企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；生命；周期；財(cái)務(wù)特征；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)的戰(zhàn)略有三個(gè)層次，即企業(yè)總體戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略?，F(xiàn)就企業(yè)生命周期理論下，如何正確選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，談?wù)劰P者的看法。

一、企業(yè)各生命周期階段的財(cái)務(wù)特征

由于企業(yè)受經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)生命周期、資源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的綜合影響，盈利狀況表現(xiàn)出周期性特征，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展過程呈現(xiàn)出周期性特征。在企業(yè)生命周期的各個(gè)階段表現(xiàn)出以下財(cái)務(wù)特征：

1.初創(chuàng)時(shí)期的財(cái)務(wù)特征。（1）資金來源于創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險(xiǎn)資本家企業(yè)資信水平低，償債能力差，資金主要來源于創(chuàng)業(yè)者的投入和風(fēng)險(xiǎn)投資公司的投入。（2）投資項(xiàng)目具有高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。企業(yè)關(guān)鍵是新產(chǎn)品的培育和市場(chǎng)開發(fā)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常高，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常低。（3）創(chuàng)業(yè)者財(cái)務(wù)集權(quán)治理模式。企業(yè)剛剛開始起步，很弱小，創(chuàng)業(yè)者對(duì)籌資、投資以及日常財(cái)務(wù)管理工作都是親歷親為。

2.成長(zhǎng)時(shí)期的財(cái)務(wù)特征。（1）企業(yè)融資能力增強(qiáng)，融資渠道多元化。產(chǎn)品技術(shù)上逐步走向成熟，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷降低，不僅可以通過發(fā)行股票和債券進(jìn)行直接融資，還可以利用銀行貸款間接融資。（2）往往實(shí)施比較積極的財(cái)務(wù)政策。企業(yè)可以利用財(cái)務(wù)杠桿融資，滿足企業(yè)發(fā)展的資金需要。采用寬松的商業(yè)信用；收益分配選擇少量的現(xiàn)金股利和高比例配股、送股。（3）經(jīng)營(yíng)者分權(quán)財(cái)務(wù)治理模式逐漸形成。隨著企業(yè)內(nèi)部控制制度逐漸完善，創(chuàng)業(yè)者開始把企業(yè)授權(quán)給具有經(jīng)營(yíng)管理專長(zhǎng)的職業(yè)經(jīng)理人員來管理。

3.成熟時(shí)期的財(cái)務(wù)特征。（1）財(cái)務(wù)狀態(tài)較為穩(wěn)定。企業(yè)通過前向一體化和后向一體化，形成了較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)順暢、資本結(jié)構(gòu)合理，財(cái)務(wù)狀態(tài)處于十分穩(wěn)定的時(shí)期。（2）實(shí)施比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策。成熟期企業(yè)可以支持以現(xiàn)金形式為主的股利分配，而且股利支付率相對(duì)穩(wěn)定。（3）職業(yè)經(jīng)理層財(cái)務(wù)治理模式形成。對(duì)于各種風(fēng)險(xiǎn)的管理、項(xiàng)目的分析論證需有專業(yè)知識(shí)、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，形成了以職業(yè)經(jīng)理為主的財(cái)務(wù)治理模式。

4.衰退時(shí)期的財(cái)務(wù)特征。（1）企業(yè)盈利能力下降，財(cái)務(wù)狀況趨于惡化。產(chǎn)品供大于求，這時(shí)，股票價(jià)格開始下跌，發(fā)行股票、債券融資十分困難，銀行信用貸款收緊，企業(yè)籌資能力下降。（2）資產(chǎn)重組，企業(yè)被接管或兼并。衰退時(shí)期的企業(yè)通過業(yè)務(wù)收縮、資產(chǎn)重組，或被接管、兼并等形式可以延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。

二、基于生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

為了更好地將生命周期與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇聯(lián)系起來，我們把生命周期理論和波士頓矩陣結(jié)合起來：

1.初創(chuàng)時(shí)期選擇擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采取內(nèi)源型融資戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)者必須對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)前景、盈利預(yù)測(cè)進(jìn)行充分調(diào)查、科學(xué)論證、正確預(yù)測(cè)，并將這一系列信息向準(zhǔn)投資人報(bào)告、溝通，將創(chuàng)業(yè)者的設(shè)想向風(fēng)險(xiǎn)資本家推介，爭(zhēng)取風(fēng)險(xiǎn)資本家的支持。在企業(yè)開始有了盈利記錄，而且，市場(chǎng)前景開始逐漸明朗時(shí)，企業(yè)應(yīng)積極準(zhǔn)備，爭(zhēng)取在創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)上發(fā)行股票，擴(kuò)大股本規(guī)模。（2）投資方面，一般應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略。企業(yè)可以選擇直接進(jìn)入市場(chǎng)，也可以選擇寄居進(jìn)入市場(chǎng)?？傊?，企業(yè)應(yīng)將人、財(cái)、物等有限的資源集中使用在一個(gè)特定的市場(chǎng)、產(chǎn)品或者技術(shù)上，通過資源在某一領(lǐng)域上的高度集中，加大產(chǎn)品宣傳力度，提高市場(chǎng)占有率。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，整體收益低且不穩(wěn)定，融資能力差，同時(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)凈現(xiàn)金流量一般是負(fù)數(shù)，需要投資者不斷地注入新的資金。因此，在利潤(rùn)分配方面，應(yīng)采用低收益分配，甚至不分配利潤(rùn)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)應(yīng)盡可能多的留存。

2.成長(zhǎng)時(shí)期選擇擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采取外源型融資戰(zhàn)略。在成長(zhǎng)期，新產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)之后，銷售額會(huì)隨之增長(zhǎng)，這就需要籌集大量資金來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張。適當(dāng)擴(kuò)大負(fù)債比率，保持資產(chǎn)負(fù)債率在50%～60%較為恰當(dāng)，這樣，一方面，負(fù)債利息的稅盾效應(yīng)，可以降低負(fù)債資本的成本；另一方面，可以使股東享受企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)期業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)帶來的股東權(quán)益穩(wěn)定增長(zhǎng)的好處。正確評(píng)估客戶信用，防止信用風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生；保持現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的順暢進(jìn)行，加速資金周轉(zhuǎn)；財(cái)務(wù)政策的選擇應(yīng)留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件或短時(shí)期的市場(chǎng)波動(dòng)帶來的資金緊張局面。（2）投資方面，應(yīng)采用發(fā)展型投資戰(zhàn)略。在成長(zhǎng)期，企業(yè)應(yīng)把投資方向和重點(diǎn)放在如何培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上。通過資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量，創(chuàng)造企業(yè)的品牌，以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但必須防止多方位出擊新領(lǐng)域的盲目擴(kuò)張。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長(zhǎng)期，由于規(guī)模擴(kuò)張的需要和投資機(jī)會(huì)的增多，企業(yè)對(duì)資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風(fēng)險(xiǎn)的考慮，企業(yè)在收益分配的戰(zhàn)略選擇上，只能維持低收益分配戰(zhàn)略，以便把更多的盈余留存下來，滿足企業(yè)投資的需要。因此，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，采用股票股利的分配方式。（4）財(cái)務(wù)管理模式方面，建立適當(dāng)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的拉長(zhǎng)和組織層級(jí)的增多必然造成成本的提高，為了適應(yīng)管理幅度增大的要求，建立適當(dāng)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制，更能激發(fā)基層單位價(jià)值創(chuàng)造的積極性。

3.成熟時(shí)期選擇穩(wěn)健型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，銷售額和利潤(rùn)雖然在增長(zhǎng)，但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆，維持企業(yè)可持續(xù)性增長(zhǎng)，在資金的使用上應(yīng)以留存收益和適當(dāng)比例負(fù)債融資為主，合理利用負(fù)債的杠桿效應(yīng)為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富。（2）投資方面，通過多元化的投資戰(zhàn)略以避免資本全部集中在一個(gè)行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)?？梢赃x擇收益有保證的國(guó)庫券、金融債券進(jìn)行投資；不再對(duì)老產(chǎn)品追加固定資產(chǎn)投資，而是積極尋找新的投資機(jī)會(huì)；公司所屬子公司，應(yīng)分別情況對(duì)待，對(duì)附屬公司應(yīng)實(shí)行集權(quán)管理模式。對(duì)控股子公司應(yīng)采取股東依法治理的財(cái)務(wù)模式，加強(qiáng)成本管理，保持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。對(duì)參股公司應(yīng)采取相機(jī)財(cái)務(wù)治理模式，將投資風(fēng)險(xiǎn)控制在可以接受的范圍內(nèi)。（3）分配方面，應(yīng)采用高收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，銷售相對(duì)穩(wěn)定，投資的需求也顯著減少，財(cái)務(wù)狀況得到了實(shí)質(zhì)性改善，已經(jīng)積累了數(shù)量相當(dāng)可觀的盈余和資金，此時(shí)，企業(yè)可選擇高收益分配戰(zhàn)略，采用穩(wěn)定的現(xiàn)金股利政策。

4.衰退時(shí)期選擇防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略。改成熟期里所采用的內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略為內(nèi)源型融資戰(zhàn)略，盡量避免采用銀行貸款等融資方式，而應(yīng)采取包括利潤(rùn)留存積累、股東投資、債轉(zhuǎn)股等內(nèi)源權(quán)益融資方式。通過壓縮負(fù)債權(quán)益比率，保持良好的資本結(jié)構(gòu)，避免財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。（2）投資方面，應(yīng)采用回收投資戰(zhàn)略。由于產(chǎn)業(yè)周期進(jìn)入衰退階段，銷售量明顯下滑，企業(yè)應(yīng)收縮瘦狗業(yè)務(wù)，將閑置不用的固定資產(chǎn)進(jìn)行變現(xiàn)處理，集中一切資源，以延長(zhǎng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場(chǎng)的時(shí)間。同時(shí)，衰退時(shí)期的企業(yè)還可資產(chǎn)重組或被接管、兼并等形式可延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。隨著衰退階段的到來，企業(yè)大都存在盈利不穩(wěn)定，許多企業(yè)將面臨解散、重組或被兼并等問題，企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此，處于衰退期的企業(yè)，只能采取不分配，或少分配戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

[摘要]本文追溯了整個(gè)多元化戰(zhàn)略思想的歷程，并在闡述多元化歷史和思想淵源同時(shí),深入定性分析企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)存在的一般機(jī)理，分析企業(yè)選擇多元化的原因。

[關(guān)鍵詞]多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)企業(yè)

一、多元化戰(zhàn)略思想的歷程

企業(yè)發(fā)展究竟是走專業(yè)化道路還是選擇多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論和實(shí)踐界爭(zhēng)論不休的話題?！岸嘣备拍钣梢粮?duì)?安索夫（H.IgorAnsoff）在上世紀(jì)50年代率先提出,它是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略,是與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。繼1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的啟蒙思想之后,霍普金斯大學(xué)的彭羅斯（E.T.Penrose）在其專著《企業(yè)成長(zhǎng)理論》（1959）專辟章節(jié)分析了多元化戰(zhàn)略問題。錢德勒(A.D.Chandler)在《戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)》(1962)中提出了與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)的“事業(yè)部制”的分權(quán)模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美國(guó)產(chǎn)業(yè)的多元化和一體化》中指出，多元化是指為單個(gè)企業(yè)服務(wù)的市場(chǎng)異質(zhì)性的增加。換言之,哥特的多元化觀點(diǎn)不僅包括了企業(yè)產(chǎn)品的多元化，還包括了市場(chǎng)的多樣化,從企業(yè)的內(nèi)部走到了影響企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境。總的來說,20世紀(jì)五六十年代,是企業(yè)多元化問題研究的開端階段。

1974年，魯梅爾特（Rumelt）認(rèn)為：多元化的實(shí)質(zhì)是延伸到新的領(lǐng)域，要求發(fā)展新的能力或者增強(qiáng)現(xiàn)有能力，一種的新的業(yè)務(wù)活動(dòng)可能與現(xiàn)有活動(dòng)有各種各樣的關(guān)系，但仍然需要掌握不同的生產(chǎn)技術(shù)，不同的營(yíng)銷理念和方法，以及新的投資決策、計(jì)劃和控制的辦法。賴?yán)↙.Wrigley，1970)研究了1967年美國(guó)Fortune500強(qiáng)調(diào)查，描述了企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差異。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在賴?yán)芯康幕A(chǔ)上，提出了多元化戰(zhàn)略的測(cè)量方法?？梢哉f這一時(shí)期是企業(yè)多元化問題的發(fā)展階段，人們多從既有的多元化企業(yè)各種表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行測(cè)度和績(jī)效評(píng)價(jià)。

近期，在多元化戰(zhàn)略研究領(lǐng)域出現(xiàn)了重新考慮相關(guān)性含義的趨勢(shì)(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五種競(jìng)爭(zhēng)力模型、公司地位、價(jià)值鏈分析模型對(duì)多元化戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，提出了“目標(biāo)集中戰(zhàn)略”。巴爾尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是與資源相關(guān)的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了內(nèi)部資源整合理論。馬凱茲（Markides）在《多元化、歸核化與經(jīng)濟(jì)績(jī)效》（1995）一書中，正式提出了歸核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）討論了整合視角下的多元化展露問題。由于此階段多表現(xiàn)出對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理性思考，因此這時(shí)期及此后就被稱為對(duì)企業(yè)多元化的反思階段。

以上梳理的就是整個(gè)多元化戰(zhàn)略管理思想的脈絡(luò)。

二、多元化戰(zhàn)略決策存在的機(jī)理分析

從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展歷程來看,多元化往往成了它們的階段性選擇。這一點(diǎn)無論是何種類型的企業(yè)都必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。這是因?yàn)槠髽I(yè)要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),長(zhǎng)久生存,“做強(qiáng)”與“做大”就如孿生姐妹一樣有著密不可分的關(guān)系。這一觀念在亞洲儒家文化圈內(nèi)尤其如此。當(dāng)企業(yè)還處于“幼年”時(shí)期,考慮多元化或許還不是企業(yè)須關(guān)注的,但是當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定的規(guī)模,市場(chǎng)在已知領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈,其他市場(chǎng)或未知市場(chǎng)存在潛在機(jī)會(huì)的時(shí)候。企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，這往往是事關(guān)成敗的重要問題。這一觀點(diǎn)在W.錢.金和勒尼莫博涅出版的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中已作重要說明。目前，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)所謂“泛家族化”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的趨勢(shì),也在闡述這樣一個(gè)事實(shí)——以血緣關(guān)系為紐帶的民營(yíng)企業(yè)集中發(fā)展“做強(qiáng)”后,不斷融合企業(yè)資源與社會(huì)資源,從而借助資源的整合,走上“穩(wěn)健”的多元化之路。

企業(yè)為何要多元化？這是一個(gè)類似于“存在還是亡”的嚴(yán)肅問題。既然企業(yè)是理性人的集合，那么它（至少是企業(yè)的最高管理者）一定會(huì)有這樣的基本判斷——趨利避害。多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)趨利避害的一個(gè)途徑，必然是企業(yè)所必須去精心考慮的。企業(yè)將多元化視為戰(zhàn)略目標(biāo)，并開展實(shí)施，一般而言主要出于三個(gè)理由：一是戰(zhàn)略性擴(kuò)張；二是分散風(fēng)險(xiǎn)；三是協(xié)同效應(yīng)。

1.戰(zhàn)略性擴(kuò)張。將蛋糕做大幾乎是所有企業(yè)家的夢(mèng)想。企業(yè)做強(qiáng)之后，總是希望能夠做大。甚至有的企業(yè)還沒有做強(qiáng)就想做大。大在中華文化圈里是正統(tǒng)思想。若把修身、齊家、治國(guó)、平天下看作是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的話，平天下（可視為巨型跨國(guó)多元化企業(yè)）這個(gè)宏偉藍(lán)圖大概是每個(gè)企業(yè)家所追求的。而且擴(kuò)大市場(chǎng)容量，擴(kuò)展規(guī)?？蔀槠髽I(yè)健康的存活提供一定的基礎(chǔ)。只有具備了大規(guī)模系統(tǒng)作戰(zhàn)的能力，才可在戰(zhàn)略上保證企業(yè)的長(zhǎng)久生存。

2.分散風(fēng)險(xiǎn)。避免所有的雞蛋都會(huì)打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個(gè)不同的籃子里。企業(yè)為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),比較理想的選擇就是分散經(jīng)營(yíng),采用多元化的增長(zhǎng)方式。這樣,即使企業(yè)原有產(chǎn)品的技術(shù)、市場(chǎng)發(fā)生變化,也可以靠其他領(lǐng)域的產(chǎn)品來開拓市場(chǎng),互相彌補(bǔ)。同時(shí),由于各種產(chǎn)品所處行業(yè)發(fā)展的不平衡性,會(huì)給企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇。特別是其他行業(yè)中成功企業(yè)的示范效應(yīng),使得具備多元化增長(zhǎng)條件的企業(yè)擴(kuò)大了想象的空間。向有發(fā)展前景的行業(yè)進(jìn)軍既可以找到新的發(fā)展機(jī)遇和增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展后勁,又能使企業(yè)獲得豐厚的回報(bào),還可以大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要理由是為了謀求協(xié)同效應(yīng)。從事多項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè)可以共享剩余資源，通過有效整合這些資源，可以實(shí)現(xiàn)分?jǐn)偝杀?、共用信息、渠道、人力，從而使企業(yè)達(dá)到做大又做強(qiáng)的戰(zhàn)略目的。企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可產(chǎn)生于關(guān)聯(lián)產(chǎn)品生產(chǎn)中的技術(shù)依賴性,也能產(chǎn)生于企業(yè)在營(yíng)銷方面的經(jīng)驗(yàn)和技能。當(dāng)企業(yè)利用可分享性和半公共性的戰(zhàn)略資產(chǎn)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)可以獲得協(xié)同效應(yīng)。管理理論和實(shí)踐都證明了協(xié)同效應(yīng)甚至能確保低成本和差異化戰(zhàn)略的同時(shí)實(shí)施。為企業(yè)進(jìn)行資本擴(kuò)張尋找新的突破口。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源日益成為企業(yè)的一種資本，在提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮著舉足輕重的作用。其中，人力資源績(jī)效管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，承擔(dān)著促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)有序進(jìn)行和最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重任，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率和水平，在企業(yè)中具有重要的作用。

自20世紀(jì)80年代，人力資源績(jī)效管理引起了發(fā)達(dá)國(guó)家的關(guān)注，而我國(guó)相關(guān)研究比較晚，劉平、張斌（2002）首先對(duì)人力資源績(jī)效管理進(jìn)行了新的認(rèn)知。郭清霞、李麗霞（2006）認(rèn)為人力資源績(jī)效管理不僅要關(guān)注結(jié)果，還要注重過程。人力資源績(jī)效管理的重要性引起了學(xué)者的關(guān)注，也有學(xué)者開始研究其具體應(yīng)用的改善。肖凱（2009）認(rèn)為在不同發(fā)展階段人力績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)和指標(biāo)應(yīng)有所不同。趙瑞美、邱圣等（2012）建議人力資源管理中引入平衡積分卡，以使其更高效合理。

二、 人力資源績(jī)效管理的現(xiàn)狀

有關(guān)人力資源績(jī)效管理的研究在迅速發(fā)展的同時(shí)，在我國(guó)企業(yè)的運(yùn)用卻存在著一些問題。

（一） 缺乏從企業(yè)整體戰(zhàn)略角度出發(fā)進(jìn)行績(jī)效管理

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，它決定著組織的發(fā)展方向，對(duì)企業(yè)最終的成功具有重要的指導(dǎo)作用。而在實(shí)際的人力資源績(jī)效管理應(yīng)用中，有些企業(yè)僅注重于員工或部門績(jī)效，缺乏將員工或部門業(yè)績(jī)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相整合，導(dǎo)致企業(yè)的整體績(jī)效并未隨之提高。

（二）績(jī)效管理體系不完整

企業(yè)人力資源績(jī)效管理應(yīng)包含相關(guān)的計(jì)劃、控制、溝通、分析、考核以及后續(xù)的持續(xù)改進(jìn)等。目前企業(yè)片面地將績(jī)效管理局限于績(jī)效考核層面，缺乏績(jī)效反饋機(jī)制、績(jī)效溝通與管理以及績(jī)效改進(jìn)等，原因在于管理層沒有充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理應(yīng)是一個(gè)完整的系統(tǒng)。

（三）指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)

企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的制定是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)，制定科學(xué)合理的、具有可操作性的績(jī)效考核指標(biāo)是進(jìn)行控制、考評(píng)的前提，也是驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證。而在實(shí)際的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定中，企業(yè)往往沒有依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)編制具體崗位說明書、工作職責(zé)及具體的績(jī)效考核指標(biāo)，指標(biāo)的設(shè)立不僅缺乏科學(xué)性、難以量化，而且與基層嚴(yán)重脫節(jié)。

總之，要解決國(guó)內(nèi)人力資源績(jī)效管理出現(xiàn)的上述問題，必須構(gòu)建合理的管理體系，并根據(jù)企業(yè)情況進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用，才能提升企業(yè)的效益。

三、基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績(jī)效管理

（一） 戰(zhàn)略人力資源管理的引入

戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）認(rèn)為人力資源管理工作者應(yīng)從傳統(tǒng)的事務(wù)中脫離出來，從整體角度思考核心能力的培養(yǎng)、長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的提升等。即戰(zhàn)略性績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，合理協(xié)調(diào)部門利益與整體利益，注重于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二） BSC

平衡計(jì)分卡（BSC）是在1992年由羅伯特?S?卡普蘭和戴維?P?諾頓提出的。它是一套基于業(yè)績(jī)動(dòng)因的多元化戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，即從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、財(cái)務(wù)四個(gè)維度對(duì)組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，使企業(yè)在獲取當(dāng)期財(cái)務(wù)績(jī)效結(jié)果的同時(shí)，也關(guān)注驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)績(jī)效的因素，具有更強(qiáng)的實(shí)用性和科學(xué)性。

（三）相互結(jié)合的基礎(chǔ)

戰(zhàn)略人力資源績(jī)效管理中只描繪一個(gè)整體的績(jī)效規(guī)劃，沒有進(jìn)行具體的細(xì)化，難以實(shí)踐，平衡計(jì)分卡則以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過持續(xù)的管理流程將戰(zhàn)略落地，因此二者能夠很好的融合。

四、應(yīng)用探析

（一）實(shí)施步奏

企業(yè)人力資源績(jī)效管理是一項(xiàng)科學(xué)的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在實(shí)施基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績(jī)效管理時(shí)，大致步奏為：

（1） 確定企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處市場(chǎng)環(huán)境、自身行業(yè)特性，企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)等制定出科學(xué)合理的總戰(zhàn)略及在各個(gè)階段應(yīng)實(shí)現(xiàn)的分目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步制訂出具體的績(jī)效計(jì)劃。

（2） 通過平衡計(jì)分卡體系，將戰(zhàn)略落地

將戰(zhàn)略分解為平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的具體目標(biāo)，四個(gè)維度指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)，不僅可以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)短期業(yè)績(jī)，而且通過員工學(xué)習(xí)、服務(wù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化驅(qū)動(dòng)企業(yè)未來業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)有前瞻性的人力資源績(jī)效管理。

（3） 建立起部門和個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)體系

在企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)各個(gè)部門不同的運(yùn)作特點(diǎn)制定部門目標(biāo)，同時(shí)細(xì)化每個(gè)員工具體的考核指標(biāo)使其具有更強(qiáng)的操作性和指導(dǎo)性，這樣企業(yè)內(nèi)每個(gè)員工、每項(xiàng)活動(dòng)都在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下進(jìn)行，解決了長(zhǎng)期困擾企業(yè)的戰(zhàn)略銜接問題，確保戰(zhàn)略的有效貫徹和實(shí)施。

（4） 進(jìn)行績(jī)效考核和績(jī)效反饋

企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施情況實(shí)時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)反應(yīng)，逐步進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效改進(jìn)、戰(zhàn)略修正等。企業(yè)的人力資源部門要積極通過員工反饋、書面報(bào)告和績(jī)效階段總結(jié)等方式及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整，提早排除在人力資源管理過程中產(chǎn)生的各種障礙，促進(jìn)企業(yè)的整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

（二）根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行的具體應(yīng)用分析

雖然企業(yè)實(shí)施人力資源績(jī)效管理的步奏大致相同，但是每個(gè)企業(yè)所處的具體環(huán)境和生命周期不同，還應(yīng)該根據(jù)其所處的發(fā)展階段做出適應(yīng)自身發(fā)展的策略。

在初創(chuàng)階段，企業(yè)處于研發(fā)的初期，面臨較大的技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。這一時(shí)期企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是推動(dòng)新產(chǎn)品的形成，關(guān)鍵成功因素在于研究與開發(fā)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，可重在考慮人力資本的投入和技術(shù)投入，并給予較大的考核權(quán)重。

成長(zhǎng)階段，企業(yè)產(chǎn)品不斷被市場(chǎng)接受。這一階段企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是謀求自身的發(fā)展和壯大，其關(guān)鍵成功因素在于市場(chǎng)占有率的提高，因此應(yīng)該主要注重客戶層面的指標(biāo)，例如市場(chǎng)占有率、客戶保持率、退貨率等指標(biāo)。

成熟階段，是企業(yè)的相對(duì)穩(wěn)定發(fā)展階段。企業(yè)主要產(chǎn)品已在其目標(biāo)市場(chǎng)上占有一定份額，銷售收入保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，但也可能出現(xiàn)技術(shù)革新、產(chǎn)品市場(chǎng)惡化的風(fēng)險(xiǎn)，因此這一時(shí)期企業(yè)在注重盈利的基礎(chǔ)上進(jìn)一步自我完善，即以財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為主，并對(duì)其他三個(gè)層面進(jìn)行輔助評(píng)價(jià)。

由于BSC和戰(zhàn)略人力資源績(jī)效管理都是基于可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，因此本文不考慮企業(yè)衰退階段。

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

Abstract： This paper， combined with the economy development background and development history process and business practice of small and medium-sized enterprises in China， analyzes the problems existing in the small and medium-sized enterprise strategic management， and puts forward the countermeasures.

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)；戰(zhàn)略管理；問題；對(duì)策

Key words： small and medium-sized enterprises；strategic management；problem；countermeasures

中圖分類號(hào)：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）02-0160-03

0 引言

企業(yè)戰(zhàn)略管理，隸屬現(xiàn)代企業(yè)管理范疇，是在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中實(shí)施的高層次、高水平的管理方式，關(guān)乎企業(yè)的健康發(fā)展，關(guān)乎企業(yè)的前途命運(yùn)。特別是對(duì)于中小企業(yè)而言，他們有著管理費(fèi)用較低，經(jīng)營(yíng)機(jī)動(dòng)靈活等優(yōu)勢(shì)，但也存在抗風(fēng)險(xiǎn)能力差、集聚人才難、融資渠道窄等劣勢(shì)。因此，探索建立適合中小企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略管理體系，逐漸成為專家學(xué)者和企業(yè)家們研究的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。

1 中小企業(yè)戰(zhàn)略演變過程

中小企業(yè)戰(zhàn)略演化過程大致經(jīng)歷了從財(cái)務(wù)控制、長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與核心能力、知識(shí)發(fā)展的戰(zhàn)略五個(gè)發(fā)展階段。

1.1 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略階段 財(cái)務(wù)控制處于戰(zhàn)略管理演變過程的初級(jí)階段，最早出現(xiàn)在某些西方國(guó)家，從二戰(zhàn)結(jié)束后恢復(fù)重建過渡到高速發(fā)展的過程中。在這個(gè)階段，公司致力于在高效的規(guī)模生產(chǎn)中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，以促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。另外，從技術(shù)上講，這個(gè)階段需要大規(guī)模的投資，使得大量的長(zhǎng)期投資和財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)調(diào)控制顯得非常重要，可以說，財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略是異常時(shí)期的財(cái)務(wù)預(yù)算控制為主要特征的戰(zhàn)略管理。

1.2 長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃階段 在20世紀(jì)60年代到70年代中期，制約企業(yè)成長(zhǎng)的主要因素，由企業(yè)內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向市場(chǎng)約束。企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)逐漸從內(nèi)部財(cái)務(wù)管理、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率轉(zhuǎn)向適應(yīng)外部環(huán)境的變化。這時(shí)期的戰(zhàn)略決策，主要的是針對(duì)企業(yè)外部問題，而不是內(nèi)部的問題，比如產(chǎn)品的結(jié)組合和在哪個(gè)市場(chǎng)銷售這些產(chǎn)品等。

1.3 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略階段 在20世紀(jì)80年代，競(jìng)爭(zhēng)理論的代表邁克爾·波特提出了差異化戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略和聚集戰(zhàn)略的三種確立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇，并提出為實(shí)現(xiàn)以上三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇，企業(yè)應(yīng)開發(fā)出具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈。

1.4 核心能力戰(zhàn)略階段 在競(jìng)爭(zhēng)策略的基礎(chǔ)上，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念。在他看來，企業(yè)要建立一個(gè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅要考慮業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，以適應(yīng)外部環(huán)境，同時(shí)也要重視企業(yè)的戰(zhàn)略資源的占有和能力的培養(yǎng)，特別是企業(yè)要擁有核心技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略成為這一時(shí)期企業(yè)增長(zhǎng)理論的一個(gè)熱點(diǎn)問題。

1.5 知識(shí)發(fā)展戰(zhàn)略階段 自20世紀(jì)90年代以來，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全球化和信息化時(shí)代，知識(shí)對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用越來越重要，催生了以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)知識(shí)發(fā)展戰(zhàn)略，必須要實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，提高創(chuàng)新和管理。在這一時(shí)期，知識(shí)是提高生產(chǎn)力和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力，成為戰(zhàn)略管理的普遍共識(shí)。

2 我國(guó)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題分析

根據(jù)國(guó)內(nèi)外研究者對(duì)于我國(guó)中小企業(yè)戰(zhàn)略的研究，本文結(jié)合中國(guó)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，可以總結(jié)出我國(guó)中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的主要問題，主要有以下幾個(gè)方面：

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略受危機(jī)驅(qū)動(dòng)的影響較大 中小企業(yè)一般沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略，不像大型企業(yè)，有一個(gè)清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，大多數(shù)是突發(fā)事件發(fā)生以后，企業(yè)管理者采取應(yīng)急措施，或者有可能設(shè)想一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的大概想法[1]。而在這種危機(jī)時(shí)刻進(jìn)行的戰(zhàn)略管理，往往是企業(yè)決策者被動(dòng)的創(chuàng)造，也許能夠幫助企業(yè)暫時(shí)脫離困境，但是不是涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.2 企業(yè)戰(zhàn)略受企業(yè)管理者的素質(zhì)影響較大 中小企業(yè)的戰(zhàn)略，很大一部分是企業(yè)家個(gè)人的企業(yè)愿景，企業(yè)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行、控制評(píng)估都是主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者一個(gè)人完成，企業(yè)管理者的個(gè)人素質(zhì)在很大程度上就直接關(guān)系到一個(gè)戰(zhàn)略的好壞。一個(gè)企業(yè)管理者，如果具備高度的獨(dú)立思考能力，對(duì)市場(chǎng)有自己獨(dú)特的理解，能夠從平常中發(fā)現(xiàn)異常之處，從細(xì)微處認(rèn)清方向，就能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造和利用更多的機(jī)會(huì)，把企業(yè)不斷引向成功。但是有的中小企業(yè)管理者缺乏必要的管理能力和素質(zhì)，在企業(yè)的發(fā)展過程中固步自封，只會(huì)將企業(yè)推向極為被動(dòng)的境地。

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略模式是非正式的 中小企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的正式程度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大企業(yè)和跨國(guó)公司，如果中小企業(yè)作出戰(zhàn)略決策過于正式的話，它會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。過分強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化的、書面化的計(jì)劃將使中小企業(yè)面臨呆板僵硬的發(fā)展格局，因?yàn)樗档土遂`活性，這也是中小企業(yè)的生存最重要的法寶。

2.4 企業(yè)戰(zhàn)略的制定是非科學(xué)的 中小企業(yè)戰(zhàn)略制定者一般是企業(yè)的高層管理者或利益相關(guān)者，很少采納員工的建議，并考慮到他們的利益，這將有可能由此導(dǎo)致戰(zhàn)略的片面性或具有很強(qiáng)的功利性。此外，中小企業(yè)戰(zhàn)略決策者的信息來源比較狹窄，一般不太可能進(jìn)行系統(tǒng)的分析和研究，因此，戰(zhàn)略的制定很大程度上基于戰(zhàn)略決策者的直覺，而不是對(duì)于形勢(shì)的科學(xué)、準(zhǔn)確的研判[2]。

2.5 企業(yè)戰(zhàn)略管理變化較大 對(duì)于中小企業(yè)來說，有一個(gè)問題是對(duì)于增長(zhǎng)的管理，中小企業(yè)的增長(zhǎng)速度往往超出創(chuàng)造者的預(yù)期，中小型企業(yè)的增長(zhǎng)也意味著的決策者已經(jīng)不能單獨(dú)管理的所有活動(dòng)[3]。中小型企業(yè)一般都是民營(yíng)企業(yè)，合伙企業(yè)或有限責(zé)任公司，美國(guó)組織學(xué)家格雷納（L·E·Greiner）經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，組織的成長(zhǎng)過程大致經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段、指導(dǎo)階段、授權(quán)階段、協(xié)調(diào)階段和合作階段這五個(gè)階段，每一個(gè)階段的成長(zhǎng)動(dòng)力不同，因此將會(huì)呈現(xiàn)出不同的管理問題，并隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略管理而繼續(xù)改變。

3 中小企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)策研究

本章針對(duì)我國(guó)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理所存在的問題，結(jié)合戰(zhàn)略管理理論知識(shí)與我國(guó)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，提出了我國(guó)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對(duì)策，希望為中小企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略管理過程中提供借鑒意義。

3.1 培養(yǎng)企業(yè)家的戰(zhàn)略思維能力 筆者重點(diǎn)從理論學(xué)習(xí)、利用內(nèi)部和外部資源、加強(qiáng)實(shí)踐三個(gè)方面入手，培養(yǎng)企業(yè)家的戰(zhàn)略思維能力。

首先，加強(qiáng)戰(zhàn)略思維理論學(xué)習(xí)。這里提到的理論學(xué)習(xí)區(qū)別于普遍意義上的理論學(xué)習(xí)，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力，要重點(diǎn)加強(qiáng)戰(zhàn)略思維方面的理論學(xué)習(xí)，可以多看一些哲學(xué)方面的書籍、研究一下中國(guó)古代著名的兵法、學(xué)習(xí)中外經(jīng)典戰(zhàn)略思維方法等，有意識(shí)的培養(yǎng)自身的辯證思維能力、批判思維能力和邏輯思維能力。在處理企業(yè)管理問題時(shí)，能夠從大局著眼，辯證的看待、處理問題。

其次，善于利用企業(yè)內(nèi)、外部資源。戰(zhàn)略思維能力包含的內(nèi)容廣，深度大，而一個(gè)人的精力是有限的，不可能掌握所有的戰(zhàn)略思維理論。當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過程中遇到問題或是對(duì)于一些重點(diǎn)決策企業(yè)家拿不定主意時(shí)，可以充分利用外部資源，積極尋求優(yōu)秀企業(yè)家的幫助、求助咨詢公司等，也可以逐步在企業(yè)建立智囊團(tuán)，充分利用內(nèi)部資源。一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的戰(zhàn)略思維能力不僅包括自身儲(chǔ)備必要的戰(zhàn)略思維知識(shí)和掌握一定的戰(zhàn)略思維能力，還包括在遇到自己無法很好解決的問題時(shí)，站在一定的高度，充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì)資源，幫助解決企業(yè)出現(xiàn)的問題。

最后，加強(qiáng)實(shí)踐，把戰(zhàn)略思維理論運(yùn)用到企業(yè)實(shí)際工作中。企業(yè)家學(xué)習(xí)戰(zhàn)略思維理論的最終目的是把戰(zhàn)略管理運(yùn)用到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，實(shí)踐是檢驗(yàn)企業(yè)家對(duì)于戰(zhàn)略思維理論認(rèn)識(shí)正確與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)在不斷的企業(yè)實(shí)踐中，可以進(jìn)一步豐富企業(yè)家的戰(zhàn)略思維，企業(yè)家與員工緊密接觸，拉近彼此之間的距離，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的聰明才智，有助于檢驗(yàn)戰(zhàn)略決策是否科學(xué)合理，也會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略決策的切實(shí)貫徹執(zhí)行。

3.2 組建科學(xué)的戰(zhàn)略管理決策體系 管理決策正確與否將直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗，對(duì)于規(guī)模較小的中小企業(yè)而言，更要保證管理決策的科學(xué)性。同時(shí)，為了確保企業(yè)始終朝著正確的方向前進(jìn)，有必要組建科學(xué)的戰(zhàn)略管理決策體系。

一方面是組建決策團(tuán)隊(duì)，并不斷提高決策層的素質(zhì)。中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層不只有企業(yè)家一個(gè)人，要充分利用其他管理者的聰明才智，有意識(shí)的組建決策團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員的選擇要科學(xué)合理，體現(xiàn)專業(yè)性、互補(bǔ)性、協(xié)調(diào)性等原則。同時(shí)還要對(duì)決策團(tuán)隊(duì)成員不斷進(jìn)行培訓(xùn)，給予他們提供更多的管理機(jī)會(huì)，為中小企業(yè)儲(chǔ)備智囊人才，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持。

另一方面是采用科學(xué)合理的決策方法。決策方法種類很多，大體分為兩類：定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)積累等因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理做出決策；定量方法主要是運(yùn)用數(shù)學(xué)工具，比如統(tǒng)計(jì)、可行性分析、概率等對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理做出決策。在實(shí)際運(yùn)用中，通常將定性分析與定量方法相結(jié)合。中小企業(yè)管理者在決策方法的選取上既要做到科學(xué)合理、注重效率和質(zhì)量又要充分考慮企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況。

3.3 建立戰(zhàn)略管理績(jī)效的評(píng)價(jià)體系 績(jī)效評(píng)價(jià)相當(dāng)于戰(zhàn)略中所講的事前導(dǎo)向和事后控制，引導(dǎo)員工按照正確的方向努力工作，同時(shí)對(duì)于工作的效果給予一定的反饋[4]?？?jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略過程中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，中小企業(yè)要充分重視戰(zhàn)略管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建設(shè)。

一方面要建立合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。眾所周知，績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)員工行為具有極大的導(dǎo)向作用，員工往往會(huì)參照績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，朝著有利于自己績(jī)效考核的方向努力。一旦，中小企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)問題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為將會(huì)朝著不利方向發(fā)展并帶有很大的慣性，企業(yè)事后要花很大的時(shí)間和精力來進(jìn)行調(diào)整。因此，科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尤為重要。在建立績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)管理者要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來制定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的賦予權(quán)重，如專家打分、因子分析等方法，充分服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的大方向。

另一方面是要做到“動(dòng)靜結(jié)合”?？?jī)效評(píng)價(jià)體系既要具有一定的穩(wěn)定性、連貫性又要?jiǎng)討B(tài)變化以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，動(dòng)靜的度如何把握，考驗(yàn)著企業(yè)家的管理才能[5]。因此，在制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系的過程中，充分考慮到每一個(gè)指標(biāo)的可變程度以及權(quán)重變化的幅度，既保證績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)大方向不輕易變動(dòng)又可微調(diào)來適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需要。

4 結(jié)論

當(dāng)前，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入了前所未有的高速發(fā)展階段，但是受到全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)面臨著更多困難。本文從歷史文獻(xiàn)中總結(jié)了前人對(duì)于戰(zhàn)略管理的理解和解釋，分析了其主要構(gòu)成要素及其特點(diǎn)，并結(jié)合我國(guó)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)在以及對(duì)于中小企業(yè)的相關(guān)管理及規(guī)定，闡述了中小企業(yè)存在的理論基礎(chǔ)，從我國(guó)現(xiàn)階段的社會(huì)發(fā)展現(xiàn)在出發(fā)，并結(jié)合國(guó)外中小企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出了我國(guó)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對(duì)策。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳滿玲，程茂洲.中國(guó)小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究[J].管理科學(xué)文摘，2004（11）.

[2]楊曉東.中小企業(yè)成本管理問題探討[J].中國(guó)市場(chǎng)，2011（22）.

[3]何春杰.對(duì)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的思考[J].稅收與企業(yè)，2002，10.

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化，企業(yè)戰(zhàn)略，關(guān)系

一、企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分。在全球經(jīng)濟(jì)日趨一體化的今天，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已逐步從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)走向更高層次的文化競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)管理也已由經(jīng)驗(yàn)管理逐步向科學(xué)管理、文化管理邁進(jìn)，企業(yè)文化的重要性已被越來越多的人所認(rèn)識(shí)。

（一）企業(yè)文化內(nèi)涵

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的并且為企業(yè)員工普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的管理思想、管理方式、群體意識(shí)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化是一種力量，也稱之為企業(yè)文化力。關(guān)于企業(yè)文化概念現(xiàn)在學(xué)界有不同的表達(dá)，主要觀點(diǎn)有：第一，企業(yè)文化是指企業(yè)組織的基本信息、基本價(jià)值觀和對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的基本看法，是由企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范，價(jià)值體系，是指導(dǎo)人們從事工作的哲學(xué)觀念。第二，企業(yè)文化就是在一個(gè)企業(yè)中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共同的價(jià)值準(zhǔn)則、道德規(guī)范和生活信息，將各種內(nèi)部力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之下，匯聚到一個(gè)共同的方向。

（二）企業(yè)文化的形成

1、企業(yè)文化形成的決定因素

1）創(chuàng)始人：組織創(chuàng)建者的價(jià)值觀、人格特征、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)方式等對(duì)組織文化的形成起舉足輕重的作用。比如華為集團(tuán)創(chuàng)始人任正非個(gè)人比較崇拜狼的精神，受此影響華為集團(tuán)的組織文化就是狼性文化;

2）民族文化：民族文化對(duì)組織文化有重大影響，比如我們所知道的德國(guó)日耳曼民族的文化特點(diǎn)就是嚴(yán)謹(jǐn)，因此很多德國(guó)企業(yè)其組織文化中很重要的一個(gè)特點(diǎn)就是嚴(yán)謹(jǐn);

3）地區(qū)文化：地區(qū)文化對(duì)個(gè)體或群體的價(jià)值觀具有直接的歷史、政治和經(jīng)濟(jì)方面的影響。比如成都地區(qū)的文化或者生活觀念是以慢節(jié)奏為主，從當(dāng)?shù)卮蟛糠制髽I(yè)來看，其組織文化一般都不會(huì)很激進(jìn);

4）產(chǎn)業(yè)特征：組織關(guān)于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、顧客需求、社會(huì)期望的假設(shè)等認(rèn)識(shí)影響組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、工作過程，進(jìn)而影響組織的績(jī)效和生存。

2、企業(yè)文化的形成過程

埃德加.沙因（Edgar Schein）指出，組織文化源于組織成員對(duì)如何處理外部適應(yīng)（external adaption）和內(nèi)部整合（internal integration）問題達(dá)成的共識(shí)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略

1、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵的界定，不同的學(xué)者從不同的角度給予了界定。管理學(xué)大師波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中說到：戰(zhàn)略是公司的奮斗目標(biāo)、長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃采取的措施。而安索夫則認(rèn)為“戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動(dòng)與產(chǎn)品、市場(chǎng)之間的‘連線’。涉及產(chǎn)品、市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同合作”。我國(guó)學(xué)者吳思認(rèn)為“戰(zhàn)略是企業(yè)主持人或經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)企業(yè)未來發(fā)展所勾勒出來的整體藍(lán)圖。

2、企業(yè)戰(zhàn)略的分類：1）經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)下戰(zhàn)略的分類，具體可以分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略;2）行業(yè)態(tài)勢(shì)下戰(zhàn)略的分類，具體可以分為專業(yè)化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略;3）市場(chǎng)滲透的戰(zhàn)略分類，具體可以分為國(guó)際化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。

三、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

（一）企業(yè)文化和戰(zhàn)略同樣起源于企業(yè)的使命和愿景。企業(yè)愿景和使命的實(shí)現(xiàn)是靠企業(yè)的核心價(jià)值觀、員工及組織的行為準(zhǔn)則做為驅(qū)動(dòng)和基礎(chǔ)的，因此，戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是以企業(yè)的核心價(jià)值觀、員工及組織的行為準(zhǔn)則做為基礎(chǔ)的。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)由于缺乏使命和愿景，企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力單純來自于利潤(rùn)，企業(yè)很難形成能夠保證其長(zhǎng)久不衰的員工和組織的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的核心價(jià)值觀無法真正得到深層次的提煉，企業(yè)文化也無從談起。事實(shí)證明，企業(yè)的百年根基，是需要建立在企業(yè)使命和愿景基礎(chǔ)之上的，是需要通過企業(yè)文化來進(jìn)行有力引導(dǎo)的。

（二）企業(yè)文化和戰(zhàn)略都應(yīng)該滲透到日常的管理活動(dòng)之中。企業(yè)文化和戰(zhàn)略一樣，需要讓所有的員工充分理解，并且按照文化和戰(zhàn)略的要求開展日常工作。戰(zhàn)略可以通過BSC的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各事業(yè)單位、部門、個(gè)人的計(jì)分卡，將個(gè)人工作影響到企業(yè)戰(zhàn)略層面的方面進(jìn)行提煉，并進(jìn)行關(guān)注和考核。企業(yè)文化則需要企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范、宣導(dǎo)等。除此之外，企業(yè)戰(zhàn)略和文化還需要日常管理活動(dòng)進(jìn)行檢討和促進(jìn)。

（三）戰(zhàn)略是一種觀念，制約著文化

1、戰(zhàn)略是一種觀念：其重要性在于它同價(jià)值觀、精神、理想等意識(shí)內(nèi)容一樣為企業(yè)成員所共識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略單獨(dú)從它是一種概念上看其中又包括它是一種企業(yè)文化。

2、企業(yè)戰(zhàn)略制約著企業(yè)文化：企業(yè)通常由戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)使命和達(dá)成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。企業(yè)發(fā)展的不同戰(zhàn)略階段，就有不同的企業(yè)文化，就需要不同的企業(yè)文化，就會(huì)誕生不同的企業(yè)文化，企業(yè)文化要為戰(zhàn)略的制定、正常實(shí)施保駕護(hù)航。

（四）戰(zhàn)略和文化是一種互動(dòng)關(guān)系

由于企業(yè)發(fā)展階段的不同、歷史的長(zhǎng)短不同以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層文化意識(shí)的強(qiáng)弱不同，導(dǎo)致企業(yè)的文化特征表現(xiàn)也有所不同。當(dāng)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略與文化相匹配時(shí)，企業(yè)員工的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧。隨著戰(zhàn)略實(shí)施的推進(jìn)，企業(yè)愿景會(huì)越來越清晰，企業(yè)價(jià)值觀更加深入人心，形成了戰(zhàn)略與文化相得益彰、共同發(fā)展的良性循環(huán)狀況。即以企業(yè)文化理念支撐著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，戰(zhàn)略實(shí)施又進(jìn)一步促進(jìn)了文化的建設(shè)。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略與文化理念之間存在一種互動(dòng)關(guān)系，在企業(yè)的不同規(guī)模、不同發(fā)展階段、不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境下應(yīng)分別采取不同的策略。企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略要充分考慮其現(xiàn)有的文化狀況以及文化的發(fā)展趨勢(shì)，使戰(zhàn)略與文化相互包容、相互協(xié)調(diào)，才能夠有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

總的說來，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略是密不可分的，二者相輔相成，相互作用，相互影響，共同引領(lǐng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

摘要：對(duì)于快速發(fā)展的房地產(chǎn)公司而言，隨著開發(fā)項(xiàng)目的增多、區(qū)域的擴(kuò)張，管理的難度越來越大。本文簡(jiǎn)要地說明了房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的趨勢(shì)并對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)如何搭建運(yùn)營(yíng)管理體系進(jìn)行了簡(jiǎn)單的探究。

關(guān)鍵詞 ：房地產(chǎn)企業(yè)；運(yùn)營(yíng)管理；建設(shè)

房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)發(fā)生了根本性變化已經(jīng)成為既定事實(shí)，也已形成廣泛共識(shí)，這種變化主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面，一是市場(chǎng)集中度越來越高；二是行業(yè)利潤(rùn)率普遍下滑，利潤(rùn)空間持續(xù)收窄；三是業(yè)績(jī)分化進(jìn)一步加劇，標(biāo)桿企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率趨于平穩(wěn)。

一、我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的趨勢(shì)

1.管理突出“三高”———高周轉(zhuǎn)、高激勵(lì)、高效能

2013 年房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模再上臺(tái)階，千億企業(yè)突破7家（其中萬科達(dá)到1741 億元），體現(xiàn)了“高”、“大”、“上”的特點(diǎn)。標(biāo)桿企業(yè)的銷售額雖靚麗，但毛利率下降，銷售凈利率也普遍下滑，凈資產(chǎn)收益率卻趨于平穩(wěn)。如萬科2009-2013年的凈資產(chǎn)收益率分別為14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在凈利下滑和杠桿天花板的情況下，標(biāo)桿企業(yè)均通過高周轉(zhuǎn)、高激勵(lì)、高效能來維持回報(bào)水平。如碧桂園深耕三、四線城市，秉承總部精干高效、區(qū)域做大做強(qiáng)、項(xiàng)目責(zé)任到人的管理原則，堅(jiān)持快開、快售、快平的高周轉(zhuǎn)模式。2013 年提出關(guān)于現(xiàn)金流的567—拿地后5 個(gè)月開盤、6 個(gè)月現(xiàn)金回籠、7 個(gè)月達(dá)到現(xiàn)金平衡；關(guān)于銷售的789—一周去化70%、首期推出80%貨量、一個(gè)月去化90%。2013 年銷售突破千億，同比130%的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與管理同步提升。海亮地產(chǎn)近三年從26億到153 億，超過100%的增長(zhǎng)。同樣是走了高周轉(zhuǎn)的路子。

2.管理適配企業(yè)發(fā)展階段

優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理從快而有序到快而持續(xù)，從關(guān)注項(xiàng)目利潤(rùn)到關(guān)注現(xiàn)金流及凈資產(chǎn)收益率。在起步階段，抓住 1 個(gè)目標(biāo)———回款；2 個(gè)計(jì)劃———項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、部門工作計(jì)劃；3 個(gè)會(huì)議———項(xiàng)目周例會(huì)、部門月度工作會(huì)、項(xiàng)目月度計(jì)劃會(huì)。規(guī)范階段，抓住 1 個(gè)目標(biāo)———利潤(rùn)；2 類計(jì)劃———項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、職能計(jì)劃；3 個(gè)驅(qū)動(dòng)———關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)會(huì)議驅(qū)動(dòng)、項(xiàng)目月報(bào)預(yù)警驅(qū)動(dòng)、項(xiàng)目考核激勵(lì)驅(qū)動(dòng)。精細(xì)階段，抓住 1 套目標(biāo)———現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益率；2 類計(jì)劃———開發(fā)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、管理計(jì)劃；4 個(gè)體系———運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系、成果管理體系、信息跟蹤體系、激勵(lì)評(píng)估體系。

3.管理緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)集中在有質(zhì)量增長(zhǎng)、區(qū)域布局、應(yīng)對(duì)去杠桿趨勢(shì)、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理圍繞核心成功要素展開，包括城市布局與深耕能力- 解決在哪兒做的問題；支持規(guī)?；l(fā)展的穩(wěn)定資金渠道—解決能不能做的問題；項(xiàng)目運(yùn)作能力（總成本領(lǐng)先、高周轉(zhuǎn)、高溢價(jià)）———解決能否做好的問題；符合發(fā)展要求的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)———解決能否做成的問題；戰(zhàn)略及匹配體系（戰(zhàn)略 - 組織 - 運(yùn)營(yíng) -HR- 企業(yè)文化）———解決能否持續(xù)發(fā)展的問題。

二、房地產(chǎn)企業(yè)卓越運(yùn)營(yíng)模式及選擇

1.集團(tuán)管控模式及選擇

集團(tuán)管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式體現(xiàn)母子公司定位及管控要點(diǎn)，分為三種類型，分別是投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型。投資管控型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，適用于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作；戰(zhàn)略管控型以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部無具體業(yè)務(wù)管理部門或配置綜合運(yùn)營(yíng)管理部門，適用于多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作或相關(guān)產(chǎn)業(yè)均衡發(fā)展運(yùn)作；運(yùn)營(yíng)管控型通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程管理，適用于相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作。按照價(jià)值鏈管控的思想，運(yùn)營(yíng)管控型又分為關(guān)鍵點(diǎn)操作型、專業(yè)決策型、監(jiān)控與平臺(tái)服務(wù)型。關(guān)鍵點(diǎn)操作型適用于集團(tuán)起步階段或復(fù)雜業(yè)態(tài)中的操作項(xiàng)目前端；專業(yè)決策型適用于成熟發(fā)展階段的決策項(xiàng)目；監(jiān)控與平臺(tái)服務(wù)型適用于規(guī)模發(fā)展階段的服務(wù)項(xiàng)目。管控方式分為四種類型，分別是主導(dǎo)操作型、評(píng)審審批型、監(jiān)控型、支持服務(wù)型。主導(dǎo)操作型是直接組織完成；評(píng)審審批型不直接操作，采用上報(bào)審批方式（包括審批、評(píng)審會(huì)、備案等）；監(jiān)控型分為事前、事中、事后的監(jiān)控，事前提出指導(dǎo)意見、預(yù)設(shè)目標(biāo)，事中過程預(yù)警、過程檢查，事后評(píng)估、檢驗(yàn)和審計(jì)；支持服務(wù)型控制方式為業(yè)務(wù)支持、建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)意見等。

2.優(yōu)秀企業(yè)管控模式

萬科的組織設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略導(dǎo)向、平臺(tái)支持、漸進(jìn)有序和風(fēng)險(xiǎn)制衡的特點(diǎn)。根據(jù)城市聚焦與深耕，做實(shí)一線城市公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，總部定位為裁判員，區(qū)域公司是教練員，而城市公司相當(dāng)于運(yùn)動(dòng)員；平臺(tái)支持包括三方面，資源平臺(tái)、專業(yè)支持平臺(tái)、規(guī)范化的營(yíng)運(yùn)管理平臺(tái)；漸進(jìn)有序是指基于發(fā)展階段，總體按照倒三角到正三角，逐步授權(quán)；通過過程考核排名驅(qū)動(dòng)各城市公司發(fā)展，組織設(shè)置強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制的原則，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)制衡的目的。

3.優(yōu)秀企業(yè)管控特點(diǎn)

優(yōu)秀企業(yè)的管控特點(diǎn)包括基于業(yè)績(jī)、結(jié)果為先的結(jié)果導(dǎo)向；基于戰(zhàn)略、自上而下的目標(biāo)先行；基于價(jià)值、關(guān)注成果的管控關(guān)鍵；基于能力、嵌入流程的風(fēng)險(xiǎn)制衡。

4.績(jī)效激勵(lì)匹配

運(yùn)營(yíng)管理還要有激勵(lì)措施匹配，標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理有四個(gè)特點(diǎn)，分別是導(dǎo)向清晰、根植管理、簡(jiǎn)單易行、激勵(lì)有力?？己藘?nèi)容基于公司發(fā)展目標(biāo)自上而下地系統(tǒng)分解，基于企業(yè)管理思想、管控模式的落地實(shí)施需求，多種激勵(lì)方式相結(jié)合，高績(jī)效分享。

三、關(guān)于運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)的幾點(diǎn)思考

1.集團(tuán)管控模式要適配自身發(fā)展階段

每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，借鑒行業(yè)成功做法時(shí)，一定要適配自身發(fā)展階段。與標(biāo)桿企業(yè)相比，數(shù)量眾多的中小型房企還存在較大差距，企業(yè)發(fā)展的活力和動(dòng)力還顯不足，在房地產(chǎn)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)不斷上升的情況下，面臨著規(guī)模擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)防范的矛盾。因此，企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系的建立要循序漸進(jìn)，過于強(qiáng)調(diào)自身特點(diǎn)或者完全照搬標(biāo)桿企業(yè)做法都會(huì)成為企業(yè)成長(zhǎng)的障礙。

2.加強(qiáng)成本管理是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必修課

加強(qiáng)成本管理成了房地產(chǎn)企業(yè)修煉內(nèi)功、提升競(jìng)爭(zhēng)力的必修課。成本管理的流程與制度體系包括目標(biāo)成本管理體系、動(dòng)態(tài)成本管理體系、成本后評(píng)估體系以及責(zé)任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行管理。在實(shí)際操作中，目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中，原則上，每一個(gè)版本的制訂都是在上一版本的指導(dǎo)下進(jìn)行的。在科研階段要進(jìn)行成本的估算，這個(gè)時(shí)候主要是對(duì)投資的可行性進(jìn)行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標(biāo)成本開始逐漸的準(zhǔn)確和細(xì)化，到主體工程施工圖預(yù)算確定后形成最后定稿的版本，施工圖版也是企業(yè)進(jìn)行成本控制的依據(jù)。目標(biāo)成本制訂以后一定要將成本逐項(xiàng)分解到部門，并建立控制的標(biāo)準(zhǔn)，分解后的成本責(zé)任必須納入績(jī)效考核的范疇。

參考文獻(xiàn)

[1]周亮華.淺析房地產(chǎn)企業(yè)如何構(gòu)建有效的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理體系.中國(guó)城市經(jīng)濟(jì)，2011(14).

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

［關(guān)鍵詞］ 企業(yè) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1.企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理概述

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，就是決策者依據(jù)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，為加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、謀求企業(yè)資本均衡與有效流動(dòng)，提高資本運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量和效益，在分析企業(yè)內(nèi)外部理財(cái)環(huán)境對(duì)資本流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資本流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制與評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)管理，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的過程。

它具有如下特征：一是全局性，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以整個(gè)企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對(duì)象，依據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要而制定的。二是動(dòng)態(tài)性，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以隨理財(cái)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而適時(shí)調(diào)整，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程具有連續(xù)性；管理具有循環(huán)性、適時(shí)性；對(duì)象具有權(quán)變性。三是長(zhǎng)期性，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)，要求財(cái)務(wù)決策者以利益相關(guān)者財(cái)富最大化為理財(cái)目標(biāo)，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財(cái)活動(dòng)，制定財(cái)務(wù)管理發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。四是外向性 ，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)可能帶來的機(jī)會(huì)與威脅，增強(qiáng)了對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用

隨著現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和日益成熟，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)從戰(zhàn)略上進(jìn)行財(cái)務(wù)管理關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的提升和持續(xù)發(fā)展。加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的意義具體有以下幾個(gè)方面：

（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力的重要途徑之一。隨著國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的日趨復(fù)雜和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的生存與發(fā)展將面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的高低、財(cái)力大小可以為企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝提供堅(jiān)實(shí)的后盾。加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是使企業(yè)不斷增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理水平，降低營(yíng)運(yùn)成本，提高投資決策的科學(xué)性，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得強(qiáng)有力的手段。

（2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，有利于企業(yè)明確自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，與生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略等共同促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)可能帶來的機(jī)會(huì)與威脅，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的應(yīng)變性，從而大大提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、目前企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題

1.財(cái)務(wù)管理制度與內(nèi)部控制制度不健全

目前大多數(shù)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)不夠，更缺乏優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人才和完善的財(cái)務(wù)管理制度，同時(shí)缺乏一整套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，適合于本公司實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制體系，易造成造成企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真，財(cái)務(wù)核算不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)舞弊現(xiàn)象多，資金利用效率低，、財(cái)務(wù)管理混亂等現(xiàn)象。

2.目前企業(yè)財(cái)務(wù)分析忽視了對(duì)外部環(huán)境的研究分析

財(cái)務(wù)環(huán)境分析是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略得以制定的基礎(chǔ)條件，也是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略能夠成功實(shí)施的保證。企業(yè)的財(cái)務(wù)環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩方面。目前很多企業(yè)都是沿用的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理思想，分析基本上僅局限于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，很少研究外部環(huán)境，因而造成企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)外部適應(yīng)性較差，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力減弱。

3.企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性認(rèn)識(shí)不足

我國(guó)企業(yè)界普遍存在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理思想缺乏、戰(zhàn)略管理部門薄弱、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理技巧低下等問題。目前絕大多數(shù)的企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是完全服從于企業(yè)管理的決策的，在企業(yè)管理中處于從屬地位， 使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的職能作用沒有得到很好的發(fā)揮。

4.企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的配合性較差

企業(yè)職能戰(zhàn)略是由研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等職能部門根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求制定出本部門的目標(biāo)和規(guī)劃,一些企業(yè)的戰(zhàn)略體系中存在著企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略、其他職能戰(zhàn)略整合性和協(xié)調(diào)性差的問題,這使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的管理效果減弱。

三、對(duì)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的建議

鑒于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著突出的作用，由以上分析我們也可以看出企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在實(shí)施中還存在很多的問題，如何更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理, 筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面入手。

1.要進(jìn)一步強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)觀念, 全面推行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

企業(yè)必須以謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的, 以戰(zhàn)略管理為核心管理思想,在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架之內(nèi), 在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上,為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)施創(chuàng)造支持性的環(huán)境，使其能與企業(yè)的其他職能戰(zhàn)略匹配起來, 共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.建立健全企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度與內(nèi)部控制制度

企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況制定一整套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，適合于本公司實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部控制體系，這樣才能為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的全面有效地推行提供根本的制度性的保障。

3.提高企業(yè)的群體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

企業(yè)應(yīng)提高全體員工的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使每個(gè)人在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)都能全面認(rèn)識(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，這樣企業(yè)的員工才能更有效地執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，使企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

4.全面分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境情況, 制定出具有本企業(yè)特色的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與其所處的經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)，與其發(fā)展階段相適應(yīng)。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段應(yīng)采取快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略; 在經(jīng)濟(jì)繁榮階段應(yīng)采取繁榮初期的快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和繁榮后期的穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合; 在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。同時(shí)由于每個(gè)企業(yè)的發(fā)展一般都要經(jīng)過進(jìn)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段, 不同的發(fā)展階段也應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王滿．基于競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究［D］．大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2006（12）

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

[關(guān)鍵詞] 采購 采購管理 供應(yīng)鏈管理 物流管理 物料管理 供應(yīng)管理

采購作為企業(yè)必不可少的一項(xiàng)活動(dòng)，在企業(yè)中的地位日益提升?，F(xiàn)在采購無論從廣度還是深度上都得到了極大的擴(kuò)展，它已滲透到企業(yè)活動(dòng)的方方面面，對(duì)采購進(jìn)行有效的管理會(huì)對(duì)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力做出巨大貢獻(xiàn)。因此，企業(yè)必須重視采購管理。

采購管理最早在西方國(guó)家被提出，已有了比較成熟的理論基礎(chǔ)。我國(guó)對(duì)采購管理的研究雖然發(fā)展的比較晚，但已有大量的學(xué)者作出了相關(guān)研究。然而，我國(guó)企業(yè)中的采購管理沒有跟上研究的步伐，有許多企業(yè)的采購管理還停留在傳統(tǒng)水平上。本文基于國(guó)內(nèi)外學(xué)者的相關(guān)研究，對(duì)采購管理的內(nèi)涵及相關(guān)概念進(jìn)行述評(píng)，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)采購管理的發(fā)展盡微薄之力。

一、采購管理發(fā)展歷程

從全球范圍來看，對(duì)采購管理的研究已有一百多年的歷史。在這個(gè)漫長(zhǎng)的歷史過程中，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，采購管理的職能也發(fā)生了演變?？偟膩砜?，采購管理的職能主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的變遷：文書階段、交易階段、戰(zhàn)略階段。在文書階段，也就是第一次世界大戰(zhàn)（1914年～1918年）之前，大多數(shù)企業(yè)主要把采購職能當(dāng)作一種文書活動(dòng)。這一時(shí)期沒有真正意義上的采購管理，采購職能完全出于一種被動(dòng)的地位，被動(dòng)的去完成企業(yè)已決策好地與采購相關(guān)的文書性工作。此后，采購管理進(jìn)入交易階段，這一階段大約經(jīng)歷了從1940年～1990年50年的時(shí)間。在這一階段內(nèi)，采購職能在企業(yè)中的地位不斷提升，很多企業(yè)意識(shí)到采購對(duì)于高層管理的作用，把首席采購官等關(guān)鍵采購人員提升到最高管理層，也開始從戰(zhàn)略的角度來考慮采購職能。但這一階段的采購主要關(guān)注的還是采購自身的交易，并沒有把采購戰(zhàn)略融入到企業(yè)戰(zhàn)略中。20世紀(jì)90年代以后，越來越多的研究人員開始從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來研究采購管理，采購職能從以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)職能發(fā)展到以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略職能，采購戰(zhàn)略開始融入到企業(yè)戰(zhàn)略中來。

二、采購及采購管理內(nèi)涵評(píng)析

在采購管理職能變遷的過程中，采購和采購管理的內(nèi)涵也發(fā)生著變化。目前對(duì)采購和采購管理的概念并沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，學(xué)者們通常從不同的角度來定義。下面分別對(duì)采購及采購管理的內(nèi)涵進(jìn)行評(píng)析。

1.采購內(nèi)涵評(píng)析

對(duì)于采購，有廣義和狹義之分。從狹義上看，有些學(xué)者將其簡(jiǎn)單定義為“以購買的方式，由買方支付對(duì)等的代價(jià)，向賣方獲取物品的行為過程，在這個(gè)過程中發(fā)生了所有權(quán)的轉(zhuǎn)移?！边@種定義方式有些籠統(tǒng)，并沒有將企業(yè)采購與普通的購買區(qū)分開來；還有的學(xué)者將其定義為“以最能滿足企業(yè)要求的形式為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、生存和主要及輔助業(yè)務(wù)活動(dòng)提供從外部引入產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)和信息的活動(dòng)（Van Weele, 2000年）。這種定義站在企業(yè)的角度，將企業(yè)采購與普通購買區(qū)別開來，指出了企業(yè)采購的目的與范圍。從廣義來看，學(xué)者將采購定義為企業(yè)中一系列活動(dòng)所形成的過程，這些活動(dòng)包括購買、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、接收、進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)及廢料處理等。這種廣義的定義與某些文獻(xiàn)中對(duì)采購管理的定義相類似。

2.采購管理內(nèi)涵評(píng)析

對(duì)于采購管理，不同的學(xué)者也是從不同的角度給出了多種定義。基于傳統(tǒng)采購管理的一個(gè)定義是“5R”管理，即企業(yè)為了達(dá)到生產(chǎn)或銷售計(jì)劃，從合適的供應(yīng)商那里，在確保合適的品質(zhì)下，在合適的時(shí)間，以合適的價(jià)格，購入合適數(shù)量的商品所采取的管理活動(dòng)。這種定義將采購管理的主要目標(biāo)定位在維持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和降低成本上，沒有體現(xiàn)出從戰(zhàn)略的高度來關(guān)注采購管理。

有的學(xué)者從采購管理的其他目標(biāo)出發(fā)，給出了不同的定義，如將目標(biāo)定位在消費(fèi)者需求上，給出這樣的定義：在全球和動(dòng)態(tài)環(huán)境中，通過產(chǎn)品、服務(wù)以及供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的革新，來創(chuàng)造、積累、捕捉和滿足終端消費(fèi)者需求，為了達(dá)到這一目標(biāo)，從而制定和執(zhí)行合理的戰(zhàn)略。這樣一種經(jīng)營(yíng)管理過程，即是采購管理（Harland, 1999）；或?qū)⒛繕?biāo)定位在供應(yīng)商管理上，這樣來定義采購管理：采購管理，即優(yōu)化采購基礎(chǔ)，選擇協(xié)調(diào)供應(yīng)商，提升供應(yīng)商績(jī)效，挖掘供應(yīng)商潛力（Gillingham，2003）。

此外，有的定義是從運(yùn)作流程的層面給出：采購管理是計(jì)劃下達(dá)、采購單集成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算等采購活動(dòng)的全過程。對(duì)采購過程中，物流運(yùn)動(dòng)的各環(huán)節(jié)狀態(tài)，進(jìn)行嚴(yán)密跟蹤、監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)采購活動(dòng)執(zhí)行過程的科學(xué)管理。這種定義羅列出采購管理涉及的一系列活動(dòng)，比較適用于傳統(tǒng)的采購管理，體現(xiàn)不出采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。

為了從戰(zhàn)略的高度來理解采購管理，可以這樣來定義：采購管理是計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)價(jià)和控制采購戰(zhàn)略的一種過程，在這個(gè)過程中，執(zhí)行采購決策，指導(dǎo)所有的采購活動(dòng)，利用企業(yè)能力范圍內(nèi)存在的機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期目標(biāo)。相比較而言，這個(gè)定義更能體現(xiàn)采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。

三、采購管理相關(guān)概念辨析

在采購管理相關(guān)文獻(xiàn)中，出現(xiàn)了一系列與采購管理相關(guān)的概念，如供應(yīng)鏈管理、物流管理、物料管理、供應(yīng)管理。為了清晰地認(rèn)識(shí)各種概念而不產(chǎn)生混淆，下面將對(duì)相關(guān)概念進(jìn)行辨析并分析它們之間的關(guān)系。

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈诋a(chǎn)品的生產(chǎn)和流通過程中，從原材料采購直至最后由銷售網(wǎng)絡(luò)將商品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連接成一個(gè)整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，通過物資的移動(dòng)和信息流的反饋形成一個(gè)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，從而發(fā)揮供應(yīng)鏈中所有企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)提升供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和價(jià)值增值的目的。

物流管理是在指某一系統(tǒng)中，為達(dá)成某一目標(biāo)而對(duì)人員、物資及相關(guān)要素的移動(dòng)過程進(jìn)行計(jì)劃、執(zhí)行和管理的過程。其中，系統(tǒng)是制造功能、運(yùn)輸功能、送貨功能和服務(wù)功能等組合而成的集合體。目標(biāo)是指滿足顧客需求。物流管理是能夠優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品、原材料、信息及其他各種資源的移動(dòng)方式，是實(shí)施高效供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。企業(yè)的物流活動(dòng)通常包括生產(chǎn)物流、銷售物流、采購物流和回收物流，采購物流是企業(yè)物流的重要起點(diǎn)，是企業(yè)物流管理的主要環(huán)節(jié)。

物料管理把物料流動(dòng)看成一個(gè)系統(tǒng)，計(jì)劃、組織、激勵(lì)與控制與采購物料有關(guān)的所有活動(dòng)。它的主要業(yè)務(wù)包括：預(yù)測(cè)物料需求、尋找貨源并獲得物料、把物料引入企業(yè)、按流動(dòng)資產(chǎn)控制物料狀態(tài)。物料管理的目標(biāo)是從整個(gè)公司的角度來解決物料問題，它通過協(xié)調(diào)不同物料的性能表現(xiàn)、提供交流網(wǎng)絡(luò)和控制物料流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)這一目的。物料管理與采購管理具有一定的相似性。

供應(yīng)管理是采購管理發(fā)展到一定階段的一個(gè)代名詞，20世紀(jì)90年代以后，采購管理從以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)職能發(fā)展到以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略職能，人們不再認(rèn)為采購僅僅與供應(yīng)上有直接關(guān)系或僅僅是購買。一些企業(yè)隨之把職能名稱從采購管理改為供應(yīng)管理。供應(yīng)的核心內(nèi)容就是通過采購、使用和運(yùn)輸各種資源為現(xiàn)有客戶和潛在客戶提品或服務(wù)。

四、簡(jiǎn)評(píng)

現(xiàn)階段隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及企業(yè)管理的發(fā)展，采購管理出現(xiàn)了一些新的趨勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略決策中越來越多地考慮到采購，采購管理發(fā)展到戰(zhàn)略層面，而不僅僅是停留在操作的層面。此外，采購中越來越多的使用新技術(shù)，電子商務(wù)在采購管理中的應(yīng)用更加廣泛。在這些新趨勢(shì)下，采購管理被賦予了新的內(nèi)涵，原有的采購及采購管理的概念已不能完全適用于新趨勢(shì)。新趨勢(shì)下需要考慮更多的問題，例如，采購管理發(fā)展到戰(zhàn)略層面，需要更好的理解采購管理的職能邊界，需要考慮與多少供應(yīng)商保持戰(zhàn)略合作關(guān)系等；電子商務(wù)與采購管理結(jié)合后，會(huì)給采購帶來什么樣的影響，采購中如何更好的使用電子商務(wù)等。這些都是采購管理新趨勢(shì)下，新的內(nèi)涵需要考慮的問題。

對(duì)于企業(yè)來說，需要準(zhǔn)確的理解采購及采購管理的內(nèi)涵，及其與相關(guān)概念的關(guān)系，從而更好地進(jìn)行采購管理。而且不同的企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，相應(yīng)的采購管理發(fā)展階段也不同，有的企業(yè)中的采購管理更側(cè)重于操作層面，而有的企業(yè)更側(cè)重于戰(zhàn)略層面，因此可以選用不同的概念為指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]利恩德斯費(fèi)倫,張杰張群譯:采購與供應(yīng)管理．北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2001

[2]張建良:淺談采購管理的新理念．能源技術(shù)與管理，2007，02:119～120

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段范文

在全面人才戰(zhàn)的背景下，吸引、留住人才，成為企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)，由此產(chǎn)生的人力資源管理成為企業(yè)近年來高度關(guān)注的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一。

與此同時(shí)，現(xiàn)代人力資源管理呈現(xiàn)從專注成本到關(guān)注價(jià)值的轉(zhuǎn)變，如果沒有戰(zhàn)略整合人才管理軟件系統(tǒng)的支撐，人力資源部門很難從“支持型人事功能”角色成功轉(zhuǎn)型為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴”，成為價(jià)值創(chuàng)造部門。

近日，東軟集團(tuán)正式推出了“東軟慧鼎戰(zhàn)略人才資本管理系統(tǒng)(TalentBase HCM)”，正是為了幫助企業(yè)解決這些人力資源管理難題。

人力資源管理進(jìn)入轉(zhuǎn)型時(shí)代

跨國(guó)企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷了勞動(dòng)人事管理、戰(zhàn)略人力資源管理、戰(zhàn)略人才管理幾個(gè)階段后，已跨入到最新一代的戰(zhàn)略整合人才資本管理時(shí)代。而中國(guó)企業(yè)的人力資源管理模式擁有其獨(dú)特性：同一時(shí)空不同的發(fā)展階段并存，大部分企業(yè)正經(jīng)歷從第二代到第三代的快速轉(zhuǎn)型時(shí)期。

據(jù)悉，TalentBase HCM在設(shè)計(jì)之初，便融入了中國(guó)特色、完全支持人才差異化戰(zhàn)略、基于能力的全部四代人才資本管理e化解決方案，將人才供應(yīng)鏈、組織能力建設(shè)、高績(jī)效組織、高效員工關(guān)系以及核心人力資源五大板塊合為一體，且擁有人才資本效能檢測(cè)系統(tǒng)，能夠充分滿足企業(yè)未來5～10年人力資源發(fā)展的需要。

整合人才、戰(zhàn)略與執(zhí)行

據(jù)介紹，TalentBase HCM人才供應(yīng)鏈管理由組織管理、職務(wù)職位管理、人才招聘、繼任管理等部件構(gòu)成。支持外招與內(nèi)建兩大人才供應(yīng)舉措，幫助企業(yè)構(gòu)建健康的人才供應(yīng)生態(tài)鏈。

核心人力資源管理則能夠幫助企業(yè)建立統(tǒng)一、穩(wěn)定、準(zhǔn)確的人力資源信息平臺(tái)，更好的梳理、規(guī)范、優(yōu)化人力資源工作流程，提高HR數(shù)據(jù)的可靠性、完整性、安全性和共享性。提高人力資源工作質(zhì)量和效率，合理管控，提供實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的決策支持。

組織能力管理板塊能夠幫助企業(yè)體系化地提升關(guān)鍵組織能力和業(yè)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)力，最終確保經(jīng)營(yíng)成果達(dá)成。

高績(jī)效組織管理由戰(zhàn)略績(jī)效管理、人才資本積分卡組成。戰(zhàn)略績(jī)效管理是連接戰(zhàn)略與結(jié)果的橋梁，是戰(zhàn)略整合人才資本管理系統(tǒng)的中樞與關(guān)鍵，能夠幫助企業(yè)更好地鏈接人才流程與商業(yè)戰(zhàn)略流程，暢通企業(yè)戰(zhàn)略管理、人才戰(zhàn)略管理兩大循環(huán)，打造卓越的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與組織執(zhí)行力。

TalentBase HCM的高效員工關(guān)系管理包含勞動(dòng)合同/協(xié)議管理、員工調(diào)查（滿意度、敬業(yè)度等）管理、員工溝通管理、員工獎(jiǎng)懲管理等四個(gè)組件，從而為人力資源部門創(chuàng)造價(jià)值。

人力資本衡量大師Jac Fitz-enz曾說過：“缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，就無法衡量人力資源管理與開發(fā)的有效性；沒有數(shù)據(jù)，我們就只會(huì)武斷地解決問題?！?TalentBase HCM的人才資本報(bào)告與分析e化解決方案建立在戰(zhàn)略整合人才資本管理系統(tǒng)平臺(tái)上，專門提供高結(jié)構(gòu)化的、常規(guī)度量與戰(zhàn)略度量型報(bào)告與分析，為用戶提供實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的人才資本決策分析報(bào)告，充分挖掘系統(tǒng)內(nèi)海量數(shù)據(jù)的價(jià)值，為企業(yè)戰(zhàn)略與人才資本決策大提速。

新一代特色為中西合璧