財(cái)務(wù)管控案例精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)管控案例范文

關(guān)鍵詞：高校；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)；檔案管理；內(nèi)控制度

當(dāng)前，國(guó)家財(cái)務(wù)部門對(duì)高校的內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)做出了明確的規(guī)定，高校應(yīng)該積極響應(yīng)財(cái)務(wù)部門的號(hào)召來建設(shè)內(nèi)部控制規(guī)范。高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，在學(xué)校的內(nèi)部控制建設(shè)中也具有非常重要的作用，成為了高校內(nèi)部控制的重要防控對(duì)象。但是，從實(shí)際的高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的現(xiàn)狀來看，內(nèi)控現(xiàn)狀不容樂觀，這就要求高校要引起高度重視，要積極探索有效的策略來做好內(nèi)控制度的建設(shè)。

一、高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理對(duì)內(nèi)部控制中的重要性

高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案是指會(huì)計(jì)核算過程中產(chǎn)生和接收的會(huì)計(jì)資料，包括各種圖表形式、文字形式的資料，能夠有效反映高校的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。1.高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案在內(nèi)控過程中的重要性。內(nèi)部控制建設(shè)在高校的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理中具有非常重要的作用，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案在高校的內(nèi)部控制建設(shè)中也發(fā)揮著非常重要的作用。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案本身形成的過程就能夠有效體現(xiàn)內(nèi)部控制，財(cái)務(wù)檔案客觀記錄了高校財(cái)務(wù)管理等各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，全面覆蓋了各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程，無論是預(yù)算管理、事中核算還是事后的決算、對(duì)賬，記錄都非常詳細(xì)，并且檔案具有嚴(yán)肅性和真實(shí)性，不能篡改。因此，會(huì)計(jì)檔案形成過程的本身就體現(xiàn)了內(nèi)部控制的過程。2.高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理體現(xiàn)了內(nèi)部控制的原則。高校的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理過程中體現(xiàn)了內(nèi)部控制的原則，行政事業(yè)單位響應(yīng)國(guó)家財(cái)務(wù)部門的號(hào)召，注重內(nèi)部控制，在實(shí)施內(nèi)部控制的過程中要遵循重要性、適應(yīng)性、全面性和制衡性的原則。因此，在具體的內(nèi)部控制實(shí)施過程中，要對(duì)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行全面的控制。同時(shí)，要記載各種具有保存價(jià)值的圖表、文字等會(huì)計(jì)資料，這凸顯了全面性和重要性的原則。在不同的社會(huì)背景下，高校的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理要采用不同的方法和模式，例如，在當(dāng)前信息技術(shù)不斷發(fā)展的背景下，高校的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理也出現(xiàn)了一定的改變，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案的記載方式也更加先進(jìn)和科學(xué)，這就體現(xiàn)了內(nèi)部控制的適應(yīng)性原則。3.內(nèi)部控制方法指導(dǎo)高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理。內(nèi)部控制方法中對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制做出了明確的規(guī)定，指出行政事業(yè)單位要建立完善的財(cái)務(wù)管理制度，建設(shè)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，不斷提升相關(guān)工作人員的業(yè)務(wù)水平和工作技能，落實(shí)會(huì)計(jì)人員的崗位責(zé)任制度，并對(duì)會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)工作做出規(guī)范，重視會(huì)計(jì)檔案管理工作，并對(duì)會(huì)計(jì)憑證處理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告處理以及會(huì)計(jì)賬簿處理程序做出了明確的規(guī)定。高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理本身就是內(nèi)部控制的一種重要途徑和方法，這就要求檔案管理要確保質(zhì)量，保障所有的會(huì)計(jì)資料都是準(zhǔn)確和客觀的，這樣才能真正落實(shí)高校的內(nèi)部控制。因此，高校內(nèi)部控制的方法對(duì)高校的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理有重要的指導(dǎo)作用，能夠?yàn)楦咝５呢?cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理提供重要的方向和有效的手段。

二、當(dāng)前高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理內(nèi)控存在的不足

1.沒有正確認(rèn)識(shí)到高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的功能。高校的財(cái)務(wù)部門在高校中具有非常重要的地位，可以說高校所有重要功能的體現(xiàn)都離不開財(cái)務(wù)部門，無論是科學(xué)研究還是人才培養(yǎng)過程中，財(cái)務(wù)部門都發(fā)揮著非常重要的服務(wù)作用，是高校的核心部門之一。但是，從實(shí)際的情況來看，大部分的高校財(cái)務(wù)人員都將工作重點(diǎn)放在和財(cái)務(wù)相關(guān)的工作上，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和決算等，但是卻沒有充分認(rèn)識(shí)到檔案管理的重要性，對(duì)會(huì)計(jì)檔案的認(rèn)知程度不夠，這樣就導(dǎo)致在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理過程中投入的精力和時(shí)間比較少，沒有對(duì)會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行有效的管理，領(lǐng)導(dǎo)層和相關(guān)的檔案管理人員的檔案管理意識(shí)比較薄弱，這和高校的內(nèi)部控制建設(shè)的要求不相符合。2.高校會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)有待升級(jí)。近年來，隨著我國(guó)高等教育的普及化，導(dǎo)致很多高校都在不斷擴(kuò)招，學(xué)生數(shù)量越來越多，高校的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也越來越多樣化。所以，會(huì)計(jì)檔案的資源信息也在日漸增多。當(dāng)前，高校的會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)主要是針對(duì)以紙質(zhì)為載體的檔案信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，這種落后的會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)凸顯出很多的問題和不足，無法對(duì)海量的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)進(jìn)行處理。近年來，內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)也在不斷進(jìn)步，財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)也正朝著電子化建設(shè)的方向發(fā)展，由于信息技術(shù)的介入，導(dǎo)致檔案信息的儲(chǔ)存介質(zhì)也變得更加多樣化，而當(dāng)前高校使用的會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)和其他部門的信息化管理系統(tǒng)還很難實(shí)現(xiàn)兼容，存在著信息孤島和兼容性的問題。不僅如此，高校會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)在電子存儲(chǔ)方面還具有一定的提升空間，在對(duì)紙質(zhì)會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行存檔時(shí)雖然比較穩(wěn)定，但是，對(duì)于紙質(zhì)會(huì)計(jì)檔案的利用和查詢具有較大的難度。內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)工作需要查詢大量的賬目，當(dāng)前的高校會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)還很難實(shí)現(xiàn)，這就要求要采用電子查詢系統(tǒng)，發(fā)揮電子查詢系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢(shì)來快速檢索大量賬目，同時(shí)還可以調(diào)取打印已經(jīng)成像的原始憑據(jù)，并且對(duì)于電子檔案還能夠進(jìn)行加密，能夠確保電子檔案的真實(shí)性和可靠性，這就要求會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)要及時(shí)升級(jí)。3.高校會(huì)計(jì)檔案管理缺乏健全的制度。當(dāng)前，大部分的高校會(huì)計(jì)檔案管理都?xì)w于獨(dú)立的檔案管理部門，但是，由于會(huì)計(jì)檔案管理對(duì)管理人員的專業(yè)性要求比較高，所以檔案部門對(duì)會(huì)計(jì)檔案的管理只是流于形式，真正來對(duì)會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行管理的還是財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)人員對(duì)會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行管理時(shí)，一般是以我國(guó)的會(huì)計(jì)檔案管理法來開展工作，高校自行制定的會(huì)計(jì)檔案管理的制度比較少，這就導(dǎo)致了高校會(huì)計(jì)檔案管理缺乏健全的制度的情況。高校的財(cái)務(wù)工作具有特殊性，并非是純粹的行政性也不是盈利性，所以，高校的會(huì)計(jì)檔案管理在實(shí)際的工作中，不知道是按照行政會(huì)計(jì)來執(zhí)行還是按照企業(yè)會(huì)計(jì)來執(zhí)行，陷入了兩難的境地。由于高校財(cái)務(wù)檔案管理的特殊性，導(dǎo)致高校對(duì)會(huì)計(jì)檔案的存檔內(nèi)容以及檔案的保存標(biāo)準(zhǔn)都做出了獨(dú)立的規(guī)定，而很多高校并沒有結(jié)合自身發(fā)展的具體情況，來制定健全的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的制度，最終導(dǎo)致了會(huì)計(jì)檔案管理出現(xiàn)各種問題。4.高校會(huì)計(jì)檔案管理人員的管理水平有待提升。高校會(huì)計(jì)檔案管理對(duì)管理人員的專業(yè)化水平要求比較高，但是，從實(shí)際的情況來看，部分高校財(cái)務(wù)部門并沒有專業(yè)的會(huì)計(jì)檔案管理人員，并且也只有極少數(shù)的高校在財(cái)務(wù)部門設(shè)置了獨(dú)立的檔案管理科室，和其他的業(yè)務(wù)科室相比，會(huì)計(jì)檔案管理受到的重視不夠，缺乏專業(yè)的會(huì)計(jì)檔案管理人員，很多都是勤工助學(xué)的人員或者是其他部門的人員來兼職，導(dǎo)致會(huì)計(jì)檔案管理的專業(yè)化水平比較低。近年來，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，檔案管理也朝著數(shù)字化的方向發(fā)展，這就對(duì)會(huì)計(jì)檔案管理人員的信息化水平提出了更高的要求。但是，由于會(huì)計(jì)檔案管理人員的專業(yè)化水平比較低，導(dǎo)致會(huì)計(jì)檔案的信息化建設(shè)和數(shù)字化管理難以實(shí)現(xiàn)，不符合內(nèi)部控制建設(shè)的要求。

三、高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)控制度建設(shè)

1.重視會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)控建設(shè)。高校要對(duì)會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)控建設(shè)給予高度重視，深刻認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制貫徹在會(huì)計(jì)檔案管理全過程的重要性和必要性，重視預(yù)算管理，并在預(yù)算管理的過程中做好各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，結(jié)合高校往年的情況以及當(dāng)年的工作計(jì)劃和活動(dòng)計(jì)劃來做好預(yù)算。在分配經(jīng)費(fèi)預(yù)算時(shí)，一定要將會(huì)計(jì)檔案管理中的各項(xiàng)必要的支出都充分考慮進(jìn)去，對(duì)于系統(tǒng)維護(hù)、設(shè)備添置以及平臺(tái)建設(shè)等各項(xiàng)工作都要做好充足的預(yù)算，確保基本建設(shè)有充足的經(jīng)費(fèi)，建立經(jīng)費(fèi)內(nèi)部控制的有效機(jī)制。制定會(huì)計(jì)控制內(nèi)控的規(guī)范，并建立健全的會(huì)計(jì)檔案管理制度，以制度為導(dǎo)向，讓各項(xiàng)檔案管理的相關(guān)業(yè)務(wù)都能夠有章可循。高?？梢越Y(jié)合最新的會(huì)計(jì)檔案管理辦法來制定會(huì)計(jì)檔案管理制度和辦法，同時(shí)，也要結(jié)合高校的實(shí)際情況來進(jìn)行調(diào)整，詳細(xì)規(guī)定會(huì)計(jì)檔案的入冊(cè)、登記、保管和交接等一系列的工作，形成系統(tǒng)、規(guī)范工作流程，通過有效的會(huì)計(jì)檔案管理機(jī)制來促進(jìn)會(huì)計(jì)檔案管理工作的科學(xué)性和有效性。2.會(huì)計(jì)檔案管理實(shí)現(xiàn)專人專管。高校會(huì)計(jì)檔案管理的專業(yè)性比較強(qiáng)，因此，應(yīng)該由專門的人員來進(jìn)行專業(yè)管理。高校要對(duì)會(huì)計(jì)檔案管理實(shí)施專人專管的制度。在實(shí)際工作中，可以由業(yè)務(wù)科室的工作人員來做好會(huì)計(jì)檔案的收集和整理工作，然后由專業(yè)的會(huì)計(jì)檔案管理人員來審核業(yè)務(wù)科室提交的原始數(shù)據(jù)，將符合要求的會(huì)計(jì)檔案入冊(cè)并進(jìn)行裝訂。裝訂之后進(jìn)行歸檔，歸檔也應(yīng)該由專業(yè)的人員來進(jìn)行專管，各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)管理人員要做好交接工作，交接完之后才能進(jìn)行下一個(gè)流程。在會(huì)計(jì)檔案的專人專管過程中，一定要充分結(jié)合會(huì)計(jì)檔案的管理制度來完成對(duì)應(yīng)的工作，對(duì)于會(huì)計(jì)檔案的管理要制定崗位責(zé)任制，對(duì)于每一個(gè)環(huán)節(jié)的檔案管理人員的工作職責(zé)和工作要求都做出明確的規(guī)定。為了取得更好的效果，可以建立考核機(jī)制，通過獎(jiǎng)懲制度來調(diào)動(dòng)會(huì)計(jì)檔案人員的工作積極性和崗位責(zé)任意識(shí)，從而高質(zhì)完成對(duì)應(yīng)的工作。3.做好會(huì)計(jì)檔案管理的組織建設(shè)。高校會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)部建設(shè)離不開好的組織建設(shè)，在會(huì)計(jì)檔案管理的過程中，如果管理的層級(jí)比較多，那么將會(huì)導(dǎo)致管理的力量分散，會(huì)嚴(yán)重影響管理的效果。當(dāng)前，高校會(huì)計(jì)檔案在管理過程中，檔案職能在業(yè)務(wù)科室，在管理過程以及傳達(dá)指令時(shí)要經(jīng)過科室來進(jìn)行轉(zhuǎn)達(dá)，這樣就導(dǎo)致了會(huì)計(jì)檔案管理的執(zhí)行力比較分散。內(nèi)部控制制度具有制衡性的特點(diǎn)，要按照制衡性的原則來進(jìn)行管理，而會(huì)計(jì)檔案的管理當(dāng)前功能不獨(dú)立，沒有形成平等的關(guān)系，這樣業(yè)務(wù)科室容易對(duì)會(huì)計(jì)檔案管理職能造成一定的影響，使得會(huì)計(jì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息很難客觀記錄下來，影響了會(huì)計(jì)檔案的真實(shí)性和可靠性。針對(duì)這種情況，就要求高校會(huì)計(jì)檔案要獨(dú)立設(shè)置科室，由會(huì)計(jì)管理部門直接領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)計(jì)檔案管理功能科室應(yīng)該和預(yù)決算功能科室、會(huì)計(jì)核算功能科室、收費(fèi)功能科室以及資金管理功能科室等形成平等的關(guān)系，相互之間能夠平等制衡。4.以內(nèi)部控制原則來規(guī)范會(huì)計(jì)檔案管理。在高校的會(huì)計(jì)檔案管理過程中，一定要嚴(yán)格按照內(nèi)部控制的原則來對(duì)會(huì)計(jì)檔案的管理進(jìn)行規(guī)范，尤其是要針對(duì)會(huì)計(jì)檔案保管和查閱做好規(guī)范。高校要建立專門的會(huì)計(jì)檔案管理科室，并選擇2～3人來做好會(huì)計(jì)檔案管理的專職工作，會(huì)計(jì)檔案保存和查詢有專門的人員負(fù)責(zé)，建立臺(tái)賬，會(huì)計(jì)檔案的查閱都要做好登記備案，建立對(duì)應(yīng)的臺(tái)賬和查閱制度流程，想要查賬要先提交申請(qǐng)，經(jīng)過財(cái)務(wù)管理部門的人員簽字之后才能查賬，并且只能在檔案室查賬和拍照，以此來確保會(huì)計(jì)檔案的安全性。如果有一些特殊的用途和原因一定要外借的，一定要經(jīng)過內(nèi)部授權(quán)審批才能執(zhí)行，會(huì)計(jì)管理相關(guān)的負(fù)責(zé)人同樣需要簽字，并且要約定好歸還的時(shí)間，使用完之后一定要及時(shí)歸還。會(huì)計(jì)檔案管理人員要對(duì)相關(guān)的會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行定期的清點(diǎn)和整理。5.升級(jí)會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)，提升管理人員專業(yè)素質(zhì)。要做好會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)部控制，升級(jí)會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)和提升管理人員的專業(yè)素質(zhì)是基礎(chǔ)。因此，會(huì)計(jì)檔案管理部門要對(duì)檔案管理系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，使其和財(cái)務(wù)核算的平臺(tái)能夠相適應(yīng)，將數(shù)字存儲(chǔ)技術(shù)、數(shù)字成像技術(shù)、信息化錄入技術(shù)以及電子掃描技術(shù)等都及時(shí)應(yīng)用到會(huì)計(jì)檔案的管理過程中，以此來強(qiáng)化內(nèi)部控制的效果和效率。利用計(jì)算機(jī)技術(shù)來完善存儲(chǔ)設(shè)施，不僅要對(duì)傳統(tǒng)的紙質(zhì)檔案進(jìn)行存檔，同時(shí)還應(yīng)該利用掃描儀掃描原始單據(jù)，并進(jìn)行存檔，這樣在檔案查閱時(shí)就更加便捷，只要通過憑證號(hào)就能夠快速、準(zhǔn)確、便捷地將需要的檔案調(diào)取出來。通過電子檔案?jìng)浞菽軌蜓娱L(zhǎng)檔案的保存期限。另外，還應(yīng)該提升會(huì)計(jì)檔案管理人員的專業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)信息化建設(shè)，對(duì)檔案管理崗位的會(huì)計(jì)人員進(jìn)行計(jì)算機(jī)信息化培訓(xùn)和會(huì)計(jì)電算化培訓(xùn)，不斷提升會(huì)計(jì)檔案管理人員的綜合素養(yǎng)。

四、結(jié)語

當(dāng)前，高校財(cái)務(wù)部門面臨著新的挑戰(zhàn)，在內(nèi)部控制制度的背景下，財(cái)務(wù)部門要加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)檔案的管理工作，將其當(dāng)成核心的業(yè)務(wù)，并引入內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)來強(qiáng)化會(huì)計(jì)檔案管理工作，讓會(huì)計(jì)檔案的管理效率和質(zhì)量得到顯著提升，以此來適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)的需求和環(huán)境變化。

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[11]孔利娟.高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理的內(nèi)控制度建設(shè)探究[J].卷宗，2020

第2篇：財(cái)務(wù)管控案例范文

財(cái)務(wù)管理對(duì)于金融企業(yè)的意義主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面，首先財(cái)務(wù)管理增加了金融企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，金融企業(yè)的業(yè)務(wù)就是資金融通，與其他非金融企業(yè)相比有一條風(fēng)險(xiǎn)鏈，就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)金融風(fēng)險(xiǎn)，金融風(fēng)險(xiǎn)又引發(fā)財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)，因此規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)對(duì)金融企業(yè)尤為重要，而財(cái)務(wù)管理能夠規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)收支行為，從資金的籌集、運(yùn)營(yíng)、成本費(fèi)用、收益分配、評(píng)價(jià)評(píng)估、信息披露等一系列財(cái)務(wù)活動(dòng)都通過流程和制度進(jìn)行了明確的規(guī)定規(guī)范。其次財(cái)務(wù)管理提升了金融企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造功能，金融企業(yè)依靠資本運(yùn)作產(chǎn)生效益，我國(guó)出臺(tái)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則之后，金融企業(yè)也開始向提高資產(chǎn)收益率方面轉(zhuǎn)變，而財(cái)務(wù)管理可以優(yōu)化資源配置，降低成本費(fèi)用開支，從而增加投資收益；再次財(cái)務(wù)管理塑造了金融企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，高效合理的財(cái)務(wù)管理能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化，實(shí)現(xiàn)金融企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)有效經(jīng)營(yíng)。

二、金融企業(yè)資金安全管控存在的問題

（一）資金安全管理體系不完善。資金安全管理制度主要體現(xiàn)在組織體系上，目前，金融企業(yè)的資金安全管控組織體系還存在著一些不足之處，主要體現(xiàn)在：在資金安全管控組織體系中，營(yíng)銷部、發(fā)展策劃部等資金安全管控部門與財(cái)務(wù)管理部門之間銜接不合理并且分工模糊不清。因此，相關(guān)管理人員不僅需要明確其相應(yīng)的管理職責(zé)，如監(jiān)督管理電費(fèi)資金的收入，還需要細(xì)化管理、收集、安排、使用工程資金的職能，如不加強(qiáng)資金的管理就會(huì)導(dǎo)致監(jiān)督、管控資金的職能喪失。

（二）資金預(yù)算管理體系滯后。1、資金預(yù)算考核機(jī)制不完善。金融企業(yè)在資金預(yù)算管理體系的建設(shè)上，雖然有建立相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，但是其機(jī)構(gòu)的考核機(jī)制還不完善，對(duì)于業(yè)務(wù)部門的管控約束力度不強(qiáng)，并且其資金預(yù)算的決策深度還不夠、分工不科學(xué)合理，從而使得資金預(yù)算管理體系運(yùn)行不順利，其組織體系的功能作用不明顯。2、資金預(yù)算管控松懈。一些部門還不完全明確全面預(yù)算管理的理念，重視業(yè)務(wù)預(yù)算而忽視資金預(yù)算，重視預(yù)算制定而忽視預(yù)算的執(zhí)行，缺少預(yù)算評(píng)價(jià)和考核，致使企業(yè)資金預(yù)算難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致其失去了權(quán)威性。

（三）資金監(jiān)控體系不健全。對(duì)資金監(jiān)控的內(nèi)容不僅不健全，其監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)也不完善。當(dāng)今，金融企業(yè)資金監(jiān)控和業(yè)務(wù)監(jiān)控的對(duì)象雖然很明確，如財(cái)務(wù)部和監(jiān)察審計(jì)部主要負(fù)責(zé)對(duì)資金進(jìn)行監(jiān)控，主管業(yè)務(wù)的職能部門負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控。但是資金監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控的銜接體系還不完善，主要表現(xiàn)在：業(yè)務(wù)監(jiān)控的主體較多，而資金監(jiān)控的方法和標(biāo)準(zhǔn)不相同，并其兩者之間不能有效的結(jié)合與銜接，使得其自身的部門之間容易產(chǎn)生利益的糾紛，相應(yīng)的權(quán)力機(jī)構(gòu)對(duì)資金管理也比較缺乏科學(xué)合理的決策，從而使得公司的運(yùn)營(yíng)不協(xié)調(diào)。

三、強(qiáng)化金融企業(yè)資金安全管理的措施

（一）完善企業(yè)的內(nèi)部控制體系。完善企業(yè)的內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督檢查，首先要完善企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境，企業(yè)內(nèi)控主要包括合理設(shè)置企業(yè)的營(yíng)運(yùn)機(jī)構(gòu)、明確財(cái)務(wù)崗位的工作職務(wù)和責(zé)任、具體化資金業(yè)務(wù)的流程、重視企業(yè)文化等，從而建立健全的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)以此加大對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的控制。其次是要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，這個(gè)主要是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的預(yù)防和控制，不僅要確定風(fēng)險(xiǎn)管理部門，還要制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急措施，一旦發(fā)生資金風(fēng)險(xiǎn)，在第一時(shí)間有應(yīng)急方案可采用。再次是要加強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通，在財(cái)務(wù)各部門之間以及財(cái)務(wù)部門與其他部門之間加強(qiáng)協(xié)調(diào)，搭建溝通的橋梁建立反饋機(jī)制，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。又次是要落實(shí)內(nèi)控的牽制制度，內(nèi)控牽制主要是指經(jīng)理人、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)三者之間的相互制衡，以免某一方權(quán)利過大損害公司利益。

第3篇：財(cái)務(wù)管控案例范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管控體系 價(jià)值管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 KPI 融資渠道

寶鋼金屬有限公司（以下簡(jiǎn)稱“寶鋼金屬”）是寶鋼集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“寶鋼集團(tuán)”）的全資子公司，在公司快速擴(kuò)張的情況下，怎么保障資金供給？怎么吸引財(cái)務(wù)人才？怎樣控制風(fēng)險(xiǎn)？對(duì)于日益增多的收購(gòu)兼并、上市、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)怎么來適應(yīng)資本運(yùn)作的需要？怎么來提高財(cái)務(wù)效率，提高業(yè)務(wù)的洞察力？我們?cè)谄髽I(yè)快速擴(kuò)張中不斷地提出問題、解決問題，從而探索建立了寶鋼金屬的財(cái)務(wù)管控體系，得到了寶鋼集團(tuán)的肯定。

一、財(cái)務(wù)體系建設(shè)

近5年，寶鋼金屬通過內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)的方式充實(shí)財(cái)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干。集團(tuán)內(nèi)部招聘6人、內(nèi)部培養(yǎng)12人；外地子公司當(dāng)?shù)卣衅?人、外部引進(jìn)8人。財(cái)務(wù)體系構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)化工作的組織架構(gòu)，從而打破層級(jí)、面向問題、追求實(shí)效。

對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理包括：（1）試點(diǎn)推進(jìn)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，使子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠站在寶鋼金屬的角度來系統(tǒng)思考問題，全面推進(jìn)財(cái)務(wù)管控體系；（2）在子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考評(píng)方面，從預(yù)算、核算、資金、內(nèi)控、價(jià)值管理360°全方位考評(píng)、打分；（3）在培訓(xùn)方面，財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)精益生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷等內(nèi)容，業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)報(bào)表分析、內(nèi)控、預(yù)算管理等內(nèi)容。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)有共同的語言。

二、財(cái)務(wù)管控手段

手段之一：推進(jìn)價(jià)值管理。

1.推進(jìn)思路：將各項(xiàng)工作進(jìn)行價(jià)值量化，使公司股東與管理層、公司與外部各利益相關(guān)者、公司內(nèi)部各部門、各項(xiàng)職能、每個(gè)人之間都有共同語言，即價(jià)值的計(jì)算作為交流溝通的依據(jù)，從而使大家明白，如何做更能提高企業(yè)的價(jià)值。價(jià)值管理的主要特征為：（1）以價(jià)值為導(dǎo)向；（2）關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程；（3）抓KPI（Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法）；（4）跨職能管理，體現(xiàn)業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合；（5）強(qiáng)調(diào)思維方式系統(tǒng)性及管理體系的整合。

2.推進(jìn)過程：從點(diǎn)到面、再?gòu)拿娴近c(diǎn)。2007年在寶印、寶翼、冠達(dá)爾進(jìn)行試點(diǎn)，2008年在寶鋼金屬所有單位全面、系統(tǒng)地推進(jìn)。在2009年、2010年，我們從面又轉(zhuǎn)到了點(diǎn)，從統(tǒng)一保險(xiǎn)、資金運(yùn)作、降低費(fèi)用、縮短營(yíng)運(yùn)周期、推進(jìn)質(zhì)量成本、標(biāo)準(zhǔn)成本等六個(gè)點(diǎn)深入挖掘，創(chuàng)造出更大的價(jià)值。2011年、2012年推進(jìn)KPI的完善，提高財(cái)務(wù)效率和業(yè)務(wù)的洞察力，使財(cái)務(wù)成為價(jià)值的整合者。

3.推進(jìn)效果：（1）“全面推進(jìn)價(jià)值管理”，獲得“中國(guó)鋼鐵協(xié)會(huì)2008年冶金企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎(jiǎng)”。（2）以數(shù)據(jù)說話，價(jià)值成為大家的共同語言，財(cái)務(wù)人員成為價(jià)值管理工程師和業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴，財(cái)務(wù)成為價(jià)值的整合者。（3）2008年價(jià)值管理形成了12個(gè)方面40個(gè)典型案例，創(chuàng)造價(jià)值3 998萬元。

手段之二：風(fēng)險(xiǎn)管控――存貨管控、應(yīng)收賬款管控。

1.應(yīng)收賬款管控：全面推進(jìn)信用管理，建立與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同分析和跟蹤機(jī)制，落實(shí)應(yīng)收賬款責(zé)任部門及責(zé)任人，完善應(yīng)收款分析模式，防范信用風(fēng)險(xiǎn)。推進(jìn)過程：2010年在型鋼、貿(mào)易部、貿(mào)易公司試點(diǎn)推進(jìn)；2011年分四個(gè)板塊逐個(gè)推進(jìn)；2012年持續(xù)加強(qiáng)信用管理體系建設(shè)，重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)收款周轉(zhuǎn)效率。

2.存貨的管控：貿(mào)易部、規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部等部門在2010年建立了定期市場(chǎng)分析機(jī)制，快速有效對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)作出反應(yīng)。并建立存貨周報(bào)機(jī)制，實(shí)時(shí)分析和跟蹤庫存變動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)各公司設(shè)定了最高庫存限額，并嚴(yán)格控制。

3.實(shí)施效果：（1）建立了信用管理制度及體系，并按照體系運(yùn)行，控制信用風(fēng)險(xiǎn)。（2）庫存大幅下降，兩次成功地避免了因鋼材價(jià)格大跌引起的存貨跌價(jià)損失。

手段之三：關(guān)鍵價(jià)值要素（KPI）的挖掘和優(yōu)化。

1.推進(jìn)思路：（1）通過關(guān)鍵價(jià)值要素的挖掘和優(yōu)化，尋找KPI，形成完整的KPI體系；（2）把分層次的KPI指標(biāo)層層分解，落實(shí)到板塊、部門、子公司、車間、崗位，最后落實(shí)到最基本的業(yè)務(wù)單元；（3）檢查營(yíng)運(yùn)管理是否圍繞提升價(jià)值而開展，各層次是否完成KPI指標(biāo)；（4）對(duì)于完成KPI指標(biāo)的予以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并固化優(yōu)秀實(shí)踐，沒能完成的，通過認(rèn)真分析，提出改進(jìn)措施，形成PDCA循環(huán)，確保每個(gè)崗位都是按照公司戰(zhàn)略要求的方向去努力。

2.推進(jìn)過程：2011年上半年走訪子公司，幫助子公司梳理、完善KPI體系；2011年下半年各公司尋找挖掘關(guān)鍵KPI，完善KPI體系并將價(jià)值要素層層分解落實(shí)到車間、班組。2012年推進(jìn)各業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵價(jià)值要素的應(yīng)用與優(yōu)化，在建立各板塊KPI體系的基礎(chǔ)上，展開對(duì)標(biāo)、優(yōu)化，落實(shí)到預(yù)算經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等行動(dòng)；傳播并在新業(yè)務(wù)中復(fù)制優(yōu)秀實(shí)踐案例，進(jìn)行固化。

3.實(shí)施效果：通過KPI的推進(jìn)，使得財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化，財(cái)務(wù)成為價(jià)值的整合者。

手段之四：BI在財(cái)務(wù)管控中的應(yīng)用。

1.推進(jìn)思路：通過商業(yè)智能（BI）（Business Intelligence）系統(tǒng)的開發(fā)，把企業(yè)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識(shí)，幫助企業(yè)作出明智的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策。

2.推進(jìn)過程：2010年一期上線，主要包括報(bào)表中心和經(jīng)營(yíng)分析、風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容；2011年二期上線，增加了經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)功能，增加了杜邦分析等功能。

3.推進(jìn)效果：（1）數(shù)據(jù)集中整合、更加及時(shí)準(zhǔn)確；優(yōu)化和促進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)資料完整；降低業(yè)務(wù)系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用和管理成本。（2）查詢分析、預(yù)測(cè)模型：快速、靈活、任意維度的分析方法；結(jié)合企業(yè)預(yù)測(cè)模型實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用。（3）優(yōu)化監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：全面監(jiān)控企業(yè)營(yíng)運(yùn)狀況、KPI指標(biāo)預(yù)警；建立完整的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)分析體系；促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用。

手段之五：拓寬融資渠道，降低融資成本。

1.推進(jìn)思路：以最低的資金成本、最少的資金沉淀，滿足生產(chǎn)需求、項(xiàng)目建設(shè)和公司發(fā)展的資金需要。

2.推進(jìn)內(nèi)容：通過發(fā)行短期融資券、信托貸款、應(yīng)收款保理（無追索權(quán)商票貼現(xiàn)）、資金平臺(tái)委托貸款、BT模式融資業(yè)務(wù)、通過海外進(jìn)行外幣融資等等手段，拓寬融資渠道，降低融資成本。

3.推進(jìn)效果：“企業(yè)內(nèi)部委貸平臺(tái)的構(gòu)建與應(yīng)用”獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)”；“拓寬融資渠道、降低融資成本”獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎(jiǎng)”；2010―2012年通過發(fā)行短融等方式連續(xù)3年每年降低融資成本1 000多萬元。

手段之六：收購(gòu)兼并、資本運(yùn)作的財(cái)務(wù)管控。

1.推進(jìn)思路：在并購(gòu)項(xiàng)目、出售資產(chǎn)、籌備上市等項(xiàng)目中，一是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)；二是分析風(fēng)險(xiǎn)；三是提出風(fēng)險(xiǎn)防范措施，做好資本運(yùn)作的參謀。

2.推進(jìn)內(nèi)容：（1）并購(gòu)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控：了解信息；發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)、提出風(fēng)險(xiǎn)防范措施；進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測(cè)算和敏感性分析；參與并購(gòu)方案策劃、關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制、提供財(cái)務(wù)分析支持；進(jìn)行財(cái)務(wù)資產(chǎn)的交接整合。（2）出售資產(chǎn)的財(cái)務(wù)管控：轉(zhuǎn)讓前，內(nèi)部應(yīng)收應(yīng)付對(duì)賬、清理；配合凈資產(chǎn)審計(jì)、評(píng)估相關(guān)工作；測(cè)算并提供公司管理層估值區(qū)間；做好稅務(wù)籌劃，降低稅負(fù)，控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；與受讓方充分溝通、協(xié)商，確定轉(zhuǎn)讓方案；與集團(tuán)保持密切溝通，疑難問題與專業(yè)機(jī)構(gòu)共同商討。（3）籌備上市的財(cái)務(wù)管控：做好前期盡職調(diào)查、重組及改制方案、審計(jì)、評(píng)估；提供嚴(yán)謹(jǐn)、可信的盈利預(yù)測(cè)；募投項(xiàng)目可行性測(cè)算、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備；配合上市審計(jì)，完成內(nèi)部往來及關(guān)聯(lián)交易清理，置換內(nèi)部委貸等相關(guān)事項(xiàng)的整改、規(guī)范和完善。

3.推進(jìn)效果：達(dá)到了預(yù)期效果。

手段之七：搭建統(tǒng)一保險(xiǎn)平臺(tái)，降低保險(xiǎn)費(fèi)用。

1.推進(jìn)思路：統(tǒng)一保險(xiǎn)平臺(tái)是指各子公司選用同一種投保方式、同等條件下適用同等費(fèi)率。通過搭建統(tǒng)一保險(xiǎn)平臺(tái)，可以達(dá)到控制風(fēng)險(xiǎn)、降低保費(fèi)、獲得較好理賠服務(wù)的目的。

2.推進(jìn)過程：2010年在3家單位試點(diǎn)，在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，2011年全面推廣。管理原則：指導(dǎo)管理的模式。總部與保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司談判確定各險(xiǎn)種的保險(xiǎn)費(fèi)率，子公司與保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司談判保險(xiǎn)合同、理賠聯(lián)絡(luò)等工作。

3.推進(jìn)效果：“鋼鐵企業(yè)統(tǒng)一保險(xiǎn)平臺(tái)的創(chuàng)建與應(yīng)用”獲得了“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎(jiǎng)”；統(tǒng)一保險(xiǎn)不但有效地全面轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)，而且還降低了三分之二的保費(fèi)；在基本條款的基礎(chǔ)上加設(shè)了30個(gè)擴(kuò)展條款，使各子公司保險(xiǎn)保障更全面、更利于后續(xù)索賠；通過保險(xiǎn)中介機(jī)構(gòu)提供的專業(yè)索賠服務(wù)，即“用專業(yè)的人，做專業(yè)的事”。

手段之八：提升資產(chǎn)效率。

1.推進(jìn)思路：對(duì)貨幣資產(chǎn)、長(zhǎng)期股權(quán)投資、固定資產(chǎn)、投資等四個(gè)方面提高資產(chǎn)效率。

2.推進(jìn)過程：2010年12月至2011年1月，宣講EVA及資產(chǎn)效率；2011年上半年各單位結(jié)合各自的實(shí)際，提升資產(chǎn)效率；2011年下半年深化推進(jìn)，總結(jié)優(yōu)秀實(shí)踐報(bào)集團(tuán)。

3.推進(jìn)效果：形成十幾個(gè)優(yōu)秀實(shí)踐案例，包括寶翼制罐的能源可視化系統(tǒng)、南化的氬塔投資項(xiàng)目等，以及各分公司堅(jiān)持銷售能力大于產(chǎn)能的經(jīng)營(yíng)方針，達(dá)到了提高盈利能力的目標(biāo)。

手段之九：推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本。

1.推進(jìn)思路：試點(diǎn)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本，通過制定成本標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)成本的事前預(yù)測(cè)，通過揭示實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，實(shí)現(xiàn)成本的事中控制，以及實(shí)現(xiàn)成本的事后分析。并且通過推進(jìn)質(zhì)量成本，將傳統(tǒng)對(duì)成本的絕對(duì)控制，轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量與成本有機(jī)結(jié)合下的相對(duì)控制，并將管理重心聚焦于內(nèi)外部質(zhì)量損失的降低上，理順部門目標(biāo)與公司目標(biāo)的關(guān)系，協(xié)調(diào)各部門的行動(dòng)目標(biāo)。

2.推進(jìn)過程： 2007年在寶印、寶翼推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本，取得成功；2008―2010年在型鋼、大通推進(jìn)成本標(biāo)準(zhǔn)的制定；2011年在寶通制品推進(jìn)成本標(biāo)準(zhǔn)的制定；2009―2010年在成都制罐、車輪公司推進(jìn)質(zhì)量成本。

3.推進(jìn)效果：《標(biāo)準(zhǔn)成本體系建立及控制》獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎(jiǎng)”；寶印、寶翼建立起了完整的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，并發(fā)揮事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析的作用；成都制罐建立起了完整的質(zhì)量成本體系，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量提高、成本降低、公司盈利上升的良性循環(huán)。

手段之十：任期制下的財(cái)務(wù)管控。

1.推進(jìn)思路：把任期制的目標(biāo)層層分解，落實(shí)管理目標(biāo)，確保完成。財(cái)務(wù)管理緊緊圍繞著如何提升EVA來做好策劃，提升稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)：通過KPI價(jià)值要素的不斷優(yōu)化，資本市場(chǎng)運(yùn)作實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制，降低存貨和應(yīng)收賬款。維持WACC（Weighted Average Cost of Capital，即公司整體平均資金成本）低水平：通過操作外匯業(yè)務(wù)、資本市場(chǎng)直接融資、多渠道資金運(yùn)作、提高資金計(jì)劃精度等方式降低WACC。

2.推進(jìn)過程：2011年上半年測(cè)算目標(biāo)；2011年下半年與集團(tuán)確定任期制目標(biāo)，并把七個(gè)方面的指標(biāo)分解落實(shí)到各單位；2012年初在分解目標(biāo)的基礎(chǔ)上，人力資源部、財(cái)務(wù)部共同推進(jìn)任期激勵(lì)體系，從成本中心和利潤(rùn)中心兩個(gè)維度進(jìn)行全面?zhèn)鲗?dǎo)。

3.推進(jìn)效果：任期制的指標(biāo)層層分解，壓力層層傳遞；配合人力資源部，制定激勵(lì)分享傳導(dǎo)方案，分享共擔(dān)、成果共享；分解指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任，通過控制IC、降低WACC，通過全體員工的共同努力提升稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，預(yù)計(jì)寶鋼金屬能夠圓滿地完成任期制目標(biāo)。

三、結(jié)語

寶鋼金屬由于采取了以上各項(xiàng)措施，構(gòu)建了財(cái)務(wù)管控體系，其中有五項(xiàng)成果獲得了上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)，并在寶鋼金屬的實(shí)際應(yīng)用中取得了很好的效果。面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，下一步我們還有很多方面需要思考和提升，以進(jìn)一步適應(yīng)寶鋼金屬的飛速發(fā)展。

（作者為公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、博士、高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)國(guó)際財(cái)務(wù)管理師、全國(guó)會(huì)計(jì)領(lǐng)軍后備人才培訓(xùn)項(xiàng)目〔企業(yè)類〕第5期學(xué)員）

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第4篇：財(cái)務(wù)管控案例范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的必要性

在眾多的企業(yè)集團(tuán)中，有的曇花一現(xiàn)，有的成為百年老店；有的發(fā)展迅速，有的舉步維艱。造成企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展?fàn)顩r的，除市場(chǎng)因素外，財(cái)務(wù)管控水平的高低是不可忽視的重要衡量指標(biāo)，越來越多的企業(yè)家和專家意識(shí)到集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要性和必要性。

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控相比單一企業(yè)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性

一是財(cái)務(wù)主體多元化。集團(tuán)內(nèi)各子公司作為企業(yè)法人，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)、法律邊界，財(cái)務(wù)管控目的和內(nèi)容難以有效統(tǒng)一。二是財(cái)務(wù)決策多層級(jí)化。母公司與各子公司處于不同的管理層級(jí)，財(cái)務(wù)決策需逐級(jí)執(zhí)行與反饋，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控效率相對(duì)較低。三是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化。企業(yè)集團(tuán)普遍采用多元化經(jīng)營(yíng)，對(duì)財(cái)務(wù)管理方式提出不同的要求，增加了財(cái)務(wù)管控的難度。

2.所有者財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的差異

現(xiàn)代企業(yè)制度兩權(quán)分離必然導(dǎo)致所有者財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的不完全一致。所有者財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)之間的矛盾主要體現(xiàn)在企業(yè)長(zhǎng)期利益和短期利益上：所有者財(cái)務(wù)更關(guān)心公司的長(zhǎng)期發(fā)展，經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)更關(guān)心任期內(nèi)企業(yè)的效益以及這種效益轉(zhuǎn)化為個(gè)人利益的可能，必然導(dǎo)致二者之間的矛盾。

3.財(cái)務(wù)資源的相對(duì)稀缺性

在企業(yè)集團(tuán)中，資金等各種財(cái)務(wù)資源分散在各子公司中，難以有效發(fā)揮協(xié)同效益，比如不同子公司之間“存貸雙高”等就反映了集團(tuán)整體資源的閑置浪費(fèi)。集中財(cái)務(wù)資源，提高其整體收益，是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的重要目的。

4.信息數(shù)據(jù)傳導(dǎo)的弱化

真實(shí)有效的信息數(shù)據(jù)是管理者進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)。在企業(yè)集團(tuán)中，因法人主體數(shù)量多、管理層級(jí)多、業(yè)務(wù)多元化和企業(yè)規(guī)模大等因素，信息數(shù)據(jù)從基層單位傳遞到集團(tuán)母公司，存在逐級(jí)弱化的情況，甚至出現(xiàn)信息失真和信息孤島，嚴(yán)重影響經(jīng)營(yíng)決策的信息數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇

（一）財(cái)務(wù)管控模式

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管控

集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是將所有戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)都集中在母公司，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，只是負(fù)責(zé)具體執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)管理要求。集權(quán)型管理又稱作“垂直型”財(cái)務(wù)管理。集權(quán)型財(cái)務(wù)管控的主要優(yōu)點(diǎn)有：能控制子公司的財(cái)務(wù)行為，能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，母公司對(duì)子公司的協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)；主要缺點(diǎn)有：對(duì)母公司財(cái)務(wù)管理者專業(yè)能力等要求較高，權(quán)力過于集中易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性和創(chuàng)造力。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管控

分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式是母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司在財(cái)權(quán)設(shè)置、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、資金管理等方面均有充分的決策權(quán)。分權(quán)型模式主要優(yōu)點(diǎn)有：有利于調(diào)動(dòng)各成員單位的積極性和創(chuàng)造性，財(cái)務(wù)決策周期短、針對(duì)性強(qiáng)；主要缺點(diǎn)有：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌使用集團(tuán)資源受到一定限制，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力較弱。

3.平衡型財(cái)務(wù)管控

平衡型財(cái)務(wù)管控是指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)同時(shí)實(shí)行集權(quán)與分權(quán)制度。母公司制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限等，同時(shí)對(duì)部分財(cái)務(wù)權(quán)限實(shí)行集中管理，部分財(cái)務(wù)決策由子公司自主進(jìn)行。平衡型財(cái)務(wù)管控的主要優(yōu)點(diǎn)是在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體功能基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性；但其不足之處是難以有效把握集權(quán)與分權(quán)的“尺度”。

（二）影響財(cái)務(wù)管控模式的相關(guān)因素

1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)

（1）資本管理型。是指母公司對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過資本手段來實(shí)現(xiàn)，對(duì)子公司具體經(jīng)營(yíng)基本不加干涉，主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）戰(zhàn)略管理型。是指母公司的核心功能為戰(zhàn)略規(guī)劃，其與子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)而建立，很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（3）運(yùn)營(yíng)管理型。母公司通過業(yè)務(wù)管理部門對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一。

財(cái)務(wù)管控模式的選擇，首先取決于公司的發(fā)展戰(zhàn)略。資本管理型公司，宜采取分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式；戰(zhàn)略管理型公司，宜采用平衡型財(cái)務(wù)管控模式，即對(duì)投資權(quán)決策等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)集中控制，對(duì)其他財(cái)務(wù)事項(xiàng)由子公司自主進(jìn)行；運(yùn)營(yíng)控制型公司，則適宜采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要與公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)

企業(yè)集團(tuán)根據(jù)其產(chǎn)品和業(yè)務(wù)來劃分，可以分為產(chǎn)品型企業(yè)、橫向型企業(yè)、縱向型企業(yè)和資本型企業(yè)。產(chǎn)品型企業(yè)是指集團(tuán)經(jīng)營(yíng)相同或相似的產(chǎn)品；橫向型企業(yè)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣產(chǎn)品，但總體集中在一個(gè)大行業(yè)內(nèi)；縱向型企業(yè)是指其產(chǎn)品處于一個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的不同階段；資本型企業(yè)則屬于投資多元化，沒有行業(yè)領(lǐng)域限制。

在產(chǎn)品型公司中，集團(tuán)內(nèi)各單位在業(yè)務(wù)上有較大聯(lián)系，財(cái)務(wù)管控集權(quán)化程度要求高；對(duì)橫向型和縱向型集團(tuán)，可以采用集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管控模式；對(duì)資本型企業(yè)，財(cái)務(wù)管控則應(yīng)以分權(quán)為主。

3.財(cái)務(wù)管控要區(qū)分不同子公司與母公司的關(guān)聯(lián)度

在一個(gè)既定的企業(yè)集團(tuán)中，根據(jù)“戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度”和“股權(quán)集中度”兩個(gè)關(guān)鍵考量因素的組合，可以形成四個(gè)象限（詳見象限圖）。

第Ⅰ象限的子公司屬于集團(tuán)戰(zhàn)略主業(yè)，且處于控股狀態(tài)，是集團(tuán)財(cái)務(wù)資源配置的重點(diǎn)，宜采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控；第Ⅳ象限的子公司屬于集團(tuán)戰(zhàn)略主業(yè)，是集團(tuán)未來發(fā)展的重點(diǎn)，但母公司持股比例較低，難以做到集權(quán)管控，可以采取平衡型管控模式；第Ⅱ象限的子公司不屬集團(tuán)戰(zhàn)略主業(yè)，但集團(tuán)持股比例較高，處于控股狀態(tài)。這類子企業(yè)不是集團(tuán)未來發(fā)展的重點(diǎn)，一般出現(xiàn)在集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，對(duì)此集團(tuán)沒有必要浪費(fèi)管理資源采用集權(quán)型管理，可以采用平衡型管控模式；第Ⅲ象限的子公司不屬于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展主業(yè)，持股比例也不高，是集團(tuán)未來退出的項(xiàng)目，宜采取分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。

當(dāng)然，財(cái)務(wù)管控模式還受企業(yè)文化、管理者素質(zhì)等其他因素的影響。財(cái)務(wù)管控模式并無絕對(duì)的好壞之分，能夠適合實(shí)際管理需求，促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展的就是好的。集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)?！凹卸患瘷?quán)，分權(quán)而不分散”的財(cái)務(wù)管控也是一種比較適宜的模式。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的建議

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)應(yīng)以管理會(huì)計(jì)為主，重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略管控上；二級(jí)子公司則以管理會(huì)計(jì)和核算會(huì)計(jì)并重；實(shí)際經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位則應(yīng)以核算會(huì)計(jì)為主。對(duì)于完全集權(quán)和完全分權(quán)型的財(cái)務(wù)管控，其特點(diǎn)相對(duì)明顯，在此不再闡述。對(duì)很多企業(yè)集團(tuán)，適合采用平衡型財(cái)務(wù)管控模式。下面以平衡型財(cái)務(wù)管控為對(duì)象提出有關(guān)建議。

（一）平衡型集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的總體思路

“分層管理、統(tǒng)分結(jié)合”分別從橫向和縱向?qū)用鎸?duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，是較為適合平衡型財(cái)務(wù)管控模式的一種思路?？v向管理是“集團(tuán)財(cái)務(wù)―產(chǎn)業(yè)公司財(cái)務(wù)―產(chǎn)品公司財(cái)務(wù)”三級(jí)財(cái)務(wù)管理模式，統(tǒng)一建立會(huì)計(jì)核算、資金管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)信息管理體系等，強(qiáng)調(diào)體系化；橫向管理則要求各級(jí)財(cái)務(wù)職責(zé)定位清晰，要對(duì)所在子公司提供支持服務(wù)和管理監(jiān)督。

（二）平衡型財(cái)務(wù)管控模式下母公司的職能定位

對(duì)平衡型財(cái)務(wù)管控，母公司要做到集權(quán)有道、放權(quán)有序，要明確哪些要管、哪些可以不管；要有所為、有所不為。因此，母公司的職能定位就顯得非常重要。總體而言，母公司要具有“四個(gè)中心”的職能。

（1）經(jīng)營(yíng)管理信息匯集中心。信息是決策的基礎(chǔ)，是母公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控的前提。在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理多元化和復(fù)雜化的情況下，母公司要加強(qiáng)信息化建設(shè)，通過現(xiàn)代化和互聯(lián)網(wǎng)手段，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理信息及時(shí)匯集并分類整理。

（2）財(cái)務(wù)資源集中運(yùn)營(yíng)中心。財(cái)務(wù)資源是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重中之重。通常意義上講，財(cái)務(wù)資源主要是資金?！耙再Y金為紐帶、以信息為中心”是財(cái)務(wù)管控的重要原則。資源集中管控的中心是資金集中管控，集團(tuán)母公司應(yīng)盡可能對(duì)資金進(jìn)行集中管理，一方面提高集團(tuán)資金效率，一方面防范資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策中心。對(duì)于投資、擔(dān)保等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，由于其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響程度較大，一般應(yīng)由母公司統(tǒng)一決策，進(jìn)行事前管理。同時(shí)，還要加強(qiáng)對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的檢查和監(jiān)督。

（4）高級(jí)財(cái)務(wù)人員管理中心。財(cái)務(wù)管控取得實(shí)效的重要因素就是擁有一支高素質(zhì)且執(zhí)行力強(qiáng)的財(cái)務(wù)隊(duì)伍。財(cái)務(wù)人員特別是高級(jí)財(cái)務(wù)人員的歸屬及考核等，直接關(guān)系到集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的落地及實(shí)施效果。母公司可通過高級(jí)財(cái)務(wù)人員集中委派、集中考核、集中培養(yǎng)等，打造財(cái)務(wù)管控所需的財(cái)務(wù)隊(duì)伍。

（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要權(quán)責(zé)利明晰

權(quán)責(zé)利明晰且對(duì)等是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要要求。權(quán)責(zé)利不明晰，就會(huì)導(dǎo)致管理流程的混亂、管理效率低；權(quán)責(zé)利不對(duì)等，就會(huì)挫傷財(cái)務(wù)人員的積極性。對(duì)于平衡型財(cái)務(wù)管控，可以對(duì)主要財(cái)務(wù)管理內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化，以明晰權(quán)責(zé)利（詳見右表）。

（四）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要遵循成本效益原則

財(cái)務(wù)管控實(shí)施的最終目的是為了提高企業(yè)集團(tuán)的效益。在選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮財(cái)務(wù)管控的成本以及由此帶來的效益，只有帶來的效益超過集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的成本時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控實(shí)施才有意義。管理的本質(zhì)是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，不要為了管理而管理。

（五）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要因地制宜、循序漸進(jìn)

不同企業(yè)集團(tuán)具有不同的發(fā)展歷史和企業(yè)文化，對(duì)財(cái)務(wù)管控有不同的要求和接受程度。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要本著實(shí)事求是的原則，與集團(tuán)具體情況相結(jié)合。同時(shí)，可按照先易后難、先全資后控股等原則，逐步推進(jìn)財(cái)務(wù)管控。

（本文作者為高級(jí)會(huì)計(jì)師、全國(guó)會(huì)計(jì)領(lǐng)軍人才企業(yè)第十期學(xué)員）

參考文獻(xiàn)：

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[6]蔣堯明，劉劍民.母子公司財(cái)務(wù)控制模式的內(nèi)在機(jī)制[J].經(jīng)濟(jì)管理，2010（6）.

第5篇：財(cái)務(wù)管控案例范文

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 績(jī)效考核 分類

一、引言

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是管理的一項(xiàng)基本職能和工具，考核的目的是正確引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，是集團(tuán)化人力資源管控的核心。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績(jī)可以提升起到良好的推動(dòng)作用；能正確引導(dǎo)、激勵(lì)企業(yè)集團(tuán)各分子公司的健康發(fā)展，有助于促進(jìn)集團(tuán)對(duì)分子公司獎(jiǎng)罰的公正性，為領(lǐng)導(dǎo)干部的任用提供依據(jù)。

隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，機(jī)構(gòu)越來越多，人員越來越多，企業(yè)的效率卻越來越低，利潤(rùn)越來越少，甚至出現(xiàn)失控的局面；許多企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬分子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核存在諸多問題，要么考核指標(biāo)或過于復(fù)雜或過于簡(jiǎn)單，流于形式，要么績(jī)效目標(biāo)不具有執(zhí)行力。本文作者在多年的管理咨詢生涯中，遇到很多企業(yè)老總抱怨：我們下屬分子公司很多，受發(fā)展階段、環(huán)境、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平和政策等因素的影響，每家子公司情況差異很大，如果采用同一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量和評(píng)價(jià)不同下屬分子公司，會(huì)造成內(nèi)部不公平，影響下屬分子公司的工作積極性。如何建立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，引導(dǎo)下屬各分子公司健康持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是一個(gè)值得研究的問題。

二、案例分析

1、案例提出

A企業(yè)集團(tuán)是國(guó)資委下屬大型多元化國(guó)有企業(yè)，下屬各分子公司遍布全國(guó)各地，總共有二十多家。集團(tuán)總部對(duì)下屬各分子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)和統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，以《年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同》的形式，約定各分子公司考核期間的核心業(yè)績(jī)目標(biāo)，以及其它重大的考核管理要項(xiàng)。隨著核心業(yè)務(wù)和多元化業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，重新審視過去對(duì)下屬分子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，A集團(tuán)公司已經(jīng)面臨很多急需解決的問題。目前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核已不能全面適應(yīng)A集團(tuán)公司發(fā)展新形勢(shì)的需要，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）不同類型的分子公司承擔(dān)的任務(wù)不同，用傳統(tǒng)的“一刀切”的方法考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯然有失公允，目前A集團(tuán)公司的考核內(nèi)容沒有充分體現(xiàn)不同分子公司之間的功能定位、業(yè)務(wù)性質(zhì)和市場(chǎng)化程度的差異程度，考核指標(biāo)的針對(duì)性和實(shí)效性有待加強(qiáng)。

（2）集團(tuán)總部對(duì)各分子公司采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，導(dǎo)致“導(dǎo)向性”不足。經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的意義在于它是對(duì)績(jī)效既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的一種控制，來實(shí)現(xiàn)各分子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改進(jìn)和提升，促進(jìn)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的提升和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)過程中，績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)定是最核心最重要的一環(huán)。目前的指標(biāo)體系實(shí)行分類管理。業(yè)績(jī)較好的子公司輕松就能完成任務(wù)，從而導(dǎo)致工作積極性不高，工作沒有壓力，在一定程度上制約了經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升；業(yè)績(jī)不好的子公司對(duì)既定目標(biāo)喪失了信心，下達(dá)目標(biāo)之日就喪失了完成任務(wù)的勇氣。

（3）A集團(tuán)各分子公司沒有定期召開財(cái)務(wù)分析例會(huì)，沒有針對(duì)考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，沒有提出整改措施，沒有形成經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告。

（4）經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)用不足。一是混淆了公司考核與個(gè)人考核的關(guān)系，各分子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平差異，并不能完全表明公司負(fù)責(zé)人本身的經(jīng)營(yíng)管理能力，也不能完全代表分子公司負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核成績(jī)；二是考核激勵(lì)力度偏小，未能充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理層的工作積極性。

因此，在分析A集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核現(xiàn)狀及剖析問題的基礎(chǔ)上，提出以下解決方案，對(duì)于加快A集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分類考核改革，增強(qiáng)考核的針對(duì)性和有效性，對(duì)于提升A集團(tuán)公司的活力與核心競(jìng)爭(zhēng)力意義重大。

2、解決方案

由于A集團(tuán)公司下屬各分子公司業(yè)務(wù)類型各不相關(guān)，因此在建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系之前首先要根據(jù)業(yè)務(wù)類型對(duì)分子公司公司進(jìn)行分類，同時(shí)要分析其所處的行業(yè)地位，目前的競(jìng)爭(zhēng)狀況，企業(yè)所處的發(fā)展階段和企業(yè)所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。不同的企業(yè)類型經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的重點(diǎn)不同，不同發(fā)展階段，不同行業(yè)，不同競(jìng)爭(zhēng)策略的分子公司的引導(dǎo)方向也不一致。因此，對(duì)各分子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分類考核的主要考量因素確定為四個(gè)方面：國(guó)資委對(duì)央企的考核、管控模式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及發(fā)展階段。

（1）依據(jù)國(guó)資委的要求進(jìn)行考核。按照《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》2013年1月1日實(shí)施要求進(jìn)行考核。年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)與分類指標(biāo)?；局笜?biāo)包括利潤(rùn)總額和經(jīng)濟(jì)增加值。

利潤(rùn)總額是指經(jīng)核定的企業(yè)合并報(bào)表利潤(rùn)總額。利潤(rùn)總額的計(jì)算，可以考慮經(jīng)核準(zhǔn)的因企業(yè)處理歷史遺留問題等而對(duì)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的因素，并扣除通過變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益。

經(jīng)濟(jì)增加值是指經(jīng)核定的企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去資本成本后的余額。分類指標(biāo)由國(guó)資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)和功能定位，針對(duì)企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平及風(fēng)險(xiǎn)控制能力等因素確定，具體指標(biāo)在責(zé)任書中確定。

根據(jù)國(guó)資委經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核要求，確定基本指標(biāo)和分類指標(biāo)，如表1所示。

其中，EVA考核充分貫徹國(guó)資委EVA考核傳遞的價(jià)值管理理念，各分子公司根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況決定是否選??；利潤(rùn)總額指標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)板塊，但對(duì)于培育期的業(yè)務(wù)應(yīng)降低考核權(quán)重；成本費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比重及流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)根據(jù)各業(yè)務(wù)的實(shí)際情況決定是否選取及權(quán)重。

（2）依據(jù)管控模式進(jìn)行考核。一般而言，集團(tuán)對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位的考核時(shí)戰(zhàn)略性的，不是僅僅考核利益，也不是面面俱到。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是集團(tuán)管控的重要組成部分，考核方式和考核指標(biāo)要具有戰(zhàn)略導(dǎo)向。A集團(tuán)公司對(duì)下屬分子公司的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“運(yùn)營(yíng)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種基本的管控模式，在實(shí)踐中也有一些更多的演化，但總體來說沒有超出上述的范圍。不同的管控模式，將決定集團(tuán)總部對(duì)于不同分子公司的管理功能定位。

財(cái)務(wù)管控型主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，關(guān)注投資回報(bào)，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門；戰(zhàn)略管控型主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，關(guān)注公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展，注重戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門；運(yùn)營(yíng)管控型通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬分子公司的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

根據(jù)A集團(tuán)公司對(duì)各分子公司的管控模式的不同，進(jìn)行分類考核。對(duì)于財(cái)務(wù)管控型的分子公司，考核的目的是追求財(cái)務(wù)收益最大化，注重對(duì)被考核者的壓力，采取以財(cái)務(wù)指標(biāo)，特別是效益指標(biāo)為主的考核方式；對(duì)于戰(zhàn)略管控型的分子公司，要引導(dǎo)和推動(dòng)業(yè)務(wù)向戰(zhàn)略方向發(fā)展，注重對(duì)被考核者的引導(dǎo)和激發(fā)，采取導(dǎo)向鮮明的以KPI為工具的關(guān)鍵指標(biāo)為主；對(duì)于運(yùn)營(yíng)管控型的分子公司，要對(duì)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，注重對(duì)被考核者的管理和監(jiān)督，所以采用全面的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，例如平衡計(jì)分卡。

（3）依據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行考核。把A集團(tuán)公司目前的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，大致可以分為三類：資源型、加工型和品牌型，依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)來設(shè)定關(guān)鍵的考核指標(biāo)。

資源型分子公司主要以依靠資源、資金、國(guó)家政策和區(qū)域政策等建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此考核的重點(diǎn)包括規(guī)模、布局和市場(chǎng)份額等方面的指標(biāo)；加工型分子公司主要依靠產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)差異建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此考核重點(diǎn)包括規(guī)模、成本、布局、技術(shù)和服務(wù)等方面的指標(biāo)；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此考核的重點(diǎn)包括市場(chǎng)份額、渠道、品牌和產(chǎn)品溢價(jià)等方面的指標(biāo)。

（4）依據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段進(jìn)行考核。A集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)從發(fā)展階段上可分為三類：培育期業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)和成熟期業(yè)務(wù)，根據(jù)各分子公司業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段來確定考核重點(diǎn)。

培育期業(yè)務(wù)是行業(yè)集中度不高，業(yè)務(wù)模式不明確，在行業(yè)內(nèi)地位不強(qiáng)，處于快速發(fā)展期的業(yè)務(wù)。對(duì)于這種類型的分子公司，考核的重點(diǎn)主要在于關(guān)鍵指標(biāo)的成長(zhǎng)性，來考核長(zhǎng)期目標(biāo)；成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)已經(jīng)是行業(yè)的主要參與者，但是會(huì)面臨強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于這種類型的分子公司，考核重點(diǎn)在于關(guān)鍵指標(biāo)與標(biāo)桿或者主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較上面；成熟期業(yè)務(wù)由于已經(jīng)擁有比較穩(wěn)固的行業(yè)地位，因此這種類型的分子公司，考核重點(diǎn)主要是財(cái)務(wù)回報(bào)。

經(jīng)過上述經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的重新設(shè)計(jì)之后，對(duì)分子公司的發(fā)展起到了明顯的促進(jìn)作用，推動(dòng)A集團(tuán)公司健康、持續(xù)、快速發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

第一，長(zhǎng)期發(fā)展的導(dǎo)向作用。由于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)通過科學(xué)、合理的設(shè)計(jì)，使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核涵蓋了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)及努力方向，并充分反映出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)營(yíng)管理思想，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展起到了導(dǎo)向作用。

第二，對(duì)各分子公司的激勵(lì)作用。實(shí)行分類考核后，考核指標(biāo)貼合各分子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使得各分子公司了解自身工作成就，各分子公司經(jīng)營(yíng)管理者工作士氣大震，起到了明顯的激勵(lì)作用。

第三，對(duì)經(jīng)營(yíng)過程的監(jiān)督作用。通過經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分類考核，對(duì)工作成果和工作目標(biāo)的差異進(jìn)行不斷監(jiān)測(cè)，適時(shí)調(diào)整實(shí)際與目標(biāo)的差距。任何戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都會(huì)遇到許多不可預(yù)期的困難和矛盾，但通過考核分析和監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)困難，解決問題，從而確保經(jīng)營(yíng)管理的健康運(yùn)行。

三、結(jié)語

根據(jù)上述案例分析，企業(yè)集團(tuán)對(duì)各分子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)管控模式、各分子公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展階段，選取重要的、關(guān)鍵的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是面面俱到。采用同一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量和評(píng)價(jià)不同下屬分子公司，用傳統(tǒng)“一刀切”的方法考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯然有失公允考核方式，也失去戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。經(jīng)營(yíng)績(jī)效分類考核的目的是根據(jù)各分子公司的實(shí)際情況，找出各分子公司在經(jīng)營(yíng)過程中的出現(xiàn)的問題，以便于制定有針對(duì)性的考核指標(biāo)，明確考核引導(dǎo)的重點(diǎn)方向，促進(jìn)分子公司改進(jìn)短板，穩(wěn)定快速發(fā)展。因此，對(duì)分子公司的分類考核，以及為分類考核所做的全面分析是制定經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)工作。

第6篇：財(cái)務(wù)管控案例范文

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的襲來，不僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，很多傳統(tǒng)行業(yè)也紛紛學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維，涌現(xiàn)出很多傳統(tǒng)行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的成功案例，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，更好地提升央企集團(tuán)的管控能力，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

集團(tuán)企業(yè)主要指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)組成的聯(lián)合體。集團(tuán)公司管控則是對(duì)集團(tuán)所屬成員企業(yè)進(jìn)行管理和控制，以保證整個(gè)聯(lián)合體所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值大于成員企業(yè)各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)所產(chǎn)生的價(jià)值總和。

戰(zhàn)略管理大師古爾德與坎貝爾（Goold&Cambell，1987）所著的《戰(zhàn)略與風(fēng)格》一書中，按照計(jì)劃影響強(qiáng)度和控制影響強(qiáng)度，將集團(tuán)管控分為八種，后來演變成應(yīng)用最為廣泛的三分法，即財(cái)務(wù)管型控、戰(zhàn)略型管控和運(yùn)營(yíng)型管控。與集團(tuán)對(duì)子公司的集權(quán)分權(quán)程度相關(guān)，財(cái)務(wù)管型控分權(quán)較大，運(yùn)營(yíng)型管控集權(quán)較大，戰(zhàn)略型管控則處于中間狀態(tài)。

集團(tuán)企業(yè)管控的一般組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的具體情r決定的。在企業(yè)發(fā)展史上，集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大概分為三種：U型組織結(jié)構(gòu)（Unitedstructure，U-form），即直線職能型結(jié)構(gòu)，H型組織結(jié)構(gòu)（Holdingcompany，H-form），即控股公司型結(jié)構(gòu)和M型組織結(jié)構(gòu)（Mulfidivisionalstructure，M-form），即事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，

企業(yè)集團(tuán)管控體系的構(gòu)建和管控能力的提升，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要多方面的改革和管理措施相互配套，并行推進(jìn)。企業(yè)集團(tuán)也需要根據(jù)發(fā)展情r和所處的不同發(fā)展階段來設(shè)計(jì)并動(dòng)態(tài)的調(diào)整管控模式和組織結(jié)構(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)管控效果。

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，他們以自己的方式，不斷通過自身發(fā)展、并購(gòu)、控股和參股等方式迅速發(fā)展壯大，形成一道獨(dú)特的風(fēng)景線。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，無論是財(cái)富的積累方式還是企業(yè)治理管控方式都發(fā)生了明顯變化。很多初創(chuàng)公司在剛起步的階段就晉升到了產(chǎn)業(yè)龍頭的行列。互聯(lián)網(wǎng)公司的典型代表“BAT”成為國(guó)內(nèi)三大巨頭，近年來的新生勢(shì)力小米、京東、樂視也引人矚目，大家突然發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)一滴積累，專心做好品質(zhì)的同時(shí)，也可以“一口吃個(gè)胖子”。一直在傳統(tǒng)管理模式下發(fā)展的中央企業(yè)，也需要學(xué)習(xí)和借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的獨(dú)到之處，學(xué)習(xí)“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維。

生態(tài)體系的戰(zhàn)略發(fā)展方向。企業(yè)集團(tuán)的管控是建立在明確的戰(zhàn)略發(fā)展模式基礎(chǔ)上的。互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時(shí)代已經(jīng)到來，環(huán)視阿里巴巴、騰訊、樂視、小米等企業(yè)都在爭(zhēng)先恐后構(gòu)筑互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系，未來的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將是生態(tài)系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

生態(tài)系統(tǒng)論認(rèn)為，系統(tǒng)的運(yùn)作動(dòng)力不是來自系統(tǒng)外部或系統(tǒng)的上層，而是來自系統(tǒng)內(nèi)部各個(gè)要素或各個(gè)子系統(tǒng)之間的相互作用。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也是一個(gè)復(fù)雜的適應(yīng)系統(tǒng)，各組成部分相互依賴、相互合作、相互協(xié)同產(chǎn)生系統(tǒng)運(yùn)行規(guī)則，以謀求共同發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)生態(tài)體系是由生態(tài)圈與生態(tài)鏈構(gòu)成的。小米的生態(tài)體系是依賴生態(tài)圈的建立和完善，為客戶提供手機(jī)、凈化器、音響、機(jī)頂盒等產(chǎn)品，生態(tài)鏈上從功能、服務(wù)、平臺(tái)的多層次盈利獲取獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。樂視也致力于建立一個(gè)開放的閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，“我不是一臺(tái)手機(jī)，而是一套完整的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。”這是樂視對(duì)自己手機(jī)戰(zhàn)略的定位，所以足見樂視對(duì)系統(tǒng)的重視程度。以小米為例，根據(jù)其定位，小米各個(gè)產(chǎn)品相互支持，形成豐富的產(chǎn)品生態(tài)圈。但在整個(gè)生態(tài)圈中，除了個(gè)別支柱性產(chǎn)品外，其余產(chǎn)品都相互獨(dú)立，并非缺一不可。所以小米對(duì)并購(gòu)或者投資的某項(xiàng)新產(chǎn)品，前期采用的是運(yùn)營(yíng)型管控模式，嚴(yán)格控制力圖復(fù)制小米手機(jī)的模式；產(chǎn)品成熟后采用財(cái)務(wù)管型控模式，追求財(cái)務(wù)回報(bào)。

傳統(tǒng)的央企集團(tuán)不能只滿足于鏈條式的結(jié)構(gòu)和布局，應(yīng)構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式。面對(duì)特定客戶，提供多方面的產(chǎn)品，以構(gòu)建該客戶群體的生態(tài)圈；同時(shí)在產(chǎn)品、銷售、物流、維修等生態(tài)鏈的各環(huán)節(jié)布局，提供服務(wù)以獲得多層次盈利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定和明確生態(tài)戰(zhàn)略后，再根據(jù)不同環(huán)節(jié)和企業(yè)發(fā)展的不同階段選取不同的管控模式。

扁平化的管控模式，央企集團(tuán)產(chǎn)權(quán)層級(jí)較多，導(dǎo)致委托鏈較長(zhǎng)的現(xiàn)象非常普遍。2013年國(guó)資委的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，104家央企樣本中，40%以上的央企具有3級(jí)以上的產(chǎn)權(quán)鏈。目前有34家央企的管理層級(jí)超過5級(jí)，最多的甚至達(dá)到9級(jí)。這種金字塔式管理結(jié)構(gòu)，必然出現(xiàn)決策流程慢的現(xiàn)象，導(dǎo)致決策流程的延遲，難以適應(yīng)市場(chǎng)變化，鏈條變長(zhǎng)后會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)型管控，運(yùn)營(yíng)型管控和戰(zhàn)略型管控同時(shí)出現(xiàn)的復(fù)雜情況，也將嚴(yán)重影響公司的管控效果。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不再是生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)消費(fèi)（B2C）的工業(yè)化時(shí)代，而是用戶驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)（C2B）的需求化時(shí)代。小米公司的組織構(gòu)架只有3級(jí)；騰訊的事業(yè)部制，則是通過高度的自主與授權(quán)以減少?zèng)Q策程序；阿里巴巴對(duì)并購(gòu)來的公司都進(jìn)行扁平化的結(jié)構(gòu)調(diào)整。管理大師德魯克曾預(yù)測(cè)：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平化組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)?！币蚨?，未來最成功的公司將是那些組織層次較少，管理幅度更大的公司。

2016年5月18曰，總理主持召開國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議，審議通過《中央企業(yè)深化改革瘦身健體工作方案》，明確3年內(nèi)使多數(shù)企業(yè)管理層級(jí)壓縮到3～4以下，給央企集團(tuán)的扁平化管控模式指明了方向。央企集團(tuán)應(yīng)該通過充分授權(quán)來減少?zèng)Q策鏈條；利用信息工具加快信息傳遞和集體溝通決策速度；利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析和決策等方式來構(gòu)建扁平化的管控模式。通過減少管控層級(jí)，使管控模式更加明確，保證良好的管控效果。

建設(shè)內(nèi)外部的管控平臺(tái)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，集團(tuán)管控被賦予了新的內(nèi)涵，控制不再是管控的核心，協(xié)同和共享或?yàn)橹餍?，提高管理的精?xì)化程度和整體競(jìng)爭(zhēng)力成為集團(tuán)管控努力的方向，建設(shè)平臺(tái)則是管控組織的一個(gè)有力手段。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都非常重視平臺(tái)層面的建設(shè)，比如阿里的淘寶、天貓、京東商城等本身就是平臺(tái)企業(yè)，通過平臺(tái)建設(shè)克服交易的安全性、匹配性和流動(dòng)性；小米以總部為平臺(tái)，集中整合供應(yīng)商，所有小米的產(chǎn)品統(tǒng)一按需采購(gòu)，極大降低成本。

第7篇：財(cái)務(wù)管控案例范文

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式；財(cái)務(wù)管控服務(wù)；管理要點(diǎn)；應(yīng)用價(jià)值

一、共享服務(wù)模式

共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代國(guó)際化跨國(guó)公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，獨(dú)立提供集團(tuán)企業(yè)的專項(xiàng)職能服務(wù)。

共享服務(wù)的種類包括財(cái)務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營(yíng)成本、更小的管理風(fēng)險(xiǎn)等特征，被譽(yù)為是解放高級(jí)管理人員大腦，解放業(yè)務(wù)部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級(jí)的跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平，改善營(yíng)運(yùn)效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。

那么，中國(guó)是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個(gè)“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務(wù)模式在中國(guó)應(yīng)用的環(huán)境因素分析

必須承認(rèn)，中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與國(guó)外的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）法律因素

我國(guó)目前為企業(yè)活動(dòng)提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對(duì)金融機(jī)構(gòu)的開辦還有限制，所以對(duì)企業(yè)集團(tuán)開辦相對(duì)獨(dú)立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)開辦獨(dú)立的以結(jié)算和資金管理為功能的機(jī)構(gòu)，可能會(huì)遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國(guó)尚為年輕的集團(tuán)企業(yè)中，人們對(duì)法人制度、有限責(zé)任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機(jī)構(gòu)獨(dú)立生存的觀念和意識(shí)上的障礙。就中國(guó)大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)來看，成立獨(dú)立法人的共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)不是缺乏完善的流程，而是缺乏對(duì)流程管理的意識(shí)和主動(dòng)性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實(shí)際運(yùn)作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準(zhǔn)確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對(duì)各個(gè)流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國(guó)還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，許多經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不十分完善，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠(yuǎn)不僅只是降低運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率這樣單一的問題，所以，在應(yīng)用國(guó)外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時(shí)，奉行簡(jiǎn)單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對(duì)共享式服務(wù)作適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應(yīng)國(guó)情的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式

中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實(shí)行集權(quán)管理為主的財(cái)務(wù)控制型的管理方式，以保證集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實(shí)，有效降低分子公司的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。基于這樣的背景，中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡(jiǎn)約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)職能，而應(yīng)該是集中財(cái)務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國(guó)內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)共享模式，更準(zhǔn)確地說，是一種加入管控內(nèi)容的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式。

分析成功應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式的物美集團(tuán)和國(guó)泰君安集團(tuán)企業(yè)，這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是：各成員單位的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中心；財(cái)務(wù)管控和服務(wù)中心；資金管控中心。

財(cái)務(wù)管控服務(wù)模式與國(guó)際上的共享服務(wù)相同，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標(biāo)有兩個(gè)，一是通過提供集團(tuán)企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)行流程簡(jiǎn)約化的運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo)；二是強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部集中管控，降低運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。目前成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的國(guó)泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺(tái)，貫徹執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，可以強(qiáng)化總部對(duì)分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中管控功能的設(shè)計(jì)。

除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國(guó)外企業(yè)集團(tuán)那樣選擇一個(gè)獨(dú)立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點(diǎn)，它是在原有的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)組織變動(dòng)而形成的。因此，財(cái)務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點(diǎn)、招募財(cái)務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時(shí)，也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。

（一）財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式

圖1、圖2是國(guó)泰君安集團(tuán)企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管控及運(yùn)行模式和財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個(gè)營(yíng)業(yè)部獨(dú)立性較大，大量的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)管控（審查、監(jiān)督、預(yù)算核準(zhǔn)等）和會(huì)計(jì)工作集中在營(yíng)業(yè)部，區(qū)域管理總部負(fù)責(zé)預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進(jìn)行控制。這樣，各個(gè)營(yíng)業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè)，而這些作業(yè)都由營(yíng)業(yè)部設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位來完成。此外，財(cái)務(wù)信息傳遞到總部存在時(shí)滯，這就使總部和營(yíng)業(yè)部門之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，以致對(duì)業(yè)務(wù)部門無法實(shí)施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)后，總部通過財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個(gè)營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)權(quán)限上收，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報(bào)表及核對(duì)等基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè)，提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。由于各營(yíng)業(yè)部只負(fù)責(zé)單據(jù)填報(bào)工作，大大減少了基層營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)崗位的人員需求。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)運(yùn)作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務(wù)的及時(shí)、準(zhǔn)確，也為制定財(cái)務(wù)政策，編制預(yù)算提供了更為準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。

（二）財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程

財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點(diǎn)非常明顯，即所有對(duì)會(huì)計(jì)需求的處理，都在共享管控服務(wù)中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實(shí)現(xiàn)，動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級(jí)審批或核準(zhǔn)構(gòu)成，一級(jí)是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核（與總部在一起辦公）；另外一級(jí)是共享管控服務(wù)中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時(shí)滯的問題，使一線業(yè)務(wù)進(jìn)程高度透明，便于決策層準(zhǔn)確、及時(shí)地把握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)。（三）財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點(diǎn)

以往的運(yùn)行組織中，由于技術(shù)手段的局限，一線部門管理流程獨(dú)立，總部的監(jiān)管只能通過報(bào)表和舉報(bào)發(fā)現(xiàn)問題后，才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對(duì)費(fèi)用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實(shí)時(shí)監(jiān)控，更加難以獲得準(zhǔn)確的動(dòng)態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對(duì)降低運(yùn)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。國(guó)泰君安于2007年開始推行財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)管理模式，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了幾項(xiàng)資金流動(dòng)的管控。

1.費(fèi)用實(shí)時(shí)控制。

實(shí)施共享管控服務(wù)后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠?qū)①M(fèi)用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用，一方面，為費(fèi)用開支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預(yù)算控制點(diǎn)設(shè)定在報(bào)銷人填制報(bào)銷單時(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制前移，杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。

2.對(duì)資本性支出的全過程控制。

當(dāng)需要一線進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時(shí)，可以對(duì)其進(jìn)行全流程的控制。即通過對(duì)一線所采購(gòu)設(shè)備進(jìn)行集中采購(gòu)，以獲得價(jià)格或服務(wù)方面的優(yōu)惠，改變過去各個(gè)基層單位“單打獨(dú)斗”的狀況。可以通過共享管控服務(wù)中心，匯集各基層單位的請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行預(yù)審，根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號(hào)選擇采購(gòu)組織，即確定是否采取集中采購(gòu)方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應(yīng)有效地通過對(duì)現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的安排和控制，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性?，F(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動(dòng)，有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營(yíng)業(yè)部等各級(jí)單位、部門的現(xiàn)金收支由各級(jí)自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風(fēng)險(xiǎn)，減少了手續(xù)費(fèi)用。同時(shí)，總部可以實(shí)時(shí)監(jiān)控到資金的流動(dòng)情況。

四、財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價(jià)值

本文僅以國(guó)泰君安實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù)，說明該模式的價(jià)值所在。國(guó)泰君安集團(tuán)使用用友軟件的NC系統(tǒng)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后，大幅度地減少了財(cái)務(wù)人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：

（一）“3/4”

過去113家營(yíng)業(yè)部，各自設(shè)立財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)在僅在23個(gè)區(qū)域總部和5個(gè)分公司設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，取消基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)3/4。

（二）“6萬小時(shí)”

從另外一個(gè)角度來看，先做一個(gè)保守的估計(jì)，假設(shè)過去每個(gè)營(yíng)業(yè)部至少有1個(gè)財(cái)務(wù)人員每天花2個(gè)小時(shí)來處理清算業(yè)務(wù)，那么一年花費(fèi)的總工時(shí)為2（小時(shí)）×22（交易日）×12（月）×113（營(yíng)業(yè)部）=59664（小時(shí)）?，F(xiàn)在，由于基層業(yè)務(wù)取消，這六萬小時(shí)的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬”

按照一名普通財(cái)務(wù)人員每小時(shí)的薪酬成本為30元計(jì)算，僅取消的六萬小時(shí)的成本，每年將為國(guó)泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取一線經(jīng)營(yíng)的信息，這就提高了集團(tuán)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

由此看來，中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)由于運(yùn)行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨(dú)立法人的，諸如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的獨(dú)立共享服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此，單純地引用跨國(guó)公司成功的共享服務(wù)模式會(huì)遇到法律、制度以及自身運(yùn)行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式，能夠很好地解決中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管控問題，達(dá)到降低運(yùn)行成本，提高運(yùn)行效率的功效，有助集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【主要參考文獻(xiàn)】

第8篇：財(cái)務(wù)管控案例范文

春節(jié)前后，財(cái)務(wù)部門忙的不可開交，既要盤點(diǎn)一年的成果、又要制訂來年預(yù)算。作為公司的決策者，你是否考慮實(shí)施一場(chǎng)變革來改進(jìn)公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，讓我們聽聽顧問的觀點(diǎn)。

如果沒有績(jī)效管理體系的實(shí)質(zhì)改進(jìn)，任何機(jī)制轉(zhuǎn)變的成果都非常可能走回頭路。

失控風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)，是各級(jí)經(jīng)營(yíng)者將局部利益置于企業(yè)整體利益之上。他們這樣做的動(dòng)機(jī)，是對(duì)績(jī)效管理與激勵(lì)的不滿;而他們這樣做的機(jī)會(huì)，是鉆了信息不對(duì)稱與制度松懈的空子。如果企業(yè)不觸及績(jī)效與激勵(lì)這一根本點(diǎn)，只采取集中核算與結(jié)算的做法，那么僅僅是建立了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防御體系，而沒有在動(dòng)機(jī)上杜絕風(fēng)險(xiǎn)。

原先的年度與月度預(yù)算都無法避免“年末狂歡”的陋習(xí)，因?yàn)槭履┦且粋€(gè)真正意義上的截止點(diǎn)。但滾動(dòng)預(yù)測(cè)沒有這個(gè)問題。由于滾動(dòng)預(yù)測(cè)的制定并不講什么截止點(diǎn)，當(dāng)它被用來作為日常成本費(fèi)用控制的比較值時(shí)，年末加緊花掉預(yù)算的行為自然就受到了遏制。

近年來，跨國(guó)咨詢公司在中國(guó)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。但同時(shí)，來自企業(yè)與公眾的質(zhì)疑也逐漸增多，比如洋顧問是否水土不服?洋顧問為何方案雷同?洋顧問方案的可實(shí)施性在哪里等等。這些質(zhì)疑綜合起來，就是跨國(guó)咨詢公司在中國(guó)所面臨的核心問題：如何將國(guó)外的成功案例與先進(jìn)實(shí)踐，借鑒于國(guó)內(nèi)企業(yè)持續(xù)的發(fā)展過程。從財(cái)務(wù)管理的角度看這個(gè)挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是要解決以下幾個(gè)問題。

國(guó)內(nèi)企業(yè)當(dāng)前的主要需求是什么?――主要需求是基本機(jī)制轉(zhuǎn)變

什么是機(jī)制?它包括：組織架構(gòu)、組織的管理模式、模式內(nèi)嵌的管理流程、流程結(jié)點(diǎn)上的崗位角色與角色的職責(zé)、保障職責(zé)履行的績(jī)效管理體系、支撐績(jī)效管理的信息系統(tǒng)(見圖)。圖中指出，國(guó)內(nèi)企業(yè)有兩方面必須轉(zhuǎn)變的基本機(jī)制：

第一，國(guó)內(nèi)企業(yè)原先大都采用科層式組織，也就是橫向科室化和縱向?qū)盈B化?？茖邮降膯栴}在于，科室間缺少協(xié)作和流程銜接，而層級(jí)太多阻礙了總公司實(shí)施有效的管理。當(dāng)國(guó)內(nèi)企業(yè)必須改變科層式組織時(shí)，因?yàn)榻M織對(duì)管理模式、流程、角色職責(zé)產(chǎn)生自上而下的影響，會(huì)形成一系列變遷―――這是第一類需要轉(zhuǎn)變的基本機(jī)制。

第二，國(guó)內(nèi)企業(yè)的信息系統(tǒng)原先大都是空白，而績(jī)效管理與激勵(lì)手段被公認(rèn)為存在根深蒂固的問題。因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)對(duì)績(jī)效管理、績(jī)效管理對(duì)職責(zé)履行乃至流程執(zhí)行產(chǎn)生自下而上的影響，所以當(dāng)信息系統(tǒng)和績(jī)效管理體系轉(zhuǎn)變后，組織、流程、角色職責(zé)的轉(zhuǎn)變才不會(huì)折返老路――這是第二類需要轉(zhuǎn)變的基本機(jī)制。

基本機(jī)制的轉(zhuǎn)變?nèi)允菄?guó)內(nèi)企業(yè)的主要需求，根據(jù)我們的估計(jì)，國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)里已經(jīng)或正在嘗試上述第一類轉(zhuǎn)變的，不超過20%;而在第二類轉(zhuǎn)變上有實(shí)質(zhì)進(jìn)展的就更少―――尤其是績(jī)效管理。如果沒有績(jī)效管理體系的實(shí)質(zhì)改進(jìn)，任何機(jī)制轉(zhuǎn)變的成果都非?？赡茏呋仡^路。這在近幾年國(guó)內(nèi)企業(yè)一直嘗試的集中財(cái)務(wù)管控上看得很清楚。

多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，集中財(cái)務(wù)管控是減少原先多級(jí)管理的具體體現(xiàn)。而原先多級(jí)管理的主要問題就是信息不對(duì)稱、制度松懈。因此，集中財(cái)務(wù)管控的主要措施，就是取消二級(jí)核算、集中收支、強(qiáng)化自上而下的制度約束、信息系統(tǒng)集中模式。

但如果只有這些措施，并不能解決企業(yè)面臨的失控風(fēng)險(xiǎn)。失控風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)，是各級(jí)經(jīng)營(yíng)者將局部利益置于企業(yè)整體利益之上。他們這樣做的動(dòng)機(jī)，是對(duì)績(jī)效管理與激勵(lì)的不滿;而他們這樣做的機(jī)會(huì)，是鉆了信息不對(duì)稱與制度松懈的空子。如果企業(yè)不觸及績(jī)效與激勵(lì)這一根本點(diǎn)，只采取集中核算與結(jié)算的做法，那么僅僅是建立了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防御體系，而沒有在動(dòng)機(jī)上杜絕風(fēng)險(xiǎn)。而且，在一定時(shí)間后，單純的權(quán)力集中會(huì)使機(jī)制僵化、效益受限的問題逐漸呈現(xiàn)出來。因此，績(jī)效管理體系與激勵(lì)手段的轉(zhuǎn)變，是集中財(cái)務(wù)管控的核心。

第9篇：財(cái)務(wù)管控案例范文

    關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)集中管控 三級(jí)核算 三級(jí)管理

    開灤(集團(tuán))有限責(zé)任公司是國(guó)有特大型企業(yè),實(shí)行“三級(jí)核算、三級(jí)管理”的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算管理體制,蔚州礦業(yè)公司為開灤集團(tuán)公司二級(jí)核算主體,蔚州礦業(yè)公司下屬各單位為開灤集團(tuán)公司三級(jí)核算主體,具體包括:六個(gè)生產(chǎn)礦井,一個(gè)在建礦井和七個(gè)輔助單位,其會(huì)計(jì)核算主體相對(duì)獨(dú)立,會(huì)計(jì)人員比較分散。自從蔚州礦業(yè)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控以后,公司先后出臺(tái)部分規(guī)范性管理文件并對(duì)原有文件進(jìn)行了調(diào)整,實(shí)現(xiàn)了資金管理、資產(chǎn)監(jiān)管、成本費(fèi)用控制、收入利潤(rùn)及分配財(cái)務(wù)報(bào)告、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)人員培訓(xùn)、預(yù)算考核的統(tǒng)一和規(guī)范。在財(cái)務(wù)集中管理過程中,運(yùn)用經(jīng)營(yíng)集中控制、人員集中控制和資金集中控制三大手段,順利的保障了公司財(cái)務(wù)管理。

    蔚州礦業(yè)公司通過對(duì)財(cái)務(wù)集中管控,實(shí)施財(cái)務(wù)管理趨于一體化,使其得到最大限度發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)管理核心的職能。在大大提高了各成員下屬單位經(jīng)營(yíng)協(xié)同效率的同時(shí)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)在于不僅能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),還可提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息溝通等。通過財(cái)務(wù)管理失敗的企業(yè)案例,我們了解到,如果企業(yè)財(cái)務(wù)核心監(jiān)管不力,財(cái)務(wù)管理則一放則亂。所以無論著眼于企業(yè)自身發(fā)展還是著眼于學(xué)習(xí)先進(jìn)的世界財(cái)務(wù)管理模式,以及響應(yīng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)從“粗放型向集約型’’轉(zhuǎn)變的號(hào)召,實(shí)行企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控十分必要。

    一、財(cái)務(wù)集中管控的優(yōu)勢(shì)

    財(cái)務(wù)集中管控是通過現(xiàn)代信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想、方法相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的綜合管理水平和企業(yè)整體資源進(jìn)行有效管理、配置、優(yōu)化和控制的提高。隨著公司財(cái)務(wù)集中管控工作的不斷深入和發(fā)展,其效果日益顯著,主要體現(xiàn)在:

    1、有利于企業(yè)集中財(cái)權(quán),充分利用財(cái)力,提高資金使用效率,發(fā)揮整體效益,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效應(yīng)。

    資金管理是企業(yè)管理的核心。貨幣資金集中管控不僅能加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)、強(qiáng)化資金管理、減少結(jié)算環(huán)節(jié)的資金投放和占用,并可以保證資金安全,加強(qiáng)預(yù)算管理與監(jiān)督,提高資金的整體效益。貨幣資金集中管控在對(duì)各下屬單位加強(qiáng)資金收支情況進(jìn)行監(jiān)管的同時(shí),還可以從整體上提高企業(yè)資金使用效益,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),控制整個(gè)集團(tuán)信貸規(guī)模。

    2、有利于擴(kuò)大企業(yè)信用,提高公司信貸信用等級(jí)功能。

    企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后,各下屬單位不再與銀行發(fā)生直接信貸關(guān)系,而是以公司名義進(jìn)行信貸活動(dòng)?；诠旧鐣?huì)影響、經(jīng)濟(jì)實(shí)力,以及政府對(duì)公司的扶持,銀行不會(huì)再擔(dān)心其償還能力,從而可以擴(kuò)大了公司的對(duì)外信用,公司可以較輕松地獲得銀行融資,為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。

    3、有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)集中控制,全面預(yù)算管理的實(shí)施,是進(jìn)行國(guó)有資產(chǎn)科學(xué)配置的重要依據(jù)。

    預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)各下屬單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行目標(biāo)預(yù)測(cè)和決策控制的重要管理方式。公司通過實(shí)行全面預(yù)算,可以加強(qiáng)對(duì)下屬單位的管理與考核,更好地做好國(guó)有資產(chǎn)的保值增值工作。要求各下屬單位與公司共同編制每年的生產(chǎn)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算,讓各下屬單位的管理層和財(cái)務(wù)人員直至每一名員工都能認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的意義以及與自己崗位的密切聯(lián)系。通過自總而分、再?gòu)姆值娇?多次反復(fù)的垂直反饋,編制年度各項(xiàng)預(yù)算,進(jìn)而嚴(yán)格分析預(yù)算、調(diào)整預(yù)算,執(zhí)行預(yù)算,實(shí)現(xiàn)公司對(duì)各下屬單位以及整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的動(dòng)態(tài)管理,逐步實(shí)現(xiàn)公司的年度發(fā)展目標(biāo),最終完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

    4、在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行財(cái)務(wù)委派制。財(cái)務(wù)委派制具有事前控制性、反饋及時(shí)性、審計(jì)經(jīng)常性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn),可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效財(cái)務(wù)控制,有利于實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督,提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

    委派財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)下屬單位的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理等工作,加強(qiáng)對(duì)派駐下屬單位的資金合理運(yùn)籌,經(jīng)營(yíng)成本控制,從而提高財(cái)務(wù)管理水平。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與下屬單位的重大決策,對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督,使公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬單位得到較完全的貫徹實(shí)施,規(guī)范下屬單位的財(cái)務(wù)活動(dòng),確保下屬單位財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性,進(jìn)而提高了會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。

    5.有利于保證公司內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致

    企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng),業(yè)務(wù)的擴(kuò)張,必然帶來企業(yè)層次的增加。由于下屬單位內(nèi)部文化的差異,公司各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強(qiáng)烈的區(qū)域色彩和“慣性”。盡管核心企業(yè)會(huì)堅(jiān)持以人為本、忠誠(chéng)企業(yè)、奉獻(xiàn)社會(huì)的企業(yè)理念,將公司使命、宗旨、愿景、企業(yè)精神和核心價(jià)值觀,貫穿到公司各層級(jí)、各單位,形成共同的思想認(rèn)識(shí)和一致的價(jià)值取向。但如果公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能分散,必然會(huì)出現(xiàn)核心企業(yè)監(jiān)控不力,下屬單位出現(xiàn)個(gè)別人控制現(xiàn)象,進(jìn)而嚴(yán)重?fù)p害核心企業(yè)的全局利益。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理是改變這一管理窘狀的唯一途徑,為落實(shí)財(cái)務(wù)管理制度,實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

    6、有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員分布的合理配置,并提高財(cái)會(huì)隊(duì)伍的素質(zhì)。

    財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中管控以后,各下屬單位的財(cái)務(wù)人員由蔚州礦業(yè)公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配。從而保證了財(cái)務(wù)人員在各下屬單位間的合理配置。采用“雙向考核”的方式對(duì)派出財(cái)會(huì)人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。由于派駐單位對(duì)所派財(cái)會(huì)人員的勞動(dòng)紀(jì)律、出勤情況、工作效率、服務(wù)態(tài)度、工作責(zé)任方面的實(shí)際表現(xiàn)提出考核意見,企業(yè)財(cái)務(wù)部將被派駐單位提供的考核意見作為對(duì)外派財(cái)會(huì)進(jìn)行考核的依據(jù)之一,提高了會(huì)計(jì)人員的工作積極性。另外蔚州公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、財(cái)會(huì)人員的檔案、職務(wù)晉升、內(nèi)部調(diào)動(dòng)等進(jìn)行管理,并通過會(huì)計(jì)人員繼續(xù)教育、專題知識(shí)講座、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、鼓勵(lì)資格考試等行式推動(dòng)學(xué)習(xí)型財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè),培養(yǎng)和鍛煉復(fù)合型人才,提高了財(cái)會(huì)隊(duì)伍的素質(zhì)。使財(cái)會(huì)系統(tǒng)上下形成了比、學(xué)、趕、幫、超的濃厚氛圍。

    二、財(cái)務(wù)集中管控的不足與建議

    由于所有財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系一律屬蔚

    州礦業(yè)公司財(cái)務(wù)部,由公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配,被派駐單位不直接管理財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系,這樣從一定程度削弱了被派駐單位的管理權(quán)限;而財(cái)務(wù)人員的薪酬在被派駐單位列支,這樣在一定程度上影響了下屬單位對(duì)財(cái)務(wù)的監(jiān)督與制約。財(cái)務(wù)集中管理具體落實(shí)情況最終會(huì)影響到公司財(cái)務(wù)部與被派駐單位的關(guān)系,如何處理好這一關(guān)系,是財(cái)務(wù)集中管理的根本點(diǎn),也將直接影響到財(cái)務(wù)集中管理的成效。因此,針對(duì)這一問題,雙方部門必須樹立全局觀念,以企業(yè)整體利益為重,密切配合,相互支持。

    總之,公司需要制定統(tǒng)一系列的財(cái)務(wù)管理制度,這些財(cái)務(wù)管理制度包括對(duì)外投資管理制度、授權(quán)審批制度、擔(dān)保制度等財(cái)務(wù)制度。制定統(tǒng)一的企業(yè)會(huì)計(jì)核算政策,利用現(xiàn)代通訊信息技術(shù)建立會(huì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng),將下屬單位的財(cái)務(wù)信息及時(shí)反饋到公司總部,不僅會(huì)提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量,加強(qiáng)公司企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同,而且還保證了公司企業(yè)整體的有序進(jìn)行,規(guī)范所屬單位的經(jīng)營(yíng)行為,降低了公司企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),提升了蔚州公司整體運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和規(guī)?；б?。所以實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控是企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)必經(jīng)之路。

    參考文獻(xiàn):

    【1】傅國(guó)政,淺析中國(guó)移動(dòng)的財(cái)務(wù)集中管理模式【J】.知識(shí)經(jīng)濟(jì),2012(6).