據(jù)中獲得信息，制訂切實可行的科學規(guī)劃，對業(yè)務進行分析和監(jiān)控，就不得不有一支可以支持企業(yè)商務智能能力分析的隊伍，這支隊伍就是商務智能能力中心。

商務智能能力中心的任務就是對企業(yè)和非企業(yè)的結(jié)構化和非結(jié)構化數(shù)據(jù)進行分析研究，監(jiān)控企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、財務、營銷能力、人才利用等的狀況，探究存在的問題和問題產(chǎn)生的根源，模擬企業(yè)發(fā)展的最佳盈利模式，協(xié)助企業(yè)制定、調(diào)整企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術目標，檢查企業(yè)運營執(zhí)行的狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題，為企業(yè)的各個不同部門和層次進行建議和提案。

應該歸誰管呢?

商務智能能力中心在企業(yè)中的地位如何?也就是說它應該掛靠在哪個部門?這要取決于企業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)的定位。

如果企業(yè)有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，商務智能能力中心最好掛靠在這個部門，直接匯報給企業(yè)的首席戰(zhàn)略官(CSO)。

如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部，而且財務部已經(jīng)由最基本的財務會計轉(zhuǎn)變成為管理會計，也就是說財務部門的職責已經(jīng)上升到企業(yè)的戰(zhàn)略投資、運營分析、戰(zhàn)術規(guī)劃指導的地位時，商務智能能力中心應該掛靠在財務部，直接匯報給企業(yè)的首席財務官(CFO)。

如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部。財務部也不是非常的“強勢”。商務智能能力中心一般匯報給首席信息官(CIO)或者信息中心主任。

在中國現(xiàn)階段，大部分企業(yè)還不具備戰(zhàn)略規(guī)劃部，商務智能能力中心一般會由信息中心或者IT部門的部分人員抽調(diào)出來，從統(tǒng)計分析部門調(diào)入一些人員組成。

人員組成需跨專業(yè)

商務智能能力中心的人員應該由既懂業(yè)務又懂IT技術，還懂分析工具和方法的人組成，應該包括了解企業(yè)業(yè)務流程、業(yè)務規(guī)范、企業(yè)戰(zhàn)略的高層管理人員，了解企業(yè)核心業(yè)務系統(tǒng)結(jié)構、數(shù)據(jù)倉庫或者數(shù)據(jù)集市結(jié)構、以及元數(shù)據(jù)結(jié)構的IT技術人員；懂得OLAP分析、主成分分析、多元回歸、神經(jīng)元網(wǎng)絡、遺傳算法、聚類分析等分析工具和方法的數(shù)學人才或者統(tǒng)計專家，懂得企業(yè)管理、了解財務知識、市場營銷知識的MBA業(yè)務人員。

所有這些人必須具備較強的溝通能力和相互協(xié)作能力，溝通的對象包括制定企業(yè)戰(zhàn)略目標，利用平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、商務盈利模式和創(chuàng)新等現(xiàn)代管理思想和理念的高管層，也包括制定企業(yè)預算和規(guī)劃的業(yè)務部門和財務部門的管理層，以及執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)斗目標的一線管理人員。當然有復合人才會更好，但是這樣的復合型人才很難得到，可以通過相互協(xié)作中學習而培養(yǎng)出來的。

商務智能能力中心人員基本能力應該包括業(yè)務技能、信息技術技能和分析技能三大技能。

業(yè)務技能和公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系，制定企業(yè)戰(zhàn)術目標和戰(zhàn)斗目標的關鍵績效指標、流程，定義執(zhí)行的優(yōu)先級，完成戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的優(yōu)化過程。

分析技能幫助了解業(yè)務的流程，從報表、企業(yè)運營的關鍵績效指標中發(fā)現(xiàn)問題，設置關鍵績效指標的門檻值，通過預警發(fā)現(xiàn)例外，然后能通過查找或者使用數(shù)學方法和建模工具來模擬引起問題的原因，總結(jié)和分析產(chǎn)生問題的規(guī)律，解釋出現(xiàn)的結(jié)果，提出有效的建議、改善方案。

信息技術技能包括掌握識別數(shù)據(jù)、存儲、維護和整合數(shù)據(jù)。根據(jù)需求目標可以獲得有用的數(shù)據(jù)和信息，獲得完整的、及時的、有效的、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，設計語義層。

商務智能能力中心的經(jīng)理應該由具備業(yè)務技能、IT技能和管理技能的人員擔當，最終的結(jié)果可以將跨業(yè)務部門的商務目標協(xié)同起來。還必須能夠協(xié)調(diào)各個商務職能部門之間不同觀點的能力，具備在不同部門之間和人群之間達成一致意見的政治智慧。