公司決策制度精選(九篇)

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第1篇：公司決策制度范文

所謂預(yù)算管理制度是指對企業(yè)各主體在預(yù)算編制、執(zhí)行、評價(jià)等過程中的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的規(guī)范。根據(jù)現(xiàn)代公司制企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理是分層的，管理主體及其相對應(yīng)的職責(zé)權(quán)利是不同的，財(cái)務(wù)管理突破了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)的概念，是包括組織各層級都參與的一種管理行為，具體包括出資者財(cái)務(wù)、經(jīng)營者財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)三個(gè)層次。與此相對應(yīng)，預(yù)算管理同樣也應(yīng)是分層的，第一個(gè)層次是預(yù)算決策制度，它以《公司法》和《公司章程》中規(guī)定的公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，主要規(guī)范股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理在預(yù)算決策管理中的權(quán)責(zé)分配問題，公司治理原則和模式影響預(yù)算制度的設(shè)計(jì)；第二個(gè)層次是預(yù)算執(zhí)行制度，它以企業(yè)經(jīng)營的管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，主要規(guī)范總經(jīng)理以下各經(jīng)營單位的在預(yù)算執(zhí)行中的權(quán)責(zé)關(guān)系。第二層級的預(yù)算制度主要以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，劃分預(yù)算責(zé)任單位實(shí)際上是用財(cái)務(wù)語言對組織結(jié)構(gòu)的重新詮釋，目的是使各責(zé)任單位的責(zé)、權(quán)、利更為明確、可衡量、可控制。

二、預(yù)算管理制度的內(nèi)容

預(yù)算管理制度應(yīng)包括兩部分內(nèi)容，一是規(guī)范股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營者與企業(yè)各部門管理人員預(yù)算行為的制度，主要是界定各方在預(yù)算決策事項(xiàng)中的權(quán)利、責(zé)任和利益，其依據(jù)就是公司法人治理結(jié)構(gòu)，我國《公司法》規(guī)定在公司法人治理結(jié)構(gòu)中，股東大會(huì)擁有最終控制權(quán)，董事會(huì)擁有實(shí)際控制權(quán)，經(jīng)理擁有經(jīng)營權(quán)，監(jiān)事會(huì)擁有監(jiān)督權(quán)；二是規(guī)范預(yù)算管理執(zhí)行程序的制度，包括編制的程序與制度、監(jiān)督與調(diào)整的程序與制度以及評價(jià)與報(bào)告的程序與制度等。

1、預(yù)算決策制度

決策制度要解決的重要問題就是要建立一個(gè)將決策管理與決策控制相分離的層級結(jié)構(gòu)。決策管理是指在決策過程中制定或執(zhí)行決策的活動(dòng)，決策控制則是指在決策過程中批準(zhǔn)或監(jiān)督?jīng)Q策的活動(dòng)。根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)，一般都將決策控制權(quán)賦予股東大會(huì)和董事會(huì)，而將決策管理權(quán)賦予公司管理層，具體內(nèi)容如下：

我國《公司法》明確規(guī)定：審議批準(zhǔn)集團(tuán)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案、決定投資計(jì)劃的權(quán)力在股東大會(huì)；股東大會(huì)擁有對集團(tuán)公司預(yù)算的最終控制權(quán)。股東大會(huì)對預(yù)算管理過程的控制是間接的但又是關(guān)鍵性的，主要提出期望收益為預(yù)算設(shè)定目標(biāo)底線。同時(shí)《公司法》規(guī)定制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案的權(quán)力在董事會(huì)。董事會(huì)是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，它負(fù)責(zé)依據(jù)股東的期望收益，結(jié)合公司的具體發(fā)展戰(zhàn)略確定公司年度經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，并下達(dá)給負(fù)責(zé)日常經(jīng)營的經(jīng)理層。通常公司董事會(huì)會(huì)下設(shè)授權(quán)專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)――預(yù)算管理委員會(huì)。這一專門機(jī)構(gòu)的設(shè)置是預(yù)算機(jī)制運(yùn)行所必不可少的，預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)工作將由該委員會(huì)全面負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)由董事會(huì)成員領(lǐng)導(dǎo)，成員由集團(tuán)公司總經(jīng)理及各部門主要負(fù)責(zé)人組成。通常，預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算審批和下達(dá)、預(yù)算調(diào)整、內(nèi)部仲裁等需要“集權(quán)”的預(yù)算決策和調(diào)控職能，均由預(yù)算管理委員會(huì)承擔(dān)。公司經(jīng)理的職權(quán)是組織預(yù)算草案及正式方案的編制，實(shí)施經(jīng)審批后的公司年度經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和投資計(jì)劃。公司經(jīng)理負(fù)責(zé)按照預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的年度預(yù)算組織經(jīng)營活動(dòng)，對預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果負(fù)責(zé)。通常預(yù)算目標(biāo)的完成情況是考核公司管理層的主要依據(jù)。

2、預(yù)算編制制度

（1）預(yù)算草案編制制度

預(yù)算草案一般由各個(gè)責(zé)任中心依據(jù)預(yù)算原則編制。草案編制制度應(yīng)規(guī)定公司總的預(yù)算內(nèi)容以及各責(zé)任中心相應(yīng)的預(yù)算內(nèi)容。通常全面預(yù)算包括經(jīng)營(業(yè)務(wù))預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算。不同的企業(yè)對預(yù)算內(nèi)容有不同的規(guī)范，有的企業(yè)編制全面預(yù)算，而有的企業(yè)因各自特殊的原因只編制其中的部分預(yù)算。另外，預(yù)算草案編制制度應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的責(zé)任中心明確相應(yīng)負(fù)責(zé)編制的預(yù)算內(nèi)容。

（2）預(yù)算協(xié)調(diào)制度

預(yù)算草案肯定會(huì)與集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)的目標(biāo)有差異，這時(shí)就需要進(jìn)行協(xié)調(diào)并對預(yù)算草案進(jìn)行修訂。每個(gè)預(yù)算單位都應(yīng)與上級單位共同商議預(yù)算草案中的變更。協(xié)商在集團(tuán)公司的所有層次都存在。協(xié)商可以說是預(yù)算編制程序的核心工作，它占用了預(yù)算編制的大量時(shí)間。人們通常把協(xié)調(diào)工作稱之為“討價(jià)還價(jià)”。建立協(xié)調(diào)制度的目的就是盡量避免這一過程的主觀隨意性，增加協(xié)調(diào)、修正的客觀依據(jù)。協(xié)調(diào)制度的內(nèi)容包括確定協(xié)調(diào)主體及其協(xié)調(diào)的權(quán)力和范圍、確定協(xié)調(diào)的原則和依據(jù)等等。通常協(xié)調(diào)主體是按層級劃分的，例如，集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審查子公司上報(bào)的預(yù)算草案，看其是否符合預(yù)算原則，是否與母公司要求的目標(biāo)一致，其內(nèi)容是否與其他預(yù)算單位的預(yù)算內(nèi)容協(xié)調(diào)；子公司預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)下一級責(zé)任單位的預(yù)算協(xié)調(diào)工作。

3、預(yù)算監(jiān)控制度

在預(yù)算執(zhí)行過程中，上級預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)組織負(fù)責(zé)對所屬預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行監(jiān)督，預(yù)算執(zhí)行單位必須接受上級預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)組織的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)。

第2篇：公司決策制度范文

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理既包括集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，也包括整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理及集團(tuán)內(nèi)各分支之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理本身具有強(qiáng)制性－－非強(qiáng)制性相結(jié)合的特征。

二、影響集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要因素

影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境、法治環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，內(nèi)部因素包括集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)的發(fā)展階段、子公司的重要程度、企業(yè)文化等。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置

一個(gè)理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度，權(quán)責(zé)利均衡，多級分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司－子公司－孫公司”的多級控制關(guān)系；而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部＋分公司－分廠”的分層控制關(guān)系；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進(jìn)行資金，成本的歸口管理和控制。

具體講，第一層級控制設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配、資金適用、投資管理等總體計(jì)劃的安排。財(cái)務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門：融資策劃部、成本策劃部、財(cái)務(wù)預(yù)算部和營運(yùn)資金管理部。二級控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立的對外經(jīng)營權(quán)的分公司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤中心，在集團(tuán)公司總體計(jì)劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。第三控制級在作為生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊(duì)及其他費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇

1.核心層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。對一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來說，領(lǐng)導(dǎo)、決策是非常重要的。對于財(cái)務(wù)管理來說，尤其是對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理更是如此。選擇合適的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是非常重要的。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有以下三種類型：

1）財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制。即由董事會(huì)授權(quán)，由董事長直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，再在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。

2）總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師分管企業(yè)財(cái)務(wù)工作，在總會(huì)計(jì)部門。

3）財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，從而成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。

2.緊密層企業(yè)的財(cái)物管理。緊密層由核心企業(yè)掌握絕對控制權(quán)的成員企業(yè)組成，核心企業(yè)的子公司是組成企業(yè)集團(tuán)緊密層的主要成員。緊密層是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立控股企業(yè)，具體分為控股企業(yè)和租賃、承包企業(yè)兩種。其中，控股企業(yè)的大部分資本被核心企業(yè)所控制，但在經(jīng)濟(jì)上仍然自負(fù)盈虧。承包、租賃企業(yè)雖然與核心企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但因經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)移到了核心企業(yè)及其子公司手里，核心企業(yè)也掌握了它的絕對控制權(quán)。

3.半緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。半緊密層由核心企業(yè)不掌握其控制權(quán)但具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的各參股企業(yè)組成。半緊密層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人企業(yè)，對其采用受控制的分散的財(cái)務(wù)管理體制，即由企業(yè)集團(tuán)總部間接的通過對半緊密層企業(yè)活動(dòng)環(huán)境的影響二控制半緊密層企業(yè)的分散決策，但半緊密層企業(yè)擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，并實(shí)行獨(dú)立核算，其財(cái)務(wù)活動(dòng)不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃，也不納入合并報(bào)表的范圍。

4.松散層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。松散層企業(yè)不掌握其控制權(quán)，但具有契約或協(xié)作關(guān)系的成員企業(yè)組成，松散層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人，企業(yè)對于其采用完全分散的財(cái)務(wù)管理體制，即松散層企業(yè)完全分散的行使財(cái)務(wù)決策權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算、分散管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的制定。為了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作可以正常的運(yùn)行，應(yīng)建立完善的財(cái)務(wù)管理體制。

1）授權(quán)任免制度。授權(quán)任免制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過授權(quán)任免制度作明確規(guī)定。

2）財(cái)務(wù)管理工作制度。財(cái)務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產(chǎn)管理制度，成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)投資管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)核算、分析、考核制度，財(cái)務(wù)檢查，及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避制度，以及財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范及規(guī)避機(jī)制重要保證。

3）激勵(lì)約束制度。要使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題：一是集團(tuán)核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問題。解決上述問題就要通過建立激勵(lì)約束機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上的最佳激勵(lì)效果，在制定財(cái)務(wù)管理工作制度就應(yīng)突出激勵(lì)內(nèi)容，如把經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來，形成獎(jiǎng)罰分明的業(yè)績考評制度等。

4）財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。一方面，能夠使集團(tuán)企業(yè)公司總部得到全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時(shí)也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進(jìn)行監(jiān)控；另一方面，便于成員企業(yè)了解和監(jiān)控整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

5）企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)權(quán)的配置。資金管理權(quán)的配置。企業(yè)集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人和總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)公司設(shè)立資金部。集團(tuán)內(nèi)部有銀行存款賬戶的各獨(dú)立核算單位，除在銀行保留一個(gè)費(fèi)用結(jié)算戶外，其他賬戶在資金部。資金部通過內(nèi)部融資功能對資金實(shí)行有償使用。對資金實(shí)行計(jì)劃管理。制定一整套資金管理制度，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。投資決策權(quán)的配置。母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，同時(shí)，為激發(fā)子公司的經(jīng)營積極性，也應(yīng)適度給予一定的投資決策權(quán)。

參考文獻(xiàn)：

[1]任玉良.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式探討[J].

中國商界，2009（5）.

第3篇：公司決策制度范文

一、完善了企務(wù)公開的組織機(jī)構(gòu)，明確了工作責(zé)任

一是成立了公司企務(wù)公開領(lǐng)導(dǎo)小組。黨委書記任組長，副書記任副組長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子為小組成員。小組成員分別代表黨委、工會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和職工代表，使領(lǐng)導(dǎo)小組成員的組成具有廣泛的代表性。

二是健全企務(wù)公開領(lǐng)導(dǎo)小組辦事機(jī)構(gòu)。包括下設(shè)企務(wù)公開領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、企務(wù)公開監(jiān)督小組、企務(wù)公開專項(xiàng)小組等。各專項(xiàng)小組都有完善的工作職責(zé)和人員分工，使企務(wù)公開工作有了基本的組織保證。

二、健全了公開制度，完善了工作流程

一是制定實(shí)施了《公司企務(wù)公開制度》。在總體制度下，又制定了相關(guān)細(xì)分制度，包括工作制度、預(yù)審制度、檢查監(jiān)督制度、評議制度、重大問題建議書制度、重大問題責(zé)任追究警示書制度、信息反饋制度等。在制定制度時(shí)，既注重制度的規(guī)范性，又結(jié)合企業(yè)實(shí)際，使之具備可操作性。

二是制定實(shí)施了《公司企務(wù)公開操作程序》，明確了企務(wù)公開的主要內(nèi)容、公開方式、公開時(shí)間和操作流程，以及工作目標(biāo)和監(jiān)督辦法，保證了企務(wù)公開工作目標(biāo)清晰、責(zé)任落實(shí)、程序規(guī)范、措施得力、效果明顯。

三、暢通了企業(yè)決策民主參與的渠道，落實(shí)了民主監(jiān)督

一是形成了重大決策民主參與機(jī)制。凡是公司“三重一大”經(jīng)營管理決策和涉及職工切身利益的事項(xiàng)，都有工會(huì)代表或職工代表參與。具體表現(xiàn)為，公司高層辦公會(huì)有工會(huì)主席參加，公司股東會(huì)、董事會(huì)有職工董事、職工監(jiān)事參加，涉及企業(yè)改革或職工工資、福利調(diào)整等重大會(huì)議由職工推薦代表參加。其中，涉及職工切身利益的有關(guān)決策，事先還逐級征求職工意見，進(jìn)行必要的協(xié)商，確保職工利益不受到損害。通過民主參與機(jī)制，保障了職工在企業(yè)經(jīng)營管理中的話語權(quán)，維護(hù)了職工的正當(dāng)合法權(quán)益。

二是實(shí)施了重大經(jīng)營管理活動(dòng)民主監(jiān)督制度。具體表現(xiàn)為，公司“三重一大”經(jīng)營管理決策及公司年度經(jīng)營成果數(shù)據(jù)等均按程序公示公開，接受全體職工監(jiān)督。其中，職工董事代表可按程序查閱董事會(huì)決策文件，職工監(jiān)事代表可按程序查閱公司財(cái)務(wù)資料和文書檔案，公司工會(huì)還可以委托第三方會(huì)計(jì)、審計(jì)等機(jī)構(gòu)進(jìn)行查賬活動(dòng)，從而保證了職工對企業(yè)重大決策和日常經(jīng)營管理活動(dòng)的民主監(jiān)督權(quán)利。

四、積極開展公示公開活動(dòng)，把企務(wù)公開落到實(shí)處

一是定期召開職代會(huì)。公司職代會(huì)每年至少召開2次，臨時(shí)有事臨時(shí)召開。職代會(huì)代表主要來自基層一線不同崗位，非黨員占多數(shù)。職代會(huì)主要向職工代表報(bào)告公司工會(huì)工作情況，工會(huì)為職工維權(quán)情況以及通報(bào)企業(yè)整體經(jīng)營狀況。其中，涉及職工切身利益的事項(xiàng)，還要作專門匯報(bào)和討論。今年以來，公司已召開1次職代會(huì)和1次臨時(shí)會(huì)議。

二是公司各種決策文件、方案、通知等，均按規(guī)定在一定范圍內(nèi)公開。其中，需要讓一線職工知曉的，以紅頭文件的形式下發(fā)到經(jīng)營門店，在經(jīng)營門店晨會(huì)上公開學(xué)習(xí)，讓全體職工及時(shí)了解公司的決策、要求和有關(guān)精神。

三是非商業(yè)機(jī)密的“三重一大”事項(xiàng)和涉及職工切身利益的事項(xiàng)等，公司工會(huì)都認(rèn)真制作方案進(jìn)行上墻公開，確保公開及時(shí)，數(shù)據(jù)真實(shí)。

四是短、頻、快的有關(guān)信息及時(shí)通過內(nèi)部廣播、企業(yè)網(wǎng)站、電子顯示屏或企業(yè)微信群予以公開。

第4篇：公司決策制度范文

【關(guān)鍵詞】獨(dú)立董事 監(jiān)事會(huì) 問題

一、引言

英美法系的單層經(jīng)營模式中，董事會(huì)集公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理與監(jiān)督于一身，違背了“監(jiān)督者必須獨(dú)立于被監(jiān)督者”的法治原則。單層經(jīng)營體制的制度設(shè)計(jì)者過于注重公司經(jīng)營機(jī)關(guān)決策、執(zhí)行的效率，認(rèn)為僅僅通過經(jīng)營機(jī)關(guān)即董事會(huì)自身的監(jiān)督，就可有效預(yù)防董事會(huì)濫權(quán)的腐敗現(xiàn)象。事實(shí)證明，這種公司治理模式忽視了資本逐利的本能，低估了公司高管層為了謀取不正當(dāng)利益而不惜突破道德底線的沖動(dòng)。1929 年美國爆發(fā)了席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)促使了美國立法機(jī)關(guān)于1940 年頒布了《投資公司法》要求在投資公司中至少40%的董事為“非利益相關(guān)者”。至此，獨(dú)立董事應(yīng)運(yùn)而生， 開始引入美國公司治理模式中。

所謂獨(dú)立董事， 一般是指不實(shí)際執(zhí)行公司業(yè)務(wù)， 與公司及其控制者并無利害關(guān)系， 并且具有相當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和能力來監(jiān)督及評估公司管理層運(yùn)作的董事。

我國在公司立法上沿襲了大陸法系“二元制”結(jié)構(gòu)模式，在股東大會(huì)下設(shè)監(jiān)事會(huì)，行使監(jiān)督權(quán)。實(shí)踐中，我國監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督功能和效果幾乎不能發(fā)揮，監(jiān)事會(huì)僅僅成為了一種擺設(shè)。基于公司治理中監(jiān)督權(quán)的缺位，我國引入了英美“一元制”公司治理模式下的獨(dú)立董事制度。

二、我國獨(dú)立董事制度在實(shí)踐中存在的問題

（一）國家強(qiáng)制推廣獨(dú)立董事制度

美國公司采用獨(dú)立董事制度是因?yàn)槠涔竟蓹?quán)高度分散及其單層經(jīng)營的公司治理模式易導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”問題，嚴(yán)重?fù)p害包括中小股東在內(nèi)利益相關(guān)者的合法權(quán)益。與美國企業(yè)“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”伴有股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化的特征恰恰相反，我國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)則突出表現(xiàn)為國有股“一股獨(dú)大”的特點(diǎn)，國家股和國有法人股占了絕對的控股地位，大股東通過股東大會(huì)“一股一票”和“多數(shù)資本表決”的原則控制了董事會(huì)及經(jīng)理人員的構(gòu)成，使董事會(huì)變成了大股東代表的“一言堂” 二者病因不同，監(jiān)管部門卻開的是同一種藥方，最終得到的效果亦不會(huì)相同。因此，政府部門單方強(qiáng)制推廣獨(dú)立董事制度， 無異于“庸醫(yī)誤人”，是“政府失靈”的典型表現(xiàn)。

（二）公司治理結(jié)構(gòu)中獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)并存，功能重置

我國公司立法上基本上采用的是大陸法系的“二元制”公司治理模式。即在公司治理結(jié)構(gòu)中分別設(shè)有董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，分別實(shí)施決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)并存產(chǎn)生的沖突很明顯。

（三） 獨(dú)立董事的選任程序不合理

我國上市公司絕大多數(shù)是由原來的國有企業(yè)改制而發(fā)行上市的公司， 基本上都存在一個(gè)大股東， 并由其控制董事會(huì)， 董事會(huì)成了大股東的人，在這種情況下， 有些獨(dú)立董事是上市公司的大股東或領(lǐng)導(dǎo)利用個(gè)人的社會(huì)關(guān)系聘請的， 這些人情董事在工作中不能完全站在公正、客觀的立場， 有的甚至為討好大股東， 反而加劇對小股東的侵害。這種獨(dú)立董事的設(shè)立， 不僅沒有起到真正的作用， 甚至還會(huì)有負(fù)作用。而這種現(xiàn)象在我國目前仍然十分嚴(yán)重。

三、我國獨(dú)立董事制度的完善途徑

（一）由公司選擇獨(dú)立董事制度或監(jiān)事會(huì)制度

獨(dú)立董事制度與監(jiān)事會(huì)制度是當(dāng)今世界各國公司監(jiān)督的兩種基本模式， 前一種監(jiān)督模式為單層經(jīng)營公司制度的國家采用， 后一種監(jiān)督模式為雙層經(jīng)營公司制度的國家采用。兩種監(jiān)督模式的目的均在于強(qiáng)化對公司經(jīng)營機(jī)關(guān)的監(jiān)督，降低公司內(nèi)部的成本，以維護(hù)包括中小股東在內(nèi)的公司利益相關(guān)者的合法權(quán)益， 從而推動(dòng)公司的良性、可持續(xù)發(fā)展。我國應(yīng)把制度設(shè)置的選擇權(quán)交給公司，充分體現(xiàn)了對公司自治權(quán)的尊重。公司的投資者大多是理性的經(jīng)濟(jì)人，自然會(huì)選擇能實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，進(jìn)而能實(shí)現(xiàn)和保障自身投資利益的制度。

（二）劃分獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)的權(quán)限

不同的法律淵源，相同的功能作用，如何協(xié)調(diào)避免獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)的沖突，本人認(rèn)為，可以合理劃分監(jiān)督權(quán)限，實(shí)現(xiàn)功能互補(bǔ)。就公司治理中的監(jiān)督功能來說，可將監(jiān)督功能劃分為：事前監(jiān)督與事后監(jiān)督，內(nèi)部監(jiān)督與外部監(jiān)督，決策監(jiān)督與非決策監(jiān)督三種監(jiān)督形式。由于公司董事會(huì)是公司內(nèi)部的最高決策機(jī)構(gòu)，而獨(dú)立董事作為董事會(huì)中的重要組成部分，具體參與了公司決策的各環(huán)節(jié)和過程。因此，獨(dú)立董事可以發(fā)揮監(jiān)事會(huì)所無法具備的事前監(jiān)督、內(nèi)部監(jiān)督和決策監(jiān)督的功能。由于獨(dú)立董事本身在時(shí)間和精力上的不充足，他們對決策方案的具體實(shí)施過程以及實(shí)施效果無法做到及時(shí)準(zhǔn)確的監(jiān)督。而監(jiān)事會(huì)按我國《公司法》所賦予的權(quán)限范圍及常設(shè)性機(jī)構(gòu)的特征，正好可以發(fā)揮對公司運(yùn)作事后監(jiān)督、外部監(jiān)督和非決策監(jiān)督等日常性監(jiān)督的功能。

（三）修改獨(dú)立董事的選聘機(jī)制

對于這種由制度的不完備所帶來的獨(dú)立董事產(chǎn)生機(jī)制的缺陷， 本人建議證監(jiān)會(huì)應(yīng)當(dāng)修改現(xiàn)行的選聘機(jī)制， 改變大股東在獨(dú)立董事產(chǎn)生機(jī)制中一手遮天的現(xiàn)狀。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)由證監(jiān)會(huì)的專門機(jī)構(gòu)或者其他非盈利性的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行選擇、培訓(xùn)。當(dāng)國有大中型企業(yè)需要聘用獨(dú)立董事時(shí)， 向上述機(jī)構(gòu)提出申請， 由其根據(jù)申請企業(yè)的運(yùn)營情況、行業(yè)背景和獨(dú)立董事的專業(yè)背景進(jìn)行選派。每隔一定期間進(jìn)行輪換。這樣就能從制度上改變這種錯(cuò)位的委托關(guān)系， 減少“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的發(fā)生。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭素娟，牟平.對完善我國獨(dú)立董事民事責(zé)任的思考[J].山東商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2011（12）.

第5篇：公司決策制度范文

一、制度審計(jì)的主要問題

(一)少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)制度意識(shí)淡薄

有些單位主管和財(cái)經(jīng)主管對財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，特別是一些基礎(chǔ)性法規(guī)了解甚少，對一些涉及財(cái)經(jīng)方面的問題該不該辦、該怎么辦不清楚。隨意干、盲目蠻干，出了問題才知道法規(guī)制度不允許：有些領(lǐng)導(dǎo)干部雖然對財(cái)經(jīng)法規(guī)制度有所了解，但思想不重視、作風(fēng)不實(shí)在，明知財(cái)經(jīng)制度不允許，也敢批敢干；有些則為了個(gè)人利益無視財(cái)經(jīng)法規(guī)，鋌而走險(xiǎn)，采取不正當(dāng)手段貪占部隊(duì)資金財(cái)產(chǎn)，以致走上犯罪的道路。

(二)一些財(cái)經(jīng)制度不夠完備

這主要是一些原有的工程管理、財(cái)經(jīng)管理制度不夠嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致。有的管理制度不全，如工程招標(biāo)、施工招標(biāo)有明確制度規(guī)定，但設(shè)計(jì)和設(shè)備采購招標(biāo)制度缺失：有的制度概念不夠清楚，如培訓(xùn)、接待、會(huì)議經(jīng)費(fèi)區(qū)分不明顯，實(shí)際開支中經(jīng)?；ハ唷白冃浴保河械闹贫葻o所不包“萬能費(fèi)”，開支既亂又雜；有的制度脫離實(shí)際，一些經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)過低。甚至缺少一些必需的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目，例如接待費(fèi)沒有開支項(xiàng)目，但在實(shí)際中又不可能不開支：還有一些制度缺少“禁止性規(guī)定”和違規(guī)處理?xiàng)l款，特別是預(yù)算外經(jīng)費(fèi)、銀行賬戶、資金、房地產(chǎn)租賃管理規(guī)定缺乏禁止性條款，針對性、操作性不強(qiáng)。

(三)制度不能有效落實(shí)

有的領(lǐng)導(dǎo)干部把個(gè)人的意志凌駕于財(cái)經(jīng)法規(guī)制度之上，違規(guī)辦事，所屬職能部門管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)受到領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的制約，不能正常發(fā)揮作用，明知領(lǐng)導(dǎo)決策不符合財(cái)經(jīng)法規(guī)規(guī)定，卻不敢制止或不能制止，有的甚至為取悅領(lǐng)導(dǎo)，做假賬集體違規(guī)，致使一些財(cái)經(jīng)管理制度得不到有效落實(shí)。

(四)違反制度的手段更加隱蔽

審計(jì)發(fā)現(xiàn)，有的領(lǐng)導(dǎo)干部利用手中財(cái)權(quán)違反制度運(yùn)作時(shí)，參與人數(shù)少。知情范圍小，手段更具隱蔽性。有的雖在一定程度上予以公開，但透明度不高；有的精心策劃，編制假賬，補(bǔ)全所需的各種手續(xù)：有的采用填寫虛假發(fā)票的方法入賬，違規(guī)操作的隱蔽性越來越強(qiáng)。

二、加強(qiáng)財(cái)經(jīng)制度的建議

(一)建立健全領(lǐng)導(dǎo)決策制度

建立科學(xué)論證制度。嚴(yán)格決策程序，重大經(jīng)費(fèi)開支要堅(jiān)持科學(xué)論證，保證決策信息的準(zhǔn)確、全面、客觀，不斷提高決策的技術(shù)含量，由經(jīng)驗(yàn)型決策轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)化決策，減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)，防止決策失誤。

嚴(yán)格黨委集體理財(cái)制度。對年內(nèi)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、大項(xiàng)經(jīng)費(fèi)開支、基本建設(shè)立項(xiàng)等重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，必須充分發(fā)揚(yáng)民主，特別要征求有關(guān)職能部門和專業(yè)人員的意見，經(jīng)黨委集體研究決定，防止和杜絕個(gè)人專斷和少數(shù)人說了算。

建立決策責(zé)任制。按照“誰決策，誰負(fù)責(zé)，準(zhǔn)簽字，誰負(fù)責(zé)”的原則，建立決策負(fù)責(zé)制。凡因責(zé)任心不強(qiáng)、決策不當(dāng)、盲目決策而造成重大損失的，要按瀆職行為追究決策者的責(zé)任。

(二)建立健全內(nèi)部牽制制度

一是建立預(yù)警公示制度。按照單位建設(shè)任務(wù)、經(jīng)費(fèi)總量和經(jīng)費(fèi)性質(zhì)。制定各類經(jīng)費(fèi)的預(yù)警指標(biāo)，對臨近警戒線的經(jīng)費(fèi)，財(cái)務(wù)部門要及時(shí)向單位領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，防止花過頭錢。二是建立財(cái)經(jīng)工作報(bào)告制度。一要建立下級黨委向上級黨委的報(bào)告制度。二要建立分管領(lǐng)導(dǎo)向黨委常委報(bào)告制度。三要建立內(nèi)部監(jiān)督制度。

(三)修訂完善財(cái)務(wù)管理制度

完善財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制度。要對目前普遍認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)較低的經(jīng)費(fèi)加強(qiáng)科學(xué)論證，進(jìn)行定性。如確屬標(biāo)準(zhǔn)過低。則應(yīng)適當(dāng)增加：如果是由其他原因造成的，要制定切實(shí)可行的措施加以規(guī)范：對一些部門必須開支的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目，可考慮適當(dāng)開口子。或單列經(jīng)費(fèi)科目，妥善解決。要進(jìn)一步完善預(yù)算外經(jīng)費(fèi)收支兩條線管理、銀行賬戶管理、資金管理、房地產(chǎn)管理，資產(chǎn)(包括貴重物品)管理及處置等規(guī)定。

完善財(cái)務(wù)審批制度。應(yīng)考慮對“一支筆”審批制度進(jìn)行完善。強(qiáng)化財(cái)權(quán)運(yùn)行的約束機(jī)制。這樣做既加強(qiáng)了內(nèi)部牽制，增加了經(jīng)費(fèi)活動(dòng)透明度；又能夠避免由于經(jīng)費(fèi)審批權(quán)力帶來的各種矛盾。防止出現(xiàn)違法違紀(jì)問題。

(四)建立健全外部監(jiān)控制度

建立領(lǐng)導(dǎo)干部財(cái)權(quán)運(yùn)行審計(jì)制度，公安部門要求各級審計(jì)部門加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)干部特別是支隊(duì)以上主管財(cái)權(quán)運(yùn)行的審計(jì)監(jiān)督。但從目前來看，還缺少配套的法規(guī)制度。審計(jì)結(jié)果的運(yùn)用還需要司、政、后聯(lián)合下發(fā)相應(yīng)文件作為設(shè)計(jì)工作的審計(jì)。

強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度。加強(qiáng)審計(jì)部門與干部、紀(jì)檢／財(cái)務(wù)部門的協(xié)調(diào)配合，以任現(xiàn)職時(shí)間長、群眾反映大的符合2年以上審計(jì)條件的領(lǐng)導(dǎo)干部為重點(diǎn)，加大人氣經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)力度。對將要調(diào)整使用和提拔的領(lǐng)導(dǎo)干部。應(yīng)提前通知審計(jì)部門實(shí)施離任審計(jì)，及時(shí)為干部管理使用提供依據(jù)。

建立不落實(shí)審計(jì)意見的處罰制度。對不落實(shí)審計(jì)意見的一些單位和個(gè)人，由審計(jì)部門依據(jù)問題性質(zhì)作出警告、罰款、限期整改等強(qiáng)制性處理處罰措施，如果仍不執(zhí)行，則由審計(jì)部門報(bào)經(jīng)上級黨委批準(zhǔn)。由干部、紀(jì)檢和審計(jì)部門聯(lián)合處罰。新公司新體制框架下中平能化集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整

高翔宇

一、中平能化集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的背景

(一)中平能化集團(tuán)吸收合并原平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)

為貫徹落實(shí)河南省委八屆八次全會(huì)關(guān)于加快企業(yè)戰(zhàn)略重組，培育“航母型”企業(yè)集團(tuán)，加快推進(jìn)區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展，打造國內(nèi)一流能源化工集團(tuán)的會(huì)議精神，平頂山煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司和中國神馬集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán))實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，進(jìn)行戰(zhàn)略重組，組建成立中國平煤神馬能源化工集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱中平能化集團(tuán))。中平能化集團(tuán)成立后，河南省委省政府要求中平能化集團(tuán)要“明確發(fā)展目標(biāo)、加快深度融合、發(fā)揮整體效能、確保和諧穩(wěn)定”。為貫徹落實(shí)這一指示精神，中平能化集團(tuán)制定了“理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，完善產(chǎn)業(yè)體系，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)”的實(shí)施方案。原平煤集團(tuán)是一家50多年歷史的老國有企業(yè)，而原神馬集團(tuán)也是國有大型控股公司，中平能化集團(tuán)只有對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，全面理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，才能確保新公司新體制框架下實(shí)現(xiàn)深度融合和可持續(xù)發(fā)展。

(二)新公司、新體制框架下的管理體制改革

中平能化集團(tuán)吸收合并平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)后，企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)鏈條逐步延長，經(jīng)營空間不斷拓展。為適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的新形勢，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，中平能化集團(tuán)對管理體制進(jìn)行改革。集團(tuán)總部按照戰(zhàn)略決策中心、資本運(yùn)營中心、人力資源中心和監(jiān)督考核中心進(jìn)行定位，對人事管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、資源配置、市場布局、技術(shù)研發(fā)等6項(xiàng)重要業(yè)務(wù)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。根據(jù)集團(tuán)總部的功能定位，總部設(shè)置了8部1室9個(gè)職能部室，并建立了以子分公司、事業(yè)部制為主，專業(yè)化與區(qū)域化管理相結(jié)合的組織管理體系。形成了煤、鹽、電、焦、化、建多業(yè)并舉，協(xié)調(diào)發(fā)展的“4+5”產(chǎn)業(yè)新格局，構(gòu)建了充滿活力的內(nèi)生資源配置新機(jī)制和相互支持、相互補(bǔ)充、較為完備的產(chǎn)業(yè)體系。因此，新公司、新體制框架下對產(chǎn)權(quán)結(jié)

構(gòu)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，是適應(yīng)管理體制改革，完善“5+4”產(chǎn)業(yè)格局，最終形成集團(tuán)一專業(yè)化公司、事業(yè)部一經(jīng)營單位的三級公司組織管理架構(gòu)的必然選擇。

(三)原平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基本狀況

中平能化集團(tuán)沒有吸收合并平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)前，平煤集團(tuán)是一家由河南省煤炭局、中國華融公司等7家股東出資設(shè)立的公司，神馬集團(tuán)是由河南省人民政府、東方資產(chǎn)公司、建設(shè)銀行出資設(shè)立的公司。兩家集團(tuán)下屬各級各類企業(yè)(產(chǎn)權(quán)層級)共計(jì)450多家。其中：二級企業(yè)110多家(分公司、子公司、非公司法人)，三級及三級以下企業(yè)330多家。中平能化集團(tuán)吸收合并平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)就是在這樣復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、產(chǎn)權(quán)層級以及繁多的下屬企業(yè)情況下進(jìn)行的。因此，只有依照法定程序，全面理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)中平能化集團(tuán)吸收合并平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)，將兩個(gè)集團(tuán)所屬企業(yè)從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上轉(zhuǎn)變成為中平能化集團(tuán)隸屬的企業(yè)。只有進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，梳理清楚產(chǎn)權(quán)關(guān)系，才能按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范母子公司運(yùn)營體制，實(shí)現(xiàn)中平能化集團(tuán)的規(guī)范運(yùn)作，

二、中平能化集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整可以解決的有關(guān)問題

(一)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，理順產(chǎn)權(quán)和法律關(guān)系，規(guī)范母子公司運(yùn)行體制

中平能化集團(tuán)設(shè)立時(shí)，是省國資委以持有平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)的股權(quán)作為出資設(shè)立的國有獨(dú)資公司，控股平煤集團(tuán)和神馬集團(tuán)，是平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)的母公司。中平能化集團(tuán)組建后，要按法定程序，調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)權(quán)和法律關(guān)系，完成對平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)的吸收合并，并使兩集團(tuán)的子公司轉(zhuǎn)化成為中平能化集團(tuán)的直屬公司，最終注銷平煤集團(tuán)和神馬集團(tuán)。因此，平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)及其所屬的子公司要根據(jù)法律法規(guī)。按照法定程序，對資產(chǎn)進(jìn)行評估，對股權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。也就是說，將原平煤集團(tuán)和神馬集團(tuán)的股東股權(quán)調(diào)整轉(zhuǎn)移至中平能化集團(tuán)，兩集團(tuán)所屬子公司對應(yīng)所屬的股權(quán)調(diào)整轉(zhuǎn)移到中平能化集團(tuán)后，中平能化集團(tuán)才能按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。理順產(chǎn)權(quán)和法律關(guān)系，建立法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范母子公司運(yùn)營體制，才能全面實(shí)現(xiàn)中平能化集團(tuán)的規(guī)范運(yùn)作。

(二)理清管理層級，優(yōu)化企業(yè)管理體系，形成三級管理架構(gòu)

新公司、新體制框架下，中平能化集團(tuán)對管理體制進(jìn)行了改革，總部設(shè)置了8部1室，構(gòu)建了多業(yè)并舉、協(xié)調(diào)發(fā)展、充滿活力的“4+5”產(chǎn)業(yè)體系。根據(jù)中平能化集團(tuán)組建方案設(shè)計(jì)，新公司將管理層次調(diào)整到三級以內(nèi)，建立實(shí)質(zhì)運(yùn)作、有效管控、協(xié)調(diào)高效的運(yùn)行機(jī)制。因此，新公司、新體制框架下，只有進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，體制改革才能順利實(shí)施，管理層級才能梳理清晰，管理體系才能規(guī)范完善，最終形成集團(tuán)一專業(yè)化公司、事業(yè)部一經(jīng)營單位的三級企業(yè)管理架構(gòu)。

(三)梳理產(chǎn)業(yè)格局，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建完備的產(chǎn)業(yè)體系

中平能化集團(tuán)成立后，根據(jù)平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系及關(guān)聯(lián)度，充分發(fā)揮原平煤集團(tuán)的資金、煤炭資源、電和相關(guān)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)優(yōu)勢以及原神馬集團(tuán)尼龍化工和氖堿化工技術(shù)和品牌優(yōu)勢，著力構(gòu)建了煤炭采選、煤化工、鹽化工、尼龍化工4大支柱產(chǎn)業(yè)群和煤電、現(xiàn)代物流、高新技術(shù)、建工建材、機(jī)電裝備5個(gè)輔助產(chǎn)業(yè)群為基礎(chǔ)的“4+5”產(chǎn)業(yè)體系。因此，只有優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能理順產(chǎn)業(yè)布局，完善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，才能把集團(tuán)框架下的子公司、分公司及其所屬的三級。甚至三級以下的企業(yè)，按照產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度和上下游業(yè)務(wù)關(guān)系，一并納入中平能化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)體系當(dāng)中，形成完備的產(chǎn)業(yè)體系。

另外。新公司、新體制框架下，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，建立規(guī)范化、制度化、程序化的產(chǎn)權(quán)管理制度，有助于推進(jìn)集團(tuán)管理體制改革，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，維護(hù)生產(chǎn)經(jīng)營秩序，降低經(jīng)營系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

三、中平能化集團(tuán)優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)思想和總體要求

貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，以合理配置資源、優(yōu)化結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度、培育優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢企業(yè)為目標(biāo)，組建以產(chǎn)權(quán)為紐帶，母子公司規(guī)范運(yùn)作的大型企業(yè)集團(tuán)。

通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，一是要實(shí)現(xiàn)人事管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、資源配置、市場布局、技術(shù)研發(fā)的“六統(tǒng)一”。二是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。形成規(guī)范的母子公司體制。三是要根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系及關(guān)聯(lián)度梳理產(chǎn)業(yè)板塊。優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。四是要按照法定程序和產(chǎn)業(yè)板塊調(diào)整理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)的全資和控股子公司逐步過渡為中平能化集團(tuán)的直屬子公司，將管理層次調(diào)整到到三級以內(nèi)，避免“兩張皮”現(xiàn)象，建立實(shí)質(zhì)運(yùn)作、有效管控、協(xié)調(diào)高效的運(yùn)行機(jī)制。

四、中平能化集團(tuán)吸收合并平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)。優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范產(chǎn)權(quán)關(guān)系

第6篇：公司決策制度范文

靠什么聯(lián)結(jié)：資本最牢固

企業(yè)集團(tuán)各成員之間的利益是通過一定的穩(wěn)定力量聯(lián)結(jié)起來的，這種穩(wěn)定的力量一般稱為企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)結(jié)紐帶有多種形式，如行政紐帶、資本紐帶和產(chǎn)品紐帶等等。行政紐帶基于集團(tuán)成員之間的上下級行政關(guān)系來聯(lián)合，級別高的企業(yè)指揮和管理級別低的企業(yè)，這種紐帶容易造成產(chǎn)權(quán)不明，內(nèi)在機(jī)制缺乏，難以形成凝聚力的后果。技術(shù)或產(chǎn)品紐帶是企業(yè)集團(tuán)成員通過生產(chǎn)技術(shù)或名牌產(chǎn)品聯(lián)結(jié)起來的，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)技術(shù)和名牌產(chǎn)品上的優(yōu)勢。資本紐帶是企業(yè)集團(tuán)成員之間通過控股、參股等形式建立資本關(guān)系，以此確定利益關(guān)系，從而形成成員之間的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制。這種企業(yè)集團(tuán)建立在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上，其成員大多是股份有限公司和有限責(zé)任公司。

資本聯(lián)結(jié)紐帶是最牢固的聯(lián)系紐帶。這是因?yàn)椋焊鶕?jù)資本關(guān)系確定利益關(guān)系，為處理內(nèi)外經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系提供了基礎(chǔ)，增強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)的凝聚力；核心企業(yè)能夠控制重要的子公司，形成企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化；母公司以較少的資本控制了比自身規(guī)模更大的資本，擴(kuò)大了集團(tuán)的規(guī)模，增強(qiáng)了集團(tuán)的實(shí)力。

在實(shí)踐中，資本聯(lián)結(jié)紐帶被廣泛應(yīng)用，具體有以下幾種形式：

(1)企業(yè)承包、租賃。企業(yè)集團(tuán)中的核心企業(yè)與其他成員企業(yè)的主管部門協(xié)商，簽訂承包合同，對其他成員企業(yè)進(jìn)行承包。在這里，承包方是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，發(fā)包方是其他成員企業(yè)的主管部門。企業(yè)承包企業(yè)，一方面具有承包經(jīng)營的特征，即有利于實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離，擴(kuò)大經(jīng)營自；另一方面，又具有橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的特征，即承包企業(yè)獲得了被承包企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，形成實(shí)質(zhì)上的緊密聯(lián)合。企業(yè)租賃企業(yè)的方式和目的與承包企業(yè)相類似。承包、租賃期間，核心企業(yè)可以用有形資產(chǎn)或無形資產(chǎn)陸續(xù)對承包或租賃的企業(yè)進(jìn)行投資，直至控股，將其改造成為控股子公司。

(2)企業(yè)集團(tuán)股份制。按照“投資共籌、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、參股分紅、收益共享”的原則，實(shí)行企業(yè)集團(tuán)股份制。主要形式有：一是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)向其他成員企業(yè)投資入股，如果投入的資本達(dá)到控股程度，則該成員企業(yè)即為核心企業(yè)的控股子公司，核心企業(yè)實(shí)質(zhì)上接管了被投資企業(yè)的經(jīng)營權(quán)。二是成員企業(yè)以全部資產(chǎn)對集團(tuán)投資入股，以股東的身份參與企業(yè)集團(tuán)管理與利潤分配。三是企業(yè)集團(tuán)直接創(chuàng)辦有限責(zé)任公司，壯大緊密層。

(3)企業(yè)兼并。企業(yè)兼并實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)權(quán)的集中化和資產(chǎn)經(jīng)營的一體化。實(shí)踐中的企業(yè)兼并有三種主要形式：一是購買式兼并，即企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)通過直接出資購買來兼并企業(yè)；二是承擔(dān)債務(wù)式兼并，即企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)以承擔(dān)債務(wù)為條件，將被兼并企業(yè)收歸自己所有；三是承包式兼并，在這種方式下，兼并的一方是兼并企業(yè)，另一方是被兼并企業(yè)的資產(chǎn)所有者，而不是被兼并企業(yè)本身。當(dāng)兼并企業(yè)支付了約定的價(jià)款后，就取得了被兼并企業(yè)全部或部分財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)，而被兼并企業(yè)的資產(chǎn)所有者在取得相應(yīng)的價(jià)款后，即負(fù)有將企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)移給兼并企業(yè)的義務(wù)。

(4)國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營。通過政府授權(quán)，核心企業(yè)成為國有資產(chǎn)的投資主體，以母公司的身份，憑借產(chǎn)權(quán)占有關(guān)系，負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)國有資產(chǎn)的統(tǒng)一經(jīng)營，使集團(tuán)的緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)分別成為全資子公司、控股子公司、參股公司。

體制模式：游刃有余的選擇

財(cái)務(wù)管理體制是規(guī)范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限分割、財(cái)務(wù)責(zé)任劃分和利益分配關(guān)系的基本制度，是正確處理企業(yè)集團(tuán)各種財(cái)務(wù)關(guān)系的基本規(guī)定。由于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合的緊密程度、集團(tuán)企業(yè)利益等因素的差異，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有多種不同的模式。根據(jù)財(cái)權(quán)的集中程度，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制有兩種基本模式。

一種是集權(quán)制。在這種模式下，財(cái)權(quán)的絕大部分集中于母公司，母公司對子公司嚴(yán)格控制、統(tǒng)一管理，其主要特點(diǎn)是：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很小的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)、物和供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制。子公司的資本籌集、運(yùn)用、工資獎(jiǎng)金、費(fèi)用開支、利潤分配、資產(chǎn)重組、人事任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。這種模式有利于制訂和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)管理功能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)；有利于統(tǒng)一調(diào)度企業(yè)集團(tuán)的資本，降低資本成本。其缺點(diǎn)在于：財(cái)務(wù)管理權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏合理分工和橫向協(xié)作關(guān)系。

另一種是分權(quán)制。母公司對子公司以間接管理為主，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。這種模式的特點(diǎn)是：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本籌集、運(yùn)用、工資獎(jiǎng)金、費(fèi)用開支、利潤分配、資產(chǎn)重組、人事任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)方面有充分的決策權(quán)，子公司可以根據(jù)市場環(huán)境和公司情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。在管理上，母公司不是以行政方式來干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理的方式進(jìn)行管理，同時(shí)，母公司鼓勵(lì)子公司積極參與競爭，擴(kuò)大市場占有；在利益分配上，母公司從子公司的角度出發(fā)，利益分配向子公司傾斜，以增強(qiáng)：子公司的競爭實(shí)力。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：子公司擁有充分的積極性，易于抓住市場機(jī)會(huì)，減少母公司的決策壓力；其缺點(diǎn)是：難以統(tǒng)一指揮，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和可能出現(xiàn)的重大經(jīng)營問題；弱化了母公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)，有的子公司可能為追求自身利益而忽視集團(tuán)利益。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制取決于企業(yè)集團(tuán)管理體制。企業(yè)集團(tuán)的核心層企業(yè)以母公司形式存在，不僅對企業(yè)集團(tuán)起主導(dǎo)和控制作用，而且在財(cái)務(wù)上也起統(tǒng)帥作用；緊密層企業(yè)是以核心層企業(yè)為主要投資者，并以子公司形式存在，在財(cái)務(wù)上與核心層企業(yè)是母子關(guān)系，應(yīng)當(dāng)服從于母公司；半緊密層企業(yè)是指核心層企業(yè)持有其一定股份，并以孫公司形式存在，在財(cái)務(wù)上與緊密層企業(yè)是母子關(guān)系，與核心層企業(yè)是協(xié)作關(guān)系，并部分地受控于核心層企業(yè)；松散層企業(yè)與核心層、緊密層、半緊密層企業(yè)之間是不固定的協(xié)作關(guān)系，一般應(yīng)將其作為非集團(tuán)成員對待，屬企業(yè)集團(tuán)的影響范圍或勢力范圍，在財(cái)務(wù)上應(yīng)完全脫離核心層企業(yè)。

因此，實(shí)踐中選擇財(cái)務(wù)管理體制模式，需要我們做到游刃有余，力求構(gòu)建一種自上而下的多層次決策的體制

模式。具體地說：對于核心層企業(yè)，實(shí)行集權(quán)式管理。核心企業(yè)應(yīng)采用財(cái)務(wù)決策權(quán)集中的財(cái)務(wù)管理體制。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)決策權(quán)高度集中于集團(tuán)總部，對成員企業(yè)人、財(cái)、物和供、產(chǎn)、銷實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營、管理、決策和核算，以便于對企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行考核，確保核心企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。核心企業(yè)財(cái)務(wù)部門根據(jù)國家有關(guān)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法規(guī)和企業(yè)集團(tuán)的規(guī)章制度，代行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職權(quán)，其具體職責(zé)是：制定核心企業(yè)的財(cái)務(wù)規(guī)章制度；為核心企業(yè)籌措和調(diào)度資金；為核心企業(yè)對上級主管部門和對內(nèi)部成員企業(yè)制定、審查經(jīng)營承包方案，并檢查、考核經(jīng)營承包方案的完成情況。對于緊密層企業(yè)，實(shí)行分權(quán)分級管理。由企業(yè)集團(tuán)總部作為主要決策機(jī)構(gòu)作出首要的財(cái)務(wù)決策，把執(zhí)行決策的責(zé)任和作出必要的、次要的財(cái)務(wù)決策權(quán)下放給所屬緊密層企業(yè)，實(shí)行核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)兩級獨(dú)立核算。緊密層企業(yè)在遵守企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)上，相對獨(dú)立地開展會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作。緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)應(yīng)納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃，并納入合并報(bào)表的范圍。對于半緊密層企業(yè)，實(shí)行受控制的分散管理。企業(yè)集團(tuán)總部通過調(diào)控半緊密層企業(yè)活動(dòng)的環(huán)境，間接進(jìn)行財(cái)務(wù)調(diào)控。半緊密層企業(yè)擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，并實(shí)行獨(dú)立核算。其財(cái)務(wù)活動(dòng)不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃，也不納入合并報(bào)表的范圍。對于松散層企業(yè)，實(shí)行完全分散管理。松散層企業(yè)分散地行使財(cái)務(wù)決策權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算、分散管理。

財(cái)務(wù)監(jiān)控：多管齊下抓重點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控需要多管齊下，最重要的是人員、制度和審計(jì)。

從人員監(jiān)控來講，集團(tuán)公司可通過對子公司財(cái)務(wù)人員的管理，來影響子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。最有效的做法是實(shí)行財(cái)務(wù)人員的垂直管理，也就是，子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司統(tǒng)一委派，其人事關(guān)系、工資關(guān)系集中在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)是：負(fù)責(zé)子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理；參與子公司經(jīng)營決策，執(zhí)行母公司資金管理制度。集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的例會(huì)制度，溝通情況，落實(shí)任務(wù)，同時(shí)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)與監(jiān)督，制止違章行為。集團(tuán)公司審計(jì)部門加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)、年度審計(jì)和離任審計(jì)，形成自上而下的審計(jì)約束機(jī)制。這種做法實(shí)現(xiàn)了集中統(tǒng)一的垂直領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)管理指令暢通，財(cái)務(wù)人員能夠正常行使職權(quán)，從而解決“頂?shù)米。静蛔　被颉罢镜米?，頂不住”的問題；同時(shí)加強(qiáng)專業(yè)化管理，有利于統(tǒng)一核算口徑與方法，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

第7篇：公司決策制度范文

集團(tuán)公司是在社會(huì)化大生產(chǎn)的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的一種新型企業(yè)組織形式。一般地，集團(tuán)公司是指由一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的穩(wěn)定的、多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)采用定制技術(shù)進(jìn)行靈捷生產(chǎn)經(jīng)營，內(nèi)部采用偏平化的組織結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)。我國加入世貿(mào)組織后，對我國企業(yè)發(fā)展的沖擊是根本性的。這就要求集團(tuán)公司必須加強(qiáng)企業(yè)制度建設(shè)，改革現(xiàn)有企業(yè)制度。其中，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)管，特別是加強(qiáng)集團(tuán)母子公司之間的財(cái)務(wù)控制問題，亟待研究。另外，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段。這種財(cái)務(wù)控制的宗旨是為了更好地發(fā)揮激勵(lì)和約束機(jī)制的功能效應(yīng)。構(gòu)建一個(gè)規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系，是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的前提和基礎(chǔ)。該體系是由母子公司財(cái)務(wù)管理體制和財(cái)務(wù)控制方式所組成。財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

二、企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理的體制特征

由于企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)法人的聯(lián)合體，同時(shí)通過層層控股與參股，使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理主體不僅是多個(gè)，而且是多層級的，因此無論是從集團(tuán)組建的宗旨，即謀求資源一體化整合效應(yīng)，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應(yīng)出發(fā)，都決定了母公司在整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中必然要居于一元核心領(lǐng)導(dǎo)地位。子公司的行為規(guī)范必須同時(shí)納入母公司一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度的領(lǐng)導(dǎo)下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征范疇之中，服從母公司對財(cái)務(wù)資源的整合重組。財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系的基礎(chǔ)，大致可分為三類，即集權(quán)制、分權(quán)制、相融制。財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限的劃分，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心，集權(quán)制與分權(quán)制之差別，并不是一個(gè)簡單的權(quán)力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。

1、集權(quán)制

集權(quán)制是集團(tuán)母公司相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門對子公司的所有經(jīng)營管理決策進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報(bào)告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。它的優(yōu)點(diǎn)在于集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)決策均由母公司制定或部署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本、風(fēng)險(xiǎn)損失。同時(shí)也可充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制完善，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。但采用集權(quán)制，不利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)性，并有可能誤入“吃大鍋飯”的老路。

2、分權(quán)制

分權(quán)制是指母公司只保留對子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結(jié)果報(bào)請母公司備案即可。它的優(yōu)點(diǎn)是：由于子公司負(fù)責(zé)人有權(quán)對影響經(jīng)營成果的因素進(jìn)行控制，加之身在基層，了解情況，有利于針對問題及時(shí)做出有效決策，因時(shí)制宜地搞好各項(xiàng)業(yè)務(wù)，也有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。促進(jìn)子公司管理人員和財(cái)務(wù)人員成長。但如果各子公司都從本單位利益出發(fā)安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，容易造成資金管理分散、資金成本增大、費(fèi)用失控、利潤分配無序等不良后果。

3、相融制

相融制是集權(quán)制與分權(quán)制相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。簡單講，就是集權(quán)下的分權(quán)。母公司統(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，各子公司應(yīng)遵照執(zhí)行，但可以根據(jù)自身特點(diǎn)，加以補(bǔ)充；母公司對管理上的部分權(quán)限集中管理，但允許子公司自主制定生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

三、企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制的方式

一個(gè)完整的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方式主要由財(cái)務(wù)組織形式控制、財(cái)務(wù)人員控制、財(cái)務(wù)制度控制、財(cái)務(wù)預(yù)算控制等。

1、財(cái)務(wù)組織形式控制

企業(yè)集團(tuán)是龐大的企業(yè)組織，而最高層的管理幅度是有限的，因而就產(chǎn)生了分權(quán)。權(quán)力分散可能帶來局部與整體目標(biāo)的不一致，分權(quán)的企業(yè)集團(tuán)需要適當(dāng)?shù)目刂?，而在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部通過設(shè)置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標(biāo)不一致的矛盾。組織形式控制涉及的方面很多，比如企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，可以根據(jù)不同的需要分別設(shè)置為融資部、投資部、結(jié)算部、綜合部等。

2、財(cái)務(wù)人員控制

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員是財(cái)務(wù)控制的直接主體和受體。在企業(yè)集團(tuán)中，一方面由于集團(tuán)成員眾多，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，另一方面由于加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的需要，財(cái)務(wù)人員的層次性更加增強(qiáng)了。因此，合理配置集團(tuán)財(cái)務(wù)人員資源，尤其是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理等中高級財(cái)務(wù)人員的職能安排是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是跨國公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。由委派單位明確所委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計(jì)劃等。為了切實(shí)發(fā)揮委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)還必須要具有制止分支機(jī)構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時(shí)向總部匯報(bào)的權(quán)力。

3、財(cái)務(wù)預(yù)算控制

集團(tuán)總部通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織、預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并且預(yù)算的編制須有重點(diǎn)，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點(diǎn)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展計(jì)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。預(yù)算強(qiáng)制性地確定了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和一個(gè)階段的經(jīng)營目標(biāo)，建立了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)運(yùn)行和資源分配的框架。不過，集團(tuán)公司的預(yù)算要服從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，從維護(hù)和增強(qiáng)集團(tuán)的核心競爭力以及擴(kuò)大支柱產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢的立場出發(fā)。

4、財(cái)務(wù)制度控制

財(cái)務(wù)制度控制是通過統(tǒng)一制定集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，核算軟件來規(guī)范成員單位的財(cái)務(wù)行為，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)成員單位的處理方法和程序，以實(shí)現(xiàn)對成員單位財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制。財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)公司依據(jù)國家統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，以及優(yōu)化公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的客觀要求制定的，用于規(guī)范公司各級財(cái)務(wù)主體財(cái)務(wù)行為的準(zhǔn)則體系。具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)債務(wù)管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)預(yù)算、分析、考核制度，財(cái)務(wù)檢查及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測及規(guī)避制度，以及財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。

四、完善企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系的建議

針對上述企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系運(yùn)行中的問題，本文提出了以下改進(jìn)政策與建議。

1、提高集團(tuán)公司總部的控制能力

財(cái)務(wù)控制首先決不是財(cái)務(wù)部門的事情，也不是企業(yè)經(jīng)營者的職責(zé)，而是出資人對企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。對于一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè)來說，建立一個(gè)決策層、管理層和經(jīng)營層三權(quán)分立的集體決策機(jī)制，互相補(bǔ)充、互相獨(dú)立又互相制衡，用集體的智慧彌補(bǔ)個(gè)人素質(zhì)的不足，是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的正確選擇?？傊绻偛窟m應(yīng)市場的能力十分健全，財(cái)務(wù)控制可以實(shí)現(xiàn)“管而不死”，反之，控制過度難免形成“一管就死”。

2、積極營造良好的內(nèi)控環(huán)境

控制環(huán)境是指對建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，它反映了企業(yè)董事會(huì)和管理層對公司財(cái)務(wù)控制重要性的態(tài)度，是一種氛圍。它可以影響企業(yè)員工的控制意識(shí)，影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員實(shí)施控制的自覺性，還決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其他要素作用的基礎(chǔ)。內(nèi)控環(huán)境直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行以及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、建立健全企業(yè)的信息系統(tǒng)

一般而言，企業(yè)的信息系統(tǒng)包括企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的財(cái)務(wù)控制除了需要財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的信息，還需要管理信息系統(tǒng)提供更多非財(cái)務(wù)的信息。信息系統(tǒng)的好壞直接影響到企業(yè)財(cái)務(wù)控制的效率和效果。一個(gè)良好的信息和溝通系統(tǒng)可以使及時(shí)掌握企業(yè)營運(yùn)的狀況和組織中發(fā)生的事情。

4、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的作用

在集團(tuán)設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)，由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，提高審計(jì)人的地位。保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性，審計(jì)人員的配備要注意選拔人品正直、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，專業(yè)素質(zhì)好的人員。把審計(jì)工作的主要職能從查錯(cuò)防弊轉(zhuǎn)到對公司的管理作出分析、評價(jià)和提出管理建議上來，堅(jiān)持審計(jì)制度化、規(guī)范化，集團(tuán)對審計(jì)結(jié)果的處理要嚴(yán)肅、有示范意義。

5、建立良好的企業(yè)文化氛圍

集團(tuán)公司內(nèi)各個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在共同的倫理道德規(guī)范的基礎(chǔ)上，建立起統(tǒng)一的企業(yè)文化，形成真正意義上的團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中所凝結(jié)起來的一種文化氛圍、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、經(jīng)營境界和廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式，它是一個(gè)長期的、系統(tǒng)的工程，需要企業(yè)集團(tuán)精心的策劃和貫徹，使它深入到每一個(gè)員工的心中。只有企業(yè)中每一個(gè)員工的目標(biāo)明確，觀念趨同，集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)管才更有實(shí)效。

第8篇：公司決策制度范文

按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。這是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評價(jià)一起成為財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。在財(cái)務(wù)管理作為價(jià)值增值的主要手段、財(cái)務(wù)狀況事關(guān)每個(gè)企業(yè)的生存壯大的命脈、財(cái)務(wù)技術(shù)倍受社會(huì)各界和每個(gè)企業(yè)關(guān)注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財(cái)務(wù)管理的方方面面，尤其是財(cái)務(wù)控制的功能及其在整個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的地位。

一、財(cái)務(wù)控制的概念需要重新定義

之所以需要對財(cái)務(wù)控制進(jìn)行重新定義，是因?yàn)樨?cái)務(wù)管理的理論、環(huán)境以及人們對財(cái)務(wù)管理的預(yù)期都發(fā)生了變化。首先與傳統(tǒng)體制相比，財(cái)務(wù)管理已經(jīng)游離于財(cái)政管理而獨(dú)立存在，就象在政企分開后企業(yè)以法人身份獨(dú)立于政府一樣，換言之，財(cái)務(wù)管理的微觀性是其基本屬性。討論財(cái)務(wù)控制必須在委托理論的指導(dǎo)下，立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。具體包括以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)財(cái)務(wù)控制的主體首先是公司董事會(huì)。

根據(jù)理論，“關(guān)系存在于一切組織、一切合作性活動(dòng)中，存在于企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)管理層次上”。實(shí)證分析表明，關(guān)系產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是公司股東向經(jīng)營者授予經(jīng)營管理權(quán)可降低公司的經(jīng)營成本，因?yàn)橛杀姸嗟墓蓶|們直接參與公司決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)控制的成本是驚人的。但是關(guān)系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔(dān)，而且它的存在會(huì)影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)中一個(gè)重要的特點(diǎn)是董事會(huì)對經(jīng)營者（CEO）財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。根據(jù)我國《公司法》有關(guān)規(guī)定，董事會(huì)由創(chuàng)立大會(huì)或股東大會(huì)選舉產(chǎn)生。從董事會(huì)的職權(quán)來看，我們很容易提出這樣的結(jié)論：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營，只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，從本質(zhì)上決定公司的財(cái)務(wù)狀況。

本文強(qiáng)調(diào)董事會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制中的主體地位，決不是否認(rèn)CEO（首席執(zhí)行官）與CFO在財(cái)務(wù)控制體系的一定地位，實(shí)際上由于企業(yè)多層關(guān)系的產(chǎn)生和運(yùn)行，財(cái)務(wù)控制的主體也是分層次的和多層次的（在內(nèi)部人控制嚴(yán)重的企業(yè)，總經(jīng)理實(shí)際上在財(cái)務(wù)控制中占據(jù)“首席”）。同時(shí)董事會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行這兩個(gè)領(lǐng)域里，既需要有務(wù)虛的戰(zhàn)略決策者，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當(dāng)戰(zhàn)略大師不值得一提，當(dāng)CEO方顯硬功夫?！?/p>

從機(jī)制的角度分析，財(cái)務(wù)控制首先決不只是財(cái)務(wù)部門的事情，也不是企業(yè)經(jīng)營者的職責(zé)，而是出資人對企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財(cái)務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

2、財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，是成本與財(cái)務(wù)收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財(cái)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)的合規(guī)性、有效性。財(cái)務(wù)控制的首要目標(biāo)是董事會(huì)出于減低成本（指因經(jīng)營者、雇員等人偷懶、不負(fù)責(zé)任、偏離股東目標(biāo)和以種種手段從公司獲取財(cái)富等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔(dān)）。成本的存在會(huì)影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財(cái)務(wù)控制目標(biāo)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以財(cái)務(wù)控制過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財(cái)務(wù)控制致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小、資源利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大。

3、財(cái)務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財(cái)務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種不同的企業(yè)財(cái)務(wù)資源（資金、技術(shù)、人力、信息）或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。

4、財(cái)務(wù)控制的實(shí)現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵(lì)措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低成本，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須設(shè)計(jì)一套完善的激勵(lì)和約束機(jī)制，這種機(jī)制包括“內(nèi)部機(jī)制”和“外部機(jī)制”?！皟?nèi)部機(jī)制”的因素或手段包括：解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營者；通過董事會(huì)下設(shè)的各類委員會(huì)完善公司董事會(huì)對經(jīng)營者的監(jiān)控職能；清晰界定股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理之間的決策權(quán)、控制權(quán)的界限；推行經(jīng)營者、員工的報(bào)酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的“激勵(lì)制度”，包括年薪制、利潤分享制、認(rèn)股權(quán)計(jì)劃等；實(shí)行預(yù)算管理；通過組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)與重整，完善內(nèi)部組織控制和責(zé)任控制、業(yè)績評價(jià)制度?！巴獠繖C(jī)制”的因素或手段包括：經(jīng)理人和勞動(dòng)力市場的調(diào)節(jié)，一個(gè)理性的經(jīng)營者、員工在人才市場的影響下，可能不會(huì)過度違背公司股東的利益；控制權(quán)市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機(jī)構(gòu)、專業(yè)證券分析師等。

二、財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理體系中居于核心地位

我們知道，財(cái)務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達(dá)：從資金運(yùn)動(dòng)過程分析，財(cái)務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運(yùn)、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財(cái)務(wù)管理包括財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析等；從財(cái)務(wù)要素分析，財(cái)務(wù)管理的的內(nèi)容有資金、現(xiàn)金流量、證券、資本（產(chǎn)權(quán)）經(jīng)營等的各種主張。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點(diǎn)：有人認(rèn)為是籌資、投資與分配；也有人認(rèn)為是財(cái)務(wù)決策（這種觀點(diǎn)可能深受著名管理學(xué)家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認(rèn)為是現(xiàn)金（資金）的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。但是比較集中的觀點(diǎn)是在資金籌措過程中的資本結(jié)構(gòu)決策、資金運(yùn)用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財(cái)務(wù)管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報(bào)酬率，降低風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的?！保▍⒁娮詴?huì)計(jì)師指定教材《財(cái)務(wù)成本管理》第7頁，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社）。

財(cái)務(wù)決策是財(cái)務(wù)管理的核心的觀點(diǎn)，無疑會(huì)使財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中的地位得以提高，財(cái)務(wù)人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財(cái)務(wù)決策擺放在財(cái)務(wù)管理體系、職能的首要地位，我認(rèn)為可能違背了財(cái)務(wù)管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，對財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐難以發(fā)揮最有效的指導(dǎo)作用。原因有二：第一，財(cái)務(wù)決策特別是最有效的長期財(cái)務(wù)決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在公司治理結(jié)構(gòu)中僅僅屬于股東大會(huì)或董事會(huì)，包括年度財(cái)務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此，也就是說“事前”財(cái)務(wù)管理權(quán)限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營者和財(cái)務(wù)經(jīng)理的層次上，后兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內(nèi)部的多層關(guān)系使財(cái)務(wù)管理劃分為出資者財(cái)務(wù)、經(jīng)營者財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)多個(gè)層次。經(jīng)營者和財(cái)務(wù)經(jīng)理者的基本職責(zé)是落實(shí)戰(zhàn)略決策、實(shí)施公司預(yù)算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財(cái)務(wù)管理主要屬于經(jīng)營者和財(cái)務(wù)經(jīng)理層次，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經(jīng)營管理問題主要涉及經(jīng)營者（CEO），具體財(cái)務(wù)管理肯定與首席財(cái)務(wù)長（CFO）聯(lián)系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個(gè)復(fù)雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財(cái)務(wù)管理的主要職責(zé)或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財(cái)務(wù)管理核心人物的CFO功財(cái)務(wù)經(jīng)理，核心部門的財(cái)務(wù)部門會(huì)經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關(guān)門”的狀態(tài)。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結(jié)構(gòu)決策和股利分配決策在企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營管理活動(dòng)中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實(shí)分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結(jié)構(gòu)，通過細(xì)化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算事宜。比如以管理學(xué)的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團(tuán)之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關(guān)系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)行為主體（如股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團(tuán)）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，正是基于這種認(rèn)識(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)學(xué)主要屬于管理學(xué)的范疇，它以制度管理為主要特征，從財(cái)務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵(lì)與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，財(cái)務(wù)控制的任務(wù)是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個(gè)別、分散的財(cái)務(wù)行動(dòng)整合統(tǒng)一起來追求企業(yè)短期或長期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

所以，財(cái)務(wù)控制在企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中處于核心地位，當(dāng)然我們并非否定財(cái)務(wù)決策正確對財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要意義。

三、財(cái)務(wù)控制的實(shí)施方式需要?jiǎng)?chuàng)新與整合

從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系、多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財(cái)務(wù)控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個(gè)層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)全過程、各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵(lì)的安排；既有財(cái)務(wù)上資金流量、存量預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、會(huì)計(jì)報(bào)告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營一體化、轉(zhuǎn)移價(jià)格、資金融通的策略；所謂順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)保安陰謀詭計(jì)線，是指對企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、融資、投資、成本費(fèi)用的辦理與管理必須由兩個(gè)人、兩個(gè)系統(tǒng)或兩個(gè)職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務(wù)更需要相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)的制度可以成為第一道財(cái)務(wù)防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務(wù)文件在相關(guān)部門和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預(yù)算和目標(biāo)?？梢猿蔀槠髽I(yè)保安第三道防線的是以財(cái)務(wù)、審計(jì)部門能夠獨(dú)立對各崗位、各部門各項(xiàng)活動(dòng)尤其是財(cái)務(wù)活動(dòng)全面實(shí)施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財(cái)務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財(cái)經(jīng)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、資金費(fèi)用定額，它也需要?jiǎng)?chuàng)新，現(xiàn)實(shí)企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財(cái)務(wù)控制方式都值得深入研究、進(jìn)一步完善，包括：

1、以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度

如前所述，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)這個(gè)中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時(shí)防止所有者的干預(yù)，監(jiān)控著經(jīng)營者的行為。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)起的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機(jī)構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。董事會(huì)下設(shè)六個(gè)委員會(huì)：經(jīng)營委員會(huì)、任免委員會(huì)、分紅和酬償委員會(huì)、關(guān)系委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。這些委員會(huì)人數(shù)不多，一般由董事組成，一個(gè)董事可參加若干個(gè)委員會(huì)，其中最重要的執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動(dòng)的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責(zé)成企業(yè)有關(guān)部門去完成。財(cái)務(wù)委員會(huì)獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財(cái)務(wù)目標(biāo)，決定公司高級職員的薪金，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的各種產(chǎn)品的價(jià)格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。經(jīng)營委員會(huì)主要是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會(huì)主要負(fù)責(zé)公司高級領(lǐng)導(dǎo)備用人員的提名。分紅和酬償委員會(huì)主要是決定高級職員的薪金及每年應(yīng)得的酬償。關(guān)系委員會(huì)主要是負(fù)責(zé)公司與社會(huì)各方面的關(guān)系。

2、授權(quán)書控制

這里指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達(dá)公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計(jì)劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對政黨的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對象是某些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往是個(gè)別的、特殊的，一般沒有既定的預(yù)算、計(jì)劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析一研究。例如，授權(quán)購買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價(jià)出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個(gè)企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

3、預(yù)算管理

預(yù)算管理在西方可以就是流行的財(cái)務(wù)管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實(shí)踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。我認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有三：一個(gè)是公司法，另一個(gè)是公司章程，再一個(gè)就是公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實(shí)股東大會(huì)，董事會(huì)，經(jīng)營者，各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實(shí)施，才強(qiáng)化了預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實(shí)。

4、財(cái)務(wù)結(jié)算中心

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個(gè)企業(yè)或集團(tuán)的資金需要；辦理各分公司之間的往來結(jié)算；實(shí)施財(cái)務(wù)控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責(zé)對增強(qiáng)企業(yè)活力、強(qiáng)化資金管理、控制財(cái)務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系、完善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制等發(fā)揮著不可低估的作用。

5、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

財(cái)務(wù)過程的控制，只有預(yù)算或結(jié)算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財(cái)務(wù)控制是不健全的，因?yàn)闆]有人的地位。而財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過程。

6、業(yè)績評價(jià)體系的建立

所謂企業(yè)業(yè)績評價(jià)，是指運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的管理學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，對企業(yè)或其各分支機(jī)構(gòu)一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資本運(yùn)營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價(jià)。企業(yè)業(yè)績評價(jià)作為一個(gè)體系由評價(jià)目標(biāo)、評價(jià)對象、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)報(bào)告五個(gè)基本要素構(gòu)成。在財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價(jià)作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對整個(gè)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的最終控制。而業(yè)績評價(jià)既是本次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對下一次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價(jià)包括動(dòng)態(tài)評價(jià)和綜合評價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評價(jià)是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中進(jìn)行的、對有關(guān)部門或個(gè)人的工作業(yè)績狀況即時(shí)確認(rèn)、處理，它屬于事中控制；綜合評價(jià)則是在期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評價(jià)，其評價(jià)內(nèi)容以成本、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，綜合評價(jià)作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，主要涉及企業(yè)整體效益的評價(jià)及獎(jiǎng)懲分配的問題。超級秘書網(wǎng)

諸如此類各種實(shí)用性強(qiáng)財(cái)務(wù)控制模式的分析豐富了我們對財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識(shí)。特別應(yīng)當(dāng)指出的是各種預(yù)算模式?jīng)Q不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業(yè)組織特點(diǎn)選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制體系。系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)控制則各種方式整合的結(jié)果，這種整合應(yīng)該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權(quán)與分權(quán)體制的結(jié)合；財(cái)務(wù)管理與人本管理的滲透；關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵(lì)與約束的交融；價(jià)值指標(biāo)與實(shí)物指標(biāo)的配套等。

第9篇：公司決策制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè); 財(cái)務(wù)模式; 選擇

Abstract]: Enterprise group financial management of centralization and decentralization has two kinds of pattern. This paper introduces the financial management of centralization and decentralization system characteristics, enterprises choose two kinds of management mode; put forward the enterprise group financial management mode in the choice of factors to consider.

Key words: enterprise; financial mode selection;

中圖分類號：D412.67 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編碼：

在競爭的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)為了發(fā)展?fàn)畲螅咭?guī)模經(jīng)營、集約化道路是必然趨勢，其組織形制是集團(tuán)公司。集團(tuán)公司通常的財(cái)務(wù)管理模式有集權(quán)制和分權(quán)制兩種，采取什么樣的財(cái)務(wù)管理模式是非常重要的。我們就談?wù)劶瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)模式的選擇問題。

一、集權(quán)制與分權(quán)制的特征介紹

集權(quán)制指企業(yè)集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管理部門對子公司的所有財(cái)務(wù)決策都進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，母公司財(cái)務(wù)部門不但為子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)決策，在特定的情況下還直接參與子公司執(zhí)行決策的過程。

分權(quán)制是指母公司只保留對子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。子公司相對獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

集權(quán)制與分權(quán)制財(cái)務(wù)管理主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行區(qū)分：

會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)管理制度

在集權(quán)制管理模式下，集團(tuán)范圍內(nèi)各子公司執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度和財(cái)務(wù)管理制度，統(tǒng)一規(guī)范費(fèi)用提取、成本列支、財(cái)務(wù)審批等政策，以便集團(tuán)內(nèi)各子公司執(zhí)行。涉及到行業(yè)不同的會(huì)計(jì)政策，也由集團(tuán)統(tǒng)一制定，相關(guān)子公司按照執(zhí)行。

在分權(quán)制管理模式下，各子公司根據(jù)本公司的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算制度和財(cái)務(wù)管理制度，報(bào)集團(tuán)備案。集團(tuán)公司保留重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)決策權(quán)和審批權(quán)，日常財(cái)務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)下放到子公司，子公司有相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)權(quán)限。

資金管理

在集權(quán)制管理模式下，為達(dá)到集團(tuán)籌資風(fēng)險(xiǎn)最小，籌資成本最低，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對資金的籌集、使用、調(diào)配實(shí)行統(tǒng)一管理。各成員公司可以設(shè)立各自的銀行賬戶，但是對賬戶內(nèi)的資金必須報(bào)集團(tuán)同意后方可使用，集團(tuán)在必要時(shí)可以調(diào)動(dòng)各子公司賬面資金，子公司無條件服從。集團(tuán)公司統(tǒng)一對外籌融資，對外借款、擔(dān)保，內(nèi)部互保、拆借資金必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行。子公司拆借資金支付資金使用費(fèi)。

在分權(quán)制管理模式下，各子公司設(shè)立本公司的銀行賬戶，根據(jù)自身經(jīng)營的需要可以自主調(diào)配資金，集團(tuán)公司對正常經(jīng)營活動(dòng)的資金使用不進(jìn)行干涉。集團(tuán)公司不可以隨意調(diào)動(dòng)子公司賬戶內(nèi)的資金。子公司需要對外籌融資時(shí)，只需在本公司層面履行相應(yīng)的審批手續(xù)后，就可以辦理融資。

3、投資管理

在集權(quán)制管理模式下，子公司無投資決策權(quán)限，包括對外投資和內(nèi)部購置固定資產(chǎn)投資。子公司可以對集團(tuán)申請對外和對內(nèi)投資，在集團(tuán)公司的統(tǒng)一按排下，子公司可參加投資的立項(xiàng)、可行性研究、論證、決策，最終決策權(quán)在集團(tuán)公司。子公司只有在集團(tuán)公司批準(zhǔn)的情況下，才能實(shí)行對外和對內(nèi)投資。

在分權(quán)制管理模式下，各子公司享有部分投資決策權(quán)限。除重大對外投資、重大項(xiàng)目投資權(quán)限外，集團(tuán)公司賦予子公司各種生產(chǎn)經(jīng)營投資權(quán)限，包括固定資產(chǎn)投資，期貨投資等，子公司有相應(yīng)的投資決策權(quán)限。

財(cái)務(wù)人員管理

在集權(quán)制管理模式下，對子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人甚至財(cái)務(wù)人員實(shí)行委派，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的收入、考核全部由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，與子公司無關(guān)，子公司對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任命有建議權(quán)和日常工作監(jiān)督權(quán)限。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人嚴(yán)格按統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)管理制度，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理。

在分權(quán)制管理模式下，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)人員全部由子公司招聘，相應(yīng)的考核和薪酬由子公司負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門對子公司經(jīng)營者負(fù)責(zé)。

二、集權(quán)制和分權(quán)制管理的利弊

1、集權(quán)制管理

在集權(quán)制管理模式下，集團(tuán)公司較容易調(diào)動(dòng)內(nèi)部生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，提高整體資源的利用效益，充分利用母公司的人才、智力、信息資源，使決策統(tǒng)一化、制度化。通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，如通過統(tǒng)一采購或統(tǒng)一銷售等方制發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，易于健全機(jī)構(gòu)、完善內(nèi)部目標(biāo)控制制度，集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司制定和部署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模效益，最大限度地降低資金成本、風(fēng)險(xiǎn)損失，獲取經(jīng)濟(jì)效益最大。但在這種模式下，由于子公司沒有任何財(cái)務(wù)權(quán)限，不利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性。母公司事無巨細(xì)地對子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理，不利于企業(yè)整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展。

2、分權(quán)制管理

在分權(quán)制管理模式下，以尊重人的獨(dú)立性與人們之間的相互信任為前提，有利于提高員工參與管理、參與民主理財(cái)積極性，從而激活創(chuàng)造集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的原動(dòng)力。集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)。由于子公司負(fù)責(zé)人于有權(quán)對影響經(jīng)營成果的因素進(jìn)行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對企業(yè)問題及時(shí)做出有效決策，因地制宜地搞好各項(xiàng)業(yè)務(wù)，也有利分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)子公司管理人員及財(cái)務(wù)人員的成長。但在這種模式下，各子公司大都從本位利益出發(fā)安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，缺乏全局觀念和整體意識(shí)，從而導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、費(fèi)用失控、利潤分配無序。

三、集權(quán)制與分權(quán)制管理模式的選擇

隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，單個(gè)企業(yè)逐漸發(fā)展成集團(tuán)企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部會(huì)存在不同的等級、不同的部門、不同的行業(yè)，形成了越來越多的層次。企業(yè)管理層必須選擇財(cái)務(wù)集權(quán)還是財(cái)務(wù)分權(quán)，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。怎樣選擇財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)，應(yīng)該綜合考慮以下幾個(gè)方面：

集團(tuán)所屬企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度

作為實(shí)體的集團(tuán)公司，各所屬企業(yè)之間、集團(tuán)與所屬企業(yè)之間往往具有某種業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，特別是那些實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求各所屬單位保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。各所屬單位之間業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對集中的財(cái)務(wù)管理體制，反之則相反。集團(tuán)公司可以將業(yè)務(wù)聯(lián)系密切的企業(yè)執(zhí)行集權(quán)制管理，將業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大或不相關(guān)企業(yè)執(zhí)行分權(quán)制管理。

2、集團(tuán)與各所屬企業(yè)之間的控制關(guān)系

只有當(dāng)集團(tuán)能夠控制所屬企業(yè)，所謂控制是掌握了各所屬企業(yè)一定比例有表決權(quán)的股份(如50%以上)，集團(tuán)才有可能集中財(cái)務(wù)，否則集團(tuán)想集權(quán)也不能集權(quán)，只能采取分權(quán)制管理，讓控股股東去選擇“集權(quán)”還是“分權(quán)”。

3、成本與效益

企業(yè)管理的目的都是效益最大化，財(cái)務(wù)管理當(dāng)然也不例外。集權(quán)的成本主要是各所屬單位積極性的損失和財(cái)務(wù)決策效率的下降，分權(quán)的成本主要是可能發(fā)生的各所屬單位財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為與企業(yè)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的背離以及財(cái)務(wù)資源利用效率的下降。集權(quán)的利益主要是容易使企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)和提高財(cái)務(wù)資源的利用效率，分權(quán)的利益主要是提高財(cái)務(wù)決策效率和調(diào)動(dòng)各所屬單位的積極性。企業(yè)選擇集權(quán)與分權(quán)同樣要衡量一下成本原則，綜合考慮后選擇對公司具有效益的管理模式。

子公司經(jīng)營者的素質(zhì)

在公司發(fā)展中，成員公司經(jīng)營者的業(yè)務(wù)水平、職業(yè)素養(yǎng)參差不齊，經(jīng)營者的素質(zhì)直接影響財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)選擇。集權(quán)制與分權(quán)制管理最大的區(qū)別是將經(jīng)營決策權(quán)下放至子公司。經(jīng)營決策對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，經(jīng)營決策權(quán)下放后，對決策者來說是對其業(yè)務(wù)能力的考驗(yàn)，如果決策者優(yōu)柔寡斷或者決策重大失誤，對企業(yè)來說將是災(zāi)難性的。經(jīng)營決策決下放后，子公司經(jīng)營者擁有了較大的審批權(quán)限，同樣也提供了較大的舞弊的空間,制度的約束固然可以減少一定的舞弊行為，但是并不能杜絕，一定程度上還需要經(jīng)營者職業(yè)道德的自身規(guī)范。集團(tuán)公司為了達(dá)到培養(yǎng)人才的目的，提撥或者招聘新人到領(lǐng)導(dǎo)崗位，甚至主持一個(gè)公司的工作。這時(shí)就需要充分考慮經(jīng)營者的素質(zhì)，選擇合適財(cái)務(wù)管理模式。

5、集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一

企業(yè)選擇集權(quán)與分權(quán)模式時(shí)，并不一定選擇絕對集權(quán)制和分權(quán)制。企業(yè)發(fā)展一定階段時(shí)，絕對的集權(quán)和分權(quán)也許并不能完全適合公司的發(fā)展。在不同的階段，企業(yè)可以選擇不同的模式，集權(quán)可以分權(quán)轉(zhuǎn)化，分權(quán)也可以向集權(quán)轉(zhuǎn)變。企業(yè)可以選擇集權(quán)與分權(quán)互相統(tǒng)一，兩者之間相互調(diào)劑、強(qiáng)調(diào)側(cè)重點(diǎn)，協(xié)同使用。

總之，集權(quán)制與分權(quán)制的內(nèi)涵非常豐富，它涉及企業(yè)管理的方方面面。集團(tuán)公司考慮對子公司能不能控制、需不需要控制等方面的因素后，結(jié)合子公司經(jīng)營者素質(zhì)和成本效益，分析集權(quán)制與分權(quán)制特點(diǎn)，選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ剑赃m應(yīng)公司的發(fā)展。

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